Способи побудови ефективних організаційних структур. Методи проектування організаційних структур управління. Типи структур і їх Харатеристики

Найчастіше організаційні структури створюються самим апаратом управління з орієнтацією нема на наукові рекомендації, а перш за все на власні інтереси. Зарубіжні дослідження в цій області відображають переважно досвід роботи ефективно діючих підприємств в умовах ринкової економіки і можуть розглядатися тільки як деякі орієнтири для організації управлінських робіт в умовах перехідної економіки. В даний час стало очевидним, що ефективне управління, засноване на використанні прогресивних організаційних систем і структур, стає чи не головним інструментом забезпечення конкурентоспроможності виробничої організації.

Проблеми формування, вдосконалення, раціоналізації організаційних структур діючих промислових підприємств, Гостро стоять на порядку денному, вирішуються з позицій різних методів їх побудови. Універсального методу формування організаційних структур управління не існує. Кожному з відомих методів притаманні межі застосування, і жоден з них окремо не відповідає в повній мірі завданням забезпечення розвитку системи управління виробничої організації в ситуації динамічно мінливого зовнішнього середовища. Оргпроектірованіе на вітчизняних підприємствах здійснювалося на основі наступних основних підходів: нормативно-функціональний, функціонально-технологічний і системно-цільовий.

Нормативно-функціональний підхід,розроблений НДІ праці Держкомпраці СРСР, свого часу мав найбільше поширення і був покладений в основу ряду методичних рекомендацій по формуванню типових структур апарату управління. Класифікація функцій управління і розробка на її основі типових варіантів організаційних структур дозволяли забезпечити єдиний підхід до визначення складу структурних підрозділів. Регламентація структури і штатів підприємства не враховувала особливості і умови діяльності конкретного підприємства. Потім в результаті пошуку оптимальних рамок типізації була висунута ідея блочного підходу до формування організаційної структури управління, коли типові рішення застосовувалися «не по структурі в цілому, а по окремих її частинах - укрупненим блокам». Кожен блок представляв сукупність органів або ланок, що здійснюють функції відповідної підсистеми.

Схема 7.Критерії ефективності організаційної структури управління

При формуванні блоку оргструктури тепер уже враховувався і перелік факторів, що впливають на величину параметрів блоку. Систематизація і відбір факторів здійснювалися за допомогою експертного дослідження, що включає опитування експертів і статистичний аналіз експертних оцінок. Побудова організаційної структури для конкретного підприємства завершувалося синтезом блоків, що забезпечувало деяку гнучкість системи управління. Загальногалузеві рекомендації передбачали використання для розрахунків 35 функцій. Загальна кількість працівників апарату управління складалося з їх числа за функціями.

Нормативний характер цього підходу, орієнтація на використання вже існуючих організаційних рішень практично виключають його застосування.

Майже паралельно з нормативно-функціональним розроблявся функціонально-технологічний підхід, основи якого досліджувалися С. А. Валуєвим, А. С. Казарновського, С. Є. Каменіцер і ін. Він ґрунтувався на формуванні мережевих моделей, що описують організаційну технологію підготовки та проходження інформаційних документів, які є основою для прийняття рішень і регламентації діяльності підрозділів і співробітників підприємства. Раціоналізація потоків інформації і технології її обробки сприяла ліквідації дублювання в роботі, більш чіткому розподілу повноважень і відповідальності між підрозділами і посадами, економії адміністративно-управлінських витрат і в кінцевому рахунку раціоналізації апарату управління в цілому. Цей спосіб на відміну від попереднього може застосовуватися при створенні нових організацій і для докорінного поліпшення організаційних структур. Серед недоліків відзначаються висока трудомісткість, використання стабільної номенклатури функцій управління, підпорядкованість організаційної структури схемою документообігу, що обмежило сферу його застосування для побудови структур, орієнтованих на виконання повторюваних робіт з досить певної зовнішньої організаційної середовищем. Він мало застосуємо для організацій зі складними і недостатньо детермінованими схемами управління і практично не застосуємо для формування структур, орієнтованих на різного роду нововведення і швидку їх реалізацію.

Потім величезне значення придбав системно-цільовий підхід , Що полягає в побудові структури цілей, закріплення за ними функцій і організаційного їх оформлення. Така структура будується на основі системного підходу до процесів постановки цілей, збору, передачі, отримання та аналізу інформації, формування альтернатив розвитку, вироблення і реалізації рішень і дає можливість прогнозувати організаційні структури управління. Спосіб застосуємо для формування структур управління, які не мають аналогів за сферою своєї діяльності.

У науковій літературі є публікації про розробку універсальної технології побудови організаційних систем, званої проблемним підходом . Сутність підходу, розробленого у Всесоюзному НДІ автоматизації управління в непромислової сфері (ВНІІНС, Москва), полягає в тому, що життєздатність організації та добробут її членів визначаються їх здатністю своєчасно виявляти і вирішувати проблеми. Розробники особливо звертають увагу на неправомірність ототожнення цього підходу з програмно-цільовим. « програмно-цільовий метод (або підхід) орієнтований на рішення добре структуровані проблем, для яких може бути побудовано дерево цілей і визначено відповідний йому комплекс заходів, який реалізує ці цілі, а тим самим і проблему в цілому. Проблемний підхід розрахований головним чином на рішення погано структуровані проблем, для яких не можна побудувати дерево цілей ... Він носить більш загальний характер у порівнянні з програмно-цільовим методом, тому що створюються на основі останнього програмно-цільові системи, звані іноді целереалізующіх комплексами, можуть розглядатися в якості окремого випадку організаційних систем ». На думку автора, неправомірно зміщувати акцент тільки в сторону проблем. Програмно-цільові та проблемно-цільові блоки вирішують свої, погано структуровані завдання в обмежені терміни і в рамках обмежених ресурсів, але проблема вимагає негайної реакції, а діяльність програмно-цільовий групи носить превентивний по відношенню до проблеми характер. Кошти, виділені в рамках проблемного підходу перші три етапи загальної технології побудови організаційних систем - виявлення (виявлення), сортування, дослідження, розробка і впровадження організаційних систем - здійснюються в рамках діагностичного аналізу системи управління, що дозволяє виявити причину збоїв в управлінні і визначити умови їх усунення. Виявлення проблем і зв'язків між ними, встановлення причин їх виникнення, ранжування проблем дозволяють описати систему в термінах проблем, що, в свою чергу, дає можливість побудувати дерево проблем. Тому говорити про універсальну технології побудови організаційних систем, званої проблемним підходом, немає достатніх підстав. Причиною цього є також відсутність чіткого розмежування при формуванні організаційних структур управління між поняттями «підхід» і «метод». Підхід являє собою певну наукову концепцію, в рамках якої розробляються методи, що дозволяють її реалізувати. Виділяють ряд основних методів побудови організаційних структур управління.

блоковий метод розроблений під загальним керівництвом проф. Г. Е. Слезінгер. Метод досі використовується для проектування окремих блоків організаційних структур. Застосування його загрожує закріпленням застарілих форм управління.

метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які добре зарекомендували себе в організаціях аналогічного типу.

Метод структуризації цілей грунтується на ланцюжку послідовних кроків від визначення і формулювання головної мети підприємства до декомпозиції її на складові частини або підцілі, потім - від цілей до функцій. Характеристика організації як системи в якості ознаки класифікації дає можливість сформулювати функції управління матеріальними, фінансовими і трудовими ресурсами. Зміст процесу управління дозволяє виділити функції планування, організації, регулювання, контролю, обліку і мотивації. Від функцій переходять до складу структурних одиниць, до їх підпорядкованості та встановлення комунікацій. Склад подцелей детермінується необхідним для її досягнення набором ресурсів. В результаті повторюється процедури декомпозиції утворюється ієрархія цілей, що отримала назву дерева цілей. Діяльність по забезпеченню досягнення кожної мети стає функціональним обов'язком структурної одиниці. Кожен наступний рівень подцелей є засобом реалізації вишерасположенной мети. При вдосконаленні структур управління метод передбачає не тільки вироблення системи цілей організації, а й аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Експертно-аналітичний метод включає діагностичний аналіз існуючої системи управління та вироблення рекомендацій щодо вдосконалення організаційних структур управління на основі висновків експертів. Метод дозволяє узагальнити і реалізувати найбільш передові тенденції в області організації управління.

Метод організаційного моделювання складається в розробці формалізованої організаційної системи за допомогою економіко-математичного моделювання. В даний час немає єдиної класифікації формалізованих моделей. Теоретично найбільш досліджені оптимізаційні моделі, в яких виділяють дві групи: моделі, в яких критерій ефективності оргструктури відображає кінцеві результати діяльності підприємства, і моделі, засновані на використанні непрямих критеріїв ефективності. Метод не отримав поки широкого поширення і значущою практичної реалізації через складність і трудомісткість моделювання структур управління, що не виключає використання його як допоміжний науково-аналітичний інструмент для пошуку, обґрунтування і вибору раціональних рішень щодо формування організаційних структур управління.

Програмно-цільовий метод,на основі якого формуються структури, орієнтовані на прискорену реалізацію програм і проектів. Вони створюються, як правило, на тимчасовій основі, т. Е. На період реалізації проекту, програми, рішення проблеми.

На практиці в основному використовуються методи аналогій і значно менше експертних оцінок. Програмно-цільовий метод набув широкого поширення, і тільки останнім часом розробники оргструктур починають все більше звертатися до методів структуризації цілей і організаційного моделювання, розглядаючи систему цілей організації як основу структуризації. Формування ефективної організаційної структури - результат оптимальної реалізації принципів побудови організаційних структур управління.

При формуванні організаційних структур управління за основу прийняті наступні основні положення:

1. Процес виробництва продукції як комплекс виробничо-господарських операцій по перетворенню матеріально-речових потоків в кінцеву продукцію з заданими властивостями є основою організаційної системи, її базисом. Система управління оперує інформаційним відображенням виробничого процесу, виробляє комплекс реакцій щодо його корегування в напрямку досягнення кінцевих цілей виробничої системи.

2. Під організаційною формою управління розуміється стійка сукупність всіх між- і внутрішньо організаційних зв'язків системи як елемента системи вищого порядку:

зв'язку з керуючими ланками більшої системи (вертикальні інтеграційні зв'язки, держзамовлення, участь в цільових програмах по впровадженню нової техніки, Освоєння нових технологічних процесів, Нових виробів і т. Д.);

зв'язку, що забезпечують інформаційні зв'язки із суміжними системами (наукової, науково-методичного, проектного, інформаційного забезпечення);

інфрасвязей життєзабезпечення: технологічні (потоки продуктів, матеріалів, енергії), економічні, соціальні.

3. Взаємозалежність і взаємодія елементів системи створюють внутрішню структуру прямих і зворотних зв'язків, доцільне функціонування яких визначається рядом параметрів:

вид зв'язку та її напрямок (вертикальні зв'язки підпорядкування або горизонтальні причинно-наслідкового взаємозалежності);

обсяг зв'язку, т. е. скільки інформації можна передавати по лініях прямого і зворотного зв'язку в одиницю часу або в заданий термін;

час, тривалість або період протікання процесу зв'язку;

спосіб здійснення зв'язку.

4. Мета - системоутворюючий фактор системи. При цьому доцільно виділити целезадающій (зовнішній) її аспект, який проявляється у виборі місії (лінії діяльності) організації та целевоспрінімающій (внутрішній) аспект, що враховується при виробленні цілей (див. 4.4). Зовнішня мета є основою реалізації її функціонального призначення в системі більшого порядку, визначає виробничо-господарську спеціалізацію, пріоритетні напрямки розвитку і напрям управлінської діяльності. Внутрішня мета забезпечує досягнення зовнішньої.

5. Ступінь централізації - децентралізації управління є одним з основних факторів, що впливають на ефективність структур управління. У свою чергу, сама ступінь централізації - децентралізації також залежить від численних факторів, які необхідно враховувати при проектуванні структур управління.

6. Централізація призводить до затримки в прийнятті рішень, тому без децентралізації господарська організація може рости тільки до певного рівня. Чим більше ступінь невизначеності в досягненні цілей, тим ступінь децентралізації вище.

7. Створення всередині механічної структури різних форм органічних структур сприяє збереженню керованості і дає можливість забезпечити господарської організації властивості стійкості, маневреності, гнучкості, здатності до оновлення, які неможливо зберегти в рамках якого-небудь одного типу.

8. Культура організації, соціальний розвиток колективу є тією основою, на якій тільки й може визначитися розумна ступінь централізації - децентралізації управління.

9. Менеджмент організації обов'язково повинен використовувати феномен самоорганізації в різноманітних його аспектах.

10. Організаційні зміни не повинні носити революційний характер, так само як і бути безперервними. Неминучість їх повинна бути усвідомлена.

При побудові організаційних структур виділяють три основних етапи:

формування загальної структурної схеми апарату управління (стадія «композиції»);

розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними (стадія «структуризації»);

розробка характеристик і процедур управлінської діяльності (стадія «регламентації»).

Виділена нами перша група принципів, умовно названа «Принципи форми», реалізується в рамках першого етапу побудови. На цій стадії:

формуються базові організаційні елементи, в т. ч. через встановлення стратегічних господарських областей (по продукту, по регіону);

встановлюються організаційно-економічна і організаційно-правова форми;

вибираються кордону організації;

виявляється загальна організація підприємства.

Для формування базових організаційних елементів необхідно складання переліку всіх видів діяльності підприємства, починаючи з видів бізнесу і закінчуючи переліком продуктів, що випускаються і послуг, що надаються. Структурування може здійснюватися за функціональним або об'єктному принципом, коли об'єкт самостійно здійснює всі загальні функції управління. При цьому широко використовуються такі організаційні концепції, як сегментування господарської діяльності, концепція центрів прибутку (доходів, витрат, інвестицій), які дозволяють виділити структурні одиниці, Що володіють високим ступенем вертикальної і горизонтальної автономії, визначити ринкові оцінки їх діяльності (обсяг прибутку, рентабельність і т. д.). Крім окремих виробництв такий автономією можуть володіти забезпечують (заготівельні, інструментальні цехи і т. П.), Які обслуговують структурні одиниці ( інформаційні відділи, сервісні центри засобів обчислювальної техніки і т. п.) - все, що мають замкнуті цикли робіт і можуть бути орієнтовані як на внутрішнього, так і на зовнішнього споживача.

вихідним моментом стадії «композиції» є побудова дерева цілей системи, інформаційною базою якого є діагностичний і прогностичний типи аналізу. Для формування базових організаційних елементів необхідно скласти перелік усіх видів діяльності підприємства, починаючи з видів бізнесу і закінчуючи списком продуктів, що випускаються і послуг, що надаються. стратегічні зони господарювання виявляються на етапі стратегічного планування.

Дуже важливим структурним параметром для компаній, що включають кілька фірм, є встановлення правової форми. Правове оформлення невеликих і середніх господарських організацій не представляє особливих труднощів і регулюється ГК РФ. Як показує закордонна і вітчизняна практика, переважаючою є акціонерна форма господарювання. Певну складність представляє правове оформлення об'єднань підприємств в результаті інтеграційних процесів. Залежно від поставлених завдань підприємства об'єднуються на основі кооперації або концентрації. Цілями інтеграції на основі кооперації (картель, пул, консорціум, господарський союз і ін.) Можуть бути виконання великих проектів, Координація поведінки на ринку збуту продукції, рішення загальних науково-технічних завдань і т. Д.). При цьому підприємства, що входять до такого об'єднання, зберігають свою юридичну самостійність і підкоряються загальному керівництву лише в частині досягнення загальних цілей. Інтеграція підприємств на основі концентрації базується на прямому чи непрямому володінні більшої частини акцій фірм, що входять до такого об'єднання. основними перевагами корпоративної організації господарської діяльності є можливість акумулювання грошових коштів через залучення необмеженого числа інвесторів, мобілізація фінансових ресурсів корпорації і їх концентрація на ключових напрямках діяльності, можливість підвищення ефективності управління за рахунок розробки корпоративної стратегії адаптації до зовнішнього середовища. Якщо об'єднання підприємств не займається виробничо-господарською діяльністю, а тільки тримає частину акцій - це холдинг, основними перевагами якого є висока ступінь децентралізації та стратегічної гнучкості. Горизонтальна, вертикальна концентрація, концентрація на основі диверсифікації, не позбавляючи підприємства юридичної самостійності, формує або рівноправні партнерські відносини, або відносини залежності. Єдиний фінансовий контроль може доповнюватися централізацією функціонального управління (маркетинг, постачання і ін.).

Не менш важливим структурним параметром є межа організації. Питання про межі вирішується в рамках діагностичного і прогностичного аналізів ефективності структур управління, які дозволяють визначити, яка частина діяльності по кожній цілі здійснюється (або буде здійснюватися) самим підприємством, а яка - за його межами. Більшість дослідників дотримується думки, що межа організації не завжди точно і безперечно визначається юридичною нормою і формальною структурою. Для її визначення необхідно чітке уявлення про тих органах і інститутах, які формують його зовнішню організаційну середу, і при її доброзичливому ставленні якась частина діяльності по досягненню мети може здійснюватися за межами організації. Виділення релевантної зовнішнього середовища, визначення меж релевантності зовнішніх факторів дозволяють вирішувати питання про засоби її захисту, одним з яких є створення спеціалізованих відділів або проблемно-орієнтованих структур як реакція на сталий вплив факторів зовнішнього середовища. У зв'язку з цим заслуговує на увагу ідея, висунута О. Моргенштерн і розвинена згодом Г. Саймоном в «Науці про штучне», про існування деякого організаційного ядра. Суть її в наступному:

ядро організації становить сукупність блоків, які забезпечують виконання основної функції організації;

ті блоки, які не впливають так чи інакше впливають на основну функцію організації, є приставками до ядра;

ядро, яке має необхідну кількість і склад приставок, забезпечує високий рівень організаційної діяльності;

при подібних характеристиках структури виробництва і управління їх з'єднання через ядро \u200b\u200bі приставки може бути різним і приводити до різного господарського ефекту;

проблема полягає в виявленні ядра і визначенні найбільш ефективною в даній ситуації комбінації приставок;

для зростаючої системи ефективна відносно велика расчленяемость (через децентралізацію або збільшення числа приставок), а для сжимающейся - велика монолітність.

Встановлення загальної організації, в свою чергу, розчленовується на три приватні проблеми:

розчленування основного завдання підприємства на окремі, відносно великі частини з відповідною прив'язкою виробничих одиниць;

розробка загальної органіграми;

визначення найважливіших координаційних інструментів на рівні підприємства.

В рамках першого етапу побудови (стадія «композиції») структурування проводиться за багатьма параметрами, але перевагу надають функціональним його аспектам, а членению за ринковими об'єктів, в першу чергу по товарах і регіонах. Принцип раціонального поєднання централізації - децентралізації на цьому етапі реалізується через так звану федеративну децентралізацію, коли автономної одиниці повноваження передаються по всім областям її діяльності (надання більшої автономії підрозділам фірми шляхом створення дивізіональних структур, орієнтованих на продукт або регіон, виявлення можливості розміщення та розвитку дублюючих підрозділів і виробництв для залучення внутрішньофірмової конкуренції). Відомо, що без децентралізації підприємство може рости тільки до певного рівня. Автономні децентралізовані підрозділи, якщо розміри організації дають можливість їх виділення, утворюють деякий конгломерат, сприйнятливий до нововведень.

Організаційна структура повинна забезпечувати вибір вектора руху через механізм визначення мети й скоординоване цілеспрямоване функціонування елементів системи через механізм целедостижения на базі використання професійного потенціалу кваліфікованих фахівців. Цілепокладання - вирішальний елемент будь-якої концепції діяльності, що визначає всі основні аспекти її будови. На стадії «композиції» метод структуризації цілей використовується для постановки субцелей для самостійних елементів інтегрованих корпоративних структур або структурних підрозділів, відділень, цехів, виробничих ділянок. Розробка корпоративної і дивізіональних стратегій дозволяє визначитися з ресурсним забезпеченням субцелей. Таким чином реалізується принцип ув'язування цілей і ресурсів, який вимагає свого втілення на різних ієрархічних рівнях і етапах побудови. Принцип економічності організаційної системи управління реалізується через оптимізацію відносини мінімальна надмірність - економічність. Вибір ефективної структури є пошук компромісу між необхідним рівнем надійності, що забезпечує працездатність організації, і мінімальної надмірністю (економічністю).

Дерево показників ефективності дозволяє здійснити постановку головної мети, субцелей, ключових цілей підсистем виходячи з сукупності критеріїв і рамкових господарських умов. Зміна лінії діяльності, умов функціонування змінює склад проблем і коло факторів, що впливають на ефективність функціонування та розвитку організації і, як наслідок, впливає на структуру функцій: якісь функції деталізуються аж до відокремлення в окремі, самостійні, якісь укрупнюються. це область другого етапу побудови– стадії «структуризації» і дії структурно-функціональних принципів формування організаційних структур управління. На даному етапі принцип раціонального поєднання централізації - децентралізації реалізується через так звану функціональну децентралізацію, яка передбачає передачу повноважень відповідно до функціональної спеціалізацією. Деякі функції є типовими для будь-якої господарської організації і присутні у всіх областях виробничо-господарської діяльності. Склад загальних функцій управління є основою моделювання.

Мета завжди становить перший, вихідний етап процесу управління як діяльності, спрямованої на її реалізацію. Ця діяльність може розглядатися в тимчасовому (стадії процесу управління: підготовка, вироблення рішення, організація виконання, контроль за його реалізацією, оцінка результату) і в просторовому аспектах (поділ на функціональні блоки). Часовий аспект процесу управління забезпечується сукупністю правил, алгоритмів прийняття рішень і виробленням керуючого впливу, що називається механізмом управління , який в кінцевому рахунку і визначає його ефективність. Просторовий аспект процесу управління реалізує функціональні відносини в організаційній структурі, які ставлять за мету. Підсумком цих відносин є відокремлення елементів або стадій процесу керування. Таким чином, процес управління визначає як основні характеристики структури системи управління, що відображають вимоги закономірностей управління, так і особливості окремих ланок структури і їх зв'язків. Структура і функції управління знаходяться між собою в діалектичному єдності. Певної функції управління завжди відповідає певний структурний підрозділ і, навпаки, за кожним елементом структури управління закріплюється певна функція або група управлінських функцій. Особливості процесу управління безпосередньо пов'язані з характеристиками структури системи управління. Динамічність, стійкість і безперервність процесу управління вимагають оптимального рівня його централізації. Складні багаторівневі структури не забезпечують перерахованих вище властивостей процесу управління, що призводить до природного бажання спростити їх, але прості системи не володіють достатньою різноманітністю, щоб адекватно реагувати на численні і різноманітні впливи зовнішнього середовища. Особливості циклу процесу управління по основних групах управлінських рішень впливають на величину ланок і їх організаційне становище. Тому оптимальною може вважатися така структура, яка забезпечує систематичну вироблення оптимальних рішень.

На стадії «структуризації» доцільно використання блочного методу, так як кожен блок розроблявся як сукупність взаємопов'язаних ланок, на які покладено виконання функцій однієї з підсистем, що мають цільову орієнтацію. За базовим типам ресурсів (з урахуванням формування їх запасів) була прийнята модель системи управління мінімальної конфігурації з виділенням підсистем (маркетинг, НДДКР, виробництво, фінанси, персонал) і модулів (матеріально-технічне постачання, матеріально-технічне обслуговування, капітальне будівництво). При відомої спільності проблем, які підлягають вирішенню на стадіях «композиції» і «структуризації», остання передбачає розробку організаційних рішень не тільки в цілому по загальних функцій, Але і аж до розподілу конкретних завдань підрозділів в рамках підсистем і модулів, які мають також свою внутрішню структуру.

безпосереднє керівництво виробничою діяльністю здійснює підсистема «виробництво». Характеристики кінцевого продукту (Як наявні, так і прогнозовані, а іноді і створювані), служать підставою для створення технології його отримання, яка, в свою чергу, є основою організації виробництва. Таким чином, підсистема «виробництво» виступає, з одного боку, як керуюча система виробництва, що забезпечує безпосереднє керівництво виробничими структурними підрозділами (виробництвами, цехами), з іншого боку - в порядку реалізації технічної функції як функціональна підсистема, що забезпечує організацію виробництва відповідно до вимог технології. Перша - утворює блок «лінійне керівництво», призначення якого - безпосереднє управління виробництвом, регулювання кількісних і якісних (розвиток господарських зв'язків, інтеграція) відносин між елементами виробничого процесу. Сутнісну основу цього блоку складає оперативне управління виробництвом. Для керування технологічною підготовкою виробництва і його технічним обслуговуванням виділяється блок «технічне керівництво».

Виділення базових блоків дозволяє перейти до визначення структури кожного блоку, розрахувати чисельність працівників в ньому з урахуванням норми керованості, єдності підпорядкування, рівноваги прав і відповідальності.

Етапи проектування на рівні базових блоків можна систематизувати, це:

плани організації (план збуту, виробничий план, план матеріально-технічного постачання, фінансовий план, організаційний план і т. д.);

складання переліку трудових операцій, що підлягають виконанню для забезпечення досягнення цих планів;

угруповання ідентичних трудових операцій;

визначення необхідного ступеня централізації - децентралізації всередині блоку за принципом: чим більше ступінь невизначеності в досягненні цілей, тим вище рівень децентралізації діяльності;

кількісний і якісний розрахунок потреби в персоналі;

стратифікація (виділення рівнів управління);

покладання відповідальності за виконання трудових операцій на конкретну особу;

забезпечення інтеграції і взаємодії як самих блоків, так і їх елементів найбільш економічним і оперативним способом.

Перелік основних завдань, що вирішуються в рамках виділених блоків і модулів, при всій унікальності господарських організацій досить стабільний. Перехід системи в новий стан (якісний стрибок) зажадає змін (доповнень, суміщень, ліквідації непотрібних) в складі спеціальних функцій, що призведе до зменшення (збільшення) числа структурних елементів, зміщення їх спеціалізації. Особливо важливо на цьому етапі приділити уваги не виділення окремих специфічних функцій за принципом самодостатності, а зрозуміти, для вирішення яких завдань виділяється ця функція. Дисфункції розвиваються якраз тоді, коли структура перестає відповідати змісту функцій, втрачає гнучкість, втрачає результативність. Елементи блоку (служби, відділи, бюро і т. Д.), Які за здійснюваним ними функцій, слід додатково класифікувати по об'єктах управління. Так, планово-економічний відділ може включати групи планування витрат, прибутку і т. Д.

на стадії «структуризації» впорядкованість і узгодженість функцій і структури господарської системи (як діючих, так і новостворених) забезпечується дотриманням структурно-функціональних принципів. Традиційно больовими точками вважаються ті, де витрати на функціонування високі і не відповідають ні ролі цього блоку (модуля) для системи управління, ні якістю виконання ним функції, так як розвиваються дисфункції вимагають додаткових витрат на якісне виконання функції. При цьому дисфункції усуваються, а додаткові витрати тільки тимчасово підвищують результативність блоку (модуля), зменшуючи його гнучкість.

Головним завданням формування структурних параметрів блоків (модулів) є об'єднання різних спеціальних функцій управління з однорідними групами проблем, виявлених в результаті діагностичного аналізу. Можлива ситуація, коли рішення виявленої проблеми потребують побудови самостійного елементу структури. Завершальним етапом визначення складу оргмодулей є агрегування функцій всередині кожної підсистеми (блоку, модуля) і виділення елементів (служб, відділів, посадових осіб), що забезпечують їх реалізацію на основі обсягів робіт, норми керованості і граничних витрат на утримання апарату управління.

До основних нормативам організаційного проектуваннявідносяться [на основі 108, с. 68 - 69]:

а) параметри, що характеризують ієрархію управління:

кількість рівнів лінійного управління, величина якого залежить від характеристики керованого об'єкта;

кількість рівнів функціонального управління, величина якого залежить в основному від чисельності персоналу в апараті управління;

частка лінійних керівників в чисельності управлінського персоналу, яка залежить від виробничої структури керованого об'єкта (зі збільшенням числа структурних підрозділів зростає кількість лінійних керівників);

норма керованості, під якою розуміється кількість працівників, безпосередньо підпорядкованих одному керівнику (інтервал зміни кількісної характеристики параметра - 7 ± 2, а конкретна величина залежить від складності та оперативності прийнятих рішень);

б) ступінь централізації механізму управління, яка характеризується:

коефіцієнтом централізації функцій управління;

коефіцієнтом централізації управлінських рішень (інтервал зміни кількісних характеристик коливається в дуже широких межах - від повного усунення в прийнятті управлінського рішення до повної участі). Чим вище ступінь централізації повноважень, тим більше величина кількісної характеристики параметра.

Характер передачі повноважень дуже сильно залежить від того, по лінії яких функцій вона здійснюється. Так, в області виробництва відбувається широка передача повноважень, але децентралізація здійснюється під контролем; збут частіше за інших функцій стає об'єктом децентралізації. фінанси являють собою найбільш сприятливий грунт для централізації відповідальності. Відносно управління персоналом рішення повинні бути більш гнучкими. Але такі аспекти, як висновок колективних договорів, Система оплати праці, оцінки персоналу, повинні бути централізовані. Бухгалтерська та статистична звітність вимагає як централізації, так і децентралізації. Централізація зручна для вищого керівництва підприємства, але вона ускладнює проведення ефективного контролю результатів діяльності з боку керівників проміжних ланок. В області закупівель має місце і централізація, і децентралізація, в залежності від ситуації, що склалася.

Крім того, в якості нормативного матеріалу можуть використовуватися:

типові структури управління;

стандартні переліки функцій управління структурними підрозділами.

Етап агрегування функцій закінчується процедурою визначення зон відповідальності організаційних ланок, що входять до складу підсистем, блоків, модулів, за реалізацію видів діяльності і функцій. це метод проекції,який має широку сферу застосування в раціоналізації менеджменту фірм і дозволяє систематизувати, виявляти і відображати структурні зв'язки однієї групи елементів з іншого. За основу може бути прийнята таблиця, в якій по горизонталі - список організаційних ланок структури управління, об'єднаних в підсистеми і модулі, а по вертикалі в рядках таблиці - основні процедури управління. Матриця організаційних проекцій в компактній формі фіксує інформацію про те, хто і що робить в організації.

Перелік основних процедур може бути визначений на основі розробок В.С. Рапопорта і Кибанова А. Я.. У нього включені: дослідження та прогнозування розвитку; дослідні та дослідно-конструкторські розробки; перспективне і поточне техніко-економічне планування; раціоналізація, винахідництво і патентознавство; збутова діяльність; матеріально-технічне постачання; зовнішня кооперація і комплектування; конструкторська підготовка виробництва; техніко-технологічна підготовка виробництва; інструментальна підготовка виробництва; ремонтне обслуговування виробництва; енергетичне обслуговування виробництва; стандартизація; метрологічне забезпечення виробництва; транспортне обслуговування виробництва; механізація і автоматизація виробництва; технічний контроль і випробування; оперативне регулювання і диспетчеризація виробництва; організація праці та заробітної плати; нормування; управління фінансовими ресурсами; облік і звітність; економічний аналіз; управління персоналом; управління якістю продукції; охорона праці; управління ремонтом і експлуатацією будівель і споруд; управління капітальним будівництвом; правове забезпечення; інформаційне забезпечення управління; забезпечення технічними засобами управління; забезпечення регламентує документацією; господарське забезпечення управління; діловодство і зв'язок; сервісне обслуговування; безпеку; утилізація; охорона довкілля і природокористування.

Метод проекції дозволяє перевірити повноту реалізації функцій управління, виявити функції, не виконуються в даний момент, раціонально розподілити повноваження і відповідальність на всіх етапах прийняття та реалізації рішень між ієрархічними рівнями і ланками, закріпити найбільш доцільні стійкі зв'язки, забезпечити єдність заходів при розробці оргме-ханізм досягнення цілей.

Після визначення складу підсистем, блоків, модулів розробляється їх внутрішня структура, яка може бути охарактеризована функціональних і ресурсних параметрів. До основних функціональних параметрів належать:

цільова орієнтація підсистеми, блоку, модуля;

перелік функцій, реалізацію яких він забезпечує;

статус (відділ, бюро, група, посадова особа);

права розпорядження і відповідальність;

система організаційного взаємодії зіншими блоками по кожній функції управління;

інформаційна база, необхідна для вирішення завдань організаційного блоку;

технологія отримання, переробки, використання, зберігання та передачі інформації;

нормативи витрат на утримання апарату управління;

нормативи співвідношень категорій працівників;

професійно-кваліфікаційний рівень;

організаційно-технологічне забезпечення.

Розрахунок чисельності працівників кожного блоку починається з нижнього рівня управління виходячи з обсягу оброблюваної інформації. Зумовлюючи завдання конкретних працівників, коло їх прав і обов'язків, умови трудової діяльності, структура блоку є формою підтримки цілеспрямованого і скоординованого використання професійного потенціалу кваліфікованих фахівців. Визначаючи місце і роль кожної посади в системі управління фірмою, необхідно забезпечити їх гармонізацію для ефективного виконання загальних цілей.

На стадії «структуризації» виділяються програмно-цільові блоки. Ця стадія має дуже велике значення, оскільки саме на ній здійснюється ув'язка основних організаційних перетворень зі стратегіями економічного, технічного та соціального розвитку підприємства.

Виявлення основних блоків господарської організації, визначення їх ієрархії і зв'язків дозволяють перейти до наступної стадії - стадії «регламентації». Найбільш поширена лінійно-функціональна структура взагалі не може забезпечити процес управління без чіткої системи регламентації менеджменту.

Основним структуроутворюючих документом організації є Положення про організаційну структуру,яке включає наступні розділи:

види діяльності (продукти, послуги, види бізнесу);

перелік підсистем, блоків і модулів із зазначенням їх статусу (відділ, бюро, група і т. д.), цільовою орієнтацією по якомусь критерію і переліком функцій, реалізацію яких він забезпечує;

положення про автономні підрозділах, підсистемах, модулях;

посадові обов'язки;

організаційна структурна схема (органіграма);

штатний розклад.

Положення про організаційну структуру - це один з головних системоутворюючих внутрішньофірмових документів. Посадові обов'язки можуть бути замінені карткою кваліфікаційної характеристики робочого місця. З огляду на значення культури організації, можуть бути розроблені Положення про персонал і Кодекс ділової етики.

Формування організаційної структури управління відноситься до числа найважливіших стратегічних рішень, прийнятих керівництвом підприємства. Розробляючи концепцію структурних перетворень, необхідно враховувати основні принципи, що лежать в основі організаційних схем підприємств.

Принцип, як поняття, означає «основне вихідне положення якої-небудь організації», це також «основа пристрої», в даному випадку ГСУ. Сукупність принципів побудови організаційної структури управління повинна відображати, з стій боку, головні вимоги до неї, а з іншого - основні правила її пристрою. Узагальнюючи безліч підходів, яке існує в науковій літературі при формулюванні принципів побудови ОСУ, можна виділити наступні основні принципи.

1. Принцип цільової орієнтації на кінцевий результат. Необхідна роль організаційної структури управління в досягненні цілей забезпечується за допомогою встановлення прав і відповідальності кожного управлінської ланки за досягнення поставлених перед ним завдань. При цьому необхідно, щоб виконання завдань, покладених на всі ланки нижчого рівня, забезпечувало повне досягнення мети, що стоїть перед вищим рівнем управління.

2. Принцип функціонального поділу і спеціалізації управлінської праці. Виходячи з цього принципу, необхідно створювати підрозділи окремо по функціям, не допускаючи об'єднання різнорідних функцій управління в одному підрозділі. Цей принцип передбачає також встановлення меж між лінійним і функціональним керівництвом. Лінійне керівництво повинно здійснювати управління безпосередньо виробництвом,

функціональне - надавати йому технічну допомогу, забезпечувати інформацією, практичними рекомендаціями.

При реалізації принципу спеціалізації необхідно в той же час уникати надмірно вузького, дрібного розмежування діяльності структурних підрозділів, оскільки це веде до надмірного обсягу координаційної роботи, подовженню ієрархії і, як наслідок, неузгодженості цілей управлінських ланок.

3. Принцип єдності розпорядництва і персональної відповідальності. Він виключає подвійність підпорядкування і можливість отримання суперечливих вказівок. Цей принцип виключає також одночасне керування одним керуючим ланкою двома об'єктами, з яких один є частиною другого.

4. Принцип раціональної керованості. Він полягає у визначенні кількості підлеглих, якими може ефективно керувати одна людина, тобто у встановленні норми керованості (зазвичай три-сім чоловік, підпорядкованих одному головному керівнику і 20-30 робочих, підпорядкованих майстру). Неодноразово пробували точно визначити, скількома людьми можна ефективно керувати одна людина. Число, яке називають різні автори, варіює в межах від трьох до приблизно п'ятнадцяти. Через величезного розмаїття умов і проблем координації не одна зазначена величина не може вважатися правильною відповіддю при будь-яких обставинах.

Розумне в своїй основі прагнення до обмеження норми керованості може увійти в суперечність з вимогою мінімального числа рівнів управління, тому що перше обмеження веде до подовження ієрархічної градації. У кожному конкретному випадку при встановленні норми керованості необхідно враховувати такі фактори як утриманці і однорідність виконуваних робіт, залучення керівників в роботу в якості фахівців; частота виникнення нових проблем; ступінь стандартизації процесів управління: здатності, ініціативність, досвід підлеглих.

5. Принцип регламентації оргструктури. Передбачає необхідність розробки нормативних регламентуючих документів, що виключають довільне тлумачення обсягу прав і міри відповідальності, підпорядкованості підрозділів і окремих працівників.

Як справедливо підкреслюється в загальногалузеві науково-методичних рекомендаціях, важливо чітко визначити коло питань, при вирішенні яких необхідна жорстка, цілеспрямована регламентація, відокремивши їх від питань, де замість такої регламентації потрібні рекомендації, що допускають свободу вибору, творчого пошуку рішень, стосовно до конкретних умов. Таким чином, при всій важливості регламентації в організаційній діяльності, до неї не можна підходити однозначно і спрощено, вважаючи посилення регламентації тільки благом і не враховувати можливість її негативних наслідків. Так, помилково буде прагнення розробити докладні схеми розподілу повноважень, посадові інструкції, Керівництва по виконанню робіт для сфер діяльності пов'язаних з виявленням і вирішенням неповторяющихся завдань, високою питомою вагою творчих рішень, великим значенням досвіду і кваліфікації фахівців (наприклад, для служби маркетингу). В останньому випадку доцільно регламентувати формулювання цілей і завдань, а не самі дії по їх виконанню.

Більшість з вищеназваних принципів і близькі до них, такі як принцип єдиноначальності, раціонального розподілу функцій, рівності і відповідальності, обмеженого діапазону, контролю, регламентації і ін., Іноді називають «універсальними принципами побудови організаційної структури управління», запропонованих «класичною школою організації». Найбільш відомим представником їхньої теоретичної розробки був А. Файоль, який пов'язував поняття раціонального, наукового управління з можливістю гранично упорядкувати і регламентувати організацію, досягти стабільності в діяльності господарських одиниць головним чином, за допомогою адміністративних методів в ієрархічних структурах. З часу визнання і поширення такого концептуального підходу в управлінській думці відбулося ряд великих проривів, кожен раз давали підставу критичного переосмислення універсальності вказаних принципів так званої класичної адміністративної школи. Серед найбільш значних концептуальних підходів до управління, що з'явилися пізніше під впливом досягнень інших пов'язаних з управлінням наук (психології, соціології, теорії систем, кібернетики), виділяють наступні:

Підхід з точки зору людських відносин (1930-1950гг. Е. Мейо, А, Маслоу та ін.);

Підхід з точки зору науки про поведінку (1950 р.- по теперішній час К.Арджіріс, Д. Мак-Грегор та ін.);

Підхід з точки зору кількісних методів (1950 р.- по теперішній час);

Системний підхід (кінець 1950 року - по теперішній час);

Ситуаційний підхід (кінець 1960-х років - по теперішній час).

Не зупиняючись на характеристиці сутності вищевказаних підходів до управління, важливо в той же час зазначити, що під впливом системного і ситуаційного підходів на рубежі 80-х років в американській економіці, наприклад, за висловом Л.І. Євенко сталася «тиха управлінська революція», яка була відзначена переходом до нової «управлінської парадигми». Суть «нової парадигми» складається в певному відході від управлінського раціоналізму класичної школи.

Термін «парадигма» ввів Т. Кун у 1970 році. Відповідно до його визначення, парадигма - це визнані всіма наукові досягнення, які протягом певного часу дають науковому співтовариству модель постановки проблеми і їх рішень.

Згідно ситуаційного підходу до управління все внутрі фірмове побудова системи управління є відповідь на різні за своєю природою впливу з боку зовнішнього середовища і ряду внутрішніх характеристик, зокрема технології виробництва і якості її людських ресурсів. Якщо середовище та технологія відносно стабільні, досить визначені, люди за своїм складом виконавці, а не підприємці і творці, принципи побудови організаційної структури управління адміністративної, класичної школи цілком достатні для побудови ОСУ Однак в міру ускладнення середовища підприємства, підвищення частки спеціалізованої, дрібносерійної продукції, наростання різноманітності її цілей і завдань великого значення набуває пришитий гнучкості в побудові її оргструктури. Він реалізується шляхом створення проектних і матричних структур.

Американські дослідники Д.Грейсон і К. Про Делл, розглядаючи вимоги до ГСУ з позицій нової управлінської парадигми, виділяють наступні принципи створення ефективних організаційних структур:

1. Структурні блоки повинні бути орієнтовані на товари, ринок або споживача, а не на виконання функцій.

2. Базовими блоками будь-якої структури повинні бути цільові групи фахівців і команди, а не функції та відділи.

3. Необхідно орієнтуватися на мінімальне число рівнів управління і широку зону контролю.

4. Кожен працівник повинен нести відповідальність і мати можливості для прояву ініціативи.

З позицій сучасних поглядів на управління особливо важливе значення надається факторам організаційної культури. тобто сталим в організації цінностей, індивідуальним і груповим нормам поведінки, типам взаємодії. Найбільш ефективно використовують ці фактори японські фірми, але з 80-х років і в інших країнах організаційній культурі стали надавати значення найважливішого управлінського інструменту, що впливає на всі системи управління, в тому числі і побудова її організаційної структури. Так, І. Ансофф, аналізуючи шляхи подолання конфліктів, що виникають через порушення принципу єдності повноважень і відповідальності, характерних для матричних структур, в якості одного з діючих засобів, вирішення суперечностей бачить неформальне взаємодія, засноване "на розділяється всіма спільної відповідальності за глобальний успіх фірми "[15], на загальній корпоративній культурі.

Поряд з посиленням уваги до організаційної культури, в сучасній науці і практиці управління все більшого розвитку отримують різні форми демократизації управління - участі рядових працівників в управлінні, в прибутках, у власності. Відповідно, структура управління може в цьому випадку придбавати демократичний тип, відмінність якого від ієрархічного полягає в тому, що відносини між виробничими і управлінськими підрозділами ґрунтуються не на підпорядкуванні, а на партнерстві. Проміжні ланки лінійного управління при цьому скасовуються, а склад і структура виробничих підрозділів переглядається з урахуванням формування на їх основі підрядних колективів, що працюють на принципах певної економічної самостійності та самоврядування. Принцип максимальної децентралізації в цьому випадку повноважень і відповідальності за прийняття оперативних рішень не виключає, а передбачає централізацію прийняття стратегічних і загальних рішень.

На рис.5.9 приведена схема основних факторів, що визначають організаційну, структуру управління підприємством в сучасних умовах.

Таким чином, при тенденції переходу від авторитарних до демократичних, координаційним принципам керівництва організаційні структури з пірамідальних перетворюються в більш плоскі, з мінімальним числом рівнів між вищим керівництвом і безпосередніми виконавцями, за рахунок чого досягається найкраща зв'язок зі споживачами.

Схема основних факторів, що визначають організаційну структуру управління підприємством

Використання демократичних типів організаційної структури і відповідно колективних форм організації праці висуває більш

Склад і трудомісткість управлінських робіт, методи управління

соціально-психологічні чинники

Міжособистісні та межгруповие відносини в колективі

Кваліфікаційний і., "* I загальноосвітній н рівень працівників (I

Вмяренніе економічні -Фактори

характер економічних відносин хутро<ду -ЭДЩразделениями

Система вання і оцінки діяльності

Система матеріального стимулювання

Організаційно "правова форма і форма власності

Технічні та

організаційні

виробнича структура

Ступінь централізації функції управління

Рівень спеціалізації, кооперації, механізації, автоматизації виробництва високі вимоги до персоналу, так як передбачає залучення працівників у процес прийняття господарських рішень. Позитивний ефект в цьому випадку може бути досягнутий, якщо працівники готові прийняти на себе широкі права і відповідальність. Тобто, і в даному випадку потрібно застосовувати ситуаційний підхід. Розумно впроваджувати нові прогресивні принципи організації поетапно і поступово.

Підводячи підсумок розгляду принципів побудови організаційних структур управління підприємств можна зробити наступний висновок.

Наукою і практикою управління вироблені р перевірені багаторічним досвідом принципи формування ССУ, які проявляються об'єктивно і які необхідно враховувати при виборі напрямків і заходів організаційної перебудови систем управління. Однак кожен з цих принципів можна абсолютизувати і розглядати як універсальний. При виборі конкретних організаційних рішень необхідно керуватися ситуаційним підходом і застосовувати ті принципи, які дозволять досягти цілей організації в даній ситуації. При цьому необхідно також враховувати загальні тенденції та закономірності розвитку організаційних структур і вимог до них.

Найбільш плідно методи організаційного проектування розвиваються на основі системного підходу, що передбачає розгляд характеристик виробничої організації не ізольовано, а в сукупності їх зв'язків і відносин із зовнішнім середовищем, цілями, застосовуваної технологією, персоналом.

Аналіз найбільш поширених наукових концепцій в області вивчення закономірностей побудови і розвитку організаційних структур управління виробничих організацій, в тому числі класичної, біхеаіоральной, ситуаційної та системної концепції, показує, що найбільш просунутим є системний цільовий підхід. Теоретичні основи системного цільового підходу в рамках системної методології досліджувалися в роботах російських вчених економістів: Д, М. Гвіншані, І.В. Блауберг, Л.І. Евемко, Б.З. Мнльнера, В.с. Рапопорта, В М. Садовського та ін.

В рамках цього підходу розглядається як сам зміст, так і процедура побудови структури апарату управління, розробляється методичний апарат пошуку і обгрунтування організаційних рішень. Даний методологічний підхід автори запропонували в якості альтернативного раніше переважно застосовувався дослідно-статистичному, функціонально-орієнтованому Сутність останнього полягала у виділенні стандартних функцій управління і у встановленні на основі статистичних обстежень типових структур, штатних розкладів, нормативів чисельності в залежності від масштабів виробництва (категорії організації) .

Нижчевикладені основні положення системно-цільового підходу дають підставу вважати обгрунтованим застосування даного методологічного підходу в якості бази для формування ССУ і в сучасних умовах. У той же час ринкова переорієнтація обумовлює, на наш погляд, необхідність їх доповнення. Сутність цих нових пропозицій розглянемо після викладу початкового варіанта основних положень системно-цільового підходу, які полягають в наступному:

1. Формулювання кінцевих цілей діяльності як вихідної основи формування організаційної структури. Однак цілі організації (економічні, виробничі, соціальні) є лише одним з факторів проектування оргструктури поряд з розміром організації, вимог зовнішнього середовища, технологічними та іншими факторами (див. Рис. 5.9).

2. Системне розгляд організаційної структури. Воно складається по-перше, у визначенні сукупності дій по досягненню великої кінцевої мети, реалізація яких повинна здійснюватися за допомогою відповідних структурних елементів (підрозділів) По-друге, у встановленні того, яка частина цих дій виконується всередині організації, а яка поза нею, т. е. у встановленні меж організації як відкритої системи. По-третє., В поданні оргструктури, як однієї з визначальних змінних в системі інших взаємопов'язаних змінних організації цілей, середовища, виробничо-технічної основи пепсонят ^

ВЬ1\u003e персоналу ^ поведінки

керівників, неформальної структури і інших),

3. варіантність-типологічна систематизація принципових характеристик організаційної структури Серед, цих характеристик: тип диференціації структури (лінійно-функціональна, матрична і т.п.); співвідношення централізації і децентралізації в прийнятті рішень, склад кадрів за рівнем кваліфікації, стереотипам поведінки. Поєднання таких характеристик дозволяє визначити до якого з узагальнених типів відноситься організація - механістичного, органічного або проміжного між ними.

4. Багатофакторна опенка вимог до підсистеми з боку об'єкта управління та зовнішнього середовища. Мета її полягає в якомога повніше врахування внутрішніх і зовнішніх умов, в яких діє дана система, для адекватного вибору типу і характеристик її структури.

5 Опрацювання організаційного механізму функціонування системи, спрощення. Це означає, що проблема формування структури управління тісно пов'язується з побудовою внутриорганизационного механізму, системою шинування, матеріального стимулювання, інформаційного забезпечення. Такі головні положення системно-цільового підходу, запропонованого вищеназваними авторами монографії Системний підхід до організації управління.

Сказані положення достатня

Досить універсальні, так КЦ підхід до

вибору організаційної структури осушестн ^ »"

всестпппмір. п здійснений з широких позицій і

всебічно. У той же час видається, що нові великі завдання по

перетворенню організаційних структур управління при переході до ринку вимагають особливого виділення ряду спеціфйческн\u003e; _тов

пов'язаних саме з даними переходом вже на рівні методологічних

підходів. Так, по-перше, у зв'язку з придбанням повної

самостійності та відокремленості підприємств, на відміну від раніше

існуючої "встроенности" їх в сістем-- -

їх в систему галузевого управління

постає проблема нового підходу до пш ^ - -

Це, з одного

підходу до визначення не тільки цілей але і

вироблення власної довгострокової Стегній розвитку. в одной боку, викликає необхідність формування відповідної ^ У-оурь, управління, орієнтованої "а довгострокову перспективу (шляхом створення функціональної служб," Чи профаммного-цільового блоку перспективного розвитку), з іншого. Реал (1, ація виробленої ^^

може привести до зміни спеціалізації, або діверсіфікшіі різних видів інтеграції з іншими господарствами суб'єктами і

т.п., ™ докорінно змінить організаційну структуру управління

підприємством. Таким ол "п"

хакім ооразом, в нових умовах стратегія, поряд з

цілями, пріобретает- значення

"Значення не тільки одного з факторів, а й

вихідної основи формування ССУ.

По-друге, в нових економічних умовах методологічний підхід до формування ОСУ підприємствами повинен враховувати, на наш погляд, чинник полону організаційно-правової форми та форми власності.

Реалізація системно-цільового підходу до побудови і вдосконалення ОСУ здійснюється шляхом застосування різних конкретних методів і їх поєднання. Перш ніж рекомендувати до застосування ті чи інші методи для підприємств, необхідно провести їх класифікацію та дати порівняльний аналіз. В даний час найбільш відомі такі методи формування ССУ. метод структуризації цілей, експертно-аналітичний метод, метод порівняння і аналогій і метод організаційного моделювання. Розглянемо сутність кожного із зазначених методів.

1. Метод структуризації цілей заснований на поданні виробничо-господарської організації як багатоцільовий системи. Він передбачає вироблення системи цілей, включаючи їх кількісне і якісне формулювання, з наступною побудовою та аналізом альтернативних ГСУ, оцінюючи їх відповідність системі цілей. При системно-цільовому підході до формування оргструктур цей метод має особливо важливе значення, тому що з його допомогою реалізується одна з головних ідей даного підходу - регламентація та оцінка діяльності ланок управління (або посадових осіб) але критерієм їх відповідальності за досягнення поставлених цілей, а не виконання певних функцій. Значення такого підходу і методу зростає також в динамічних умовах ринку. У швидко змінюється, невизначеної середовищі будь-яка спроба строго регламентувати функції кожного управлінської ланки призводить до підвищення його інерційності, погіршення пристосовності і, як наслідок, зниження ефективності роботи. Тому використання в якості орієнтира діяльності чітко визначених цілей є засобом розвитку господарської самостійності працівників і ланок апарату управління, що забезпечує гнучкість структури, узгодження формальних і неформальних відносин в організації, тобто ті властивості, без яких в умовах ринку не обійтися.

Розглянутий метод проектування ОСУ полягає у виконанні декількох етапів. Спочатку виконується структуризація цілей по одному з трьох способів: графічного - у вигляді дерева цілей, матричному - у вигляді таблиці, обліковому - за допомогою перерахування та координування цілей. Потім, виходячи зі складу подцелей (завдань), які є засобом або умовою досягнення загальної мети, встановлюється склад функцій управління і управлінських робіт, угруповання яких за певними правилами дає можливість визначити структурні підрозділи. Складається принципова схема розподілу завдань і функцій управління за конкретними управлінськими ланками. На останньому етапі формується внутрішня структура підрозділів і система їх підпорядкованості на всіх рівнях.

До переваг методу, поряд з вищевказаними, можна віднести те, що він не вимагає застосування спеціального інструментарію дослідження, що робить його досить простим в реалізації. Недоліки - у відсутності чітких правил побудови дерева цілей або інших способів структуризації, а також а недостатньому обліку інших факторів (крім цілей), що впливають на формування ОСУ.

2. Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації з тим, щоб виявити специфічні особливості, вузькі місця і проблеми в роботі апарату управління, виробити рекомендації щодо усунення недоліків ОСУ, виходячи з висновку експертів. Метод передбачає діагностичний аналіз існуючої структури управління, проведення опитувань керівників і працівників організації, розробку графічних і табличних описів ГСУ і процесів управління, що відображають рекомендації по кращу організацію цих структур з урахуванням передових тенденцій в області організації управління.

Використання експертно-аналітичного методу обумовлюється недостатнім розвитком кількісних методів аналізу, недоліками нормативної бази. Переваги методу, за умови залучення кваліфікованих експертів, складаються у відносній швидкості отримання результатів аналізу і рекомендацій щодо вдосконалення ОСУ.

3. Метод порівняння та аналогій полягає у використанні при вдосконаленні організації управління елементів механізму управління, структурних форм і рішень, які виправдали себе на практиці в організаціях з подібними умовами функціонування. Метод передбачає також використання типових структур управління, норм керованості, типового складу функцій управління. Найбільш ефективним способом використання типових рішень при формуванні апарату управління є "блоковий принцип". Його сутність полягає в тому, що структуру управління будь-якої великої організації можна представити у вигляді ряду відносно відокремлених блоків, що складаються з декількох ланок або органів. Побудова ГСУ управління при цьому способі полягає в синтезі укрупнених блоків (лінійно-функціональних або програмно-цільових), структура яких відповідає типовими рішеннями. Як зазначає В.І. Франчук недоліком цього методу є його консервативний характер, так як не виключається закріплення вже застарілих форм управління.

4. Метод організаційного моделювання заснований на використанні певних формалізованих уявлень (моделей) об'єкта і системи управління, які використовуються в якості бази для побудови, аналізу і оцінки різних варіантів організаційних структур залежно від змін найбільш істотних факторів.

Можливості організаційного моделювання зростають у зв'язку з більш широким застосуванням в останні роки для цих цілей ЕОМ. Так, за допомогою ЕОМ і економіко-математичних моделей стала можливою імітація багатьох ситуацій управлінської діяльності, що розширює область організаційного аналізу, дозволяє прогнозувати зміни в системі управління. Разом з тим відомі моделі відображають лише окремі сторони організаційних систем управління, охоплюють в комплексі всіх аспектів формування організаційної структури (адміністративно-управлінського, інформ анионного, поведінкового). Обмежує сферу практичного застосування організаційних моделей труднощі моделювання всього різноманіття організаційно-структурних відносин і пове моделювання розглядається як допоміжний аналітичний інструмент для пошуку і вибору раціональних рішень побудови ОСУ.

З урахуванням специфіки перехідного періоду до ринку, який диктує якісно нові вимоги до організаційної системі управління, і її структурі, застосування раніше поширених, типових рішень ГСУ є малопридатним, за винятком, мабуть, окремих блоків оперативного управління і технологічного обслуговування виробництва. Необхідність пристосування до невизначеної, мінливої \u200b\u200bзовнішньому середовищі ще більше обмежують можливість застосування методів організаційного моделювання. Таким чином для підприємств в умовах, що склалися використання переважно поєднання перших двох з методів побудови ОСУ, тобто методу структуризації цілей і аналітичного.

дення людей. Тому науково

несподівано

найбільш

прийнятно названих експертно

процесу

організацію

Далі розглянемо зміст і формування ССУ підприємства, так як описані тенденції та закономірності перетворення структури управління підприємствами, вимоги, принципи і методи побудови організаційних структур, не дають відповіді на питання, як організувати процес вдосконалення управління, як спроектувати більш досконалу структуру системи управління. Головною особливістю оргпроектування є двоїстий характер об'єкта проектування, в якому присутні елементи, підлягають раціональному проектування, подібно створенню технічних систем, в той же час організація., Як соціальний колектив, потребує застосування в процесі проектування особливих прийомів, що враховують соціально-психологічні, поведінкові аспекти організацій .

Удосконалення організаційних систем і їх структур з урахуванням поведінкових аспектів великий розвиток отримало в американській теорії і практиці управління, де, як зазначає Л.І. Євенко, воно розвинулося в самостійний напрям, назване методологією "організаційних змін" або "організаційного розвитку".

Багато рекомендацій зазначеного підходу становлять велику практичну цінність, застосування яких необхідно в процесі проектування. Так, один з методів з арсеналу організаційних змін - "дослідження дією" передбачає, що для успіху оргпроектування необхідно, по-перше, щоб воно здійснювалося спільними силами фахівців з проектування організацій, вищих керівників і рядових працівників, тобто щоб постійно здійснювався зв'язок розробників і практиків, які мають працювати в умовах нової (модифікованої) організації. По-друге, після кожного етапу обстеження та проектування структури необхідно збирати дані про достовірність результатів, про те як жива організація відреагує на плановане дію і в процесі цього впливати на членів організації шляхом навчання.

Слід підкреслити, що значення обліку соціально-психологічних чинників незмірно зростає при проектуванні більш гнучких, добре адаптуються до швидко мінливих зовнішніх впливів типів структур (тобто таких, які необхідні в ринкових умовах) в порівнянні з раніше здійснювалися реорганізаціями в рамках адміністративно-командної системи. Більш докладно різноманітні способи обліку поведінки чинників в процесі проектування і здійснення структурних перетворень виробничих фірм, які корисно використовувати на практиці описані в роботах зарубіжних і вітчизняних авторів.

Структура управління виробничо-господарською організацією як об'єкт проектування - складна система. Вона поєднує в собі як технологічні, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосередньому аналізу і раціональному проектування, так і соціально-психологічні характеристики і зв'язку. Останні визначаються рівнем кваліфікації та здібностей працівників, їх ставленням до праці, стилем керівництва. Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена \u200b\u200bу вигляді задачі формального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначного, математично вираженому критерію оптимальності. Це - кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, розв'язувана на основі поєднання наукових, в тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів по вибору і оцінці якнайкращих варіантів організаційних рішень.

Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування грають допоміжну роль при розгляді, оцінці та прийнятті до практичної реалізації найефективніших варіантів організаційних рішень. Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі наступних основних взаємодоповнюючих методів:

• а) аналогій;
• б) експертно-аналітичного;
• в) структуризації цілей;
• г) організаційного моделювання.

метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях з подібними організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром і т п.), по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій і визначення меж і умов їх застосування.

Використання методу аналогій засновано на двох взаємодоповнюючих підходах. перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-господарських організацій і для різних галузей значень і тенденцій зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління, які виходячи з конкретного досвіду або наукових обґрунтувань доводять свою ефективність для певного набору вихідних умов.

другий підхід являє по суті типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаєминах ланок апарату управління і окремих посад в чітко визначених умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей. Типізація рішень є засобом підвищення загального рівня організації управління виробництвом, спрямованим на стандартизацію та уніфікацію організаційних форм управління, прискорення впровадження найбільш раціональних, прогресивних форм. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантними, а не однозначними, по-друге, що переглядаються і коректованими з регулярною періодичністю і, нарешті, допускають відхилення у випадках, коли умови роботи організації відрізняються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.

Експертно-аналітичний метод складається в обстеженні і аналітичному вивченні організації, проведеними кваліфікованими фахівцями із залученням її керівників і інших працівників, з тим щоб виявити специфічні особливості, проблеми, «вузькі місця» в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові. Даний метод, який є найбільш гнучким і всеохоплюючим, застосовується в тісному поєднанні з іншими (особливо методами аналогій і структуризації цілей) і має різноманітні форми реалізації. До нього відноситься проведення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення і аналізу окремих характеристик побудови і функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами (рангової кореляції, факторного аналізу обробки списків і т. П.).

До експертних методів слід віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Під ними розуміються виведені з передового досвіду управління і наукових узагальнень керівні правила, виконання яких спрямовує діяльність фахівців при виробленні рекомендацій щодо раціонального проектування і вдосконалення організаційних систем управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації і т. П.). Прикладами сучасних принципів формування організаційних структур можуть служити такі, як «побудова організаційної структури виходячи з системи цілей», «відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління», «поєднання функціонального і програмно-цільового управління» і цілий ряд інших.

Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів управління, що відображають рекомендації по їх кращу організацію. До такого роду описам відноситься, зокрема, маршрутна технологія виконання управлінських функцій або їх етапів, заснована на принципах наукової організації праці, прогресивних методах і технічних засобах здійснення управлінських робіт і регламентує порядок їх виконання. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передового досвіду організації управління, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур. Як правило, при цьому здійснюється табличне представлення переваг і недоліків кожного з варіантів з метою їх подальшого обговорення і аналізу.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації (включаючи їх кількісне і якісне формулювання) і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:

• 1) розробка системи ( «дерева») цілей, що є структурною основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності, виходячи з кінцевих результатів, незалежно від розподілу цих видів діяльності з організаційних підрозділам і програмно-цільовим підсистем в організації;
• 2) експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, встановлюваних кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів виходячи з взаємозв'язків їх цілей і т. П .;
• 3) складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і по комплексних міжфункціональних видах діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, виробничі та управлінські процеси, інформація); конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність; права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (стверджувати і подавати на затвердження, погоджувати, підтверджувати, контролювати).

Метод організаційного моделювання є розробкою формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу і оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:

• - математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей або ж за допомогою машинних імітаційних мов
• (Прикладами можуть служити моделі багатоступінчастої оптимізації, моделі системної, індустріальної динаміки та ін.);
• - графоаналитические моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні і інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їх спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угрупування взаємозв'язаних видів діяльності в однорідні підрозділи, «програвати» варіанти розподілу прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т. П. Прикладами можуть служити «метасхемние» опису матеріальних, інформаційних , грошових потоків спільно з управлінськими діями; матриці розподілу повноважень і відповідальності; таблиці коефіцієнтів зв'язків між функціями виробництва і управління та ін .;
• - натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них відносяться організаційні експерименти - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів в реальних організаціях; лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки, подібні з реальними організаційними умовами; управлінські гри - дії практичних працівників, засновані на заздалегідь встановлених правилах з оцінкою їх поточних і довгострокових наслідків (в тому числі за допомогою ЕОМ);
• - математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу і обробки емпіричних даних про організації, що функціонують в порівнянних умовах. Прикладами можуть служити регресивні моделі залежності чисельності ІТП і службовців від виробничо-технологічних характеристик організації; залежності показників спеціалізації, централізації, стандартизації управлінських робіт від типу організаційних завдань та інших характеристик і т. п.

До останнього часу методи побудови організаційної структури характеризувалися надмірно нормативним характером і недостатньою різноманітністю, що приводило до механічного перенесення застосовувалися в минулому організаційних форм в нові умови. З наукової точки зору дуже вузьке трактування одержували самі початкові чинники формування структур: використовувалася чисельність персоналу, а не цілі організацій; постійний набір органів, а не зміна їх складу і комбінації в різних умовах.

Основне призначення більшості виробничих організацій, з точки зору суспільства, визначається задоволенням ринкових потреб в вироблених товарах і послугах. Разом з тим відповідність між системою цілей і організаційною структурою не може бути однозначним. В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур. Ці методи мають різну природу, кожен з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми і повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.

Існує досить великий набір методів організаційного проектування, кожен з яких має свої переваги, але не позбавлений і недоліків. Тому найбільш ефективним є використання даних методів як взаємодоповнюючих. Розглянемо основні з них.

метод аналогій. До методу аналогій відноситься вироблення типових організаційних структур виробничо-господарських організацій і визначення меж і умов застосування цих структур.

Використання методу аналогій засновано, зокрема, на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-господарських організацій (визначених галузей) значень і тенденцій зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління. Другий підхід являє собою типізацію найбільш загальних характеристик і взаємин ланок і елементів апарату управління в чітко визначених умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій або галузей.

Таким чином, метод аналогії заснований на трьох принципах: типізації, стандартизації та уніфікації.

типізацієюназивається виявлення типових рис для всіх організацій, що належать до певного виду (наприклад, малих підприємств), визначеної галузі (наприклад, харчової) або певній сфері (наприклад, виробниче підприємство).

стандартизаціяпередбачає зведення конкретних функцій і операцій, здійснюваних на конкретному підприємстві, до стандартних. Наприклад, функція «відстеження фінансових потоків» зводиться до «здійсненню бухобліку», «інноваційне планування» - до «бізнес-планування» і т. Д.

уніфікаціяпередбачає, що індивідуальні, специфічні риси підприємства нівелюються і видаляються з аналізу.

Метод аналогії часто використовують на практиці, так як він дуже простий і не вимагає великих витрат часу.

Істотний недолік даного методу полягає в тому, що він не дозволяє в достатній мірі враховувати специфіку підприємства. При його застосуванні можуть бути порушені основні принципи створення структури, розглянуті в лекції 5.

Експертно-аналітичний метод. Даний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників і інших працівників, щоб виявити специфічні особливості та проблеми в роботі організації, а також виробити раціональні рекомендації по формуванню або перебудові організаційної структури.

При цьому експертна група виходить з кількісних оцінок ефек

фективности організаційної структури, проведених досліджень і опитувань, а також узагальнює і аналізує вітчизняний і зарубіжний досвід і передові тенденцій. Використання експертноаналітіческого методу передбачає певний ряд дій:

- діагностику підприємства і виявлення списку проблемних ситуацій і недоліків існуючої організаційної структури;

- аналіз альтернативних або типових структур і меж їх застосування для даного підприємства, виявлення потенційних проблемних ситуацій, пов'язаних з використанням альтернативних структур;

- проведення експертних опитувань та аналізу статистичних даних з використанням математичних методів, наприклад методу рангової кореляції;

- формування принципів побудови організаційної структури для даного підприємства з урахуванням проведених досліджень і розробка системи критеріїв оцінки ефективності організаційної структури;

- формування конкретної організаційної структури.

Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів управління, що відображають рекомендації по їх кращу організацію. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передового досвіду організації управління, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур.

Позитивною стороною даного методу є те, що він дозволяє створити оригінальну, найбільш ефективну для даного підприємства структуру. Негативною стороною цього методу є те, що він дорогий і вимагає значних витрат часу.

Метод структуризації цілей.Метод передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісне і якісне формулювання. При його використанні розробляється дерево цілей організації і здійснюється експертний аналіз різних варіантів організаційної структури:

- для забезпечення досягнення кожної з цілей;

- для дотримання принципу однорідності цілей, встановлюваних кожному підрозділу;

- для визначення відносин керівництва, підпорядкування та координації підрозділів виходячи з взаємозв'язку їх цілей і т. Д.

Позитивною стороною даного методу є ув'язка організаційної структури з системою цілей підприємства. У той же час даний метод передбачає, як правило, розробку структури за принципом «одна мета-один підрозділ», що може призвести до посилення бюрократичних характеристик організації, а також вимагає досить складних за своєю природою розрахунків трудомісткості реалізації цілей. Необхідність розрахунку трудомісткості зближує даний метод з функціональним методом розробки структури.

метод функціональний. При використанні цього методу розробляється список функцій, які повинні виконуватися на підприємстві. Для кожної функції розраховується трудомісткість (при цьому кожна конкретна функція постає як набір чотирьох загальних функцій, що включає планування, координацію, активізацію і контроль).

Якщо трудомісткість функції велика, то функція розбивається на ряд вузьких операцій. Наприклад функція «збут» на великому підприємстві, де дана функція має високу трудомісткість, може бути розбита на ряд більш вузьких функцій: маркетингові дослідження, ціноутворення, збут в оптовій мережі, збут в роздрібній мережі, реклама і т. Д. Навпаки, якщо трудомісткість функцій низька, то кілька функцій об'єднуються в одну. Так, на малому підприємстві функція «збут» може бути об'єднана з іншою функцією: «управління фінансами», «виробництво» або «постачання». Трудомісткість розраховується в людино-днях чи людино-годинах. Недоліком функціонального методу є те, що саме визначення трудомісткості і її кордонів, необхідних для поділу (об'єднання) функції, є досить складним процесом. Трудомісткість знову виникають функцій на підприємстві (наприклад, при виході підприємства на новий ринок) визначити фактично неможливо; крім того, трудомісткість опції можуть різнитися або бути дуже нерівномірною (наприклад, функція «збут» для підприємств, що випускають сезонну продукцію).

Організаційний експеримент.Даний метод передбачає здійснення реальних планових змін в організаційній структурі або їх штучну імітацію (наприклад, за допомогою ділових ігор) і відстеження отриманих результатів. Використання даного методу ефективно для невеликих організаційних змін існуючої структури.

Метод організаційного моделювання.Метод являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень основних характеристик організації, які є базою для побудови, аналізу і оцінки різних варіантів організаційних структур. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:

- математичні моделі, які описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей;

- графоаналитические моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні і інші табличні і графічні відображення організаційних структур і зв'язків;

- натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах;

- математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу і обробки емпіричних даних про організації, що функціонують в порівнянних умовах;

- логічні моделі, які описують організацію через систему правил логічного висновку (логіко-лінгвістичних правил).

Організаційне моделювання має особливе значення, так як може бути використано не тільки для формування організаційної структури, а й для здійснення основних управлінських функцій. Принципи його здійснення, позитивні і негативні сторони використання будуть розглянуті більш детально в наступному розділі.

Організаційне моделювання - найбільш універсальний з наведених методів, але, як уже вказувалося, найбільш ефективним для формування повної організаційної структури є успішне поєднання декількох методів організаційного проектування, так як різні блоки загальної організаційної структури можуть розроблятися з використанням різних методів. Слід врахувати також специфіку конкретної організації, обсяг наявних нею ресурсів і відмінності тимчасових і фінансових витрат на використання окремих методів організаційного проектування, наприклад витрати на формування типової структури і здійснення реального організаційного експерименту, без сумніву, непорівнянні.

Розвиток ринкових відносин вимагає істотної зміни російського менеджменту, підвищення чіткості і посилення координації діяльності всіх елементів організації, що, в свою чергу, вимагає чіткого та ефективного побудови організаційної структури. Чи не постійне коригування та перманентне зміна існуючих структур, викликане часто неусвідомленим бажанням знайти додаткові ресурси для поліпшення діяльності фірми, а свідоме і якісне здійснення організаційного проектування дозволить організації знайти необхідний резерв підвищення своєї конкурентоспроможності і перемогти в конкуренції, що посилюється конкурентної боротьби.

Приведення структури організації у відповідність до мінливих умов є однією з найважливіших задач управління. У більшості випадків рішення про коректування структур приймаються вищими керівниками як частина їх основних обов'язків. Як показує досвід, більшість великих успішних організацій щорічно проводить невеликі організаційні зміни, а раз в п'ять років проводяться значні за масштабами організаційні зміни.

Виділяють основні взаємодоповнюючі методи побудови і зміни організаційних структур:

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які добре зарекомендували себе в організаціях аналогічного типу.

Експертно-аналітичний метод включає діагностичний аналіз існуючої системи управління та вироблення рекомендацій щодо вдосконалення організаційних структур управління силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників і інших працівників. Так само як проведення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення і аналізу окремих характеристик побудови і функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами. Метод дозволяє узагальнити і реалізувати найбільш передові тенденції в області організації управління.

Метод структуризації цілей грунтується на ланцюжку послідовних кроків від визначення і формулювання головної мети підприємства до декомпозиції її на складові частини або підцілі, потім - від цілей до функцій. В результаті повторюється процедури декомпозиції утворюється ієрархія цілей, що отримала назву дерева цілей. Діяльність по забезпеченню досягнення кожної мети стає функціональним обов'язком структурної одиниці. Кожен наступний рівень подцелей є засобом реалізації вишерасположенной мети. При вдосконаленні структур управління метод передбачає не тільки вироблення системи цілей організації, а й аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу і оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних.

Програмно-цільовий метод, на основі якого формуються структури, орієнтовані на прискорену реалізацію програм і проектів. Вони створюються, як правило, на тимчасовій основі, т. Е. На період реалізації проекту, програми, рішення проблеми.

На практиці в основному використовуються методи аналогій і значно менше експертних оцінок. Програмно-цільовий метод набув широкого поширення, і тільки останнім часом розробники оргструктур починають все більше звертатися до методів структуризації цілей і організаційного моделювання, розглядаючи систему цілей організації як основу структуризації.

Процес проектування ефективної організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів. Вибір методу вирішення тієї чи іншої організаційної проблеми залежить від її характеру, а також від можливостей для проведення відповідного дослідження.

З розглянутих методів побудови організацій, реальних прикладів успішних і невдалих спроб побудови організаційних структур можна зробити один певний висновок - не існує постійного дієвого методу побудови ефективних організацій, який можна застосовувати у всіх випадках. Кожна компанія - це унікальний організм, який розвивається за власними законами і стандартам. Далеко не завжди вдається зупинитися на готовому рішенні, потрібно шукати структуру, яка підходить конкретній організації, застосовуючи наведені практики і методи до пошуку рішення, комбінуючи найсучасніші типи організаційних структур.

У цьому дипломному проекті пропонується наступна послідовність дій щодо вдосконалення організаційної структури:

• 1. Здійснення аналізу:
• 1.1. Аналіз організаційних структур конкурентів;
• 1.2. Аналіз виконання функцій:
  • o виявлення дублювання функцій,
  • o виявлення не виконуються ніким функцій,
  • o виявлення працівників, які не мають конкретних функцій;
• 1.3. Аналіз якості посадових інструкцій;
• 1.4. Аналіз проблем організації управління на базі опитування співробітників;
• 2. На підставі аналізу формулювання пропозицій:
• 2.1. За складом підрозділів;
• 2.2. За розподілом функцій між підрозділами;
• 2.3. За організаційної документації;
• 3. Розробка плану реалізації пропозицій;
• 4. Здійснення плану.

Таким чином, в роботі буде використовуватися метод аналогій (аналіз організаційних структур конкурентів), а також експертний метод (аналіз проблем організації управління на базі опитування співробітників).

Аналіз організаційних структур конкурентів

Аналіз організаційних структур основних конкурентів дозволив виділити в більшості компаній такі функціональні підрозділи:

• o підрозділи, що відповідають за логістику:
  • § транспортні підрозділи,
  • § керівництво складами,
• o комерційні підрозділи:
• § відділи закупівель,
• § (відділи збуту),
• o маркетингові підрозділи:
  • § відділи реклами (просування, PR),
  • § аналітичні відділи,
  • § (відділи збуту),
• o бухгалтерії, (планово-економічні відділи),
• o управління майном,
• o кадрові підрозділи,
• o юридичні підрозділи,
• o підрозділи, що забезпечують безпеку.

Грамотно побудована організаційна структура дає можливість оптимізувати чисельність персоналу і кількість підрозділів, спростити взаємодію підрозділів, рівномірно розподіляти навантаження на персонал, уникнути дублювання функцій і їх «провисання», усунути подвійне і потрійне підпорядкування, розмежувати сферу діяльності керівників, визначити їх повноваження і зону відповідальності, підвищити продуктивність праці. Організаційна структура є основою побудови ефективної системи управління.