Особливості розробки корпоративної стратегії. Розробка корпоративної стратегії. Рівні стратегічного управління

сторінка
4

· Регіональну і глобальну економію за рахунок масштабів;

· Економічний ефект бренду;

· Здатність деяких конкурентів знаходити результативні з точки зору витрат способи здійснення діяльності, які можуть поширюватися і за межами національних кордонів;

· Зближення смаків споживачів;

· Тенденцію розширення ринків і зниження імпортних бар'єрів;

· Використання дорогих технологій і «ноу-хау» в різних областях і регіонах.

Дані фактори обумовлюють важливість розробки ефективних корпоративних стратегій, реалізувати які окремим бізнес-одиницям складно або неможливо. Такі стратегії необхідні для того, щоб використовувати потенційні переваги, що надаються відповідним масштабом, або навіть для виживання всупереч перевазі сили конкурентів. Отже, до корпоративної стратегії слід ставитися з обережністю, пам'ятаючи про властивих корпоративним центрам тенденції руйнування вартості, однак спробувати розробити її все-таки необхідно. Грамотно розроблена корпоративна стратегія збільшує вартість компанії і підвищує ефективність корпоративного управління.

Етапи розробки корпоративної стратегії

Умовно процес розробки корпоративної стратегії компанії можна розділити на шість етапів:

1. Постановка стратегічних цілей.

2. Виділення бізнес-напрямків.

3. Оцінка перспективності бізнес-напрямків.

4. Формування бізнес-портфеля компанії та розробка альтернатив розвитку.

5. Визначення повноважень керуючої компанії (центру корпоративного управління).

6. Формалізація розробленої стратегії.

Постановка стратегічних цілей

На першому етапі визначаються цілі власників і вищого керівництва компанії, а також кордони ринків, в рамках яких буде відбуватися досягнення цих цілей.

Цілями компанії можуть бути зростання обсягу продажів, активів, частки ринку і т. П. Однак комплексної метою компанії є зростання її вартості (капіталізації) .Визначення мети багато в чому залежить від амбіцій керівництва і ситуації, в якій знаходиться компанія. Деякі компанії ставлять перед собою мету «утримати частку ринку», а інші, більш амбітні - 10-кратне зростання вартості компанії за п'ять років.

Ще один важливий момент етапу - це визначення простору для досягнення мети. Задаються межі, в рамках яких буде відбуватися пошук потенційних можливостей для розвитку компанії, тобто, по суті, визначаються сфери діяльності фірми. Ці кордони встановлюються виходячи з бачення акціонерів майбутнього свого бізнесу.

На даному етапі немає необхідності в глибокому аналізі галузей і існуючих ринків. Основне завдання - структурувати знання ринкової ситуації та існуючих на ринку перспектив, якими володіють власники і менеджмент компанії, і виробити єдине рішення щодо цілей компанії і сфери діяльності. При цьому в ході виконання наступних кроків попередні цілі за результатами проведеного маркетингового і фінансового аналізу можуть уточнюватися і коректуватися як за термінами, так і за значенням.

Виділення бізнес-напрямків

На цьому етапі необхідно скласти список пріоритетних видів бізнесу, які перебувають в рамках прийнятої сфери діяльності компанії. Іншими словами, сфера діяльності декомпозіруется до рівня сегментів ринку, які можуть бути цікаві компанії. Наприклад, якщо в якості сфери діяльності обрана глибока переробка лісу, то серед ринкових сегментів (бізнес-напрямків) можна виділити такі, як виробництво плитних матеріалів, фанери і т. Д.

Кожен з виділених ринкових сегментів повинен бути охарактеризований в наступних інформаційних розрізах:

· Фактори, що визначають поведінку ринку і надають значущий вплив на обсяг пропозиції. Серед них можуть бути як широко поширені (купівельна спроможність населення, курс долара і т. Д.), Так і більш спеціалізовані (доступність товарів-замінників);

· Аналіз успішного досвіду конкурентів і виявлення ключових факторів успіху. Наприклад, компанія зайняла лідируючі позиції на ринку завдяки ефективному брендингу і тому, що конкуренти зробили ставку на масовість і змушені були поступитися частиною ринку. В даному випадку ключовим фактором успіху є вдало сформований бренд. До ключових факторів успіху в залежності від ринку можуть бути також віднесені технології виробництва, якість продукції, активна рекламна кампанія та інші.

Такий аналіз дозволить звузити кількість розглянутих ринкових сегментів з кількох сотень до десятка найбільш привабливих бізнес-напрямків. Основні джерела інформації, необхідної для виділення бізнес-напрямків і їх аналізу, - експерти компанії, галузеві фахівці, а також аналіз досвіду міжнародних компаній і розвитку ситуації на аналогічних зарубіжних ринках.

Оцінка перспективності бізнес-напрямків

В ході третього етапу для кожного з ринкових сегментів, відібраних на попередньому етапі, проводиться аналіз ситуації на ринку і будуються прогнози розвитку. По кожному бізнес-напрямку потрібно відповісти на наступні питання:

1. які ємність, середній темп зростання і основні рушійні фактори ринку;

2. яка концентрація гравців на даному ринку; яку частку займають лідер і середній гравець на ринку;

3. які ніші існують на ринку для компанії;

4. яка середня рентабельність продажів основних гравців на даному ринку;

5. які інвестиції необхідно здійснити для того, щоб вийти і зайняти середню для ринку частку;

6. як будуть змінюватися всі перераховані вище параметри ринку протягом двох-трьох років.

Здебільшого перераховані питання відносяться до компетенції маркетингового підрозділу компанії. Якщо такого не існує, то дослідження можуть виконати сторонні консультанти.

У підсумку по кожному з ринкових сегментів повинні бути визначені прогнозне значення частки ринку (обсяг продажів) і обсяг інвестицій, необхідний для її досягнення. Таким чином, можна говорити про потенціал створення вартості компанії на кожному з бізнес-напрямків. Потрібно відзначити, що така оцінка ймовірних доходів і необхідних інвестицій має значний ступінь похибки. Важливо, щоб за всіма проаналізованими бізнес-напрямках ступінь достовірності отриманих прогнозних оцінок була порівнянна. В іншому випадку буде неможливо порівняти ефективність результатів аналізу.

Формування бізнес-портфеля і розробка альтернатив розвитку

Завданням четвертого етапу є формування з набору потенційно цікавих напрямків майбутнього бізнес-портфеля компанії. Для цього в рамках набору бізнес-напрямків компанія визначає свої пріоритети розвитку, як правило, за допомогою оцінки привабливості кожного з напрямків щодо один одного. На практиці для цього широко використовуються матриця Boston Consulting Group (BCG) і аналогічні інструменти.

напилення

Тема 9

Корпоративна стратегія підприємств

Корпоративна стратегія - це стратегія, яка описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найбільш складні, так як стосуються підприємства в цілому. Тут приймаються питання про злиття, придбання або виході з того чи іншого бізнесу. Саме на цьому рівні визначається і узгоджується продуктова стратегія підприємства.

Однією з цілей корпоративної стратегії є вибір господарських підрозділів фірми, в які слід направляти інвестиції.

Корпоративна стратегія включає:

Розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;

Рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику і отримання ефекту синергії;

Зміна структури корпорації;

Рішення про злиття, придбання і входження в інтеграційні структури;

Єдину стратегічну орієнтацію підрозділів

Загалом, корпоративна стратегія сприяє розумінню стратегії бізнесу, так само як остання, в свою чергу, дає інформацію для аналізу. Він сфокусований на відносинах між фірмою в цілому і її частинами, перш за все на те, поліпшується або погіршується робота її бізнес - підрозділів за рахунок того, що вони входять в корпорацію.

В цілому корпоративна стратегія дає відповідь на два ключових питання будь-якої диверсифікованої компанії:

1. які бізнес-напрямки включатиме портфель компанії, тобто куди вона буде направляти свої ресурси (інвестиції, час, люди);

2. яку роль буде грати корпоративний центр в управлінні бізнесами і який ступінь самостійності матиме кожен з цих бізнесів окремо?

умовно процес розробки корпоративної стратегії компанії можна розділити на шість етапів:

1. Постановка стратегічних цілей.

2. Виділення бізнес - напрямків.

3. Оцінка перспективності бізнес - напрямків.

4. Формування бізнес - портфеля компанії та розробка альтернатив розвитку.

5. Визначення повноважень керуючої компанії (центру корпоративного управління).

6. Формалізація розробленої стратегії.

Корпоративна стратегія показує, як корпорація, що здійснює диверсифіковану діяльність, планує реалізувати свою місію. Таким чином, стратегії вищого рівня задають мети і загальну спрямованість організації, а функціональні стратегії показують, як їх можна реалізувати.

Типи стратегічних рішень

Корпоративна стратегія є загальним планом управління фірмою. Вона застосовується в основному в диверсифікованої компанії, і її розробка передбачає зазвичай чотири види дій:

- дії по досягненню диверсифікації. Цей аспект стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися декількома галузями промисловості або пошириться на багато, що і визначить позицію компанії в кожній з окремих галузей; - дії щодо поліпшення загальних показників діяльності в тих галузях, де вже працює фірма. Рішення повинні бути прийняті щодо посилення конкурентоспроможності та прибутковості в довгостроковій перспективі;

- дії, спрямовані на пошук шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених фірм і перетворення ефекту в конкурентну перевагу. Фірма, розширюючи своє поле діяльності за рахунок схожих технологій, аналогічного характеру роботи і каналів збуту, того ж сегмента ринку, досягає переваги перед іншими компаніями, що перемикаються на абсолютно нові для них види діяльності;

- створення інвестиційних пріоритетів і перелив ресурсів в найбільш перспективні галузі. Обмеження волі на інвестування в непродуктивне виробництво дозволяє передислокувати кошти в найбільш обіцяють підрозділу або виділити їх на фінансування нових привабливих придбань.

Ефективну корпоративну стратегію можна найкраще уявити собі як інтегровану систему, в якій всі основні елементи узгоджуються один з одним. Тільки тоді вся система в цілому буде створювати вартість, її не роздирати внутрішні протиріччя. Трикутник корпоративної стратегії враховує цю логіку. Його п'ять елементів - бачення, цілі і завдання, ресурси, бізнеси і організація - формують основу корпоративної стратегії. Для досягнення максимального ефекту кожен з елементів повинен залежати і підтримувати всі інші елементи, працюючи злагоджено. Коли це відбувається, стратегія, як вважається, є внутрішньо послідовною.

Є три ситуації, досягнення узгодженості в яких особливо важливо, але дуже складно: встановлення відповідності між ресурсами фірми і її бізнесами, між бізнесами і структурою організації, її системами і процесами, а також між організацією і ресурсами фірми.

Критичні зв'язку в трикутнику корпоративної стратегії

Вибір з безлічі існуючих корпоративних стратегій своєї корпоративної стратегії, яка визначається специфікою основних ресурсів, може виявитися дуже корисним, оскільки саме вони є джерелами корпоративного переваги фірми. Зазвичай корпоративні стратегії у близько розташованих в просторі фірм будуть більш схожими, ніж у віддалених один від одного.

Простір корпоративних стратегій

Корпоративні стратегії фірм відображають їх дуже різні позиції в просторі ресурсів. Самі стратегії також дуже сильно розрізняються, демонструючи лише деякі, якщо такі взагалі є, схожі елементи в рамках відповідних їм трикутників. Однак кожна стратегія як така являє собою точно налаштовану систему і додає вартість бізнесам тільки в рамках чітко окреслених меж.

Фірми можуть виявити інші структури, які мають ефективні стратегії і ресурси аналогічних видів, і прийняти їх як зразок для наслідування, в той час як компанії, розкидані на великі відстані в просторі, можуть сильно відрізнятися. Кожна, слідуючи своїм шляхом, може набути нових знань: одна - висуваючи на перший план подібності, інша - відмінності. Зміст корпоративної стратегії розвитку промислових підприємств, заснованої на революційному і інерційному підході.

(Революційний і інерційний підходи)

Інерційний підхід до розробки корпоративної стратегії розвитку промислового підприємства повинен базуватися на використанні ключової компетенції і передбачає наступні заходи:

Розвиток структури виробничих потужностей шляхом технічного переозброєння і модернізації виробництва на базі впровадження високоефективних технологій;

Удосконалення системи управління, включаючи організаційний розвиток підприємства;

Перетворення соціальної структури промислового об'єднання (підприємства), в тому числі системи підготовки кадрів та вдосконалення корпоративної культури.

Революційний підхід має на увазі докорінну зміну стратегічної складової діяльності промислового підприємства, можливо і зміна ключових компетенцій, а саме:

Оновлення номенклатури продукції, що випускається, включаючи перехід на випуск принципово нових її видів з використанням новітніх досягнень НТП;

Зміна профілю діяльності підприємства або перехід на аутсорсинг.

Необхідність використання революційного підходу обумовлена:

Здатністю сучасної економіки до швидких змін;

Невизначеністю в економічній ситуації (інформаційна та смислова неясність проблемної ситуації, імовірнісний характер довгострокових цілей, невизначеність ресурсного потенціалу, методичних принципів вирішення проблеми тощо.);

Складною взаємозалежністю етапів і напрямків вирішення стратегічних завдань.

На підставі проведеної ідентифікації підприємство, спираючись на свою ключову компетенцію, створює набір сценаріїв стратегічного планування розвитку.

Розробка корпоративної стратегії розвитку на основі ключової компетенції

Сергій Анурьев, Володимир Сметанін

Починаючи розробку стратегії, необхідно чітко визначити, на якому рівні буде здійснюватися планування - від цього залежать перелік і послідовність дій по розробці стратегії. На практиці виділяють чотири рівні стратегії (див. Врізку «Рівні стратегічного управління»).

У російській практиці майже немає прикладів стратегій, створених для груп незалежних компаній. Наявність функціональних стратегій також ще не стало нормою для більшості вітчизняних підприємств. Детально розробляти функціональні стратегії і стратегії бізнес-одиниць має сенс тільки для пріоритетних напрямків бізнесу. Найбільш важливим рівнем стратегічного планування, на наш погляд, є корпоративна стратегія, з якою до того ж доцільно починати процес планування. Тому в статті ми детально розглянемо процес формування саме корпоративної стратегії.

В цілому корпоративна стратегія дає відповідь на два ключових питання будь-якої диверсифікованої компанії:

які бізнес-напрямки включатиме портфель компанії, тобто куди вона буде направляти свої ресурси (інвестиції, час, люди);
яку роль буде грати корпоративний центр в управлінні бізнесами і який ступінь самостійності матиме кожен з цих бізнесів окремо?

Умовно процес розробки корпоративної стратегії компанії можна розділити на шість етапів:

1. Постановка стратегічних цілей.

2. Виділення бізнес-напрямків.

3. Оцінка перспективності бізнес-напрямків.

4. Формування бізнес-портфеля компанії та розробка альтернатив розвитку.

5. Визначення повноважень керуючої компанії (центру корпоративного управління).

6. Формалізація розробленої стратегії.

Постановка стратегічних цілей

Цілями компанії можуть бути зростання обсягу продажів, активів, частки ринку і т. П. Однак комплексної метою компанії є зростання її вартості (капіталізації).Визначення мети багато в чому залежить від амбіцій керівництва і ситуації, в якій знаходиться компанія. Деякі компанії ставлять перед собою мету «утримати частку ринку», а інші, більш амбітні - 10-кратне зростання вартості компанії за п'ять років.

Кращий спосіб реалізації першого етапу-мозковий штурм, в якому спільно беруть участь власники компанії і топ-менеджери.

Сторонні консультанти на цьому етапі можуть залучатися тільки в якості координаторів виконуваних робіт.

Особистий досвід

Олександр Биріхін,член Правління ЗАТ «Фірма« Август »(Москва)
У нашій компанії розробка стратегії здійснювалася шляхом серії мозкових штурмів, в яких брала участь бо "Більша частина власників та топ-менеджерів компанії.

При цьому ми зіткнулися з тим, що, незважаючи на удавану єдність думок щодо необхідності змінити, в учасників не було загального розуміння того, як вирішувати наявні проблеми. Тому в ході мозкових штурмів можна порекомендувати приділяти особливу увагу термінам і поняттям, якими оперують учасники. Треба відзначити, що мозкові штурми були, скоріше, завершальною стадією розробки стратегії компанії, оскільки попередня робота з аналізу ринку і фінансового моделювання до того моменту вже була в цілому завершена.

Виділення бізнес-напрямків

Кожен з виділених ринкових сегментів повинен бути охарактеризований в наступних інформаційних розрізах:

фактори, що визначають поведінку ринку і надають значущий вплив на обсяг пропозиції. Серед них можуть бути як широко поширені (купівельна спроможність населення, курс долара і т. Д.), Так і більш спеціалізовані (доступність товарів-замінників);
аналіз успішного досвіду конкурентів і виявлення ключових факторів успіху. Наприклад, компанія зайняла лідируючі позиції на ринку завдяки ефективному брендін-гу і тому, що конкуренти зробили ставку на масовість і змушені були поступитися частиною ринку. В даному випадку ключовим фактором успіху є вдало сформований бренд. До ключових факторів успіху в залежності від ринку можуть бути також віднесені технології виробництва, якість продукції, активна рекламна кампанія та інші.

Оцінка перспективності бізнес-напрямків

які ємність, середній темп зростання і основні рушійні фактори ринку;
яка концентрація гравців на даному ринку; яку частку займають лідер і середній гравець на ринку;
які ніші існують на ринку для компанії;
яка середня рентабельність продажів основних гравців на даному ринку; які
інвестиції необхідно здійснити для того, щоб вийти і зайняти середню для ринку частку;
як будуть змінюватися всі перераховані вище параметри ринку протягом двох-трьох років.

Особистий досвід

Олександр Биріхін
Оцінку місткості ринку, на якому працює наша компанія, проводили кілька фірм, що спеціалізуються на маркетингових дослідженнях. Результати оцінки мали розбіжність близько 40 млн дол. США (приблизно 15% від середньої оцінки ємності ринку), через що у ряду ключових учасників мозкових штурмів склалася думка, що при відсутності точних вихідних даних робота зі створення стратегії недоцільна, так як не дозволяє точно спланувати результати. Знадобилося чимало зусиль для того, щоб ми зрозуміли, що мета проведеної роботи - визначення основного напрямку розвитку компанії і основних кроків, які повинні бути зроблені, а не гранично точне планування фінансових результатів.

Формування бізнес-портфеля і розробка альтернатив розвитку

Особистий досвід

Денис Деменко,керівник відділу маркетингу компанії «Ангстрем» (Воронеж)
Треба відзначити, що як такої проблеми вибору бізнес-напрямків в компанії не стояло. Це питання ми вирішили ще на першому етапі завдяки тому, що у власників бізнесу було гранично чітке розуміння, які напрямки бізнесу слід розвивати. Основне завдання полягала у виборі і аналізі перспективних ринків, на яких компанія буде працювати. В якості основного ринку меблів (профільна діяльність компанії) розглядалася територія Росії. Слід зазначити, що російський ринок меблів непрозорий і зібрати достовірну інформацію про його ємності практично неможливо. Тому ми аналізували тенденції на зарубіжних ринках і отримані дані використовували при аналізі російських умов.

Як перспективні оцінювалися ринки країн Європи і США. В якості основних критеріїв аналізу ринків використовувалися наступні характеристики: рентабельність продажу на внутрішньому ринку, стадія розвитку ринку, рівень конкуренції на ринку, конкурентоспроможність продуктів компанії, фінансові та інші обмеження, що накладаються логістикою продукту. Для кожного ринку детально планувалися грошові потоки, і вже на підставі їх аналізу приймалося рішення про доцільність виходу на нього.

Крім пріоритетного бізнес-напрямки також відбирають кілька інших варіантів напрямків діяльності, незначно поступаються йому за показниками темпу зростання і частки ринку. За підсумками аналізу формується кілька альтернатив, які представляють собою різні комбінації бізнес-напрямків. У кожну альтернативу обов'язково входить пріоритетне бізнес-напрямок як основа подальшого розвитку. Формування альтернатив є процесом творчим, складно формалізованих і багато в чому грунтується на вмінні менеджменту і власників вибрати ті бізнес-напрямки, які в сукупності забезпечать стійкість розвитку компанії. Досить часто альтернативам присвоюються «говорять» назви, наприклад, такі як «Останній ривок» або «Хід конем».

На основі результатів фінансового моделювання та стратегічних цілей розвитку компанії з двох-трьох раніше позначених альтернатив вибирається одна - цільова альтернатива формування бізнес-портфеля компанії.

Особистий досвід

Олександр Биріхін
В ході проведених мозкових штурмів і аналізу можливих альтернатив були визначені основний напрямок розвитку компанії і ринки. Ось витяг з бачення компанії: «Ми передбачаємо стабільне зростання на аграрному ринку. Тому ми будемо поставляти нашим цільовим споживачам широкий портфель послуг і продуктів, що включає як засоби захисту рослин, так і насіння, і мінеральні добрива. Для зміцнення нашої позиції

на ринку ми будемо реформувати систему взаємовідносин з постачальниками діючих речовин. Нашими основними ринками протягом найближчих п'яти років стануть країни колишнього СРСР, за винятком Прибалтики. При цьому пріоритет буде відданий ринків Росії, України і Білорусії. Цільовими споживачами нашої продукції будуть сільгосптоваровиробники і корпоративні клієнти ».

В процесі обговорення розглядалися також і інші альтернативи, наприклад розвиток напрямку виробництва засобів захисту лісових насаджень. Але ці варіанти на підставі експертних висновків були виключені як неперспективні ще до фінансового моделювання.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

подібні документи

Елементи структури корпоративної культури, її роль і місце у формуванні іміджу організації. Методика формування корпоративної культури, її основні типи. Використання корпоративної культури як інструменту управління в ВАТ "Авіакомпанія" Башкирія ".

дипломна робота, доданий 01.08.2012

Аналіз теоретичних і методичних основ сучасних методів розробки стратегії організації стосовно ТОВ "Корунд-Ф". Вироблення практичних рекомендацій щодо вдосконалення стратегії розвитку організації на ринку будівельних товарів і послуг.

курсова робота, доданий 03.08.2010

Дослідження методів і способів аналізу зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на організацію. Вивчення теоретичних аспектів розробки стратегії бізнес-одиниць. Характеристика стратегічних проблем, що виникають на корпоративному рівні.

курсова робота, доданий 15.10.2015

Фінансові результати діяльності підприємства ЧПСУП "Маском". Оцінка організаційної та корпоративної культури, визначення слабких і сильних сторін. Розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення механізму корпоративної культури в організації.

звіт по практиці, доданий 27.04.2016

Функціональні підходи до розробки корпоративної стратегії. Продуктово-маркетингова стратегія. Стратегія використання потенціалу персоналу підприємства. Виробнича, фінансова, технологічна і інноваційна стратегії розвитку менеджменту.

курсова робота, доданий 08.02.2009

Поняття і сутність корпоративної культури підприємства, її структура та зміст, формування і розвиток. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення корпоративної культури на ТОВ "Алатирський паперова фабрика", оцінка їх економічної ефективності.

дипломна робота, доданий 15.10.2014

Сутність, елементи та етапи формування корпоративної культури. Загальна характеристика системи менеджменту ТОВ "Плесо", аналіз фінансово-економічної діяльності і корпоративної культури організації. Розробка бізнес-плану і рекомендацій щодо її поліпшення.

дипломна робота, доданий 27.07.2010

Умовно процес розробки корпоративної стратегії компанії

-. Постановка стратегічних цілей;
-. Виділення бізнес напрямків;
-. Оцінка перспективності бізнес напрямків;
-. Формування бізнес портфеля компанії та розробка альтернатив розвитку;
-. Визначення повноважень керуючої компанії (центру корпоративного управління);
-. Формалізація розробленої стратегії.

Розглянемо кожен з етапів більш детально:

1. Постановка стратегічних цілей. На першому етапі визначаються цілі власників і вищого керівництва компанії, а також кордони ринків, в рамках яких буде відбуватися досягнення цих цілей. Цілями компанії можуть бути зростання обсягу продажів, активів, частки ринку і т. П. Однак комплексної метою компанії є зростання її вартості (капіталізації). Визначення мети багато в чому залежить від амбіцій керівництва і ситуації, в якій знаходиться компанія. Деякі компанії ставлять перед собою мету «утримати частку ринку», а інші, більш амбітні 10-кратне зростання вартості компанії за п'ять років.

Кращий спосіб реалізації першого етапу - мозковий штурм, в якому спільно беруть участь власники компанії і топ - менеджери. Сторонні консультанти на цьому етапі можуть залучатися тільки в якості координаторів виконуваних робіт. На даному етапі немає необхідності в глибокому аналізі галузей і існуючих ринків. Основне завдання - структурувати знання ринкової ситуації та існуючих на ринку перспектив, якими володіють власники і менеджмент компанії, і виробити єдине рішення щодо цілей компанії і сфери діяльності. При цьому в ході виконання наступних кроків попередні цілі за результатами проведеного маркетингового і фінансового аналізу можуть уточнюватися і коректуватися як за термінами, так і за значенням.

2. Виділення бізнес - напрямків. На цьому етапі необхідно скласти список пріоритетних видів бізнесу, які перебувають в рамках прийнятої сфери діяльності компанії. Іншими словами, сфера діяльності декомпозіруется до рівня сегментів ринку, які можуть бути цікаві компанії. Наприклад, якщо в якості сфери діяльності обрана глибока переробка лісу, то серед ринкових сегментів (бізнес - напрямків) можна виділити такі, як виробництво плиткових матеріалів, фанери і т. Д.

Кожен з виділених ринкових сегментів повинен бути охарактеризований в наступних інформаційних розрізах:

- фактори, що визначають поведінку ринку і надають значущий вплив на обсяг пропозиції. Серед них можуть бути як широко поширені (купівельна спроможність населення, курс долара і т. Д.), Так і більш спеціалізовані (доступність товарів - замінників);
- аналіз успішного досвіду конкурентів і виявлення ключових факторів успіху. Наприклад, компанія зайняла лідируючі позиції на ринку завдяки ефективному брендингу і тому, що конкуренти зробили ставку на масовість і змушені були поступитися частиною ринку. В даному випадку ключовим фактором успіху є вдало сформований бренд. До ключових факторів успіху в залежності від ринку можуть бути також віднесені технології виробництва, якість продукції, активна рекламна кампанія та інші. Такий аналіз дозволить звузити кількість розглянутих ринкових сегментів з кількох сотень до десятка найбільш привабливих бізнес - напрямків. Основні джерела інформації, необхідної для виділення бізнес - напрямків і їх аналізу експерти компанії, галузеві фахівці, а також аналіз досвіду міжнародних компаній і розвитку ситуації на аналогічних зарубіжних ринках.
3. Оцінка перспективності бізнес - напрямків. В ході третього етапу для кожного з ринкових сегментів, відібраних на попередньому етапі, проводиться аналіз ситуації на ринку і будуються прогнози розвитку. По кожному бізнес - напрямку потрібно відповісти на наступні питання:
- - які ємність, середній темп зростання і основні рушійні фактори ринку ?;
- - яка концентрація гравців на даному ринку ?;
- - які ніші існують на ринку для компанії ?;
- - яка середня рентабельність продажів основних гравців на даному ринку ?;
- - які інвестиції необхідно здійснити для того, щоб вийти і зайняти середню для ринку частку ?;

як будуть змінюватися всі перераховані вище параметри ринку протягом двох-трьох років.

4. Формування бізнес - портфеля і розробка альтернатив розвитку.

Завданням четвертого етапу є формування з набору потенційно цікавих напрямків майбутнього бізнес - портфеля компанії. Для цього в рамках набору бізнес - напрямків компанія визначає свої пріоритети розвитку, як правило, за допомогою оцінки привабливості кожного з напрямків щодо один одного. На практиці для цього широко використовуються матриця Boston Consulting Group (BCG) і аналогічні інструменти.

Згідно матриці, як перспективні оцінюються ринки країн Європи і США. В якості основних критеріїв аналізу ринків використовуються наступні характеристики: рентабельність продажу на внутрішньому ринку, стадія розвитку ринку, рівень конкуренції на ринку, конкурентоспроможність продуктів компанії, фінансові та інші обмеження, що накладаються логістикою продукту. Для кожного ринку детально плануються грошові потоки, і вже на підставі їх аналізу приймається рішення про доцільність виходу на нього. Крім пріоритетного бізнес - напрямки також відбирають кілька інших варіантів напрямків діяльності, незначно поступаються йому за показниками темпу зростання і частки ринку.

Зазвичай з усього набору бізнес - напрямків складаються дві-три альтернативи бізнес - портфеля компанії, для яких потім будується докладна фінансова модель, де враховуються сезонність, структура витрат, зміна вартості і структури капіталу і ще цілий ряд факторів, що описують кожне бізнес-напрямок в окремо і бізнес-портфель в цілому. На основі результатів фінансового моделювання та стратегічних цілей розвитку компанії з двох-трьох раніше позначених альтернатив вибирається одна - цільова альтернатива формування бізнес - портфеля компанії.

5. Визначення повноважень керуючої компанії. Мета п'ятого етапу полягає у визначенні ролі корпоративного центру і ступеня самостійності окремих бізнес - одиниць - структурних підрозділів компанії, відповідальних за розвиток одного з бізнес - напрямків, які увійшли в портфель компанії.

На практиці рішення про роль корпоративного центру і ступеня самостійності бізнес - одиниць приймає керівництво компанії. Так, якщо топ-менеджмент хоче мінімізувати власне втручання в операційну діяльність бізнес - одиниць і контролювати тільки фінансовий результат і при цьому бізнес - напрямки в портфелі є досить різнорідними, компанії варто дотримуватися моделі фінансового холдингу. Дана модель характеризується повною самостійністю бізнес - одиниць і обмеженою роллю корпоративного центру, що полягає в покупці привабливих і продажу непривабливих бізнес - напрямків.

6. Формалізація стратегії. Важливим елементом корпоративного управління організації є встановлення у внутрішніх документах порядку розроблення, затвердження і при необхідності уточнення (коригування) стратегії розвитку її діяльності. Результати виконаної роботи по розробці стратегії необхідно закріпити у відповідному документі «Стратегія підприємства». Як правило, створюється два варіанти цього документа: для внутрішнього користування і сторонніх інвесторів. Їх відмінності полягають в ступені деталізації. Для внутрішнього користування готується максимально детальний документ, в якому для ключових співробітників компанії (як правило, топ - менеджерів) визначено стратегічні завдання, за які вони несуть відповідальність. Документ, що надається інвесторам, містить тільки основні положення прийнятої стратегії (бізнес - напрямки, цілі, етапи розвитку і т. Д.). Курликова А.В. Стратегічне управління на підприємстві. - Саарбрюкен: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. - 215 с.