Які види корпоративних структур використовуються в промисловості. Характеристика корпоративних структур. Функції корпоративної культури
Сучасний бізнес прагне до корпоративних об'єднань. Для цього є, як показано вище, серйозні економічні підстави.
Корпоративні структури -це об'єднання або договірна взаємозв'язок декількох самостійних організацій.
Корпоративні структури переслідують не тільки економічні, але і соціальні цілі. Хоча слід зазначити, що соціальні цілі, в кінцевому підсумку також призводять до позитивних економічних результатів. На думку ряду дослідників міжнародного бізнесу та менеджменту корпоративні структури змінили обличчя сучасного суспільства.
так, Пітер Кестенбаумом в книзі «Душа бізнесу» пише: «Сьогодні корпорації мають для суспільства настільки ж велике значення, яке колись мала церква. У зв'язку з цим на компанію лягає основний тягар моральної відповідальності ».
Економічні цілі корпорацій розглянуті вище. Зараз же досліджуємо соціальну роль корпоративних структур, і перш за все їх місію і завдання.
Місія корпорацій:
1. Зв'язок людини з суспільством. Через корпорацію реалізується причетність особистості до соціуму. Раніше це робили сім'я, громада, церква.
2. Реалізація ідеї суспільного консенсусу. Узгодження інтересів груп і окремих особистостей здійснюється під впливом корпорацій.
3. Психологічне сприйняття змін. Висока динаміка сучасного світу гнітюче діє на людину. Корпорації ж допомагають йому адаптуватися до постійних змін. З одного боку, сама корпорація справляє враження відносної стабільності. З іншого боку, зміни всередині корпорації сприймаються як норма, і сприяють звикання до постійних новацій.
Соціальні завдання корпорацій:
1. Зв'язок особистих і колективних інтересів. Через професійну діяльність в корпорації людина долучається до цінностей групи і суспільства. Ряд своїх особистих проблем він також вирішує через виробничий колектив.
2. Створення можливостей самореалізації особистості. Співробітник може постійно зростати в професійному і службовому плані. Тим самим він розвивається, змінює свій соціальний статус, домагається суспільного визнання.
3. Реалізація культурної політики. Корпорації зацікавлені в загальному культурному зростанні регіону. Вони займаються проблемами вільного часу своїх співробітників та їх сімей. Корпорації створюють і реалізують програми організації дозвілля, проведення вихідних і відпусток, оздоровчого відпочинку.
4. Реалізація відповідальності за локальну середу. Корпорації в більшій мірі, ніж окремі організації, пов'язані з соціумом. Вони дбають про морально-психологічній обстановці в зоні своєї діяльності та інтересів. Корпорації витрачають значні зусилля і ресурси на збереження природного середовища проживання людини.
На підставі розгляду економічних цілей і соціальних завдань корпорацій можна порівняти їх з організаціями. Зіставлення організацій і корпорацій по ряду показників представлено в табл. 1.
Таблиця 1.
Зіставлення організацій корпорацій
Таким чином, персонал пов'язаний з корпорацією численними узами, як економічними, так і соціально-психологічними.
так, Едгар Морін сформулював думку, що стала афоризмом: «Корпорація робить людей, а люди роблю корпорацію».
З другої половини XX століття корпорації стали головним місцем самореалізації людей.
Корпоративні структури нерідко об'єднують чималі людські спільноти. Згадаймо німецького вченого Фріца Шумахера, який в 1973 році видав книгу «Краса малого». У ній автор доводить переваги малих організацій перед великими. Так чи правий був Шумахер?
Сучасна інтеграція бізнесу в корпоративні структури не суперечить теорії Шумахера. Корпорації створюються з відносно невеликих фірм, які зберігають свою самостійність. Більш того, в корпораціях не відбувається знеособлення співробітників. Навпаки, корпорації ставлять особистість в основу своєї діяльності.
Іншими словами, група (команда), особистість і окрема відносно самостійна фірма складають основу сучасних корпоративних бізнес-структур.
Виникнувши в середині і отримавши бурхливий розвиток у другій половині минулого століття, міжнародні корпорації на початку нинішнього століття сформували свою особливу специфіку. Можна виділити три основних особливості сучасних корпорацій:
1. Неекономічні цінності;
2. Децентралізація влади;
3. Творчість як норма в роботі.
Сучасні міжнародні корпорації внесли в бізнес ряд інновацій . Основні з них три.
1. Сучасна організація праці.Відмінними рисами такої організації трудової діяльності стали:
- новітні технології;
- передовий досвід бізнесу та управління;
- інноваційна діяльність;
- командна організація праці.
2. Сучасні методи роботи з персоналом.В їх число входять:
- підтримка самостійності і творчості;
- заохочення професійного зростання, в тому числі заочного навчання і різних курсів;
- використання сучасних прийомів стимулювання-мотивації;
- турботи про поєднання корпоративних і особистих інтересів.
3. Робота з громадськістю. Серед форм такої роботи можна виділити:
- прояв турботи про споживачів в постійному поліпшенні своєї продукції і зниження її вартості;
- PR-технології, спрямовані на підвищення репутації корпорації, формування позитивного іміджу її топ-менеджерів, створення бренду компанії;
Фірми, об'єднавшись в корпоративні структури, істотно підвищують свої економічні можливості. потенціал корпорацій полягає в наступному:
1. Можливість мобілізації ресурсів всіх фірм корпорації на головних напрямках з метою досягнення значного успіху;
2. Розкриття творчості і самостійностіспівробітників через економічні і психологічні методи мотивації персоналу.
З потенціалом тісно пов'язані переваги корпорацій. Основні з них можна звести до наступного:
1. Узгодження стратегій розвитку. Це дозволяє активно використовувати сильні сторони один одного, маневрувати ресурсами, зменшувати ризики;
2. Взаімозакази. Вони дають можливість мати постійних замовників, стійке виробництво, надійний збут;
3. Корпоративний дух персоналу. Він полягає в гордості за свою компанію, патріотизм до неї, єдності професійних інтересів співробітників.
форми корпорацій в сучасному міжнародному бізнесі дуже різноманітні. Розглянемо основні з них.
Багатонаціональна компанія (МНК) -це об'єднання фірм, розташованих в різних країнах, але має спільних керівників і власників.
Міжнародний стратегічний альянс (МСА) - довгострокове угоду між фірмами різних країн про співпрацю при збереженні їх повної самостійності.
Спільне підприємство (СП)- фірма, створена шляхом об'єднання капіталів з двох і більше країн.
Холдинг (холдингова компанія - ХК) -це спільнота декількох фірм, в тому числі різнорідних, але мають спільних власників (господарів).
Фінансово-промислова група (ФПГ)- це об'єднання декількох фірм, включаючи виробничі та фінансові, які мають спільних керівників і власників.
Крім корпоративних об'єднань є інші форми інтеграції в міжнародному бізнесі.
співвиробництво -виготовлення частин вироби різними фірмами.
контракт -ділову угоду між фірмами.
Ліцензійний договір - передача використання авторського права, патенту, товарного знака від однієї фірми до іншої.
Франчайзинг - передача ліцензії на певну діяльність від однієї фірми до іншої з наданням додаткової підтримки - технологічної, маркетингової, менеджерської чи іншої.
Найбільш поширеними формами сучасних корпоративних об'єднань є МНК, ФПГ, Холдинги і МСА.
Багато сімейні бізнеси не доживають до четвертого покоління, але у деяких виходить вирости до великих міжнародних конгломератів, які успішно торгують на одному або декількох міжнародних ринках. Виживання сімейного бізнесу в довгостроковому періоді залежить від того, чи вдасться поєднувати і дотримати баланс між веденням бізнесу, володінням ним і сімейними відносинами. Щоб вижити, необхідно перетворити бізнес в корпоративну структуру, де була б команда кваліфікованих менеджерів, рада директорів і грамотні управлінці.
Корпоративний світ постійно змінюється, і стає все складніше оцінити, що вдає із себе корпоративна структура і які в ній існують управлінські позиції. Настільки ж непросто весь час бути в курсі, які люди за що відповідають і на що впливають в рамках компанії.
Сучасні назви менеджерських позицій можуть звести рядового інвестора з розуму. Про різних посадах часто згадують як про «групу С»: Chief Executive Officer CEO, Chief Finance Officer CFO, Chief Operating Officer COO, Chief Information Officer CIO, Chief Strategy Officer CSO, і так далі. Інші назви - наприклад, Президент і Віце-президент VP - теж можуть викликати труднощі, навіть у самих співробітників компанії. Справа ще більше заплутує те, що різні фірми, особливо стартапи, використовують всі ці назви у величезній кількості і в приблизному значенні - або щоб створити імідж серйозної корпорації, або щоб заманити талановитих управлінців красивою назвою посади.
З огляду на, що між ефективністю управління організацією та її часткою на ринку існує міцний зв'язок, інвесторам варто звертати уваги на новини про керівників, включаючи CEO, CFO і віце-президентів. Минулі рекомендації цих управлінців особливо важливі в ключі створення коротко-, середньо- та довгостроковій вартості.
Щоб створити таку організацію, де захищають інтереси власників, багато компаній пішли по шляху створення двоступеневої корпоративної ієрархії. Перший рівень - рада директорів: він складається з людей, обраних власниками часток компанії. Другий рівень - адміністративне управління: на чолі - CEO, команда складається з людей, набраних директорами або CEO.
Завдання ради директорів - контролювати управління компанією, щоб курс відповідав інтересам власників. У загальному і цілому, рада директорів повинна стежити за тим, щоб інтереси власників були захищені і щоб про ці інтереси дбали. Члени ради обираються власниками компанії, а сама рада складається з двох груп: перша група включає в себе команду управлінців з числа співробітників компанії.
У цю групу можуть входити CEO, CFO, VP або інші менеджери, які працюють на компанію на повний робочий день. Друга група вибирається з зовнішніх по відношенню до компанії співробітників; передбачається, що вона незалежна від компанії.
Члени ради директорів можуть бути розділені на три категорії:
(А) Глава ради директорів. Він відповідальний за те, щоб робота ради велася швидко і ефективно. Фактично, він - лідер організації. Його робота зазвичай полягає в підтримці міцних зв'язків з CEO і іншими менеджерами, розробці бізнес-стратегії компанії, поданні компанії в публічному просторі і перед власниками, а також у збереженні корпоративного єдності. Глава вибирається з членів ради директорів.
(Б) Виконавчі директори. Затверджують плани і бюджети, підготовлені менеджерським складом, а також ключові корпоративні ініціативи та проекти. Директора можуть бути як власниками компанії, так і менеджерами, набраними з числа співробітників. Вони присвячують інших членів ради директорів в те, що відбувається всередині компанії. Їх також називають «внутрішніми директорами» в тому випадку, якщо вони входять в команду менеджерів всередині компанії.
(В) Ні-виконавчі директори. У плані визначення стратегічних напрямків і корпоративної політики у них ті ж обов'язки, що і у виконавчих директорів. Різниця в тому, що вони не є безпосередніми учасниками управлінської команди в компанії. Головна мета присутності таких людей в раді директорів - отримання збалансованого і неупередженого бачення перспектив компанії.
Команда адміністративного управління безпосередньо відповідає за щоденну менеджмент в компанії, включаючи контроль прибутковості бізнесу і реалізації бізнесу-стратегії.
1) CEO, як правило, звітує безпосередньо перед радою директорів за все, що відбувається в компанії. В його обов'язки входить втілення в життя рішень ради, а також контроль за безперебійною роботою компанії. У цьому йому допомагає команда менеджерів. СЕО часто буває одночасно президентом компанії і, відповідно, одним з виконавчих менеджерів в раді директорів (якщо тільки він не глава ради).
2) COO, якого часто називають головним віце-президентом, відповідає за питання, пов'язані з маркетингом, виробництвом, продажами і персоналом. Як правило, він «ближче» до реальних справ компанії, ніж CEO. COO стежить за тим, що щодня відбувається в компанії, і звітує про це CEO.
3) CFO, якого теж іноді називають віце-президентом, звітує безпосередньо перед CEO. Він контролює фінансовий стан організації, аналізує і перевіряє дані про фінанси, готує звіти про фінансову ефективність роботи компанії, становить бюджет, моніторить витрати і витрати. CFO регулярно звітує з цих питань перед радою директорів, а також надає інформацію власникам і контролюючим органам. Він регулярно перевіряє фінансову спроможність і цілісність компанії.
Управління публічною компанією, від ради директорів до менеджерів-виконавців, в першу чергу має на увазі турботу про максимізації прибутку власників. У теорії, виконавчий менеджмент відповідальний за щоденну роботу компанії і управління бізнесом, а функція ради директорів - адекватно представляти інтереси власників. На практиці ж виходить, що багато поради директорів повністю складаються з менеджерів.
Коли інвестори оцінюють компанію, рекомендується упевнитися, що в раді директорів дотриманий баланс між виконавцями і не-виконавцями. Добрими ознаками є поділ ролей між CEO і главою ради, а також наявність всебічної професійної експертної підтримки юристів, бухгалтерів і виконавців.
Беручи до уваги стан бізнесу в економіках, це досить звичайне явище - коли в раді директорів немає топ-менеджерів (наприклад, CEO і CFO), а є члени сімей власників або призначені ними люди. Це не обов'язково означає, що інвестиції в таку компанію не окупляться, але інвесторам варто подумати, чи дійсно така корпоративна структура буде працювати в його інтересах.
29 січня 2016Сутність, цілі та завдання корпоративного управління
Для того, щоб розібратися в суті корпоративного управління, необхідно чітко розуміти, що з себе представляє корпорація, які її характерні риси та особливості.
Корпорація являє собою особливу форму організації підприємницької діяльності, найбільш поширену в країнах з розвиненою ринковою економікою, пов'язану зі створенням певної юридичної особи.
Особливостями корпоративних форм господарювання виступають:
- самостійний юридичний статус (найчастіше - акціонерне товариство);
- часткова власність учасників (поділ статутного капіталу на акції і їх розподіл між інвесторами);
- концентрація управлінських функцій в руках вищого ешелону влади (професійних керуючих, в ролі яких виступають менеджери).
зауваження 1
Згідно з чинним в Росії законодавством під корпораціями слід розуміти юридичних осіб, учасники яких мають право членства в них і здійснюють формування їх вищого органу.
Корпоративне освіта - це завжди складна ієрархічна структура, яка вимагає регулярних управлінських впливів. Стосовно до корпорацій такі дії набувають дві основні форми - корпоративний менеджмент і корпоративне управління.
Перша пов'язана безпосередньо з управлінням бізнесом і його розвитком. Друге ж орієнтоване безпосередньо на налагодження механізмів, що забезпечують підзвітність і баланс інтересів всіх учасників корпоративних відносин.
Учасники корпоративних відносин - фізичні та юридичні особи, зацікавлені в діяльності корпорації, її стейкхолдери.
Перелік учасників корпоративних відносин досить великий (рисунок 1).
Малюнок 1. Учасники корпоративних відносин. Автор24 - інтернет-біржа студентських робіт
Всі учасники корпоративних відносин пред'являють до корпорацій певні вимоги і очікування, які часто не співвідносяться між собою. Саме тому особлива роль в управління корпоративними структурами приділяється розвитку і вдосконаленню практики корпоративного управління.
Корпоративне управління являє собою цілий комплекс правил, що сприяють наступності забезпечення корпоративних інтересів, що знаходять своє відображення в корпоративному контролі. Технічно воно може бути зведене до трьох складових:
- управління власністю та капіталом;
- управління технологічними процесами;
- управління грошовим потоками, пасивами і оборотним капіталом.
Основною метою корпоративного управління виступає забезпечення балансу інтересів між акціонерами, менеджментом та іншими групами стейкхолдерів.
Його завдання зводяться до двох базових напрямках. Перша пов'язана з побудовою системи ефективного прийняття управлінських рішень, а друге безпосередньо націлене на вибудовування ефективної системи контролю.
Базова структура корпоративного управління
Відповідно до міжнародного підходом Світового банку до складу корпоративного управління слід включати три базові компоненти (малюнок 2).
Малюнок 2. Базові компоненти корпоративного управління. Автор24 - інтернет-біржа студентських робіт
зауваження 2
Сукупність наведених вище компонентів дозволяє суспільству залучати фінансові та кадрові ресурси, ефективно здійснювати господарську діяльність і накопичувати довгострокову економічну вартість за рахунок збільшення вартості акціонерного капіталу, дотримуючись при цьому інтереси акціонерів і суспільства в цілому.
Структура корпоративного управління визначається наявністю суб'єктів і об'єктів управлінських впливів.
До числа перших відносяться органи управління корпорацією: акціонери, рада директорів, генеральний директор, менеджери. У ролі друге виступають структура власності, права акціонерів, структура і ефективність роботи ради директорів, прозорість розкриття інформації та аудит - інакше кажучи, відносини, що виникають між суб'єктами корпоративного управління.
Таким чином, основними структурними компонентами корпоративного управління виступають:
- права власників;
- органи управління;
- розкриття інформації;
- соціальна відповідальність корпорації.
Загальний механізм організації корпоративного управління досить простий.
Вищим органом управління вважається загальні збори акціонерів. На ньому власники компанії (її акціонери) на основі принципу виборності формують склад ради директорів, який згодом і представляє їх інтереси. Його члени (директора) за допомогою голосування приймають рішення з ключових питань діяльності акціонерного товариства і звітують за результати своєї діяльності перед акціонерами. Необхідною умовою забезпечення ефективності корпоративного управління виступає дотримання прав акціонерів і прозорість прийнятих ними рішень.
Корпорація приймає на себе бухгалтерські стандарти виробництва інформації, необхідної раді директорів, управлінців, власникам і іншим групам стейкхолдерів, а також прагне до розвитку практики соціальної відповідальності. Більш того, вона зобов'язується забезпечувати доступ до цієї інформації для зацікавлених осіб.
Структурні елементи корпоративного управління повинні бути сформовані таким чином, щоб забезпечити реалізацію його базових функцій.
Функції і принципи структури корпоративного управління
Корпоративне управління відіграє важливу роль в існуванні і розвитку корпоративних інститутів. Його базовою функцією вважається забезпечення функціонування корпорації в інтересах власників, які надають компанії фінансові ресурси.
Крім того, ефективне побудова системи корпоративного управління здатне забезпечити стійкість розвитку корпорації в умовах мінімізації конфліктів серед учасників корпоративних відносин і максимізації ступеня задоволення їхніх інтересів і досягнення індивідуальних корпоративних цілей.
Вважається, що в основу формування структури корпоративного управління повинні бути закладені його принципи, певні міжнародної і національної практиків функціонування корпоративних інститутів. Найбільш важливими з них вважаються дотримання рівності прав акціонерів, підзвітність, чесність, прозорість і відповідальність.
Реалізація вище описаних функцій і принципів корпоративного управління є запорукою забезпечення балансу інтересів учасників корпоративних відносин.
Серед безлічі складних економічних систем найбільшого поширення в Росії отримали інтегровані корпорації, орієнтовані на фінансово-промислову діяльність. Вони обумовлені специфікою інфраструктури бізнесу базових галузей, характерними рисами яких є ресурсоем-кістка і енергоємність виробництва, і значною потребою в фінансових ресурсах. У базових галузях економіки їм належить вирішальна роль у формуванні основних макроекономічних показників.
Як правило, в літературі розрізняють три групи бізнес-об'єднань подібного роду.
До першої групи відносяться фінансові холдинги. В даному випадку до складу холдингу входять підприємства (субхолдинги) з різних галузей; в деяких з них можуть існувати окремі, вертикально інтегровані «ланцюжка», які, в свою чергу, є послідовністю виробництва і реалізації готового продукту.
друга група - галузеві холдинги. Холдинг складається з підприємств однієї галузі та / або в нього входять компанії, що утворюють вертикально інтегровану систему.
До третьої групи відносяться змішані холдинги. У них входять підприємства (субхолдинги) з різних галузей, що не утворюють єдиної вертикально інтегрованої «ланцюжка».
Точно так же принципові відмінності є і в способах оцінки ефективності діяльності холдингу. Фінансово пріоритетним (поряд із собівартістю інфраструктури) показником є \u200b\u200bкапіталізація підприємств (або субхолдингів), для галузевого рівня - виробничі і фінансові показники підприємств. Нарешті, основу управлінських ресурсів фінансового холдингу становлять фахівці в області венчурних інвестицій, галузевого холдингу - топ-менеджери відповідної галузі.
Розглянемо базові процеси при інтеграції.
Злиття і поглинання. Зміна капіталізації, досягнуте в результаті угод зі злиття / поглинання, залежить від якості опрацювання угод. У той же час кількість угод для кожного галузевого холдингу окремо зазвичай невелика. Крім того, угоди для галузевих холдингів проводяться нерегулярно. Отже, фахівці з проведення операцій зі злиття потрібні для кожного галузевого холдингу від випадку до випадку. У той же час вони є досить дорогим ресурсом. Тому найбільш ефективним способом оптимізації цього виду діяльності в рамках змішаного холдингу служить виділення фахівців зі злиття і поглинання в окрему сервісну компанію, яка надає свої послуги в організації подібних угод галузевих холдингів.
Розробка стратегії. Загальноприйнято, що капіталізація галузевого холдингу залежить від якості стратегії. Розробка стратегії (так само, як злиття і поглинання) галузевих холдингів проводиться нерегулярно, а фахівці з розробок стратегії також є дорогим ресурсом. Таким чином, фахівці з розробки стратегії повинні бути виділені в окрему сервісну компанію точно так же, як фахівці зі злиття і поглинання.
Залучення зовнішніх фінансових ресурсів. Потенціал кожного з галузевих холдингів по залученню зовнішніх фінансових ресурсів в окремо менше потенціалу всіх галузевих холдингів. Тому створення функції залучення фінансових ресурсів для кожного галузевого холдингу окремо, як правило, економічно недоцільно. Крім того, потенційні інвестори вимагають від холдингу створення структури управління, яка забезпечувала б достатню прозорість і якість прийнятих рішень. Отже, найбільш ефективним шляхом оптимізації даного напрямку є делегування повноважень щодо залучення зовнішніх ресурсів на рівень фінансового холдингу, який виступає по відношенню до галузевих холдингів у вигляді венчурного фонду.
Як типовий приклад такої структури розглянемо корпорацію у вигляді змішаного холдингу, яка має структуру, представлену на рис. 2.21.
Мал. 2.21. Потенційна структура змішаного холдингу
Причому кожна зі структурних одиниць має свої, чітко визначені функції і відіграє свою роль в процесі управління змішаним холдингом.
Верхній рівень схеми представляють акціонери холдингу. Залежно від практики, що склалася в компанії, акціонери можуть безпосередньо брати участь в управлінні, усунутися від управління, у міру диверсифікації бізнесу делегуючи повноваження з управління менеджерам.
Оптимальною формою участі акціонерів в рамках управлінського контуру є визначення стратегічних цілей.
На раді директорів вирішуються вже понад конкретні стратегічні завдання: входження в новий бізнес, диверсифікація бізнесу, угоди по злиттю і поглинанню, контроль досягнення стратегічних цілей, поставлених акціонерами. Останнім часом поширеною практикою стало залучення зовнішніх, так званих незалежних, членів ради директорів, що дає можливість отримати об'єктивну оцінку, а отже, більш ефективний розвиток.
Виконавчу владу в змішаному холдингу здійснює президент. Він організовує всю роботу, в тому числі фінансові і контролюючі процеси.
Правління фінансового холдингу здійснює розробку стратегії фінансового холдингу і контроль виконання стратегічних планів, розробляє пропозиції щодо фінансування інвестиційних пропозицій галузевих холдингів і виконує контроль над їх реалізацією.
Правління галузевого холдингу. Тут здійснюється розробка стратегії холдингу, інвестиційних пропозицій і контролюється їх виконання. Організовується оперативну взаємодію підприємств холдингу.
Підрозділи з управління активами та контролю над бізнесом. Їх роль в системі корпоративного управління полягає в наданні послуг з розробки стратегії та прийняття інвестиційних рішень, що підвищують ефективність діяльності, допомоги в питаннях злиття і поглинань, наданні послуг акціонерам з фінансового контролю та аудиту діяльності окремих елементів структури.
Основним інструментом управління в корпорації є контроль над фінансовими потоками. Саме він є чинником, що дозволяє гарантувати централізацію управління, уніфікувати критерії оцінки ефективності виробничої діяльності в різних галузях і в кінцевому підсумку сприятиме зростанню капіталізації.
Створення працездатною корпоративної структури є складним процесом, що складається з послідовності дій, таких як:
Ретельний аналіз сильних і слабких сторін підприємств потенційних учасників об'єднання;
Розробка стратегії розвитку об'єднання;
Вибір найбільш прийнятної моделі інтеграції, що відповідає стратегії об'єднання;
Визначення справедливого пайової участі сторін;
Формування організаційної структури і ключових бізнес-процесів, що дозволяють реалізувати стратегію найкращим чином;
Розробка принципів і механізмів управління об'єднанням.
Збереження конкурентоспроможності та життєздатності підприємства навіть в умовах об'єднання має бути головною метою. Завдання керівництва - активно і професійно сприяти процесу створення інтегрованої структури і в повній мірі реалізувати нові можливості, убезпечити підприємство від ймовірних загроз, що виникають внаслідок об'єднання підприємств. Ефективне створення структури можливе лише при чіткому позиціонуванні стратегії розвитку, орієнтованої на ключові фактори процесу управління такою інтегрованою структурою, як корпорація. Серед безлічі стратегій може бути використана наступна.
Стратегія розвитку, заснована на ключових компетенціях. Численні дослідження останніх років в області стратегічного управління показують, що успіх корпорацій в конкурентній боротьбі залежить від трьох базових груп ключових чинників (рис. 2.22):
Внутрішні компетенції;
Зовнішні компетенції;
Динамічні здібності.
Мал. 2.22. Взаємозв'язок факторів конкуренції
слабка динаміка процесів розвитку стратегічних напрямків (наприклад, низький інноваційний потенціал, нездатність швидко адаптуватися до змін на ринку і управляти знаннями) є однією з найбільш значущих причин слабкої конкурентної позиції російських підприємств.
під внутрішніми і зовнішніми компетенціями розуміють чинники, які забезпечують корпорації істотні, граничні конкурентні переваги. Як правило, це фактори, створення яких вимагає значний період часу і досвід роботи в певній галузі. Наприклад, до внутрішніх компетенцій можна віднести:
НДДКР (ноу-хау, технології, здатність створювати конкурентоспроможну продукцію);
Наявність ефективних бізнес-процесів з управління проектами, збут, маркетинг, планування, бюджетування, мотивація персоналу;
Наявність унікальних технологій, недоступних конкурентам;
Наявність кваліфікованого персоналу, який відсутній на ринку і на підготовку которго потрібно чимало часу.
До зовнішніх компетенцій належать:
Зв'язки з постачальниками і споживачами (агентами, дилерами і дистриб'юторами);
Можливості лобіювання (зв'язки з органами державного управління - особливо важливі для корпорацій);
Здатності забезпечувати фінансування в необхідному обсязі, в найкоротші терміни і за прийнятною вартістю (зв'язку з фінансовими інститутами та інвесторами).
Ключовими факторами успіху, т. Е. Чинниками, які безумовно відображаються на конкурентної позиції підприємства і його благополуччя в майбутньому, є:
Наявність власної або стратегічно пов'язаної, яка лідирує на ринку наукової школи;
Наявність спеціальних виробничих активів (спеціальних технологій), необхідних для виробництва спецпродукції;
Глибоке знання ринку, розуміння мінливих потреб кінцевих споживачів продукції;
Здатність швидко і гнучко реагувати на масштабні зміни попиту, зберігаючи стійкість;
Здатність фінансувати підприємство, проводити пошук і залучення капіталу різних форм власності;
Забезпечення режиму збереження корпоративної і державної таємниці.
Таким чином, стратегія розвитку корпорації, націлена на досягнення лідерства на ринку, повинна являти собою механізм, орієнтований на посилення ключових компетенцій, розвиток динамічних здібностей і нейтралізацію слабких сторін діяльності підприємства.
Створення корпоративних структур несе в собі досить серйозні загрози. Як відомо, за останнє десятиліття найбільш успішні міжнародні корпорації перебудували свій бізнес відповідно до принципів високоефективних організацій (High Performed Organization - в США і Європі, кей цу - в Японії), які на практиці довели свої переваги перед традиційними структурами.
Головними принципами таких систем є:
Орієнтація виробничих підрозділів на споживачів;
Оптимальне делегування повноважень і відповідальності за рівнями управління;
Модернізація управлінських структур шляхом скорочення центральних офісів;
Реинжениринг бізнес-процесів на основі широкого застосування інформаційних технологій;
Наявність цілком певних критеріїв оцінки ефективності.
Досвід показує, що корпоративні структури, жорстко керовані з центру, як правило, значно програють розподілених систем в динамічних здібностях. Створення саме таких структур може привести до втрати конкурентоспроможності внаслідок невірної постановки цілей, нераціонального розподілу функцій і повноважень, ресурсів управління інформації та ін.
Практика показує, що досить часто повноваження зосереджені в центрі, а відповідальність за результати діяльності не несе ніхто, в рідкісних випадках - працівники середньої ланки, які в дійсності не мали можливості приймати відповідальні рішення. Розподілені структури, в яких повноваження і відповідальність делегуються на рівень виконавців, непо-безпосередніх здійснюють операції, а бізнес-процеси оптимізовані, дозволяють створити гнучкі та динамічні бізнес-системи, здатні забезпечити лідерство в умовах крайньої невизначеності і жорсткої конкуренції.
Обов'язковою умовою ефективного управління є формування певних, вимірюваних і досяжних завдань. Показники цілі повинні бути збалансовані з урахуванням інтересів усіх зацікавлених сторін. Саме конфлікт цілей є однією з основних причин низької ефективності управління в структурах з державною власністю.
Повноцінна корпорація повинна мати чіткі і вимірні стратегічні, фінансові та операційні цілі, які можуть бути використані в процесі управління як критерії оцінки ефективності управління.
У сучасних умовах можна виділити три області діяльності, без сильних позицій в яких підприємство не має шансів на успіх в конкурентній боротьбі, а отже, на виживання в довгостроковій перспективі:
Лідерство в маркетингу;
Лідерство в інноваціях;
Ефективне виробництво (низькі витрати і високу якість).
Аналіз корпоративних структур найбільших диверсифікованих компаній, наведений в роботі, дає можливість досліджувати функціональні аспекти структури і виділити принципи основних елементів структури в житті корпорації. До цих функцій корпоративного центру і механізму його функціонування прийнято відносити такі комплекси:
Формування корпоративного бізнес-портфеля;
Підвищення ефективності і віддачі від корпоративного портфеля;
Управління вартістю і джерелами фінансування;
Формування відносин із зовнішнім середовищем (державою, партнерами, клієнтами і т. Д.).
Деякі функції виконуються однаково для різних видів корпоративних структур (такі як фінансування і управління відносинами із зовнішнім середовищем). Однак діяльність по формуванню бізнес-портфеля і підвищенню його віддачі може приймати довільні форми в рамках різних моделей організації корпоративного центру (табл. 2.5, 2.6).
Таблиця 2.5 Функції корпоративної структури по формуванню бізнес-портфеля
Таблиця 2.6 Моделі корпоративного центру
Так, наприклад, корпоративний центр, що працює по моделе стратегічного архітектора, виконує дві основні функції: формує загальну концепцію розвитку бізнес-одиниць; здійснює моніторинг бізнесу. Головний центр, який грає роль стратегічного контролера, зосереджує зусилля на функціональному аналізі стратегій бізнес-одиниць і інтегрує загальні для всіх підрозділів послуги. Модель стратегічного контролера спрямовує зусилля на обгрунтування функціональних завдань, що лежать в основі стратегії бізнес-одиниць.
В якості визначального критерію при виявленні ефективної структури корпоративного центру виступає потенціал отримання додаткової вартості, який забезпечується або через формування ефективного портфеля активів компанії, або шляхом використання підвищених факторів його ефективності (табл. 2.7).
Таблиця 2.7 Методи збільшення додаткової вартості компанії
(Матеріали наведені на підставі: Основи менеджменту. Під ред. А. І. Афонічкіна. - СПб .: Питер, 2007)
Класична корпоративна структура характеризується чітким розмежуванням власності і управління, протиставленням власників компанії найманим працівникам. В процесі розвитку удосконалювалися форми її організації. Це підприємство індустріального типу, зі значними основними фондами, великою кількістю персоналу, що діє в сфері виробництва матеріальної продукції (Shevron, British Petroleum).
етатистська структура: Головний власник і організатор держава. Мета такої корпорації - не досягнення максимальної ефективності виробництва, а реалізація поставлених завдань. Вона існувала при тоталітарних режимах або створювалася для вирішення завдань в масштабі національної економіки.
креативна структура: Її діяльність спрямована на реалізацію внутрішніх прагнень і ідеалів творців і може бути економічно недоцільна; створюється однією або кількома творчими особистостями і діє в сфері виробництва інтеллектуальноемкой продукції або послуг, пов'язаних з інформаційними технологіями (Microsoft, Dell).
мета корпорації
У загальному вигляді метою створення та існування корпорацій є добробут їх власників. Це добробут можна порівняти з таким головним в економічній теорії і важко формалізованих показником ефективності національної економіки, як ЧЕБ (чистий економічний добробут).
вартість корпорації (Що зводиться до ринкової вартості акції) - одне з формалізації добробуту власників, але цей показник вбирає в себе тільки факти передісторії компанії. У сучасному динамічному середовищі ефект післядії (вплив минулих подій на майбутні) знижується, а головним стають прогнози і інтуїція компетентних фахівців. Тому зростає популярність такої концепції стратегічного управління, як Balanced Scorecard - BSC (Збалансована система показників - ССП), яка поєднує фінансові показники (як відображення досягнутого) і нефінансові, що сприяють, на думку менеджменту компанії, досягненню цілей в майбутньому.
вартість корпорації є найважливішим її показником через деперсоналізації власника і відділення власників від управління. Як вважає компанія McKinsey & Company, складовими процесу вилучення вартості є фінансові, стратегічні та організаційні аспекти.
Стверджується, що найважливішими для «вартісного мислення» є шість компонентів:
1. формування цільових установок і індикаторів,
2. управління бізнес-портфелем,
3. Розробка організаційної структури,
4. визначення факторів створення вартості,
5. управління ефективністю функціонування бізнесу
6. управління роботою персоналу.
Домігшись порядку в цих областях, компанії зможуть успішно організувати процес управління, націленого на створення вартості.
Розглядаючи особливості організації фінансів корпорацій, слід мати на увазі, що це фінанси:
1. господарських товариств і товариств - основної маси підприємств в РФ;
2. великих об'єднань і спілок підприємств.