13. ВИБІР І ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОЇ ПОЗИЦІЇ ФІРМИ НА РИНКУ

Логічна структура розділу

13.1. Стратегічні зони господарювання (СЗГ)

СЗГ (Strategic business unit - SBU) - угруповання зон бізнесу, заснована на виділенні деяких стратегічно важливих елементів, загальних для всіх зон. Такі елементи можуть включати частково збігається ряд конкурентів, відносно близькі стратегічні цілі, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактори успіху, технологічні можливості. Піонером застосування понять СЗХ в бізнесі є фірма «Дженерал електрик», яка згрупувала свої 190 напрямків у 43 СЗГ, а потім агрегувала їх в 6 секторів.

Управлінське значення концепції СЗГ полягає в тому, що вона дає можливість диверсифікованим компаніям раціоналізувати організацію різнорідних сфер бізнесу. СЗГ також допомагають зменшити складність підготовки стратегії корпорації і взаємодії сфер діяльності фірми в різних галузях.

СЗГ може розглядатися і як окремий сегмент ринкового оточення, на який фірма має або хоче мати вихід. Ієрархія виділення СЗГ представлена \u200b\u200bна рис. 49.

Але як тільки значення спочатку запропонованої технології починає знижуватися, виявляється, що «провідна сила технології» лише тиражує продукцію, вже втратила конкурентоспроможність на ринку. Тому в умовах нестабільної технології керівництво організації повинно розпізнавати найбільш ранні ознаки технологічного старіння продукції і домагатися того, щоб функція НДДКР не зводилася до тиражування технічно застарілих виробів.

Виділення стратегічних зон господарювання. Сегментація оточення організації при визначенні СЗГ є важким завданням для менеджерів, по-перше, тому, що багатьом людям буває нелегко змінити кут зору: вони звикли бачити зовнішнє середовище з позицій традиційного набору продуктів, що випускаються їх організацією, а їм доводиться дивитися на середу як на сферу народження нових потреб, які можуть залучити будь-якого конкурента. По-друге, СЗГ описується безліччю змінних; до того, як прийняти на озброєння це поняття, організація оцінювала своє оточення за темпами зростання галузей, в яких працює, в той час як СЗГ слід описувати, користуючись іншими параметрами, до числа яких відносять такі.

1. перспективи зростання – виражаються не тільки темпами зростання, але і характеристикою життєвого циклу попиту.

2. Перспективи рентабельності, що не збігаються з перспективами прибутку.

3. Очікуваний рівень нестабільності, при якому перспективи втрачають визначеність і можуть змінитися.

4. Головні чинники успішної конкуренції в майбутньому, що визначають успехв СЗГ.

Щоб прийняти оптимальний варіант розподілу ресурсів для забезпечення конкурентоспроможності та підтримки стратегії розвитку, керуючі повинні перебрати в процесі сегментації ринку велике число комбінацій факторів (1-4), істотно розрізняються між собою. При цьому необхідно окреслити досить вузьке коло СЗГ, інакше рішення по них втратять повноту і здійсненність.

На практиці в великих організаціях можна виявити від 30 до 50 СЗГ. Зрозуміло, стільки СЗГ може бути визначено і в невеликих організаціях, якщо їх диверсифікація широка.

Порядок виділення СЗГ показаний на рис. 3.5.

Процес виділення СЗГ починається з визначення потреб, потім слід відбір технологій і аналіз типів клієнтів. Різні категорії клієнтів (кінцеві споживачі, промисловці, особи вільних професій, державні установи) Зазвичай розглядаються як різні СЗГ. Наступний етап - класифікація потреб за географічною ознакою. У правій частині малюнка - список факторів, які можуть бути абсолютно різними в межах двох країн. У межах однієї країни можливі регіональні відмінності, які можуть бути враховані в ході подальшої сегментації ринку.

Якщо виявиться, що параметри і перспективи в двох або більше країнах майже збігаються, їх можна розглядати як єдину СЗГ.

Виділення зон стратегічних ресурсів. систематичне стратегічне планування з'явилося на світло в умовах великої кількості ресурсів. Розробники планів займалися тільки вибором найпривабливіших для організації ринків, технологій, географічних районів і наборів продукції. Для реалізації стратегії вони визначали потреби в грошових, людських і матеріальних ресурсах, розраховуючи, що керівники фінансових, кадрових і постачальницьких служб задовольнять їх без утруднення.

Аналіз складаються в даний час тенденцій змушує сумніватися в тому, що такі умови збережуться в майбутньому, оскільки більш вірогідні дефіцити ресурсів і обмежений доступ до них як через їх фізичної нестачі, так і з політичних причин.

Таким чином, проблема полягає в тому, щоб розширити стратегічну перспективу організації так, щоб поряд з ринковими перспективами можна було враховувати також і можливості доступу до ресурсів. Ресурсне забезпечення все більш жорстко обмежує можливості організацій і на товарних ринках. Ось чому в організаціях, які відчувають ці обмеження, планування фактично ведеться методом від витрат до випуску: спочатку встановлюється, якими ресурсами може розташовувати організація, а потім, спираючись на ці дані, визначається продуктово-ринкова стратегія.

З точки зору процедури планування ця взаємозалежність ресурсної та продуктово-ринкової стратегії дещо ускладнює роботу, але непереборних бар'єрів не ставить. Мабуть, найважче прийняти нову процедуру менеджерам. В індустріальну епоху горизонти зростання розсовувалися безмежно, і орієнтири ставилися тільки в міру агресивності менеджерів, їх схильності до діловим авантюр. В сучасному світі, При обмежених ресурсах, менеджерам доводиться співставляти те, що вони хотіли б зробити, з тим, що вони можуть. Справа зовсім не зводиться до пасивного прийняття ресурсних обмежень. У розробці підприємницьких ресурсних стратегій нітрохи не менше місця для творчості, ніж у виробленні стратегій продукту, ринку і технології.

Коли організація стикається з проблемами в забезпеченні стратегічними ресурсами, виділення в ресурсних потребах організації зон стратегічних ресурсів - важливий крок у формулюванні ресурсної стратегії організації.

Виділення груп, що впливають на формування стратегії. Крім обмеженості ресурсного забезпечення, організація все більше відчуває на собі вплив законодавчих рамок, соціальний тиск, втручання в ухвалення рішень і дії з боку різних груп, не причетних до процесу управління, як всередині, так і поза організацією.

В сучасних умовах число обмежень до діяльності організації в тій чи іншій формі збільшилася. Пересічний споживач перестав існувати як скромний і безвісний покупець, перетворившись в вимогливого, прискіпливого критика; уряду стали приймати директивні рішення; широка публіка все більше розчаровується в організації. В результаті відносини з суспільством перестають бути другорядною проблемою і перетворюються в одну з ключових. Крім ринкових та ресурсних стратегій організаціям все частіше доводиться займатися розробкою стратегій відносин із суспільством. Перший крок у формулюванні таких стратегій полягає в тому, щоб розібратися в різнорідних соціально-політичних впливах і розсортувати їх по окремим, строго певним групам стратегічного впливу.

Таким чином, життєздатність і успішна діяльність організації на сучасному етапі та її успішне функціонування в майбутньому визначаються тим, наскільки вона здатна відмовитися від звичного «погляду усередину», зверненого на традиційні ринки і види продукції, на користь «погляду в зовнішній світ» майбутніх тенденцій, небезпек і нових можливостей. Концепції СЗГ, стратегічних ресурсів і груп стратегічного впливу можуть бути корисними для такої переорієнтації ,. так як вони допомагають зводити складні явища до простих.

3.3. Вибір позиції в конкуренції

Другим етапом процесу вироблення стратегії організації є вибір позиції в конкуренції (див. Рис. 3.1).

Одним з найбільш важливих досягнень у розвитку стратегічної думки було введення двомірних матриць. Великий внесок у розробку концепції аналізу галузевого набору організації внесла Бостонська консультативна група (БКГ), що запропонувала метод, відомий тепер як «Матриця БКГ» (Див. Рис. 3.6). Інші фахівці розвинули первісну концепцію, розробивши нові матриці більшого обсягу.

Матриця БКГ є зручний прийом зіставлення різних СЗГ, в яких працює організація. БКГ запропонувала використовувати для визначення перспектив (див. Рис. 3.4) один-єдиний показник - зростання обсягу попиту, який задає розмір матриці по вертикалі; розмір по горизонталі обмежується співвідношенням частки ринку, що належить організації, і частки ринку, що належить її провідному конкурентові. Згідно разработкамБКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції організації в майбутньому.

Для кожної СЗГ робиться оцінка майбутніх темпів зростання, підраховуються частки ринку і отримані дані вписуються у відповідні клітини (див. Рис. 3.6).

Для зручності кожну СЗГ можна зобразити у вигляді кола, діаметр якого пропорційний очікуваним розмірами попиту. Затіненим сегментом всередині кола позначимо ту частку ринку, яку організація збирається захопити. Поруч можна записати додаткову інформацію: очікуваний питома вага даної СЗГ в обсязі продажів і сумою прибутків організації. Вийде діаграма розкиду, яка дасть достатньо повне уявлення про справи організації.

Діаграма БКГ пропонує наступний набір рішень про подальшу діяльність організації у відповідних господарських зонах:

Оберігати і зміцнювати «зірки»;

Позбавлятися по можливості від «собак», якщо немає вагомих причин для їх збереження;

Ввести жорсткий контроль капіталовкладень і передачу надлишку грошової виручки «дійним коровам»;

Здійснити спеціальне вивчення «диких кішок» для встановлення, чи не зможуть вони при певних капіталовкладень перейти в розряд «зірок».

«Дикі кішки» можуть стати «зірками», а «зірки» з приходом неминучої зрілості перетворяться в «собак».

Таким чином, матриця БКГ допомагає: прийняття рішень про намічених позиціях на ринку; розподілу стратегічних грошових коштів між СЗГ в майбутньому. Ця матриця дуже корисна при виборі зон господарювання, визначенні стратегічних позицій, а також розподіл стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Однак може бути застосована вона лише в дуже специфічних умовах.

1. Подальші перспективи всіх СЗХ, вироблених організацією, повинні бути порівнянні за допомогою показника темпів зростання. Це справедливо для тих випадків, коли можна очікувати, що дана СЗГ в доступному для огляду майбутньому залишиться в тій же фазі життєвого циклу, а очікуваний рівень нестабільності невисокий, тобто процес зростання не буде спотворений в силу якихось непередбачених обставин. У тому випадку, коли в доступному для огляду майбутньому очікується зміна фаз життєвого циклу і (або) значна дестабілізація умов, вимір перспектив за допомогою тільки лише показника зростання дає не тільки неточні, але і небезпечні результати.

2. Усередині даної СЗГ розвиток конкуренції має йти так, щоб для визначення міцності позицій організації як конкурента було достатньо одного показника - відносної частки ринку. Це справедливо для фази активного росту (АР) за умови, що технологія стабільна, попит зростає швидше за пропозицію і конкуренція не надто гостра. Але коли таких умов немає і (або) дана область діяльності знаходиться в фазах уповільнення зростання (ЗР) або зрілості (З), успішну конкуренцію слід вести, спираючись не на частку ринку, а на інші фактори.

Ось чому, перш ніж звертатися до матриці БКГ, необхідно переконатися в тому, що зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірником перспектив і що відносні позиції організації в конкуренції можна визначити по її частці на ринку. Коли ці умови витримуються, то матриця БКГ хороша своєю простотою і зручна в якості інструменту для аналізу того набору видів діяльності, яким володіє організація. Якщо перспективи і умови конкуренції складніше, то двомірна матриця повинна бути доповнена складнішими інструментами оцінки: темпи зростання слід замінити концепцією привабливості СЗГ (див. 3.5.2), а замість відносної частки ринку доведеться користуватися поняттям майбутніх конкурентних позицій організації.

Оцінка привабливості стратегічної зони господарюваннянеобхідна при ускладненні перспектив зростання і умов конкуренції. У нестабільних умовах, коли тривалість фаз життєвих циклів попиту і технології коротше часового горизонту внутриорганизационного планування, перспективи СЗГ слід вимірювати за кількома критеріями.

1. Щоб врахувати можливий вплив життєвого циклу, потрібні дві оцінки зростання: одна - для непройденого частини поточної фази, інша - для наступної фази.

2. Через можливість змін у розвитку конкуренції не слід будувати припущень про те, що рентабельність, притаманна даній СЗГ, залишиться незмінною або буде знаходитися в позитивній залежності від подальшого зростання. Тому потрібні дві незалежні одна від одної оцінки рентабельності: короткострокова і довгострокова.

3. У зв'язку з можливими змінами в соціальних, політичних, економічних, технологічних умовах при оцінці ступеня привабливості слід враховувати рівень майбутньої нестабільності.

Таким чином, замість одного показника зростання обсягу, застосовуваного в Бостонській матриці, оцінка привабливості СЗГ вимагає складної комбінації чинників.

Промислові організації та організації - консультанти з питань управління розробили різні прийоми оцінки прівлекательностіСЗХ. Розглянемо один з них в ході виконання практичного заняття 3.5.2. Принципи цього прийому показані на рис. 3.7.

Оцінка привабливості СЗГ здійснюється послідовно:

1. Глобальний прогноз економічних, соціальних, політичних, технологічних умов для тих СЗГ, які цікавлять організацію.

2. Аналіз ступеня впливу найважливіших тенденцій і випадкових подій на соответствующуюСЗХ.

При розробці оцінки важливо враховувати, що нестабільність проявляється як через сприятливі тенденції (Т Б), так і несприятливі (Т Н), виникнення яких можливе в рассматріваемойСЗХ.

3. Екстраполяція колишніх тенденцій зростання і рентабельності.

4. Оцінка можливих змін в сформованих тенденції попиту за допомогою аналізу факторів, що визначають цей попит (табл. 3.1).

5. Виводиться оцінка загальних зрушень в тенденції зростання в близькій і далекій перспективі за допомогою балів інтенсивності (див. Нижню частину табл. 3.1).

6. Коригування екстраполяції виходячи з оцінки загальних зрушень в тенденції зростання, що дозволяє отримати кількісну характеристику майбутньої тенденції.

7. Оцінка можливих змін у тенденціях рентабельності на базі аналізу конкурентного тиску (табл. 3.2) і екстраполяції даних про рентабельність.

8. Загальна оцінка привабливості даної СЗГ в майбутньому (нижня частина рис. 3.7), отримана шляхом поєднання перспектив зростання (Пр), рентабельності (Р) і можливого рівня нестабільності (Т Б / Т Н).

Оцінку майбутньої привабливості можна вивести за формулою:

Привабливість СЗГ \u003d α П Р + β Р + γ Т Б - δ Т Н, (3.1)

де α, β, γ, δ - коефіцієнти, які даються менеджерами для позначення відносного внеску кожного фактора і в сумі складають 1.0 і вказують на порівняльну привабливість орієнтирів для організації.

При цьому необхідно розробити дві незалежні оцінки - короткострокову і довгострокову: першу - для застосування в матриці БКГ замість показника зростання обсягу; другу - для довгострокового управління набором видів діяльності.

Оцінка привабливості СЗГ, більш складна, ніж просте порівняння темпів зростання по Бостонської матриці, виступає значно більш реалістичною базою для зіставлення складних і взаємно переплітаються чинників, якими визначається відносна привабливість СЗГ для організації.

Етапом вибору позиції в конкуренції, наступним за оцінкою привабливості СЗГ, є оцінка майбутніх конкурентних позицій організації.

Перший крок до оцінки майбутнього конкурентного статусу організації в СЗГ - визначення її відносних інвестиційних позицій в перспективі, а саме: оцінка стратегічних капіталовкладень, які організація робить і планує в даний час; оцінка критичної точки обсягу і точки оптимального обсягу в майбутньому; визначення співвідношення капіталовкладень організації з оптимальними вкладеннями.

* Якщо в майбутньому збережуться колишні характеристики, необхідно залишити позначку в центрі шкали (0).

Конкурентний статус організації в СЗГ буде результатом взаємодії трьох факторів:

1) відносного рівня стратегічних капіталовкладень організації в ту чи іншу зону господарювання, що забезпечують конкурентний статус на основі ефекту масштабів випуску окремих видів продукції, а також ефекту масштабів діяльності організації в цілому;

2) конкурентної стратегії, яка дозволяє розмежувати позиції організації і її суперників;

3) мобілізаційних можливостей організації, коли стратегії забезпечується ефективна підтримка на рівнях планування і виконання планів, а також у вигляді добре налагодженої оперативної роботи після того, як стратегія прийнята.

Оцінка рівня стратегічних капіталовкладень. як економічна теорія, Так і здоровий глузд говорять про те, що рентабельність роботи організації в даній СЗГ буде пропорційна зробленим в цю зону капіталовкладенням і графічно являє собою криву, подібну до тієї, яка показана на рис. 3.8, де по горизонталі відкладається повний обсяг ресурсів, що витрачаються в даній СЗГ: не тільки вкладення в будівлі, споруди та обладнання, а й витрати на розробку продукції, забезпечення ринкових позицій, А також підтримки - управлінської, виробничої, ринкової, збутової і т.д.

Як показано на рис. 3.8, в кожній СЗГ є мінімальний рівень капіталовкладень - критична точка обсягу на кордоні прибутків і збитків. Як би блискуче не була розроблена стратегія організації, як би не були високі її мобілізаційні можливості, стратегічні капіталовкладення нижче критичної точки обсягу не дадуть віддачі.

Критична точка обсягу погано піддається оцінці, і до останнього часу вона залишалася поза увагою менеджерів. В результаті спроби увійти в нові СЗГ, початі з найкращими намірами, часто терпіли провал тому, що організація, як правило, із запізненням виявляла, що вона не в змозі виділити кошти для капіталовкладень вище критичної точки обсягу.

Крім того, з рис. 3.8 видно, що існує також точка оптимального обсягу - той рівень капіталовкладень, при перевищенні якого віддача починає знижуватися як у зв'язку з уповільненою реакцією великої організації, Так і в силу її бюрократичності.

Як показник для визначення положення організації в конкуренції ми використовуємо співвідношення між очікуваною рентабельністю роботи організації в СЗГ і оптимальним рівнем можливої \u200b\u200bрентабельності в майбутньому. Так, ми можемо оцінити майбутній конкурентний статус організації (КСВ) в тій мірі, в якій він обумовлюється стратегічними капіталовкладеннями, за формулою:

(3.2)

де К Б - рівень стратегічних капіталовкладень організації; До К - критична точка обсягу; К О - точка оптимального обсягу; Р Б - очікувана рентабельність; Р Про – оптимальна рентабельність; α - фактор конкурентності стратегій.

Праву частину рівняння назвемо рівнем стратегічних капіталовкладень. З наведеного виразу видно, що при оптимальній стратегії і наявності оптимальних мобілізаційних можливостей організації її конкурентний статус буде визначатися відношенням її вкладень в дану СЗГ до того рівня, який потрібен для оптимальної рентабельності. Але дуже часто стратегія і мобілізаційні можливості організації не оптимальні, і при визначенні конкурентного статусу слід робити поправку на фактор α, про який йтиметься далі.

Розуміння важливості рівня стратегічних капіталовкладень склалося порівняно недавно і задовільних прийомів оцінки цього рівня ще немає. Однак починати їх розробку слід з визначення того, які категорії витрат входять до складу капіталовкладень.

При оцінці рівня стратегічних вкладень в зону господарювання, які організація робить в даний час, а також оптимальної маси цих вкладень, необхідно брати до уваги такі категорії витрат.

1. Вкладення в потужності – вартість будівель та обладнання для забезпечення необхідної потужності виробничих споруд, збутової мережі, маркетингу, НДДКР.

2. Вкладення в стратегію, тобто витрати на стратегічне планування, обстеження ринків, розробку нової продукції, запуск нової продукції в серійне виробництво.

3. Вкладення в потенціал організації – наймання і навчання персоналу, придбання технології, витрати на створення функціональних служб.

Фактор а частково визначається конкурентною стратегією, яку організація обрала для даної СЗГ. конкурентну стратегію можна приблизно описати за допомогою таких характеристик, як продуктова диференціація * (Іноді звана «продуктової нішею»), яка визначає особливості продукції даної організації, і ринкова диференціація ( «Ринкова ніша»), яка визначає особливості становища організації на ринку.

* диференціація [<фр. differentiation < лат. differentia] – разделение, расчленение, расслоение целого на различные формы, части и ступени.

Головна ознака продуктової та ринкової диференціації - уявлення про організацію і її продукції, яке складається у споживачів. Наступна ознака визначається прийомами, якими організація забезпечує собі переваги перед конкурентами. Ці ознаки перераховані в табл. 3.3, де також наведено чотири основних параметри диференціації: загальне уявлення про організацію, характеристика виробів, частка ринку і торговельна марка.

Таблиця 3.3

менеджмент Виробництво продукції (будь-яка конкретна ... - бренди, VIP-клієнти), стратегічні клієнти компанії. Група великих західних ... ІПУ РАН, 2003. - 84 с. Виханский О.С. стратегічне управління: Підручник. - 2-е изд., Перераб. і ...

Стратегічний менеджмент (5)

Навчально-методичний комплекс

Поняття і сутність стратегічногоменеджменту. Принципи, переваги та проблеми стратегічногоменеджменту. система стратегічногоменеджменту. види стратегічногоменеджменту. Аналіз макрооточення організації ...

Стратегічний менеджмент

програма дисципліни

... менеджменту Сутність і зміст стратегічногоменеджменту. Позитивні і негативні риси стратегічногоменеджменту. Об'єкт і предмет стратегічногоменеджменту. принципи стратегічногоменеджменту. функції стратегічногоменеджменту ...

На ранніх етапах вироблення стратегії починалася з визначення «в якій галузі працює фірма», причому, визначення «галузі, в якій ми працюємо», і з'ясування сильних і слабких сторін фірми було рівносильно позначення кордонів уваги до традиційних сфер бізнесу.

Коли стратегічне планування в 60-х роках стало входити в практику, його головним об'єктом стала диверсифікація діяльності фірми. До початку 60-х років більшість середніх фірм і все без винятку великі перетворилися в комплекси, що поєднують випуск різнорідної продукції і виходять з неї на численні товарні ринки. У міру того як в зв'язку з нестабільністю технологій, змінами в умовах конкуренції, уповільненням темпів зростання, появою соціально-політичних обмежень і т.д. зростала кількість завдань стратегічного характеру, ставало дедалі очевидніше, що шляхом простого додавання нових видів діяльності не можна вирішити всі виниклі проблеми. І якщо в першій половині століття більшість цих ринків росли швидко і зберігали свою привабливість, то до початку 60-х років перспективи їх еволюції виявилися самими різними - від буму до занепаду. Ця розбіжність виникло через відмінності в ступені насичення попиту, місцевих економічних, політичних і соціальних умовах, конкуренції, темпи оновлення технологій.

Тому в 70-х роках увагу розробників стратегії переключилася з диверсифікації на маніпулювання цілим набором галузей, видів діяльності, на яких спеціалізується фірма. Це було прискорене тією обставиною, що різні види діяльності, які фірма освоювала поступово, стали все більше розходитися між собою за такими показниками, як перспективи подальшого зростання, рентабельність і стратегічна уразливість фірми.

Ставало дедалі очевиднішим, що просування в нові галузі жодним чином не допоможе фірмі вирішити всі свої стратегічні проблеми або використовувати всі можливості, так як нові завдання виникали саме в сфері її традиційної діяльності. Тому при аналізі стратегій в центрі уваги все частіше виявлялися перспективи того набору галузей, якими фірма вже займалася. Отже, першим кроком аналізу стало вже не «визначення галузі, в якій працює фірма», а вироблення уявлень про сукупність тих численних видів діяльності, якими вона займається.

Це зажадало від керівників радикально змінити кут зору: від бачення перспектив «зсередини» до «погляду зовні», вивчати оточення фірми з точки зору окремих тенденцій, небезпек, можливостей, які випливають зі стану цього оточення.

Одиницею такого аналізу є стратегічна зона господарювання (СЗГ) -окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче отримати) вихід.

Перший крок аналізу стратегії полягає у визначенні відповідних зон, їх дослідженні поза зв'язків зі структурою фірми або її поточної продукцією. Результатом такого аналізу є оцінка перспективи, яка відкривається в цій області будь-кому. Досить досвідченому конкуренту з точки зору зростання, норми прибутку, стабільності і технології на наступному ступені ця інформація необхідна для того, щоб вирішити, як саме фірма збирається конкурувати з іншими фірмами у відповідній області.

У підприємницькому світі піонером стала американська фірма «Дженерал Електрик», яка запропонувала на додаток до цієї концепції ідею стратегічного господарського центру (СХЦ) -внутріфірменной організаційної одиниці, що відповідає за вироблення стратегічних позицій фірми в одній або декількох зонах господарювання.

Співвідношення понять стратегічної зони господарювання та стратегічного господарського центру показано на малюнку 5.

Малюнок 5 .Співвідношення СЗГ і СХЦ

Верхня частина малюнка показує, що СЗГ характеризується як певним видом попиту (потреб), так і певної технологією. Наприклад, до 1950 р потреба в посиленні слабких електричних сигналів задовольнялася за допомогою технології електровакуумних ламп. Винайдений в 1948 р транзистор став основою конкуренції в технології напівпровідників.

Потреба в посиленні слабких сигналів разом з напівпровідникової технікою становить одну СЗГ, перспективи якої після 1950 року стали згасати. Та ж сама потреба плюс транзисторная технологія - інша зона, надзвичайно перспективна в той час.

Як показує цей приклад, ледь на зміну одній технології приходить інша, проблема їх співвідношення стає для фірми справою найважливішого стратегічного вибору: зберігати (і як довго) традиційну технологію або переходити на нову, з-за якої певна частина продукції, що випускається фірмою, виявляється застарілою . Є дуже багато прикладів того, як фірми, які не використовують вигоди розробки СЗГ, зберігають свою колишню продукцію навіть після того, як вона вже застаріла.

Як показує нижня частина малюнка, після вибору СЗГ фірма повинна розробити відповідну номенклатуру виробів. Відповідальність за вибір області діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів і збутових стратегій лежить на СХЦ. Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію прибутку лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності.

Концепція СЗГ і СХЦ - це необхідний інструмент, що забезпечує фірмі чітке уявлення про те, яким може стати в майбутньому її оточення, що надзвичайно важливо для прийняття ефективних стратегічних рішень.

СЗГ слід описувати, користуючись наступним параметрами:

1. перспективи зростання, Які повинні бути виражені не тільки темпами зростання, але і характеристикою життєвого циклу попиту.

2. перспективи рентабельності, Які не збігаються з перспективами прибутку (величезний зростання ринку чіпів з ємністю пам'яті в 64 кілобіт дав приклад процвітання без прибутку).

3. Очікуваний рівень нестабільності, При якому перспективи втрачають визначеність і можуть змінитися.

4. Головні чинники успішної конкуренції в майбутньому, Які визначають успіх у СЗГ.

Щоб прийняти досить раціональні рішення з приводу розподілу ресурсів для забезпечення конкурентоспроможності та підтримки стратегії розвитку, керуючі повинні перебрати в процесі сегментації ринку велике число комбінацій факторів (1 - 4), істотно розрізняються між собою. При цьому необхідно відібрати досить вузьке коло СЗГ, інакше рішення по них втратять повноту і здійсненність.

На практиці у великих фірмах можна виявити від 30 до 50 СЗГ. Зрозуміло, таке ж число може виявитися в невеликих фірмах, якщо їх диверсифікація широка

Порядок виділення СЗГ:

Визначення потреб, які потрібно задовольняти,

Перехід до питання про технології

Аналіз типів клієнтів. Різні категорії клієнтів (кінцеві споживачі, промисловці, особи вільних професій, державні установи) зазвичай розглядаються як різні СЗГ.

Аналіз географії потреб. У межах однієї країни можливі регіональні відмінності, які повинні враховуватися шляхом подальшої сегментації ринку. У той же час, якщо виявляється, що параметри і перспективи майже збігаються в двох або більше країнах, можна розглядати їх як єдину СЗГ.

Попередня

Вступ

Досить очевидно, що різні споживачі бажають придбати різні товари. Для того щоб задовольнити ці різні потреби організації - виробники та організації-продавці прагнуть виявити групи споживачів, які, швидше за все, позитивно відреагують на пропоновані продукти і орієнтують свою маркетингову діяльність, перш за все на ці групи.

Ринкова сегментація вважається одним з основних елементів сучасного стратегічного менеджменту. Це аналітичний процес, в якому на перше місце ставиться покупець, який допомагає максимізувати ресурси і підкреслює сильні сторони бізнесу в порівнянні з конкурентами. Найбільш активні прихильники сегментування стверджують, що це відкриває шлях до більш ефективним, прицільним маркетинговим програмам, зменшення прямого протиборства з суперниками по ринку і більш задоволеним покупцям. Тож не дивно, що підхід став настільки популярний, охопила практично всі ринки, переступив межі між галузями і країнами. Тут доречно згадати закон Парето (80-20) заснований на статистичних даних, згідно з якими 20% споживачів купують 80% товарів певної марки, представляючи узагальнену групу цільових споживачів, в силу певних причин орієнтованих на цей товар інші 80% споживачів купують 20% товару даної марки і не мають чіткого вибору. Виробники прагнуть орієнтувати свої продукти та маркетингову діяльність на ці 20% споживачів, а не на весь ринок у цілому така стратегія ринкової діяльності виявляється більш ефективною.

Однак разом з потенційно величезними вигодами він несе з собою і зміни, які можуть бути важко, здійсненні в реальній практиці. Досвід авторів, які зіштовхнулися з безліччю подібних ситуацій на різних ринках і галузях, каже, що на практиці необхідно шукати компроміс між потенційними перевагами сегментування і реаліями добре укріпленої структури фірми, системи розподілу і торгового персоналу.

В даний час, з переходом економіки до ринкових відносин, підвищується самостійність підприємств, їх економічна і юридична відповідальність. Разом з тим посилюється і роль конкуренції, як основного механізму регулювання господарського процесу. Конкурентоспроможність будь-якому підприємству може забезпечити тільки раціональне управління рухом його фінансових ресурсів і капіталу. Будь-які ресурси обмежені, і домогтися максимального ефекту можна не тільки регулюванням їх обсягу, але, перш за все шляхом оптимального співвідношення їх різних видів. Функція планування передбачає формулювання цілей і вибір шляхів їх досягнення на підставі розмежування обов'язків в рамках організаційних структур управління, розподіл обмеженого обсягу ресурсів у тимчасовому аспекті виходячи з пріоритетів і цілей розвитку. Тому важливо виділити окремий сегмент оточення компанії, на який вона має або хоче одержати вихід. Параметрами виділення СЗГ із зовнішнього середовища компанії є: певна потреба; технологія, за допомогою якої ця потреба може бути задоволена.

Актуальність дослідження полягає в тому, що в сучасному світі для конкурентоспроможності підприємства необхідно проводити ринкову сегментацію і виділяти стратегічні господарські зони.

Мета даної роботи - вивчити основні положення таких понять як ринкова сегментація і стратегічні зони господарювання, а також розглянути ці питання щодо підприємства ТОВ «Чотири кімнати».

Для досягнення поставленої мети, необхідно виконати:

У першому розділі вивчити теоретичні основи ринкової сегментації (поняття, ознаки, принципи та критерії), стратегічні зони господарювання.

У другому розділі розглянути на практичному прикладі діяльність підприємства, дати загальну характеристику, проаналізувати ринкову сегментацію, основних споживачів, дати характеристику стратегічних зон господарювання, а також розробити альтернативи і вибір стратегії для кожної СЗГ.

Глава 1. Теоретичні основи ринкової сегментації і стратегічних господарських зон

.1 Ринкова сегментація. Основні поняття, ознаки, принципи та критерії

Сегмент ринку - це споживачі, в масі своїй однаково реагують на заходи підприємства з формування попиту і стимулювання збуту. Дані Споживачі «обчислюються» як особи, що мають, в загальному, однакову потребу в цій продукції та характеризуються приблизно однаковим віком, статтю, рівнем добробуту та іншими характеристиками. Незважаючи на можливість здійснення сегментації ринку по різних об'єктах, основна увага приділяється пошуку однорідних груп споживачів, що мають схожі переваги і однаково реагують на пропозиції.

Ринкова сегментація є, з одного боку, метод для знаходження частин ринку і визначення об'єктів, на які спрямовано маркетингову діяльність підприємств. З іншого боку, це управлінський підхід до процесу прийняття підприємством рішень на ринку, основа для вибору правильного поєднання елементів стратегії. Сегментація проводиться з метою максимального задоволення запитів споживачів в різних товарах, а також раціоналізації витрат підприємства - виробника на розробку програми виробництва, випуск і реалізацію товару.

Об'єктами сегментації є, перш за все, споживачі. Головна мета сегментації - забезпечити адресність розробляється, випускається і реалізується товару.

Ринкова сегментація дозволяє підприємству, з огляду на свої сильні і слабкі сторони при виборі методів поведінки, вибрати ті з них, які забезпечать концентрацію ресурсів саме в тих сферах діяльності, де підприємство має максимальні переваги або, принаймні, мінімальні недоліки. При виділенні сегментів і виборі цільового з них слід завжди враховувати масштаб ринку і тенденції, що складаються на ньому.

Основною передумовою необхідністю ринкової сегментації є наступне - не всі покупці мають потребами в одному і тому ж товарі чи послузі. Тому рідко вдається застосувати єдину збутову програму для залучення всіх потенційних покупців. В рівній мірі не представляється можливим підлаштовувати програми під кожного покупця окремо.

Сегментування ринку дозволяє знайти баланс між неоднорідністю покупців і обмеженістю ресурсів виробника. Це можливо завдяки тому, що покупці, що володіють схожим купівельним поведінкою, щодо продуктів або марок, можуть бути об'єднані, або згруповані, в один ринковий сегмент. Покупці в рамках одного сегмента схильні до однорідних схемами споживання і відносин до продукту, відмінним від аналогічних характеристик інших сегментів. Більшість компаній визнають існування сегментів покупців зі схожими потребами і просувають кілька продуктів для охоплення більш ніж однієї групи споживачів. Багато компаній пов'язують свій успіх з тим, що їм вдалося визначити і задовольнити потреби деякого типу покупців. Однак деякі компанії мають можливість запропонувати різні продукти для всіх сегментів ринку. Замість цього вони концентруються на найбільш привабливих або прибуткових сегментах. В цьому і полягає суть ринкової сегментації: визначаються підгрупи покупців зі схожими потребами, деякі з цих груп вибираються для подальшої роботи і їм пропонуються ретельно розроблені збутові програми, що підкреслюють відмітний імідж продукту або позиціонують торгову марку.

Ринкова сегментація дозволяє підвищити ефективність засобів і методів реклами, регулювання цін, застосовуваних форм і методів продажу. Сенс її полягає і в тому, що підприємство не розпилює, а концентрує свої зусилля на «напрям головного удару» (найбільш перспективному для нього сегменті). Таким чином, ринкова сегментація є, з одного боку, метод для знаходження частин ринку і визначення об'єктів (насамперед споживачів), на які спрямовано маркетингову діяльність підприємства. З іншого боку, - це управлінський підхід до процесу прийняття підприємством рішень на ринку, основа для вибору правильного поєднання елементів.

Практика свідчить, що сегментація ринку:

дозволяє максимально задовольнити потреби покупців в різноманітних товарах;

забезпечує раціоналізацію і оптимізацію витрат підприємства на розробку, випуск і реалізацію товарів;

допомагає виробити ефективну маркетингову стратегію, засновану на аналізі та розумінні поведінки потенційних покупців;

сприяє встановленню реалістичних і досяжних цілей фірми;

дає можливість підвищувати рівень прийнятих рішень, забезпечуючи їх обгрунтування інформацією про поведінку покупців на ринку в даний час і прогнозами їх поведінки в майбутньому;

забезпечує підвищення конкурентоспроможності як товару, так і фірми;

дозволяє ухилитися або знизити ступінь конкурентної боротьби шляхом переходу на неосвоєний сегмент ринку;

передбачає ув'язку науково-технічної політики фірми із запитами чітко виявлених конкретних споживачів.

Ринкова сегментація вимагає детального вивчення вимог, що пред'являються споживачем до товару, а також знань характеристик купівельних мотивацій самих споживачів.

Сегментацію ділять на наступні види залежно від її характеру проведення та від типу споживача товару (послуг). Залежно від характеру сегментації:

) Макросегментація - розподіл ринків по регіонах, країнам, ступеня їх індустріалізації;

) Мікросегментація - формування груп споживачів однієї країни (регіону) за більш детальним ознаками (критеріями);

) Сегментація вглиб - процес сегментування починається з широкої групи споживачів, а потім її поетапно поглиблюють (звужують) в залежності від класифікації кінцевих споживачів будь-якої групи товару (послуги); наприклад, автомобілі, легкові автомобілі, автомобілі класу «люкс»;

) Сегментація вшир - процес сегментування починається з вузької групи споживачів і поступово розширюється в залежності від сфери застосування і використання товару (послуги); наприклад, ковзани для спортсменів-професіоналів, ковзани для любителів, ковзани для молоді;

) Попередня сегментація - вивчення максимально можливих ринкових сегментів;

) Остаточна сегментація - завершальна стадія ринкових досліджень; тут визначаються найоптимальніші для фірми сегменти для ринку, на яких їй буде вигідніше працювати.

Для сегментації ринку споживчих товарів основними ознаками є:

географічні;

демографічні;

психографические;

соціально-економічні;

поведінкові.

При сегментації ринку за географічними ознаками доцільно розглядати групи покупців з однаковими або схожими споживчими перевагами, що визначаються проживанням на тій чи іншій території.

Географічні ознаки являють собою основні відмітні характеристики міст, областей, регіонів. Підприємство може використовувати одну або кілька демографічних особливостей для сегментації свого ринку. Стратегії сегментації роблять упор на виділення і використання географічних відмінностей.

· Розташування регіону може відбивати розходження в доході, культурі, соціальних цінностях і інших споживчих чинниках. Наприклад, один район може бути більш консервативним, ніж інший.

· Чисельність і щільність населення показує, чи достатньо в регіоні людей, щоб забезпечити збут і полегшити проведення маркетингової діяльності.

· Транспортна мережа регіону являє собою поєднання масового громадського транспорту і автомагістралей. Регіон з обмеженою мережею масового суспільного транспорту, швидше за все, має інші певні потреби, ніж регіон з добре розвиненою системою транспорту і легкових автомобілів.

· Клімат також може бути критерієм сегментації ринку, наприклад, для фірм, що спеціалізуються на калорифери і кондиціонерах.

Як географічного сегмента може розглядатися ціла країна або група країн, що мають будь-яку історичну, політичну, етнічну або релігійну спільність. Географічна сегментація є найбільш простий. Вона використовувалася на практиці раніше інших, що обумовлювалося необхідністю визначення просторових меж діяльності підприємства. Її застосування особливо необхідно, коли на ринку існують кліматичні відмінності між регіонами або особливості культурних, національних, історичних традицій, а також споживчих звичок і переваг.

Демографічні ознаки відносяться до найбільш часто вживаним. Це обумовлено доступністю - характеристик, їх стійкістю в часі, а також наявністю між ними і попитом дуже тісному взаємозв'язку.

Демографічні ознаки можуть бути наступними:

пол також є важливою сегментационной змінної, особливо для таких товарів, як текстиль, косметика, ювелірні прикраси, особисті послуги, наприклад, перукарські послуги.

рівень освіти може також використовуватися для виділення ринкових сегментів. Малоосвічені споживачі витрачають менше часу на покупки, менше читають і в більшій мірі віддають перевагу добре відомі товарні марки, ніж споживачі, які мають спеціальну або вищу освіту. Останні більш схильні порівнювати магазини, читати некомерційні джерела інформації і купувати товар, який вони вважають найкращим, незалежно від того, добре він відомий чи ні.

Мобільність характеризує, як часто споживач змінює місце проживання. Мобільні споживачі спираються на загальнонаціональні торгові марки і магазини, і неличностного інформацію. Немобільні споживачі спираються на придбані знання про відмінності між окремими магазинами і власну інформацію. Диференціація доходів ділить споживачів на групи з низькими, середніми і високими доходами. Кожна категорія має різними ресурсами на придбання товарів і послуг. Ціна, яку стягує компанія, допомагає визначити, на кого вона орієнтується. Професія споживачів може впливати на покупки. Наприклад, будівельний робітник має інші вимоги до одягу і продуктів харчування, ніж особи, які продають обчислювальну техніку. Перші надягають фланелеві сорочки, джинси, робочі черевики і приносять з собою обіди. Другі носять костюми-трійки, модне взуття і водять клієнтів в ресторани. Протягом свого життя один і той же людина змінює свої смаки, бажання і цінності. Природно, що ці зміни відображаються на купівельній поведінці. Оскільки людину оточує сім'я, доцільно для цілей сегментації весь його життєвий цикл ділити на етапи з урахуванням змін в сімейному колі.

Люди з плином життя змінюють купуються товари. Так, повна сім'я на першій стадії є основним покупцем пральних машин, телевізорів, продуктів харчування для маленьких дітей і іграшок. У той же час повна сім'я на третій стадії є споживачем дорогою радіоелектронної апаратури, предметів розкоші. Обумовлені віком також потреби людей в продуктах харчування, домашній обстановці, предметах відпочинку. На цій основі фірми часто визначають сегменти ринку, на які орієнтуються в своїй діяльності.

Соціально-економічні прізнакіпредполагают виділення груп споживачів на основі спільності соціальної і професійної приналежності, рівнями освіти і доходів.

Так, соціокультурна сфера створює певне коло інтересів і переваг щодо споживчих товарів. Належність до певної соціальної прошарку зобов'язує людину грати в суспільстві певну роль, яка так чи інакше впливатиме на його купівельну поведінку. Багато підприємств з урахуванням сегментації споживачів за ознакою приналежності до тієї чи іншої соціальної групи за допомогою цілеспрямованої реклами формують попит і стимулюють продажі певних товарів і послуг.

Рід діяльності (професія) також є фактором, що впливає на попит покупця і його поведінку на ринку. Воно буде відрізнятися у робітника і інженера, у робочих різної кваліфікації, економіста і філолога і т.д. Тому фахівцям з маркетингу необхідно ретельно дослідити взаємозв'язок між професійними групами людей та їх інтересом в придбанні того чи іншого товару. Фірма ж може орієнтувати виробництво своєї продукції в розрахунку на конкретні професійні групи. Наприклад, розвиток виробництва програмного забезпечення для персональних комп'ютерів повинно обов'язково супроводжуватись вивченням професійного складу потенційних споживачів.

Утворення тісно пов'язане з професією, але в той же час це не тотожні поняття. Маючи в принципі однакову освіту, люди можуть мати різні професії. Можна також підвищувати рівень освіти, не змінюючи професію. Як би там не було, виявлено, що в міру зміни в рівні освіти, як окремої особистості, так і в соціальних групах, регіонах слід очікувати переорієнтацію попиту на ринку.

Рівень доходу людини в значній мірі визначає його споживання і, отже, поведінка на ринку. Споживач, що володіє великими матеріальними засобами, має більше можливостей вибирати пропоновані товари. У прикладі з покупкою автомобіля найімовірніше економічне становище визначає суму, яку окремий споживач може виділити для цієї мети.

Підприємство має заздалегідь передбачати можливість створення варіантів товарів для людей заможних і тих, чий бюджет (особистий або сімейний) обмежений. Дорожчі або навіть дуже дорогі товари повинні пропонуватися з урахуванням смаків і уподобань споживачів з високим рівнем доходів. Але ці товари ні в якому разі не повинні бути крупносерийними, масовими. Якщо організація вирішила працювати на сегмент заможних покупців, вона зобов'язана поважати їх елітарний підхід до вибору товару, і престижний характер покупок не оглядаючись на ціну. З іншого боку, орієнтуючись на широкий сегмент ринку масових споживачів необхідно пропонувати товари, доступні за ціною, але досить привабливі з точки зору моди і якості. Крім того, в асортименті повинні бути представлені товари, які задовольняють потреби «середнього» за рівнем доходів сегмента покупців, які вже не хочуть користуватися масовими, загальнодоступними виробами, але яким ще не по кишені престижні.

Таким чином, в ідеалі асортимент пропонованих товарів повинен бути розрахований на «гаманець» покупця кожного сегмента. Пропонуючи товари не тільки для багатих, а й для людей із середнім і низьким рівнем доходів, організація «вбиває» одразу двох комерційних зайців: збільшує прибуток за рахунок розширення сегментів ринку і зміцнює свій соціальний імідж.

Залежно від специфіки підприємницької діяльності окремі ознаки соціально-економічної та демографічної сегментації можуть певним чином об'єднуватися один з одним, утворюючи комбіновані параметри сегментів (наприклад, угруповання за розміром сім'ї і рівнем доходу на одного члена сім'ї).

Географічні, демографічні та соціально-економічні ознаки являють собою загальні об'єктивні ознаки сегментації. Однак найчастіше однорідні за цими ознаками сегменти виявляються значно диференційованими з точки зору поведінки покупців на ринку. Очевидно, що застосування тільки об'єктивних ознак не дозволяє провести ефективну сегментацію. Такі фактори, як спосіб життя, тип особистості, особисті якості покупців, суб'єктивна оцінка ними тих чи інших товарів, звички в споживанні куди більш точно характеризують можливу реакцію покупців на той чи інший товар, ніж точні кількісні оцінки сегментів ринку за демографічними або соціально-економічним ознаками.

Суб'єктивними специфічними ознаками сегментації є психографические і поведінкові.

Псіхографіческаясегментація об'єднує цілий комплекс характеристик покупця. Він, загалом, виражається поняттям «спосіб життя». Останній, являє собою, по суті справи модель життя особистості, яка виражається в захопленнях, вчинках, інтересах, думках, ієрархії потреб, домінуючому типі відносин з іншими людьми і т.п.

Поведінкові ознаки сегментації є найбільш подібними і, на думку багатьох фахівців, є найбільш логічною основою для формування сегментів ринку.

Таким чином, до поведінкових ознак можна віднести: норми споживання, мотиви покупок, ступінь потреби в товарі, пошук вигод, потреба в товарі, ступінь готовності до покупки.

Суперноватори - люди, схильні до ризику, які прагнуть першими спробувати новий товар, складають дуже незначну частку на ринку. Але саме на них орієнтована реклама товару, вперше впроваджуваного на ринок (близько 2,5-3%).

«Раннє більшість» і «запізніле більшість», «консерватори», складові по 34%, приймають новинку відповідно після тривалого обдумування або після того, як суспільство вже визнає товар гідним. «Суперконсерватори» складають близько 16% (в тому числі «абсолютні консерватори» - близько 2,5%). Вони наполегливо чинять опір змінам і часто приймають товар тільки тоді, коли він вже витісняється з ринку іншим новим товаром. Тому на стадії спаду реклама починає орієнтуватися саме з таких покупців, підкреслюючи випробування даного товару часом, його традиційність. Залежно від ставлення до товару покупців можна розділити на такі сегменти:

необізнаний, який нічого не знає про товар, а тому і не має бажання його придбати;

обізнаний - знає тільки те, що товар існує, але не знайомий з його споживчими властивостями;

розуміє - має уявлення про переваги товару, його функції та задовольняються їм потребах, але не впевнений, що він перевершує конкуруючі товари;

переконаний - усвідомив переваги пропонованого товару, але з яких-небудь причин (фінансове становище, сезонність споживання і ін.) ще не купує його;

діючий - набуває і використовує товар.

Будь-який ринок складається з різних чисельних поєднань покупців цих чотирьох типів. І якщо на ринках з розлогою беззастережної марочної прихильністю робити практично нічого, то на інших, запропонувавши відповідний товар, підприємство може в перспективі залучити покупців на свою сторону.

Дуже важливою є сегментація за ступенем готовності споживачів до позитивного сприйняття нових товарів. За цією ознакою склалося досить стійке розподіл споживачів. Відповідно до цього виділяють сегментацію: за обставинами застосування, на основі вигод, на основі статусу користувача, на основі інтенсивності споживання, на основі ступеня лояльності, на основі стадії готовності покупця до здійснення покупки. Сегментація за обставинами застосування - розподіл ринку на групи відповідно до обставин, приводами виникнення ідеї, здійснення покупки або використання продукту. Наприклад, за кордоном апельсиновий сік, як правило, споживається за сніданком. Однак виробники апельсинів намагаються розширити попит на апельсини, стимулюючи споживання апельсинового соку в інший час доби.

Сегментація на основі вигод - розподіл ринку на групи в залежності від вигод, користі, які шукає споживач у продукті. Наприклад, куріння для однієї категорії споживачів є однією з головних життєвих потреб, для інших - тільки елементом певного іміджу.

Статус користувача характеризує ступінь регулярності використання якогось продукту його користувачами, які діляться на що не використовують продукт, колишніх користувачів, потенційних користувачів, на користувачів-новачків і на регулярних користувачів. Наприклад, можна орієнтувати свою ринкову діяльність на перетворення користувачів-новачків в регулярних користувачів. Різні підприємства орієнтують свою діяльність на різні групи користувачів, до того ж останні вимагають різних методів просування продукту.

Інтенсивність споживання - показник, на основі якого ринки сегментируются на групи слабких, помірних і активних споживачів певних продуктів. Очевидно, що вигідніше обслуговувати один ринковий сегмент, що складається з великої кількості активних споживачів, ніж декілька невеликих сегментів слабких споживачів.

Ступінь лояльності характеризує ступінь лояльності, прихильності споживача певної марки продукту, зазвичай вимірюється числом повторних покупок продукту даної марки.

Стадія готовності покупця - характеристика, відповідно до якої покупців класифікують на необізнаних і обізнаних про продукт, на добре інформованих про нього, на зацікавлених в ньому, на бажаючих його купити і на не мають наміру його придбати. Маркетинговий план розробляється з урахуванням розподілу покупців за різними стадіями їх готовності до здійснення покупок.

Однакових, типових підходів до сегментації ринку немає. Кожне підприємство в залежності від завдань і напрямів діяльності, особливостей товарів і т.п. розробляє і використовує свої власні ознаки сегментації. Мистецтво маркетингу як раз і полягає в тому, щоб підібрати для конкретного підприємства ознаки, що дозволяють точно визначити, який сегмент ринку в найбільшій мірі відповідає специфіці діяльності цього підприємства, де можна найкращим чином використовувати його можливості і сильні сторони. При цьому доцільно використовувати поєднання різних ознак сегментації. Так, можна говорити про сегмент ринку одягу для молоді певного міста. Інший приклад - сегмент споживачів старшого віку, які купують продукти харчування в дієтичних магазинах.

Успішно проведена сегментація дозволяє отримати хороші комерційні результати. Це пов'язано з тим, що, як правило, лише невелика частина покупців забезпечує отримання підприємством найбільшої частини його доходів. Дане явище часто описують ефектом Парето або правилом 80/20 (20% покупців забезпечують отримання 80% доходів). Іншими словами, треба мати на увазі той факт, що серед цих 80% так званих неефективних покупців або навіть серед більш численних груп населення, які взагалі не купують товари, що пропонуються в даний час, можуть (в більш далекій перспективі) опинитися самі потенційно вигідні покупці.

принципи сегментації . Для проведення успішної сегментації ринку доцільно застосовувати апробовані практичною діяльністю п'ять принципів.

Принцип відмінності між сегментами означає, що в результаті проведення сегментації мають бути отримані різняться один від одного групи споживачів.

Принцип подібності споживачів у сегменті передбачає однорідність потенційних покупців з точки зору купівельного ставлення до конкретного товару. Подібність споживачів необхідно для того, щоб можна було розробити відповідний план для всього цільового сегмента.

Вимога великий величини сегмента означає, що цільові сегменти повинні бути достатньо великими для забезпечення продажу та покриття витрат підприємства. При оцінці величини сегмента слід враховувати характер продаваного товару і ємність потенційного ринку. Так, на споживчому ринку кількість покупців в одному сегменті може вимірюватися десятками тисяч, тоді як на промисловому ринку великий сегмент може включати менше сотні потенційних споживачів (наприклад, для систем стільникового або супутникового зв'язку, для споживачів енергомашинобудівній продукції і т.д.).

Вимірність характеристик споживачів необхідна для цілеспрямованих досліджень, в результаті яких можна виявляти потреби потенційних покупців, а також вивчати реакцію цільового ринку на дії підприємства. Даний принцип вкрай важливий, так як поширення товару "наосліп", без зворотного зв'язку із замовниками, веде до розпорошення коштів, трудових та інтелектуальних ресурсів фірми-продавця.

Принцип досяжності споживачів означає вимога наявності каналів комунікації фірми-продавця з потенційними споживачами. Такими каналами комунікації можуть бути газети, журнали, радіо, телебачення, засоби зовнішньої реклами і т.п. Досяжність споживачів необхідна для організації акцій просування, інакше інформування потенційних покупців про конкретний товар: його характеристиках, вартості, основних достоїнствах, можливих розпродажах і т.п.

Найбільш поширеними критеріями сегментації є наступні.

Ємність сегмента, по якій визначаться число потенційних споживачів і, відповідно, необхідні виробничі потужності;

Канали розповсюдження та збуту продукції, що дозволяють вирішити питання, про формування мережі збуту;

Стійкість ринку, що дозволяє зробити вибір про доцільність завантаження потужностей підприємства;

Прибутковість, що показує рівень рентабельності підприємства на даному сегменті ринку;

Сумісність сегменту ринку з ринком основних конкурентів, що дозволяє оцінити силу або слабкість конкурентів і прийняти рішення про доцільність і готовність внесення додаткових витрат при орієнтації на такому сегменті;

Оцінка досвіду роботи конкретного персоналу підприємства (інженерного, виробничого або збутового) на обраному сегменті ринку і прийняття відповідних заходів;

Захищеність обраного сегмента від конкуренції.

1.2 Стратегічні господарські зони. Основні поняття

Після того як керівництво зіставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, воно може визначити стратегію, якої і буде слідувати. На цьому етапі керівництво вже відповіло на питання: «Яким справою займаємося?» і тепер готове вирішувати державні питання: «Куди ми прямуємо?» і «Як ми потрапимо з точки, де знаходимося зараз, в точку, де ми хочемо бути?»

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу або оцінки. На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. На цьому етапі важливо розробити якомога більше число альтернативних стратегій. На другому етапі стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності різноманітним цілям розвитку підприємства. Формується загальна стратегія. На третьому етапі аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми і оцінюються за ступенем придатності для досягнення її головних цілей. Тут відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому - стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання.

Стратегічні зони господарювання (СЗГ) - окремий сегмент оточення компанії, на який вона має або хоче одержати вихід. Параметрами виділення СЗГ із зовнішнього середовища компанії є: певна потреба (наприклад, потреба в їжі або одязі); технологія, за допомогою якої ця потреба може бути задоволена. Так, потреба в їжі може бути задоволена використанням технологій агропромислової та переробної промисловості, а також допоміжних технологій з виробництва паперової, скляної та пластмасової тари. Потреба в теплому одязі може бути задоволена використанням технологій текстильної, шкіряної і хутряної промисловості; тип клієнта (наприклад, населення, соціальні організації, державні організації); географія потреби (розглядається з точки зору стадії життєвого циклу попиту і рівня задоволення попиту).

Одна і та ж потреба може бути задоволена при різних технологіях виробництва продукції і їхнє різне наборі. Мистецтво визначення набору технологій при виділенні СЗГ полягає в тому, щоб забезпечити підприємству досягнення синергетичного ефекту від їх взаємодії. Говорячи про правильний вибір стратегії, слід зазначити, що важливим завданням стратегічного управління є визначення пропорцій і темпів згортання одного виробництва і розвитку іншого виробництва. Підприємство може перейти з однієї зони господарювання в іншу.

Відомо кілька моделей вибору стратегічної позиції. Всі вони засновані на оцінці майбутнього стану СЗГ по двом простим - або комплексним параметрам (Y, X) і визначенні позицій на СЗГ основі розподілу їх параметрів в осередках матриці 2x2, 3x3 і 4x4. Найбільш поширеними є моделі оцінки вибору стратегічної позиції, представлені в таблиці 1.

Таблиця 1. Модель оцінки вибору стратегічної позиції

Російські компанії до теперішнього часу не мають практики стратегічної сегментації свого оточення і розвитку ринкової структури компанії.

Розглянемо більш докладно двомірну матрицю БКГ «Темп росту - Частка на ринку». У цій моделі аналізу для кожної СЗГ визначається експертна оцінка майбутніх темпів зростання і частки ринку в порівнянні з часткою ведучого конкурента.

Вона передбачає наступний набір стратегічних рішень. (Малюнок 1)

Малюнок 1

«Зірки» - убезпечення та зміцнення позиції; «Собаки» - позбавлення від стратегічних зон господарювання, якщо вагомі причини для їх збереження відсутні; «Дійні корови» - жорсткий контроль капіталовкладень, передачанадлишку виручки під контроль вищого керівництва; «Дикі кішки» - проведення подальшого вивчення (чи можуть дані СЗГ при відомих капіталовкладеннях перетворитися в «зірки»?). Слід знати, що в різних виданнях стратегічні рішення можуть називатися по-різному. Так, «собаки» можуть називатися «кульгавим качками», «дикі кішки» - «знаками питання».

На відміну від матриці БКГ, двомірна матриця GeneralElectric- McKinzy називається «Привабливість СЗГ - позиція в конкуренції». Рішення, що приймаються на підставі аналізу цієї матриці, аналогічні тим, які можна отримати при аналізі матриці БКГ. Правила прийняття рішення ті ж, що і при аналізі матриці БКГ. «Дикі кішки» - проведення подальшого вивчення (чи можуть дані СЗГ при відомих капіталовкладеннях перетворитися в «зірки»?). Слід знати, що в різних виданнях стратегічні рішення можуть називатися по-різному. Так, «собаки» можуть називатися «кульгавим качками», «дикі кішки» - «знаками питання». На відміну від матриці БКГ, двомірна матриця GeneralElectric- McKinzy називається «Привабливість СЗГ - позиція в конкуренції». Рішення, що приймаються на підставі аналізу цієї матриці, аналогічні тим, які можна отримати при аналізі матриці БКГ. Правила прийняття рішення ті ж, що і при аналізі матриці БКГ.

Таблиця 2

Так, «собаки» можуть називатися «кульгавим качками», «дикі кішки» - «знаками питання». На відміну від матриці БКГ, двомірна матриця GeneralElectric- McKinzy називається «Привабливість СЗГ - позиція в конкуренції». Рішення, що приймаються на підставі аналізу цієї матриці, аналогічні тим, які можна отримати при аналізі матриці БКГ. Правила прийняття рішення ті ж, що і при аналізі матриці БКГ. Управління реалізацією стратегії . Управління стратегією - дуже складне питання. Менеджер, відповідальний за стратегію, повинен вміти виконувати безліч ролей лідера і виступати в якості підприємця і стратега. Адміністратора і виконавця стратегії, помічника, наставника, оратора. Розподільника ресурсів, порадника, політика, ментора і улюбленого керівника.

Досвід не раз доводив, що сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ. є важким, завдання для керівників. Причини труднощів складаються, по-перше, в тому, що багатьом людям буває нелегко змінити кут зору: вони звикли бачити зовнішнє середовище з позицій традиційного набору продуктів, що випускаються їх фірмою, а їм доводиться дивитися на середу як на сферу народження нових потреб, які можуть залучити будь-якого конкурента. Ансофф виявив, що з практичної точки зору корисно радити керуючим, щоб при виділенні СЗГ вони не користувалися традиційними назвами або характеристиками продукції своєї фірми.

Друге джерело труднощів полягає в тому, що СЗГ описується, безліччю змінних. До того як приять на озброєння це поняття, фірма оцінювала своє оточення за темпами зростання галузей, в яких вона працює. СЗГ слід описувати, користуючись наступними параметрами.

Перспективи зростання, які повинні бути виражені не тільки темпами зростання, але і характеристикою життєвого циклу попиту.

Перспективи рентабельності, які не збігаються з перспективами прибутку (величезний зростання ринку чіпів з ємністю пам'яті в 64 кілобіт дав приклад процвітання без прибутку).

Очікуваний рівень нестабільності, при якому перспективи втрачають визначеність і можуть змінитися.

Головні чинники успішної конкуренції в майбутньому, які визначають успіх у СЗГ.

Щоб прийняти досить раціональні рішення з приводу розподілу ресурсів для забезпечення конкурентоспроможності та підтримки стратегії розвитку, керуючі повинні перебрати в процесі сегментації ринку велике число комбінацій факторів (1-4), істотно розрізняються між собою. При цьому необхідно відібрати досить вузьке коло СЗГ, інакше рішення по них втратять повноту і здійсненність. На практиці у великих фірмах можна виявити від 30 до 50 СЗГ. Зрозуміло, таке ж число може виявитися в невеликих фірмах, якщо їх диверсифікація широка.

параметри		перспективи		визначальні фактори
потреба				Фаза розвитку попиту; Розміри ринку; Купівельна спроможність; торгові бар'єри
технологія		рентабельність
Тип клієнта		нестабільність		економічна; технологічна; Соціально-політична
географічний район		фактори успіху

Малюнок 2 - Порядок виділення стратегічних зон господарювання

Порядок виділення СЗГ показаний на рис. 2. як видно з лівої частини малюнка, цей процес починається з визначення потреб, які потрібно задовольняти, потім слід перехід до питання про технології і до аналізу типів клієнтів. Різні категорії клієнтів (кінцеві споживачі, промисловці, особи вільних професій, державні установи) зазвичай розглядаються як різні СЗГ. Наступна класифікація - по географії потреб. У правій частині малюнка - список факторів, які можуть бути абсолютно різними в межах двох країн. У межах однієї країни можливі регіональні відмінності, які повинні враховуватися шляхом подальшої сегментації ринку. У той же час, якщо виявляється, що параметри і перспективи майже збігаються в двох або більше країнах, можна розглядати їх як єдину СЗГ.

Систематичне стратегічне планування з'явилося на світло в умовах великої кількості ресурсів. Розробники планів займалися тільки вибором найпривабливіших для фірми ринків, технологій, географічних районів і наборів продукції. Для реалізації стратегії вони визначали потреби в грошових, людських і матеріальних ресурсах, розраховуючи, що керівники фінансових, кадрових і постачальницьких служб задовольнять ці потреби без утруднення.

Події останніх років примушують сумніватися в тому, що такі умови збережуться в майбутньому. По-перше, дослідження Римського клубу дали світу загальне розуміння того, наскільки обмежені природні ресурси. Потім нафтової криза продемонструвала, як стрімке зростання цін на ресурси може підірвати і повністю перекреслити продуктово - ринкову стратегію будь-якої фірми. Нарешті, стагфляція світового масштабу призвела до дефіциту грошових ресурсів і заморозила зростання багатьох фірм. У майбутньому слід очікувати дефіцити і обмежений доступ до ресурсів і через їх фізичної нестачі, і з політичних причин.

Нова проблема полягає в тому, щоб розширити стратегічну перспективу фірми, з тим щоб поряд з ринковими перспективами можна було враховувати також і ресурси. Ресурсні обмеження ставлять все. Більш жорсткі межі того, чого фірма може домогтися на товарних ринках. У багатьох фірмах, які відчувають ці обмеження, планування фактично ведеться методом від витрат до випуску: спочатку встановлюється, якими ресурсами може розташовувати фірма, а потім, спираючись на ці дані, фірма визначає свою продуктово-ринкову стратегію.

З точки зору процедури планування ця двосторонній зв'язок між ресурсними і продуктово-ринковими стратегіями дещо ускладнює роботу, але непереборних бар'єрів вона не ставить. Мабуть, найважче прийняти нову процедуру керуючим. В індустріальну епоху горизонти зростання розсовувалися безмежно і орієнтири ставилися тільки в міру агресивності керуючих, їх схильності до діловим авантюр. У світі постіндустріальної економіки, при обмежених ресурсах, керуючим доводиться порівнювати те, що вони хотіли б зробити, з тим, що вони можуть. Справа зовсім не обов'язково зводиться до пасивного прийняття ресурсних обмежень. У розробці підприємницьких ресурсних стратегій нітрохи не менше місця для творчості, ніж у виробленні стратегій продукту, ринку і технології. Коли фірма стикається з проблемами в забезпеченні стратегічними ресурсами, виділення в ресурсних потребах фірми зон стратегічних ресурсів - важливий крок у формулюванні ресурсної стратегії фірми.

Крім обмеженості ресурсного забезпечення, фірма все більше відчуває на собі вплив законодавчих рамок, соціальний тиск, втручання в ухвалення рішень і дії з боку різних груп як усередині, так і поза фірмою, непричетних до процесу управління.

Ще 20 років тому вважали, що це другорядна проблема, яка перебуває за межами головних інтересів керуючих корпораціями. Її рішення здавалося простим. Тиск на бізнес пояснювалося тим, що уряд і широка публіка «не розуміють», які блага несе суспільству фірма і наскільки важливо невтручання суспільства, щоб вона ці блага приносила. Рішення полягало в просвітницькій роботі, в тому, щоб роз'яснити широкій публіці дух вільного підприємництва, а також домагатися державної підтримки бізнесу. Ці позиції складалися в незмінному і твердому опорі будь-яких форм обмеження управлінської волі. Але протягом останніх 20 років число обмеження в одній або іншій формі збільшилася. Пересічний споживач перестав існувати як скромного і невідомого покупця - він змінився на краще, став вимогливим, прискіпливим критиком; уряду, особливо - європейські, стали приймати директивні рішення; широка публіка все більше розчаровувалася в фірмі.

Таким чином, відносини з суспільством перестають бути другорядною проблемою і перетворюються в одну з ключових. Крім ринкових та ресурсних стратегій, фірмам все частіше доводиться займатися розробкою стратегій відносин із суспільством. Перший крок у формулюванні таких стратегій полягає в тому, щоб розібратися в різнорідних соціально-політичних впливах і розсортувати їх по окремим, строго певним групам стратегічного впливу.

Глава 2. Ринкова сегментація та стратегічні господарські зони підприємства ТОВ «Чотири кімнати»

.1 Загальна характеристика підприємства ТОВ «Чотири кімнати»

Повна назва Товариство з обмеженою відповідальністю «Чотири кімнати» скорочена назва ТОВ «Чотири кімнати». Юридична адреса: Росія, г. Уфа, вул. кустарна 18

Товариство з обмеженою відповідальністю ТОВ «Чотири кімнати» було засновано на початку 2000 р ТОВ «Чотири кімнати» - мережа меблевих салонів, як на території Уфи, так і за її межами. Меблі реалізується як власного виробництва, так і партнерів. Завдяки цій системі продажів, є можливість придбати меблі прямо з виробництва, минаючи посередників і таким чином заощадити бюджет покупців.

На меті збільшення обсягу реалізації працюють два основних підрозділи фірми:

відділ маркетингу

відділ роздрібних продажів.

Відділ маркетингу відповідає за плідну проведення рекламних кампаній, наявність на торговому місці привабливих роздавальних матеріалів, проведення досліджень купівельних переваг і інших властивих маркетинговому підрозділу заходів. Реалізація меблів через роздрібну мережу здійснюється частково через власні салони, розташовані на території Уфи, також і через салони знаходяться на території республіки. Компанія працює переважно із середнім сегментом ринку.

Істотно, що меблевий сегмент ринку постійно зростає, особливо частка меблів середньої вартості, що обумовлено:

стабільною якістю меблів;

особливостями структури споживчого ринку;

доступною ціною.

Вже згадана компанія ТОВ «Чотири кімнати» займає на ринку серединне положення, тобто вона реалізує продукцію за середніми цінами і має не найбільший і не найменший обсяг реалізації продукції.

Меблі від ТОВ «Чотири кімнати» поставляється в великі торгові центри, навчальні заклади, соціальні установи, фінансові та адміністративні організації. Основний упор в роботі фірми робиться на реалізацію якісних меблів за відносно не високими цінами.

В цілому, меблева галузь перебуває в стадії зрілості. Всі фірми підтримують середній рівень цін і конкурують за такими параметрами як реклама, обслуговування, якість продукції, додаткові послуги тощо У меблевій галузі конкуренцію не можна назвати жорсткою, тому що попит на меблеву продукцію зростає швидкими темпами. Разом з тим методи додатково стимулювання покупців швидко копіюються конкурентами, і доводиться докладати чимало зусиль для збереження положення в галузі.

Кількість фірм, що прагнуть у галузь, до сих пір зростає, тому що галузь привертає великим рівнем прибутку, і зростаючим попитом на продукцію. Знову прийшли в галузь фірми пропонують продукцію за нижчими цінами. Така тенденція може привести до непропорційності зростання споживчого попиту і пропозиції в цілому по галузі, що небажано для компанії ТОВ «Чотири кімнати». Співробітники організації, перш ніж запропонувати покупцеві товар, довго працюють над тим, щоб вивчити купівельний попит, переваги і симпатії клієнтів. Компанія веде свою діяльність з високою якістю і культурою обслуговування. Індивідуальний підхід до кожного клієнта допомагає постійно розширювати коло партнерів і клієнтів

У досягненнях компанії, заслужені нагороди на європейських виставках, диплом «Краще підприємство року», нагороди за оригінальні ідеї, дизайн і висока якість продукції. Підприємство оснащене високопродуктивним якісним імпортним обладнанням, виробництва, відомих зарубіжних фірм Італії та Німеччини, і укомплектовано висококласними фахівцями. Меблі сертифікована і відповідає діючим ГОСТам РФ.

Організаційно - правова форма.ООО «Чотири кімнати» функціонує відповідно до ГК РФ і Федеральним законом «Про товариства з обмеженою відповідальністю» від 8 лютого 1998 р №8-ФЗ. Підприємство створено кількома особами, статутний капітал якого, розділений на частки визначених установчими документами розмірів. Учасники товариства не відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, в межах вартості внесених ними вкладів. Установчими документами товариства є установчий договір і статут.

Організація існує для того, щоб домогтися чогось у рамках навколишнього її середовища. Конкретна мета чи місія організації ясна зазвичай з самого початку. Однак з часом у міру росту організації, програма може втратити свою чіткість.

Добре пророблена місія дозволяє співробітникам фірми відчути себе учасниками спільної справи в освоєнні можливостей, що відкриваються, дає їм ціль, підкреслює їхню соціальну значимість, націлює на досягнення.

Місія організації з позицій ринкової орієнтації, визначає підприємства, з точки зору його діяльності по обслуговуванню конкретних груп споживачів і / або задоволенню конкретних потреб і запитів.

Вже згадана фірма декларує наступну філософію: наша фірма покликана задовольняти постійно зростаючі потреби в меблях на Уфимском ринку. Надалі ТОВ «Чотири кімнати» планує розширити свою сферу діяльності на прилеглі регіони з метою кращого задоволення потреб населення, забезпечення людей додатковими супутніми товарами, при цьому створюючи додаткові робочі місця, як на самому підприємстві, так і на підприємствах-виробниках меблів, досягаючи тим самим, в кінцевому підсумку, отримання більшого прибутку.

Таким чином, місію компанії ТОВ «Чотири кімнати» можна сформулювати у вигляді девізу: «Ми надаємо кожному кращу можливість облаштувати свій життєвий простір».

2.2 Характеристика основних споживачів меблевого підприємства ТОВ «Чотири кімнати»

Меблеве підприємство ТОВ «Чотири кімнати», займається виробництвом і продажем меблів, на Уфимском ринку, в роздрібній та оптовій торгівлі, розрахованої на середній сегмент ринку. Мережа меблевих салонів ТОВ «Чотири кімнати» мають безліч точок продажів, як на території міста, так і за її межами.

Дане дослідження, проводиться на території міста Уфи. Мета дослідження: виявити основні сегменти споживачів, на які варто орієнтуватися підприємству ТОВ «Чотири кімнати», а також з'ясувати ставлення до меблевому салону.

Основні характеристики вибіркової сукупності. Всього в дослідження брало участь 70 чоловік, в вікових категоріях від 20 років і провідних самий різний спосіб життя.

Вибірка: випадкова, суцільна. Метод спостереження: анкетування (анкета додається). Місце проведення: ТЦ «Мега» на вул. Рубежная. Дата проведення: з 1 по 8 серпня 2013 р

Аналіз отриманих данних.Такім чином, за допомогою анкетування респондентів ТОВ «Чотири кімнати», можна виявити цільовий сегмент, на який варто звернути особливу увагу.

Аналізуючи гендерний склад споживачів, з'ясувалося що, основними покупцями продукції є жінки 64% (45 осіб); чоловіки, же складають всього 36% (25 осіб) (див. рисунок 3).

Велика частина респондентів у віці від 31 до 40 років 38% (див. Малюнок 4); на другому місці знаходяться люди у віці від 41 до 50 років, вони становлять 26% опитаних.

Малюнок 3 - Пол респондентів

Група споживачів у віці від 21 до 30 років, займають 16% від загального числа опитаних. Найменші групи покупців меблів - це молоді люди у віці до 20 років, вони становлять 9%, і люди у віці понад 50 років, які складають 11%. Від сюди слід, що основний інтерес компанії, необхідно проявити на категорію респондентів у віці від 31 до 50 років.

Малюнок 4 - Вік респондентів

Розглядаючи отриманий результат, аналізу анкет, респондентів за рівнем доходів, можна об'єднати за такими групами: дохід більше 21 т. Руб. у 29% опитаних (див. рисунок 5); дохід від 16 до 20 т. руб. у 38% опитаних; дохід від 11 до 15 т. руб. у 26%, і менше 10 т. руб. отримують 7% респондентів, таким чином можна зробити висновок про те, що дохід респондентів становить у віці від 31 до 40 років, мають дохід від 16 до 20 т. руб., при цьому, респонденти у віці від 41 до 50 років мають дохід, який становить від 11 до 15 т. руб.

Малюнок 5 - Доход респондентів

На питання, чим Ви керуєтеся, при покупці меблів 36% респондентів відповіли, що якість і довговічність продукції, що виробляється грає найважливішу роль, сюди також входить категорія респондентів у віці від 31 до 40 років, з доходом близько 20т. руб. (Див. Рисунок 6); на другому місці стоїть ціна 27%, місце виробництва і популярність фірми займають рівні позиції і складають по 14%.

На питання, як часто ви оновлюєте меблі, 43% опитаних відповіли, що раз в 10 років, раз в 15 років оновлюють 27%, меблі частково оновлюють 14% споживачів, раз в 5 років і 20 років оновлюють приблизно однакові частки респондентів, за 9 % і 7% (див. малюнок 7). Це підтверджує, то, що меблі можна віднести до товарів попереднього вибору і тривалого використання.

Малюнок 6 - Важливі фактори, при покупці меблів

Малюнок 7 - Частота покупки меблів

Відповідаючи на питання, чи має для вас значення, розташування магазину 43% відповіли що має, і 57% сказали, що це не настільки важливо (див. Малюнок 8)

Малюнок 8 - Важливість розташування магазину

На питання, чи має для Вас значення популярності меблевого магазину половина опитаних, відповіли, що це важливо (див. Рисунок 9); 30% відповіли, що це не має значення і 20% не змогли відповісти.

Малюнок 9 - Значимість популярності меблевого магазину

Відповідаючи на питання про оцінку якості обслуговування, думки респондентів розподілилися наступним чином: 84% опитаних оцінили якість обслуговування на «відмінно», 14% оцінили на «добре», 2% оцінили на «задовільно», незадоволених якістю обслуговування, не знайшлося, (см . рисунок 10), таким чином можна зробити висновок про те, що більшість споживачів продукції, задоволені якістю обслуговування.

Малюнок 10 - Оцінка якості обслуговування

Відповідаючи на запитання анкети, про джерело отриманої інформації, про меблевому салоні «Чотири кімнати», 50% опитаних, відповіли, що отримали інформацію, за допомогою реклами ТБ; 17% зайшли за порадою знайомих; 22% поштою; 4% виявилися в салоні випадково; 7% запропонували свій варіант відповіді (див. Малюнок 11).

На останнє запитання анкети, про побажання і пропозиції більшість споживачів відповіли, що їх повністю все влаштовує в салоні «Чотири кімнати». Таким чином, на основі проведеного дослідження, можна виявити сегмент споживачів підприємства ТОВ «Чотири кімнати».

Малюнок 11- Джерела інформованості про меблевому салоні «Чотири кімнати»

Важливість розташування магазину і його репутація на ринку, турбує близько половини респондентів; 84% опитаних оцінили якість обслуговування на «відмінно», що показує, що покупці задоволені запропонованим сервісом. Джерелом отримання інформації для більшості є реклама на ТБ і поштою, також 17% зайшли в салон магазин за порадою і рекомендації.

По роботі салону магазину, ТОВ «Чотири кімнати», можна зробити наступні висновки:

Проведене дослідження показує, що сегментація, будучи простим процесом дистанційного поділу ринку на частини в залежності від певних чинників, є одним з найважливіших завдань для підприємства, що бажає максимально і повно задовольняти потреби споживачів для отримання максимального прибутку

На сьогоднішній день підприємство ТОВ «Чотири кімнати» має тверду позицію на ринку і місце. Перспективи подальшого розвитку, безумовно, зросли, проте в той же час накопичилося вже чимало і цілком реальних досягнень: заслужених нагород, дипломів, а головне - визнання клієнтів і партнерів

Основною метою підприємства ТОВ «Чотири кімнати» є отримання прибутку і розподіл між власниками. Основне завдання компанії - це пошук нових клієнтів, створення кола замовників і робота з постійними партнерами.

Паралельно з освоєнням нових напрямків у виготовленні меблів, удосконалювалася і технічна база: обладнання, що використовується у виробництві, постійно оновлювалося, закуповувалися верстати італійського, німецького та голландського виробництва, що гарантувало незмінно високу якість продукції, що випускається. Багаторічний досвід роботи, висока кваліфікація фахівців, впровадження сучасного промислового устаткування і технологій дозволяють фабриці впевнено почувати себе в нинішній надзвичайно конкурентної обстановці.

Підприємство займається виробництвом і продажем м'яких меблів, що на сьогоднішній момент є перспективним і прибутковою справою. Продукцію вигідно відрізняють від продукції конкурентів наступні показники: низькі ціни та висока якість, можливість вибору комплектації і матеріалу оббивки, а також важливим фактором є індивідуальний підхід до кожного клієнта (тобто допомога досвідчених дизайнерів у виборі), врахування особливостей інтер'єру квартири замовника, доставка за місцем призначення. Фірма працює з відомими постачальниками. Весь товар високої якості, що приваблює широкий спектр покупців. Також покупців приваблює різноманітний асортимент товару. Воно займає не мале положення на регіональному меблевому ринку. Персонал постійно підвищує професійні навички: цьому сприяють регулярні тренінги в сфері ефективних продажів і планові заходи в виробничих підрозділах, спрямовані на поліпшення якості продукції.

ТОВ «Чотири кімнати» випускає яскраву, модну меблі з екологічно чистих матеріалів, що знаходить свого вдячного і масового споживача. Товар постійно оновлюється, здійснюється активна інноваційна діяльність. Компанія «Чотири кімнати» сьогодні - це оснащене сучасним технічним обладнанням виробництво. Успіх підприємства - це завжди успіх його колективу. Фірма володіє дуже хорошими відгуками від покупців, має репутацію як підприємство з високою якістю товару.

ТОВ «Чотири кімнати» має великий потенціал, і так як меблевий ринок в Уфимском регіоні розвивається швидкими темпами, і комерційному підприємству, просто необхідно бути завжди на крок попереду, щоб витримати ритм і не втратити конкурентоспроможність. Сьогоднішній успіх підприємства - не привід спочивати на лаврах. Ці досягнення, підтвердження того, що воно вибрало правильний шлях, це стимул для подальшого розвитку.

2.3 Характеристика стратегічних зон господарюванняТОВ «Чотири кімнати», а також розробка альтернатив і вибір стратегії для кожної СЗГ

ринковий сегментація стратегічний господарювання

Зона стратегічного господарювання (СЗГ) - це окремий сегмент зовнішнього оточення, на якому організація має або бажає отримати вигоду. Вибір СЗГ для ТОВ «Чотири кімнати» буде здійснюватися з наступних альтернатив:

· Виробництво диванів;

· Виконання дизайнерської роботи;

· Складання за індивідуальними замовленнями.

Виробництво диванів приносить організації основний дохід. Капіталовкладення в дану СЗГ в основному полягають у витратах на виготовлення.

Попит на даний вид продукції високий і буде підтримуватися на цьому рівні, поки буде попит на товар. На сьогоднішній день попит є стабільним. Рівень конкуренції за цією послугою середній. ТОВ «Чотири кімнати» має наступні переваги перед конкурентними організаціями:

· Найменші терміни виконання замовлення;

· Імідж і репутація організації;

· Спеціалізація на даному виді послуги більше 15 років;

· Найбільш тривалий гарантійний термін і якість.

Можна припустити, що становище підприємства в гіршу сторону не зміниться, більш того, простежується перспектива деякого зростання.

Виконання дизайнерської роботи. На підприємстві проводиться прийом дизайнерських замовлень, за бажанням клієнта виконуються будь-які технічні та художні шедеври. Дана послуга надає додаткову конкурентну перевагу.

Збірка за індивідуальними замовленнями. За бажанням клієнта фірма здійснює індивідуальну збірку за додаткову плату. Для корпоративних клієнтів надається знижка на збірку.

З п'яти вище розглянутих стратегічних зон господарювання для подальшого формування стратегії розвитку ТОВ «Чотири кімнати» виділимо першу і другу СГЗ:

Першу СЗГ слід виділити, так як виробництво комп'ютерних столів - основний вид діяльності організації. Від розвитку цієї СЗГ залежить подальше становище організації на ринку і розвиток інших видів діяльності.

Таким чином, ці дві СЗГ є найбільш стратегічно важливими:

Виробництво комп'ютерних столів;

Запропонуємо для обраних СЗГ альтернативи розвитку, а потім, грунтуючись на них, сформулюємо загальну стратегію розвитку організації.

СЗГ 1. Виробництво диванів

Поточний стан характеризується високою часткою виробництва диванів на ринку і стабільним попитом на послугу на цьому товарному ринку.

Згідно представленої матриці БКГ положення цієї СЗГ відповідає "Дійна корова", на стадії "розвиток" життєвого циклу. Для того щоб на довгий час зберегти займане становище необхідні заходи щодо підтримки даної СЗГ. Таким чином, бажаним станом даної СЗГ є підкріплення позицій на ринку. Для досягнення бажаного стану можна скористатися однією з наступних стратегій:

1. Стратегія обмеженого зростання: передбачається використання великої кількості сировини. Але в даному випадку сильне зростання організації не підходить. Положення "Дика кішка" і так передбачає, що фірма з продажу займає лідируючі ринкові позиції і існує тенденція, що вона буде зберігати їх ще довгий час. Тому вдаватися до великих витрат організації ні до чого.

2. Стратегія розвитку обсягів виробництва: Ця стратегія для організації підходить більше, так як в даному випадку і в основному вона задоволена своїм становищем і ризикувати їй немає сенсу. До того ж, цей шлях легше і найбільш зручний в зрілих галузях промисловості зі статичної технологією. Обмежений зростання можна забезпечити в результаті проведення підтримуючої реклами. Для здійснення даної стратегії організація повинна створити маркетинговий відділ, найняти двох маркетологів, забезпечити проведення рекламної кампанії. Передбачувані витрати на виділення окремого кабінету, технічне оснащення, найм фахівців (відповідна заробітна плата) і рекламну компанію складуть 1 млн. Рублів.

Мал. 12 Матриця БКГ для СЗГ 1

Поточний стан характеризується великою рекламною компанією, спрямованої на залучення нових клієнтів (так як в даному виді виробництва переважає висока конкуренція, то необхідно постійно рекламувати свій товар) У матриці БКГ її відповідає положення "доїння корів". Стратегією в такому положенні СЗГ є зростання і досягнення стану "Зірка".

1. Стратегія звичайної (базової) реклами: спрямована на масового середньостатистичного споживача. За рахунок збільшення обороту в довгостроковий період прибуток повинна досягти значного рівня. Результати цієї стратегії не досить повно відображають бажаний стан СЗГ, тобто темп зростання збільшення клієнтурної бази буде недостатньо швидко рости по відношенню до обсягу випуску продукції. Відповідає положенню "Дика кішка".

2. Стратегія звичайної (базової реклами) + агресивна реклама: відповідає положенні "доїння корів". Спрямована на збільшення клієнтурної бази, буде проводитися основна реклама і паралельно здійснюватиметься впровадження агресивної реклами. Ця стратегія максимально відповідає нашим інтересам в даній СЗГ. Для розвитку даної СЗГ вибираємо альтернативу 2.

Для здійснення даної стратегії необхідно: провести маркетингові дослідження ринку даної СЗГ; аналізувати реакцію ринку, конкурентів, споживачів на зміни, що відбулися; визначити протягом якого періоду використовувати агресивну рекламу; після завоювання ринку вирішити з якою інтенсивністю необхідно буде здійснювати рекламу. Збільшення обсягу продукції, що випускається повинна буде супроводжуватись рекламною кампанією. Витрати на організацію даної стратегії будуть складатися з витрат на маркетингові дослідження та рекламну кампанію.

Виходячи з вищевикладеного, можна сформулювати загальну стратегію фірми, яка буде об'єднувати дві стратегії для різних СЗГ. Її можна сформулювати наступним чином: "Підтримка ринкової позиції послуг у виробництві і продажу диванів за допомогою агресивної реклами".

Стратегії для двох обраних СЗГ пропоную реалізувати паралельно, так як це представляється можливим. Для реалізації другої стратегії буде потрібно більше часу, ніж для реалізації першої. Таким чином, загальний час на реалізацію всієї стратегії дорівнюватиме часу реалізації другої стратегії.

висновок

Одним з основних напрямків діяльності підприємства є сегментація ринку, що дозволяє акумулювати кошти підприємства на певному напрямку свого бізнесу. У фірми може не вистачати ресурсів для того, щоб працювати на всьому ринку, тому фірма шукає прибутковий сегмент, який відповідає її ресурсів і можливостей. Сегментація ринку полягає в його поділі на відносно чіткі групи споживачів (ринкові сегменти), які можуть бути орієнтовані на різні продукти і, відповідно, вимагати різних маркетингових зусиль.

Потім продавцю необхідно відібрати один або кілька найвигідніших для себе сегментів ринку. Але для цього спочатку треба буде розв'язати, яка саме кількість сегментів слід охопити. Вибір конкретного ринку визначає і коло конкурентів-фірми, і можливості її позиціонування. Вивчивши позиції конкурентів, фірма вирішує, зайняти місце, близьке до позиції одного з конкурентів, або спробувати заповнити виявлену на ринку «пролом». Якщо фірма займає позицію поруч з одним з конкурентів, вона повинна диференціювати свою пропозицію за рахунок товару, його ціни і якісних відмінностей. Рішення про точний позиціонуванні дозволить фірмі приступити до наступного кроку, а саме до детального планування комплексу маркетингу.

Сегментація може мати переваги і недоліки, проте обійтися без неї неможливо, оскільки в сучасній економіці кожен товар може бути успішно проданий лише певним сегментам ринку, але не всьому ринку.

Підводячи підсумки, слід сказати, що життєздатність і успішна діяльність фірми в майбутньому буде визначатися тим, наскільки вона здатна відмовитися від звичного «погляду усередину», зверненого на традиційні ринки і види продукції, на користь «погляду в зовнішній світ» майбутніх тенденції, небезпек і нових можливостей. Концепції СЗГ, стратегічних ресурсів і груп стратегічного впливу можуть бути корисними для такої переорієнтації, так як вони допомагають зводити складні явища до простих.

Список літератури

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. - М .: ИНФРА-М, 2012. - 285 с.

2. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М .: Гардарики, 2009. - 296 с.

3. Гурков І.Б. Стратегічний менеджмент організації: Навчальний посібник. - М .: Бізнес-школа "Інтел-синтез", 2008. - 208 с.

4. Дібб С., Сімкін Л. Практичний посібник з сегментації ринку / 2011 р

5. Зозулёв А.В. Сегментування ринку: Уч. посібник. - Харків: Студцентр, 2008. - 232 с.

Костерін А.Г. Практика сегментування ринку. - СПб: Пітер, 2009. - 288 с.

Лапигін Ю.Н. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. - М .: ИНФРА-М, 2010. - 236 с.

Макдоналд М., Данбар Я. Сегментування ринку: Практичний посібник / Пер. 2-го англ. изд. - М .: Річ навіть і Сервіс, 2011. - 288 с.

Маркова В.Д. Стратегічний менеджмент: курс лекцій - М .: ИНФРА-М, 2008. - 288 с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф., Основи менеджменту: реферат-дайджест. М .: 2008 р

11. Панов А.І. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 303 с.

12. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. Підручник для вузів. - М .: Банки і біржі, ЮНИТИ 2009.

13. Шамхалов Ф. І. Американський менеджмент: теорія і практика. М., 2011 року.

Після того як керівництво зіставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, воно може визначити стратегію, якої і буде слідувати. На цьому етапі керівництво вже відповіло на питання: «Яким справою займаємося?» і тепер готове вирішувати державні питання: «Куди ми прямуємо?» і «Як ми потрапимо з точки, де знаходимося зараз, в точку, де ми хочемо бути?»

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу або оцінки. На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. На цьому етапі важливо розробити якомога більше число альтернативних стратегій. На другому етапі стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності різноманітним цілям розвитку підприємства. Формується загальна стратегія. На третьому етапі аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми і оцінюються за ступенем придатності для досягнення її головних цілей. Тут відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому - стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання.

Стратегічні зони господарювання (СЗГ) - окремий сегмент оточення компанії, на який вона має або хоче одержати вихід. Параметрами виділення СЗГ із зовнішнього середовища компанії є: певна потреба (наприклад, потреба в їжі або одязі); технологія, за допомогою якої ця потреба може бути задоволена. Так, потреба в їжі може бути задоволена використанням технологій агропромислової та переробної промисловості, а також допоміжних технологій з виробництва паперової, скляної та пластмасової тари. Потреба в теплому одязі може бути задоволена використанням технологій текстильної, шкіряної і хутряної промисловості; тип клієнта (наприклад, населення, соціальні організації, державні організації); географія потреби (розглядається з точки зору стадії життєвого циклу попиту і рівня задоволення попиту).

Одна і та ж потреба може бути задоволена при різних технологіях виробництва продукції і їхнє різне наборі. Мистецтво визначення набору технологій при виділенні СЗГ полягає в тому, щоб забезпечити підприємству досягнення синергетичного ефекту від їх взаємодії. Говорячи про правильний вибір стратегії, слід зазначити, що важливим завданням стратегічного управління є визначення пропорцій і темпів згортання одного виробництва і розвитку іншого виробництва. Підприємство може перейти з однієї зони господарювання в іншу.

Відомо кілька моделей вибору стратегічної позиції. Всі вони засновані на оцінці майбутнього стану СЗГ по двом простим - або комплексним параметрам (Y, X) і визначенні позицій на СЗГ основі розподілу їх параметрів в осередках матриці 2x2, 3x3 і 4x4. Найбільш поширеними є моделі оцінки вибору стратегічної позиції, представлені в таблиці 1.

Таблиця 1. Модель оцінки вибору стратегічної позиції

Російські компанії до теперішнього часу не мають практики стратегічної сегментації свого оточення і розвитку ринкової структури компанії.

Розглянемо більш докладно двомірну матрицю БКГ «Темп росту - Частка на ринку». У цій моделі аналізу для кожної СЗГ визначається експертна оцінка майбутніх темпів зростання і частки ринку в порівнянні з часткою ведучого конкурента.

Вона передбачає наступний набір стратегічних рішень. (Малюнок 1)

Малюнок 1

«Зірки» - убезпечення та зміцнення позиції; «Собаки» - позбавлення від стратегічних зон господарювання, якщо вагомі причини для їх збереження відсутні; «Дійні корови» - жорсткий контроль капіталовкладень, передачанадлишку виручки під контроль вищого керівництва; «Дикі кішки» - проведення подальшого вивчення (чи можуть дані СЗГ при відомих капіталовкладеннях перетворитися в «зірки»?). Слід знати, що в різних виданнях стратегічні рішення можуть називатися по-різному. Так, «собаки» можуть називатися «кульгавим качками», «дикі кішки» - «знаками питання».

На відміну від матриці БКГ, двомірна матриця GeneralElectric- McKinzy називається «Привабливість СЗГ - позиція в конкуренції». Рішення, що приймаються на підставі аналізу цієї матриці, аналогічні тим, які можна отримати при аналізі матриці БКГ. Правила прийняття рішення ті ж, що і при аналізі матриці БКГ. «Дикі кішки» - проведення подальшого вивчення (чи можуть дані СЗГ при відомих капіталовкладеннях перетворитися в «зірки»?). Слід знати, що в різних виданнях стратегічні рішення можуть називатися по-різному. Так, «собаки» можуть називатися «кульгавим качками», «дикі кішки» - «знаками питання». На відміну від матриці БКГ, двомірна матриця GeneralElectric- McKinzy називається «Привабливість СЗГ - позиція в конкуренції». Рішення, що приймаються на підставі аналізу цієї матриці, аналогічні тим, які можна отримати при аналізі матриці БКГ. Правила прийняття рішення ті ж, що і при аналізі матриці БКГ.

Таблиця 2

Так, «собаки» можуть називатися «кульгавим качками», «дикі кішки» - «знаками питання». На відміну від матриці БКГ, двомірна матриця GeneralElectric- McKinzy називається «Привабливість СЗГ - позиція в конкуренції». Рішення, що приймаються на підставі аналізу цієї матриці, аналогічні тим, які можна отримати при аналізі матриці БКГ. Правила прийняття рішення ті ж, що і при аналізі матриці БКГ. Управління реалізацією стратегії . Управління стратегією - дуже складне питання. Менеджер, відповідальний за стратегію, повинен вміти виконувати безліч ролей лідера і виступати в якості підприємця і стратега. Адміністратора і виконавця стратегії, помічника, наставника, оратора. Розподільника ресурсів, порадника, політика, ментора і улюбленого керівника.

Досвід не раз доводив, що сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ. є важким, завдання для керівників. Причини труднощів складаються, по-перше, в тому, що багатьом людям буває нелегко змінити кут зору: вони звикли бачити зовнішнє середовище з позицій традиційного набору продуктів, що випускаються їх фірмою, а їм доводиться дивитися на середу як на сферу народження нових потреб, які можуть залучити будь-якого конкурента. Ансофф виявив, що з практичної точки зору корисно радити керуючим, щоб при виділенні СЗГ вони не користувалися традиційними назвами або характеристиками продукції своєї фірми.

Друге джерело труднощів полягає в тому, що СЗГ описується, безліччю змінних. До того як приять на озброєння це поняття, фірма оцінювала своє оточення за темпами зростання галузей, в яких вона працює. СЗГ слід описувати, користуючись наступними параметрами.

1. Перспективи зростання, які повинні бути виражені не тільки темпами зростання, але і характеристикою життєвого циклу попиту.

2. Перспективи рентабельності, які не збігаються з перспективами прибутку (величезний зростання ринку чіпів з ємністю пам'яті в 64 кілобіт дав приклад процвітання без прибутку).

3. Очікуваний рівень нестабільності, при якому перспективи втрачають визначеність і можуть змінитися.

4. Головні чинники успішної конкуренції в майбутньому, які визначають успіх у СЗГ.

Щоб прийняти досить раціональні рішення з приводу розподілу ресурсів для забезпечення конкурентоспроможності та підтримки стратегії розвитку, керуючі повинні перебрати в процесі сегментації ринку велике число комбінацій факторів (1--4), істотно розрізняються між собою. При цьому необхідно відібрати досить вузьке коло СЗГ, інакше рішення по них втратять повноту і здійсненність. На практиці у великих фірмах можна виявити від 30 до 50 СЗГ. Зрозуміло, таке ж число може виявитися в невеликих фірмах, якщо їх диверсифікація широка.

Малюнок 2 - Порядок виділення стратегічних зон господарювання

Порядок виділення СЗГ показаний на рис. 2. як видно з лівої частини малюнка, цей процес починається з визначення потреб, які потрібно задовольняти, потім слід перехід до питання про технології і до аналізу типів клієнтів. Різні категорії клієнтів (кінцеві споживачі, промисловці, особи вільних професій, державні установи) зазвичай розглядаються як різні СЗГ. Наступна класифікація - по географії потреб. У правій частині малюнка - список факторів, які можуть бути абсолютно різними в межах двох країн. У межах однієї країни можливі регіональні відмінності, які повинні враховуватися шляхом подальшої сегментації ринку. У той же час, якщо виявляється, що параметри і перспективи майже збігаються в двох або більше країнах, можна розглядати їх як єдину СЗГ.

Систематичне стратегічне планування з'явилося на світло в умовах великої кількості ресурсів. Розробники планів займалися тільки вибором найпривабливіших для фірми ринків, технологій, географічних районів і наборів продукції. Для реалізації стратегії вони визначали потреби в грошових, людських і матеріальних ресурсах, розраховуючи, що керівники фінансових, кадрових і постачальницьких служб задовольнять ці потреби без утруднення.

Події останніх років примушують сумніватися в тому, що такі умови збережуться в майбутньому. По-перше, дослідження Римського клубу дали світу загальне розуміння того, наскільки обмежені природні ресурси. Потім нафтової криза продемонструвала, як стрімке зростання цін на ресурси може підірвати і повністю перекреслити продуктово - ринкову стратегію будь-якої фірми. Нарешті, стагфляція світового масштабу призвела до дефіциту грошових ресурсів і заморозила зростання багатьох фірм. У майбутньому слід очікувати дефіцити і обмежений доступ до ресурсів і через їх фізичної нестачі, і з політичних причин.

Нова проблема полягає в тому, щоб розширити стратегічну перспективу фірми, з тим щоб поряд з ринковими перспективами можна було враховувати також і ресурси. Ресурсні обмеження ставлять все. Більш жорсткі межі того, чого фірма може домогтися на товарних ринках. У багатьох фірмах, які відчувають ці обмеження, планування фактично ведеться методом від витрат до випуску: спочатку встановлюється, якими ресурсами може розташовувати фірма, а потім, спираючись на ці дані, фірма визначає свою продуктово-ринкову стратегію.

З точки зору процедури планування ця двосторонній зв'язок між ресурсними і продуктово-ринковими стратегіями дещо ускладнює роботу, але непереборних бар'єрів вона не ставить. Мабуть, найважче прийняти нову процедуру керуючим. В індустріальну епоху горизонти зростання розсовувалися безмежно і орієнтири ставилися тільки в міру агресивності керуючих, їх схильності до діловим авантюр. У світі постіндустріальної економіки, при обмежених ресурсах, керуючим доводиться порівнювати те, що вони хотіли б зробити, з тим, що вони можуть. Справа зовсім не обов'язково зводиться до пасивного прийняття ресурсних обмежень. У розробці підприємницьких ресурсних стратегій нітрохи не менше місця для творчості, ніж у виробленні стратегій продукту, ринку і технології. Коли фірма стикається з проблемами в забезпеченні стратегічними ресурсами, виділення в ресурсних потребах фірми зон стратегічних ресурсів - важливий крок у формулюванні ресурсної стратегії фірми.

Крім обмеженості ресурсного забезпечення, фірма все більше відчуває на собі вплив законодавчих рамок, соціальний тиск, втручання в ухвалення рішень і дії з боку різних груп як усередині, так і поза фірмою, непричетних до процесу управління.

Ще 20 років тому вважали, що це другорядна проблема, яка перебуває за межами головних інтересів керуючих корпораціями. Її рішення здавалося простим. Тиск на бізнес пояснювалося тим, що уряд і широка публіка «не розуміють», які блага несе суспільству фірма і наскільки важливо невтручання суспільства, щоб вона ці блага приносила. Рішення полягало в просвітницькій роботі, в тому, щоб роз'яснити широкій публіці дух вільного підприємництва, а також домагатися державної підтримки бізнесу. Ці позиції складалися в незмінному і твердому опорі будь-яких форм обмеження управлінської волі. Але протягом останніх 20 років число обмеження в одній або іншій формі збільшилася. Пересічний споживач перестав існувати як скромного і невідомого покупця - він змінився на краще, став вимогливим, прискіпливим критиком; уряду, особливо - європейські, стали приймати директивні рішення; широка публіка все більше розчаровувалася в фірмі.

Таким чином, відносини з суспільством перестають бути другорядною проблемою і перетворюються в одну з ключових. Крім ринкових та ресурсних стратегій, фірмам все частіше доводиться займатися розробкою стратегій відносин із суспільством. Перший крок у формулюванні таких стратегій полягає в тому, щоб розібратися в різнорідних соціально-політичних впливах і розсортувати їх по окремим, строго певним групам стратегічного впливу.