Функціональне підставу структура. Організаційна структура управління. Види структур підприємства


для функціональної структури управління характерно створення структурних підрозділів, кожне з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки (рис. 2.5). У даній структурі кожен орган управління, а також виконавець спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за певну ділянку роботи.

Мал. 2.5. Функціональна структура управління організацією

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління:

Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

Спеціалізація підрозділів на виконанні певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання, виконання завдань управління окремими службами.

Недоліки цього виду організаційної структури:

Порушення принципу повноправного розпорядництва, принципу єдиноначальності;

Тривала процедура прийняття управлінських рішень;

Труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

Зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників;

Неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, одержуваних виконавцями;

Кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ вважають свої завдання головними, слабо погоджуючи їх з поставленими перед організацією загальними цілями.

Так, наприклад, в ВАТ «АВТОВАЗ» функціональна структура управління при-змінюється в узагальненій структурі, допоміжних виробництвах, верстатобудуванні. Приклад функціональної організаційної структури представлений на рис. 2.6.


Мал. 2.6. Приклад функціональної організаційної структури

Певною мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур так звані лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний розподіл управлінської праці в підрозділах різних рівнів при поєднанні лінійного і функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури) або в межах делегованих спеціальних повноважень доводити до спеціалізованих служб або окремих виконавців на нижчому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (рис. 2.7). Ці служби не мають право прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником його обов'язків. Діяльність функціональних фахівців в цих умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне прийняття рішення і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. В умовах такого виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників при цьому стає координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.


Мал. 2.7. Лінійно-штабна структура управління організацією

На відміну від лінійно-штабної в лінійно-функціональної структури, Найпоширенішою структурі ієрархічного типу, до сих пір широко використовується у всьому світі, основою служать функціональні підрозділи, які можуть самі віддавати розпорядження нижчестоящим ланкам, але не по всім, а по обмеженому колу питань, які визначаються їх функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур утворює крім лінійних принципів керівництва спеціалізація управлінської діяльності по функціональних підсистемах організації (маркетинг, дослідження і розробки, виробництво, фінанси і економіка, персонал і т. П.).

Оформлені за лінійно-функцональному принципом організації, зберігши жорсткість і простоту лінійних структур, придбали високопродуктивний, спеціалізований управлінський потенціал. Звільнення лінійних підрозділів від вирішення загальорганізаційних управлінських завдань дозволило різко збільшити масштаби їх діяльності і реалізувати, тим самим, отриманий позитивний ефект. Виконання управлінських функцій на базі розмежування і спеціалізації менеджменту забезпечило зростання якості управління всією організацією, підвищення ефективності контролю лінійних підрозділів і досягнення загальорганізаційних завдань.

Передача поточного управління керівникам лінійних підрозділів і функ-нальні поділ управлінської діяльності організації в цілому дозволяють вищому керівництву зосередитися на вирішенні стратегічних проблем розвитку підприємства, забезпечити найбільш раціональне взаємодія з зовнішнім середовищем. Вперше організаційна структура набуває певний стратегічний потенціал, а менеджмент - умови його реалізації.

Безумовна перевага розглянутих організаційних структур - їх гнучкість. Лінійно-функціональна організація забезпечує достатні можливості реструктуризації лінійних підрозділів по мірі розвитку організації, зміни технології і відділення споріднених виробництв. З розширенням підприємства змінюються і «набір» функціональних відділів, і зміст виконуваних завдань. Так, в недавньому минулому відділи кадрів відносно слабко взаємодіяли з відділами організації праці і заробітної плати, в даний час ці відділи все частіше зростаються в єдину службу управління персоналом фірми.

Таким чином, до основних переваг лінійно-функціональних структур можна віднести:

Стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах цієї структури управління;

Висока виробнича реакція організації, так як вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і кваліфікації фахівців;

Зменшення дублювання зусиль у функціональних областях;

Поліпшення координації діяльності в функціональних областях.

Незважаючи на найширше поширення лінійно-функціональних структур управління, відзначимо разом з тим їх істотні недоліки:

Розмивання розробленої стратегії розвитку організації: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж всієї організації в цілому, т. Е. Ставити свої власні цілі вище цілей всієї організації;

Відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

Різке збільшення обсягу роботи керівника організації і його заступників через необхідність узгодження дій різних ункціональних служб;

Надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;

Втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур;

Слабка інноваційна і підприємницька реакція організації з такою організаційною структурою управління;

Неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

Утруднення і уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень, ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгою, що ускладнює комунікацію.

Образне назва позицій структури ієрархічного типу - «лисячі нори менеджерів» - має на увазі, що внутрішній інтерес окремих підрозділів часто йде врозріз з корпоративними інтересами і дуже складно розібратися, що робиться в кожному з окремо взятих підрозділів управління, а кожен керівник такого підрозділу, як правило, ретельно приховує, що робиться на його «кухні».

Один з недоліків лінійно-функціональних структур управління - «ефект пляшкового горла». Суть його в розвитку переважно вертикальних зв'язків в рамках функціонального підходу, що піднімає рішення проблем, що виникають на різних рівнях організації, до її головного керівника. В результаті спроби керівників сконцентруватися на вирішенні стратегічних завдань тонуть в оперативній роботі, в плинності. І це не вина керівника, а порок використовуваної організаційної системи.

З огляду на всі перераховані вище недоліки, важливо з'ясувати, за яких умов вони згладжуються:

Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і рідко міняються завдання і функції, т. Е. В організаціях, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;

Переваги цих структур виявляються в управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, в організаціях, що випускають щодо обмежену номенклатуру продукції;

Вони найбільш ефективні при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш вразливе до прогресу в області науки і техніки;

Лінійно-функціональні структури успішно застосовуються в організаціях, що діють у стабільному зовнішньому середовищі.

Для умов ефективного функціонування організації з лінійно-функціональною структурою управління важливо мати нормативні та регламентуючі документи, що визначають відповідність між відповідальністю і повноваженнями керівників різних рівнів і підрозділів; дотримання норм керованості, особливо у перших керівників і їх заступників, які формують раціональні інформаційні потоки, децентралізованих оперативне управління виробництвом, які враховують специфіку роботи різних подрузі-поділів.

У ВАТ «АВТОВАЗ» базовим типом структури управління, по якій організовано більшість структурних підрозділів, залишається лінійно-функціональний. Приклад лінійно-функціональної структури управління представлений на рис. 2.8.


Мал. 2.8. Приклад лінійно-функціональної структури управління

Історично і логічно значення лінійно-функціональних структур в розвитку економічної системи важко переоцінити. Саме в цьому випадку підприємство відчуває свої можливості в налагодженні масового виробництва, а відносини «начальник-підлеглий» виводяться на адекватний вимогам зовнішнього середовища рівень.

Американська корпорація «Дженерал Моторс» була однією з перших організацій, якій вдалося подолати обмеженість лінійно-функціональної структури. В умовах диверсифікованого виробництва було вирішено значно розширити самостійність великих підрозділів і надати їм право самим реагувати на кон'юнктуру ринку, перетворити їх в «центри прибутку». Це сміливе управлінське рішення було запропоновано і реалізовано президентом компанії А. Слоуном, який назвав нову структуру «скоординованої децентралізацією». Надалі така організаційна структура по-лучила назву дивізіональної.

Дивізіональні (відділкові) структури - найдосконаліші різновиди організаційних структур ієрархічного типу, часом їх навіть вважають чимось середнім між бюрократичними (механистическими) і адаптивними структурами. У ряді випадків ці структури в літературі можна зустріти під назвою «дрібних структур».

Дивізіональні структури виникли як реакція на недоліки лінійно-функціональних структур. Необхідність їх реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів організацій, ускладненням технологічних процесів, диверсифікацією та інтернаціоналізацією діяльності. В умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища неможливо управляти з єдиного центру несхожими або географічно віддаленими підрозділами організації.

дивізіональні структури - це структури, засновані на виділенні круп-них автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням підрозділам оперативно-виробничої самостійності, з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, що має необхідні власні функціональні підрозділи.

На відділення покладається відповідальність за виробництво і збут певної продукції і отримання прибутку, в результаті чого управлінський персонал верхнього ешелону організації вивільняється для вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління концентрується на виробництві конкретного продукту або на здійсненні діяльності на певній території і відділений від стратегічного рівня, що відповідає за ріст і розвиток організації в цілому. Як правило, у вищого керівництва організації залишається не більше 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган організації залишає за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративні проблем стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій і т. П. Отже, для дивізіональних структур ха-рактерно поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління і децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як "центри прибутку», що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи. У зв'язку з вищесказаним дивізіональні структури у правління прийнято розуміти як поєднання централізованої координації з децентралі-поклику управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю) або, відповідно до висловом А. Слоуна, як «скоординовану децентралізацію».

Дивізіональної підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в управлінні організаціями з дивізіональної структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

Структурування організації по відділенням виробляється за трьома принципами:

Продуктовому - з урахуванням особливостей продукції, що випускається або послуг, що надаються;

За орієнтації на конкретного споживача;

Регіональному - в залежності від обслуговуваних територій.

Виділяють три типи дивізіональних структур:

Дивизионально-продуктивні структури;

Організаційні структури, орієнтовані на споживача;

Дивизионально-регіональні структури.

При дивизионально-продуктової структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за даний вид продукції (рис. 2.9).


Мал. 2.9. Продуктова дивізіональна структура

Керівники функціональних служб (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової та т. Д.) Повинні звітувати перед керуючим по цьому продукту.

Організації з такою структурою здатні оперативно реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Діяльність з виробництва певного виду продукції знаходиться під керівництвом однієї людини, що покращує координацію робіт.

Можливий недолік продуктової структури - збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні створюються свої функціональні підрозділи.

Прикладом продуктової дивізіональної структури в ВАТ «АВТОВАЗ» може служити служба віце-президента по технічному розвитку, до складу якої входять: науково-технічний центр (НТЦ), що забезпечує створення і постановку на виробництво нових і модернізованих моделей автомобілів; виробництво технологічного обладнання (ПТО), яке виготовляє продукцію верстатобудування; виробництво прес-форм і штампів (ППШ), яке виготовляє технологічне оснащення (рис. 2.10).


Мал. 2.10. Приклад продуктової дивізіональної структури

При створенні організаційних структур, орієнтованих на споживача, підрозділи групуються навколо певного числа споживачів (наприклад, армія і цивільні галузі, продукція виробничо-технічного та культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить організація, яка обслуговує всього одну групу. Як приклад організації, що використовує організаційні структури управління, орієнтовані на споживача, можна привести комерційні банки. Основними групами споживачів послуг в даному випадку будуть: індивідуальні клієнти, організації, інші банки, міжнародні фінансові організації.

Якщо діяльність організації поширена на ряд регіонів, в яких потрібно використовувати різні стратегії, то доцільно формувати ді-візіональную структуру управління за територіальним принципом, тобто. Е. Використовувати дівізіоналию-регіональну структуру (Рис. 2.11). Вся діяльність організації в конкретному регіоні повинна підкорятися відповідному ру-никами, відповідального перед вищим керівним органом організації. Дивизионально-регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевими звичаями, особливостями законодавства і соціально-економічним середовищем регіону. Територіальний поділ створює умови для підготовки управлінського персоналу відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці.


Мал. 2.11. Дивизионально-регіональна структура

Приклад конкретної регіональної дивизиональной структури, реалізованої на ВАТ «АВТОВАЗ» в системі управління постачаннями на внутрішній ринок, представлений на рис. 2.12.


Мал. 2.12. Приклад регіональної дивизиональной структури ВАТ «АВТОВАЗ»

У міру розвитку організацій з виходом їх на міжнародні ринки, поступово перетворення національних корпорацій в транснаціональні, досягнення цими корпораціями вищого рівня свого розвитку призводить до створення глобальних корпорацій, де дивізіональні структури перетворюються в міжнародні та транснаціональні. У цьому випадку організація перестає робити ставку на діяльність всередині країни, перебудовується структурно таким чином, щоб міжнародні операції мали переважне значення на національному ринку.

Можна виділити найбільш поширені різновиди міжнародних дивізіональних структур, в основі побудови яких закладено глобальний підхід.

Глобально орієнтована продуктова (товарна) структура, що базується-ся на дивізіональної структури з підрозділами по продуктовому ознакою, кожне з яких самостійно працює на весь світовий ринок, показана на рис. 2.13. Така структура використовується організаціями з сильно диверсифікованої продукцією і продукцією, істотно розрізняється технологією її виробництва, методами маркетингу, каналами реалізації і т. П. Вона може бути застосована в організаціях, де відмінності між випускаються видами продукції бо-леї істотні, ніж відмінності між географічними регіонами, в яких ця продукція реалізується. Цей вид структур сприяє міжнародній орієнтації організації, однак для них характерно (правда, як і для будь-якого іншого виду дивізіональних структур) ослаблення координації між окремими дивізіонами організації та посилення дублювання їх діяльності.


Мал. 2.13. Глобально орієнтована продуктова (товарна) структура

Глобально орієнтована регіональна структура теж заснована на диви-зиональной структурі з використанням географічного принципу побудови (рис. 2.14), причому національний ринок розглядається і як один із сегментів регіонального підрозділу. Найбільш доцільне використання такого типу структур організаціями, в яких регіональні відмінності мають принципове значення. Найчастіше глобально орієнтовані регіональні організаційні структури використовуються в галузях з технологічно повільно змінюється продукцією (напої, косметика, продовольство, нафтопродукти). Гідність такої структури - в тісному взаємозв'язку географічних регіонів і координації діяльності в їх межах, а недоліки - в слабкій координації роботи окремих підрозділів і високого ступеня дублювання їх діяльності.


Мал. 2.14. Глобально орієнтована регіональна структура

Змішана (гібридна) структура характерна тим, що поряд з акцентом на певний продукт (географічний регіон, функції) в неї вбудовані структурні зв'язки територіального та функціонального (продуктового і функціонального або територіального і продуктового) типу. Цей вид структур виник у зв'язку з тим, що у кожної з перерахованих вище структур можна відзначити сильні і слабкі сторони. Не існує жодної оргструктури, яку можна було б вважати ідеальною. Організаційна структура управління повинна відповідати конкретним умовам функціонування організації, а вони у великих економічних об'єктів досить складні і різноманітні і не здатні бути адекватними жодної організаційній структурі в чистому вигляді. Змішана структура в даний час дуже популярна серед американських транснаціональних корпорацій (особливо з сильно диверсифікованої діяльністю).

Підводячи підсумок розгляду дивізіональних структур, слід зазначити їх гідності, недоліки і умови найбільш ефективного використання. Як переваги цих видів структур назвемо:

Використання дивізіональних структур дозволяє організації приділяти конкретному продукту, споживачеві або географічних регіонів стільки ж уваги, скільки приділяє невеличка спеціалізована організація, в результаті чого можливо швидше реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

Цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності організації (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

Зменшення складності управління, з якою стикаються керівники вищої ланки;

Відділення оперативного управління від стратегічного, у результаті чого вище керівництво організації концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;

Перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізація прийняття оперативних управлінських рішень;

Поліпшення комунікацій;

Розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття і підприємливості керівників відділень (дивізіонів).

У той же час слід підкреслити недоліки розглянутого типу організаційних структур:

Дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто. Е. Вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжний них рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т. П .;

Протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку організації, розбіжність інтересів «верхів» і «низів» в багаторівневої ієрархії;

Можливість виникнення конфліктів між підрозділами, зокрема в разі дефіциту централізовано розподіляються ключових ресурсів;

Невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені;

Неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв'язку з закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

Збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання одних і тих же функцій в підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу;

Утруднення здійснення контролю згори донизу;

Багаторівнева ієрархія і в рамках самих відділень (дивізіонів), дія всіх недоліків лінійно-функціональних структур;

Можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів, оскільки їх колективи не настільки великі, як у випадку застосування лінійно-функціональних структур на рівні організацій.

Слід зазначити, що найбільш ефективним є використання дивізіональних структур управління в організаціях великих розмірів, при розширенні виробничо-господарських операцій, в організаціях з широкою номенклатурою продукції, що випускається, в організаціях з сильно диверсифікованим виробництвом, в організаціях, в яких виробництво слабо піддається коливанням ринкової кон'юнктури, при інтенсивному проникненні організацій на зарубіжні ринки.

Існування безлічі різновидів дивізіональних структур зумовлена \u200b\u200bвеликою кількістю можливих станів економічного об'єкта при різних вхідних і вихідних виробничих умовах і наявності обмежень ведення бізнесу.

Вкрай рідко зустрічається ситуація, при якій відразу ж формується організаційна структура необхідного типу. Це можливо при організації абсолютно нового підприємства або при чітко змодельованому процесі реорганізації виробничої та організаційної структури.

Однак зауважимо, що реорганізація структури відбувається в разі, коли проблеми управління створюють «критичну масу» і повинні бути дозволені будь-якими способами. Це і є поштовхом для початку еволюційного розвитку нової структури через м'яке зміна або шляхом жорстких реорганізацій.

Накопичений досвід в теорії і практиці реорганізації структури управління показує, що доцільність переходу до дивізіональної організації визначається потенціалом підприємства і передбачає наявність кількох ринків з різною специфікою. Процес переходу відбувається, коли попередня структура накопичує достатню кількість невирішених проблем, і чергова реорганізація неминуча. Дивізіональні структури також схильні до трансформацій. Таким чином, вдосконалення оргструктури - природний, необхідний і постійний процес для всіх підприємств, де все визначається конкретною ситуацією, цілями, цінностями, досвідом, знаннями керівників. Знайомство з теоретичними моделями дає уявлення про систему оргстркутур, в якій кожна фірма знаходить найбільш зручну для себе відправну схему.

Як вказується в роботі, поза сумнівом, що основою побудови і розвитку будь-яких систем є лінійна модель з функціональним розподілом взаємозв'язків. Однак в теорії управління відзначена залежність - чим структурно складніше система управління, тим простіше організувати і регламентувати управлінські потоки. У зв'язку з цим, розрізняючи схеми організації взаємозв'язків між сукупністю елементів системи (такі схеми, як лінійна, лінійно-функціональна, дивізіональна, функціональна та ін.), Слід від-мітити наявність нових тенденцій формування структур, відповідних умов, що змінюються принципам ефективного функціонування економічних систем.

Оскільки лінійно-функціональні і дивізіональні організаційні структури в найбільшою мірою поширені в сучасній економіці, в тому числі російської, то проведемо порівняльний аналіз їх основних економічних параметрів. Це дозволить не тільки уточнити сильні і слабкі сторони цих структур, але і сформулювати їх узагальнену оцінку і роль в ефективному розвитку підприємств (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Порівняльний аналіз економічних характеристик оргструктур


Таким чином, широке поширення лінійно-функціонального і диви-зиональной побудов організацій цілком обгрунтовано. Ці структури досить адаптивні, в міру жорсткі і стійкі, дозволяють використовувати різноманітні за якістю управлінські кадри і створювати умови професійного зростання.

Важливо, що такі організації іманентно припускають можливість реструктуризації як за умови змін у зовнішньому середовищі, так і в разі зміни управлінської команди або цілей.

Розглянемо процес еволюції від найпростішої (лінійної) структури до диви-зиональной з точки зору впливу зовнішніх і внутрішніх факторів і виявлення закономірностей структурних змін.

Як ми вже визначили раніше, однією з особливостей дивизиональной структури продуктової орієнтації є дублювання функцій на тлі розширення повноважень керівників збутових підрозділів. Така структура дозволяє поліпшити реакцію системи на локальні незначні зміни ринку за рахунок скорочення ланцюжка команд і концентрації оперативної інформації в центрах прийняття рішень. Ланцюжок змін організаційної структури при переході від звичайної (функціональної структури) до дивізіональної можна описати початкової, наприклад функціональної, і кінцевої дивизиональной структурами (рис. 2.15-2.17).


Мал. 2.15. Функціональна структура підприємства


Мал. 2.16. Дивізіональна структура підприємства


Мал. 2.17. Модель матричної структури

Реорганізації повинні піддатися збутові підрозділи, яким передані складські та транспортні групи, а також групи маркетингу. У той же час зберігається штабний маркетинговий відділ, який в дивізіональної структури займається вже не локальними ринками, а ринковими технологіями, загальнофірмової стратегією і проблемами внутрішнього взаємодії. Питання економічного планування розподіляються між дивізіонами і штабом, системно-аналітичний і програмний комплекс (АСУ) залишається загальним. Дублювання функцій по підрозділах дозволяє поліпшити оперативність управління і координацію рішень. Однак така система повинна володіти відповідним рівнем повноважень і ресурсів управління без зайвого дублювання функцій, яке при певних рівнях може стати негативним фактором.

У російській практиці типова дивізіональна структура часто носить назву «внутрішнього холдингу» і виступає перехідним ступенем до холдингу зовнішньому. Можна констатувати, що вона дійсно усуває багато суперечностей, оскільки розбиває складну неповоротку організацію на окремі блоки, в яких по-своєму вирішуються «місцеві» проблеми.

В даний час існує багато структур, по суті є різновидом дивизиональной, в яких, наприклад, диференціація підрозділів здійснюється не за функціональним, а за проектним принципом, або організації, в яких в якості елементів структури виступають самостійні бізнес-одиниці (що мають юридичний статус). В даному випадку вважають, що мова йде про мережевий, коопераційної структурі. Це не зовсім відповідає поняттю дивізіону а відображає його більш досконалу структуру. З іншого боку, вітчизняна практика управлінського консалтингу показує, що зберегти і навіть збільшити обсяги виробництва на деяких підприємствах в першій половині 1990-х рр. дозволив перехід на дивизиональную структуру управління (делегування повноважень і відповідальності менеджерів середньої ланки, перехід на внутрішній госпрозрахунок і т. д.). Хоча такий перехід особисто для керівника загрожує передачею «адміністративного ресурсу», який вважався основним фактором, в «чужі руки», що могло становити для керівника загрозу бути відсунута на другий план, стати непотрібним.

Подальший розвиток економічної системи переводить структуру в область гнучких систем, що базуються або на інтегрованих структурах у вигляді бізнес-одиниць, або на адаптації до змін (матричні стркутури або їх аналоги). При цьому матрична організаційна структура передбачає формування гнучкої системи за рахунок розподілу основних функцій і подвійного управління. Створення такої взаємодії (подвійного управління) вимагає ретельного узгодження балансу інтересів при максимальній спільності цілей і високу корпоративну культуру. Особливості таких структур будуть розглянуті далі.

В якості найбільш розвиненого виду дивізіональних структур управління можна назвати організаційні структури на базі стратегічних одиниць бізнесу (стратегічних господарських центрів). Вони застосовуються в організаціях при наявності у них великої кількості самостійних відділень близького профілю діяльності. В цьому випадку для координації їх роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, наявні між відділеннями і вищим керівництвом. Дані органи очолюються заступниками вищого керівництва організації (зазвичай це віце-президенти), і їм надається статус стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічні одиниці бізнесу відповідають за вироблення стратегічних позицій організації в одній або декількох галузях господарювання. На них покладається відповідальність за вибір сфери діяльності, розробку конкурентоспроможної продукції та збутових стратегій. Як тільки номенклатура продукції розроблена, відповідальність за реалізацію програми лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності, т. Е. На дивізіони.

Проведений аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до більш гнучких, адаптивним структурам управління, краще пристосованим до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.


(Матеріали наведені на підставі: Основи менеджменту. Під ред. А. І. Афонічкіна. - СПб .: Питер, 2007)

Форми і методи реалізації принципів формування організаційних структур дозволяють виділити кілька їх типів. Так, за рівнем (ступенем) диференціації та інтеграції функцій управління виділяються два класи структур:

  • механістичні, або бюрократичні, пірамідальні, засновані на Централістські типі інтеграції;
  • органічні, або адаптивні, багатовимірні, засновані на поєднанні централістського і вільних типів інтеграції.

Механістичні (бюрократичні) пірамідальні структури

Стійкість і раціоналізм виступали пріоритетними параметрами формування бюрократичних структур управління організаціями вже на початку XX ст. Концепція бюрократії, сформульована тоді німецьким соціологом Максом Вебером, містить наступні характеристики раціональної структури:

  • чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих фахівців у кожній посаді;
  • ієрархічність рівнів управління, коли кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
  • наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками їх обов'язків і скоординованість різних завдань;
  • формальна знеособленість виконання офіційними особами посадових обов'язків;
  • здійснення найму на роботу в суворій відповідності з кваліфікаційними вимогами; захищеність службовців від довільних звільнень.

До пірамідальним бюрократичним структурам належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональні організаційні структури.

Лінійна організаційна структура управління

Лінійна структура реалізує принцип єдиноначальності і централізму, передбачає виконання одним керівником всіх функцій управління, підпорядкування йому на правах єдиноначальності всіх нижчестоящих підрозділів (рис. 11.1).

Це одна з найпростіших організаційних структур управління. У лінійних структурах чітко проявляється ієрархія: на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і зосереджують у своїх руках всі функції управління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого по одному каналу одноразово проходять всі команди управління. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Йдеться про пооб'єктний виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку зверху вниз, а сам керівник нижчої ланки управління підпорядкований керівнику більш високого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкретної організації (наприклад, завідувач секцією, начальник відділу, директор магазину, майстер дільниці, інженер , начальник цеху, директор підприємства). В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. У лінійній структурі управління кожний підлеглий має свого начальника, а кожен начальник - кілька підлеглих. Така структура функціонує в невеликих організаціях, а в великих - на нижчому рівні управління (секція, бригада тощо).

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги і недоліки (табл. 11.1).

Таблиця 11.1

Переваги та недоліки лінійної структури управління
переваги недоліки
  • Єдність і чіткість розпорядництва.
  • Узгодженість дій виконавців.
  • Простота управління (один канал зв'язку).
  • Чітко виражена відповідальність.
  • Оперативність в ухваленні рішень.
  • Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
  • Високі вимоги до керівника, який повинен бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективне керівництво по всіх функцій управління.
  • Відсутність ланок з планування і підготовки рішень.
  • Перевантаження інформацією середніх рівнів через безліч контактів з підлеглими і вищестоящими організаціями.
  • Скрутні зв'язку між підрозділами одного рівня.
  • Концентрація влади на верхньому рівні управління.

У функціональних структурах створюються функціональні підрозділи, наділені повноваженнями і відповідальністю за результати своєї діяльності. Лінійні ланки відрізняються від функціональних інтеграцією функцій управління об'єктом, набором повноважень і відповідальності. Суть полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців, тобто кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності. В організації, як правило, фахівці одного профілю об'єднуються в спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад плановий відділ, бухгалтерію і т.д. Таким чином, загальна задача управління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси і назва - функціональна структура управління (рис. 11.2). Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, що мають високу компетенцію у своїй галузі і відповідають за певний напрямок (наприклад, планування і прогнозування).

Функціональна структура реалізує принцип поділу і закріплення функцій управління між структурними підрозділами, передбачає підпорядкування кожного лінійного підрозділу нижнього рівня кільком керівникам вищого рівня, які реалізують функції управління. Переваги і недоліки цієї структури представлені в табл. 11.2.

Таблиця 11.2

Переваги та недоліки функціональної структури управління
переваги недоліки
  • Висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення функцій (підвищення професіоналізму).
  • Звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань.
  • Стандартизація, формалізація і програмування процесів і операцій управління.
  • Виняток дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій.
  • Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю.
  • Централізація стратегічних рішень і децентралізація оперативних.
  • Надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань своїх підрозділів.
  • Труднощі в підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними підрозділами.
  • Поява тенденцій надмірної централізації.
  • Тривалість процедур прийняття рішень.
  • Щодо застигла організаційна форма, насилу реагує на зміни.
  • Складність поділу влади (множинність підпорядкованості).

Фахівці вказують на тісний залежність між розмірами фірми і організаційною структурою управління. Розширення розмірів підприємства, ускладнення внутрішніх взаємозв'язків створюють умови, а також обумовлюють необхідність для прийняття комплексних рішень, спрямованих на перебудову організації внутрішньофірмового управління, збільшення розмірів фірми веде до поглиблення структурної диференціації (філій, рівнів управління, організаційних підрозділів).

У свою чергу, це призводить до зростання адміністративно-управлінських витрат, а також витрат, пов'язаних з координацією, але не знижує перевага гомогенності великих фірм, які обумовлені тим, що ці фірми керуються з єдиного центру. Однак структурна диференціація, властива великим фірмам, вимагає застосування непрямих (економічних) методів управління і координації діяльності різних організаційних підрозділів.

види комітетів

Не підлягає сумніву перевага використання комітетів в такій роботі, де потрібна узгодженість дій управлінських одиниць, консультація при прийнятті рішень, визначення повноважень і відповідальності, розробка графіка роботи.

Нові типи організаційних структур

В даний час розвиваються такі види структур, як мережеві і віртуальні організації, організації з «внутрішніми» ринками, багатовимірні організації, організації, орієнтовані на ринок, підприємницькі організації, партісіпатівние, адхократіческіе, інтелектуальні, навчальні організації, кругові корпорації та ін.

Мережева структура означає, що організація дезагрегірует свої основні функції (виробництво, продаж, фінанси, науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи) між окремими працюють за контрактами компаніями, як брокера (посередника) яких виступає невелика головна організація. Організаційна схема гіпотетичної мережевої організації представлена \u200b\u200bна рис. 11.10.

Мережеві організації відрізняються від організацій інших типів рядом ознак. По-перше, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління потоками ресурсів. По-друге, багато хто недавно розроблені мережі передбачають більш дієву і зацікавлену роль учасників. По-третє, у все більшій кількості галузей мережі є об'єднання організацій, засноване на кооперації і взаємне володіння акціями учасниками групи - виробниками, постачальниками, торговими і фінансовими компаніями.

З мережевою структурою тісно пов'язана так звана віртуальна організація або структура. На відміну від традиційних злиттів і поглинань партнери в віртуальних організаціях ділять витрати, використовують виробничий досвід один одного і доступ до міжнародних ринків.

Відмінні ознаки мережевих віртуальних організацій майбутнього можна представити таким чином:

  1. використання інформаційних технологій для встановлення міцних контактів;
  2. об'єднання зусиль для реалізації нових можливостей;
  3. відсутність традиційних кордонів - за тісної співпраці виробників, постачальників, клієнтів важко визначити, де починається одна компанія і закінчується інша;
  4. основні переваги та недоліки таких організацій наведені в табл. 11.7;
  5. довіру - партнери розділяють почуття «спільної долі», розуміючи, що доля кожного з них залежить від іншого;
  6. досконалість - оскільки кожен партнер привносить в союз свою «основну компетенцію», можна створити організацію, сучасну в усіх відношеннях.

Таблиця 11.7

Основні переваги і недоліки мережевої структури організації
переваги недоліки
  • Конкурентоспроможність на світовому рівні.
  • Гнучке використання робочої сили.
  • Висока адаптивність до вимог ринку.
  • Скорочення числа рівнів ієрархії (до 2-3 рівнів) і, відповідно, потреби в управлінському персоналі.
  • Відсутність безпосереднього контролю над діяльністю компанії.
  • Можливість небажаної втрати учасників групи (якщо субпідрядник відходить від справ і його підприємство банкрут).
  • Низька лояльність співробітників.

Багатовимірна організація. Вперше цей термін був використаний в 1974 р У. Гоггін при описі структури корпорації «Доу Корнінг». Багатовимірні організації представляють собою альтернативу традиційному типу організаційних структур. Як ми знаємо, в традиційних організаційних структурах виділення організаційних одиниць відбувається, як правило, по одному з наступних критеріїв:

  • функціональному (фінанси, виробництво, маркетинг);
  • продуктового (наприклад, заводи чи виробничі підрозділи, що випускають різні товари і послуги);
  • ринковому (скажімо, за регіональним принципом або за типом споживача).

Залежно від специфіки діяльності в побудові організаційної структури переважає той чи інший критерій. Згодом, під впливом зовнішніх змін і змін самої компанії (її розміру, масштабу діяльності, інших внутрішніх чинників), може змінюватися і сама організаційна структура компанії, і переважний принцип виділення підрозділів. Наприклад, з виходом на регіональні ринки традиційна лінійно-функціональна структура може перетворитися в регіональну дивизиональную. Разом з тим реорганізація - досить тривалий і складний процес.

В умовах динамізму зовнішнього середовища компанія повинна бути здатна миттєво реагувати на зміни, тому потрібно структура, яку не потрібно було б перебудовувати. Такою структурою є багатовимірна організація.

Багатовимірні організації - це організації, в яких структурних підрозділів одночасно виконують кілька функцій (як би в декількох вимірах) (рис. 11.11), наприклад:

  • забезпечують свою виробничу діяльність необхідними ресурсами;
  • виробляють певний вид продукту або послуги для конкретного споживача або ринку;
  • забезпечують збут (розподіл) своєї продукції і обслуговують конкретного споживача.

Основою багатовимірної організації є автономна робоча група (підрозділ), яка реалізує всі три функції: постачання, виробництво, розподіл.

Така група може бути «центром прибутку». Іноді це можуть бути самостійні компанії.

Підрозділи легко включаються в організаційну структуру і можуть виходити з неї, їх життєздатність залежить від уміння виробляти товари і послуги, які користуються попитом. Підрозділи, орієнтовані на продукт або послугу, платять внутрішнім і зовнішнім постачальникам на договірній основі. Функціональні підрозділи (виробництво, склад, кадри, бухгалтерія) надають послуги головним чином іншим підрозділам компанії, будучи для них постачальниками. Таким чином, виникає внутрішній ринок всередині організації. Підрозділи гнучко реагують на зміни потреб внутрішніх і зовнішніх споживачів. Споживачі ж автоматично контролюють своїх постачальників. При цьому показники роботи підрозділи не залежать від показників іншого підрозділу, що полегшує контроль і оцінку діяльності підрозділу.

Особливості багатовимірних організацій такі:

  • бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, компанія інвестує в них засоби або дає кредити;
  • в багатовимірних організаціях немає подвійного підпорядкування, як в двовимірної матричної моделі, керівництво групи одно:
  • багато підрозділів усередині багатовимірної організації також можуть бути багатовимірними. Підрозділи також можуть бути багатовимірними, навіть якщо організація в цілому не є багатовимірною (наприклад, регіональне відділення великої корпорації може володіти багатовимірної структурою, в той час як корпорація в цілому являє собою дивизиональную структуру);
  • відсутня необхідність проведення будь-яких реорганізацій оргструктури в цілому і взаємозв'язків автономних груп, підрозділи можна просто створювати, ліквідувати чи модифікувати;
  • кожен підрозділ організації може бути повністю автономним, займаючись і набором кадрів, і продажами готової продукції і т.д .;
  • основний показник ефективності роботи автономних груп - одержуваний прибуток; це спрощує аналіз і контроль за діяльністю груп, знижується бюрократизація, більш ефективно працює система управління.

Основні переваги і недоліки багатовимірних організацій наведені в табл. 11.8.

Таблиця 11.8

Основні переваги і недоліки багатовимірної організації
переваги недоліки
  • Гнучкість і адаптивність до змін зовнішнього середовища.
  • Зниження бюрократії і спрощення системи управління.
  • Орієнтація на цілі, а не за власний кошт.
  • Поєднання широкої автономії підрозділів з використанням ефекту синергії на рівні організації.
  • Сама по собі багатовимірність структури не забезпечує ефективності роботи підрозділів.
  • Тенденція до анархії.
  • Боротьба за ресурси всередині організації.
  • Відсутність безпосереднього контролю за підрозділами.
  • Труднощі в реалізації стратегічних проектів.

Кругова організація. Основний принцип кругової організації - демократична ієрархія. Керівники не є командирами, а виступають в більшій мірі як лідери. На відміну від ієрархічної структури традиційних організацій кругова організація має такі особливості, як відсутність безроздільного авторитету керівників, можливість участі кожного члена організації в управлінні, колективне прийняття рішень управлінні кожного члена організації. Ці принципи реалізуються через особливості структури кругової організації, основною з яких є те, що навколо кожного керівника формується рада (рис. 11.12).

У кожен рада, крім керівника підрозділу, входять його підлеглі, а також сторонні представники - керівники інших структурних підрозділів, зовнішні клієнти і споживачі, громадські представники. Участь в раді обов'язково для керівників, але є добровільним для підлеглих.

Віртуальна організація. Поява концепції віртуальної організації пов'язано з публікацією в 1992 р монографії У. Девідоу і М. Мелоуна «Віртуальна корпорація».

Віртуальна організація представляє собою мережу, що включає об'єднання людських, фінансових, матеріальних, організаційно-технологічних та інших ресурсів різних підприємств і їх інтеграції з використанням комп'ютерних мереж. Це дозволяє сформувати гнучку і динамічну організаційну систему, найбільш пристосовану до швидкого створення нового продукту і виведення його на ринок. Віртуальна організація не має географічного центру, функціонування її підрозділів координується за допомогою сучасних інформаційних технологій і засобів телекомунікацій.

Розвиток інформаційних технологій дозволило зробити необов'язковим фізична наявність менеджерів на робочих місцях. Віртуальні об'єднання групуються за проектним принципом, тобто на тимчасовій основі.

у міру виникнення необхідності в створенні певного товару, реалізації проекту, отримання прибутку. Концепція віртуальної організації створює принципово нові можливості для бізнесу та широко використовується в XXI ст.

Організація з «внутрішнім ринком». Еволюція організаційних структур поступово розвивається від ієрархічних бюрократичних структур до матричних і проектним, а в останні десятиліття - до децентралізованих мереж і підприємницьким підрозділам.

Концепція «внутрішніх ринків» різко суперечить ієрархічній структурі. З одного боку, вона дозволяє використовувати потенціал підприємництва всередині організації, з іншого боку, їй притаманні недоліки ринкових відносин.

Основний принцип таких організацій - широка автономія підрозділів (як лінійних, так і функціональних). Підрозділи розглядаються як автономні «внутрішні підприємства», які купують і продають товари і послуги, беруть участь у внутрішньофірмових і міжфірмових зв'язках.

Перерахуємо принципи формування і функціонування організацій з «внутрішніми ринками»:

1. Перетворення ієрархії у внутрішні підприємницькі підрозділи. Всі підрозділи перетворюються в автономні «внутрішні підприємства», стаючи відповідальними за результати діяльності.

2. Створення економічної інфраструктури, в тому числі загальні системи звітності, комунікацій і стимулів.

3. Цілеспрямоване стимулювання синергії.

4. Усі підрозділи відповідальні за результати, заохочується творче підприємництво. До кожного підрозділу відносяться як до невеликої окремої компанії, яка самостійно керує своєю діяльністю і розпоряджається ресурсами. Підрозділам надана свобода при проведенні ділових операцій всередині організації та за її межами.

5. Допоміжні функціональні підрозділи є комерційними центрами, які продають свої послуги, як іншим підрозділам фірми, так і зовнішнім замовникам.

Отже, розглядаючи тенденції розвитку організацій і організаційних структур, можна відзначити, що сучасна організація - це:

  • організація, орієнтована на ринок. Це органічні, швидко адаптуються дивізіональні або матричні організації, в яких всі їх частини (НДДКР, виробництво, кадри, маркетинг, постачання, збут, фінанси, обслуговування) групуються навколо ринку або ринків. Це організації, «рухомі ринком»;
  • підприємницька організація, тобто організація, більш орієнтована на зростання і на наявні можливості і досягнення, ніж на контрольовані ресурси;
  • партисипативну організація - організація, максимально використовує участь працівників в управлінні;
  • адхократіческая організація - організація, яка використовує високу ступінь свободи в діях працівників, їх компетентність і вміння самостійно вирішувати виникаючі проблеми. Це органічна структура матричного, проектного, мережевого типу, з переважанням неформальних горизонтальних зв'язків. Часто структура організації зовсім відсутня, ієрархічна побудова постійно змінюється, вертикальні і горизонтальні зв'язки носять переважно неформальний характер;

Аналіз досвіду побудови організаційних структур показує, що формування управлінських підрозділів перебуває під суттєвим впливом зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Це є головною причиною неможливості застосування якоїсь єдиної моделі управлінської структури для всіх організацій. Крім того, ця неможливість обумовлена \u200b\u200bспецифічними особливостями конкретної організації. Створення сучасної ефективної управлінської структури має спиратися на наукові методи і принципи побудови організаційних структур.

Головною характерною рисою нових систем внутрішньофірмового управління повинні стати: орієнтація на довгострокову перспективу; проведення фундаментальних досліджень; диверсифікація операцій; інноваційна діяльність; максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та їх оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямами змін в апараті управління.

Процес модифікації організаційних структур управління розвивається по ряду конкретних напрямків. В якості основних можна виділити наступні.

1. Здійснення децентралізації виробничих і збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, повністю відповідають за прибуток і збитки. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими організаціями.

2. нововведенческая експансія, пошук нових ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення в рамках великих компаній нововведенческих фірм, орієнтованих на виробництво і самостійне просування на ринках нових виробів і технологій та діючих на принципах «ризикового фінансування». Широко поширеною практикою великих компаній стає створення в найбільш перспективних галузях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій на ринку.

3. Дебюрократизація, постійне підвищення творчої виробничої віддачі персоналу. Для цього робляться найрізноманітніші заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу та освіта підприємств, що знаходяться в колективній власності їхніх працівників.

У сучасних умовах потрібні не тільки принципово нові для нашої країни форми організації, не тільки в корені відмінні методи управління, а й перехідні режими діяльності, поетапна трансформація одних структур в інші. Для того щоб всебічно врахувати як внутрішні особливості організацій, так і динамічно мінливі зовнішні обставини, а також складаються прогресивні тенденції, необхідно використовувати системний підхід до формування та реорганізації підприємств.

Системність підходу до формування організаційної структури проявляється в наступному:

  • не випустити з уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною;
  • виявляти і взаємопов'язувати стосовно до цих завдань систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління;
  • досліджувати і організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління, тобто по координації діяльності різних ланок і органів управління при виконанні спільних поточних завдань і реалізації перспективних міжфункціональних програм;
  • забезпечувати органічне поєднання вертикалі і горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для даних умов співвідношення централізації і децентралізації в управлінні.

Все це вимагає ретельно розробленою поетапної процедури проектування структур, детального аналізу і визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів і форм їх координації, розробки відповідних документів.

Будь-яке підприємство чи організація мають організаційною структурою, розробленої на етапі їх створення і відкоригованої в процесі практичної.

Організаційна структура компанії або відображає взаємини між керівним складом і робочим, дає чітке уявлення, хто на підприємстві відповідає за прийняття.

Будь-яка організаційна структура може бути представлена \u200b\u200bу вигляді схеми, окремими блоками якої виступатимуть директор або керівник підприємства, його структурні підрозділи, окремі управлінські одиниці і зв'язку між ними.

Розуміння організаційної структури підприємства дозволить миттєво діагностувати проблеми взаємодії керівників суб'єктів і керованих об'єктів підприємства, побачити, як влаштовані, оцінити їх сильні і слабкі сторони.

Чим ясніше структура, тим простіше долати розбіжності і забезпечувати рух усіх членів трудового колективу до досягнення єдиної.

Непродумана, «зліплена на око» організаційна структура чревата значним збільшенням термінів виконання робіт або надання послуг, плутаниною в документах, перекладанням одним працівником своїх обов'язків на іншого (при відсутності нормально сформованого поділу обов'язків).

Організаційна структура підприємства - це система взаємовідносин структурних підрозділів підприємства в процесі виробництва.

Елементами такої системи виступають:

  • відносини управління;
  • внутрішні норми і правила;
  • особиста відповідальність кожного підрозділу за виконання тієї чи іншої роботи;
  • розподіл повноважень персоналу та керівників.

Правильно вибудувана, налагоджена і продумана структура організації підприємства гарантує стабільний і динамічний розвиток і повноцінне функціонування установи в цілому.

Організаційна структура формується під впливом багатьох факторів:

  • правової форми підприємства;
  • видів діяльності;
  • масштабів підприємства і обсягів продукції, що випускається;
  • використовуваних і технологій;
  • способів реалізації товарів і послуг;
  • розмірів, наявних та ін.

Для створення якісної структури підприємства потрібно її постійний аналіз і своєчасне внесення коригувань на основі отриманих в результаті аналізу даних.

Загальна структура підприємства включає в себе: виробництво, обслуговуючі підрозділи, а також керівництво структури.

На прикладі швейної фабрики зазначеним елементам можуть відповідати такі кадрові одиниці:

  • ВИРОБНИЦТВО: швачки, закрійниці, пакувальники;
  • ОБСЛУГОВУВАННЯ:, постачальники тканини, доставка готових речей, прибиральники;
  • КЕРІВНИЦТВО: і його заступники.

Текстове і графічне опис організаційної структури підприємства вимагає не тільки досконалого знання типів організаційних структур, а й уміння тонко помічати характерні ознаки, плюси і мінуси кожного з них.

Найчастіше на підприємствах реалізуються наступні типи організаційних структур:

  • лінійна;
  • функціональна;
  • лінійно-штабна;
  • матрична;
  • проектна.

Кожен з цих типів предметно розглянуто далі у відокремлених розділах.

З числа менш поширених типів організаційних структур можна виділити:

  • бюджетну (вибудовується навколо процесу складання бюджету та підприємства);
  • адміністративну (пов'язує внутрішню організаційну структуру підприємства з зовнішніми підлеглими об'єктами управління - філіями, дочірніми підприємствами,; начальники структури можуть призначати і звільняти директорів підвідомчих організацій);
  • дивизиональную (угруповання посад - формування дивізіонів - залежить від характеру продукції, що випускається, галузевої або регіональної спрямованості виробничого підрозділу).

Розрізняють також економічну, мережеву, комбіновану (змішану), технологічну, штатну організаційні структури підприємства, що роблять акцент на різних аспектах виробничо-господарської діяльності підприємства.

Часто одна структура переходить в іншу або ж в одній установі може бути присутнім кілька структур (наприклад, лінійна і проектна).

Відео про типах організаційних структур:

Це гранично проста і найбільш затребувана організаційна структура, що застосовується зазвичай на середніх і великих підприємствах.

При лінійній структурі підлеглі зобов'язані виконувати накази тільки свого безпосереднього керівника. Більше працівники нікому не підкоряються.

Навіть засновник не має права командувати працівниками без узгодження з керівником підприємства.

Лінійна структура підприємства має масу плюсів, до яких можна віднести:

  • легкість реалізації в умовах сучасної економіки;
  • чіткі і короткі зв'язку;
  • конкретний розподіл повноважень і обов'язків;
  • можливість швидкого взаємодії між співробітниками і керівництвом;
  • максимальна швидкість виконання розпоряджень;
  • можливість узгодженої роботи і створення штатної або проектної організаційної структури на базі лінійної;
  • легкість контролю дій підлеглого, можливість моментальних коригувань «по ходу руху»;
  • кожен співробітник або відділ відповідає за одне питання, особиста відповідальність працівника мотивує виконувати завдання якісно і професійно;
  • висока швидкість роботи з клієнтами при наданні послуг.

Є у лінійної організаційної структури підприємства і недоліки:

  • періодично виникають конфлікти і непорозуміння через «недосяжності» вищого керівництва;
  • безліч проміжних ланок управління не дозволяють працівнику швидко звернутися і отримати відповідь на питання від самого вищого керівництва;
  • складно створювати зв'язку між працівниками при наявності декількох філій і великих відділів (відноситься виключно до великих компаній);
  • високе навантаження та інших управлінців вищої і середньої ланки, помилки в роботі яких призводять до втрати прибутку і ділової репутації компанії;
  • пріоритетними для вирішення стають локальні проблеми, а глобальні завдання відсуваються на другий план, від чого сильно страждає якість їх виконання.

При належній коригування організаційної системи, наявності компетентного персоналу та грамотного керівника лінійна структура здатна стати ідеальною при будь-якому обсязі виконуваних робіт або установою послуг.

Функціональну структуру підприємства нерідко називають многолинейной через наявність у рядових виконавців декількох керівників, що відповідають за різні напрямки виробничо-господарської діяльності.

Функціональна структура підприємства має незаперечні плюси:

  • присутність мінімального числа ланок в системі управління;
  • усунення дублювання посадових обов'язків і скорочення штату співробітників;
  • вертикальні зв'язку максимально якісні і «швидкі»;
  • простота контролю над співробітниками і закріпленими за ними завданнями;
  • можливість концентрації зусиль на вирішенні складних і енергоємних завдань з високим емоційним напруженням і залученістю співробітників;
  • підтримання високого рівня кваліфікації та професійних навичок фахівців завдяки постійному спілкуванню та співпраці.

До числа недоліків функціональної організаційної структури підприємства відносять:

  • безперервні тертя між «конкуруючими» підрозділами одного рівня;
  • узгодження екстрених питань і прийняття управлінських рішень відбувається вкрай повільно, через що всі робочі процеси в компанії загальмовуються;
  • труднощі в налагодженні співпраці між службовцями всіх рівнів;
  • внести зміни в організаційну форму компанії при такому типі побудови структури складно або неможливо.

Вибір типу організаційної структури підприємства (лінійна, функціональна) залежить від виробничої специфіки, чисельності персоналу, цілей і галузевої приналежності підприємства і безлічі інших чинників.

В ідеалі організаційна структура має бути гнучкою, легко підлаштовуватися під нові умови господарської діяльності і при цьому сприяти досягненню підприємством прогнозних економічних показників.

Характеризується наявністю лінійних керівників і підрозділів, які по факту не уповноважені на прийняття самостійних рішень.

Основна мета таких підрозділів (штабів) - допомагати менеджеру в управлінні і виконанні окремих функцій.

Фактично штаб є експертна рада, до складу якого включаються ключові фахівці з тих чи інших питань (юристи, економісти, кадровики та інші).

Це колегіальний орган, членом якого є і керівник підприємства.

Спочатку питання виноситься на обговорення штабу. В процесі дебатів формулюється вирішення питання, яке директор підприємства або топ-менеджер повинні згодом втілити в життя.

Плюсом такої форми управління є зниження навантаження на лінійних керівників. Недоліками - владне «безсилля» штабу і розмивання відповідальності керівника підприємства за прийняті рішення (у разі чого, все можна «звалити» на штаб).

Проектна (бригадна) організаційна структура створюється на обмежений часовий проміжок для вирішення конкретного питання. Може утворитися під час нештатних ситуаціях.

Її існування лімітовано періодом актуальності проблеми.

У проектній структурі зазвичай задіяна лише частина управлінського персоналу, що володіє необхідними знаннями і компетенцією.

На період існування структури члени групи не відволікаються для вирішення інших завдань, завдяки чому досягається потрібна ступінь концентрації зусиль на одному проекті.

У цьому полягає головна перевага проектної організаційної структури підприємства.

Недоліками проектної структури є труднощі з цілеспрямованим розподілом ресурсів, забезпеченням повної завантаженості членів команди в процесі реалізації і їх зайнятості після його завершення.

Різновидом проектної структури є цехова організаційна структура, що реалізується, як правило, на масових виробництвах.

Характеризується змішанням властивостей проектної та функціональної організаційних структур підприємства.

Відмінна риса - наявність відразу двох керівників одного рівня, один з яких є прямим керівником в силу розподілу посадових обов'язків, інший - менеджер, який відповідає за реалізацію проекту.

Менеджери проектів підкоряються вищому керівництву підприємства.

Фахівці, залучені в проект, підкоряються відразу двом керівникам: менеджеру проекту - у всьому, що стосується проекту, і функціональному керівнику - в усьому іншому.

Перевага подібних управлінських взаємин - відмінна пристосовність до складних зовнішніх умов і можливість ефективного розподілу ресурсів на благо реалізації поточних проектів.

Недоліки матричної організаційної структури підприємства криються в порушенні базового принципу єдиноначальності, що породжує міжособистісні конфліктні ситуації ( «хто головніший») і провокує суперечки з приводу прав по.

Удосконалення організаційної структури підприємства - обов'язкова умова побудови сильної і розвивається з року в рік компанії.

Оптимізація виробничих процесів і максимізація можливі лише при постійному аналізі ефективності організаційної структури і зіставленні результатів аналізу з конкретними економічними результатами.

У процесі модернізації організаційної структури підприємства вирішуються такі завдання:

  • кількісна і статистична поточного стану організаційної структури підприємства;
  • перевірка функціональності компанії в цілому і її базових структурних одиниць (відділів, цехів, бригад);
  • спрощення опису і автоматизація повторюваних завдань;
  • виділення стратегічно важливих завдань і визначення пріоритетних напрямків виробництва;
  • розмежування повноважень і обов'язків кожного відділу, налагодження їх функціонального співробітництва;
  • максимальне поділ і функціональне спрощення роботи керівної ланки - менеджерів, начальників відділів;
  • проектування організаційної структури підприємства з метою значного поліпшення компанії;
  • реорганізація структури компанії з урахуванням мінливих вимог;
  • планове зміна організаційної структури підприємства;
  • оцінка ефективності взаємодії всіх елементів організаційної структури;
  • дача висновку про успішність проведених заходів по оптимізації і вдосконалення організаційної структури.

Впровадження новаторських походів до управління виробництвом і персоналом безпосередньо впливає на якісний стан організаційної структури підприємства, створюючи умови для розвитку бізнесу і отримання максимального прибутку.

Щоб підвищити якість керованості, вирішити стратегічні і тактичні завдання, сформувати оптимальні умови для успішного розвитку, на підприємствах розробляється структура організації зі схемами руху інформації (наказів, планів, звітів) та прикладами. У верхній частині схеми розташовуються власники, генеральні директори і директори, в середній - фахівці середньої ланки, в нижній - виконавці. Організаційну структуру вибирають в залежності від розмірів організації і сфери діяльності. В ідеалі розробка конфігурації і робота над розвитком повинна перебувати під контролем власників або вищого керівництва.

Незалежно від виду головне завдання організаційної структури - між підрозділами підприємства, розподілити між ними відповідальність і права. Керівництво розробляє положення про структурний підрозділ, що складається із загальних положень, визначення головних функцій і завдань, обов'язків і прав, порядку взаємовідносин.

На схемі відображаються:

  • підрозділи підприємства з позначенням функцій в управлінні;
  • рівні управління у вигляді ступенів;
  • вертикальні і горизонтальні зв'язки, що забезпечують взаємодію.

Структура підприємства залежить від орієнтації компанії і штатної чисельності (складу працівників). Компанія може орієнтуватися на використання нових можливостей, пошук найбільш ефективних ресурсів, освоєння нових ринків. що містить перелік підрозділів і посади працівників (з визначенням розміру окладів), виходячи з планових обсягів виробництва та обсягу фонду заробітної плати.

Незалежно від виду, організаційні системи підприємств повинні бути:

  1. простими (з мінімальною кількістю рівнів);
  2. економічними (з мінімальними витратами фінансових ресурсів);
  3. гнучкими (здатними легко змінюватися при змінах внутрішніх і зовнішніх факторів);
  4. ефективними (здатними забезпечити максимальні результат при мінімальних вкладеннях).

По суті оргструктура - це поділ праці в управлінні. Досконала система здатна ефективно впливати на компанію, покращувати результати її роботи.

Розробляючи схему, організація враховує:

  • організаційно-правову форму;
  • вид, номенклатуру, асортимент продукції;
  • ринки поставок і збуту;
  • виробничі технології;
  • обсяг інформаційних потоків;
  • забезпеченість ресурсами.

Організаційна структура і штатна чисельність є взаємозалежними. У невеликій компанії керівник найчастіше керує одноосібно. Зі збільшенням кількості працівників виникає необхідність в більш складній структурі з проміжними рівнями.

Види структур управління організаціями зі схемами і прикладами

Залежно від типу зв'язків в структурних підрозділах економісти ділять оргструктури на наступні види:

  1. лінійні;
  2. функціональні;
  3. лінійно-функціональні;
  4. дивізіонні;
  5. матричні;
  6. комбіновані.

лінійні

Лінійну конструкцію може використовувати будь-яка компанія, не враховуючи штатну чисельність. Вона має на увазі одноосібне управління кожним підрозділом штатним управлінцем, який підпорядковується вищестоящому керівнику.

Прикладом може служити наступний зразок:

Основна ознака цієї конфігурації - тільки лінійні зв'язку, які мають низку переваг:

  • чітка система відносин між начальниками і підлеглими;
  • чітко визначена відповідальність;
  • прямі вказівки виконуються швидко;
  • високий рівень прозорості роботи всіх елементів;
  • просте управління.

При виборі необхідно врахувати мінуси: високе навантаження на вище керівництво, неможливість швидко вирішувати розбіжності між структурними одиницями, залежність від здібностей керівника. Це оптимальний варіант для невеликої компанії з всебічно підготовленим вищим керівництвом, здатним впоратися з концентрацією влади і величезним потоком інформації.

Якщо лінійну схему доповнити зв'язками між окремими одиницями, вона перетвориться в функціональну. Це добре видно на наступному прикладі:

Відділи групуються, виходячи з виду діяльності. Функціональні зв'язку дозволяють підрозділам контролювати роботу один одного. Якщо штатний розклад дозволяє, можна організувати допоміжні служби. Це визначає переваги:

  1. зниження навантаження на вище керівництво;
  2. зниження потреби в штатних фахівцях широкого профілю;
  3. можливість створювати підструктури;
  4. підвищення якості продуктів, що випускаються.

До недоліків можна віднести ускладнення потоків інформації через великої кількості каналів, труднощі в координації дій, надмірну централізацію.

Лінійно-функціональна

Лінійно-функціональна конфігурація дає можливість уникнути недоліків лінійної і функціональної системи. Функціональні служби готують інформацію для лінійних керівників, які приймають виробничі та управлінські рішення. Але знижується рівень відповідальності, підвищується навантаження на керівництво, з'являється тенденція до централізації.

дивизионная

Більш гнучкою вважається дивизионная система, що розділяє організацію в такий спосіб:

Це самостійні структури з власними службами. Іноді це можуть бути дочірні підприємства, які оформлені як самостійні юридичні особи.

Дивизионная конфігурація:

  1. децентралізована;
  2. розвантажує керівників;
  3. підвищує ступінь виживання;
  4. розвиває навички управління у керівників дивізіонів.

Але слабшають зв'язку між співробітниками, можуть з'явитися дублюючі функції, знижується контроль над загальною ситуацією.

матрична

Зі схеми і прикладу матричної структури організації видно, що вона полі-адміністративна.

Діяльність здійснюється одночасно за кількома напрямками. Така конфігурація підходить для проектних організацій та інших підприємств, які запускають нові проекти і програми. Призначається керівник, співробітники направляються з усіх відділів. Після закінчення роботи повертаються на колишні місця. Для постійного використання така конфігурація не підходить, хоча дозволяє:

  • оперативно виконувати замовлення;
  • знизити витрати на розробку і впровадження новинок;
  • готувати керівників.

Матриця ускладнює роботу організації, виникають конфлікти між керівниками підрозділів і керівниками проектів.

комбіновані

Комбіновані схеми дозволяє групувати підрозділу по будь-якою ознакою і різними критеріями. Це дає можливість створити систему, відповідну стратегії, з'єднати принцип єдиного керівництва з принципом спеціалізації. Але не завжди вдається створити гнучку конфігурацію, що призводить до надмірного взаємодії по вертикалі.

висновок

Розглянуті зробити висновок, що оргструктура вимагає розробки не тільки схеми, а й положення про організацію, положень про підрозділи, регламентів бізнес процесів, посадових інструкцій, штатних розкладів, регламентів управління та бюджетування. Зразки при розробці не допоможуть, так як потрібні дослідження специфіки зв'язків, цілей стратегії, економічних і соціальних показників підприємства.

Досягнення високих результатів діяльності - це те, до чого прагнуть всі компанії без винятку. Однак без чітко налагодженої організаційної структури підприємство ризикує зазнати фіаско.

У цій статті ми розберемо що таке організаційна структура управління підприємством та як її правильно вибрати.

Особливості вибору оргструктури підприємства

Організаційна структура - це база для виконання функцій управління підприємством. Так, під нею розуміють склад, підпорядкованість, взаємодію і розподіл робіт між окремими працівниками та цілими підрозділами.

Говорячи простою мовою, організаційна структура підприємства - це сукупність підрозділів, а також управлінців на чолі з генеральним директором. Її вибір залежить від безлічі факторів:

  • вік організації (чим молодша компанія, тим простіше її оргструктура);
  • організаційно-правова форма (АТ, ТОВ, ІП, ...);
  • сфера діяльності;
  • масштаб компанії (кількість співробітників, відділів та ін.);
  • технології, задіяні в роботі компанії;
  • зв'язку всередині і за межами фірми.

Звичайно, при розгляді організаційної структури управління необхідно брати до уваги і такі особливості компанії, як рівні взаємодії. Наприклад, то як взаємодіють між собою відділи фірми, співробітники зі співробітниками і навіть сама організація з зовнішнім середовищем.

Типи організаційних структур управління підприємством

Давайте познайомимося з типами організаційних структур ближче. Існує кілька класифікацій, і ми розглянемо найпопулярнішу і одночасно найповнішу з них.

лінійна

Лінійна структура - найпростіша з усіх існуючих різновидів структур управління підприємством. На чолі стоїть директор, потім керівники відділів, потім - прості працівники. Тобто все в організації пов'язані вертикально. Зазвичай такі оргструктури можна зустріти в невеликих організаціях, в яких не виділяють так звані функціональні підрозділи.

Цей тип відрізняється простотою, а завдання в організації, як правило, виконуються швидко і професійно. Якщо з якоїсь причини завдання не виконане, то керівник завжди знає, що запитати про виконання завдання потрібно у начальника відділу, а начальник відділу, в свою чергу, знає у кого в відділі цікавитися про хід виконання робіт.

Недоліком можна назвати підвищені вимоги до керівного персоналу, а також навантаження, яке лягає на їхні плечі. Такий тип управління застосовується лише до малого бізнесу, інакше керівники не зможуть працювати ефективно.

Лінійно-штабна

Якщо невелика фірма, яка використовувала лінійну структуру управління розвивається, то і її оргструктура змінюється і перетворюється в лінійно-штабну. Вертикальні зв'язку залишаються на місці, однак, у керівника з'являється так званий «штаб» - група людей, яка виконує роль радників.

Штаб не має повноважень віддавати розпоряджень виконавцям, однак, він робить сильний вплив на керівника. На підставі рішень штабу формуються і управлінські рішення.

функціональна

Коли навантаження на співробітників підвищується, а організація продовжує рости далі, то оргструктура переходить з лінійно-штабної в функціональну, що означає розподіл робіт не по відділам, а по виконуваних функцій. Якщо раніше все було просто, то тепер керівники можуть сміливо називати себе директорами з фінансів, маркетингу і виробництва.

Саме при функціональній структурі можна бачити розподіл організації на окремі частини, у кожній з яких є свої функції і завдання. Стабільна зовнішнє середовище - це обов'язковий елемент підтримки розвитку компанії, яка вибрала для себе функціональну структуру.

У таких компаній є один серйозний недолік: функції керівного персоналу дуже сильно розмиті. Якщо в лінійній організаційній структурі всі чітко (іноді навіть занадто), то при функціональної оргструктуре все трохи розмито.

Наприклад, при виникненні проблем з продажами, директор не має ніякого поняття кого саме звинувачувати. Таким чином, функції керівних осіб іноді перетинаються і при виникненні проблеми складно встановити з чиєї вини вона сталася.

Перевагами є те, що компанія можемо бути багатопрофільною і відмінно з цим справлятися. Більш того, за рахунок функціонального поділу фірма може мати кілька цілей.

Лінійно-функціональна

Така організаційна структура може бути застосована тільки до великих організаціям. Так, вона поєднує в собі переваги обох оргструктур, однак, має менше недоліків.

При даному типі управління, всі основні зв'язку лінійні, а додаткові - функціональні.

Дивізіональна

Як і попередня, підходить тільки для великих компаній. Функції в організації розподіляються не по зонам відповідальності підлеглих, а за видами продукту, або з регіональної приналежності дивізіону.

У дивізіоні же присутні свої підрозділи і сам по собі дивізіон нагадує лінійну або лінійно-функціональну організаційну структуру. Наприклад, в дивізіоні може бути відділ з постачання, по маркетингу, а також відділ виробництва.

Недоліком такої організаційної структури підприємства є складність зв'язків між відділами, а також високі витрати на утримання управлінців.

матрична

Чи можна застосувати до тих підприємств, які працюють на ринку, де продукція повинна постійно вдосконалюватися і оновлюватися. Для цього в компанії створюються робочі групи, які ще називають матричними. З цього випливає, що в компанії виникає і подвійне підпорядкування, а також постійна колаборація працівників з різних підрозділів.

Перевагою такої організаційної структури підприємства є простота впровадження новинок у виробництво, а також гнучкість компанії до зовнішнього середовища. Недоліком є \u200b\u200bподвійне підпорядкування, через якого в робочих групах часто виникають конфлікти.

висновки

Отже, організаційна структура підприємства - це система управління компаній і від її вибору залежить простота виконання завдань, гнучкість компанії до зовнішнього середовища, а також навантаження, яке лягає на плечі керівників.

Якщо компанія невелика, то на етапі становлення, як правило, в ній природним чином виникає лінійна організаційна структура, а в міру розвитку підприємства його структура набуває все більш складний вид, стаючи матричної або дивизиональной.

Відео - приклад організаційної структури компанії: