โครงสร้างองค์กรขององค์กรรวม โครงสร้างการจัดการประเภทหลัก โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

กระบวนการองค์กรเป็นกระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กรขององค์กร

กระบวนการขององค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

• การแบ่งองค์กรออกเป็นฝ่ายตามกลยุทธ์
• ความสัมพันธ์ของอำนาจ

การมอบหมายคือการโอนงานและอำนาจไปยังบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการ หากผู้จัดการไม่ได้มอบหมายงาน เขาจะต้องทำให้เสร็จด้วยตนเอง (M.P. Follett) หากบริษัทเติบโตขึ้น ผู้ประกอบการอาจไม่สามารถรับมือกับการมอบหมายได้

ความรับผิดชอบ— ภาระผูกพันในการดำเนินงานที่มีอยู่และรับผิดชอบต่อการแก้ปัญหาที่น่าพอใจ ไม่สามารถมอบหมายความรับผิดชอบได้ จำนวนความรับผิดชอบเป็นเหตุให้เงินเดือนสูงสำหรับผู้จัดการ

อำนาจ- สิทธิ์ที่จำกัดในการใช้ทรัพยากรขององค์กรและควบคุมความพยายามของพนักงานในการปฏิบัติงานบางอย่าง อำนาจมอบหมายให้ดำรงตำแหน่ง ไม่ใช่ตัวบุคคล ขีดจำกัดของอำนาจคือข้อจำกัด

คือความสามารถที่แท้จริงในการกระทำ ถ้าอำนาจคือสิ่งที่เราทำได้จริง อำนาจก็คือสิทธิ์ที่จะทำ

อำนาจสายและพนักงาน

อำนาจเชิงเส้นจะถูกโอนโดยตรงจากผู้บังคับบัญชาไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและจากนั้นไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาอีกรายหนึ่ง มีการสร้างลำดับชั้นของระดับการจัดการ โดยสร้างลักษณะแบบขั้นตอน เช่น โซ่สเกลาร์

อำนาจเจ้าหน้าที่เป็นเครื่องมือที่ปรึกษาส่วนบุคคล (ฝ่ายบริหารของประธานาธิบดี สำนักเลขาธิการ) ไม่มีสายการบังคับบัญชาที่ลดลงที่สำนักงานใหญ่ อำนาจและอำนาจอันยิ่งใหญ่นั้นกระจุกตัวอยู่ที่สำนักงานใหญ่

การสร้างองค์กร

ผู้จัดการโอนสิทธิและอำนาจของเขา การพัฒนาโครงสร้างมักทำจากบนลงล่าง

ขั้นตอนของการออกแบบองค์กร:

• แบ่งองค์กรตามแนวนอนออกเป็นช่วงกว้าง ๆ
• จัดให้มีการถ่วงดุลอำนาจแก่ตำแหน่ง
• กำหนดความรับผิดชอบในงาน

ตัวอย่างการสร้างโครงสร้างการจัดการคือแบบจำลองระบบราชการขององค์กรตาม M. Weber

โครงสร้างองค์กรขององค์กร

เกี่ยวกับความสามารถขององค์กรในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง สภาพแวดล้อมภายนอกมีอิทธิพลต่อวิธีการจัดระเบียบองค์กร วิธีการสร้างองค์กร โครงสร้างการจัดการ- โครงสร้างองค์กรขององค์กรคือชุดของการเชื่อมโยง (แผนกโครงสร้าง) และการเชื่อมต่อระหว่างกัน

การเลือกโครงสร้างองค์กรขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น:

• รูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กร
• สาขากิจกรรม (ประเภทผลิตภัณฑ์ช่วงและช่วง)
• ขนาดขององค์กร (ปริมาณการผลิตจำนวนบุคลากร)
• ตลาดที่องค์กรเข้าสู่กระบวนการของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ
• เทคโนโลยีที่ใช้
• ข้อมูลไหลภายในและภายนอกบริษัท
• ระดับของการบริจาคทรัพยากรสัมพัทธ์ ฯลฯ

เมื่อพิจารณาโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร ระดับของการโต้ตอบจะถูกนำมาพิจารณาด้วย:

• องค์กรด้วย ;
• หน่วยงานขององค์กร
• องค์กรกับคน

บทบาทสำคัญที่นี่คือโครงสร้างขององค์กรที่ดำเนินการปฏิสัมพันธ์นี้และผ่านการโต้ตอบนี้ โครงสร้างบริษัท- นี่คือองค์ประกอบและความสัมพันธ์ของลิงก์ภายในและแผนกต่างๆ

โครงสร้างการจัดการองค์กร

องค์กรต่าง ๆ มีลักษณะดังนี้ ประเภทต่างๆโครงสร้างการจัดการ- อย่างไรก็ตาม มักมีประเภทสากลหลายประเภทที่แตกต่างกัน โครงสร้างองค์กรการจัดการ เช่น เชิงเส้น เจ้าหน้าที่เชิงเส้น ฟังก์ชัน ฟังก์ชันเชิงเส้น เมทริกซ์ บางครั้งภายในบริษัทเดียว (โดยปกติจะเป็น ธุรกิจขนาดใหญ่) การแยกเกิดขึ้น แยกแผนกที่เรียกว่าการแบ่งแผนก จากนั้นโครงสร้างที่สร้างขึ้นจะเป็นแบบแบ่งส่วน ต้องจำไว้ว่าการเลือกโครงสร้างการจัดการขึ้นอยู่กับ แผนยุทธศาสตร์องค์กรต่างๆ

โครงสร้างองค์กรควบคุม:

• การแบ่งงานออกเป็นแผนกและแผนก
• ความสามารถในการแก้ไขปัญหาบางอย่าง
• ปฏิสัมพันธ์ทั่วไปขององค์ประกอบเหล่านี้

ดังนั้นบริษัทจึงถูกสร้างขึ้นเป็นโครงสร้างแบบลำดับชั้น

กฎพื้นฐานขององค์กรที่มีเหตุผล:

• จัดระเบียบงานตามจุดที่สำคัญที่สุดในกระบวนการ
• การนำงานการจัดการให้สอดคล้องกับหลักการของความสามารถและความรับผิดชอบการประสานงานของ "สาขาการแก้ปัญหา" และข้อมูลที่มีอยู่ความสามารถของหน่วยงานที่มีความสามารถในการทำงานใหม่)
• การกระจายความรับผิดชอบที่จำเป็น (ไม่ใช่สำหรับพื้นที่ แต่สำหรับ "กระบวนการ");
• เส้นทางการควบคุมสั้น
• ความสมดุลของความมั่นคงและความยืดหยุ่น
• ความสามารถในการจัดระเบียบและกิจกรรมตนเองโดยมุ่งเน้นเป้าหมาย
• ความปรารถนาที่จะมีเสถียรภาพของการกระทำซ้ำ ๆ ที่เป็นวัฏจักร

โครงสร้างเชิงเส้น

พิจารณาโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น มีลักษณะเป็นแนวตั้ง: ผู้จัดการระดับสูง - ผู้จัดการสายงาน (แผนก) - นักแสดง มีเพียงการเชื่อมต่อในแนวตั้งเท่านั้น ในองค์กรธรรมดาๆ ไม่มีแผนกการทำงานแยกจากกัน โครงสร้างนี้สร้างขึ้นโดยไม่มีการเน้นฟังก์ชัน

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้อดี: ความเรียบง่าย เฉพาะเจาะจงของงานและผู้ปฏิบัติงาน
ข้อบกพร่อง: ความต้องการสูงถึงคุณสมบัติของผู้จัดการและปริมาณงานที่สูงของผู้จัดการ โครงสร้างเชิงเส้นถูกนำมาใช้และมีประสิทธิภาพในองค์กรขนาดเล็กด้วยเทคโนโลยีที่เรียบง่ายและความเชี่ยวชาญขั้นต่ำ

โครงสร้างองค์กรสายงาน

ในขณะที่คุณเติบโตตามกฎแล้วรัฐวิสาหกิจจะมีโครงสร้างเชิงเส้น เปลี่ยนเป็นพนักงานสายงาน- คล้ายกับครั้งก่อน แต่การควบคุมจะกระจุกตัวอยู่ที่สำนักงานใหญ่ กลุ่มคนงานปรากฏขึ้นซึ่งไม่ได้ออกคำสั่งโดยตรงกับนักแสดง แต่ดำเนินการ งานให้คำปรึกษาและเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

โครงสร้างการจัดการเจ้าหน้าที่สายงาน

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

ด้วยความซับซ้อนของการผลิตที่เพิ่มขึ้น ความต้องการความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของคนงาน ส่วนต่างๆ แผนกของการประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ จึงเกิดขึ้น กำลังสร้างโครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่- มีการแบ่งงานตามหน้าที่

ด้วยโครงสร้างการทำงาน องค์กรจะแบ่งออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ ซึ่งแต่ละองค์ประกอบมีหน้าที่และงานเฉพาะ ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่มีการตั้งชื่อน้อยและมีเงื่อนไขภายนอกที่มั่นคง มีประเภทธุรกิจอยู่ที่นี่: ผู้จัดการ - ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ (การผลิต การตลาด การเงิน) - นักแสดง มีการเชื่อมต่อในแนวตั้งและระหว่างระดับ ข้อเสีย: หน้าที่ของผู้จัดการเบลอ

โครงสร้างการทำงานการจัดการ

ข้อดี: ความเชี่ยวชาญที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น การปรับปรุงคุณภาพ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร- ความสามารถในการจัดการกิจกรรมอเนกประสงค์และสหสาขาวิชาชีพ
ข้อบกพร่อง: ขาดความยืดหยุ่น การประสานงานที่ไม่ดีของการปฏิบัติงานของหน่วยงาน ความเร็วต่ำการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ขาดความรับผิดชอบของผู้จัดการฝ่ายสำหรับผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กร

โครงสร้างองค์กรเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

ด้วยโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น การเชื่อมต่อหลักจะเป็นเส้นตรง ส่วนส่วนเสริมจะทำงานได้

โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน

ในบริษัทขนาดใหญ่ เพื่อขจัดข้อบกพร่องของโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชัน จึงมีการใช้สิ่งที่เรียกว่าโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน ความรับผิดชอบไม่ได้กระจายตามหน้าที่ แต่ตามผลิตภัณฑ์หรือภูมิภาค- ในทางกลับกัน แผนกต่างๆ จะสร้างหน่วยงานของตนเองสำหรับการจัดหา การผลิต การขาย ฯลฯ ในกรณีนี้ มีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการบรรเทาผู้จัดการอาวุโสโดยการปลดปล่อยพวกเขาจากการแก้ไขปัญหาในปัจจุบัน ระบบการจัดการแบบกระจายอำนาจช่วยให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพสูงภายในแต่ละแผนก
ข้อบกพร่อง: ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นสำหรับบุคลากรฝ่ายบริหาร ความซับซ้อนของการเชื่อมต่อข้อมูล

โครงสร้างการจัดการแผนกถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการจัดสรรแผนกหรือแผนก ประเภทนี้ถูกใช้โดยองค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบันโดยเฉพาะ บริษัทขนาดใหญ่เนื่องจากคุณไม่สามารถทำกิจกรรมได้ บริษัทขนาดใหญ่ออกเป็น 3-4 แผนกหลัก เช่นเดียวกับโครงสร้างการทำงาน อย่างไรก็ตาม การสั่งการที่ต่อเนื่องกันเป็นเวลานานอาจทำให้ไม่สามารถควบคุมได้ มันยังถูกสร้างขึ้นในองค์กรขนาดใหญ่อีกด้วย

โครงสร้างการบริหารส่วนงาน หน่วยงานสามารถแยกแยะได้ตามลักษณะหลายประการโดยสร้างโครงสร้างที่มีชื่อเดียวกัน ได้แก่ :

• ร้านขายของชำ.แผนกต่างๆ ถูกสร้างขึ้นตามประเภทของผลิตภัณฑ์ โดดเด่นด้วยโพลิเซนตริกซิตี้ โครงสร้างดังกล่าวถูกสร้างขึ้นที่ General Motors, General Foods และบางส่วนที่ Russian Aluminium อำนาจในการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์นี้ถูกโอนไปยังผู้จัดการคนหนึ่ง ข้อเสียคือความซ้ำซ้อนของฟังก์ชัน โครงสร้างนี้มีประสิทธิภาพในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ มีการเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอน
• โครงสร้างระดับภูมิภาค- แผนกต่างๆ จะถูกสร้างขึ้น ณ ที่ตั้งของแผนกต่างๆ ของบริษัท โดยเฉพาะหากบริษัทมีกิจกรรมระดับสากล ตัวอย่างเช่น Coca-Cola, Sberbank มีประสิทธิภาพในการขยายพื้นที่ตลาดทางภูมิศาสตร์
• โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า- มีการแบ่งกลุ่มตามกลุ่มผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม ตัวอย่างเช่น, ธนาคารพาณิชย์,สถาบัน (อบรมขั้นสูง ครั้งที่สอง อุดมศึกษา- มีประสิทธิภาพในการตอบสนองความต้องการ

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์

เนื่องจากจำเป็นต้องเร่งการต่ออายุผลิตภัณฑ์ โครงสร้างการจัดการที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม เรียกว่าเมทริกซ์จึงเกิดขึ้น สาระสำคัญของโครงสร้างเมทริกซ์คือการสร้างคณะทำงานชั่วคราวในโครงสร้างที่มีอยู่ ในขณะที่ทรัพยากรและพนักงานของแผนกอื่น ๆ จะถูกโอนไปยังผู้นำกลุ่มในการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง

ด้วยโครงสร้างการจัดการแบบเมทริกซ์ ทีมงานโครงการ(ชั่วคราว) การดำเนินโครงการและโปรแกรมเป้าหมาย กลุ่มเหล่านี้พบว่าตัวเองอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าและถูกสร้างขึ้นชั่วคราว สิ่งนี้ทำให้เกิดความยืดหยุ่นในการกระจายบุคลากรและการดำเนินโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ ข้อเสีย: ความซับซ้อนของโครงสร้าง, การเกิดข้อขัดแย้ง ตัวอย่าง ได้แก่ องค์กรการบินและอวกาศ บริษัทโทรคมนาคมที่ดำเนินงาน โครงการสำคัญสำหรับลูกค้า

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์

ข้อดี: ความยืดหยุ่น การเร่งสร้างนวัตกรรม ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการโครงการต่อผลงาน
ข้อบกพร่อง: การมีอยู่ของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง, ความขัดแย้งเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง, ความซับซ้อนของการเชื่อมต่อข้อมูล

องค์กรหรือถือเป็นระบบพิเศษของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกระบวนการดำเนินการ กิจกรรมร่วมกัน- บริษัทชอบ ประเภทสังคมองค์กรคือกลุ่มปิดที่เข้าถึงได้จำกัด มีการรวมศูนย์สูงสุด เป็นผู้นำแบบเผด็จการ ต่อต้านตนเองต่อชุมชนสังคมอื่น ๆ บนพื้นฐานของผลประโยชน์องค์กรที่แคบ ต้องขอบคุณการรวมตัวกันของทรัพยากรและประการแรกคือมนุษย์ บริษัทซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของการจัดกิจกรรมร่วมกันของผู้คนเป็นตัวแทนและให้โอกาสในการดำรงอยู่และการสืบพันธุ์ของสิ่งหนึ่งหรืออย่างอื่น กลุ่มสังคม- อย่างไรก็ตาม การรวมคนเข้าเป็นองค์กรเกิดขึ้นผ่านการแบ่งแยกตามสังคม วิชาชีพ วรรณะ และเกณฑ์อื่นๆ

จากบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้:

• โครงสร้างองค์กรประเภทหลักขององค์กรคืออะไร
• ข้อเสียและข้อดีของโครงสร้างองค์กรประเภทต่าง ๆ ขององค์กรคืออะไร?
• โครงสร้างองค์กรขององค์กรประเภทใดให้เลือก

การกระจายความรับผิดชอบและอำนาจการจัดการในองค์กรเรียกว่าโครงสร้างองค์กรของเครื่องมือการจัดการ หน่วยโครงสร้างและตำแหน่งทั้งหมดภายในนั้นได้รับการออกแบบมาเพื่อทำหน้าที่ชุดหนึ่งและทำงานประเภทต่างๆ เจ้าหน้าที่ได้รับสิทธิและโอกาสมากมายในการจัดการทรัพยากรและมีหน้าที่รับผิดชอบในการตรวจสอบให้แน่ใจว่าบริการของตนปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย มาดูโครงสร้างองค์กรองค์กรประเภทต่างๆ กันดีกว่า

โครงสร้างองค์กรประเภทหลักสำหรับการจัดการองค์กร

โครงสร้างหลักที่มีอยู่ในบริษัทคือ:

• การผลิต;
• การบริหารจัดการ;
• องค์กร

โครงสร้างองค์กรขององค์กรคือชุดของแผนกที่ทำงานสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานปกติของ บริษัท และบรรลุเป้าหมายในการพัฒนาธุรกิจ

โครงสร้างองค์กรของบริษัทใด ๆ ประกอบด้วย:

• โครงสร้างการจัดการ
• โครงสร้างการผลิต

โครงสร้างการจัดการประกอบด้วยตำแหน่งที่เชื่อมโยงถึงกันและหน่วยงานการจัดการขององค์กร โดยจะต้องบันทึกไว้ในกฎบัตรของบริษัทและข้อบังคับพิเศษ ซึ่งระบุรายชื่อแผนก บริการ แผนก และแผนกทั้งหมด และระบุรายละเอียดงาน

โครงสร้างการจัดการขององค์กรแบ่งออกเป็นหลายประเภท: อาจมีแนวนอนต่ำและมีลำดับชั้นสูง

โครงสร้างแบบลำดับชั้นสูงมีลักษณะเฉพาะด้วยการมีอยู่ของการจัดการหลายระดับ (ระดับลำดับชั้น) และขอบเขตความรับผิดชอบที่จำกัดของผู้จัดการคนใดคนหนึ่ง ข้อได้เปรียบของพวกเขาคือประหยัดต้นทุนการผลิต

ในทางตรงกันข้าม โครงสร้างแนวนอนต่ำมีจำนวนระดับการจัดการขั้นต่ำที่เป็นไปได้ ในขณะที่พื้นที่ความรับผิดชอบของผู้จัดการแต่ละคนมีขนาดค่อนข้างใหญ่ ความได้เปรียบในการแข่งขันประเภทนี้คือความสามารถในการประหยัดผลกำไรที่สูญเสียไป

โครงสร้างองค์กรมีหลายประเภทหลักสำหรับการจัดการองค์กร:

• เชิงเส้น;
• ใช้งานได้;
• เชิงเส้น-ฟังก์ชัน;
• ออกแบบ;
• กอง;
• เมทริกซ์และอื่น ๆ บางส่วน

ประเภทของโครงสร้างองค์กรขององค์กร: ข้อดีและข้อเสีย

ลำดับชั้นยังคงเป็นโครงสร้างองค์กรรูปแบบดั้งเดิมสำหรับหลายองค์กร แม้ว่าผู้เชี่ยวชาญมักจะมองว่าโครงสร้างองค์กรล้าสมัยและไม่มีประสิทธิภาพก็ตาม รุ่นใหม่ - แบบแบนและเมทริกซ์ (ไม่ได้เน้นไปที่แนวตั้งของการอยู่ใต้บังคับบัญชา แต่เน้นในแนวนอน) ในทางตรงกันข้ามมีความก้าวหน้ามากกว่าและในแง่หนึ่งก็ทันสมัย

การสร้างธุรกิจของคุณเองหรือแก้ไขปัญหาการปรับโครงสร้างแล้ว องค์กรที่มีอยู่คำนึงถึงคุณสมบัติทั้งหมดของโครงสร้างองค์กรประเภทต่างๆ หลังจากวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียแล้ว คุณสามารถเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดในกรณีของคุณได้อย่างแน่นอน

1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

นี่เป็นลำดับชั้นที่เรียบง่ายและชัดเจน โดยที่การเชื่อมต่อในแนวตั้งจะแสดงออกมาอย่างชัดเจน (จากผู้จัดการถึงผู้ใต้บังคับบัญชา) และการเชื่อมต่อในแนวนอน (การติดต่อระหว่างแผนก) ยังไม่ได้รับการพัฒนาในทางปฏิบัติ

ข้อดีของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นประเภทองค์กร ได้แก่ :

• มีขอบเขตความรับผิดชอบ อำนาจ และความสามารถของทุกคนที่ชัดเจน
• ง่ายต่อการควบคุม
• ความสามารถในการตัดสินใจและดำเนินการอย่างรวดเร็วและมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด
• ความเรียบง่ายและลำดับชั้นของการสื่อสาร
• ความรับผิดชอบตกเป็นของบุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะ ซึ่งเป็นลักษณะส่วนบุคคล
• เป็นศูนย์รวมของหลักการแห่งความสามัคคีในการบังคับบัญชา

แน่นอนว่ารุ่นนี้ก็มีข้อเสียเช่นกัน:

• ข้อกำหนดทางวิชาชีพที่เพิ่มขึ้นนั้นถูกกำหนดให้กับผู้จัดการทุกระดับ
• ในเวลาเดียวกันพวกเขาไม่จำเป็นต้องมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของงาน
• รูปแบบการบริหารจัดการเป็นแบบเผด็จการอย่างเคร่งครัด
• ผู้จัดการมักมีงานล้นมืออยู่เสมอ

1. โครงสร้างการทำงาน

แนวทางการปฏิบัติงานในการจัดการ บริษัท ได้ก่อให้เกิดโครงสร้างองค์กรแบบพิเศษโดยที่นักแสดงทุกคนเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการหลักซึ่งออกคำสั่งและมอบหมายงานให้อยู่ภายใต้กรอบความสามารถทางวิชาชีพของเขาเอง

มีข้อดีที่สำคัญ:

• ผู้จัดการทุกคนจะต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิและมีประสบการณ์ในสาขาของตน
• การสื่อสารดำเนินไปอย่างรวดเร็ว
• ผู้บริหารระดับสูงไม่ทำงานหนักเกินไป
• การตัดสินใจของผู้จัดการนั้นถูกต้อง เฉพาะเจาะจง และเป็นมืออาชีพเสมอ

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ยังมีข้อเสียหลายประการ:

• หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาไม่ได้ถูกปฏิบัติตามเสมอไป
• การเตรียมและประสานงานการตัดสินใจอาจเป็นเรื่องยาก
• การสื่อสารและคำสั่งอาจทำซ้ำได้
• การควบคุมระบบดังกล่าวค่อนข้างยาก

1. โครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่เชิงเส้น

แบบจำลองนี้เหมาะสำหรับธุรกิจที่ดำเนินการตามลำดับชั้น ซึ่งพนักงานรายงานต่อผู้บังคับบัญชาทันที แต่ฟังก์ชันเฉพาะจะดำเนินการโดยระบบย่อยแนวตั้งที่แยกจากกัน

ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการที่รับผิดชอบขั้นตอนการผลิตและการขายรองเท้าผู้ชายทั้งหมดมีผู้จัดการหลายคนภายใต้การบริหารของเขา - การออกแบบผลิตภัณฑ์ การผลิต การขาย ฯลฯ ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนมีพนักงานเป็นพนักงาน รวมถึงพนักงานทำความสะอาดและพนักงานในสายการประกอบ . กิ่งก้านแนวตั้งเหล่านี้ไม่มีการเชื่อมต่อกันและไม่สื่อสารกัน

วิสาหกิจประเภทนี้เริ่มปรากฏให้เห็นในช่วงทศวรรษที่ 20 ของศตวรรษที่ 20 ซึ่งเป็นช่วงที่ตลาดมีเสถียรภาพและมีความต้องการค่อนข้างมาก ช่วงแคบผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกัน ผู้ผลิต สินค้าอุตสาหกรรมครองตลาดโดยไม่ต้องแข่งขันกัน ช่วงเวลานี้โดดเด่นด้วยคำกล่าวของ Henry Ford ที่ว่ารถยนต์สามารถเป็นสีใดก็ได้ แต่ต้องมีเงื่อนไขว่าสีนี้เป็นสีดำเท่านั้น

ข้อได้เปรียบหลักขององค์กรที่มีโครงสร้างองค์กรประเภทนี้คือระดับคุณภาพของสินค้าที่ผลิตได้อย่างมีเสถียรภาพ (โดยมีเงื่อนไขว่ากระบวนการผลิตและการจัดการทั้งหมดได้รับการกำหนดค่าและแก้ไขข้อบกพร่องอย่างถูกต้อง)

โมเดลเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นยังมีปัญหาทั่วไป เช่น ความไม่ยืดหยุ่น การสูญเสียข้อมูลบางอย่างเมื่อผ่านแนวดิ่งทั้งหมด และกระบวนการตัดสินใจที่ดึงออกมา

ปัจจุบันโครงสร้างดังกล่าวถือว่าล้าสมัยและไม่มีประสิทธิภาพ พวกเขายังคงอยู่เฉพาะในบริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Gazprom และ Apatit ซึ่งไม่ได้แข่งขันกับใครและผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว

1. โครงสร้างการแบ่งส่วนขององค์กร

ต่อมาในช่วงทศวรรษที่ 50 ของศตวรรษที่ 20 ในสถานประกอบการบางแห่งในประเทศตะวันตก โครงสร้างองค์กรประเภทอื่นได้ถูกสร้างขึ้น - แบบแบ่งส่วน

มันเป็นช่วงเวลาแห่งความกระตือรือร้น แรงจูงใจจากรัฐบาลความต้องการ สินค้าอุปโภคบริโภคและการกำเนิดของอุตสาหกรรมโฆษณา ด้วยการวิเคราะห์ประวัติของบริษัทเก่าที่ดำเนินธุรกิจมานานกว่าศตวรรษ คุณจะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าขอบเขตของบริษัทเหล่านั้นขยายออกไปทุกทศวรรษอย่างไร เหตุผลนี้คือความต้องการที่เพิ่มขึ้นและความเข้มแข็ง การแข่งขันในตลาด- บริษัทที่เคยผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกัน (เช่น รองเท้าบุรุษและสตรี) เริ่มนำเสนอผลิตภัณฑ์ประเภทที่เกี่ยวข้อง (รองเท้าเด็ก อุปกรณ์เครื่องหนัง)

หน่วยงานที่มีความเป็นอิสระ (แผนก) ได้รับการจัดการจากสำนักงานใหญ่ สามารถสร้างขึ้นได้ตามหลักการทางภูมิศาสตร์ ผลิตภัณฑ์ ลูกค้า (มวลชน องค์กร) ในรัสเซีย หลายบริษัทใช้ระบบการแบ่งส่วน

ข้อดีของโครงสร้างองค์กรประเภทนี้คือความยืดหยุ่นในการจัดการสูง ผลิตภัณฑ์และบริการคุณภาพสูง จุดลบคือภาระทางการเงินจำนวนมากในองค์กร: จำเป็นต้องสนับสนุนกรรมการหลายคน นอกจากนี้การติดตามการทำงานของแต่ละฝ่ายมีความซับซ้อนมากและต้องใช้คุณสมบัติสูง

1. โครงสร้างองค์กรของโครงการ

โมเดลนี้เป็นหนึ่งในรุ่นที่ก้าวหน้าและทันสมัยที่สุด องค์กรที่ทำงานภายใต้กรอบแนวทางโครงการเริ่มปรากฏให้เห็นในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 เมื่อ ตลาดการก่อสร้างประสบกับความไม่มั่นคงอย่างที่สุด ธุรกิจต่างๆ ต้องมุ่งเน้นการผลิตไม่ใช่แค่ผลิตภัณฑ์ประเภทเดียว แต่ยังรวมถึงผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องที่หลากหลาย เพื่อปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์และตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ในความเป็นจริงในองค์กรดังกล่าว โครงสร้างองค์กรใหม่ถูกสร้างขึ้นเพื่อรองรับลูกค้าแต่ละราย (โดยมีผู้จัดการโครงการของตัวเองและผู้ใต้บังคับบัญชาที่จำเป็นทั้งหมดที่อยู่ในระดับลำดับชั้นที่แตกต่างกัน)

ข้อได้เปรียบ รูปแบบการออกแบบอยู่ในความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดได้สูง ข้อเสียคือต้องจ่ายเงินสูงสำหรับงานของผู้จัดการทุกคน

1. โครงสร้างเมทริกซ์

นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างองค์กรที่ทันสมัยที่สุดสำหรับองค์กร แต่ไม่ค่อยได้ใช้ สิ่งนี้ปรากฏที่ General Electric เมื่อตั้งแต่ปี 1961 และเป็นเวลา 12 ปี ผู้จัดการของบริษัทพยายามสร้างการสังเคราะห์แนวทางการจัดการเชิงเส้นและเชิงโครงการ ผลลัพธ์ที่ได้คือโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ ซึ่งแต่ละองค์ประกอบไม่เพียงแต่รายงานต่อผู้บังคับบัญชาในทันทีเท่านั้น แต่ยังเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มที่ทำหน้าที่เฉพาะอีกด้วย

ข้อดีของแบบจำลองเมทริกซ์ ได้แก่ ความยืดหยุ่นและความสามารถในการส่งข้อมูลโดยไม่สูญเสีย (ซึ่งโครงสร้างฟังก์ชันเชิงเส้นขาด)

อย่างไรก็ตามยังมีข้อเสียที่สำคัญ: โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งทางผลประโยชน์ในองค์กร เมื่อพนักงานคนหนึ่งรับงานจากหัวหน้าหลายคนพร้อมกัน ก็ไม่ชัดเจนเสมอไปว่างานของใครมีความสำคัญมากกว่ากัน

1. บริษัทเครือข่าย.

วิสาหกิจเครือข่าย (ประกอบด้วยบริษัทในเครือหลายแห่ง) กลายเป็นโครงสร้างองค์กรประเภทอิสระเมื่อไม่นานมานี้ การก่อตัวของแบบจำลองดังกล่าวมีสาเหตุมาจากความจำเป็นในการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ไม่มั่นคง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง General Motors แยกทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับการผลิตออกจากบริษัทแม่ สร้างเครือข่ายซัพพลายเออร์ส่วนประกอบต่างๆ และผูกมัดพวกเขาด้วยสัญญาระยะยาว เพื่อปกป้องตัวเองจากคู่แข่ง

ข้อดีของโครงสร้างองค์กรเครือข่ายคือความสามารถสูงในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกและการประหยัด ซึ่งบางครั้งก็ค่อนข้างสำคัญในการบำรุงรักษาพนักงานของผู้จัดการ

ภายใต้ โครงสร้างองค์กรการจัดการองค์กรหมายถึงองค์ประกอบ (รายการ) ของแผนกบริการแผนกในเครื่องมือการจัดการองค์กรลักษณะของการอยู่ใต้บังคับบัญชาการโต้ตอบการประสานงานและการเชื่อมโยงข้อมูลขั้นตอนในการกระจายฟังก์ชันการจัดการไปยังระดับและแผนกต่างๆ

พื้นฐานสำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรคือโครงสร้างการผลิต ในโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรสามารถแยกแยะระบบย่อยต่อไปนี้:

• การจัดกระบวนการผลิต
• การเตรียมเทคโนโลยีการผลิตใหม่
• การควบคุมทางเทคนิคคุณภาพของผลิตภัณฑ์และงาน
• การบำรุงรักษาการผลิตหลัก
• การจัดการการผลิตและการขาย
• การบริหารงานบุคคล
• เศรษฐกิจและ บริการทางการเงินฯลฯ

การเชื่อมต่อการทำงานและ วิธีที่เป็นไปได้การกระจายตัวระหว่างแผนกและพนักงานมีความหลากหลาย ซึ่งเป็นตัวกำหนดประเภทโครงสร้างองค์กรที่เป็นไปได้สำหรับการจัดการการผลิต

ใน สภาพที่ทันสมัย โครงสร้างองค์กรประเภทหลักการควบคุมคือ:

• เชิงเส้น,
• พนักงานสาย;
• ใช้งานได้;
• เชิงเส้น-ฟังก์ชัน;
• กอง;
• เมทริกซ์ (การออกแบบ)

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นการจัดการมีลักษณะโดยที่หัวหน้าของแต่ละแผนกมีผู้จัดการที่ทำหน้าที่การจัดการทั้งหมดและการกำกับดูแลของพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชา นั่นคือพื้นฐานของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นขององค์กรคือหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาตามที่พนักงานแต่ละคนมีหัวหน้างานเพียงคนเดียวเท่านั้น การตัดสินใจจะถูกส่งต่อจากบนลงล่าง ซึ่งเป็นลำดับชั้นขององค์กรหนึ่งๆ ผู้จัดการระดับสูงขององค์กรเชื่อมโยงกับพนักงานระดับล่างแต่ละคนด้วยสายการบังคับบัญชาเดียวที่ผ่านการจัดการระดับกลางที่สอดคล้องกัน (รูปที่ 5.1)

รูปที่ 5.1 - โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นมีลักษณะเป็นแนวตั้ง: ผู้จัดการระดับสูง - ผู้จัดการสายงานของหน่วย - นักแสดงเช่น มีเพียงการเชื่อมต่อในแนวตั้งเท่านั้น โครงสร้างนี้สร้างขึ้นโดยไม่มีการเน้นฟังก์ชัน

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้น:

• ประสิทธิภาพของการจัดการ
• มีระบบการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานและหน่วยงานที่ชัดเจน
• ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกันในมือของเขา

ข้อเสียเปรียบหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้น:

• ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับปัญหา การวางแผนเชิงกลยุทธ์;
• การรวมศูนย์การจัดการสูง
• ผู้จัดการจำนวนมาก
• การพึ่งพาผลการดำเนินงานขององค์กรกับคุณสมบัติคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการอาวุโส

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นถูกนำมาใช้และมีประสิทธิภาพในองค์กรขนาดเล็กด้วยเทคโนโลยีที่เรียบง่ายและความเชี่ยวชาญขั้นต่ำ

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการคล้ายกับเชิงเส้น แต่การควบคุมจะเน้นที่สำนักงานใหญ่ (รูปที่ 5.2) สำนักงานใหญ่- นี่คือกลุ่มพนักงานที่รวบรวมข้อมูล วิเคราะห์ ให้คำปรึกษา และจัดทำร่างเอกสารการบริหารที่จำเป็นในนามของผู้จัดการ

รูปที่ 5.2 - โครงสร้างการจัดการเจ้าหน้าที่สายงาน

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรของเจ้าหน้าที่สายงาน:

• ความเป็นไปได้ในการพัฒนาประเด็นเชิงกลยุทธ์อย่างลึกซึ้งมากกว่าในลักษณะเชิงเส้น
• ความโล่งใจสำหรับผู้จัดการอาวุโส
• ความเป็นไปได้ในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญภายนอก ฯลฯ

ข้อเสียเปรียบหลักของโครงสร้างองค์กรสายงานของการจัดการคือการขาดความรับผิดชอบของผู้เชี่ยวชาญเจ้าหน้าที่ในผลลัพธ์สุดท้าย

การเติบโตในระดับและความซับซ้อนของการผลิต ควบคู่ไปกับการแบ่งงานอย่างลึกซึ้งและความเชี่ยวชาญด้านการจัดการ นำไปสู่การใช้โครงสร้างการจัดการองค์กรที่ใช้งานได้

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ของการจัดการเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งแผนกแยกกันในเครื่องมือการจัดการตามขอบเขตของกิจกรรม หัวหน้าแผนกเหล่านี้ได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้เชี่ยวชาญซึ่งมีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดในสาขาที่เกี่ยวข้อง (รูปที่ 5.3)

รูปที่ 5.3 - โครงสร้างการจัดการตามสายงาน

โครงสร้างนี้ส่งเสริมความเชี่ยวชาญทางธุรกิจและวิชาชีพ ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามในสายงาน และปรับปรุงการประสานงานของกิจกรรม

มีลักษณะเป็นแนวการจัดการ: ผู้จัดการ - ผู้จัดการฝ่าย (การผลิต การตลาด การเงิน) - นักแสดง เช่น มีการเชื่อมต่อในแนวตั้งและระหว่างระดับ

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงหน้าที่:

• ผลกระทบโดยตรงของผู้เชี่ยวชาญต่อการผลิต
• ความเชี่ยวชาญด้านการจัดการระดับสูง
• การปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ
• ความสามารถในการจัดการกิจกรรมอเนกประสงค์และสหสาขาวิชาชีพ

ข้อเสียเปรียบหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงหน้าที่ ได้แก่ :

• ความซับซ้อนและไร้ประสิทธิภาพ เนื่องจากมีหลายฝ่าย จึงเป็นช่องทางการบริหารจัดการ
• ขาดความยืดหยุ่น
• การประสานงานที่ไม่ดีของการปฏิบัติงานของหน่วยงาน
• ความเร็วต่ำในการตัดสินใจด้านการจัดการ
• ขาดความรับผิดชอบของผู้จัดการฝ่ายสำหรับผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กร

ขอแนะนำให้ใช้โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงหน้าที่ในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ค่อนข้างจำกัด ดำเนินงานในสภาวะภายนอกที่มั่นคง และต้องการโซลูชันของงานการจัดการมาตรฐานเพื่อให้แน่ใจว่าทำงานได้

ในทางปฏิบัติก็มักจะใช้ โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นจัดให้มีการสร้างหน่วยการทำงานที่ลิงค์หลักของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น (รูปที่ 5.4)

รูปที่ 5.4 - โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นตามสายงานผสมผสานข้อดีของโครงสร้างการจัดการทั้งแบบเชิงเส้นและตามสายงาน

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นตรง ได้แก่:

• ขาดความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายผลิตในระดับแนวนอน
• ระยะเวลาในการผ่านและการดำเนินการตามคำสั่งและขั้นตอนการจัดการ
• ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งระหว่างแผนกปฏิบัติการ ฯลฯ

โครงสร้างการจัดการองค์กรแบบแบ่งส่วนเกี่ยวข้องกับการจัดสรรที่ค่อนข้างแยกจากกันและกอปรด้วยสิทธิที่มากขึ้นในการดำเนินกิจกรรมของพวกเขา หน่วยโครงสร้างที่เรียกว่าแผนก

การแบ่งจะถูกสร้างขึ้นตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง:

• ตามผลิตภัณฑ์ (บริการและผลงาน)
• กำหนดเป้าหมายกลุ่มลูกค้าเฉพาะ
• ภูมิภาคที่ให้บริการ
• หลายตลาดหรือกลุ่มผู้บริโภคขนาดใหญ่
• ประเภทของผลิตภัณฑ์และภูมิภาคที่จำหน่าย
• ภูมิภาคและประเภทของผลิตภัณฑ์

โครงสร้างการแบ่งประเภทต่างๆ มีเป้าหมายเดียวกัน - เพื่อให้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมได้ทันที ตัวอย่างเช่น โครงสร้างการจัดการผลิตภัณฑ์ทำให้สามารถพัฒนาและแนะนำผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่เข้าสู่การผลิตในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน

โครงสร้างการจัดการองค์กรแบบแบ่งส่วนสร้างเงื่อนไขภายในองค์กรสำหรับการกระจายอำนาจบางส่วนของกระบวนการตัดสินใจและการโอนความรับผิดชอบในการสร้างผลกำไรให้กับแผนก (รูปที่ 5.5)

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรแบบแบ่งส่วน:

ให้การจัดการขององค์กรสหสาขาวิชาชีพที่มีพนักงานจำนวนมากและหน่วยงานที่อยู่ห่างไกลทางภูมิศาสตร์

รูปที่ 5.5 - โครงสร้างการจัดการองค์กรแบบแผนก (ผลิตภัณฑ์)

• ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างยืดหยุ่นและรวดเร็วยิ่งขึ้น
• หน่วยงานกลายเป็น "ศูนย์กำไร";
• การเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค

ข้อเสียเปรียบหลักของการแบ่งองค์กร

โครงสร้างการจัดการ:

• "ชั้น" จำนวนมากของแนวการจัดการ
• การแยกแผนกจากแผนกขององค์กรแม่
• การเชื่อมต่อการจัดการหลักอยู่ในแนวตั้งดังนั้นข้อบกพร่องทั่วไปในโครงสร้างลำดับชั้นยังคงอยู่: เทปสีแดง, ปฏิสัมพันธ์ที่ชัดเจนไม่เพียงพอระหว่างแผนกเมื่อแก้ไขปัญหา, ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป ฯลฯ ;
• การทำซ้ำฟังก์ชั่นบน "พื้น" ที่แตกต่างกันซึ่งนำไปสู่ต้นทุนสูงในการดูแลรักษาโครงสร้างการจัดการ
• ตามกฎแล้วในแผนกจะมีการรักษาโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นหรือสายงานที่มีข้อบกพร่องทั้งหมดไว้

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ (โครงการ)การจัดการถูกสร้างขึ้นจากการรวมกันของโครงสร้างสองประเภท: เชิงเส้นและเชิงหาร คำแนะนำทั่วไปแก่นักแสดงจะได้รับจากผู้จัดการสายงาน และคำแนะนำพิเศษจะได้รับจากหัวหน้าแผนกที่ดำเนินโครงการเฉพาะ (รูปที่ 5.6)

รูปที่ 5.6 - โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ (โครงการ)

การจัดการ

ดังนั้น, คุณสมบัติที่โดดเด่นโครงสร้างการจัดการองค์กรแบบเมทริกซ์คือการมีผู้จัดการสองคนสำหรับพนักงานที่มีสิทธิเท่าเทียมกัน ผู้รับเหมารายงานต่อหัวหน้าฝ่ายบริการตามหน้าที่และผู้จัดการโครงการซึ่งมีอำนาจบางอย่างภายใต้กรอบการดำเนินงานของโครงการนี้

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรแบบเมทริกซ์:

• การวางแนวทางที่ชัดเจนต่อเป้าหมายของโครงการ
• มีประสิทธิภาพมากขึ้น การจัดการในปัจจุบันโครงการ;
• มากกว่า การใช้งานที่มีประสิทธิภาพคุณสมบัติของบุคลากรวิสาหกิจ
• เสริมสร้างการควบคุมการดำเนินงานแต่ละงานและขั้นตอนของโครงการ
• ลดเวลาในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจแห่งเดียว

ข้อเสียเปรียบหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรแบบเมทริกซ์:

• การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งของผู้ดำเนินโครงการ
• ความซับซ้อนของการเชื่อมต่อข้อมูล
• ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติส่วนบุคคลและ คุณสมบัติทางธุรกิจคนงานที่เกี่ยวข้องในโครงการ
• โอกาส สถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างแผนกและผู้จัดการโครงการ

โครงสร้างการจัดการประเภทนี้ถูกนำมาใช้ วิสาหกิจขนาดใหญ่ซึ่งมีการผลิตค่อนข้างสั้น วงจรชีวิตและมีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งเนื่องจาก ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคการพัฒนาอุตสาหกรรมหรือต้องมีการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนาทางเทคนิคอย่างกว้างขวาง

ในทางปฏิบัติไม่มีการใช้โครงสร้างการจัดการที่ระบุไว้ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ยกเว้นโครงสร้างเชิงเส้นและเฉพาะในองค์กรขนาดเล็กเท่านั้น ส่วนใหญ่ก็ใช้ ประเภทผสมการจัดการ.

การสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรนั้นคำนึงถึงเงื่อนไขเฉพาะขององค์กร: ขนาดของกิจกรรม, ประเภทของผลิตภัณฑ์, ธรรมชาติของการผลิต, ขอบเขตของกิจกรรม (ตลาดท้องถิ่น, ระดับชาติ, ต่างประเทศ), คุณสมบัติของพนักงาน, ระบบอัตโนมัติของการจัดการ งาน ฯลฯ

การพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

• การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร
• การกำหนดหน้าที่ที่ดำเนินการโดยองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (การจัดการทั่วไป, การวางแผน, การเงิน, การควบคุมทางการเงิน, การจัดการและการบัญชี, การบริหารงานบุคคล, การตลาด, การจัดซื้อและการขาย, การผลิต);
• การจัดกลุ่มและ (หรือ) การเชื่อมโยงระหว่างฟังก์ชัน
• การระบุหน่วยโครงสร้างที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ
• การวิเคราะห์ การวางแผน และรายละเอียดของงานหลักทุกประเภท
• จัดทำโครงการสรรหาและฝึกอบรมสำหรับแผนกใหม่

โครงสร้างการจัดการองค์กรต้องเป็นไปตามข้อกำหนดดังต่อไปนี้:

• มั่นใจในประสิทธิภาพของการจัดการ
• มีขั้นต่ำของ เงื่อนไขเฉพาะจำนวนระดับการจัดการและการเชื่อมโยงอย่างมีเหตุผลระหว่างหน่วยงานการจัดการ
• ประหยัด

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ๆ ในภาวะการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น การดำเนินการอย่างเข้มข้น เทคโนโลยีที่ทันสมัยและเทคโนโลยีการพัฒนาวิธีการใหม่ในการจัดการการผลิตจำเป็นต้องมีการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการองค์กรอย่างต่อเนื่อง

คำถามเพื่อความปลอดภัย

• 1. องค์กรการผลิตหมายถึงอะไร?
• 2. กระบวนการผลิตหมายถึงอะไร?
• 3. บอกชื่อหลักการขององค์กร กระบวนการผลิตที่องค์กร
• 4. วงจรการผลิตหมายถึงอะไร?
• 5. ปัจจัยใดที่มีอิทธิพลต่อรอบเวลาการผลิต?
• 6. อันไหน ความสำคัญทางเศรษฐกิจรอบเวลาการผลิตคืออะไร?
• 7.มีแบบฟอร์มอะไรบ้าง องค์กรสาธารณะการผลิต?
• 8. สาระสำคัญของความเข้มข้นของการผลิตคืออะไร?
• 9. เหตุใดความร่วมมือด้านความเชี่ยวชาญและการผลิตจึงเชื่อมโยงถึงกัน?
• 10. ความเชี่ยวชาญด้านการผลิตมีรูปแบบใดบ้าง?
• 11. การผลิตแบบผสมผสานคืออะไร?
• 12. การผลิตแบบผสมผสานมีรูปแบบใดบ้าง?
• 13. การผลิตมีกี่ประเภท?
• 14. โครงสร้างการผลิตขององค์กรหมายถึงอะไร?
• 15. ปัจจัยใดเป็นตัวกำหนดโครงสร้างการผลิตขององค์กร?
• 16. สถานที่ผลิต สถานที่ทำงาน คืออะไร?
• 17. โครงสร้างพื้นฐานการผลิตขององค์กรหมายถึงอะไร?
• 18. โครงสร้างองค์กรขององค์กรหมายถึงอะไร?
• 19. โครงสร้างการจัดการองค์กรขององค์กรต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดอะไรบ้าง?
• 20. เหตุใดจึงต้องปรับปรุงโครงสร้างการจัดการองค์กร?

เพื่อปรับปรุงคุณภาพของความสามารถในการควบคุม แก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี และสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ องค์กรต่างๆ กำลังพัฒนาโครงสร้างองค์กรพร้อมไดอะแกรมการไหลของข้อมูล (คำสั่งซื้อ แผน รายงาน) และตัวอย่าง ที่ด้านบนของแผนภาพคือเจ้าของ ผู้จัดการทั่วไป และผู้อำนวยการ ตรงกลางคือผู้เชี่ยวชาญระดับกลาง และด้านล่างคือผู้บริหาร โครงสร้างองค์กรถูกเลือกขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรและสาขากิจกรรม ตามหลักการแล้ว งานออกแบบโครงร่างและพัฒนาควรอยู่ภายใต้การควบคุมของเจ้าของหรือผู้บริหารระดับสูง

ไม่ว่าจะเป็นประเภทใดงานหลักของโครงสร้างองค์กรคือการกระจายความรับผิดชอบและสิทธิ์ระหว่างส่วนย่อยขององค์กร ฝ่ายบริหารได้จัดทำกฎระเบียบเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้างประกอบด้วย บทบัญญัติทั่วไปการกำหนดหน้าที่และภารกิจหลัก ความรับผิดชอบและสิทธิ ลำดับความสัมพันธ์

แผนภาพแสดง:

• หน่วยงานขององค์กรที่มีการมอบหมายหน้าที่ในการจัดการ
• ระดับการควบคุมในรูปแบบของขั้นตอน
• การเชื่อมต่อแนวตั้งและแนวนอนที่รับประกันการโต้ตอบ

โครงสร้างขององค์กรขึ้นอยู่กับการวางแนวของบริษัทและระดับพนักงาน (องค์ประกอบของพนักงาน) บริษัทสามารถมุ่งเน้นการใช้โอกาสใหม่ๆ ค้นหาทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพสูงสุด และพัฒนาตลาดใหม่ๆ ประกอบด้วยรายชื่อแผนกและตำแหน่งของพนักงาน (พร้อมการกำหนดจำนวนเงินเดือน) ตามปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้และปริมาณของกองทุนค่าจ้าง

ไม่ว่าจะเป็นประเภทใดก็ตาม ระบบองค์กรรัฐวิสาหกิจจะต้อง:

1. ง่าย (มีจำนวนระดับขั้นต่ำ);
2. ประหยัด (ด้วย ต้นทุนขั้นต่ำทรัพยากรทางการเงิน)
3. มีความยืดหยุ่น (สามารถเปลี่ยนแปลงได้ง่ายเมื่อปัจจัยภายในและภายนอกเปลี่ยนแปลง)
4. มีประสิทธิภาพ (สามารถให้ผลลัพธ์สูงสุดด้วยการลงทุนขั้นต่ำ)

โดยพื้นฐานแล้วโครงสร้างองค์กรคือการแบ่งงานในการบริหารจัดการ ระบบที่สมบูรณ์แบบสามารถมีอิทธิพลต่อบริษัทและปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เมื่อพัฒนาโครงการองค์กรจะคำนึงถึง:

• รูปแบบองค์กรและกฎหมาย
• ประเภท ระบบการตั้งชื่อ กลุ่มของผลิตภัณฑ์
• ตลาดอุปทานและการขาย
• เทคโนโลยีการผลิต
• ปริมาณการไหลของข้อมูล
• การจัดหาทรัพยากร

โครงสร้างองค์กรและระดับบุคลากรมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ใน บริษัทขนาดเล็กผู้จัดการส่วนใหญ่มักจัดการคนเดียว เมื่อจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น ความต้องการโครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้นในระดับกลางก็เกิดขึ้น

ประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กรพร้อมแผนภาพและตัวอย่าง

ขึ้นอยู่กับประเภทของการเชื่อมต่อในหน่วยโครงสร้าง นักเศรษฐศาสตร์แบ่งโครงสร้างองค์กรออกเป็นประเภทต่อไปนี้:

1. เชิงเส้น;
2. ใช้งานได้;
3. เชิงเส้น-ฟังก์ชัน;
4. กอง;
5. เมทริกซ์;
6. รวมกัน

เชิงเส้น

บริษัทใดๆ ก็สามารถใช้การออกแบบเชิงเส้นตรงได้ ไม่ว่าจะอย่างไรก็ตาม ระดับพนักงาน- หมายถึงการจัดการแต่เพียงผู้เดียวของแต่ละแผนกโดยผู้จัดการเต็มเวลาซึ่งรายงานต่อผู้จัดการระดับสูง

ตัวอย่างจะเป็นดังต่อไปนี้:

คุณสมบัติหลักของการกำหนดค่านี้มีเพียงเท่านั้น การเชื่อมต่อเชิงเส้นซึ่งมีข้อดีหลายประการ:

• มีระบบความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา
• ความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน
• คำแนะนำโดยตรงดำเนินการอย่างรวดเร็ว
• ความโปร่งใสระดับสูงขององค์ประกอบทั้งหมด
• การควบคุมง่ายๆ

เมื่อเลือกคุณจะต้องคำนึงถึงข้อเสีย: ภาระงานสูงของผู้บริหารระดับสูง, ไม่สามารถแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างกันได้อย่างรวดเร็ว หน่วยโครงสร้าง,ขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำ นี่คือตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทขนาดเล็กที่มีผู้บริหารระดับสูงที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างครอบคลุม ซึ่งสามารถรับมือกับการกระจุกตัวของอำนาจและกระแสข้อมูลจำนวนมหาศาล

หากมีการเสริมแผนภาพเชิงเส้นด้วยการเชื่อมต่อระหว่างแต่ละหน่วย แผนภาพดังกล่าวจะกลายเป็นแผนภาพที่ใช้งานได้ เห็นได้ชัดเจนในตัวอย่างต่อไปนี้:

แผนกต่างๆ จะถูกจัดกลุ่มตามประเภทของกิจกรรม การเชื่อมต่อตามหน้าที่ช่วยให้แผนกต่างๆ ติดตามการทำงานของกันและกันได้ หากเจ้าหน้าที่อนุญาต ก็สามารถจัดบริการสนับสนุนได้ สิ่งนี้จะกำหนดประโยชน์:

1. ลดภาระผู้บริหารระดับสูง
2. ลดความต้องการผู้เชี่ยวชาญทั่วไปเต็มเวลา
3. ความสามารถในการสร้างโครงสร้างพื้นฐาน
4. การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ข้อเสียได้แก่ ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของกระแสข้อมูลเนื่องจากมีช่องทางจำนวนมาก ความยากลำบากในการประสานงาน และการรวมศูนย์ที่มากเกินไป

เชิงเส้น-ฟังก์ชัน

การกำหนดค่าฟังก์ชันเชิงเส้นทำให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อเสียของเชิงเส้นและ ระบบการทำงาน- บริการตามหน้าที่จัดเตรียมข้อมูลสำหรับผู้จัดการสายงานที่ทำการตัดสินใจด้านการผลิตและการจัดการ แต่ระดับความรับผิดชอบลดลง ภาระในการจัดการเพิ่มขึ้น และมีแนวโน้มที่จะรวมศูนย์ปรากฏขึ้น

กองพล

ระบบการแบ่งแยกที่แบ่งองค์กรดังนี้ถือว่ามีความยืดหยุ่นมากกว่า:

เหล่านี้เป็นโครงสร้างอิสระพร้อมบริการของตัวเอง บางครั้งก็สามารถเป็นได้ บริษัท ย่อยซึ่งจดทะเบียนเป็นนิติบุคคลอิสระ

การกำหนดค่าแบบแบ่งส่วน:

1. กระจายอำนาจ;
2. บรรเทาผู้จัดการ
3. เพิ่มอัตราการรอดชีวิต
4. พัฒนาทักษะการบริหารจัดการระหว่างหัวหน้าแผนก

แต่ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานอ่อนแอลง หน้าที่ซ้ำซ้อนอาจปรากฏขึ้น และการควบคุมสถานการณ์โดยรวมลดลง

เมทริกซ์

จากแผนภาพและตัวอย่างโครงสร้างเมทริกซ์ขององค์กร เห็นได้ชัดว่าเป็นการบริหารแบบหลายส่วน

กิจกรรมดำเนินไปพร้อมๆ กันในหลายทิศทาง การกำหนดค่านี้เหมาะสำหรับ องค์กรการออกแบบและองค์กรอื่นๆ ที่เปิดตัวโครงการและโครงการใหม่ๆ มีการแต่งตั้งผู้จัดการพนักงานจะถูกส่งจากทุกแผนก เมื่อเสร็จงานก็กลับมาที่เดิม การกำหนดค่านี้ไม่เหมาะสำหรับการใช้งานถาวร แม้ว่าจะอนุญาต:

• ปฏิบัติตามคำสั่งทันที
• ลดต้นทุนสำหรับการพัฒนาและการนำผลิตภัณฑ์ใหม่ไปใช้
• เตรียมผู้นำ

เมทริกซ์ทำให้งานขององค์กรมีความซับซ้อน เกิดความขัดแย้งระหว่างหัวหน้าแผนกและผู้จัดการโครงการ

รวม

รูปแบบที่รวมกันทำให้คุณสามารถจัดกลุ่มดิวิชั่นตามคุณลักษณะและเกณฑ์ต่างๆ ได้ ทำให้สามารถสร้างระบบที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ โดยผสมผสานหลักการของการเป็นผู้นำแบบครบวงจรเข้ากับหลักการเฉพาะทาง แต่การสร้างการกำหนดค่าที่ยืดหยุ่นนั้นเป็นไปไม่ได้เสมอไป ซึ่งนำไปสู่การโต้ตอบในแนวตั้งที่ซ้ำซ้อน

บทสรุป

เมื่อพิจารณาแล้วสรุปได้ว่าโครงสร้างองค์กรต้องมีการพัฒนาไม่เพียงแต่แผนภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกฎระเบียบเกี่ยวกับองค์กร กฎระเบียบเกี่ยวกับแผนก กฎระเบียบกระบวนการทางธุรกิจ รายละเอียดงาน, โต๊ะพนักงานระเบียบการบริหารจัดการและการจัดทำงบประมาณ ตัวอย่างจะไม่ช่วยในการพัฒนา เนื่องจากการวิจัยเฉพาะเจาะจงของการเชื่อมโยง เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เศรษฐศาสตร์และ ลักษณะทางสังคมบริษัท.

หลักการโครงสร้างองค์กรวิสาหกิจ

โดยมีโครงสร้างการบริหารจัดการดังนี้ ระบบควบคุมมีหน้าที่กระจายและประสานงาน กิจกรรมการจัดการที่องค์กร

โครงสร้างการผลิตเป็นระบบควบคุมที่กำหนดโดยองค์ประกอบของแผนกขององค์กรและความสัมพันธ์

แนวคิดเรื่องโครงสร้างการจัดการองค์กรคือชุดของหน่วยองค์กรที่ได้รับคำสั่งซึ่งปฏิบัติการพร้อมกันและเชื่อมโยงระหว่างหน่วยเหล่านั้น

จากคำจำกัดความข้างต้น โครงสร้างองค์กรขององค์กรใด ๆ จะขึ้นอยู่กับหลักการ 3 ประการ:

1. ความเป็นระเบียบเรียบร้อย - มีการสังเกตธรรมชาติบางประการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาและลำดับชั้นในองค์กร
2. การเชื่อมโยงกัน – มีการดำเนินการของทุกแผนกเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
3. ปฏิสัมพันธ์ของแต่ละส่วนในภาพรวม - การแก้ปัญหาทั้งหมดและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นดำเนินการในความสัมพันธ์ระหว่างแผนกขององค์กร

โครงสร้างองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบของหน่วยงานการจัดการ ซึ่งโดยปกติจะรวมถึงหัวหน้า/ผู้จัดการ/ผู้อำนวยการ และเจ้าหน้าที่ ซึ่งรับผิดชอบกิจกรรมเฉพาะด้านขององค์กร โดยคำนึงถึงลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานการจัดการจะมีการมอบหมายอำนาจการจัดการ

ควรสังเกตว่าปัจจัยหลักในการสร้างโครงสร้างองค์กรคือโครงสร้างการผลิตขององค์กรซึ่งโครงสร้างการจัดการเป็นอนุพันธ์

โครงสร้างการจัดการแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: และ

องค์ประกอบของโครงสร้างการจัดการ ได้แก่ การประชุมเชิงปฏิบัติการ หน่วยงาน บริการ ผู้จัดการทั่วไป, เจ้าหน้าที่, นักแสดงแต่ละคนและส่วนอื่น ๆ ของโครงสร้างองค์กรขององค์กร

ลิงก์ในโครงสร้างองค์กรขององค์กรคือหน่วยโครงสร้างอิสระ (แผนก ภาค แผนก) ที่ทำหน้าที่เฉพาะ (การจัดการ การผลิต การพาณิชย์ เสริม) หรือชุดของฟังก์ชันดังกล่าว มีการเชื่อมต่อแนวนอนและแนวตั้งระหว่างลิงก์ในโครงสร้างองค์กรขององค์กร

หลักการปฏิสัมพันธ์ระหว่างแต่ละหน่วยงานในองค์กรนั้นถูกนำมาใช้บนพื้นฐานของการเชื่อมต่อแนวนอนและแนวตั้ง:

• การเชื่อมต่อแนวนอนเกิดขึ้นระหว่างลิงก์ระดับเดียวกันและมีลักษณะของการประสานงาน
• การเชื่อมต่อในแนวตั้ง - มีอยู่ระหว่างลิงก์ระดับต่าง ๆ มีลักษณะของการอยู่ใต้บังคับบัญชาและ ข้อเสนอแนะสร้างลำดับชั้นและระดับการจัดการในองค์กร

ลักษณะของการเชื่อมต่อในโครงสร้างองค์กรขององค์กรมี 2 ประเภท:

1. การเชื่อมต่อเชิงเส้น - สะท้อนถึงความเคลื่อนไหวของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและข้อมูลระหว่างผู้จัดการสายงานที่รับผิดชอบกิจกรรมขององค์กรและหน่วยโครงสร้าง
2. การเชื่อมต่อตามหน้าที่ - สะท้อนถึงความเคลื่อนไหวของการตัดสินใจด้านการจัดการและข้อมูลตามหน้าที่การจัดการบางอย่าง

ระดับการควบคุมและอัตราการควบคุม

ขั้นตอนการควบคุม– นี่คือความสามัคคีของลิงก์ในระดับหนึ่ง ลำดับชั้นการจัดการ (การจัดการองค์กร เวิร์กช็อป ไซต์ ฯลฯ)

ระดับการจัดการสะท้อนถึงชุดการเชื่อมต่อที่มีอยู่ระหว่างแผนกต่างๆ ยิ่งไปกว่านั้นยังเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยด้านองค์กร การผลิต การบริหารจัดการ และเศรษฐกิจและสังคมอีกด้วย ในเนื้อหา ระดับการจัดการคือการแสดงออกอย่างเป็นทางการของการจัดการทุกระดับ ดังนั้น หากองค์กรมีการจัดการสามระดับ ก็จะมีสามระดับด้วย ตัวอย่างด้านล่างนี้แสดงให้เห็นถึงสิ่งนี้

ฝ่ายบริหาร (หรือผู้จัดการ) แต่ละคนอยู่ในวัตถุการจัดการเฉพาะ เช่น แผนก การประชุมเชิงปฏิบัติการ สถานที่ ภาคส่วน แผนก ฯลฯ ดังนั้นโครงสร้างการจัดการจะสอดคล้องกับโครงสร้างองค์กรขององค์กรเสมอในขณะที่โครงสร้างการผลิตจะเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างดังกล่าว

ในกรณีนี้ โครงสร้างการจัดการแบ่งออกเป็นแบบเชิงเส้น เชิงเส้น-ฟังก์ชัน เชิงเส้น-พนักงาน หาร โปรแกรมเป้าหมาย เมทริกซ์ โครงสร้างการจัดการแต่ละโครงสร้างมีลักษณะเฉพาะบางประการ

อัตราการควบคุม– จำนวนพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการสายงานหนึ่งคน ซึ่งความเข้มแรงงานรวมของหน้าที่ที่เขาดำเนินการนั้นเข้าใกล้มาตรฐาน (8 ชั่วโมงต่อวัน 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ฯลฯ) และประสิทธิภาพ งานบริหารตอบสนองความต้องการขององค์กร

มาตรฐานการควบคุมสามารถกำหนดได้โดยการมอบหมายอำนาจเชิงเส้นซึ่งเป็นผลมาจากการกำหนดจำนวนแผนกที่เหมาะสมที่สุดในองค์กรและจำนวนระดับการจัดการ

ปัจจัยการควบคุม:

1. ระดับการจัดการ
2. ระดับของงานที่จะแก้ไข
3. คุณสมบัติของผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

องค์กรควรมุ่งมั่นที่จะ มาตรฐานขั้นต่ำความสามารถในการควบคุมเพื่อให้ประสานงานการดำเนินการและควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างมีประสิทธิภาพ

สำหรับองค์กรในอุตสาหกรรมและขอบเขตกิจกรรมที่แตกต่างกัน มาตรฐานความสามารถในการควบคุมอาจแตกต่างกันอย่างมาก ตัวบ่งชี้เฉลี่ยสำหรับโครงสร้างองค์กรสามระดับขององค์กร:

1. ระดับสูงสุดของการจัดการคือ 3-5 คน
2. ระดับการจัดการโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 10-12 คน
3. ระดับผู้บริหารต่ำกว่า -25-30 คน

ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรวิสาหกิจ

โครงสร้างองค์กรประเภทที่ง่ายที่สุดขององค์กรเป็นแบบเส้นตรง

โครงสร้างองค์กรขององค์กรเชิงเส้น

รูปด้านล่างแสดงตัวอย่างโครงสร้างองค์กรขององค์กรที่จัดตั้งขึ้นตาม ประเภทเชิงเส้น: ผู้อำนวยการทั่วไปปฏิบัติหน้าที่การจัดการทั้งหมดผู้อำนวยการฝ่ายรายงานต่อเขาซึ่งอาจมีแผนกการประชุมเชิงปฏิบัติการหรือพื้นที่รองลงมาจากนั้นก็เป็นนักแสดงธรรมดา

ใน ในตัวอย่างนี้การบริหารจัดการในองค์กรมี 3 ระดับ ดังแสดงในแผนภาพ:

ดังนั้นแต่ละระดับจึงสอดคล้องกับหนึ่งในสามระดับของการจัดการ ซึ่งรวมถึงทุกหน่วยงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการในระดับใดระดับหนึ่ง

เป็นที่ชัดเจนว่าเมื่อ องค์กรนี้จำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ เนื่องจากโครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนมากขึ้นอย่างมาก ซึ่งส่งผลเสียต่อความสามารถในการจัดการ ทิศทางตามธรรมชาติของการปรับโครงสร้างองค์กรคือการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงซึ่งมีลักษณะเฉพาะมากที่สุด ประสิทธิภาพสูงการควบคุมก็ยังสามารถต้านทานการเปลี่ยนแปลงเชิงลบในสภาพแวดล้อมภายนอกได้สำเร็จ

แผนภาพโดยประมาณของโครงสร้างองค์กรขององค์กรประเภทฟังก์ชันเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นขององค์กร

ในตัวอย่างข้างต้นมันเป็น โรงงานผลิต- ธรรมชาติของการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรมีความน่าสนใจ ประเภทโครงการ- มีลักษณะเฉพาะมากขึ้นด้วยแนวทางการกระจายอำนาจ การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการองค์กร โครงสร้างที่ยืดหยุ่น และลำดับชั้นที่อ่อนแอ

รูปแสดงแผนภาพโครงสร้างองค์กรประเภทเมทริกซ์

แนวทางนี้ถือว่าค่อนข้างยืดหยุ่น ช่วยให้องค์กรปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้ดียิ่งขึ้น

รูปด้านล่างแสดงตัวอย่างโครงสร้างองค์กรขององค์กรประเภทเมทริกซ์ซึ่งให้แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับลักษณะของปฏิสัมพันธ์ระหว่าง การแบ่งส่วนโครงสร้างในองค์กรที่มีโครงสร้างการจัดการแบบเมทริกซ์

ควรสังเกตว่านี่เป็นการนำเสนอโครงสร้างองค์กรเมทริกซ์ที่ค่อนข้างง่ายเนื่องจากในทางปฏิบัติในองค์กรดังกล่าวมีลิงก์การสื่อสารที่ไม่เป็นทางการจำนวนมาก ด้วยเหตุนี้ เพื่อเพิ่มความสามารถในการปรับตัวขององค์กร จึงละทิ้งหลักการของความเป็นระเบียบเรียบร้อย และใช้หลักการของความสม่ำเสมอผ่านการประชุมสามัญและการประชุม "ห้องประชุม" เป็นประจำ