โครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้ถูกกำหนด โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร วิดีโอประเภทโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างคือความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างหน้าที่การจัดการและการทำงานของพื้นที่ ซึ่งสร้างขึ้นในรูปแบบที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด โครงสร้างการผลิตเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นจำนวน องค์ประกอบของแผนก ระดับการจัดการในระบบที่เชื่อมโยงถึงกัน

หลักการก่อตัว โครงสร้างองค์กร:

โครงสร้างควรสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท (เช่น เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาการผลิตและเปลี่ยนแปลงด้วย)

โครงสร้างควรสะท้อนถึงหน้าที่ของการแบ่งงานและขอบเขตอำนาจหน้าที่ (นโยบายขั้นตอน กฎเกณฑ์ รายละเอียดงาน)

โครงสร้างควรสะท้อนถึงลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอก

โครงสร้างควรสะท้อนถึงความสอดคล้องกันระหว่างหน้าที่และอำนาจ

ประเภทของโครงสร้างการจัดการบริษัท:

เชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการมีลักษณะโดยข้อเท็จจริงที่ว่าหัวหน้าของแต่ละหน่วยโครงสร้างมีผู้จัดการคนเดียวที่มีอำนาจทั้งหมดและใช้ความเป็นผู้นำ แต่เพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและมุ่งเน้นที่หน้าที่การจัดการทั้งหมดอยู่ในมือของเขา

ในการจัดการเชิงเส้น แต่ละลิงก์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำคนหนึ่ง ซึ่งคำสั่งการจัดการทั้งหมดจะผ่านช่องทางเดียว ในกรณีนี้ ลิงก์การจัดการจะรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่มีการจัดการ เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดสรรผู้จัดการทีละวัตถุ ซึ่งแต่ละคนทำงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวัตถุนี้

เนื่องจากในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น การตัดสินใจจะส่งต่อกันเป็นลูกโซ่ "จากบนลงล่าง" และผู้จัดการระดับการจัดการที่ต่ำกว่านั้นเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการในระดับที่สูงกว่าเขา ลำดับชั้นของผู้นำขององค์กรนี้คือ ก่อตัวขึ้น ในกรณีนี้ หลักการของการจัดการคนเดียวคือการดำเนินการ สาระสำคัญคือการที่ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว คณะผู้บริหารระดับสูงไม่มีสิทธิ์ออกคำสั่งให้ผู้บังคับบัญชาคนใด โดยเลี่ยงผู้บังคับบัญชาในทันที

ในโครงสร้างเชิงเส้น ระบบการจัดการขององค์กรถูกจัดเรียงตามหลักการผลิต โดยคำนึงถึงระดับความเข้มข้นของการผลิต คุณลักษณะทางเทคโนโลยี ช่วงของผลิตภัณฑ์ เป็นต้น

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นมีความสอดคล้องและกำหนดอย่างเป็นทางการมากขึ้นอย่างมีเหตุผล แต่ในขณะเดียวกันก็มีความยืดหยุ่นน้อยกว่า ผู้นำแต่ละคนมีอำนาจทั้งหมด แต่มีความสามารถค่อนข้างน้อยในการแก้ปัญหาเชิงหน้าที่ซึ่งต้องการความรู้เฉพาะทางที่แคบและเฉพาะเจาะจง

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการมีของตัวเอง จุดบวกและข้อเสีย:

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
การกำหนดความรับผิดชอบและความสามารถที่ชัดเจน	สูง ข้อกำหนดระดับมืออาชีพไปที่ศีรษะ;
ควบคุมง่าย;	การสื่อสารที่ซับซ้อนระหว่างนักแสดง
รูปแบบการตัดสินใจที่รวดเร็วและประหยัด	ความเชี่ยวชาญของผู้จัดการในระดับต่ำ
การสื่อสารแบบลำดับชั้นอย่างง่าย
ความรับผิดชอบส่วนบุคคล

การทำงาน.

โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่เป็นโครงสร้างที่สร้างขึ้นตามทิศทางหลักของกิจกรรมขององค์กร โดยที่แผนกต่างๆ จะรวมกันเป็นบล็อก สำหรับองค์กรหรือองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ แนวทางหลักในการจัดตั้งแผนกคือการทำงาน ในกรณีนี้ ฟังก์ชันจะเข้าใจว่าเป็นพื้นที่หลักของกิจกรรม เช่น การผลิต การเงิน การขาย ฯลฯ ตามหน้าที่จะมีการสร้างกลุ่มย่อย - การผลิต, การจัดการ, สังคม

การแยกส่วนย่อยแต่ละส่วนภายในกลุ่มจะดำเนินการตามแนวทางใดแนวทางหนึ่งที่กล่าวถึงข้างต้นหรือหลายๆ วิธีพร้อมกัน ตัวอย่างเช่น สามารถจัดการประชุมเชิงปฏิบัติการโดยคำนึงถึงผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและส่วนต่างๆ ตามเทคโนโลยีที่ใช้ในผลิตภัณฑ์เหล่านั้น

กลุ่มการผลิตประกอบด้วยแผนกหลักที่เกี่ยวข้องกับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือการให้บริการ เสริมโดยให้เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานปกติของหน่วยงานหลัก ส่วนย่อยที่ให้บริการกระบวนการหลักและกระบวนการเสริม แผนกทดลองที่ทำผลิตภัณฑ์ต้นแบบ เป็นที่ชัดเจนว่าขึ้นอยู่กับธรรมชาติของกิจกรรมขององค์กร บทบาทของแผนกบางอย่างของโครงสร้างการผลิตนั้นแตกต่างกัน - ต้นแบบไม่ได้ถูกสร้างขึ้นทุกที่ โรงงานผลิตเสริมไม่ได้อยู่ทุกที่ ฯลฯ

กลุ่มการจัดการประกอบด้วยหน่วยก่อนการผลิต (R&D ฯลฯ ); ข้อมูล (ห้องสมุด, เอกสารสำคัญ); บริการ การวิจัยการตลาด การขาย บริการรับประกัน ธุรการ (ผู้อำนวยการ, การบัญชี, บริการวางแผน, ฝ่ายกฎหมาย); ที่ปรึกษา (คณะกรรมการและคณะกรรมการที่ทำงานเพื่อปรับปรุงองค์กรและเทคโนโลยีการผลิตและการจัดการ)

กลุ่มที่สามของโครงสร้างการทำงานขององค์กรประกอบด้วยส่วนย่อยของทรงกลมทางสังคม - ศูนย์สุขภาพ, คลับ, สถาบันเด็ก, ศูนย์นันทนาการ

ขอบเขตการใช้งานโครงสร้างการจัดการการทำงาน:

วิสาหกิจผลิตภัณฑ์เดียว

องค์กรที่ดำเนินโครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อนและระยะยาว

วิสาหกิจเฉพาะทางขนาดใหญ่

องค์กรวิจัยและพัฒนา

สถานประกอบการที่มีความเชี่ยวชาญสูง

งานการจัดการเฉพาะที่มีโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่:

ความซับซ้อนของการสื่อสาร

การคัดเลือกผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญในแผนกต่าง ๆ อย่างระมัดระวัง

การจัดตำแหน่งโหลดของส่วนย่อย

ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการประสานงานของหน่วยงาน

การพัฒนากลไกจูงใจพิเศษ

การป้องกันการพัฒนาแบ่งแยกดินแดนของหน่วยงาน

ลำดับความสำคัญของผู้เชี่ยวชาญมากกว่าผู้จัดการสายงาน

โครงสร้างการจัดการการทำงานมีข้อดีและข้อเสีย:

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของหัวหน้าแผนก	ขาดคู่มือทางเทคนิคแบบครบวงจรสำหรับผลิตภัณฑ์ โครงการ
ลดความเสี่ยงของปรากฏการณ์ที่ผิดพลาด	การลดความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับผลลัพธ์สุดท้าย
	ความซับซ้อนของการติดตามความคืบหน้าของกระบวนการโดยรวมและสำหรับแต่ละโครงการ
ความสามารถในการประสานงานสูง	ความไม่ชัดเจนของความรับผิดชอบและขอบเขตของความสามารถ
ง่ายต่อการสร้างและดำเนินการตามนโยบายนวัตกรรมที่เป็นหนึ่งเดียว

การทำงานเชิงเส้น

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น - หน้าที่ (หลายองค์กร) มีลักษณะโดยข้อเท็จจริงที่ว่าการจัดการเชิงหน้าที่ดำเนินการโดยชุดของแผนกย่อยที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานเฉพาะประเภทที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจในระบบควบคุมเชิงเส้น

แนวคิดของโครงสร้างการจัดการนี้คือการใช้งานฟังก์ชั่นบางอย่างในประเด็นเฉพาะนั้นได้รับความไว้วางใจจากผู้เชี่ยวชาญ กล่าวคือ หน่วยงานจัดการแต่ละแห่ง (หรือนักแสดง) มีความเชี่ยวชาญในการทำกิจกรรมบางประเภท ตามกฎแล้วในองค์กร ผู้เชี่ยวชาญของโปรไฟล์เดียวกันจะรวมกันเป็นหน่วยโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่น แผนกการตลาด แผนกวางแผน การบัญชี โลจิสติกส์ ฯลฯ ดังนั้นงานโดยรวมในการจัดการองค์กรจึงถูกแบ่งออกโดยเริ่มจากระดับกลางตามเกณฑ์การทำงาน การจัดการเชิงหน้าที่และเชิงเส้นอยู่ร่วมกัน ทำให้เกิดการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าสำหรับนักแสดง

ดังที่คุณเห็นในแผนภาพ แทนที่จะเป็นผู้จัดการทั่วไปที่ต้องเข้าใจและทำหน้าที่จัดการทั้งหมด พนักงานของผู้เชี่ยวชาญปรากฏขึ้นซึ่งมีความสามารถสูงในสาขาของตนและรับผิดชอบทิศทางที่แน่นอน ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการทำงานของอุปกรณ์การจัดการนี้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรได้อย่างมาก

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงมีข้อดีและข้อเสีย:

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
การเตรียมโซลูชั่นระดับมืออาชีพในระดับสูง	ความซับซ้อนของการเตรียมการและการอนุมัติการตัดสินใจ
การสื่อสารที่รวดเร็ว	ขาดความเป็นผู้นำแบบปึกแผ่น
ขนถ่ายผู้บริหารระดับสูง;	การทำซ้ำคำสั่งและการสื่อสาร
ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของหัวหน้า;	ความซับซ้อนของการขาดการควบคุม
ลดความต้องการคนทั่วไป	รูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างหยุดนิ่งซึ่งมีปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง

โครงสร้างพนักงานเชิงเส้น

ด้วยโครงสร้างการจัดการองค์กรแบบ line-staff ผู้นำในสายงานซึ่งเป็นหัวหน้าทีมเฉพาะจึงใช้อำนาจเต็มที่ ผู้จัดการสายงานในการพัฒนาประเด็นเฉพาะและเตรียมการตัดสินใจที่เหมาะสม โปรแกรม แผนงาน จะได้รับความช่วยเหลือจากเครื่องมือพิเศษที่ประกอบด้วยหน่วยงานต่างๆ (แผนก แผนก สำนัก ฯลฯ)

ในกรณีนี้ โครงสร้างการทำงานของแผนกต่างๆ จะอยู่ภายใต้หัวหน้าผู้จัดการสายงาน พวกเขาบังคับใช้การตัดสินใจของตนไม่ว่าจะผ่านทางผู้บริหารระดับสูงหรือ (ภายในขอบเขตอำนาจหน้าที่ของตน) โดยตรงผ่านหัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการที่เกี่ยวข้อง โครงสร้างสายงานประกอบด้วยหน่วยงานพิเศษ (สำนักงานใหญ่) พร้อมผู้จัดการสายงานที่ช่วยเติมเต็มงานขององค์กร

โครงสร้างองค์กรของผู้บริหารสายงานมีข้อดีและข้อเสีย:

โครงสร้างการบริหารโครงการ

ในการจัดการ โครงการยังเป็นส่วนย่อยชั่วคราวที่ถูกชำระบัญชีหลังจากเสร็จสิ้นการทำงาน ตามกฎงานเหล่านี้ประกอบด้วยการทำการทดลองทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติการเรียนรู้ผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีวิธีการจัดการรูปแบบใหม่ซึ่งมักเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงของความล้มเหลวและความสูญเสียทางการเงิน องค์กรที่ประกอบด้วยส่วนย่อยดังกล่าวเรียกว่าองค์กรโครงการ

โครงสร้างการจัดการโครงการเป็นแบบเคลื่อนที่และเน้นที่ประเภทของกิจกรรมเฉพาะ สิ่งนี้ช่วยให้คุณบรรลุผลการปฏิบัติงานคุณภาพสูง ในเวลาเดียวกัน เนื่องจากความเชี่ยวชาญที่แคบ ทรัพยากรที่ใช้ในโครงการเมื่อทำงานเสร็จแล้ว จะไม่สามารถใช้งานต่อไปได้ ซึ่งจะทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น ดังนั้นการใช้โครงสร้างโครงการจึงไม่มีราคาที่เหมาะสมกับทุกองค์กร แม้ว่าหลักการของการจัดระบบดังกล่าวจะได้ผลดีก็ตาม

รูปแบบหนึ่งของการจัดการโครงการคือการสร้างหน่วยพิเศษ - ทีมงานโครงการ (กลุ่ม) ทำงานชั่วคราวนั่นคือในช่วงเวลาที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานโครงการ ทีมงานมักจะมีผู้เชี่ยวชาญหลากหลาย รวมทั้งการจัดการงาน ผู้จัดการโครงการได้รับมอบอำนาจที่เรียกว่าโครงการ ซึ่งครอบคลุมความรับผิดชอบในการวางแผน กำหนดการ และความคืบหน้าของงาน การใช้จ่ายเงินที่จัดสรรไว้ ตลอดจนสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงาน ในเรื่องนี้ ความสามารถของผู้นำในการพัฒนาแนวคิดการจัดการโครงการ การกระจายงานระหว่างสมาชิกในทีม การจัดลำดับความสำคัญอย่างชัดเจน และเพื่อแก้ไขปัญหาความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์มีความสำคัญอย่างยิ่ง เมื่อโครงการเสร็จสิ้น โครงสร้างจะแตกสลาย และพนักงานจะย้ายไปที่ทีมโครงการใหม่หรือกลับสู่ตำแหน่งถาวร ในงานสัญญา พวกเขาจะถูกไล่ออกตามเงื่อนไขของข้อตกลง

ดังนั้นขอบเขตของโครงสร้างการออกแบบคือ:

เมื่อสร้างองค์กรใหม่

เมื่อสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่

สถาบัน บริษัทในเครือ หรือบริษัทในเครือ

ดำเนินการวิจัยและพัฒนาขนาดใหญ่

องค์กรชั่วคราวที่สร้างขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะ

วัตถุประสงค์การจัดการเฉพาะในโครงสร้างการจัดการโครงการคือ:

เหตุผลของเกณฑ์ การเลือกโครงการเป้าหมาย

ข้อกำหนดเฉพาะสำหรับการเลือกผู้จัดการโครงการ

จัดทำนโยบายนวัตกรรมที่เป็นหนึ่งเดียว

การป้องกันความขัดแย้งเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาของพนักงานทุกวัน

การพัฒนากลไกนวัตกรรมพิเศษที่ควบคุมความร่วมมือภายในบริษัท

โครงสร้างการจัดการโครงการมีข้อดีและข้อเสีย:

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความยืดหยุ่นสูงและการปรับตัวของระบบ	กลไกการประสานงานที่ซับซ้อน
ลดความเสี่ยงจากการตัดสินใจที่ผิดพลาด	ความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง
ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของหัวหน้าแผนกปฏิบัติการ	ความคลุมเครือของความรับผิดชอบในโครงการแยกต่างหาก
ความสามารถในการคำนึงถึงเงื่อนไขเฉพาะของภูมิภาค	ความซับซ้อนของการควบคุมงานในโครงการโดยรวม
การกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบ	ความจำเป็นในการแยกการควบคุมตามหน้าที่และโครงการ
เอกราชของบุคลากรของหน่วยงาน	การจัดการโครงการที่กำหนดเป้าหมายตามการจัดการคนเดียว

โครงสร้างเมทริกซ์ .

โครงสร้างเมทริกซ์ของการจัดการถูกสร้างขึ้นโดยการรวมโครงสร้างสองประเภท: แบบเชิงเส้นและแบบกำหนดเป้าหมายโปรแกรม ในระหว่างการทำงานของโครงสร้างเป้าหมายของโปรแกรม การดำเนินการควบคุมมุ่งเป้าไปที่การบรรลุภารกิจเป้าหมายเฉพาะ ในการแก้ปัญหาที่ทุกส่วนขององค์กรมีส่วนร่วม

งานทั้งชุดเกี่ยวกับการดำเนินการตามเป้าหมายสุดท้ายที่กำหนดจะไม่พิจารณาจากมุมมองของการบรรลุเป้าหมายที่โปรแกรมจัดเตรียมไว้ ในขณะเดียวกัน ความสนใจหลักไม่ได้เน้นที่การปรับปรุงแต่ละหน่วยมากนัก เหมือนกับการรวมกิจกรรมทุกประเภท สร้างเงื่อนไขที่เอื้อต่อการดำเนินการตามโปรแกรมเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการโปรแกรมมีหน้าที่รับผิดชอบทั้งในการนำไปปฏิบัติโดยรวม และการประสานงานและการปฏิบัติงานที่มีคุณภาพสูงของฟังก์ชันการจัดการ

ตามโครงสร้างเชิงเส้น (แนวตั้ง) การจัดการถูกสร้างขึ้นสำหรับแต่ละพื้นที่ของกิจกรรมขององค์กร: R&D การผลิต การขาย การจัดหา ฯลฯ ภายในกรอบของโครงสร้างเป้าหมายของโปรแกรม (แนวนอน) การจัดการโปรแกรม (โครงการ ธีม) ได้รับการจัดระเบียบ การสร้างโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์สำหรับการจัดการองค์กรนั้นถือว่าเหมาะสม หากจำเป็นต้องควบคุมผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนใหม่จำนวนมากในเวลาอันสั้น แนะนำนวัตกรรมทางเทคโนโลยี และตอบสนองต่อความผันผวนของตลาดอย่างรวดเร็ว

โครงสร้างเมทริกซ์ถูกนำไปใช้ในพื้นที่ต่อไปนี้:

องค์กรที่มีความหลากหลายด้วยการวิจัยและพัฒนาในปริมาณมาก

โฮลดิ้งรัฐวิสาหกิจ

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ได้เปิดทิศทางใหม่เชิงคุณภาพในการพัฒนาโครงสร้างการจัดการที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรมที่ยืดหยุ่นและใช้งานได้มากที่สุด พวกเขามีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญและระบุโอกาสในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ

งานหลักของการจัดการที่มีโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์คือ:

สร้างความมั่นใจว่านโยบายนวัตกรรมที่เป็นหนึ่งเดียวในทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์

การจัดสรรองค์ประกอบของการบริการและหน่วยงาน

การเตรียมระเบียบเกี่ยวกับแผนกและลักษณะงานอย่างละเอียดถี่ถ้วน

การพัฒนากลไกจูงใจพิเศษที่ควบคุมความร่วมมือภายในองค์กร

ความปลอดภัย การจัดการแบบรวมศูนย์โดยวัตถุ

อย่างที่คุณเห็น มีการแนะนำหน่วยงานพิเศษในโครงสร้างเชิงเส้นที่จัดตั้งขึ้น ซึ่งประสานความสัมพันธ์แนวนอนที่สำคัญในการใช้งานโปรแกรมเฉพาะ ในขณะที่ยังคงรักษาความสัมพันธ์แนวตั้งที่มีอยู่ในโครงสร้างนี้ พนักงานส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องในการดำเนินการตามโปรแกรมนั้นเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการอย่างน้อยสองคน แต่ในประเด็นที่แตกต่างกัน

การจัดการโปรแกรมดำเนินการโดยผู้จัดการที่ได้รับมอบหมายซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการประสานงานการสื่อสารของโปรแกรมทั้งหมดและบรรลุวัตถุประสงค์ของโปรแกรมในเวลาที่เหมาะสม ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการระดับบนสุดก็เป็นอิสระจากความจำเป็นในการตัดสินใจในประเด็นปัจจุบัน เป็นผลให้ในระดับกลางและระดับล่างประสิทธิภาพของการจัดการและความรับผิดชอบต่อคุณภาพของการดำเนินการเฉพาะและขั้นตอนการทำงานเพิ่มขึ้นนั่นคือบทบาทของหัวหน้าแผนกเฉพาะในการจัดงานตามโปรแกรมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเพิ่มขึ้น อย่างมีนัยสำคัญ

ด้วยโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ ผู้จัดการโปรแกรม (โครงการ) จะไม่ทำงานกับผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ได้อยู่ในตำแหน่งรองโดยตรง แต่สำหรับผู้จัดการสายงาน และโดยทั่วไปจะกำหนดว่าควรทำสิ่งใดและเมื่อใดสำหรับโปรแกรมเฉพาะ ในทางกลับกัน ผู้จัดการสายงานจะตัดสินใจว่าใครและจะทำสิ่งนี้หรือทำงานอย่างไร

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์มีข้อดีและข้อเสีย:

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
แยกความแตกต่างอย่างชัดเจนตามผลิตภัณฑ์ (โครงการ)	ข้อกำหนดสูงสำหรับผู้จัดการสายงานและผู้จัดการสายงาน
ความยืดหยุ่นสูงและความสามารถในการปรับตัวของหน่วยงานหลัก	ข้อกำหนดด้านการสื่อสารสูง
ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจและการบริหารของเขตการปกครอง	ความยากลำบากและข้อตกลงระยะยาวในการตัดสินใจเชิงแนวคิด
สูง คุณสมบัติทางวิชาชีพผู้นำหน้าที่;	ความรับผิดชอบและแรงจูงใจส่วนบุคคลที่อ่อนแอลง
เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยสำหรับรูปแบบความเป็นผู้นำโดยรวม	ความต้องการและอันตรายของการแก้ปัญหาการประนีประนอม
ง่ายต่อการพัฒนาและดำเนินการตามนโยบายแบบครบวงจร	ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งระหว่างผู้นำสายงานและหัวหน้างานเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งของอดีต

ข้อกำหนดสำหรับโครงสร้างการจัดการอาคาร:

ประสิทธิภาพ (กล่าวคือ การดำเนินการควบคุมต้องไปถึงวัตถุควบคุมก่อนการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น (จะเป็น "ล่าช้า"))

ความน่าเชื่อถือ

ความเหมาะสม

การทำกำไร.

แต่โครงสร้างต้องสอดคล้องกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ในหลักการและวิธีการบริหารบริษัทก่อน การสร้างโครงสร้างหมายถึงการกำหนดหน้าที่เฉพาะให้กับแผนกต่างๆ

เทคโนโลยีการสร้างโครงสร้าง:

เพื่อดำเนินการแบ่งองค์กรตามแนวนอนในกลุ่มกว้าง (บล็อก) ตามพื้นที่ของกิจกรรมโดยการดำเนินการตามกลยุทธ์ ตัดสินใจว่ากิจกรรมใดควรทำแบบเส้นตรงและแบบใดแบบโครงสร้างเชิงหน้าที่

สร้างสมดุลของอำนาจในตำแหน่งต่างๆ (เช่น จัดตั้งสายการบังคับบัญชา ถ้าจำเป็น ให้ทำการหารต่อไป)

กำหนดความรับผิดชอบงานของแต่ละหน่วยงาน (กำหนดงาน หน้าที่) และมอบหมายงานให้นำไปปฏิบัติเป็นรายบุคคล

สำหรับ โครงสร้างการจัดการการทำงานโดดเด่นด้วยการสร้างหน่วยโครงสร้างซึ่งแต่ละหน่วยมีงานและความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน (รูปที่ 2.5) ในโครงสร้างนี้ หน่วยงานปกครองแต่ละแห่ง ตลอดจนผู้แสดง ล้วนเชี่ยวชาญในการแสดง บางชนิดกิจกรรมการจัดการ (ฟังก์ชั่น) มีการสร้างเครื่องมือของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบงานเฉพาะด้านเท่านั้น

ข้าว. 2.5. โครงสร้างการทำงานของการจัดการองค์กร

โครงสร้างการทำงานของการจัดการอยู่บนพื้นฐานของหลักการของการจัดการที่สมบูรณ์: การดำเนินการตามคำสั่งของหน่วยงานภายในความสามารถนั้นเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับแผนกต่างๆ

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการการทำงาน:

ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงรับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ

ความเชี่ยวชาญเฉพาะของแผนกในการปฏิบัติงานของกิจกรรมการจัดการบางประเภท การกำจัดการทำซ้ำ ประสิทธิภาพของงานการจัดการสำหรับแต่ละบริการ

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรประเภทนี้:

การละเมิดหลักการของการจัดการเต็มรูปแบบหลักการของคำสั่งคนเดียว

ขั้นตอนการยอมรับที่ยาวนาน การตัดสินใจของผู้บริหาร;

ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์ที่คงที่ระหว่างบริการหน้าที่ต่างกัน

ลดความรับผิดชอบของนักแสดงในการทำงาน เนื่องจากนักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำจากผู้จัดการหลายคน

ความไม่สอดคล้องกันและการทำซ้ำของคำสั่งและคำสั่งที่ได้รับจากนักแสดง

หัวหน้าสายงานและหน่วยงานแต่ละหน่วยถือว่างานของตนมีความสำคัญสูงสุด โดยประสานงานกับเป้าหมายโดยรวมที่ตั้งไว้สำหรับองค์กรได้ไม่ดี

ตัวอย่างเช่น ใน JSC AVTOVAZ โครงสร้างการจัดการการทำงานจะถูกนำไปใช้ในโครงสร้างทั่วไป การผลิตเสริม การสร้างเครื่องมือกล ตัวอย่างของโครงสร้างองค์กรที่ทำงานอยู่ในรูปที่ 2.6.

ข้าว. 2.6. ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

ในระดับหนึ่ง การกำจัดข้อบกพร่องของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ได้รับการอำนวยความสะดวกโดยสิ่งที่เรียกว่าพนักงานสายงานและโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงซึ่งจัดให้มีการแบ่งหน้าที่ของแรงงานในการบริหารในระดับต่าง ๆ ด้วยการรวมกัน ของหลักการจัดการเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ ในกรณีนี้ หน่วยงานสามารถดำเนินการตัดสินใจผ่านผู้จัดการสายงาน (ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงาน) หรือภายในขอบเขตของอำนาจพิเศษที่ได้รับมอบหมาย ให้นำไปบริการเฉพาะทางหรือนักแสดงแต่ละคนในระดับที่ต่ำกว่า (ภายใต้เงื่อนไข ของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง)

ที่หัวใจของ โครงสร้างคำสั่งสายเจ้าหน้าที่มีโครงสร้างเชิงเส้น แต่ภายใต้ผู้จัดการสายงาน จะมีการสร้างหน่วยพิเศษ (บริการสำนักงานใหญ่) ซึ่งเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานของหน้าที่การจัดการบางอย่าง (รูปที่ 2.7) บริการเหล่านี้ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจ แต่ให้เฉพาะผู้เชี่ยวชาญเท่านั้นที่ปฏิบัติหน้าที่ตามคุณสมบัติที่เหมาะสมกว่าโดยผู้จัดการสายงาน กิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานในเงื่อนไขเหล่านี้จะลดลงเพื่อค้นหาตัวเลือกที่มีเหตุผลที่สุดสำหรับการแก้ปัญหา การตัดสินใจขั้นสุดท้ายและการโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อดำเนินการจะดำเนินการโดยผู้จัดการสายงาน ในเงื่อนไขของโครงสร้างการจัดการประเภทนี้ หลักการของการจัดการคนเดียวจะยังคงอยู่ ในเวลาเดียวกัน งานสำคัญของผู้จัดการสายงานคือการประสานงานการดำเนินการของบริการที่ใช้งานได้ (ลิงก์) และนำพวกเขาไปสู่กระแสหลักของผลประโยชน์ทั่วไปขององค์กร

ข้าว. 2.7. โครงสร้างพนักงานเชิงเส้นของการจัดการองค์กร

ตรงกันข้ามกับพนักงานสายใน โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นโครงสร้างทั่วไปที่สุดของประเภทลำดับชั้น ซึ่งยังคงใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลก อิงตามหน่วยการทำงานที่สามารถสั่งงานในระดับที่ต่ำกว่าได้ แต่ไม่ใช่ทั้งหมด แต่อยู่ในประเด็นที่จำกัดซึ่งกำหนดโดยความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน

นอกเหนือจากหลักการเชิงเส้นของการจัดการแล้ว พื้นฐานของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นยังเกิดขึ้นจากความเชี่ยวชาญของกิจกรรมการจัดการในระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด การวิจัยและพัฒนา การผลิต การเงินและเศรษฐศาสตร์ บุคลากร ฯลฯ)

ได้รับการออกแบบตามหลักการทำงานเชิงเส้นตรงขององค์กร โดยที่ยังคงความแข็งแกร่งและความเรียบง่ายของโครงสร้างเชิงเส้นเอาไว้ พวกเขาได้รับศักยภาพในการจัดการเฉพาะทางที่มีประสิทธิผลสูง การเปิดตัวของสายงานจากการแก้ปัญหาของงานการจัดการองค์กรทำให้สามารถเพิ่มขนาดของกิจกรรมได้อย่างมากและเพื่อให้เกิดผลในเชิงบวกที่ได้รับ การใช้งานฟังก์ชั่นการจัดการบนพื้นฐานของการสร้างความแตกต่างและความเชี่ยวชาญของการจัดการทำให้เพิ่มคุณภาพการจัดการของทั้งองค์กรเพิ่มประสิทธิภาพของการควบคุมแผนกสายงานและการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

ออกอากาศ การจัดการปัจจุบันหัวหน้าแผนกสายงานและส่วนหน้าที่ของกิจกรรมการจัดการขององค์กรโดยรวมช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่ามีปฏิสัมพันธ์ที่มีเหตุผลมากที่สุดกับสภาพแวดล้อมภายนอก เป็นครั้งแรกที่โครงสร้างองค์กรได้รับศักยภาพเชิงกลยุทธ์ และฝ่ายบริหารได้รับเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการ

ข้อได้เปรียบที่แน่นอนของโครงสร้างองค์กรที่พิจารณาคือความยืดหยุ่น องค์กรเชิงเส้นตรงให้โอกาสเพียงพอสำหรับการปรับโครงสร้างหน่วยสายงานในขณะที่องค์กรพัฒนา การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี และการแยกอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ด้วยการขยายตัวขององค์กร "ชุด" ของแผนกการทำงานและเนื้อหาของงานที่ทำการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น ในช่วงที่ผ่านมา ฝ่ายบุคคลจึงค่อนข้างมีปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานในองค์กรแรงงานและ ค่าจ้างในปัจจุบันหน่วยงานเหล่านี้เติบโตไปด้วยกันใน บริการแบบครบวงจรการบริหารงานบุคคลของบริษัท

ดังนั้น ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น ได้แก่:

กระตุ้นธุรกิจและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในบริบทของโครงสร้างการจัดการนี้

การตอบสนองการผลิตในระดับสูงขององค์กร เนื่องจากสร้างขึ้นจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่แคบและคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญ

ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามในพื้นที่การทำงาน

ปรับปรุงการประสานงานของกิจกรรมในพื้นที่ทำงาน

แม้จะมีการกระจายโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นที่กว้างที่สุด แต่เราทราบถึงข้อเสียที่สำคัญของพวกมันในขณะเดียวกัน:

การพังทลายของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นเพื่อการพัฒนาองค์กร: หน่วยงานต่างๆ อาจสนใจในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของท้องถิ่นในระดับที่มากกว่าทั้งองค์กรโดยรวม กล่าวคือ ตั้งเป้าหมายของตนเองให้สูงกว่าเป้าหมายของ ทั้งองค์กร

ขาดความสัมพันธ์ใกล้ชิดและปฏิสัมพันธ์ในระดับแนวนอนระหว่างแผนกต่างๆ

ปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของหัวหน้าองค์กรและเจ้าหน้าที่ของเขาเนื่องจากความจำเป็นในการประสานงานการดำเนินการของบริการด้านการทำงานต่างๆ

ระบบปฏิสัมพันธ์ในแนวตั้งที่พัฒนาแล้ว

สูญเสียความยืดหยุ่นในความสัมพันธ์ของพนักงานของอุปกรณ์การจัดการอันเนื่องมาจากการใช้กฎเกณฑ์และขั้นตอนที่เป็นทางการ

การตอบสนองเชิงนวัตกรรมและผู้ประกอบการที่อ่อนแอขององค์กรที่มีโครงสร้างการจัดการองค์กรดังกล่าว

การตอบสนองที่ไม่เพียงพอต่อความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอก

ความยากและการชะลอตัวในการถ่ายโอนข้อมูลซึ่งส่งผลต่อความเร็วและเวลาในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร สายการบังคับบัญชาจากผู้นำถึงนักแสดงจะยาวเกินไป ซึ่งทำให้การสื่อสารยุ่งยาก

ชื่อเปรียบเทียบของตำแหน่งของโครงสร้างแบบลำดับชั้น - "ช่องโหว่ของผู้จัดการ" - หมายความว่าผลประโยชน์ภายในของแต่ละแผนกมักจะขัดแย้งกับผลประโยชน์ขององค์กรและเป็นการยากที่จะเข้าใจว่ากำลังทำอะไรอยู่ในแผนกการจัดการแต่ละแผนก และหัวหน้าแผนกแต่ละคนมักจะซ่อนสิ่งที่เกิดขึ้นใน "ห้องครัว" ของเขาอย่างระมัดระวัง

ข้อเสียอย่างหนึ่งของโครงสร้างการควบคุมเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นคือ "ผลกระทบจากคอขวด" สาระสำคัญของมันคือการพัฒนาความสัมพันธ์ในแนวดิ่งที่โดดเด่นภายในกรอบของแนวทางการทำงานซึ่งทำให้เกิดการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในระดับต่าง ๆ ขององค์กรไปสู่ผู้นำหลัก ด้วยเหตุนี้ ความพยายามของผู้จัดการในการมุ่งแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์จึงจมอยู่ในการปฏิบัติงานหรือผลัดเปลี่ยนหมุนเวียนกันไป และนี่ไม่ใช่ความผิดของผู้นำ แต่เป็นข้อบกพร่องของระบบองค์กรที่ใช้

เมื่อพิจารณาจากข้อเสียทั้งหมดข้างต้นแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องค้นหาว่าเงื่อนไขใดบ้างที่ปรับให้เรียบ:

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงมีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อเครื่องมือการจัดการทำงานเป็นกิจวัตร มักจะซ้ำซากและไม่ค่อยเปลี่ยนแปลงงานและหน้าที่ กล่าวคือ ในองค์กรที่ทำงานในเงื่อนไขของการแก้ปัญหาการจัดการมาตรฐาน

ข้อดีของโครงสร้างเหล่านี้แสดงออกมาในการจัดการองค์กรที่มีประเภทการผลิตจำนวนมากหรือขนาดใหญ่ ในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ค่อนข้างจำกัด

มีประสิทธิภาพมากที่สุดในกลไกทางเศรษฐกิจที่เน้นต้นทุน เมื่อการผลิตมีความอ่อนไหวต่อความก้าวหน้าน้อยที่สุดในด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงถูกนำมาใช้อย่างประสบความสำเร็จในองค์กรที่ปฏิบัติงานในคอกม้า สภาพแวดล้อมภายนอก.

สำหรับเงื่อนไขสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพขององค์กรที่มีโครงสร้างการจัดการการทำงานเชิงเส้นตรง จำเป็นต้องมีเอกสารเชิงบรรทัดฐานและระเบียบข้อบังคับที่กำหนดความสอดคล้องระหว่างความรับผิดชอบและอำนาจของผู้จัดการระดับและแผนกต่างๆ การปฏิบัติตามบรรทัดฐานของการจัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่ผู้จัดการคนแรกและเจ้าหน้าที่ของพวกเขาซึ่งสร้างกระแสข้อมูลที่มีเหตุผลกระจายอำนาจการจัดการการปฏิบัติงานของการผลิตโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานของหน่วยงานต่างๆ

ใน JSC AVTOVAZ ประเภทพื้นฐานของโครงสร้างการจัดการ ซึ่งแบ่งตามแผนกโครงสร้างส่วนใหญ่ ยังคงเป็นโครงสร้างการทำงานเชิงเส้น ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการฟังก์ชันเชิงเส้นแสดงในรูปที่ 2.8.

ข้าว. 2.8. ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง

ความสำคัญทางประวัติศาสตร์และเชิงตรรกะของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นในการพัฒนา ระบบเศรษฐกิจเป็นการยากที่จะประเมินค่าสูงไป ในกรณีนี้องค์กรจะทดสอบความสามารถในการสร้างการผลิตจำนวนมาก และความสัมพันธ์แบบ "หัวหน้า-รอง" ถูกทำให้อยู่ในระดับที่เพียงพอต่อความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอก

บริษัท General Motors สัญชาติอเมริกันเป็นหนึ่งในองค์กรแรกๆ ที่สามารถเอาชนะข้อจำกัดของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงได้ ในเงื่อนไขของการผลิตที่หลากหลาย ได้มีการตัดสินใจขยายความเป็นอิสระของหน่วยงานขนาดใหญ่อย่างมีนัยสำคัญ และให้สิทธิ์พวกเขาในการตอบสนองต่อสภาวะตลาดด้วยตนเอง เพื่อเปลี่ยนให้เป็น "ศูนย์กำไร" การตัดสินใจด้านการจัดการที่กล้าหาญนี้เสนอและดำเนินการโดยประธานบริษัท A. Sloan ซึ่งเรียกโครงสร้างใหม่นี้ว่า "การกระจายอำนาจที่ประสานกัน" ต่อจากนั้นจึงตั้งชื่อโครงสร้างองค์กรแบบกองพล

โครงสร้างกอง (สาขา)- โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นที่สมบูรณ์แบบที่สุด บางครั้งอาจถูกพิจารณาว่าเป็นสิ่งที่อยู่ระหว่างโครงสร้างระบบราชการ (กลไก) และโครงสร้างแบบปรับตัว ในบางกรณี โครงสร้างเหล่านี้สามารถพบได้ในวรรณคดีภายใต้ชื่อ "โครงสร้างเศษส่วน"

โครงสร้างเชิงหารเกิดขึ้นจากการตอบสนองต่อข้อบกพร่องของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น ความจำเป็นในการปรับโครงสร้างองค์กรเกิดจากการเพิ่มขนาดขององค์กรอย่างมาก ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้น กระบวนการทางเทคโนโลยี, ความหลากหลายและความเป็นสากลของกิจกรรม ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก เป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการจากหน่วยงานเดียวที่ไม่เหมือนกันหรืออยู่ห่างไกลในเชิงภูมิศาสตร์

โครงสร้างกอง- โครงสร้างเหล่านี้เป็นโครงสร้างที่อิงจากการจัดสรรการผลิตอัตโนมัติขนาดใหญ่และแผนกเศรษฐกิจ (แผนก แผนก) และระดับการจัดการที่สอดคล้องกันด้วยการจัดหาความเป็นอิสระในการปฏิบัติงานและการผลิตให้กับแผนกต่างๆ โดยโอนไปยังระดับความรับผิดชอบในการทำกำไร

แผนก (แผนก) หมายถึงหน่วยการตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ขององค์กรที่มีแผนกการทำงานที่จำเป็นของตนเอง

แผนกได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในการผลิตและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์บางอย่างและสำหรับการทำกำไรซึ่งเป็นผลมาจากการที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมีอิสระในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ ระดับปฏิบัติการของการจัดการมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือการดำเนินกิจกรรมในพื้นที่เฉพาะและแยกออกจาก ระดับยุทธศาสตร์รับผิดชอบต่อการเติบโตและการพัฒนาขององค์กรโดยรวม ตามกฎแล้วผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะเหลือหน่วยหน้าที่รวมศูนย์ไม่เกิน 4-6 หน่วย หน่วยงานกำกับดูแลสูงสุดขององค์กรสงวนสิทธิ์ในการควบคุมปัญหาทั่วไปขององค์กรอย่างเข้มงวดเกี่ยวกับกลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา การเงิน การลงทุน ฯลฯ ดังนั้น โครงสร้างการแบ่งกลุ่มมีลักษณะเฉพาะโดยการผสมผสานการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบรวมศูนย์ในระดับบนของการจัดการ และกิจกรรมกระจายอำนาจของแผนกต่างๆ ในระดับที่ดำเนินการจัดการการปฏิบัติงานและผู้รับผิดชอบในการทำกำไร ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนความรับผิดชอบในการทำกำไรไปยังระดับของหน่วยงาน (แผนก) พวกเขาเริ่มถูกมองว่าเป็น "ศูนย์กำไร" โดยใช้อิสระที่มอบให้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ในการเชื่อมต่อกับข้างต้น โครงสร้างการแบ่งส่วนของคณะกรรมการมักจะเข้าใจว่าเป็นการรวมกันของการประสานงานแบบรวมศูนย์กับการจัดการแบบกระจายอำนาจ (การกระจายอำนาจในขณะที่ยังคงรักษาการประสานงานและการควบคุม) หรือตามคำแถลงของ A. Sloan ว่าเป็น

วิธีการแบบแบ่งส่วนทำให้เกิดการเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค ซึ่งช่วยเร่งการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีนัยสำคัญ

โครงสร้างแผนกมีลักษณะตามความรับผิดชอบของหัวหน้าแผนกอย่างเต็มที่สำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมของหน่วยงานที่นำโดยพวกเขา ในเรื่องนี้สถานที่ที่สำคัญที่สุดในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างแบบกองพลไม่ได้ถูกครอบครองโดยหัวหน้าแผนกปฏิบัติการ แต่โดยหัวหน้าแผนกการผลิต

โครงสร้างองค์กรตามแผนกดำเนินการตามหลักการสามประการ:

ร้านขายของชำ - คำนึงถึงลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้

โดยเน้นเฉพาะผู้บริโภค

ภูมิภาค - ขึ้นอยู่กับพื้นที่ที่ให้บริการ

โครงสร้างการแบ่งมีสามประเภท:

โครงสร้างการแบ่งผลผลิต

โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า

โครงสร้างฝ่ายและภูมิภาค

ในโครงสร้างผลิตภัณฑ์แบบแบ่งกลุ่ม อำนาจในการกำกับดูแลการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์หรือบริการจะมอบให้แก่ผู้จัดการคนหนึ่งที่รับผิดชอบ ให้มุมมองผลิตภัณฑ์ (รูปที่ 2.9)

ข้าว. 2.9. โครงสร้างการแบ่งสินค้า

หัวหน้าฝ่ายบริการด้านการทำงาน (การผลิต การจัดซื้อ ด้านเทคนิค การบัญชี การตลาด ฯลฯ) ต้องรายงานต่อผู้จัดการเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์นี้

องค์กรที่มีโครงสร้างนี้สามารถตอบสนองต่อสภาวะการแข่งขัน เทคโนโลยี และความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างรวดเร็ว กิจกรรมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภทอยู่ภายใต้การดูแลของคนคนหนึ่งซึ่งช่วยปรับปรุงการประสานงานของงาน

ข้อเสียที่เป็นไปได้ของโครงสร้างผลิตภัณฑ์คือต้นทุนที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการทำซ้ำประเภทงานเดียวกันสำหรับ ประเภทต่างๆสินค้า. แผนกผลิตภัณฑ์แต่ละแผนกมีแผนกการทำงานของตนเอง

ตัวอย่างของโครงสร้างการแบ่งส่วนผลิตภัณฑ์ใน JSC AVTOVAZ คือบริการของรองประธานสำหรับการพัฒนาทางเทคนิค ซึ่งรวมถึง: ศูนย์วิทยาศาสตร์และเทคนิค (STC) ซึ่งรับประกันการสร้างและการเปิดตัวรถยนต์รุ่นใหม่และทันสมัย การผลิต อุปกรณ์เทคโนโลยี(PTO) ซึ่งผลิตผลิตภัณฑ์เครื่องมือกล การผลิตแม่พิมพ์และแม่พิมพ์ (PPSh) เครื่องมือการผลิต (รูปที่ 2.10)

ข้าว. 2.10. ตัวอย่างโครงสร้างการแบ่งผลิตภัณฑ์

เมื่อสร้างโครงสร้างองค์กรที่เน้นที่ผู้บริโภค ฝ่ายต่างๆ จะถูกจัดกลุ่มตามผู้บริโภคจำนวนหนึ่ง (เช่น อุตสาหกรรมกองทัพและพลเรือน การผลิต ผลิตภัณฑ์ด้านเทคนิคและวัฒนธรรม) วัตถุประสงค์ของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวคือเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าเฉพาะรายรวมถึงองค์กรที่ให้บริการเพียงกลุ่มเดียว ตัวอย่างขององค์กรที่ใช้โครงสร้างการจัดการองค์กรที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางคือ ธนาคารพาณิชย์... กลุ่มผู้บริโภคบริการหลักในกรณีนี้คือ: ลูกค้ารายบุคคล, องค์กร, ธนาคารอื่น, องค์กรทางการเงินระหว่างประเทศ

หากกิจกรรมขององค์กรกระจายไปตามภูมิภาคต่างๆ ที่คุณต้องการใช้ กลยุทธ์ต่างๆดังนั้นจึงแนะนำให้จัดโครงสร้างการบริหารแบบแบ่งส่วนตามหลักอาณาเขต กล่าวคือ ใช้ โครงสร้างการแบ่งส่วนภูมิภาค(รูปที่ 2.11). กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรในภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่งควรอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำที่เหมาะสม ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบต่อองค์กรปกครองสูงสุดขององค์กร โครงสร้างการแบ่งส่วนภูมิภาคช่วยอำนวยความสะดวกในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับประเพณีท้องถิ่น ลักษณะเฉพาะของกฎหมาย และสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาค การแบ่งดินแดนสร้างเงื่อนไขสำหรับการเตรียมการ ผู้บริหารสาขา (ดิวิชั่น) โดยตรง ณ ที่เกิดเหตุ

ข้าว. 2.11. โครงสร้างส่วนภูมิภาค

ตัวอย่างของโครงสร้างการแบ่งส่วนภูมิภาคเฉพาะที่ใช้งานที่ JSC AVTOVAZ ในระบบการจัดการอุปทานสำหรับตลาดภายในประเทศแสดงในรูปที่ 2.12.

ข้าว. 2.12. ตัวอย่างโครงสร้างการแบ่งส่วนภูมิภาคของ JSC AVTOVAZ

ในขณะที่องค์กรต่างๆ พัฒนาโดยสามารถเข้าถึงตลาดต่างประเทศได้ การเปลี่ยนแปลงทีละน้อยของบรรษัทระดับชาติให้กลายเป็นข้ามชาติ การบรรลุระดับสูงสุดของการพัฒนาโดยบรรษัทเหล่านี้นำไปสู่การสร้างบรรษัทระดับโลก ซึ่งโครงสร้างการแบ่งแยกจะแปรสภาพเป็นองค์กรระหว่างประเทศและข้ามชาติ . ในกรณีนี้องค์กรเลิกพึ่งพากิจกรรมภายในประเทศแล้วมีการปรับโครงสร้างใหม่ในลักษณะที่ การดำเนินงานระหว่างประเทศมีความสำคัญเป็นอันดับแรกในตลาดระดับประเทศ

เป็นไปได้ที่จะระบุประเภททั่วไปของโครงสร้างการแบ่งส่วนระหว่างประเทศซึ่งอิงตามแนวทางระดับโลก

ผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นทั่วโลก (สินค้าโภคภัณฑ์)โครงสร้างที่ยึดตามโครงสร้างแบบแบ่งส่วนที่มีส่วนย่อยตามสายผลิตภัณฑ์ ซึ่งแต่ละส่วนทำงานอย่างอิสระสำหรับตลาดโลกทั้งใบ ได้แสดงไว้ในรูปที่ 2.13. โครงสร้างดังกล่าวถูกใช้โดยองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์และผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย เทคโนโลยีการผลิต วิธีการทางการตลาด ช่องทางการจัดจำหน่าย ฯลฯ ที่แตกต่างกันอย่างมาก สามารถใช้ได้ในองค์กรที่ความแตกต่างระหว่างผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นมีความสำคัญมากกว่าความแตกต่างระหว่างภูมิภาคใน ที่ขายสินค้าเหล่านี้ โครงสร้างประเภทนี้มีส่วนช่วยในการปฐมนิเทศองค์กรในระดับสากล อย่างไรก็ตาม โครงสร้างเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะ (แต่สำหรับโครงสร้างการแบ่งประเภทอื่นๆ) การประสานงานระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กรและการทำซ้ำของกิจกรรมที่เพิ่มขึ้น

ข้าว. 2.13. โครงสร้างผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นทั่วโลก (สินค้าโภคภัณฑ์)

โครงสร้างระดับภูมิภาคที่มุ่งเน้นทั่วโลกยังยึดตามโครงสร้างการแบ่งส่วนโดยใช้หลักภูมิศาสตร์การก่อสร้าง (รูปที่ 2.14) และตลาดระดับประเทศก็ถือเป็นหนึ่งในเซกเมนต์ด้วย หน่วยภูมิภาค... ขอแนะนำให้ใช้โครงสร้างประเภทนี้โดยองค์กรที่ความแตกต่างในระดับภูมิภาคมีความสำคัญพื้นฐาน บ่อยครั้ง โครงสร้างองค์กรระดับภูมิภาคที่มุ่งเน้นทั่วโลกถูกใช้ในอุตสาหกรรมที่มีผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างช้าๆ (เครื่องดื่ม เครื่องสำอาง อาหาร ผลิตภัณฑ์น้ำมัน) ข้อดีของโครงสร้างดังกล่าวอยู่ในความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดของภูมิภาคทางภูมิศาสตร์และการประสานงานของกิจกรรมภายในพวกเขา และข้อเสียอยู่ในการประสานงานที่อ่อนแอของงานของแต่ละหน่วยงานและระดับของกิจกรรมที่ซ้ำกันในระดับสูง

ข้าว. 2.14. โครงสร้างระดับภูมิภาคที่มุ่งเน้นทั่วโลก

โครงสร้างแบบผสม (ไฮบริด)โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าพร้อมกับการเน้นที่ผลิตภัณฑ์บางอย่าง (ภูมิภาค, ฟังก์ชั่น), ความสัมพันธ์เชิงโครงสร้างของประเภทอาณาเขตและหน้าที่ (ผลิตภัณฑ์และการทำงานหรืออาณาเขตและผลิตภัณฑ์) ถูกฝังอยู่ในนั้น โครงสร้างประเภทนี้เกิดขึ้นเนื่องจากแต่ละโครงสร้างข้างต้นมีความแข็งแรงและ จุดอ่อน... ไม่มีโครงสร้างองค์กรใดที่ถือว่าสมบูรณ์แบบ โครงสร้างองค์กรของการจัดการต้องสอดคล้องกับเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการทำงานขององค์กร และค่อนข้างซับซ้อนและหลากหลายสำหรับวัตถุทางเศรษฐกิจขนาดใหญ่ และไม่สามารถเพียงพอกับโครงสร้างองค์กรใด ๆ ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ ปัจจุบัน โครงสร้างแบบผสมเป็นที่นิยมอย่างมากในหมู่บริษัทข้ามชาติอเมริกัน (โดยเฉพาะผู้ที่มีกิจกรรมที่หลากหลาย)

สรุปการพิจารณาโครงสร้างกองพล ควรสังเกตข้อดี ข้อเสีย และเงื่อนไขมากที่สุด การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ... ข้อดีของโครงสร้างประเภทนี้คือ:

การใช้โครงสร้างแบบแบ่งกลุ่มทำให้องค์กรสามารถให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์เฉพาะ ผู้บริโภค หรือพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ได้มากเท่ากับองค์กรเฉพาะทางขนาดเล็ก ซึ่งส่งผลให้สามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างรวดเร็วและปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง เงื่อนไข;

โครงสร้างการจัดการประเภทนี้มุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จของผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กร (การผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะประเภท, ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะ, ความอิ่มตัวของสินค้าในตลาดภูมิภาคเฉพาะ);

การลดความซับซ้อนในการจัดการที่ผู้จัดการอาวุโสต้องเผชิญ

สาขา การจัดการการดำเนินงานจากยุทธศาสตร์ซึ่งผู้บริหารระดับสูงขององค์กรให้ความสำคัญกับการวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์

การโอนความรับผิดชอบต่อผลกำไรไปสู่ระดับกอง การกระจายอำนาจการตัดสินใจด้านการจัดการการปฏิบัติงาน

ปรับปรุงการสื่อสาร

การพัฒนาความกว้างของความคิดความยืดหยุ่นในการรับรู้และการเป็นผู้ประกอบการของหัวหน้าแผนก (แผนก)

ในเวลาเดียวกัน ควรเน้นถึงข้อเสียของประเภทโครงสร้างองค์กรที่พิจารณาแล้ว:

โครงสร้างการจัดการแบบกองพลทำให้มีลำดับชั้นเพิ่มขึ้น กล่าวคือ แนวดิ่งของการจัดการ พวกเขาต้องการการก่อตัวของระดับกลางของการจัดการเพื่อประสานงานการทำงานของแผนก, กลุ่ม, ฯลฯ ;

ตรงกันข้ามกับเป้าหมายของหน่วยงานที่มีเป้าหมายร่วมกันในการพัฒนาองค์กร ความคลาดเคลื่อนระหว่างผลประโยชน์ของ "บนสุด" และ "ล่างสุด" ในลำดับชั้นหลายระดับ

ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งระหว่างแผนก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ทรัพยากรหลักที่กระจายจากส่วนกลางขาดแคลน

การประสานงานที่ไม่ดีของกิจกรรมของแผนก (แผนก) การบริการสำนักงานใหญ่ถูกแยกออกจากกัน ความสัมพันธ์ในแนวนอนอ่อนแอลง

การใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพ, ไม่สามารถใช้ทรัพยากรได้อย่างเต็มที่เนื่องจากการมอบหมายทรัพยากรให้กับหน่วยงานเฉพาะ;

ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาพนักงานฝ่ายบริหารเพิ่มขึ้นเนื่องจากการทำซ้ำหน้าที่เดียวกันในแผนกและการเพิ่มจำนวนบุคลากรที่สอดคล้องกัน

ความยากลำบากในการควบคุมจากบนลงล่าง

ลำดับชั้นหลายระดับและภายในกรอบของแผนก (แผนก) เอง การกระทำของข้อบกพร่องทั้งหมดของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้น

ข้อจำกัดที่เป็นไปได้ของการพัฒนาวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญในแผนก เนื่องจากทีมของพวกเขามีขนาดไม่ใหญ่เท่ากับในกรณีของการใช้โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงในระดับองค์กร

ควรสังเกตว่าการใช้โครงสร้างการจัดการแบบกองพลอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในองค์กรขนาดใหญ่ เมื่อขยายการผลิตและการดำเนินธุรกิจ ในองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลาย ในองค์กรที่มีการผลิตที่มีความหลากหลายสูง ในองค์กรที่การผลิตมีน้อย สู่ความผันผวนของสถานการณ์ตลาด โดยมีองค์กรรุกเข้าสู่ตลาดต่างประเทศอย่างเข้มข้น

การมีอยู่ของโครงสร้างแบบแบ่งส่วนที่หลากหลายนั้นเกิดจากสภาวะที่เป็นไปได้หลายประการของวัตถุทางเศรษฐกิจภายใต้เงื่อนไขการผลิตอินพุตและเอาต์พุตที่แตกต่างกัน และการมีอยู่ของข้อจำกัดในการทำธุรกิจ

เป็นเรื่องยากมากที่จะพบกับสถานการณ์ที่โครงสร้างองค์กรของประเภทที่ต้องการจะถูกสร้างขึ้นทันที สิ่งนี้เป็นไปได้เมื่อจัดระเบียบองค์กรใหม่ทั้งหมดหรือด้วยกระบวนการจำลองโครงสร้างการผลิตและโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจน

อย่างไรก็ตาม โปรดทราบว่าการปรับโครงสร้างโครงสร้างเกิดขึ้นเมื่อปัญหาการจัดการสร้าง "มวลวิกฤต" และต้องได้รับการแก้ไขด้วยวิธีการใดๆ นี่เป็นแรงผลักดันสำหรับการเริ่มต้นการพัฒนาเชิงวิวัฒนาการของโครงสร้างใหม่ผ่านการเปลี่ยนแปลงที่นุ่มนวลหรือผ่านการปรับโครงสร้างใหม่อย่างหนัก

ประสบการณ์ที่สั่งสมมาในทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการจัดระเบียบโครงสร้างการจัดการใหม่แสดงให้เห็นว่าความเป็นไปได้ในการย้ายไปยังองค์กรแบบแบ่งกลุ่มนั้นพิจารณาจากศักยภาพขององค์กรและถือว่ามีตลาดหลายแห่งที่มีความเฉพาะเจาะจงต่างกัน กระบวนการเปลี่ยนผ่านเกิดขึ้นเมื่อโครงสร้างก่อนหน้านี้สะสมปัญหาที่ยังไม่ได้แก้ไขจำนวนเพียงพอ และการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งถัดไปย่อมหลีกเลี่ยงไม่ได้ โครงสร้างกองยังอาจมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรจึงเป็นกระบวนการที่เป็นธรรมชาติ จำเป็นและต่อเนื่องสำหรับองค์กรทั้งหมด ซึ่งทุกอย่างถูกกำหนดโดยสถานการณ์ เป้าหมาย ค่านิยม ประสบการณ์ และความรู้เฉพาะของผู้จัดการ การทำความคุ้นเคยกับแบบจำลองทางทฤษฎีให้แนวคิดเกี่ยวกับระบบโครงสร้างองค์กร ซึ่งแต่ละบริษัทพบว่ารูปแบบการเริ่มต้นที่สะดวกที่สุดสำหรับตัวเอง

ตามที่ระบุไว้ในงาน ไม่ต้องสงสัยเลยว่าพื้นฐานสำหรับการสร้างและพัฒนาระบบใด ๆ คือแบบจำลองเชิงเส้นพร้อมการกระจายความสัมพันธ์ตามหน้าที่ อย่างไรก็ตาม ตามทฤษฎีการจัดการแล้ว การพึ่งพาอาศัยกันนั้นถูกบันทึกไว้ ยิ่งระบบการจัดการซับซ้อนมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งจัดระเบียบและควบคุมกระแสการจัดการได้ง่ายขึ้นเท่านั้น ในเรื่องนี้การแยกความแตกต่างของโครงร่างสำหรับการจัดระเบียบความสัมพันธ์ระหว่างชุดขององค์ประกอบของระบบ (เช่นโครงร่างเชิงเส้นตรง, เชิงเส้น - หน้าที่, หาร, ฟังก์ชัน ฯลฯ ) ควรสังเกตว่ามีแนวโน้มใหม่ในการสร้างโครงสร้างที่สอดคล้อง สู่การเปลี่ยนแปลงหลักการทำงานของระบบเศรษฐกิจอย่างมีประสิทธิผล

เนื่องจากโครงสร้างองค์กรแบบเชิงเส้นตรงและแบบแบ่งกลุ่มนั้นพบได้บ่อยที่สุดในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ รวมถึงโครงสร้างรัสเซีย เราจะทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจหลัก สิ่งนี้จะช่วยให้ไม่เพียงชี้แจงจุดแข็งและจุดอ่อนของโครงสร้างเหล่านี้ แต่ยังกำหนดการประเมินทั่วไปและบทบาทในการพัฒนาองค์กรที่มีประสิทธิภาพ (ตารางที่ 2.4)

ตาราง 2.4 การวิเคราะห์เปรียบเทียบ ลักษณะทางเศรษฐกิจโครงสร้างองค์กร

ดังนั้นการใช้โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นและการแบ่งส่วนขององค์กรอย่างแพร่หลายจึงค่อนข้างสมเหตุสมผล โครงสร้างเหล่านี้ค่อนข้างปรับได้ แข็งปานกลาง และเสถียร ทำให้ใช้งานได้หลากหลายคุณภาพ ผู้บริหารและสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตอย่างมืออาชีพ

เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรดังกล่าวโดยเนื้อแท้ถือว่ามีความเป็นไปได้ในการปรับโครงสร้างทั้งในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกและในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงในทีมผู้บริหารหรือเป้าหมาย

พิจารณากระบวนการวิวัฒนาการจากโครงสร้างที่ง่ายที่สุด (เชิงเส้น) ไปจนถึงแบบแบ่งส่วนในแง่ของผลกระทบของปัจจัยภายนอกและภายใน และการระบุรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง

ดังที่เราได้ระบุไว้ก่อนหน้านี้ คุณลักษณะหนึ่งของโครงสร้างการแบ่งกลุ่มของการวางแนวผลิตภัณฑ์คือการทำซ้ำฟังก์ชันกับพื้นหลังของการขยายอำนาจของหัวหน้าแผนกขาย โครงสร้างนี้ปรับปรุงการตอบสนองของระบบต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดรองในท้องถิ่นโดยการลดสายการบังคับบัญชาและความเข้มข้น ข้อมูลการดำเนินงานในศูนย์การตัดสินใจ ห่วงโซ่ของการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กรระหว่างการเปลี่ยนจากปกติ (โครงสร้างการทำงาน) ไปเป็นโครงสร้างการแบ่งส่วนสามารถอธิบายได้โดยเริ่มต้น ตัวอย่างเช่น โครงสร้างการทำงานและโครงสร้างส่วนสุดท้าย (รูปที่ 2.15-2.17)

ข้าว. 2.15. โครงสร้างการทำงานขององค์กร

ข้าว. 2.16. โครงสร้างกองขององค์กร

ข้าว. 2.17. แบบจำลองโครงสร้างเมทริกซ์

การปรับโครงสร้างองค์กรควรดำเนินการโดยฝ่ายขายซึ่งมีการโอนย้ายคลังสินค้าและกลุ่มการขนส่ง ตลอดจนกลุ่มการตลาด ในเวลาเดียวกัน แผนกการตลาดของสำนักงานใหญ่ยังคงอยู่ ซึ่งในโครงสร้างแผนกไม่ได้มีส่วนร่วมในตลาดท้องถิ่นอีกต่อไป แต่ในเทคโนโลยีการตลาด กลยุทธ์ขององค์กร และปัญหาของการปฏิสัมพันธ์ภายใน ประเด็นการวางแผนทางเศรษฐกิจมีการกระจายระหว่างหน่วยงานและสำนักงานใหญ่ การวิเคราะห์ระบบ และ แพคเกจซอฟต์แวร์(ACS) ยังคงเป็นเรื่องธรรมดา การทำซ้ำหน้าที่โดยแผนกต่างๆ ช่วยให้สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการและการประสานงานในการตัดสินใจ อย่างไรก็ตาม ระบบดังกล่าวควรมีระดับอำนาจหน้าที่และทรัพยากรการจัดการที่เหมาะสม โดยไม่ซ้ำซ้อนของหน้าที่โดยไม่จำเป็น ซึ่งในระดับหนึ่งอาจกลายเป็นปัจจัยลบได้

ในทางปฏิบัติของรัสเซีย โครงสร้างการแบ่งส่วนโดยทั่วไปมักเรียกว่า "การถือครองภายใน" และทำหน้าที่เป็นขั้นตอนเปลี่ยนผ่านไปสู่การถือครองภายนอก สามารถระบุได้ว่ามันขจัดความขัดแย้งมากมายจริงๆ เพราะมันแบ่งองค์กรที่งุ่มง่ามที่ซับซ้อนออกเป็นช่วงๆ ซึ่งปัญหา "ท้องถิ่น" จะได้รับการแก้ไขด้วยวิธีของตนเอง

ในปัจจุบันมีโครงสร้างหลายอย่างที่เป็นพื้นฐานของการแบ่งประเภท ตัวอย่างเช่น การแยกส่วนต่าง ๆ ไม่ได้ดำเนินการตามหน้าที่ แต่ตามหลักการออกแบบ หรือองค์กรที่หน่วยธุรกิจอิสระ (มี สถานะทางกฎหมาย) ทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบโครงสร้าง ในกรณีนี้เชื่อกันว่า มันมาเกี่ยวกับโครงข่าย โครงสร้างสหกรณ์ สิ่งนี้ไม่สอดคล้องกับแนวคิดของการแบ่งส่วน แต่สะท้อนถึงโครงสร้างที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น ในทางกลับกัน การให้คำปรึกษาด้านการจัดการในประเทศแสดงให้เห็นว่าต้องรักษาและเพิ่มปริมาณการผลิตในองค์กรบางแห่งในช่วงครึ่งแรกของปี 1990 อนุญาตให้เปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งกลุ่ม (การมอบอำนาจและความรับผิดชอบให้กับผู้จัดการระดับกลาง การเปลี่ยนไปใช้การบัญชีต้นทุนภายใน ฯลฯ) แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเป็นการส่วนตัวสำหรับผู้นำจะเต็มไปด้วยการถ่ายโอน "ทรัพยากรการบริหาร" ซึ่งถือเป็นปัจจัยหลักไปสู่ ​​"มือที่ผิด" ซึ่งอาจเป็นภัยคุกคามต่อผู้นำที่จะถูกผลักไสให้ตกชั้นและกลายเป็น ไม่จำเป็น.

การพัฒนาเพิ่มเติมของระบบเศรษฐกิจจะโอนโครงสร้างไปยังพื้นที่ของระบบที่ยืดหยุ่นตามโครงสร้างแบบบูรณาการในรูปแบบของหน่วยธุรกิจหรือการปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง (โครงสร้างเมทริกซ์หรือสิ่งที่คล้ายคลึงกัน) ในเวลาเดียวกัน โครงสร้างองค์กรของเมทริกซ์สันนิษฐานถึงการก่อตัว ระบบที่ยืดหยุ่นผ่านการกระจายฟังก์ชันพื้นฐานและการจัดการแบบคู่ การสร้างปฏิสัมพันธ์ดังกล่าว (การควบคุมแบบคู่) จำเป็นต้องมีการประสานงานอย่างรอบคอบเกี่ยวกับความสมดุลของผลประโยชน์โดยมีเป้าหมายร่วมกันสูงสุดและสูง วัฒนธรรมองค์กร... คุณสมบัติของโครงสร้างดังกล่าวจะกล่าวถึงด้านล่าง

โครงสร้างองค์กรตามหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (ศูนย์เศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์) สามารถเรียกได้ว่าเป็นโครงสร้างการจัดการแบบกองพลที่พัฒนามากที่สุด ใช้ในองค์กรที่มีแผนกอิสระจำนวนมากที่มีโปรไฟล์กิจกรรมที่คล้ายคลึงกัน ในกรณีนี้ เพื่อประสานงานงานของพวกเขา จะมีการสร้างหน่วยงานจัดการระดับกลางพิเศษขึ้น ซึ่งอยู่ระหว่างแผนกต่างๆ และผู้บริหารระดับสูง หน่วยงานเหล่านี้นำโดยรองผู้บริหารระดับสูงขององค์กร (โดยปกติคือรองประธาน) และพวกเขาจะได้รับสถานะของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์

หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในธุรกิจหนึ่งหรือหลายสาขา พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการเลือกสาขาวิชา การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ และกลยุทธ์ทางการตลาด เมื่อผลิตภัณฑ์ได้รับการพัฒนาแล้ว ความรับผิดชอบในการดำเนินการตามโปรแกรมจะอยู่ที่แผนกต่างๆ ในปัจจุบัน กิจกรรมเชิงพาณิชย์กล่าวคือแบ่งเป็นส่วนๆ

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่หลากหลายของประเภทลำดับชั้นแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการที่ปรับเปลี่ยนได้และยืดหยุ่นมากขึ้น ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกและข้อกำหนดในการผลิตได้ดีกว่า มีความจำเป็นอย่างเป็นกลางและมีเหตุผล

(เนื้อหาได้รับจาก: พื้นฐานของการจัดการ แก้ไขโดย A. I. Afonichkin - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2007)

โครงสร้างขององค์กรเป็นวิธีหนึ่งในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างระดับของการจัดการและขอบเขตการทำงาน ซึ่งช่วยให้บรรลุเป้าหมายสูงสุดขององค์กรภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด

ขอบเขตหน้าที่คือรายการงานที่ดำเนินการโดยหน่วยงานเฉพาะในองค์กร แนวคิดนี้เกี่ยวข้องกับหมวดหมู่ "ฟังก์ชันการจัดการ" แต่ไม่เหมือนกัน ตัวอย่างเช่น ในการปฏิบัติหน้าที่เช่นการวางแผนมีส่วนร่วมและ ฝ่ายวางแผนและแผนกอื่นๆ ขององค์กร โดยเฉพาะผู้จัดการสายงานของแผนกการผลิต

ปัจจัยหลักที่ส่งผลต่อโครงสร้างองค์กรคือขนาด ลักษณะงาน (ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางหรือกลุ่มบริษัทจำกัด) ตำแหน่งทางการตลาด (ผู้นำหรือบุคคลภายนอก) ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น (เทคโนโลยีชั้นสูง แบบดั้งเดิม ฯลฯ) โดยคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้ การจัดสรรในโครงสร้างของส่วนหลัก, แผนกและบล็อก, แผนกและแผนก, บริการ, สำนัก

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่:

ตามเนื้อผ้า หน้าที่ของการผลิตโดยตรง การหมุนเวียน (การจัดหาทรัพยากรและการนำไปใช้ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป, บริการ) ด้านการเงินและการลงทุน วิธีนี้เป็นที่ยอมรับสำหรับโครงสร้าง หน่วยงานอาณาเขตการจัดการ.

ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร การเลือกองค์ประกอบเพิ่มเติมจะดำเนินการ มี โรงงานขนาดใหญ่,มหาวิทยาลัย,โรงพยาบาลมีหน่วยเฉพาะทางจำนวนมาก องค์กรที่ค่อนข้างเล็กที่มีโปรไฟล์เดียวกันมีแผนกน้อยกว่าและหน้าที่ที่ดำเนินการนั้นซับซ้อนกว่า

ข้อดีของโครงสร้างการทำงานคือ: ความจำเพาะของความรับผิดชอบของส่วนย่อย; การกระตุ้นกิจกรรมทางธุรกิจและการเติบโตอย่างมืออาชีพของนักแสดง ลดการซ้ำซ้อนและดังนั้น - การใช้อย่างมีเหตุผลทรัพยากร การประสานงานที่ดีขึ้น

ข้อดีของโครงสร้างการทำงานนั้นแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนด้วยฟังก์ชันจำนวนจำกัด เมื่อสเปกตรัมขยายออกไป สายการบังคับบัญชาก็ยาวขึ้น และความน่าจะเป็นของความขัดแย้งก็เพิ่มขึ้น ด้วยการเพิ่มความเข้มข้นของการผลิต การผกผัน และการทำให้เป็นสากล ความต้องการพื้นฐานอื่นๆ สำหรับการสร้างโครงสร้างจึงเพิ่มขึ้น

โครงสร้างการทำงานสันนิษฐานว่ามีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของหน่วยงานสำหรับหน้าที่การจัดการรายบุคคลในทุกระดับ องค์กรดังกล่าวปรับปรุงคุณภาพการจัดการอย่างมีนัยสำคัญเนื่องจากความเชี่ยวชาญของผู้จัดการแทน ผู้นำสากลมีผู้เชี่ยวชาญที่เชี่ยวชาญในสาขาของตน

กิจกรรมขององค์กรสามารถดูได้เป็นชุดในพื้นที่การทำงานต่างๆ กิจกรรมของพื้นที่เหล่านี้สะท้อนให้เห็นในกระบวนการทำงาน ตารางที่ 1 แสดงขอบเขตหน้าที่ขององค์กร ซึ่งระบุโดยลักษณะการทำงานและกระบวนการที่เกิดขึ้น

ตารางที่ 1: ขอบเขตหน้าที่ของการจัดการและกระบวนการที่เกิดขึ้นในนั้น

	พื้นที่การจัดการหน้าที่	กระบวนการในพื้นที่ทำงาน
	การจัดการการดำเนินงาน	1.1. การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ 1.2. ความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมภายนอก 1.3. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร 1.4. การก่อตัวของคำสั่งและคำแนะนำ
	การจัดการการเตรียมการผลิต	2.1. การคำนวณมาตรฐาน 2.2. การจัดการคุณภาพของงาน 2.3. การควบคุมเทคโนโลยี 2.4. การวางแผนกำลังการผลิต
	การจัดการการผลิต	3.1. การจัดการคุณภาพของบริการที่มีให้ 3.2. การจัดการอุปกรณ์หม้อไอน้ำ 3.3. จัดทำสรุปและกำหนดการของงานที่ทำ
	การจัดการการวางแผนเศรษฐกิจ	4.1. การวางแผนกำลังการผลิต 4.2. ร่างแผนการกระจายแรงงาน 4.3. การกำหนดโหมดการทำงานขององค์กร 4.4. การวิเคราะห์เงินสำรองของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ 4.5. การวางแผนทางการเงิน. 4.6. การบริหารเงินลงทุน 4.7. การจัดการกองทุนวิสาหกิจ
	การบริหารทรัพยากรบุคคล	5.1. การวางแผนจำนวนพนักงาน 5.2. การจัดบุคลากร 5.3. การวางแผนวันหยุด 5.4. การสร้างโต๊ะพนักงาน 5.5. การจัดเตรียมคำสั่งซื้อ 5.6. การบัญชีสำหรับการเคลื่อนย้ายบุคลากร
	แผนกบัญชี	6.1. สินเชื่อเดบิต 6.2. กระแสเงินสด 6.3. การบัญชีการผลิต 6.4. การวิเคราะห์กำไร 6.5. การเคลื่อนไหวของค่าวัสดุและสินค้าโภคภัณฑ์ 6.6. รายงานประมาณการผู้บริหาร 6.7. เงินเดือน 6.8. จัดทำรายงานสำหรับบริการด้านภาษี
	การจัดการวัตถุดิบและวัตถุดิบ	7.1. การกำหนดข้อกำหนดสำหรับวัสดุ ทรัพยากร และส่วนประกอบ 7.2. ควบคุมการจัดเก็บและคุณภาพของวัสดุ 7.3. จัดทำรายงานและเอกสารประกอบ 7.4. กิจกรรมจัดซื้อ. 7.5. การบัญชีสำหรับการเคลื่อนย้ายวัสดุและอุปกรณ์ 7.6. การสื่อสารกับซัพพลายเออร์ 7.7. บทสรุปของสัญญา
	ระบบอัตโนมัติของงานควบคุม	8.1. ตั้งเป้าหมาย. 8.2. การพัฒนางาน 8.3. แก้ไขปัญหา.

โครงสร้างองค์กรขององค์กรใด ๆ มีลักษณะเป็นของตัวเอง โครงสร้างที่ชัดเจนแสดงให้เห็นว่าส่วนใดของงานซ้ำซ้อนและส่วนใดถูกมองข้าม ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ ต้นทุนการผลิต... ดูว่ามีโครงสร้างองค์กรประเภทใดบ้าง แตกต่างกันอย่างไร จุดแข็งและจุดอ่อนคืออะไร

โครงสร้างองค์กรขององค์กรเป็นเอกสารที่สะท้อนถึงองค์ประกอบและลำดับชั้นของแผนก มันให้แนวคิดขององค์กรเอง ช่วยให้คุณเห็นงานจากภายในและติดตามความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน แผนก ทิศทางและการจัดการ ความรับผิดชอบ พื้นที่ของความสามารถ สิทธิและภาระผูกพัน

วัตถุประสงค์ของการสร้าง:

1. การประสานงานของฝ่ายจัดการ การกำหนดผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการและผู้ปฏิบัติการ
2. การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบของตัวแทนทุกระดับในองค์กร

ประเภทของโครงสร้างองค์กร

ไม่เป็นทางการ - มักไม่มีคำอธิบาย มันถูกสร้างขึ้นตามธรรมชาติบนพื้นฐานของความชอบส่วนบุคคล โดยคำนึงถึงประเพณีและกฎที่ไม่ได้เขียนไว้ในระหว่างการโต้ตอบภายในทีม ความสัมพันธ์ที่สร้างขึ้นในระบบนอกระบบมักจะเข้มงวดกว่าความสัมพันธ์แบบเป็นทางการ ซึ่งยากกว่ามากที่จะเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนความสัมพันธ์เหล่านี้

ในลำดับชั้นที่เป็นทางการและความสัมพันธ์ภายในทีมนั้นมีการสะกดออกมาในรูปแบบของข้อกำหนดทางกฎหมาย โดยคำนึงถึงเป้าหมาย บรรทัดฐานและมาตรฐานของการผลิต และยังถูกลดทอนความเป็นบุคคลให้มากที่สุด

นอกจากนี้ยังมีการแบ่งโครงสร้างบริษัทแบบกลไกและแบบออร์แกนิก กลไกกำหนดลำดับชั้นที่เข้มงวด ความเหนือกว่าของความสัมพันธ์ในแนวตั้ง แผนกแนวนอนจำนวนมาก วิธีการจัดการแบบสั่งการ ศูนย์การปกครองเดียวที่ทำให้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกือบทั้งหมดเป็นรายบุคคล โดยทั่วไป นี่เป็นโครงการที่ค่อนข้างซับซ้อน การสื่อสารระหว่างผู้เข้าร่วมได้รับการควบคุมและจำกัด โดยหลักแล้วตามคำสั่งและคำแนะนำ

ออร์แกนิกมีความโดดเด่นด้วยเครือข่ายการสื่อสารที่กว้างขวางระหว่างระดับจำนวนน้อย ไม่มีศูนย์ควบคุมเพียงแห่งเดียว ยิ่งกว่านั้น การจัดการมีความยืดหยุ่นสูงและปรับให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มันถูกครอบงำโดยรูปแบบการติดต่อสื่อสารและการตัดสินใจที่เป็นเอกฉันท์ การตัดสินใจจำนวนมากในระดับต่ำสุดสามารถทำได้โดยอิสระ นี่คือลักษณะของสังคมประชาธิปไตยในอุดมคติ

บริษัทอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ใช้โครงสร้างองค์กรแบบกลไกที่เป็นทางการดังต่อไปนี้

เชิงเส้น

มันถือว่าลำดับชั้นที่เข้มงวดและการอยู่ใต้บังคับบัญชาในแนวนอนจากล่างขึ้นบน ผู้นำเท่านั้นที่ตัดสินใจและจัดการผู้ใต้บังคับบัญชา โดยทั่วไปแล้ว องค์กรจะทำซ้ำลำดับชั้นการผลิตของบริษัท แผนกจะเกิดขึ้นโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการผลิต ส่วนใหญ่จะใช้โดยบริษัทขนาดเล็กที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่าย

วิเคราะห์โครงสร้างองค์กรอย่างไรให้เข้ากับสถานการณ์จริง

หากบริษัทได้อธิบายโครงสร้างองค์กรแล้ว คุณต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าโครงสร้างนั้นไม่ล้าสมัย และแสดงให้เห็นว่าในความเป็นจริงพวกเขาออกคำสั่ง ตัดสินใจ และแจกจ่ายความรับผิดชอบในบริษัทอย่างไร มันเกิดขึ้นที่ธุรกิจมีการพัฒนาแบบไดนามิก ในขณะที่ฝ่ายบริหารไม่สนใจกับการทำให้เป็นระบบการจัดการ โครงสร้างองค์กรอาจ "ลืม" ที่จะรวมถึงตำแหน่ง บริการทั้งหมด หรือแม้แต่พื้นที่ธุรกิจที่เพิ่งได้มา เมื่อพวกเขาเริ่มสร้างลำดับชั้นของศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน พวกเขาจำได้ทันทีว่า “ที่นั่น เรายังมีสาขาในซามารา!”

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าโครงสร้างองค์กรสะท้อนถึงหน้าที่และภารกิจของเจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง หากไม่มีการกระจายหน้าที่ที่ชัดเจนตามงาน โครงสร้างนั้นก็อาจไร้ประโยชน์ ...

เขาทำซ้ำเส้นตรง แต่หัวหน้ามีสำนักงานใหญ่เพิ่มเติมสำหรับการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การวางแผน ตัวแทนของสำนักงานใหญ่ไม่ได้ทำการตัดสินใจ แต่ให้ข้อมูลและการวิเคราะห์สนับสนุนสำหรับกิจกรรมของหัวหน้าเท่านั้นโดยเอาส่วนหนึ่งของภาระออกจากเขา

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ขององค์กร

แผนกต่างๆ จัดตั้งขึ้นในบริษัท - การเงิน การตลาด การผลิต ฯลฯ แต่ละแผนกมีหัวหน้าของตนเอง แต่ละแผนกดำเนินการตามหน้าที่ในการทำงานของบริษัท แผนกนี้ช่วยให้คุณได้รับผู้จัดการฝ่ายบริหารที่เชี่ยวชาญในพื้นที่ของตน โครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่ของบริษัทมีประสิทธิภาพในการผลิตหรือบริการจำนวนมาก โดยไม่จำเป็นต้องมีการจัดการการปฏิบัติงานและการพัฒนาโซลูชันใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ผู้จัดการหน้าที่มีความสามารถสูงในด้านที่มีอิทธิพลเนื่องจากพวกเขาทำงานได้ดีกว่าผู้เชี่ยวชาญ โปรไฟล์กว้าง; ผู้จัดการสายงานสามารถมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาการปฏิบัติงาน คุณสามารถเชิญผู้เชี่ยวชาญภายนอกเพื่อขอคำปรึกษาเกี่ยวกับงานเฉพาะด้านได้	เวลาในการตัดสินใจเพิ่มขึ้น การสื่อสารระหว่างหน่วยงานต่างๆ เสื่อมลง ซึ่งนำไปสู่การต่อสู้แย่งชิงทรัพยากรภายในบริษัท ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางแคบ ๆ ของผู้จัดการตามหน้าที่ทำให้การเปลี่ยนผ่านไปสู่ระดับผู้จัดการสูงสุดมีความซับซ้อน นักแสดงในงานของเขาต้องได้รับคำแนะนำจากทั้งหัวหน้าแผนกและผู้จัดการสายงาน ซึ่งจะช่วยลดความรับผิดชอบของผู้ดำเนินการและนำไปสู่ความไม่สอดคล้องกันหรือความซ้ำซ้อนของคำสั่ง

โครงสร้างเชิงเส้นช่วยให้คุณจัดการบริษัทได้อย่างเคร่งครัด และผู้จัดการส่วนงานทำหน้าที่สร้างมาตรฐานการทำงานผ่านคำแนะนำ กำหนดการ และระเบียบข้อบังคับ โดยปกติ ผู้จัดการตามหน้าที่จะไม่ออกคำสั่ง แต่กำลังศึกษาประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
รักษาความสัมพันธ์ในแนวตั้งระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการสายงานให้ความสำคัญกับการแก้ปัญหาการจัดการการปฏิบัติงาน ผู้จัดการสายงานมุ่งเน้นไปที่การวางแผน การเงิน และการขนส่ง การแยกส่วนนี้ช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของผู้จัดการ	ผู้นำชั้นนำถูกบังคับให้แก้ปัญหาทั้งงานเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานพร้อมกัน การสื่อสารถูกสร้างขึ้นในแนวตั้งซึ่งทำให้ปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกในระดับแนวนอนแย่ลง การแข่งขันระหว่างดิวิชั่น

บริษัทแบ่งออกเป็นแผนกการผลิตตามทิศทางขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่เลือก นี่อาจเป็นอาณาเขต ร้านขายของชำ ผู้บริโภค หรือหลักการอื่นๆ แผนกที่จัดตั้งขึ้นนั้นมีความโดดเด่นด้วยความเป็นอิสระอย่างมากภายในนั้นผู้จัดการหน้าที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าแผนกซึ่งเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของสำนักงานใหญ่ ปัญหาการผลิตหัวหน้าแผนกตัดสินใจ สำนักงานใหญ่จัดการกับ การวางแผนเชิงกลยุทธ์, การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่, การวิจัย.

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ผู้นำกองพลได้รับความรับผิดชอบและเสรีภาพในการดำเนินการมากขึ้น วิธีนี้ช่วยลดความยุ่งยากในการฝึกอบรมผู้จัดการอาวุโส แผนกนี้มีความคล่องตัวและไดนามิกมากขึ้น สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้รวดเร็วยิ่งขึ้น การสื่อสารที่ใกล้ชิดระหว่างนักแสดงและหัวหน้าแผนกหนึ่ง	การสื่อสารที่อ่อนแอระหว่างแผนกและสำนักงานใหญ่อาจทำให้การควบคุมและความสูญเสียลดลง การสื่อสารที่ไม่ดีภายในแผนกระหว่างแผนก ความสามารถในการปรับให้เข้ากับความต้องการของลูกค้าอาจถูกจำกัดโดยศูนย์อย่างมาก ดังนั้นโครงการดังกล่าวจึงเป็นที่นิยมในสภาวะของการพัฒนาที่มั่นคง

ในยุค 70 ของศตวรรษที่ XX บริษัทที่มีโครงสร้างแบบออร์แกนิกเริ่มปรากฏขึ้น ซึ่งรวมถึงตัวเลือกต่อไปนี้

สร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่คัดเลือกมาเป็นพิเศษ หลังจากดำเนินการแล้ว กลุ่มจะถูกยกเลิก ส่วนใหญ่ใช้ในการพัฒนานวัตกรรมที่จุดตัดของพื้นที่ที่เน้นวิทยาศาสตร์หลายด้าน ทีมงานโครงการแน่นขึ้น ความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ส่งผลดีต่อคุณภาพการทำงานของสมาชิกทุกคนในกลุ่ม

ผู้ก่อตั้งโครงการนี้คือบริษัทโตโยต้า ในบริษัท การสร้างนวัตกรรมถูกเผยแพร่ ดังนั้น เพื่อสนับสนุนงานดังกล่าว โปรแกรมเป้าหมายจะถูกสร้างขึ้นเพื่อจัดการกับปัญหาเฉพาะ หากคำถามมีจำกัด ทีมงานโครงการจะถูกสร้างขึ้น มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง - สำหรับผู้จัดการโปรแกรมและหัวหน้าหน่วยงานซึ่งพนักงานทำงานตามโปรแกรม สำหรับโปรแกรมเป้าหมายจะมีการจัดตั้งคณะกรรมการสายงานพิเศษขึ้นไม่เกินห้าคน แต่งตั้งเลขานุการเพื่อจัดการกิจการของคณะกรรมการ คณะกรรมการพิจารณาประเด็นที่ต้องการแนวทางแก้ไขเป็นระยะๆ สร้าง ทีมงานโครงการ, กำหนดกฎเกณฑ์สำหรับความสัมพันธ์ระหว่างแผนกทั้งในแนวตั้งและแนวนอน

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความเป็นอิสระของกลุ่มหรือโปรแกรมพัฒนาทักษะการจัดการและวิชาชีพของสมาชิก แต่ละขั้นตอนมีผู้รับผิดชอบรายละเอียดทั้งหมดของงานภายในโครงการ การสื่อสารและการควบคุมคุณภาพสูงเนื่องจากการเชื่อมโยงในแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจหนึ่งแห่งภายในโครงการหรือโปรแกรม ด้วยเหตุนี้ การจัดการจึงมีประสิทธิภาพ ยืดหยุ่น และตอบสนองต่อคำขอของผู้บริโภคมากขึ้น	จำเป็นต้องมีวัฒนธรรมองค์กรระดับสูงสำหรับการดำเนินการอย่างเต็มรูปแบบของโครงการนี้ จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่อง ความต้องการสูงต่อคุณสมบัติทางธุรกิจและวิชาชีพ ความรับผิดชอบถูกกัดเซาะเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง - ต่อโครงการและแผนก การแข่งขันเพื่อแย่งชิงทรัพยากรระหว่างโครงการและแผนก ความขัดแย้งระหว่างผู้นำ มาตรฐานการทำงานอาจถูกละเมิดเนื่องจากการจ้างงานของพนักงานในงานโครงการ

การเปรียบเทียบโดยตรงคือสหกรณ์คนงานในช่วงปลายทศวรรษ 1980 ภายในกรอบของโครงการนี้ ทีมงานตัดสินใจและประสานงานกิจกรรมของตนอย่างอิสระ มีการพัฒนาการสื่อสารในแนวนอน สำหรับกิจกรรมของพวกเขา ทีมที่เกี่ยวข้อง มืออาชีพต่างๆ... หากมีการแบ่งออกเป็นหน่วยการทำงานในกองพลน้อย จะถูกเรียกว่าข้ามสายงานและมีลักษณะคล้ายกับโครงสร้างเมทริกซ์ หากไม่มีแผนกดังกล่าวจะเรียกว่ากองพลน้อยและมีลักษณะคล้ายกับแผนกออกแบบ โครงการนี้แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพสูงสุดด้วยผู้เชี่ยวชาญระดับสูงและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ดี

โครงสร้างองค์กรควรเป็นไปตามข้อกำหนดอะไรบ้าง?

โครงสร้างที่กำลังพัฒนาควรคำนึงถึงลักษณะขององค์กร ลักษณะของงาน ประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย ต้องมีเหตุผล เหมาะสมที่สุด และประหยัด

หลักการพื้นฐานของการพัฒนา:

1. สมดุลระหว่างลำดับชั้นที่เข้มงวดและความสามารถในการคงความยืดหยุ่นเมื่อทำการตัดสินใจ โครงสร้างต้องมีความสามารถในการจัดระเบียบตนเอง กำหนดเป้าหมายใหม่ และยังคงใช้งานอยู่
2. ชุดปฏิบัติการที่ดำเนินการภายในบริษัทต้องมีเสถียรภาพและเป็นวัฏจักรเพื่อไม่ให้มีการพัฒนาขั้นตอนใหม่ทุกครั้ง จุดสำคัญของการดำเนินงานต้องได้รับคำสั่ง
3. วิธีการถ่ายทอดการตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรสั้นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และการตัดสินใจด้วยตนเองควรทำบนพื้นฐานของความสามารถ ความรับผิดชอบ และความพร้อมของข้อมูล
4. ควรกำหนดความรับผิดชอบตามกระบวนการที่ดำเนินการ

ในบทความนี้ คุณจะได้เรียนรู้:

• โครงสร้างองค์กรประเภทหลักขององค์กรคืออะไร
• ข้อเสียและข้อดีของโครงสร้างองค์กรประเภทต่างๆขององค์กรคืออะไร
• โครงสร้างองค์กรองค์กรแบบใดให้เลือก

การกระจายความรับผิดชอบและอำนาจในการจัดการในองค์กรเรียกว่าโครงสร้างองค์กรของอุปกรณ์การจัดการ แผนกโครงสร้างและตำแหน่งทั้งหมดภายในได้รับการออกแบบเพื่อทำหน้าที่บางอย่างและทำงานประเภทต่างๆ เจ้าหน้าที่มีอำนาจการจัดการทรัพยากรที่หลากหลายและมีหน้าที่รับผิดชอบในการตรวจสอบให้แน่ใจว่าบริการของพวกเขาปฏิบัติตามความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย มาดูโครงสร้างองค์กรขององค์กรประเภทต่างๆ อย่างละเอียดยิ่งขึ้น

โครงสร้างองค์กรประเภทหลักของการจัดการองค์กร

โครงสร้างหลักที่มีอยู่ในบริษัทคือ:

• การผลิต;
• การจัดการ;
• องค์กร

โครงสร้างองค์กรขององค์กรคือชุดของหน่วยงานที่ทำงานประสานกันอย่างใกล้ชิดเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัททำงานได้ตามปกติและบรรลุเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาธุรกิจ

โครงสร้างองค์กรของบริษัทใด ๆ ประกอบด้วย:

• โครงสร้างการกำกับดูแล
• โครงสร้างการผลิต

โครงสร้างการจัดการประกอบด้วยตำแหน่งที่สัมพันธ์กันและหน่วยงานจัดการขององค์กร ควรบันทึกไว้ในกฎบัตรของบริษัทและข้อกำหนดพิเศษ ซึ่งแสดงรายการแผนก บริการ แผนกและแผนกทั้งหมด และระบุรายละเอียดงาน

โครงสร้างการจัดการขององค์กรแบ่งออกเป็นหลายประเภท: อาจเป็นแนวนอนต่ำและลำดับชั้นสูง

โครงสร้างลำดับชั้นสูงมีความโดดเด่นด้วยการมีผู้บริหารหลายระดับ (ระดับลำดับชั้น) และขอบเขตความรับผิดชอบที่จำกัดของผู้นำคนใดคนหนึ่ง ข้อดีของพวกเขาคือช่วยให้คุณประหยัดต้นทุนการผลิต

ในทางกลับกัน โครงสร้างแนวนอนต่ำมีจำนวนระดับการจัดการขั้นต่ำที่เป็นไปได้ ในขณะที่ความรับผิดชอบของผู้นำแต่ละคนมีขนาดค่อนข้างใหญ่ ความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทนี้ - ในโอกาสที่จะประหยัดผลกำไรที่สูญเสียไป

โครงสร้างองค์กรมีหลายประเภทสำหรับการจัดการองค์กร:

• เส้นตรง;
• การทำงาน;
• ฟังก์ชันเชิงเส้น
• ออกแบบ;
• กองพล;
• เมทริกซ์และอื่น ๆ

ประเภทของโครงสร้างองค์กรขององค์กร: ข้อดีและข้อเสีย

ลำดับชั้นยังคงเป็นรูปแบบดั้งเดิมของโครงสร้างองค์กรสำหรับองค์กรหลายแห่ง แม้ว่าผู้เชี่ยวชาญมักจะมองว่าล้าสมัยและไม่มีประสิทธิภาพ รุ่นใหม่ - แบนและเมทริกซ์ (ไม่ได้เน้นที่แนวตั้งของการอยู่ใต้บังคับบัญชา แต่ในแนวนอน) ในทางตรงกันข้ามมีความก้าวหน้ามากขึ้นและในแง่หนึ่งเป็นแฟชั่น

เมื่อสร้างธุรกิจของคุณเองหรือแก้ปัญหาการปรับโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ ให้คำนึงถึงคุณลักษณะทั้งหมดของโครงสร้างองค์กรประเภทต่างๆ หลังจากวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียแล้ว คุณสามารถเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดในกรณีของคุณ

1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

นี่เป็นลำดับชั้นที่เรียบง่ายและชัดเจน โดยจะแสดงความสัมพันธ์ในแนวตั้งอย่างชัดเจน (จากผู้จัดการไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา) และความสัมพันธ์ในแนวนอนแทบไม่ได้รับการพัฒนา (การติดต่อระหว่างแผนก)

ไปทำบุญ ประเภทเชิงเส้นโครงสร้างองค์กรขององค์กรประกอบด้วย:

• ขอบเขตความรับผิดชอบ อำนาจหน้าที่ และความสามารถของแต่ละฝ่ายที่ชัดเจน
• ความสะดวกในการควบคุม
• ความสามารถในการตัดสินใจและดำเนินการอย่างรวดเร็วและมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด
• ความเรียบง่ายและลำดับชั้นของการสื่อสาร
• ความรับผิดชอบตกอยู่กับบุคคลเฉพาะ เป็นเรื่องส่วนบุคคล
• ศูนย์รวมของหลักการจัดการคนเดียว

แน่นอนว่ารุ่นนี้มีข้อเสียของตัวเอง:

• ข้อกำหนดทางวิชาชีพที่สูงขึ้นถูกกำหนดให้กับผู้จัดการทุกระดับ
• ในเวลาเดียวกันพวกเขาไม่ต้องการความเชี่ยวชาญที่แคบและความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของงาน
• รูปแบบการจัดการเป็นเผด็จการอย่างเคร่งครัด
• ผู้จัดการมักจะทำงานหนักเกินไป

1. โครงสร้างการทำงาน

แนวทางการทำงานเพื่อการจัดการบริษัททำให้เกิดโครงสร้างองค์กรแบบพิเศษ โดยที่นักแสดงทุกคนต้องอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการทั่วไป ซึ่งจะออกคำสั่งและกำหนดงานให้กับพวกเขาภายใต้กรอบความสามารถทางวิชาชีพของตนเอง

มีข้อดีที่สำคัญ:

• ผู้จัดการทุกคนต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิและมีประสบการณ์สูงในสาขาของตน
• การสื่อสารเป็นไปอย่างรวดเร็ว
• ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ถูกครอบงำ
• การตัดสินใจของผู้จัดการนั้นแม่นยำ เฉพาะเจาะจง และเป็นมืออาชีพเสมอ

โครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้ยังมีข้อเสียหลายประการ:

• หลักการของการจัดการคนเดียวไม่ได้สังเกตเสมอไป
• เป็นการยากที่จะเตรียมและเห็นด้วยกับแนวทางแก้ไข
• การสื่อสารและคำสั่งซื้อสามารถทำซ้ำได้
• มันค่อนข้างยากที่จะควบคุมระบบดังกล่าว

1. โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นเชิงหน้าที่

โมเดลนี้เหมาะสำหรับธุรกิจที่ดำเนินการเป็นลำดับชั้น ซึ่งพนักงานรายงานต่อผู้บังคับบัญชาในทันที แต่หน้าที่เฉพาะจะดำเนินการโดยระบบย่อยในแนวดิ่งที่แยกจากกัน

ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการที่รับผิดชอบกระบวนการผลิตและการขายรองเท้าผู้ชายทั้งหมดมีผู้จัดการหลายคนในการบริหารของเขา - สำหรับการออกแบบผลิตภัณฑ์, การผลิต, การขาย ฯลฯ ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้แต่ละคนมีพนักงานถึงพนักงานทำความสะอาดและ พนักงานลำเลียง กิ่งก้านแนวตั้งเหล่านี้ไม่ได้เชื่อมต่อกันและไม่สื่อสารกันแต่อย่างใด

สถานประกอบการประเภทนี้เริ่มปรากฏให้เห็นในปี ค.ศ. 1920 เมื่อตลาดมีเสถียรภาพและต้องการผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันในวงแคบพอสมควร ผู้ผลิตสินค้าอุตสาหกรรมครองตลาดโดยไม่ต้องแข่งขันกันเอง ช่วงเวลานี้โดดเด่นด้วยคำกล่าวของเฮนรี่ ฟอร์ดว่ารถยนต์จะมีสีอะไรก็ได้ แต่ต้องมีเงื่อนไขว่าสีนี้เป็นสีดำเท่านั้น

ข้อได้เปรียบหลักขององค์กรที่มีโครงสร้างองค์กรประเภทนี้คือระดับคุณภาพของสินค้าที่ผลิตได้มีเสถียรภาพ (โดยมีเงื่อนไขว่ากระบวนการผลิตและการจัดการทั้งหมดได้รับการกำหนดค่าและดีบั๊กอย่างเหมาะสม)

ตัวแบบฟังก์ชันเชิงเส้นตรงยังมีปัญหาทั่วไปด้วย เช่น ความไม่ยืดหยุ่น การสูญเสียข้อมูลบางส่วนเมื่อผ่านแนวดิ่งทั้งหมด กระบวนการตัดสินใจที่ยาวนาน

ในสมัยของเรา โครงสร้างดังกล่าวถือว่าล้าสมัยและไม่มีประสิทธิภาพ พวกเขายังคงอยู่ในบริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Gazprom และ Apatit ซึ่งไม่แข่งขันกับใครและผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมือนใคร

1. โครงสร้างแผนกขององค์กร

ต่อมาในช่วงทศวรรษที่ 50 ของศตวรรษที่ XX ที่องค์กรบางแห่งในประเทศตะวันตก โครงสร้างองค์กรอีกประเภทหนึ่งได้ก่อตัวขึ้น - การแบ่งส่วน

มันเป็นเวลาที่ใช้งาน แรงจูงใจของรัฐบาลความต้องการสินค้าอุปโภคบริโภคและการเกิดของอุตสาหกรรมโฆษณา หลังจากวิเคราะห์ประวัติของบรรษัทเก่าที่ดำเนินกิจการมากว่าศตวรรษ คุณจะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าขอบเขตของบริษัทเหล่านี้ขยายออกไปทุก ๆ ทศวรรษได้อย่างไร เหตุผลก็คือความต้องการที่เพิ่มขึ้นและเพิ่มขึ้น การแข่งขันทางการตลาด... บริษัทที่เคยผลิตสินค้าที่เป็นเนื้อเดียวกัน (เช่น เฉพาะรองเท้าบุรุษและสตรี) เริ่มนำเสนอสินค้าประเภทที่เกี่ยวข้องกัน (รองเท้าเด็ก อุปกรณ์เครื่องหนัง)

หน่วยอิสระ (แผนก) ได้รับการจัดการจากสำนักงานใหญ่ พวกเขาสามารถสร้างขึ้นตามหลักการทางภูมิศาสตร์ ผลิตภัณฑ์ ลูกค้า (มวลองค์กร) ในรัสเซีย หลายบริษัทใช้ระบบการแบ่งส่วน

ข้อดีของโครงสร้างองค์กรประเภทนี้คือความยืดหยุ่นในการจัดการสูง ผลิตภัณฑ์และบริการที่มีคุณภาพ ด้านลบคือภาระทางการเงินจำนวนมากของบริษัท: จำเป็นต้องรักษากรรมการหลายคน นอกจากนี้ การควบคุมงานของแต่ละแผนกทำได้ยากมากและต้องใช้คุณสมบัติสูง

1. โครงสร้างองค์กรโครงการ

รุ่นนี้เป็นหนึ่งในรุ่นที่ก้าวหน้าและทันสมัยที่สุด องค์กรที่ทำงานภายใต้กรอบแนวทางของโครงการเริ่มปรากฏขึ้นในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 ซึ่งเป็นช่วงที่ตลาดการก่อสร้างกำลังเผชิญกับความไม่มั่นคงอย่างสุดขีด ธุรกิจต้องมุ่งเน้นที่การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ไม่เพียงประเภทเดียว แต่ยังมีสินค้าที่หลากหลายและไม่เกี่ยวข้องเพื่อปรับให้เข้ากับสถานการณ์และตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

อันที่จริง ในองค์กรดังกล่าว โครงสร้างองค์กรที่แยกจากกันใหม่ถูกสร้างขึ้นเพื่อให้บริการลูกค้าแต่ละราย (โดยมีผู้จัดการโครงการของตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชาที่จำเป็นทั้งหมด ซึ่งอยู่ในลำดับชั้นที่แตกต่างกัน)

ข้อได้เปรียบ รูปแบบการออกแบบอยู่ในความยืดหยุ่นและการปรับตัวสูงให้เข้ากับสภาวะตลาด ข้อเสียคือต้องจ่ายเงินเดือนสูงสำหรับการทำงานของผู้จัดการทุกคน

1. โครงสร้างเมทริกซ์

นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างองค์กรที่ทันสมัยที่สุดประเภทหนึ่งขององค์กร แต่แทบจะไม่สามารถนำไปใช้ได้ เขาปรากฏตัวที่ General Electric เมื่อตั้งแต่ปีพ. ศ. 2504 และเป็นเวลา 12 ปีที่ผู้นำพยายามสร้างการสังเคราะห์แนวทางการจัดการโครงการและการทำงานเชิงเส้น เป็นผลให้มีโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ซึ่งแต่ละองค์ประกอบไม่เพียง แต่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้บังคับบัญชาในทันที แต่ยังเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มที่ทำหน้าที่เฉพาะ

ข้อดีของแบบจำลองเมทริกซ์ ได้แก่ ความยืดหยุ่นและความสามารถในการถ่ายโอนข้อมูลโดยไม่สูญเสีย (ซึ่งโครงสร้างของประเภทฟังก์ชันเชิงเส้นจะขาดหายไป)

อย่างไรก็ตาม ยังมีข้อเสียที่สำคัญคือ ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งทางผลประโยชน์ในองค์กร เมื่อพนักงานคนหนึ่งรับงานจากผู้บังคับบัญชาหลายคนพร้อมกัน ก็ไม่ชัดเจนเสมอไปว่างานของใครมีความสำคัญมากกว่ากัน

1. บริษัทเครือข่าย.

องค์กรเครือข่าย (ประกอบด้วยบริษัทสาขาหลายแห่ง) ได้กลายเป็นโครงสร้างองค์กรที่เป็นอิสระเมื่อไม่นานนี้ การก่อตัวของรูปแบบดังกล่าวเกิดจากความจำเป็นในการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ไม่มั่นคง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เจเนอรัล มอเตอร์ส ได้แยกทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับการผลิตออกจากบริษัทแม่ สร้างเครือข่ายซัพพลายเออร์ของส่วนประกอบต่างๆ และเชื่อมโยงเข้าด้วยกันด้วยข้อตกลงระยะยาวเพื่อป้องกันตนเองจากคู่แข่ง

ข้อดีของโครงสร้างองค์กรแบบเครือข่ายคือความสามารถสูงในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกและการออม ซึ่งบางครั้งก็เป็นรูปธรรมในการบำรุงรักษาพนักงานของผู้จัดการ