นำประสบการณ์มาใช้ การยืมประสบการณ์เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงธุรกิจ Kleptomania ยกระดับเป็นศิลปะการจัดการ

อัลลอฮฺ ดูเหมือนท่านจะเจ็บปวดมาก ข้าเข้าใจ! ฉันเสนอสูตรต่อไปนี้: “เมื่อพัฒนารูปแบบการจัดการของคุณเอง หากเป็นไปได้ จำเป็นต้องศึกษาประสบการณ์ของเพื่อนร่วมงาน (ในระดับที่เหมาะสม)” ฉันแน่ใจว่าคนที่มีสติส่วนใหญ่ทำเช่นนี้ ตามกฎแล้ว ฉันตรวจสอบกับประสบการณ์ของผู้อื่นด้วยตัวเองในขั้นตอนที่รูปแบบการจัดการของฉันเองได้ดำเนินการไปแล้ว

คำตอบ

สำหรับฉัน Sergei ดูเหมือนว่าเรากำลังสูญเสียการมองเห็นคุณสมบัติของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของรัสเซีย การเรียนรู้จากประสบการณ์ไม่เพียงพอ จำเป็นต้องพัฒนาและใช้เครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพของเราเอง สิ่งนี้ต้องมีการวิจัยการประยุกต์ใช้แบบจำลองที่จะทำงานในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของเรา น่าเสียดายที่ไม่มีกิจกรรมใดในทิศทางนี้ คุณไม่คิดอย่างนั้นเหรอ?

ขอแสดงความนับถือ.

คำตอบ

1. ฉันอาจไม่ได้กำหนดไว้อย่างแม่นยำ ระหว่างการพัฒนาและการใช้งาน ฉันแนะนำให้ตรวจสอบกับประสบการณ์ของผู้อื่น
2. กิจกรรม. จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงในชนชั้นสูง - สิ่งที่มีอยู่ไม่เหมาะกับงานดังกล่าว (ดูหัวข้อ "ปูตินโกหกทุกคน ... ")
3. ฉันเริ่มเขียนหนังสือในหัวข้อ "การจัดการในยุคหลังโซเวียตรัสเซีย" แล้ว (เล่มแรกในชีวิต) แต่ฉันตระหนักว่าฉันมีประสบการณ์น้อยจึงหยุดมันไว้ก่อน เราควรรีสตาร์ทปัญหานี้! หลายคนคงคิดอย่างนั้น ศึกษาหาประสบการณ์ เราจะเขียนใกล้เกษียณแล้ว!

คำตอบ

1. อนิจจา Sergey ฉันไม่มีโอกาสตรวจสอบประสบการณ์ของผู้อื่นในขณะที่พัฒนาความสนใจของตัวเอง แต่ทิศทางของการเคลื่อนไหวจากเฉพาะไปสู่ทั่วไปทำให้ฉันเริ่มแรกด้วยการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจสำหรับงานโดยดำเนินการ งานภาคสนามเฉพาะ การปรับเปลี่ยน และเฉพาะกระบวนการอธิบายเท่านั้น ก็ไม่เลวเลยที่จะตรวจสอบ คุณช่วยได้ไหม?
2. การเปลี่ยนแปลงชนชั้นสูงไม่ใช่กระบวนการที่เกิดขึ้นเอง พวกชนชั้นสูงไม่สามารถปรากฏตัวออกมาจากที่ไหนเลยได้ สำหรับฉันดูเหมือนว่าไม่มีการเปลี่ยนแปลงในกลุ่มหัวกะทิ แต่มีการเปลี่ยนแปลงวิธีการควบคุมทรัพยากรเท่านั้น การศึกษาประสบการณ์ทางประวัติศาสตร์ของการพัฒนาสังคมชี้ให้เห็นว่าขั้นตอนของการพัฒนาสำหรับรัฐต่างๆ มีลักษณะเฉพาะที่เหมือนกัน ตัวอย่างเช่น มีอะไรที่เหมือนกันหลายอย่างระหว่างคนร้ายในยุค 30 และยุค 90 ของเรา ช่วงเวลาดังกล่าวสามารถระบุได้ในอิตาลีตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 40 ถึง 60 และในยูเครนในปัจจุบัน ไม่ใช่กลุ่มชนชั้นสูงที่เปลี่ยนแปลง แม้ว่าแต่ละยุคสมัยจะนำบุคลิกใหม่ๆ มาสู่จุดสนใจของสาธารณชนก็ตาม วิธีควบคุมทรัพยากรกำลังเปลี่ยนแปลง ตอนนี้ฉันเกือบจะแน่ใจว่าด้วยการเปลี่ยนแปลงเครื่องมือควบคุมหลัก ขั้นตอนของการพัฒนาก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ฉันไม่ได้คิดค้นชื่อของขั้นตอน แต่ฉันเห็นด้วยอย่างยิ่งกับพวกเขา หลังจากการก้าวกระโดดของการปฏิวัติ เมื่อชนชั้นสูงคนหนึ่งถูกแทนที่ด้วยอีกคนหนึ่ง การพัฒนาความสัมพันธ์ทางสังคมต้องผ่านหลายขั้นตอน: โจร ระบบราชการ ปัญญา แต่ละแบบฟอร์มสอดคล้องกับเครื่องมือหลักในการควบคุมทรัพยากร ฉันจะไม่ลงรายละเอียด หากคุณต้องการ คุณจะพบคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับคุณลักษณะและเงื่อนไขสำหรับการเปลี่ยนจากเครื่องมือควบคุมหนึ่งไปยังอีกเครื่องมือหนึ่งได้ในเรียงความหรือหนังสือของฉัน แต่สิ่งสำคัญคือคุณไม่ต้องรอ มีความจำเป็นต้องส่งเสริมเครื่องมือควบคุมใหม่ ๆ อย่างจริงจังซึ่งจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงไปสู่ช่วงเวลาการพัฒนาทางปัญญาที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นโดยโดดเด่นด้วยประสิทธิภาพสูงทั้งกระบวนการผลิตและความสัมพันธ์ทางสังคมในระดับสูง
3. อย่าเลื่อนการเขียนหนังสือจนกว่าจะเกษียณ บางทีนี่คือสิ่งที่จะเป็นที่ต้องการในตอนนี้ ใช่ และฉันต้องการค้นหาข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในทิศทางการทำงานของฉัน น่าเสียดายที่ฉันแทบไม่สนใจหัวข้อนี้เลย บางทีอาจเป็นงานของคุณที่ฉันรออยู่?

ขอแสดงความนับถือ.

คำตอบ

เราต้องไม่ลืมว่าประเทศของเราได้ย้ายจากลัทธิเผด็จการไปสู่ประชาธิปไตย โดยพื้นฐานแล้ว เรามีบางอย่างที่เป็นกลาง นโปเลียนยังกล่าวอีกว่าในรัสเซียเขาพบชนชั้นสอง - ชนชั้นนายและชนชั้นทาส ไม่มีชนชั้นที่สาม ดังนั้นการยกเลิกการเป็นทาสหมายถึงการกระโดดประเทศเข้าสู่สภาการเมืองและเศรษฐกิจ สิ่งนี้มีความเกี่ยวข้องในขณะนี้

ชาวจีนเริ่มเปลี่ยนจากระบบเศรษฐกิจมาเป็นทุนนิยม และค่อยๆ เปลี่ยนระบบการเมือง ทรัพย์สินของเราถูกรื้อถอน มันเป็นของชนชั้นสูงในท้องถิ่น มีการจัดสรรเงินเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง จำนวนกรรมการในระบบการจัดการไม่อยู่ในแผนภูมิ คุณต้องสร้างคนของคุณเอง ส่วนการยืมที่ผู้เขียนกังวลนั้นไม่มีประโยชน์ที่จะพูดถึงแต่เราขอยืมบางสิ่งบางอย่างมาทั้งชีวิต ไม่มีอะไรต้องรอจนกว่าเจ้าของที่รับผิดชอบจะปรากฏว่าใครจะสนใจงานในองค์กรของตนและไม่นั่งในประเทศอื่นหรือรับราชการ

คำตอบ

ตามจุดที่ 1 มันถูกสร้างขึ้นอย่างมีเหตุผล ฉันแนะนำให้เพิ่มขั้นตอน "การทำให้เข้าใจง่าย" - ตามที่ประสบการณ์แสดงให้เห็น มีบางสิ่งที่ทำให้ง่ายขึ้นเสมอ
ตามข้อ 2 - ชนชั้นสูงของเราสะท้อนสังคมของเรา อย่าคิดว่า "พวกเขา" ที่นั่นแย่ ส่วน "เรา" ที่นี่เป็นคนดี ชนชั้นสูงสามารถเปลี่ยนแปลง “อย่างคร่าวๆ-อย่างรวดเร็ว-เพื่อตัวเอง” (เลนิน, สตาลิน) หรือ “เบาๆ-ไม่รวดเร็ว” เพื่อเปลี่ยนแปลงสังคม (ฉันไม่พร้อมที่จะยกตัวอย่าง แต่ฉันคิดว่ามีอย่างใดอย่างหนึ่ง อาจจะเป็นพระเยซู?) .
ตามข้อ 3 - หนังสือมาจากเรื่อง “อ่อน ไม่เร็ว” ในหัวข้อ “เป้าหมาย อุปสรรค และผลลัพธ์” เพื่อช่วยให้คนรุ่นใหม่ไม่ “พัง” และไม่ยอมรับวิธีหลังโซเวียต . ฉันยังไม่พร้อมที่จะแบ่งปันความคิดของฉันเพราะฉันไม่มีประสบการณ์เพียงพอและหัวข้อนี้เน้นไปที่จิตวิทยาเป็นอย่างมาก

คำตอบ

นี่คือระดับของเรา ดีหรือไม่ดี? ในย่อหน้าที่สอง คุณทำเรื่องไร้เหตุผลอย่างหนึ่ง การเปลี่ยนแปลงของชนชั้นสูงนั้นเร็วหรือช้า มีข้อผิดพลาดทางความหมายที่นี่ การเปลี่ยนแปลงสามารถทำได้อย่างรวดเร็วเท่านั้น มีเพียงวิวัฒนาการของชนชั้นสูงที่มีอยู่เท่านั้นที่สามารถเกิดขึ้นได้ช้า ใช่ มันกำลังค่อยๆ เปลี่ยนแปลง แต่กระบวนการนี้ไม่สามารถเรียกว่าการเปลี่ยนแปลงได้
และสุดท้ายสิ่งสุดท้าย งานกับงานมันต่างกัน การพิจารณาหนังสือและการนำเสนอในรูปแบบอื่นอาจถูกต้องเป็นแหล่งความรู้ที่ผู้อ่านต้องอาศัยในการบรรลุเป้าหมาย นี่คือบทบาทของโค้ชและที่ปรึกษาอย่างชัดเจน - ในการสอนและให้ความรู้ที่จำเป็น ในฐานะผู้ฝึกหัด สิ่งนี้ดูเหมือนไม่เพียงพอสำหรับฉัน
คุณพูดถูก จิตวิทยามีความสำคัญมากในการสร้างกลยุทธ์ โดยเฉพาะถ้าคุณคาดหวังผลลัพธ์ที่ดี

ขอแสดงความนับถือ.

คำตอบ

(((จำเป็นต้องส่งเสริมเครื่องมือควบคุมใหม่ ๆ อย่างจริงจังซึ่งจะทำให้การเปลี่ยนแปลงเข้าใกล้ช่วงการพัฒนาทางปัญญามากขึ้นโดยโดดเด่นด้วยประสิทธิภาพสูงทั้งกระบวนการผลิตและความสัมพันธ์ทางสังคมในระดับสูง)))

เห็นด้วย. ฉันขอเพิ่มว่าจำเป็นต้องมีการควบคุมทั้งหมด (ไม่ใช่แบบเลือก) โดยมีความถี่ที่แน่นอน ฉันกำลังละเว้นการตรวจสอบภาษี การควบคุมการใช้ทรัพยากรเป็นสิ่งสำคัญที่นี่ แต่ "เราทุกคนเป็นมนุษย์และเราทุกคนต้องการมีชีวิตที่ดี" ข้อตกลงร่วมกันในการแก้ไขการละเมิดที่ระบุไม่ได้รับการยกเว้น -
นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องพัฒนามาตรการความรับผิดชอบสำหรับผู้จัดการให้เข้มงวดยิ่งขึ้น ไม่มีความลับใดที่ผู้จัดการส่วนใหญ่ “ไม่มีอะไรอยู่เบื้องหลังพวกเขา” ในกรณีที่มีการดำเนินคดีต่อพวกเขา ไม่มีอะไรจะบังคับจับกุมได้ แต่ญาติสนิทของพวกเขาสามารถอวดได้หลายอย่าง :) เราทุกคนรู้เรื่องนี้ดีในกรณีนี้จะทำอย่างไร? “ความอยุติธรรม” ที่โจ่งแจ้งนี้จำเป็นต้องได้รับการควบคุมโดยกฎหมาย! ความรับผิดต่อทรัพย์สินส่วนบุคคลสามารถขยายไปยังญาติสนิทเช่นเดียวกับผู้ค้ำประกันได้หรือไม่ :) ฉันคิดว่าสิ่งนี้จะได้ผลมากและระดับของเจ้าหน้าที่ก็จะเบาบางลงเอง แต่ไม่มีผู้ใดจะพิจารณาปัญหานี้ด้วยซ้ำ การปฏิวัติระบบราชการจะเริ่มขึ้น! :)))) เรามี "Saakashvili" เหล่านี้กี่อัน?

โดยทั่วไปแล้ว ฉันไม่เชื่อในสาขาต่างๆ ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของรัฐวิสาหกิจ ดังนั้น หากพูดง่ายๆ ก็คือ ในชนชั้นสูงของพวกเขา ที่พวกเขาไล่ตามเป้าหมายเฉพาะของตนเอง ฉันไม่เชื่อเรื่องการให้กู้ยืมและเงินช่วยเหลือในการประมาณการสำหรับสิ่งเหล่านั้น โดยที่ระดับค่าจ้างสูงกว่าค่าจ้างของมนุษย์ในตำแหน่งคู่ขนานในสถานประกอบการอื่นๆ หลายเท่า ซึ่งบ่อยครั้งมีการใช้ "ดวงวิญญาณ" ในตำแหน่งเหล่านี้ เช่นเดียวกันอาจกล่าวได้ว่าต้นทุนของงานที่ทำนั้นคาดว่าจะเทียบเท่ากับต้นทุนในตลาดต่างประเทศซึ่งถูกส่งผ่านบริษัท "ของพวกเขา" และการชำระคืนเงินกู้และดอกเบี้ยจะเกิดขึ้นเป็นค่าภาษีรวมทั้งค่าใช้จ่ายของฉันและลูกด้วย

คำตอบ

เหตุใดเราจึงก่อความเสียหายและในเวลาเดียวกันส่วนใหญ่ก็กลายเป็น "เหยื่อของสถานการณ์" และทุกคนและทุกสิ่งรอบตัวเรามีความผิด (ความบังเอิญ ปัจจัยของมนุษย์ ภัยพิบัติทางธรรมชาติ) แต่ไม่ใช่เรา
เหตุใดเราจึงปฏิเสธได้ง่ายกว่าการวิเคราะห์ คิด ขัดเกลา ปรับตัว และยอมรับ?
ทำไมเราถึงเป็นแบบนี้? ความคิดการติดสินบนการทุจริตความคุ้นเคยความเห็นแก่ตัวการพัฒนากฎหมาย "เพื่อตัวเอง" คุณสามารถเพิ่มอะไรได้อีก :) หากทุกอย่างลงเอยเพียงเท่านี้ก็ยังมีทางออก - เพื่อกระชับและจดจำการบริหารของสตาลิน วิธีการ?

คำตอบ

คุณถามคำถามที่สมเหตุสมผลมาก ฉันจะตอบคำถามของคุณให้ละเอียดที่สุด
ประสิทธิภาพการดำเนินงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ สามารถระบุลักษณะดังกล่าวได้ค่อนข้างน้อย ประเด็นหลัก ได้แก่ การคอร์รัปชั่นในระดับสูง รวมถึงการคอร์รัปชั่นภายในองค์กร การแบ่งแยกในระดับต่ำ และความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมในระดับที่เหมาะสม ในจำนวนนี้ทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดคือการทุจริตในระดับสูงสุด ไม่จำเป็นต้องต่อสู้กับกังหันลมที่นี่ - เป็นการแสดงให้เห็นถึงการทุจริตทั้งหมด สามารถขจัดการทุจริตภายในองค์กรได้ในองค์กรเดียว จำวิทยานิพนธ์ของเลนินเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการปฏิวัติสังคมนิยมในประเทศเดียวซึ่งเกิดขึ้นหลังจากความล้มเหลวของแนวคิดเรื่องการปฏิวัติโลก เป็นคำถามแยกต่างหาก มากำจัดการทุจริตกันเถอะ เครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพซึ่งพัฒนาโดยประเทศเมืองหลวงที่พัฒนาแล้วจะใช้ได้ผล ผลลัพธ์จะเกิดขึ้นทันที การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการนำระบบการจัดการล่าสุดไปใช้ช่วยประหยัดได้มากถึง 50% ของต้นทุนในการให้บริการกระบวนการผลิต
เป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่จะต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ของตัวเองก่อน หากความสัมพันธ์ทางการผลิตที่มีประสิทธิผลไม่พัฒนา หากพนักงานไม่สนใจในผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย การเติบโตของผลผลิต หากจิตสำนึกไม่นำไปสู่ความสำเร็จ เราก็จะได้สิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กร มีลักษณะทุจริต แต่ในชุมชนอุตสาหกรรมที่มีความหลากหลายนี้มีเงื่อนไขในอุดมคติสำหรับบุคคลและกลุ่มบุคคลในการคำนึงถึงผลประโยชน์ของตนเองโดยเสียค่าใช้จ่ายในกองทุนวิสาหกิจ นี่คือการทุจริต แต่น่าแปลกที่ความเสียหายจากการคอร์รัปชันไม่สำคัญเท่ากับความเฉยเมยและความเฉยเมย จากมุมมองทางจิตวิทยา เป็นเรื่องยากที่จะจูงใจผู้คนให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผลเมื่อมีคนใกล้เคียงใช้ตำแหน่งอย่างเป็นทางการของตนเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว ดังนั้นในเกือบทุกองค์กร แม้แต่องค์กรที่ถือว่าเจริญรุ่งเรือง เราก็สามารถพบระดับความทึบที่แตกต่างกันในกระบวนการผลิต ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากผู้มีส่วนได้เสีย หากคุณทำให้สภาพแวดล้อมมีความโปร่งใสอย่างแท้จริง การดำเนินการที่ไม่มีประสิทธิภาพก็จะเป็นไปไม่ได้ ขอย้ำอีกครั้งว่า ประสบการณ์การทำงานในองค์กรขนาดใหญ่แสดงให้เห็นว่าในสภาพแวดล้อมที่โปร่งใสพร้อมการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ กิจกรรมของพนักงานก็ตื่นขึ้นโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต คุณรู้ไหมว่าสำนวนบางอย่างเช่น "ความคิดริเริ่มมีโทษ" "ผู้ที่โชคดี" ถือกำเนิดในสภาพแวดล้อมที่คลุมเครือเมื่อมีการรับรู้ถึงความพยายามที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ หากไม่เป็นภัยคุกคามต่อผลประโยชน์บางอย่าง ก็ถือว่าเป็นความโง่เขลาอย่างแน่นอน ความโปร่งใส การขจัดการเมือง และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่มทำให้ความคิดสร้างสรรค์ของคนงานเป็นอิสระ การมีส่วนร่วมในกระบวนการผลิตบริการในฐานะตัวแทนอิสระที่ทำงานเพื่อเพิ่มความโปร่งใสของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร ฉันมักจะได้รับความช่วยเหลือด้วยความสมัครใจและไม่เห็นแก่ตัวจากพนักงานในการแก้ปัญหาการผลิตที่ซับซ้อน พวกเขามาพร้อมกับข้อเสนอไม่ใช่กับผู้บังคับบัญชาโดยตรง แต่สำหรับเรา สิ่งนี้ยังพูดถึงความจำเป็นในการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงประสิทธิภาพอีกด้วย ผู้คนมีภาระหนักใจจากการไม่สามารถใช้ความสามารถ ความรู้เชิงปฏิบัติและเชิงทฤษฎีได้ การทำงานโดยไม่คำนึงถึงความต้องการในการผลิตส่งผลเสียต่อสภาพจิตใจของผู้คน
ขณะนี้เครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพปรากฏขึ้นแล้ว ปัญหาเดียวคือการแพร่กระจายของแนวปฏิบัติในการใช้งาน เอาไปและใช้มัน เรียนรู้วิธีการจัดการกระบวนการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ

ขอแสดงความนับถือ.

คำตอบ

อัลลอฮ์ สวัสดี! นี่ไม่ใช่ Svetlana Goryacheva คนเดียวกับที่ "ไม่สามารถละทิ้งหลักการของเธอได้" และย้ายจากตะวันออกไกลไปยังเมืองหลวงไม่ใช่หรือ? คุณย่าคนนี้ยังมีสติและสามารถดึงดูดความสนใจของประธานาธิบดีได้หรือไม่)

คำตอบ

สวัสดี Evgeniya! -
(((นี่คือ Svetlana Goryacheva คนเดียวกันไม่ใช่เหรอ...?)))
ไม่รู้. :)

แต่คำถามและคำตอบของเธอทำให้ฉันสับสนอยู่บ้าง
เนื่องจากฉันพิจารณาคำตอบเกี่ยวกับประสบการณ์ผ่านปริซึมของการเป็นผู้ประกอบการและปูติน V.V. ผ่านวัยเยาว์ :) และเมื่อฉันได้ยิน - ไม่จำเป็นฉันก็สูญเสีย

เมื่อก่อนฉันได้พูดคุยกับคนญี่ปุ่น พวกเขาเป็นชาติที่น่าสนใจมาก พวกเขามีแนวทางในการทำงานที่น่าสนใจ ขึ้นอยู่กับว่าต้องเคลื่อนไหวกี่ครั้ง และต้องเข้าใกล้/วางด้านใด เป็นต้น เพื่อลดเวลาการทำงาน เช่น ฉันทำงานเป็นช่างเย็บ, ทำงานเป็นชิ้น. ดังนั้น เพื่อที่จะได้รับเงินมากขึ้น ฉันจึงมองหาเลย์เอาต์การตัดที่เหมาะสมที่สุด ไม่ใช่แค่เลย์เอาต์ของมันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้านไหนที่ง่ายกว่าสำหรับฉันที่จะคว้าชิ้นส่วนเพื่อไม่ให้เสียเวลา รวมถึงสิ่งที่ฉันเป็นอันดับแรก ต้องเย็บ - นี่หรือนั่นและอื่น ๆ เนื่องจากสำหรับฉัน สิ่งนี้กลายเป็นกระบวนการสร้างสรรค์ ฉันจึงสนใจและได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าคนที่ไม่สนใจ :) คนญี่ปุ่นก็เหมือนกัน - พวกเขากำลังมองหาวิธีการ วิธีการ และที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ทุกที่และในทุกสิ่ง ฉันยังหัวเราะเมื่อได้ยินจากพวกเขาว่าพวกเขากำลังคิดถึงวิธีใช้ไม่เพียงแต่มือของคนงานเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงขาของเขาด้วย! ฉันจำสโลแกนของโซเวียตที่โรงงานแห่งหนึ่งได้: “ทุกนาทีการทำงานเต็มเปี่ยม” คนญี่ปุ่นก็ทำตามอย่างเคร่งครัด หลังจากนั้นฉันก็คิดถึงการฆ่าตัวตายจำนวนมากทันที... หากคนงานไม่พอดีกับเวลาที่กำหนดในการผ่าตัดให้เสร็จสิ้น พวกเขาก็ลองคนงานรายนี้ไปที่ไซต์งานอื่นเพื่อกำหนดผลตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจากเขา
ในประเทศของเรา เมื่อพวกเขาถ่ายรูปวันทำงานหรือแผนที่ต่างๆ การบอกเวลา คนของเราพยายามแสดงให้เห็นว่าต้องใช้เวลาเพิ่มขึ้นอีกเล็กน้อยในการทำรายละเอียดหรือการดำเนินการให้เสร็จสิ้น ก็เพื่อให้ในระหว่างการดำเนินการ ไม่เครียดเกินไป แต่การปฏิบัติตามบรรทัดฐานมากเกินไปจะส่งผลต่อขนาดของเบี้ยประกันภัยด้วย :)

ทำไมเราทำงาน/จัดหางานเหมือนเขาไม่ได้? ฉันละเลยระดับการคอรัปชั่นของเรา เจ้าหน้าที่ของเรา ฉันตั้งคำถามในฐานะเจ้าของธุรกิจ เพราะเจ้าของจะสามารถนำระบบดังกล่าวไปใช้ วิธีการดังกล่าวได้หรือไม่? และเพื่อการนี้ เราต้องเรียนรู้ เก่งขึ้น คิด เรียนรู้จากประสบการณ์ :)

ฉันชอบวิธีวิเคราะห์เศรษฐศาสตร์ของญี่ปุ่นด้วย ซึ่งค่อนข้างแตกต่างจากของเรา โดยอิงตามทฤษฎีข้อจำกัด และจะมีประโยชน์มากสำหรับเจ้าของธุรกิจ ไม่ต้องพูดถึงรัฐโดยรวม โดยทั่วไป ในฐานะนักเศรษฐศาสตร์ ในฐานะนักวิเคราะห์ ในฐานะบุคคลที่ใส่ใจเศรษฐกิจของเรา (ฉันไม่ใช่ชาวรัสเซีย) เพื่อความเป็นอยู่ที่ดีของประชาชนของเรา :) ฉันอยากจะนำประสบการณ์ของพวกเขาไปใช้เพื่อนำไปปฏิบัติใน ประเทศ.
ปัญหาของประเทศหลังโซเวียตของเราเกือบจะเหมือนกัน ยกเว้นว่าน้ำหนักเฉพาะของพวกเขาแตกต่างกันในทิศทางเดียวหรืออย่างอื่น

คำตอบ

อัลลอฮ์ สวัสดี! ฉันไม่อยากประชด แต่อดไม่ได้ที่จะจำหลักปฏิบัติข้อหนึ่งของเมอร์ฟีไว้ได้! ขออภัยด้วยคำพูดของผมเอง เช่น... ถ้าคุณสร้างระบบที่คนโง่สามารถทำงานได้ ก็จะมีแต่คนโง่เท่านั้นที่ต้องการทำงานในระบบนี้)
คุณสามารถวางแผนขันสกรู ขุดถ่านหิน ขุดหลุมสักพัก วางลวดลายและยกคานทุกครั้งก็เหมือนที่ญี่ปุ่น แต่ทำไมล่ะ? สนใจอะไร? มักจะยืนอยู่ที่เครื่องแล้วคิดว่าพรุ่งนี้จะดีกว่าเมื่อวานเหรอ?) น่าเบื่อและไม่น่าสนใจ!)
บางทีคนญี่ปุ่นอาจจะคลั่งไคล้เรื่องนี้?
ฉันประทับใจมากขึ้นกับภาพลักษณ์ของอีวาน "คนโง่จากเตา" จากเทพนิยายที่ฝึกไพค์!

คำตอบ

การนำประสบการณ์หรือการเรียนรู้จากความผิดพลาดของตนเอง (หรือของผู้อื่น) เป็นส่วนสำคัญของความก้าวหน้า แต่คำถามนี้ถูกตั้งขึ้นในลักษณะนี้อย่างแน่นอน เนื่องจากเมื่อเร็ว ๆ นี้ มีข้อผิดพลาดเกิดขึ้นมากขึ้นในสาขาเศรษฐศาสตร์ สำหรับ ตัวอย่างเช่น การถือครองทางการเกษตร แม้ว่าเกษตรกร นักปฐพีวิทยา นักเศรษฐศาสตร์ และผู้เชี่ยวชาญด้านการเกษตรอื่นๆ ทุกคนอาจได้รับข้อมูลที่ดีกว่าเกี่ยวกับวิธีการได้รับพืชผลหรือผลผลิตนมโดยไม่ได้รับความช่วยเหลือจากเจ้าหน้าที่ จะดีกว่าให้รัฐจัดให้ตั้งแต่แรก การซื้อสินค้า การให้ยืมสิทธิพิเศษ และการเก็บภาษีฟาร์ม เรียกสิ่งเหล่านั้นตามที่คุณต้องการ: ฟาร์มส่วนรวม สหกรณ์ TOZ การถือครองทางการเกษตร แต่อยู่บนพื้นฐานผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจโดยสมัครใจ การให้ทุนสนับสนุนการก่อตัวเทียมหมายถึงการช่วยชีวิตผู้ที่คลอดออกมาตาย ความเป็นไปได้ของการพัฒนาอย่างเสรีคือประสบการณ์แห่งความก้าวหน้าและการเติบโตทางเศรษฐกิจของโลก

คำตอบ

ไม่มีปัญหาในการถ่ายทอดประสบการณ์ที่สั่งสมมาจากประเทศที่พัฒนาแล้วและบางประเทศที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนา ฉันคิดว่าคำถามของคุณไร้เดียงสาเกินไป ประสบการณ์นี้กำลังแพร่กระจายไปในรัสเซีย ดังนั้นคำตอบสำหรับคำถามง่ายๆ ของคุณจึงค่อนข้างชัดเจนและไม่มีหัวข้อสำหรับการอภิปราย แต่ถ้าคุณอนุญาต ฉันอยากจะแก้ไขหัวข้อด้วยคำถาม: เหตุใดการนำเข้าเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพจึงไม่เหมาะกับเรา
เราไม่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่สร้างเครื่องมือเหล่านี้ สภาพแวดล้อมทางธุรกิจของเราไม่โปร่งใส กลไกการคอร์รัปชันทั้งในโครงสร้างของรัฐบาลและในองค์กรไม่อนุญาตให้ใช้ประสบการณ์ระดับโลก และประสบการณ์นี้เองก็ไม่เหมาะสมอย่างยิ่ง ตัวอย่างเช่นตามแนวคิดทั่วไปของการพัฒนาธุรกิจ (การตลาด) เครื่องมือหลักคือการเพิ่มยอดขาย แต่ด้วยเหตุผลบางประการที่จะไม่ปรับปรุงกระบวนการจัดการและการผลิตให้ทันสมัยหรือเพิ่มประสิทธิภาพ ถึงแม้จะสั่งยาแต่เราก็ไม่เข้าใจจริงๆ ว่ายาเหล่านั้นเหมาะกับเราแค่ไหน แต่จะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์โดยใช้วิธีการทั่วไปได้ “ฉันต้องการ” ใดๆ จะต่อต้านโครงสร้างเจ้าหน้าที่และโครงสร้างองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพและทุจริต

ขอแสดงความนับถือ.

คำตอบ

(((ตัวอย่างเช่น ตามแนวคิดทั่วไปของการพัฒนาธุรกิจ (การตลาด) เครื่องมือหลักคือการเพิ่มยอดขาย แต่ด้วยเหตุผลบางประการที่ไม่ทำให้กระบวนการจัดการและการผลิตทันสมัย ​​หรือเพิ่มประสิทธิภาพ)))

นี่เป็นวิธีที่ญี่ปุ่นมีแนวทางเชิงลึกมากขึ้นในการพิจารณาสาเหตุของยอดขายที่ลดลง พวกเขายังศึกษาผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง โดยเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ของตนเอง กำหนดงานให้กับแผนกของตนเพื่อลดต้นทุนในการจัดหาวัตถุดิบ วัสดุ และคิดค้นฟังก์ชันเพิ่มเติมที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ของตนแตกต่างจากของคู่แข่ง พวกเขายังได้รับการตอบรับที่ดีจากลูกค้าที่พวกเขาได้เรียนรู้เกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียระหว่างการทำงานของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาซื้อ โดยการเปิดตัวต้นแบบ พวกเขาเรียนรู้จากผู้บริโภคว่าฟังก์ชั่นใหม่นี้สะดวกหรือไม่ ผลิตภัณฑ์ได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยที่คู่แข่งไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้

คำตอบ

ฉันลืมที่จะทราบด้วยว่าในญี่ปุ่นพนักงานระดับองค์กรมักได้รับงานเช่นนี้ - ต้นทุนการผลิตควรเป็นเช่นนั้นจะบรรลุเป้าหมายนี้ได้อย่างไร
การระดมความคิดเริ่มต้นขึ้นบางครั้งสิ่งนี้ยังส่งผลกระทบต่อซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบซึ่งได้รับราคาที่ต่ำกว่าซึ่งจะทำให้ผู้ซื้อ (ลูกค้า) โดยทั่วไปเกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตทั้งหมดโดยมีเป้าหมายเพื่อบรรลุเป้าหมายเดียวนั่นคือการลดต้นทุนการผลิต .
นี่เป็นหนึ่งในเครื่องมือในการเพิ่มยอดขาย (จากด้านหลังจากอันสุดท้าย) - สินค้าจะขายได้อย่างปังหากราคาเป็นเช่นนั้น

คำตอบ

แน่นอน อัลลา การลดต้นทุนเป็นไปตามความสนใจของการผลิตมากขึ้น สำหรับกระบวนการผลิตที่ไม่มีประสิทธิภาพของธุรกิจรัสเซีย นโยบายการตลาดจะต้องคำนึงถึงทุนสำรองภายในเป็นอันดับแรก รัฐบาลเข้าใจการตัดสินนี้โดยกฎหมายที่นำมาใช้ เช่น กฎหมายของรัฐบาลกลาง 261, 190 และอื่นๆ นักเศรษฐศาสตร์บางคนเข้าใจสิ่งนี้ แต่กับที่ปรึกษาและเจ้าของธุรกิจ สถานการณ์จะแตกต่างออกไป แม้แต่ผู้ที่พึ่งพาการปรับปรุงกระบวนการผลิตให้เหมาะสมที่สุดก็ไม่สามารถแก้ไขปัญหานี้ได้อย่างรุนแรง แต่จำกัดตัวเองอยู่เพียงเครื่องมือที่รู้จักเท่านั้น รวมถึงในญี่ปุ่น ซึ่งการปรับให้เหมาะสมเป็นพื้นฐานของธุรกิจใดๆ เนื่องจากมีต้นทุนทรัพยากรสูง ในคำตอบของคุณ ฉันไม่พบปัญหาลักษณะเฉพาะหลักของกระบวนการผลิตของเรา ซึ่งทำให้เครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่ใช้ในตะวันตกและตะวันออกไร้ประโยชน์ ดูเหมือนว่าทุกอย่างจะง่าย - ใช้อัลกอริธึมสำเร็จรูปเป็นพื้นฐานและดำเนินการ แต่ประสบการณ์นี้จำกัดเฉพาะองค์กรขนาดเล็กในภาคบริการซึ่งเจ้าของมีความใกล้ชิดกับกระบวนการผลิต ดูเหมือนว่าอะไรกำลังหยุดคุณอยู่? และความทึบของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจทั้งในองค์กรและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกเป็นอุปสรรค ทรัพย์สินที่กำหนดเช่นการทุจริตจะถูกเพิกเฉยโดยสิ้นเชิง และหากการคอร์รัปชันในโครงสร้างภาครัฐอาจดูเหมือนไม่เป็นปัญหาทางการผลิต (ถึงแม้จะไม่ใช่ก็ตาม) การคอร์รัปชั่นภายในองค์กรก็ควรถือเป็นปัญหาหลัก การคอร์รัปชั่นภายในองค์กรไม่มีบทบาทใดๆ เลยทั้งในโลกตะวันตกและตะวันออกในประเทศที่พัฒนาแล้ว เครื่องมือของพวกเขาไม่ได้คำนึงถึงปัจจัยนี้ เหตุใดจึงต้องแปลกใจที่เครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพของเราใช้งานไม่ได้

คำตอบ

นี่คือตัวอย่างที่มีชื่อเสียงที่สุดของการนำประสบการณ์จากต่างประเทศมาใช้
.
แต่อย่างจริงจัง
อะไรทำให้อุตสาหกรรมการป้องกันประเทศของสหภาพโซเวียตก้าวหน้าและมีประสิทธิภาพ การแข่งขันกับอุตสาหกรรมการป้องกันประเทศของอเมริกา
อะไรทำให้รัสเซียเป็นจักรวรรดิ? ความปรารถนาของปีเตอร์ 1 ที่จะแข่งขันกับยุโรปโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับมหาอำนาจชั้นนำของยุโรปในยุคนั้น - สวีเดน
.
การรับประสบการณ์มาใช้นั้นมีตรรกะและความหมายในตัวเอง หากเรายังคงแข่งขันกันในฐานะประเทศ ในฐานะรัฐ (ภายนอกและภายใน) และไม่ยึดตัวเองไว้กับ "ดินดั้งเดิม" ด้วย "สายสัมพันธ์ทางจิตวิญญาณ" ที่มีเอกลักษณ์ - ในกรณีนี้ ไม่มีอะไรเลย สามารถรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมได้!

คำตอบ

เป็นเรื่องแปลกที่ประสบการณ์นี้ถูกนำเสนอที่นี่ Gaidar และทีมของเขาแนะนำสิ่งต่างๆ มากมาย การศึกษาของเราได้ยึดถือมาตรฐานการศึกษาและสร้างบางสิ่งที่สับสนจนพวกเขาเองก็ไม่สามารถหลุดพ้นจากมันได้ หากคุณอ่านกฎหมายว่าด้วยการศึกษาที่อัปเดตเป็นประจำทุกปี บทแรกภายนอกจะคล้ายกับมาตรฐาน ISO ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยคำจำกัดความของคำศัพท์ จากนั้น.... ขยะแขยง กระบวนการไม่ได้ถูกเขียนลง แต่นี่คือโครงสร้างพื้นฐาน ซึ่งหมายความว่ากระบวนการนั้นถูกโยนทิ้งไป กับเราคุณสามารถซื้อมาตรฐานคุณภาพขององค์กรได้ในราคา 20,000 Parrrody สำหรับการเปิดตัวใหม่

คำตอบ

สิ่งที่ยากที่สุดสำหรับผู้คนคือการไม่รับรู้แนวคิดใหม่ๆ แต่เป็นการลืมแนวคิดเก่าๆ

เอ็ม. เคนส์

Kleptomania ยกระดับเป็นศิลปะการจัดการ

เฟรดเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์ กล่าวว่า “การจัดการทางวิทยาศาสตร์เป็นศิลปะของการรู้ว่าต้องทำอะไร และต้องทำอย่างไรในวิธีที่ดีที่สุดและถูกที่สุด” แนวทางที่สร้างสรรค์ในการรับประสบการณ์ของผู้อื่นจะช่วยให้คุณประหยัดเงินของคุณเอง การใช้ความรู้ เทคโนโลยี และเทคนิคจากภายนอกอย่างแข็งขันช่วยให้คุณสามารถเร่งความก้าวหน้า ลดต้นทุน เพิ่มผลกำไร เพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กร และเลือกกลยุทธ์การพัฒนาที่มีประสิทธิภาพ

ตั้งแต่สมัยโบราณ ข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งได้ถูกขุดขึ้นมาเพื่อประเมินความแข็งแกร่งและยุทธวิธีของศัตรู คลีโอพัตรายังส่งสายลับเพื่อจับตาดูชาวโรมันด้วย โดยทั่วไปแล้ว ในชีวิตมนุษย์ด้านใดก็ตามที่มีการแข่งขันเกิดขึ้น มีการล่อลวงให้ค้นหาว่าคู่ต่อสู้จัดการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นได้อย่างไร การขโมยความคิดของผู้อื่นนั้นไม่ได้จำกัดอยู่แค่เพียงการจารกรรมของทหารเท่านั้น ด้วยการพัฒนาของสังคม ลำดับความสำคัญและค่านิยมใหม่ปรากฏขึ้น เห็นได้ชัดว่ามีการเกิดขึ้นของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ

ชาวญี่ปุ่นถือได้ว่าเป็นผู้ก่อตั้งการเปรียบเทียบการแข่งขันซึ่งเรียนรู้ที่จะลอกเลียนแบบความสำเร็จของผู้อื่นอย่างสมบูรณ์แบบ ญี่ปุ่นขึ้นชื่อว่าเป็นประเทศแห่งประเพณี คนญี่ปุ่นจึงมีประเพณีในการนำสิ่งที่มีประโยชน์กลับคืนมาทุกครั้งจากการเดินทาง (และพวกเขาก็รักการเดินทาง) “มีประโยชน์” ไม่ใช่ในแง่ของของที่ระลึก รองเท้าคู่ใหม่ หรือเนคไท แต่เป็นความรู้ใหม่ที่สามารถประยุกต์ใช้ที่บ้านได้

ตามการประมาณการต่างๆ หน่วยข่าวกรองได้รับข้อมูลจากโอเพ่นซอร์ส 80% ถึง 90% ตัวเลขเหล่านี้ถือเป็นจริงสำหรับข่าวกรองธุรกิจเช่นกัน ไม่ใช่เพื่ออะไรเลยที่แนวคิดมากมายจากนิตยสารโซเวียต "Young Technician" ได้ถูกนำไปใช้จริงในสถานประกอบการของญี่ปุ่น และคุณลักษณะที่ดีที่สุดของผลิตภัณฑ์และบริการของยุโรปและอเมริกาไม่เพียงรวมอยู่ในตัวเท่านั้น แต่ยังได้รับการปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญในสินค้าญี่ปุ่นอีกด้วย Henry Neave ในหนังสือของเขา Dr. Deming's Space ยกตัวอย่าง Nissan ซึ่งจู่ๆ ก็เริ่มซื้อรถยนต์ขนาดเล็กมือสองที่สามารถหาซื้อได้ทั่วโลก รวมถึงรถที่พัง และส่งไปยังญี่ปุ่น ยิ่งกว่านั้น จำนวนเครื่องจักรดังกล่าวไม่ได้วัดเป็นสิบหรือร้อย แต่เป็นพัน และประมาณ 4 ปีหลังจากรถยนต์เก่าเหล่านี้ถูกส่งออกไปยังญี่ปุ่น Nissan-Micra ก็เข้าสู่ตลาดซึ่งกลายเป็นหนึ่งในรถยนต์ชั้นนำในระดับเดียวกัน

การวิเคราะห์รถยนต์มือสองโดยละเอียดจากทั่วทุกมุมโลกทำให้นักออกแบบของบริษัทไม่เพียงแต่ใช้สิ่งที่ดีที่สุดเท่านั้น แต่ยังช่วย "แก้ไขข้อผิดพลาด" ของผู้ผลิตรายอื่นด้วย ในคะแนนนี้ Otto von Bismarck กล่าวว่า “ผู้ที่เรียนรู้จากประสบการณ์ของตนเองนั้นโง่ ฉันชอบเรียนรู้จากผู้อื่นและหลีกเลี่ยงการชดใช้ให้กับความผิดพลาดของฉัน” คำสำคัญในคำพูดของบิสมาร์กคือ "เรียนรู้" ความจำเป็นในการเรียนรู้ที่เกิดจากความรู้ที่ไม่สมบูรณ์และไม่แน่นอนเกี่ยวกับโลกรอบตัวเราและความสามารถในการคาดการณ์ที่จำกัด กำหนดความจำเป็นสำหรับแนวทางการปรับตัวในการจัดการและการรับรู้

ทุกวันนี้ บริษัทที่จริงจังและเคารพตนเองเกือบทุกแห่งไม่มากก็น้อยคอยจับตาดูคู่แข่งและติดตามนวัตกรรมทางเทคโนโลยีของตนอยู่ตลอดเวลา ข้อมูลทางการแข่งขันหรือเวอร์ชันที่เบากว่า - การวิเคราะห์การแข่งขัน ช่วยให้คุณสามารถระบุความแตกต่างระหว่างคุณและคู่แข่งของคุณ แต่ไม่ได้อธิบายวิธีเอาชนะความแตกต่างเหล่านี้และวิธีได้รับตำแหน่งที่ดีที่สุดในตลาด ประสบการณ์ในตัวเองไม่ได้สอนอะไรเลย เว้นแต่จะศึกษาผ่านทฤษฎี เอ็ดเวิร์ด เดมิง กล่าวว่า “ประสบการณ์จะสอน (ทำให้สามารถวางแผนและคาดการณ์ได้) ก็ต่อเมื่อเราใช้เพื่อปรับเปลี่ยนและเข้าใจทฤษฎีเท่านั้น” ดังนั้นจึงจำเป็นต้องปรับประสบการณ์ของผู้อื่นในบริษัทของคุณ โดยวิเคราะห์รายละเอียดภาพที่แท้จริงของความไม่สอดคล้องกันและสาเหตุของการเกิดขึ้น ความสามารถในการปรับแต่งแนวทางปฏิบัติของผู้อื่น “เพื่อตัวคุณเอง” ในลักษณะนี้คือสิ่งที่การเปรียบเทียบมอบให้

การวิเคราะห์การแข่งขันรวมอยู่ใน "โปรแกรมบังคับ" ของการเปรียบเทียบและเป็นลิงก์แรกในห่วงโซ่โครงการ การรวบรวมข้อมูลเป็นวัตถุดิบสำหรับการเปรียบเทียบ อีกทั้งไม่จำเป็นต้องสกัดวัตถุดิบเนื่องจากการแข่งขัน การถ่ายทอดเทคโนโลยีและองค์ความรู้แบบญี่ปุ่นแบบเดียวกันจากธุรกิจด้านหนึ่งไปยังอีกด้านหนึ่ง เรามารำลึกถึงสายการผลิตของ Henry Ford ซึ่งไปไกลกว่าอุตสาหกรรมยานยนต์ การเปรียบเทียบเกี่ยวข้องกับการศึกษาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดไม่เพียงแต่ของคู่แข่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทที่ประสบความสำเร็จที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมอื่นๆ ด้วย Robert Camp ผู้ก่อตั้งวิธีเปรียบเทียบมาตรฐานนี้ตั้งข้อสังเกตถึงประเด็นสำคัญนี้ว่า “การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการศึกษาและประเมินผลิตภัณฑ์ บริการ และประสบการณ์การผลิตของคู่แข่งที่จริงจังที่สุดของเราหรือบริษัทที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำในสาขาของตน ”

เมื่อวางแผนที่จะนำวิธีการเปรียบเทียบมาใช้ คุณควรเข้าใจว่าการเปรียบเทียบนั้นไม่ใช่การคัดลอกหรือเลียนแบบอย่างง่าย การท่องเที่ยวเชิงอุตสาหกรรม หรือการจารกรรม ไม่ใช่การวิเคราะห์เปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ ต้นทุนหรือเทคโนโลยี ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและการเงินของคู่แข่ง ลักษณะของความสัมพันธ์กับลูกค้า และซัพพลายเออร์ ตัวอย่างเช่น วิธีการทางการตลาดแบบ "มองใต้ฝา" ซึ่งผู้ผลิตน้ำอัดลมและเบียร์ใช้ในทางกลับกัน เพื่อดึงดูดลูกค้าพร้อมโอกาสได้รับรางวัล เป็นการเปรียบเทียบหรืออย่างอื่นที่มีชื่อไม่สวยงามนัก Fred Bowers เคยกล่าวไว้ว่า “การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการที่องค์กรเรียนรู้และสร้างแบบจำลองในกระบวนการเรียนรู้ของมนุษย์” ในกระบวนการเรียนรู้ คนเราจะได้รับความสามารถในการทำสิ่งที่ไม่สามารถทำได้มาก่อน รับรู้โลกและเชื่อมโยงกับโลกในรูปแบบใหม่ และพัฒนาความสามารถในการสร้างสรรค์ องค์กรแห่งการเรียนรู้ “...ขยายขีดความสามารถในการสร้างอนาคตของตัวเองอย่างต่อเนื่อง” (ปีเตอร์ เซนจ์) สำหรับองค์กรที่ผู้นำประกาศการเรียนรู้อย่างครอบคลุม การเปรียบเทียบมาตรฐานจะไม่ใช่ปัญหาอีกต่อไป Eastman Kodak ตั้งข้อสังเกตว่า “...ผู้จัดการในองค์กรดังกล่าวไม่ถามอีกต่อไปว่า “ทำไม” พวกเขาถามว่า “อย่างไร”

การเปรียบเทียบสามารถช่วยให้บริษัทต่างๆ บรรลุข้อได้เปรียบที่สำคัญได้จริงๆ โดยการยืมแนวคิดของผู้อื่น (แล้วใช้สมองของตนเอง) และแนวคิดนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่และแปลกใหม่เกินไป แต่ในภาพรวมแล้ว ประเด็นด้านจริยธรรมดูเหมือนจะจางหายไปในเบื้องหลัง

อย่างไรก็ตาม เราไม่ควรลืมว่า “การผสมเกสรข้าม” นั้นไม่ได้ให้ผลดีกับทุกกิจการ ดังนั้นจึงต้องแสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการเปรียบเทียบ เช่น เป้าหมายของการเปรียบเทียบจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

สมัครแต่ไม่รับ

“มองหาไอเดียใหม่ๆ ที่น่าสนใจ ที่ผู้อื่นนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จต่อไป ความคิดของคุณควรเป็นความคิดริเริ่มในการปรับให้เข้ากับปัญหาที่คุณกำลังดำเนินการอยู่เท่านั้น” โทมัส เอดิสัน ซึ่งครั้งหนึ่งไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับการเปรียบเทียบกล่าว แต่ Gregory Watson หนึ่งในผู้เชี่ยวชาญด้านการเปรียบเทียบที่มีความสามารถมากที่สุด ในปัจจุบันได้พัฒนาแนวคิดเดียวกันดังนี้: “แนวคิดใหม่ๆ ไม่ได้เกิดมาจากที่ไหนเลย ในทางตรงกันข้าม ความคิดใหม่จะเกิดในสภาวะที่เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้ความคิดเก่า”

ผู้จัดการควรสรุปอะไรหลังจากอ่านคำเหล่านี้ ฉันคิดว่ามันเป็นแบบนี้: ประสบการณ์และความคิดของผู้อื่นจำเป็นต้องได้รับการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขของคุณเอง จากประสบการณ์ของคนอื่น ไม่ต้องสงสัยเลยว่ามีการเจือเพชรอยู่ด้วย แต่กระบวนการ "เจียระไน" นั้นเฉพาะเจาะจงและยากมาก ไม่มีใครคิดว่าการเปรียบเทียบจะง่ายและรวดเร็ว การศึกษาเปรียบเทียบจริงมักจะใช้เวลาประมาณหกเดือน ผู้จัดการที่เริ่มต้นการเปรียบเทียบต้องตระหนักว่าไม่มีทางลัด หากคุณต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ควรเลือกวิธีอื่นจะดีกว่า เฉพาะขั้นตอนแรกของการค้นหาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเท่านั้นที่สามารถคงอยู่ได้นานหลายเดือน โดยทั่วไปแล้ว บริษัทจะต้องผ่านสามขั้นตอนในการเลือกเกณฑ์มาตรฐาน ขั้นตอนเหล่านี้มักจะถูกกำหนดโดยคำกริยาภาษาอังกฤษสามคำ (ยังไม่มีการสร้างคำศัพท์ในภาษารัสเซีย):

1. “ To skim” - อ่านอย่างรวดเร็ว, skim ในขั้นตอนนี้ จะมีการตรวจสอบแหล่งข้อมูลที่มีอยู่อย่างผิวเผิน และรวบรวมข้อมูลที่มีอยู่แล้ว

   นอกเหนือจากวิธีการค้นหามาตรฐานแบบดั้งเดิม (หนังสือ นิตยสาร ข้อมูลติดต่อทางธุรกิจ การประชุม การสัมมนา ฯลฯ) แล้ว ฉันอยากจะเน้นความสนใจของผู้อ่านไปที่ศูนย์การเปรียบเทียบที่สร้างขึ้นโดยเฉพาะเพื่อค้นหาพันธมิตรสำหรับการเปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐาน Philip Kotler เรียกพวกเขาว่า "สำนักงานหาคู่ทางอุตสาหกรรม" ต้องขอบคุณกิจกรรมของศูนย์ระดับชาติดังกล่าวใน 20 ประเทศทั่วโลกที่รวมตัวกันใน Global Benchmarking Network (GBN) โครงการการเปรียบเทียบมาตรฐานจึงกลายเป็นระดับสากล

   สำหรับบริษัทในยุโรป เงื่อนไขและโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบจะถูกสร้างขึ้นโดย European Foundation for Quality Management (EFQM) มูลนิธิในฐานะผู้จัดงาน European Quality Award รวบรวมและจัดระบบข้อมูลเกี่ยวกับแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของผู้เข้าร่วมและผู้ได้รับรางวัลจากการแข่งขันครั้งนี้ และเสนอกิจกรรมการเปรียบเทียบหลายประเภทสำหรับองค์กรในยุโรป

2. “ ตัดแต่ง” - ตัดแต่ง, ขัดเงา, จัดวางตามลำดับ ในระยะนี้ข้อมูลและสารสนเทศที่รวบรวมมาถึงจุดนี้จะถูกจัดเรียง: อธิบายอย่างละเอียดและจัดระบบ.

   สำหรับองค์กรที่ตัดสินใจเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น เงื่อนไขที่จำเป็นคือความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับกิจกรรมและกระบวนการทางธุรกิจของตน ปัญหาคือ "การเปรียบเทียบแอปเปิ้ลกับแอปเปิ้ล" มีแนวทางที่แตกต่างกันในการอธิบายกระบวนการทางธุรกิจ ในความคิดของฉัน มีสองแนวทางที่ใช้ได้ที่นี่:

   • รายละเอียด "จากบนลงล่าง" เป็นรูปแบบการจำแนกกระบวนการ โดยแต่ละขั้นตอนของโครงร่างสำหรับกระบวนการหลัก กระบวนการเสริม และกระบวนการควบคุม มีรายละเอียดหลายระดับจนถึงระดับการปฏิบัติงาน ซึ่งช่วยในการกำหนดจุดศูนย์กลางของปัญหาได้แม่นยำยิ่งขึ้น และรับประกันการกำหนดข้อกำหนดที่ชัดเจนสำหรับการเปรียบเทียบข้อมูลอ้างอิง
   • รายละเอียด "จากล่างขึ้นบน" เป็นวิธีการสร้างแบบจำลองเชิงฟังก์ชัน IDEF/0 โดยที่กระบวนการทางธุรกิจคือชุดของการดำเนินการ (ฟังก์ชัน) ที่ดำเนินการในแต่ละขั้นตอน หลักการแนวคิดหลักของระเบียบวิธี IDEF/0 คือการเป็นตัวแทนของระบบใดๆ ที่กำลังศึกษา (ในกรณีของเรา กระบวนการทางธุรกิจ) เป็นชุดของบล็อกที่มีปฏิสัมพันธ์และเชื่อมโยงถึงกันที่แสดงกระบวนการ การดำเนินงาน และการดำเนินการที่เกิดขึ้นในระบบภายใต้การศึกษา แบบจำลองกราฟิกของกระบวนการทางธุรกิจจะแสดง (และช่วยให้คุณเข้าใจ) โครงสร้างและเนื้อหาการทำงาน ตลอดจนกระแสข้อมูลเข้าและออกและออบเจ็กต์วัสดุที่เชื่อมโยงกระบวนการภายในองค์กร

   เมื่อมีการวิเคราะห์ข้อมูลในระดับกระบวนการ (ฟังก์ชัน) คุณอาจต้องเผชิญกับความจริงที่ว่าโครงการปรับปรุงตามแผนไม่สามารถดำเนินการได้เนื่องจากข้อจำกัดที่ระบุ ในกรณีนี้ จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ข้อมูลโดยละเอียด ซึ่งช่วยในการระบุสาเหตุของอุปสรรคบางประการและลดข้อจำกัดให้เหลือน้อยที่สุด หากการลดข้อจำกัดยังคงไม่อนุญาตให้คุณดำเนินโครงการ นั่นหมายความว่ามาตรฐานนั้นได้รับเลือกไม่ดี และคุณควรมองหาตัวเลือกและประสบการณ์อื่นๆ ที่เหมาะกับบริษัทของคุณ

3. “ To cream” - เอาครีมออก ขั้นตอนสุดท้ายคือการเลือกบริษัทที่ดีที่สุดและสร้างการติดต่อกับพวกเขา

   เมื่อตัดสินใจเลือกพันธมิตรในการเปรียบเทียบขั้นสุดท้าย หรือตัดสินใจนำแนวคิด เทคโนโลยี หรือกลยุทธ์ไปใช้ คุณพบว่า "อยู่ด้านข้าง" คุณต้องมั่นใจในระดับสูงของความสามารถในการเปรียบเทียบแนวทางของผู้อื่นกับการดำเนินธุรกิจได้ สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของบริษัทของคุณเอง เช่น คนขับแท็กซี่ชาวญี่ปุ่นสวมถุงมือสีขาว อย่างไรก็ตาม ผู้ประกอบการที่ฉันรู้จักซึ่งเกี่ยวข้องกับธุรกิจรถแท็กซี่ (โดยส่วนตัวแล้ว เป็นแฟนตัวยงของการเปรียบเทียบและผู้บริหารชาวญี่ปุ่น) ก็ไม่รีบร้อนที่จะสวมถุงมือสีขาวให้กับคนขับ บางทีนี่อาจเป็นการเคลื่อนไหวที่ดีเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ทำได้แต่ยัง...ยังทำไม่ได้ ในตอนนี้ มีความเป็นไปได้สูงที่การตัดสินใจครั้งนี้จะถูกก่อวินาศกรรมหรือกลายเป็นตัวตลก ผู้ขับขี่จำเป็นต้อง “เติบโต” สวมถุงมือขาว วัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริโภคและพนักงานในธุรกิจรถแท็กซี่ในประเทศได้เติบโตเต็มที่

ธุรกิจ “อื่นๆ” (ไม่ใช่แค่ในญี่ปุ่นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคู่แข่งรายอื่นๆ ด้วย) มี “กลเม็ด” ของตัวเอง และหาก “กลเม็ด” เหล่านั้นทำงานเพื่อประโยชน์ของธุรกิจ “อื่นๆ” นั้น ก็จะเป็นประโยชน์สำหรับคุณอย่างแน่นอน แต่ ในทางกลับกันก็ทำอันตรายด้วย Gregory Watson ตั้งข้อสังเกตต่อไปนี้ในเรื่องนี้: “กระบวนการนี้ได้รับการพัฒนาในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและวัฒนธรรมองค์กรบางอย่างเพื่อตอบสนองความต้องการของธุรกิจบางประเภท ไม่มีองค์กรใดที่มีสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมทางธุรกิจที่เหมือนกันทุกประการ หากไม่มีการพิจารณาเงื่อนไขที่ต้องเปลี่ยนแปลงอย่างรอบคอบเพื่อให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมขององค์กร ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะถ่ายทอดแนวปฏิบัติขององค์กรอื่น ดังนั้น 'การจัดสรรโดยไม่ได้ตั้งใจ' จะสร้างปัญหาหากการดำเนินธุรกิจของบริษัทหนึ่งไม่ได้รับการ 'แปล' เป็นภาษาของอีกบริษัทหนึ่ง"

ดังนั้นงานของผู้จัดการที่ตัดสินใจใช้ประสบการณ์ของผู้อื่นคือการปรับเทคโนโลยีองค์กรที่มีอยู่ในคลังแสงของเขา และแน่นอนว่าการตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรทำบนหลักการของความได้เปรียบ (นี่เป็นเรื่องเกี่ยวกับ “ลัทธิตะวันตก” ในธุรกิจของเรา และไม่ใช่แค่ธุรกิจเท่านั้น เมื่อพวกเขาพยายามปลูกฝังวิธีการและเทคโนโลยีขั้นสูงบนดินที่ไม่ได้เตรียมไว้)

ในบรรดาคำแนะนำของผู้สร้าง "ปาฏิหาริย์ของญี่ปุ่น" Edward Deming ก็คือ: "สมัคร แต่ไม่ยอมรับ" กล่าวอีกนัยหนึ่ง การคัดลอกแบบหนึ่งต่อหนึ่งเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ เนื่องจากผลลัพธ์ที่ต้องการจะไม่เกิดขึ้นอย่างแน่นอน และผู้จัดการจะหมดความสนใจในการเปรียบเทียบเป็นเวลานาน (และข้อสรุปนี้สามารถทำได้ไม่เพียงแต่เกี่ยวกับการเปรียบเทียบเท่านั้น แต่ยังรวมถึง สำหรับแนวทางอื่นๆ ทั้งหมดที่ใหม่สำหรับเรา) ผู้จัดการที่ล้มเหลวซึ่งกำลังมองหา "ยามหัศจรรย์" เพื่อปรับปรุงธุรกิจของตน ซึ่งได้รับมาเป็นการตอบแทนจากพยาธิวิทยาอีกประการหนึ่ง และจะตีตราและทำให้เสื่อมเสียชื่อเสียงอย่างโกรธเคืองกับวิธีการที่ได้ช่วยเหลือและช่วยเหลือบริษัทอื่น ๆ นับร้อยนับพันแห่งทั่วโลก (มีความสม่ำเสมอและรอบคอบมากขึ้นใน การตัดสินใจและการนำไปปฏิบัติ)

ประสบการณ์เชิงลบของการใช้การเปรียบเทียบยืนยันอีกครั้งว่า...

• ประการแรก ควรหลีกเลี่ยงการคัดลอกแบบปกปิดในการเปรียบเทียบประสิทธิภาพ
• ประการที่สอง เมื่อเริ่มการเปรียบเทียบ ผู้จัดการต้องเข้าใจว่านี่เป็นเครื่องมือที่ใช้งานได้จริงซึ่งมีพื้นฐานระเบียบวิธีทางวิทยาศาสตร์ที่จำเป็นต้องทำความคุ้นเคย หรือดีกว่านั้นคือต้องศึกษาอย่างจริงจัง โดยเริ่มต้นอย่างน้อยด้วยการค้นหาข้อมูลบนอินเทอร์เน็ต

จะรับเราไม่ได้!..

ประโยชน์ของบริษัทที่เรียนรู้จากตัวอย่างที่ดีที่สุดนั้นชัดเจน แต่บริษัทชั้นนำจะเปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับตัวเองไปเพื่ออะไร? แรงจูงใจอาจแตกต่างกันมาก ตัวอย่างเช่น หลายๆ คนมองว่าการทำหน้าที่เป็นบริษัทอ้างอิงถือเป็นเรื่องน่ายกย่อง นอกจากนี้ ยังเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุนและช่วยให้พวกเขาสามารถล็อบบี้เพื่อผลประโยชน์ของตนในระดับต่างๆ บริษัทที่ "เปิดกว้าง" หลายแห่งเชื่อว่าในขณะที่ไล่ตามทัน พวกเขาจะมีเวลาคิดสิ่งใหม่ๆ และประสบการณ์ที่มักจะนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของการวิจัยการเปรียบเทียบมักจะเป็น "ความสดใหม่ครั้งที่สอง" เสมอ สำหรับความก้าวหน้านั้น จำเป็นต้องมีแนวคิดใหม่โดยพื้นฐาน ซึ่งโดยปกติจะไม่มีใครแบ่งปันและในทางกลับกัน ได้รับการปกป้องอย่างระมัดระวัง (การเปรียบเทียบจะไม่ช่วยในที่นี้ - ติดต่อสายลับมืออาชีพ)

คนญี่ปุ่นมั่นใจว่า หากบริษัทสอนใครสักคน บริษัทก็จะพัฒนาตัวเอง ตัวอย่างเช่น ผู้ได้รับรางวัล Japanese Quality Award ยินดีแบ่งปันความสำเร็จของตนกับทุกคนที่สนใจในเรื่องนี้ ตัวอย่างจากประสบการณ์ส่วนตัว ไม่นานมานี้ ในฐานะส่วนหนึ่งของคณะผู้แทนจากรัสเซีย ฉันได้ไปเยี่ยมชมบริษัท Musashino ซึ่งได้รับรางวัล Japanese Quality Award ในปี 2000 ธุรกิจหลักของบริษัทค่อนข้างจะผิดปกติ (สำหรับตอนนี้) สำหรับเรา มุซาชิโนะให้บริการทำความสะอาดพื้นที่และสถานที่แก่องค์กรและบุคคล และให้เช่าอุปกรณ์และวัสดุที่เกี่ยวข้อง บริษัทเป็นธุรกิจขนาดเล็กที่มีพนักงานประมาณ 360 คน ดังนั้น ในแบบคู่ขนานกับเรา มุซาชิโนะเป็นเจ้าภาพต้อนรับแขกอีกสามกลุ่ม โดยเฉพาะนักศึกษาจากมหาวิทยาลัยแห่งหนึ่งในโตเกียว คณะนักธุรกิจจากจังหวัดใกล้เคียง และคนอื่น ๆ หลังจากได้รับรางวัลคุณภาพระดับชาติ บริษัท ที่ไม่รู้จักก็พบว่าตัวเองอยู่ในสายตาของสาธารณชนและใช้ประโยชน์จากสิ่งนี้อย่างเชี่ยวชาญโดยเริ่มพัฒนาสายงานเพิ่มเติม - ธุรกิจที่ปรึกษา ตัวอย่างเช่น คณะนักเรียนที่ได้รับก่อนหน้าเราทั้งหมด (ยี่สิบคน) ได้ซื้อหนังสือที่มีแผนการจัดการมูซาชิโนะในราคาเล่มละ 1,000 เยน (เกือบ 10 ดอลลาร์สำหรับสมุดบันทึกขนาดเล็กหนึ่งเล่ม - ในความคิดของฉัน ก็ไม่เลวเลย เมื่อพิจารณาว่ามี การเข้าชมดังกล่าว 5 ครั้งทุกวัน -7 และการเข้าชมก็ไม่ฟรีเช่นกัน)

สานต่อธีมญี่ปุ่น เรากลับมาที่ Dr. Deming อีกครั้ง แนวคิดหลักประการหนึ่งของปรัชญาคุณภาพของเดมิง (ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นผลจากอิทธิพลของเขาจากการทำงานร่วมกับชาวญี่ปุ่น) สามารถสรุปได้ว่าเป็น "การจัดการความร่วมมือ" แทนที่จะเป็น "การจัดการความขัดแย้ง" กล่าวอีกนัยหนึ่ง “ความร่วมมือ: ทุกคนชนะ” นั้นดีกว่า “การแข่งขัน: ชนะบ้าง แพ้บ้าง” จากข้อมูลของ Deming ความเชื่อทั่วไปที่ว่าการแข่งขันเป็นสิ่งที่ดีเสมอในช่วงแรก ทั้งสำหรับบริษัทที่มีพนักงานและสำหรับผู้บริโภคนั้นเป็นสิ่งที่ผิด ในอนาคตอันใกล้นี้ การเปลี่ยนผ่านจากสังคมที่มีอยู่ (ซึ่งทั้งสาเหตุและผลของการชนะของใครบางคน จะต้องเป็นการแพ้ของคนอื่น - ชนะ-แพ้) ไปสู่สังคมที่ควรจะ (และไม่สามารถ) เป็นผู้แพ้ (win- ชนะ) เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้)

การทำงานร่วมกันเพื่อประโยชน์ของบริษัท เพื่อประโยชน์ของเศรษฐกิจและสังคมโดยรวม มีศักยภาพมากกว่าการทำงานบนพื้นฐานของความขัดแย้ง การจัดอันดับ และการแข่งขัน แนวคิดที่ฝังอยู่ในการเปรียบเทียบนั้นสอดคล้องกับหลักการ “เราทุกคนชนะด้วยกัน” อย่างสมบูรณ์แบบ และสอดคล้องกับกระบวนทัศน์ของการจัดการยุคใหม่ นอกจากนี้ กลไกของวิธีการเปรียบเทียบยังมีองค์ประกอบที่ควบคุมซึ่งควบคุมโดยจรรยาบรรณในการเปรียบเทียบ ตัวอย่างเช่น เอกสารของยุโรป (หลักปฏิบัติในการเปรียบเทียบของยุโรป) มีหลักการดังต่อไปนี้

1. หลักการเตรียมตัว: ก่อนที่จะไปเยี่ยมพันธมิตร จำเป็นต้องทำการวิจัยและประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทของคุณ และแจ้งให้พันธมิตรที่ได้รับทราบเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการเยี่ยมชมของคุณด้วย
2. หลักการติดต่อ: ติดต่อเฉพาะบุคคลที่รับผิดชอบในการเปรียบเทียบเท่านั้น ห้ามเปิดเผยชื่อผู้ติดต่อและผู้ร่วมสำรวจโดยไม่ได้รับอนุญาตจากฝ่ายรับ
3. หลักการแลกเปลี่ยน: การสื่อสารแบบเปิด ความชัดเจนของเป้าหมายการวิจัยและความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับพันธมิตร ไม่สามารถเรียกร้องจากข้อมูลของบริษัทอื่นและข้อมูลที่คุณเองไม่ต้องการเปิดเผย
4. หลักการการรักษาความลับ: ห้ามเผยแพร่ข้อมูลการแข่งขัน สิทธิบัตร และข้อมูลอื่น ๆ โดยไม่ได้รับความยินยอมจากพันธมิตร
5. หลักการใช้งาน: ใช้ข้อมูลที่ได้รับเพื่อวัตถุประสงค์ในการปรับปรุงกระบวนการทำงานในบริษัทของคุณเท่านั้น
6. หลักการถูกต้องตามกฎหมาย: ใช้วิธีทางกฎหมายในการรับข้อมูลเท่านั้น
7. หลักการสำเร็จ: การสำรวจจะถือว่าเสร็จสิ้นโดยขึ้นอยู่กับความพึงพอใจและข้อตกลงร่วมกันของผู้เข้าร่วมทุกคน
8. หลักการทำความเข้าใจและข้อตกลง: ก่อนดำเนินการสำรวจ ให้ค้นหาคุณสมบัติและกฎเกณฑ์ในการใช้ข้อมูลที่แลกเปลี่ยนระหว่างพันธมิตร
9. การเปรียบเทียบกับคู่แข่ง: จำเป็นต้องกำหนดขอบเขตของการรักษาความลับในการแลกเปลี่ยนข้อมูลร่วมกัน คุณไม่ควรขอข้อมูลและตัวเลขที่อยู่นอกกรอบที่กำหนดโดยข้อตกลง

หากผู้เข้าร่วมเคารพกฎที่ยอมรับของเกม (คุณ - สำหรับฉัน ฉัน - กับคุณ) เมื่อขอบเขตของข้อมูลที่เปิดเผย ขั้นตอนในการแลกเปลี่ยนข้อมูล และตรรกะของการดำเนินการวิจัยได้รับการตกลงร่วมกัน คุณสามารถนับได้ ในเรื่องผลประโยชน์ร่วมกันและความก้าวหน้าร่วมกัน

ซิมซิม เปิดใจ!

บริษัทในประเทศหลายแห่งทำสิ่งที่คล้ายกับการเปรียบเทียบมาเป็นเวลานาน พวกเขาเพียงแต่ไม่คุ้นเคยกับคำนี้เท่านั้น ผู้จัดการที่มีความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการกับหุ้นส่วนหรือคู่แข่ง มักจะใช้ความสำเร็จที่ดีที่สุดของกันและกันในบริษัทของตน ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการสื่อสารโดยตรงกับเพื่อนร่วมงานทำให้เกิดแนวคิดและความรู้ที่มีค่าที่สุดสำหรับธุรกิจ ซึ่งตามกฎแล้วจะนำไปสู่การแนะนำรูปแบบใหม่ของการจัดการ ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ และการใช้เทคโนโลยีใหม่ในการผลิต ข้อมูลที่เป็นประโยชน์สามารถรวบรวมได้จากการสัมภาษณ์นักธุรกิจ ผู้จัดการของบริษัทต่างๆ หรือจากบทความยาวๆ (เช่น จากบทความนี้) คุณจะได้รับแนวคิดที่น่าสนใจเพียงข้อเดียว

สำหรับการวัดประสิทธิภาพ "อย่างเป็นทางการ" และโอกาสทางธุรกิจในประเทศนั้น มีอุปสรรคหลายประการบดบัง ซึ่งเราจะหารือต่อไป

เมย์นาร์ด เคนส์ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่กล่าวว่า “สิ่งที่ยากที่สุดสำหรับผู้คนคือการไม่ยอมรับแนวคิดใหม่ๆ แต่เป็นการลืมแนวคิดเก่าๆ” ตำแหน่งปัจจุบันของผู้จัดการหลายคนเกี่ยวกับการเปรียบเทียบ (และโดยทั่วไปทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับการได้รับความรู้ใหม่และต้องมีการแก้ไขแนวทางการจัดการแบบดั้งเดิมตลอดจนการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในจิตสำนึก) สามารถกำหนดได้โดยประมาณดังนี้: "การสิ้นเปลือง เวลาและทรัพยากร” หรือในคำพูดของผู้จัดการคนหนึ่ง “การเปรียบเทียบถูกคิดค้นโดยที่ปรึกษาสำหรับที่ปรึกษา” แต่โชคดีที่องค์กรต่างๆ ปรากฏว่าตามตัวอย่างของพวกเขา หักล้างทัศนคติเหมารวมที่จัดตั้งขึ้นแล้วนี้ มีบริษัทดังกล่าวเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ (จุดเติบโต) ดังนั้นอุปสรรคของ "ความหนาแน่น" ของธุรกิจจะถูกเอาชนะเมื่อเวลาผ่านไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อตลาดมีความต้องการมากขึ้นเรื่อยๆ ให้ผู้จัดการพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการใหม่ๆ

เมื่อเทียบกับเหตุผลมาตรฐานในการปฏิเสธการเปรียบเทียบข้อมูลอ้างอิง “ลักษณะปิด” ของธุรกิจในประเทศดูเหมือนจะเป็นอุปสรรคสำคัญมากกว่า แม้จะมีแนวโน้มเชิงบวกทั้งหมด แต่ก็ไม่สามารถเรียกได้ว่าโปร่งใส การรายงานกิจกรรมของบริษัท จำนวนพนักงาน ซัพพลายเออร์และฐานลูกค้า อุปทานและปริมาณการขาย มักจะได้รับการปกป้องอย่างระมัดระวังจากการสอดรู้สอดเห็น ดังนั้นข้อเสนออย่างเป็นทางการในการแลกเปลี่ยนข้อมูลดังกล่าวอาจทำให้เกิดการรุกรานได้ บริษัทส่วนใหญ่จะปิดข้อมูลทั้งหมดตามที่พวกเขาพูดไว้เผื่อไว้ แม้ว่าดังที่เราค้นพบ การเปรียบเทียบจะเกี่ยวข้องกับการใช้เฉพาะข้อมูลที่เปิดเผยเท่านั้น ทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาความลับทางการค้าหรือองค์ความรู้ถือเป็นการจารกรรมทางอุตสาหกรรมอย่างแท้จริง และไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบ ในเวลาเดียวกัน ระบบภาษีที่ไม่สมบูรณ์ การบัญชีการเงินที่ทำให้เกิดคำถามมากมาย และปัญหาอื่น ๆ ไม่ได้ทำให้บริษัทสามารถให้/รับข้อมูลจริงเกี่ยวกับตัวชี้วัดบางตัวได้เสมอไป ผู้จัดการยินดีที่จะดำเนินการเปรียบเทียบ แต่ก็ทำไม่ได้

แม้ว่าเกือบทุกบริษัทจะมีชั้นข้อมูลขนาดใหญ่ที่สามารถทำกำไรได้มากกว่าในการเปิดให้คู่แข่ง หุ้นส่วน หรือบริษัทที่สนใจอื่นๆ เพื่อที่จะเรียนรู้บางสิ่งที่เป็นประโยชน์สำหรับตนเองจากฝ่ายตรงข้ามเป็นการตอบแทน ต่อไปนี้เป็นคำพูดบางส่วนจากผู้จัดการที่มองเห็นศักยภาพในการปรับปรุงธุรกิจในการเปรียบเทียบ

• “การเก็บความลับเป็นเรื่องของอดีต วิธีนี้จะช่วยกระตุ้นความเมื่อยล้าของคุณเท่านั้น ถ้าคุณเปิดมัน คุณจะพัฒนา";
• “น่าเสียดายที่เราไม่มีเวลามากพอที่จะสอนคนแบบนั้น แม้ว่าเราจะเสนอข้อมูลที่น่าสนใจเป็นการตอบแทน ทำไมจะไม่ได้ล่ะ?”;
• “ภาคปฏิบัติได้แสดงให้เห็นว่าการดำเนินการศึกษาเปรียบเทียบเป็นครั้งคราวก็นำมาซึ่งผลประโยชน์อย่างไม่มีเงื่อนไขแก่ผู้เข้าร่วม”;
• “เป็นการดีกว่าสำหรับทั้งสององค์กรที่จะก้าวไปข้างหน้ามากกว่าการที่ทั้งสองจะซบเซา”

ธุรกิจในประเทศกำลังค่อยๆ เอาชนะ "ความซับซ้อนด้านความลับ" โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้วยความช่วยเหลือของการเปรียบเทียบ การรู้จักผู้อื่นและรู้จักตัวเองทำให้สามารถคาดการณ์สถานการณ์และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ “คิดและกระทำโดยคาดหวังคู่ต่อสู้หรือคู่ของคุณ” หลักปรัชญาข้อหนึ่งของพุทธศาสนากล่าว การปฏิบัติตามหลักการนี้ในการดำเนินธุรกิจอาจเป็นปัจจัยสำคัญในการบรรลุความสามารถในการแข่งขัน และกลยุทธ์การผสมข้ามพันธุ์อาจเป็นกลยุทธ์ความสำเร็จสำหรับหลายบริษัท

มิทรี มาลอฟ

คุณจะพบคำตอบอะไรบ้างในบทความนี้:

· การเปรียบเทียบประเภทใดที่เหมาะกับบริษัทของคุณ?
· ผู้อำนวยการทั่วไปสามารถจัดระบบการเปรียบเทียบได้อย่างไร?
· จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับคู่แข่งเสมอหรือไม่?

การวัดประสิทธิภาพแบบใดที่เหมาะกับบริษัทของคุณ?

การเปรียบเทียบมีหลายประเภท: การแข่งขัน ทั่วไป ภายใน เชิงกลยุทธ์ และเชิงหน้าที่ คุณควรเลือกอันไหน? ทุกอย่างขึ้นอยู่กับงานที่ผู้อำนวยการทั่วไปกำหนด

เกณฑ์มาตรฐานการแข่งขันควรใช้หาก CEO ตัดสินใจเปรียบเทียบผลการดำเนินงานของบริษัทกับคู่แข่งโดยตรง ต้องบอกว่าบริษัทรัสเซียส่วนใหญ่มักใช้การเปรียบเทียบประเภทนี้ คุณสามารถมอบความไว้วางใจในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งให้กับนักวิเคราะห์การตลาด พวกเขาจะวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง ราคา การดำเนินธุรกิจ สำรวจผู้บริโภค และค้นหาความคิดเห็นเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ (บริการ) ของคู่แข่ง จากข้อมูลที่รวบรวมมา จะสามารถสรุปได้ว่าการกระทำของคู่แข่งใดที่นำไปสู่ความสำเร็จ บางครั้งมีการใช้วิธีการแข่งขันอัจฉริยะเพื่อศึกษาคู่แข่ง อย่างไรก็ตาม ความฉลาดทางการแข่งขันไม่ควรเทียบเคียงกับการเปรียบเทียบมาตรฐาน

การแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างเปิดเผยและสมัครใจก็เป็นไปได้เช่นกัน ตัวอย่างเช่น ภายในกรอบของสมาคมวิชาชีพและสมาคมต่างๆ ผู้อ่านอาจมีคำถาม: ทำไมบริษัทถึงเปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับตัวเอง? ความจริงก็คือว่าการกระทำที่เป็นมาตรฐานนั้นถือว่ามีเกียรติ สิ่งนี้จะเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุน

การเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์จะดำเนินการเมื่อ CEO ตัดสินใจที่จะพัฒนาตลาดใหม่หรือเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ ในหลายภาคส่วนของเศรษฐกิจรัสเซีย ตลาดยังคงปิดและไม่มีโครงสร้าง การวิเคราะห์ไม่น่าจะช่วยให้สามารถพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวของบริษัทได้ ดังนั้น เพื่อกำหนดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ เราสามารถศึกษาตลาดที่เติบโตเต็มที่และมีโครงสร้างที่คล้ายกันซึ่งมีการพัฒนาในประเทศอื่น ๆ ได้ ตัวอย่างคือตลาดการจัดจำหน่ายของรัสเซีย ปัจจุบันในรัสเซียมีบริษัทจัดจำหน่ายขนาดเล็กและขนาดกลางจำนวนมากที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตไปยังผู้ค้าปลีก แต่การวิเคราะห์ตลาดโลกแสดงให้เห็นว่าในรัสเซีย เช่นเดียวกับหลายทศวรรษที่แล้วในโลกตะวันตก เครือข่ายค้าปลีกที่ทำงานโดยตรงกับซัพพลายเออร์กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว ดังนั้นบริษัทจัดจำหน่ายหลายแห่งจึงอยู่ในช่วงกำลังจะตาย พวกเขากำลังถูกแทนที่ด้วยบริษัทที่ให้บริการที่มีคุณภาพในด้านโลจิสติกส์ นอกจากนี้ยังมีโอกาสที่จะอยู่รอดและยังคงอยู่ในตลาดสำหรับบริษัทเฉพาะทางที่ดำเนินการจัดส่งขนาดเล็ก เช่น จัดส่งขนมไปยังเต็นท์หรือจัดหาสินค้าที่เน่าเสียง่าย (อาหารแช่แข็ง ขนมปัง ดอกไม้ มันไม่ได้สร้างผลกำไรเสมอไปสำหรับ “โลจิสติกส์” ที่จะ มีส่วนร่วมในกลุ่มดังกล่าว ดังนั้นสำหรับบริษัทขนาดเล็ก จึงมีแนวโน้มเฉพาะกลุ่ม แต่ขนาดของธุรกิจในกรณีนี้มีจำกัดมาก

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงานเป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การพิจารณาเมื่อ CEO ต้องการเปรียบเทียบประสิทธิภาพของฟังก์ชันบางอย่าง (การขาย การจัดซื้อ การบริหารงานบุคคล ฯลฯ) กับประสิทธิผลของฟังก์ชันที่คล้ายกันในบริษัทอื่นๆ และไม่จำเป็นต้องอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงานถูกนำมาใช้ในทุกด้านขององค์กร - ในด้านการผลิต โลจิสติกส์ การเงิน การบริหารงานบุคคล ฯลฯ

วิธีจัดระเบียบการเปรียบเทียบ

ขั้นตอนที่ 1 กำหนดปัญหาและเลือกตัวบ่งชี้เพื่อเปรียบเทียบ ภารกิจหลักคือการกำหนดปัญหา ซึ่งคุณจะต้องหันไปหาประสบการณ์ของบริษัทอื่นในการแก้ปัญหา คุณต้องเข้าใจว่าเหตุใดจึงมีช่องว่างระหว่างแนวปฏิบัติของบริษัทของคุณกับผู้นำตลาด ข้อได้เปรียบของพวกเขาคืออะไร? เป็นไปได้ไหมที่จะตามทันและทำได้ดีกว่าคนอื่น?

ประวัติความเป็นมาของการเปรียบเทียบ

ชาวญี่ปุ่นถือเป็นผู้ก่อตั้งการเปรียบเทียบในฐานะเทคโนโลยีทางธุรกิจที่เรียนรู้ที่จะคัดลอกความสำเร็จของผู้อื่นอย่างสมบูรณ์แบบ ในทศวรรษ 1950 พวกเขาเริ่มค้นคว้าผลิตภัณฑ์และบริการของยุโรปและอเมริกาอย่างรอบคอบ ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของตน จากนั้นจึงผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันในราคาที่ต่ำกว่า ในขณะเดียวกัน ชาวญี่ปุ่นก็สามารถถ่ายทอดเทคโนโลยีและความรู้ความชำนาญจากธุรกิจหนึ่งไปยังอีกธุรกิจหนึ่งได้สำเร็จ

ในประเทศตะวันตก การเปรียบเทียบเริ่มมีการใช้อย่างแข็งขันในช่วงปลายทศวรรษ 1970 ในเวลานี้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทญี่ปุ่นเริ่มเข้ามาแทนที่สินค้าอเมริกันในตลาดภายในประเทศ บริษัทอเมริกันเริ่มมองหาสาเหตุของการสูญเสียตำแหน่งอย่างมาก การเปรียบเทียบดำเนินการครั้งแรกที่ Xerox Corporation โดย Robert Camp ซีร็อกซ์เริ่มสูญเสียปริมาณการขายเครื่องถ่ายเอกสารให้กับบริษัทฟูจิของญี่ปุ่น เพื่อทำความเข้าใจสาเหตุของความล้มเหลว ผู้จัดการระดับสูงของ Xerox จึงได้เดินทางไปทำธุรกิจระยะยาวที่ญี่ปุ่น พวกเขาไม่เพียงแต่ศึกษาความสำเร็จด้านเทคนิคของเพื่อนร่วมงานเท่านั้น แต่ยังศึกษาระบบองค์กรแรงงานของญี่ปุ่น การทำงานร่วมกับบุคลากร และวัฒนธรรมองค์กรอีกด้วย การใช้ประโยชน์จากประสบการณ์นี้ทำให้ Xerox สามารถลดต้นทุน เพิ่มผลผลิต และปรับปรุงการบริการลูกค้าได้ ตั้งแต่นั้นมา การเปรียบเทียบมาตรฐานได้กลายมาเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจของ Xerox

ขั้นตอนที่ 2 การเลือกวัตถุเพื่อเปรียบเทียบและรวบรวมข้อมูล เมื่อระบุปัญหาแล้ว คุณต้องค้นหาวัตถุที่ถูกต้องเพื่อเปรียบเทียบ คุณเปรียบเทียบตัวเองกับใคร? คำตอบสำหรับคำถามนี้ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย ตัวอย่างเช่น โรงงานรถจักรยานยนต์ Irbit ซึ่งได้ดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ ได้วิเคราะห์วิธีการจัดระเบียบธุรกิจของผู้ผลิตรถจักรยานยนต์ขนาดใหญ่ มีวิสาหกิจประเภทนี้เพียงไม่กี่แห่งในโลก ใครที่จะกำหนดเป้าหมาย? ปรากฎว่าเราควรมุ่งเน้นไปที่อินเดีย: IMZ ด้อยกว่าอย่างมากแม้แต่กับบริษัทอินเดียในแง่ของประสิทธิภาพ และผู้ผลิตชั้นนำของโลกมักพบว่าตัวเองอยู่บนท้องฟ้า: คุณสามารถจำพวกเขาไว้ได้ แต่อย่าตั้งเป้าหมายที่ " ตามทัน” ในระยะกลาง

แหล่งที่มาของข้อมูลสำหรับการเปรียบเทียบ:

หากต้องการรับข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท คุณต้องมี:

· เข้าร่วมนิทรรศการอุตสาหกรรม การประชุมสัมมนา งานแสดงสินค้า

· เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด รวมถึงที่ปรึกษาจากสถาบันวิจัยอุตสาหกรรม

· เข้าร่วมสมาคมวิชาชีพ เข้าร่วมการประชุม สื่อสารกับเพื่อนร่วมงานในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ

ดำเนินการวิจัยอุตสาหกรรมและคู่แข่ง

· สัมภาษณ์ลูกค้า

· ศึกษาเว็บไซต์ของบริษัทมหาชนตะวันตกที่มีการโพสต์รายงานประจำปีและข้อมูลอื่น ๆ สำหรับนักลงทุน

ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์ข้อมูล ขั้นต่อไปคือการวิเคราะห์ข้อมูล ซึ่งเป็นผลมาจากการที่ผู้อำนวยการทั่วไปต้องได้รับข้อมูล เนื่องจากมีช่องว่างเกิดขึ้นระหว่างบริษัทของเขากับบริษัทมาตรฐาน ตัวอย่างเช่น ในกรณีของ IMZ ปรากฎว่า ประการแรก คนงานทั่วไปทำงานที่โรงงานในอินเดีย - พวกเขาสามารถปฏิบัติงานได้จำนวนมากขึ้น ด้วยเหตุนี้การหยุดทำงานจึงลดลง ประการที่สอง โรงงานในอินเดียใช้อุปกรณ์ที่เป็นสากลมากขึ้น และในที่สุดก็ถูกวางให้กะทัดรัดมากขึ้น ซึ่งช่วยลดต้นทุนในการบำรุงรักษาทั้งตัวอุปกรณ์และโครงสร้าง

ขั้นตอนที่ 4 การตัดสินใจ เมื่อทราบสาเหตุที่บริษัทของคุณล้าหลังบริษัทมาตรฐาน คุณต้องเข้าใจวิธีปิดช่องว่างดังกล่าว จากนั้นคุณต้องตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น สำหรับศูนย์บริการซ่อมรถยนต์ จะต้องรับสมัครพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากขึ้น ทำให้ตารางการทำงานของศูนย์บริการมีความยืดหยุ่นมากขึ้น จัดเตรียมการส่งมอบชิ้นส่วนให้ตรงเวลา เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม การคัดลอกแบบซ่อนข้อมูลเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ แต่ละองค์กรที่ดำเนินการเปรียบเทียบจะต้องเข้าใจว่าข้อมูลที่รวบรวมอาจยืนยันความไร้ประโยชน์ของการดำเนินโครงการที่วางแผนไว้เนื่องจากข้อจำกัดที่ระบุ ตัวอย่างเช่น อาจไม่มีช่างซ่อมรถยนต์ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในภูมิภาคของคุณ หรือศูนย์บริการที่อยู่ห่างไกลอาจทำให้ไม่สามารถจัดส่งอะไหล่จากผู้ผลิตได้ทันเวลา

และอีกประเด็นสำคัญอีกประการหนึ่ง ในการเปรียบเทียบ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรักษาสมดุลระหว่างค่าใช้จ่ายในการนำโซลูชันที่พบไปใช้งานและผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้น แม้แต่นวัตกรรมเล็กๆ น้อยๆ ก็ไม่สามารถทำกำไรได้

กระบวนการเปรียบเทียบทั้งหมดจะแสดงอยู่ในสี่โซนซึ่งสอดคล้องกับคำถามสี่ข้อ:

1. อะไรคือสิ่งที่ต้องได้รับการเปรียบเทียบ?

2. จะดำเนินการเปรียบเทียบอย่างไร?

3. ใครเก่งที่สุด?

4. ธุรกิจที่ดีที่สุดดำเนินธุรกิจอย่างไร?

โซน 1 และ 2 เกี่ยวข้องกับองค์กรของคุณ ส่วนอีก 2 โซนเกี่ยวข้องกับองค์กร พันธมิตรในการเปรียบเทียบ

โซน 1. สิ่งใดที่ต้องได้รับการเปรียบเทียบ? ควรนำเสนอกิจกรรมที่กำหนดปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือปัจจัยที่ส่งผลโดยตรงต่อความพึงพอใจของลูกค้า

โซน 2. จะวัดประสิทธิภาพได้อย่างไร? มีการสำรวจกระบวนการและวิธีการที่เป็นพื้นฐานของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ หัวหน้าบริษัทต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

· กระบวนการ (เทคโนโลยี) ได้รับการแก้ไขหรือไม่?

· ลูกค้าของฉันคือใคร?

· ความคาดหวังของลูกค้าของฉันคืออะไร?

· พนักงานเข้าใจกระบวนการหรือเทคโนโลยีหรือไม่?

· มีการระบุกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อทำงานย่อยแต่ละงานให้สำเร็จและรวมอยู่ในแผนปฏิบัติการหรือไม่?

โซน 3: ใครเก่งที่สุด? เมื่อศึกษาพันธมิตรด้านการเปรียบเทียบ คุณไม่ควรมุ่งเน้นไปที่องค์กรเช่นนี้ แต่มุ่งเน้นไปที่กระบวนการหรือเทคโนโลยีที่ดำเนินการอยู่

ขั้นตอนมีดังนี้:

· ค้นหากระบวนการที่สามารถเปรียบเทียบได้ในองค์กรของคุณเอง (การวัดประสิทธิภาพภายใน

· ค้นหากระบวนการที่จะเปรียบเทียบในตลาดที่บริษัทของคุณให้บริการ (การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการแข่งขัน)

· ค้นหากระบวนการที่จะเปรียบเทียบในภาคธุรกิจของคุณ (การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงาน

· ค้นหากระบวนการที่จะเปรียบเทียบนอกอุตสาหกรรมของคุณ (การเปรียบเทียบทั่วไป

โซน 4: ธุรกิจที่ดีที่สุดดำเนินธุรกิจอย่างไร คุณต้องวิเคราะห์กระบวนการที่ช่วยให้คุณบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุด และระบุสาเหตุของความแตกต่างระหว่างข้อมูลของบริษัทของคุณกับบริษัทอ้างอิง จากนั้นคุณจะต้องนำกระบวนการเหล่านี้ไปใช้ในองค์กรของคุณ ในกรณีนี้ จำเป็น:

· กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน

· กำหนดวิธีการที่จะใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้

· วางแผนกำหนดเวลาและทรัพยากร

บ่อยครั้งที่เรามักจะลองตัวอย่างอาชีพของผู้อื่น มุ่งเน้นไปที่พวกเขา และบางครั้งก็เลียนแบบพวกเขาด้วย เราซื้อหนังสือโดยนักเขียนที่พูดถึงเส้นทางสู่ความสำเร็จ ไปสัมมนาและบรรยาย โดยมักจะเชื่ออย่างจริงใจว่าเส้นทางจากจุด A ไปยังจุด B ในกรณีส่วนใหญ่แทบจะเหมือนกัน และเราต้องการเพียงคำแนะนำที่ถูกต้องเท่านั้น เป็นผลให้คุณต้องมองย้อนกลับไปและสงสัยว่าเกิดอะไรขึ้น ในความเป็นจริง เพื่อที่จะประสบความสำเร็จในการเดินทาง คุณไม่จำเป็นต้องพึ่งพาอำนาจของคนที่ถึงเส้นชัยแล้ว มาดูวิธีเรียนรู้อย่างถูกต้องจากประสบการณ์ของผู้อื่นและสิ่งที่คุณควรใส่ใจ

1. จุด ก

จุดเริ่มต้นของเส้นทางของคุณและเส้นทางที่เลือกไว้เป็นตัวอย่างอาจไม่ตรงกันเสมอไป ระยะเวลาและลักษณะของการเคลื่อนไหวอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ บางทีบุคคลที่คุณกำลังกำหนดเป้าหมายอาจอยู่ในสภาพที่ดีขึ้นมาก ซึ่งผลก็คือจำเป็นต้องดำเนินการจากเขาง่ายกว่าที่คุณจะต้องทำมาก และในทางกลับกัน: หากตอนนี้คุณอยู่ในสภาพที่ดีขึ้น คุณก็ไม่จำเป็นต้องออกนอกเส้นทางและใช้ความพยายามเป็นพิเศษ - ถนนสายตรงเปิดอยู่ เช่น หากจะเริ่มต้นธุรกิจของตนเอง จำเป็นต้องมีคนใช้เวลานานในการเลือกทีมงานมืออาชีพ และคุณคุ้นเคยกับพวกเขาและมีประสบการณ์ในการร่วมมืออยู่แล้ว ในขณะเดียวกัน บุคคลนี้มีนักลงทุนที่มีศักยภาพอยู่แล้ว และคุณต้องเปิดตัวแคมเปญการระดมทุน - ในกรณีนี้ การคัดลอกการกระทำของผู้อื่นโดยสมบูรณ์จะไม่มีประโยชน์ อย่างน้อยก็ในช่วงแรกๆ

2. จุด ข

ที่คุณคาดหวังว่าจะจบลง ไม่มีประโยชน์ที่จะติดตามคนที่กำลังเดินไปในทิศทางที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง แม้ว่าในตอนแรกคุณจะมีเส้นทางที่เหมือนกันก็ตาม ภาพลวงตาของ "จุดร่วม A" ทำให้เกิดความรู้สึกว่าการกระทำต่อไปทั้งหมดจะคล้ายกัน สิ่งนี้มักเกิดขึ้นในกลุ่มโรงเรียนและมหาวิทยาลัย เมื่อนักเรียนพบว่าตัวเองอยู่ในสภาพเดียวกัน และคนอื่นๆ พยายามทำซ้ำตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จของคนบางคน แต่ในบางขั้นตอน คุณจะต้องตัดสินใจเลือกเอง ซึ่งบางครั้งจำเป็นต้องมีการกระทำที่ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น คุณทิ้งตำราเรียนทั่วไป ลงทะเบียนในหลักสูตรอื่น สมัครโปรแกรมฝึกงานที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ดังนั้น ก่อนที่คุณจะเลียนแบบใครซักคน ให้ตัดสินใจเลือกเป้าหมายสูงสุดของคุณเอง (หรืออย่างน้อยระดับกลาง) เพื่อที่คุณจะได้เข้าใจได้อย่างชัดเจนว่าตัวเลือกใดในการบรรลุเป้าหมายที่เหมาะกับคุณ และตัวเลือกใดไม่เหมาะกับคุณ

3. การวิเคราะห์โอกาส

เมื่อฟังหรืออ่านเรื่องราวความสำเร็จเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ให้วิเคราะห์เสมอว่าอะไรสามารถช่วยคนที่คุณกำหนดเป้าหมายได้อย่างแน่นอน และอะไรที่มีให้คุณเช่นกัน: คุณสมบัติส่วนบุคคลที่คล้ายคลึงกัน เมืองที่อาศัยอยู่เดียวกัน ความสามารถที่พัฒนาอย่างเท่าเทียมกันในด้านความรู้และทักษะบางด้านในด้านหนึ่ง บางสาขา ฯลฯ ตัวอย่างเช่น คุณต้องการทำซ้ำประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จของผู้ประกอบการที่มีชื่อเสียง เขาได้พัฒนาความสามารถในการสื่อสารกับผู้คน เจรจาต่อรอง ทำการขาย และคุณสามารถพูดแบบเดียวกันเกี่ยวกับตัวคุณเองได้ จากนั้นคุณก็สามารถเข้ามารับช่วงต่องานหลักในการสรุปข้อตกลงและความสัมพันธ์กับลูกค้า มอบหมายงานอื่นๆ ให้กับพนักงานได้เช่นเดียวกับเขา

4. ต่อต้านระบบ

เมื่อทุกคนเลือกที่จะเดินตาม “เส้นทางที่ถูกเหยียบย่ำ” และบรรลุผลที่ปานกลาง ตัวอย่างที่ต่อต้านซึ่งบรรลุความสำเร็จจะดึงดูดความสนใจทั้งหมด จะเกิดอะไรขึ้นถ้าประสบการณ์ของพวกเขาเปิดเผยมากที่สุด? ตัวอย่างเช่น Mark Zuckerberg ลาออกจาก Harvard และสร้าง Facebook - บางทีตามตัวอย่างของเขาคุณไม่ควรเสียเวลากับมหาวิทยาลัย แต่เริ่มต้นทันทีด้วยสิ่งที่มีแนวโน้มดี

ในสถานการณ์เช่นนี้ สิ่งสำคัญคือต้องสามารถเข้าใจได้ว่าคุณกำลังเผชิญกับกฎหรือข้อยกเว้น ตัวอย่างเช่น หากการตัดสินใจออกจากมหาวิทยาลัยขึ้นอยู่กับตัวอย่างที่แยกจากผู้อื่นเท่านั้น และด้วยเหตุนี้ บนสมมติฐานที่ว่า "มหาวิทยาลัยเป็นการเสียเวลา คุณต้องเรียนให้น้อยลงและลงมือทำให้มากขึ้น" ผลที่ตามมาคือบุคคลนั้น ขาดโอกาสที่จะได้รับความรู้ทางทฤษฎีที่สำคัญซึ่งอาจช่วยให้บรรลุผลสำเร็จมากขึ้นในอนาคต

บางครั้งการเร่งความเร็วให้นานกว่าเล็กน้อยก็ดีกว่าการสตาร์ทผิดๆ แล้วสตาร์ทใหม่อีกครั้ง แต่หากมีสิ่งใดขัดขวางชีวิตจริงๆ เช่น คุณเลือกอาชีพผิด คุณก็ไม่ควรยึดมั่นถือมั่น แต่ให้มุ่งเน้นไปที่วิธีอื่นเพื่อให้บรรลุสิ่งที่คุณต้องการ สิ่งสำคัญคือการคำนึงถึงตัวอย่างของผู้อื่น ไม่ใช่เป็นแนวทางโดยตรงในการดำเนินการ และเพื่อชั่งน้ำหนักว่าตัวเลือกนี้หรือนั้นเป็นที่ยอมรับในบางกรณีหรือไม่

5. เหตุผลที่ไม่ชัดเจนของความสำเร็จ

เมื่ออ่านชีวประวัติของบุคคลที่ประสบความสำเร็จ ไม่เพียงแต่ให้ความสนใจกับสิ่งที่พวกเขาทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเท่านั้น วิเคราะห์สิ่งที่อยู่ระหว่างบรรทัดกับสิ่งที่ไม่ชัดเจนในทันที ตัวอย่างเช่น ความบังเอิญอันแสนสุขและการพบกันครั้งสำคัญในเรื่องราวความสำเร็จมากมายจะไม่เกิดขึ้นหากผู้คนไม่ฝึกฝนตนเอง ไม่ฝึกฝนทักษะ ฯลฯ ประเมินเรื่องราวของบุคคลอย่างครอบคลุมโดยคำนึงถึงองค์ประกอบทั้งหมดทั้งเชิงบวกและเชิงลบ นี่เป็นวิธีเดียวที่คุณจะเข้าใจสิ่งที่เหมาะสมและใช้ได้ในกรณีของคุณ