การวิเคราะห์ SPACE: โอกาสและปัญหาการใช้งาน การวิเคราะห์พื้นที่ จากข้อมูลข้างต้น เราสามารถพูดได้ว่าจากผลการวิเคราะห์ SPACE แต่ละองค์กรสามารถเลือกกลยุทธ์การพัฒนาที่จำเป็นสำหรับตัวเองและกำหนดรายการพื้นที่ได้

การวิเคราะห์พื้นที่ – อักษรย่อจากภาษาอังกฤษ การประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการ – การประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการ นอกจากนี้ยังเป็นวิธีการที่ครอบคลุมที่ช่วยให้คุณสามารถสร้างตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยพิจารณาจากปัจจัยสองกลุ่ม: ตำแหน่งภายในและภายนอกขององค์กร

วิธี SPACE เป็นวิธีการแบบหลายเกณฑ์ โดยที่แต่ละกลุ่มของปัจจัยทั้งสองกลุ่มที่นำเสนอประกอบด้วยตัวแปรจำนวนมาก วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับการเลือกชุดย่อยของคุณลักษณะที่เชื่อถือได้ทางสถิติ จัดเรียงออกเป็นกลุ่ม และกำหนดน้ำหนักให้ภายในกรอบของระดับการให้คะแนนที่ยอมรับโดยทั่วไป

ในวิธีนี้ มีเกณฑ์การประเมินอยู่ 4 กลุ่ม ซึ่งพิจารณาแยกกัน:

1) ความแข็งแกร่งทางการเงินขององค์กร

2) ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและตำแหน่งในตลาด

3) ความน่าดึงดูดใจของภาคส่วนที่องค์กรดำเนินธุรกิจ

4) ความมั่นคงของอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินธุรกิจ

เกณฑ์แต่ละกลุ่มถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของคุณลักษณะเฉพาะขององค์กรเฉพาะ งานที่ได้รับมอบหมาย ความสามารถในการผลิตที่มีให้กับองค์กร และความรู้และทักษะของบุคลากร ปัญหานี้แก้ไขได้โดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญตามประสบการณ์จริงในแต่ละกรณีในแบบของตัวเอง

องค์ประกอบของเกณฑ์:

– ความแข็งแกร่งทางการเงินขององค์กร: อัตราผลตอบแทน, ต้นทุนการผลิต, ผลตอบแทนจากการลงทุน, สภาพคล่อง, หนี้ทางการเงินขององค์กร, กระแสเงินสด, ความมั่นคงของกำไร ฯลฯ

– ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและตำแหน่งในตลาด: ส่วนแบ่งการตลาดขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงของการเปลี่ยนแปลง, ตลาดและขนาดของมัน, โครงสร้างของกลุ่มผลิตภัณฑ์, ความสามารถขององค์กรในการดำเนินการทางการตลาด, ความเป็นไปได้ของ มีอิทธิพลอย่างแข็งขันต่อระดับราคาและต้นทุน ความสัมพันธ์กับผู้บริโภค ฯลฯ

– ความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการ: ศักยภาพในการเติบโต, ความมั่นคงของผลกำไร, ระดับของเทคโนโลยี, ระดับการใช้ทรัพยากร, ระยะเวลาของวงจรชีวิตของภาคส่วน, ระดับการแข่งขันในภาคส่วน ฯลฯ

– ความมั่นคงของอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการ: การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี อัตราเงินเฟ้อ ความแปรปรวนของความต้องการ ช่วงราคาของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกัน ความกดดันทางการแข่งขัน ความน่าดึงดูดใจของสาธารณะของอุตสาหกรรม ความยืดหยุ่นของราคาของอุปสงค์ ฯลฯ

ถัดไป ค่าเฉลี่ยจะถูกกำหนดสำหรับเกณฑ์แต่ละกลุ่มจากสี่กลุ่ม และจะถูกพล็อตบนแกนพิกัดของแบบจำลองวิธี SPACE เชื่อมต่อค่าเฉลี่ยที่แสดงบนแต่ละแกนและรับรูปหลายเหลี่ยมสี่ด้านซึ่งแสดงสถานะเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นผลมาจากการวิเคราะห์นี้และเป็นพื้นฐานในการเลือกกลยุทธ์ทางเลือกหนึ่งรายการขึ้นไปสำหรับการพัฒนาองค์กร

ไม่ว่ากลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นจะเป็นจำนวนเท่าใด ควรประเมินความคุ้มทุนของกลยุทธ์ที่เสนอก่อนที่จะทำการตัดสินใจขั้นสุดท้าย เครื่องมือหนึ่งที่สามารถใช้สำหรับการประเมินดังกล่าวได้คือวิธีการวิเคราะห์โครงการลงทุนโดยคำนวณมูลค่าปัจจุบันสุทธิ

จากการเปรียบเทียบการประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของทางเลือกทางเลือกและการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ในอนาคตจะถูกเลือกและอนุมัติระบบมาตรการที่พัฒนาขึ้นสำหรับการดำเนินการในทางปฏิบัติ

วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ตำแหน่งของบริษัทและเงื่อนไขของการทำงานตามพิกัดสี่ประการที่บ่งบอกถึงลักษณะเฉพาะของสภาพแวดล้อมทันทีและสภาพแวดล้อมมหภาคของบริษัทตลอดจนศักยภาพภายในของบริษัท: ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม ความมั่นคงของเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อม ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท และฐานะทางการเงินของบริษัท โดยปกติการประเมินจะดำเนินการตาม 6-8 ของพารามิเตอร์ที่สำคัญที่สุดสำหรับ บริษัท สำหรับแต่ละพิกัดโดยใช้วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญโดยใช้มาตราส่วนพิเศษ:

ผลลัพธ์ของการให้คะแนนเกณฑ์โดยใช้วิธี SPACE แสดงไว้ในตารางที่ 3 space paretto matrix clemar

ตารางที่ 3. ผลลัพธ์ของเกณฑ์การให้คะแนน

เกณฑ์	น้ำหนัก	คะแนนสรุป
ความแข็งแกร่งทางการเงินขององค์กร
ผลตอบแทนการลงทุน
ความเป็นอิสระทางการเงิน
การละลายขององค์กร
ระดับความเสี่ยงทางการเงิน
คะแนนเกณฑ์โดยรวม
ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
ส่วนแบ่งการตลาด
คุณภาพของผลิตภัณฑ์
ความภักดีของลูกค้า
ความสามารถในการทำกำไรสุทธิของบริการที่ขาย
วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
คะแนนเกณฑ์โดยรวม
ความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม
ศักยภาพในการเติบโต
ศักยภาพในการทำกำไร
ระดับเทคโนโลยี
เข้าถึงตลาดได้ง่าย
คะแนนเกณฑ์โดยรวม
เสถียรภาพอุตสาหกรรม
ระดับการพัฒนากิจกรรมนวัตกรรม
อัตราเงินเฟ้อ
ความแปรปรวนของอุปสงค์

แรงกดดันจากการแข่งขัน
คะแนนเกณฑ์โดยรวม

จากผลลัพธ์ของเมทริกซ์ที่สร้างขึ้นของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการประเมินการดำเนินการเราสามารถสรุปได้ว่า PKP Klemar LLC ครองตำแหน่งเชิงกลยุทธ์แบบคู่: "ก้าวร้าว" และ "อนุรักษ์นิยม"

1) ตำแหน่ง "ก้าวร้าว":

ภาวะนี้เป็นเรื่องปกติในอุตสาหกรรมที่น่าดึงดูดและมีความไม่แน่นอนเพียงเล็กน้อย บริษัทได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งสามารถรักษาและเพิ่มศักยภาพทางการเงินได้ด้วยความช่วยเหลือ ภัยคุกคามไม่มีนัยสำคัญ จำเป็นต้องมุ่งความสนใจไปที่การรักษาผลประโยชน์ กลไกมีวัตถุประสงค์เพื่อ:

· การขยายการผลิตและการขาย
· สงครามราคากับคู่แข่ง
· การพัฒนาภาคการตลาดใหม่
· การโปรโมตแบรนด์

ภาวะนี้มักพบเห็นได้ในตลาดที่มั่นคงและมีอัตราการเติบโตต่ำ ในกรณีนี้ ความพยายามมุ่งเน้นไปที่การรักษาเสถียรภาพทางการเงิน ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ กลไกพื้นฐาน:

· การลดต้นทุนในขณะที่ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์
· ลดการผลิตและเข้าสู่ตลาดที่มีแนวโน้มมากขึ้น

จากบทความก่อนหน้านี้ เราได้เผยแพร่คำอธิบายของเครื่องมือที่เกี่ยวข้องทางอ้อมกับการวางตำแหน่ง ทำหน้าที่ประเมินตำแหน่งการแข่งขันที่เกี่ยวข้องกับผู้เข้าร่วมตลาดรายอื่น

ประวัติความเป็นมาของเครื่องดนตรี

การกล่าวถึงเครื่องดนตรีนี้ครั้งแรกพบได้ในผลงานของ G. Rowe, R. Mayson และ K. Dickel ลงวันที่ 1982 (สหรัฐอเมริกา)
ต่อมางานนี้ได้รับการเสริมและแก้ไขโดยทั้งผู้เขียนเองและผู้ติดตาม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปี 1998 มีการตีพิมพ์บทความในวารสาร Long Range Planning ซึ่งเขียนโดย Letitia Ryder และ Lynnette Lowe

ในทางปฏิบัติภายในประเทศ เมทริกซ์นี้ไม่แพร่หลายมากนัก เนื่องจากความซับซ้อนของการประเมินตามตัวชี้วัด (อย่างไรก็ตาม นี่เป็นข้อเสียเปรียบของเครื่องมือตะวันตกทั้งหมดสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และ/หรือการวางแผน) แต่สำหรับการพัฒนาทั่วไปการรู้ก็มีประโยชน์

จากปัจจัยที่วิเคราะห์แล้ว เมทริกซ์ SPACE มีลักษณะคล้ายกับเครื่องมือ เช่น และ มีความเห็นว่าการวิเคราะห์ SPACE นั้นเชื่อมโยงกันและเสริมกัน อย่างไรก็ตาม SPACE matrix มีลักษณะเฉพาะของตัวเอง

กราฟของเมทริกซ์ SPACE และเทคโนโลยีสำหรับการก่อสร้าง

พารามิเตอร์ (พิกัดหรือหน่วยเมตริก) ที่เกี่ยวข้องกับเมทริกซ์ SPACE แบ่งออกเป็นสองส่วน: ภายนอกและภายใน

ปัจจัยภายใน:

ความได้เปรียบในการแข่งขัน

ส่วนแบ่งการตลาด

ความภักดีของลูกค้า

วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

บูรณาการในแนวตั้ง

ระดับการพัฒนาเทคโนโลยี

ความรู้

ความแข็งแกร่งทางการเงิน

ผลตอบแทนการลงทุน

การงัด

สภาพคล่อง

กระแสเงินสด

ความเสี่ยง

ปัจจัยภายนอก:

ความมั่นคงของสภาพแวดล้อมภายนอก

อัตราเงินเฟ้อ

อุปสรรคในการเข้า

ความแปรปรวนของอุปสงค์

ช่วงราคา

ความยืดหยุ่นของราคา

การแข่งขัน

ความน่าดึงดูดใจของตลาด

ศักยภาพการเติบโตและผลกำไร

การจัดเก็บภาษี

ผลงาน

ปัจจัยชุดนี้ค่อนข้างจะเป็นไปตามอำเภอใจ แต่ละองค์กรจะต้องได้รับคำแนะนำจากตัวแปรของตนเองเมื่อประเมินตำแหน่งของตน เป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลที่จะกล่าวว่ากระบวนการทำงานกับเครื่องมือ เช่น เมทริกซ์และตารางการให้คะแนนทุกประเภทนั้นเหมือนกับงานศิลปะมากกว่า แต่ถึงกระนั้น การคำนวณสำหรับธุรกิจขนาดกลางและขนาดใหญ่ก็ยังต้องมีระเบียบวินัยที่แม่นยำ ในส่วนของความแตกต่างในการเลือกปัจจัย เราจะเสริมว่าตลาด เช่น สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ มีลักษณะเป็นสากล ในเรื่องนี้ อุปสรรคของรัฐบาลในรูปแบบของภาษีศุลกากรและมาตรการอื่นๆ เพื่อปกป้องธุรกิจในท้องถิ่น จำเป็นต้องรวมอยู่ในกลุ่มปัจจัย "ความน่าดึงดูดใจของตลาด"

ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการประเมิน การผสมผสานเทคโนโลยีที่นำมาจากเครื่องมืออย่างใดอย่างหนึ่งเป็นเรื่องที่น่าสนใจ ตัวอย่างเช่น ในกรณีนี้ คุณสามารถดูความเป็นไปได้ และยืมข้อดีบางอย่างมาเพื่อการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน มีความเข้าใจว่าการวิเคราะห์ SPACE เดียวกันนั้นได้รับการคำนวณและปัจจัยเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ อย่างไรก็ตาม คุณสามารถทดลองได้โดยรวบรวมภาพจากเทคนิคต่างๆ

ขั้นตอนคลาสสิกสำหรับการทำงานกับเมทริกซ์คือ:
1. กำหนดปัจจัย (พารามิเตอร์ เมตริก)
2. เรากำหนดคะแนนสำหรับแต่ละปัจจัย (ตั้งแต่ 1 ถึง 6)
3. จากนั้นเราคำนวณคะแนนเฉลี่ยระหว่างกลุ่มของปัจจัย
4. ใช้ผลลัพธ์บนแกน
5. ดังนั้นเราจึงเชื่อมต่อจุดต่างๆ เราจะได้สี่เหลี่ยมผืนผ้าที่ไม่สมมาตรตามกฎ

ด้านข้างของสี่เหลี่ยมผืนผ้านี้จัดเรียงเป็นจตุภาค ซึ่งตั้งชื่อตามกลยุทธ์ที่ต้องการ:

ก้าวร้าว
ซึ่งอนุรักษ์นิยม
การป้องกัน
การแข่งขัน

มีความจำเป็นต้องปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่จตุรัสครอบครองมากที่สุดโดยสี่เหลี่ยมผลลัพธ์ นี่คือลักษณะของเมทริกซ์:

การวาดเมทริกซ์ SPACE คลิกเพื่อขยาย

ตัวอย่างเช่น เราจะให้กราฟของเมทริกซ์ SPACE ที่สร้างขึ้นสำหรับพืช N

ในระหว่างการวิเคราะห์ จะมีการให้คะแนนปัจจัยต่อไปนี้:

ปัจจัยภายใน:
ความได้เปรียบในการแข่งขัน
ส่วนแบ่งการตลาด	1
คุณภาพของผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ	4
ความภักดีของลูกค้า	4
วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์	2
บูรณาการในแนวตั้ง	1
ระดับการพัฒนาเทคโนโลยี	4
ความรู้	4
ค่าเฉลี่ย
ความแข็งแกร่งทางการเงิน
ผลตอบแทนการลงทุน	1
การงัด	1
สภาพคล่อง	1
กระแสเงินสด	2
ความเสี่ยง	1
ค่าเฉลี่ย
ปัจจัยภายนอก:
ความมั่นคงของสภาพแวดล้อมภายนอก
อัตราเงินเฟ้อ	1
อุปสรรคในการเข้า	3
ความแปรปรวนของอุปสงค์	3
ช่วงราคา	2
ความยืดหยุ่นของราคา	2
การแข่งขัน	1
ค่าเฉลี่ย
ความน่าดึงดูดใจของตลาด
ศักยภาพการเติบโตและผลกำไร	3
อัตราการใช้ทรัพยากร	2
การจัดเก็บภาษี	2
ผลงาน	2
ค่าเฉลี่ย	2

จากค่าเฉลี่ยของปัจจัยเหล่านี้จะได้กราฟต่อไปนี้

ข้าว. SPACE matrix สำหรับพืช N

จากการวิเคราะห์ด้วยภาพ ควรปฏิบัติตามกลยุทธ์การป้องกันซึ่งหมายถึงการดำเนินการต่อไปนี้:

— ในสถานการณ์ที่อุตสาหกรรมมีความน่าสนใจ แต่ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตมีตำแหน่งการแข่งขันที่อ่อนแอเมื่อเทียบกับผู้เข้าร่วมตลาดรายอื่น มันคุ้มค่าที่จะมุ่งเน้นไปที่มาตรการป้องกันและป้องกันที่มุ่งลดภัยคุกคามทั้งภายนอกและภายใน

— โปรดทราบว่ากลยุทธ์การป้องกันยังหมายถึงการถอนตัวออกจากตลาดอย่างค่อยเป็นค่อยไป
วิทยานิพนธ์เหล่านี้มีลักษณะเป็นแนวทางในการจัดทำแผนผังเป้าหมายและแผนปฏิบัติการสำหรับโครงสร้างเป้าหมายที่กำหนด

การตีความข้อมูลผลลัพธ์จะช่วยค้นหาเส้นทาง แต่จะไม่ระบุการดำเนินการที่ชัดเจน ในเรื่องนี้จำเป็นต้องใช้เครื่องมือวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพิ่มเติม

ผลการสมัคร

สำหรับธุรกิจขนาดเล็ก โดยเฉพาะวิสาหกิจขนาดย่อมและขนาดเล็ก เทคนิคนี้ยุ่งยากเกินไป (อ่านเกี่ยวกับเวอร์ชันการจัดหมวดหมู่ธุรกิจขนาดเล็กของเราใน) ความพยายามที่เกี่ยวข้องกับการคำนวณนั้นมากเกินความจำเป็น
สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ การวิเคราะห์ที่นำเสนอโดยเมทริกซ์ SPACE จะมีประโยชน์ประการแรกในการทำความเข้าใจตำแหน่งที่ต้องการเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

วรรณกรรม
โรว์, เอ.เจ., เมสัน อาร์.ดี., ดิคเคล, เค.อี., แมนน์, อาร์.บี., ม็อกเลอร์, อาร์.เจ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: แนวทางระเบียบวิธี (ฉบับที่ 4) เรดดิ้ง, แมสซาชูเซตส์: แอดดิสัน-เวสลีย์, 1994
Laetitia Radder, Lynette Louw "The SPACE Matrix: เครื่องมือสำหรับการปรับเทียบการแข่งขัน", การวางแผนระยะยาว, 1998

การสนทนา: มี 1 ความคิดเห็น

สถานการณ์ที่อุตสาหกรรมมีความน่าสนใจต่ออุตสาหกรรม แต่ผลิตภัณฑ์มีความสามารถในการแข่งขันต่ำ การดำเนินการมีวัตถุประสงค์เพื่อป้องกันภัยคุกคาม และหากไม่มีโอกาสก็ออกจากตลาด

การวิเคราะห์ SPACE (SPACE (space) - การประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการ (การประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการ) เป็นหนึ่งในเครื่องมือในการวินิจฉัยตำแหน่งของบริษัทในพื้นที่ตลาดและระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนา วิธีการจะขึ้นอยู่กับ การวิเคราะห์ตำแหน่งของบริษัทและเงื่อนไขการดำเนินงานตามพารามิเตอร์ 4 ประการ:

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท

ฐานะทางการเงินของบริษัท

ความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม

เสถียรภาพของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ควรเป็นการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของแต่ละพารามิเตอร์ที่กำหนดซึ่งกำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ในระดับ 6 จุด (ตารางที่ 7) และการตีความกราฟิก (รูปที่ 1)

ตารางที่ 7 - ค่าพารามิเตอร์ที่กำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

พารามิเตอร์ที่กำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท	ระดับการให้คะแนน
ความได้เปรียบในการแข่งขัน		สำคัญ
ฐานะการเงิน
ความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม
เสถียรภาพของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ

รูปที่ 1 - ระบบประสานงานในการกำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

ควรพล็อตค่าพารามิเตอร์ (จุด) ตามแต่ละแกนของระบบพิกัด ในเวลาเดียวกัน เพื่อให้ได้การตีความแบบกราฟิกที่เหมาะสม จำเป็นต้องปรับการประเมินความมั่นคงด้านสิ่งแวดล้อมและความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการลบ 6 คะแนนออกจากสิ่งเหล่านี้ ตัวอย่างเช่น หากความเสถียรของสภาพแวดล้อมได้รับการจัดอันดับเป็น 5 คะแนน ค่านี้จะแสดงเป็น (-1) บนแกน "SS"

โดยการเชื่อมต่อจุดทั้งหมดที่ทำเครื่องหมายไว้บนระบบพิกัดตามลำดับ เราจะได้กราฟตัวใดตัวหนึ่งที่แสดงในรูปที่ 2 และสอดคล้องกับตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ในกรณีนี้ อย่างที่คุณเห็น ลูกศรจะสัมพันธ์กับรูปสามเหลี่ยมที่ใหญ่ที่สุด (ตามพื้นที่) ของผลลัพธ์

เคพี พี.โอ.เค.พี

A) ตำแหน่งที่ก้าวร้าว B) ตำแหน่งการแข่งขัน

เคพี พี.โอ.เค.พี

C) ตำแหน่งอนุรักษ์นิยม D) ตำแหน่งการป้องกัน

รูปที่ 2 - ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ก) ตำแหน่งที่ก้าวร้าวโดยทั่วไปสำหรับอุตสาหกรรมที่น่าสนใจในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง องค์กรที่ได้รับการวิเคราะห์มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างไม่ต้องสงสัย และสามารถรักษาไว้ได้โดยใช้ศักยภาพทางการเงินที่มีอยู่

ปัจจัยสำคัญ– ความสามารถในการต้านทานการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่

ค้นหาผู้สมัครเข้าซื้อกิจการในอุตสาหกรรมของเราเองและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

การมุ่งเน้นทรัพยากรในผลิตภัณฑ์ที่ให้ความได้เปรียบเหนือคู่แข่งมากที่สุด

พฤติกรรมที่มั่นคง- นี่คือพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่ข่าวกรอง ซึ่งสันนิษฐานว่ามีความปรารถนาที่จะสำรวจทางเลือกต่างๆ ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ การควบคุมแบบหลวมๆ การกระจายอำนาจ และไม่ได้ใช้ทรัพยากรอย่างเต็มที่เสมอไป

ข) ตำแหน่งการแข่งขันโดยทั่วไปสำหรับอุตสาหกรรมที่น่าสนใจในสภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างไม่เสถียร

ปัจจัยสำคัญ– ความสามารถในการรักษาและเสริมสร้างฐานะทางการเงินของบริษัท

การสะสมทรัพยากรทางการเงินเพิ่มเติมเพื่อเสริมสร้างศักยภาพของตลาด

เสริมสร้างบริการการขาย

การขยายและ/หรือการปรับช่วงของผลิตภัณฑ์

การลงทุนในการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

ลดต้นทุน;

มาตรการเพื่อปกป้องและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาดที่กำลังหดตัว

ควบรวมกิจการกับบริษัทที่มีแหล่งเงินสดจำนวนมาก

พฤติกรรมที่มั่นคง- นี่คือแนวการตอบสนองเชิงลึก เป็นผลให้ตำแหน่งนี้กลายเป็นความไม่มั่นคงในเชิงกลยุทธ์และมักจะนำไปสู่การล่มสลาย

ใน) ตำแหน่งอนุรักษ์นิยมโดยทั่วไปสำหรับตลาดที่มั่นคงและเติบโตช้า

ปัจจัยสำคัญ– ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

การลดประเภท;

ลดต้นทุน;

ความเข้มข้นในการจัดการขั้นตอนการชำระเงิน

การปกป้องเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

ความพยายามที่จะเจาะตลาดที่น่าสนใจยิ่งขึ้น

พฤติกรรมที่มั่นคง– นี่คือพฤติกรรมของนักวิเคราะห์ นโยบายของบริษัทอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์โอกาสที่มีอยู่ในตลาดอย่างละเอียดและการใช้งานอย่างระมัดระวัง

ช) ตำแหน่งการป้องกันโดยทั่วไปสำหรับอุตสาหกรรมที่ไม่น่าดึงดูดซึ่งบริษัทขาดทั้งผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้และทรัพยากรทางการเงิน

ปัจจัยสำคัญ– ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทโดยรวม

ออกจากตลาด

การหยุดการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรต่ำ

การลดต้นทุนเชิงรุก

การลดกำลังการผลิตส่วนเกิน

การละเว้นหรือลดการลงทุน

พฤติกรรมที่มั่นคง– นี่คือพฤติกรรมของผู้พิทักษ์: ความปรารถนาที่จะเน้นพื้นที่แคบ ๆ ที่น่าสนใจและปกป้องมัน ดังนั้นการกระจุกตัวของทรัพยากรและการรวมศูนย์การจัดการ

การประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัทที่แม่นยำยิ่งขึ้นนั้น จำเป็นต้องศึกษาชุดของปัจจัยหรือตัวชี้วัดที่บ่งบอกถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันและสถานะทางการเงินของบริษัท ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม และความมั่นคงของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ

1. ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทสามารถกำหนดลักษณะด้วยตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

ส่วนแบ่งการตลาด- นี่คือส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ซึ่งสามารถวัดได้โดยอัตราส่วนของปริมาณการขายในช่วงระยะเวลาหนึ่งต่อปริมาณการขายของคู่แข่งชั้นนำขององค์กรที่อยู่ระหว่างการศึกษา

คุณภาพของผลิตภัณฑ์– การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กรภายใต้การศึกษาเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง

ระยะวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์– แนวคิดที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในกรณีส่วนใหญ่ เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะความแตกต่างสี่ระยะ ได้แก่ ระยะแนะนำ (หรือที่เรียกว่าระยะตัวอ่อน) ระยะการเจริญเติบโต ระยะครบกำหนด และระยะเสื่อม ขั้นตอนของการแนะนำผลิตภัณฑ์สู่ตลาดนั้นมีลักษณะเฉพาะเป็นประการแรกโดยเผยแพร่การรับรู้ในหมู่ผู้บริโภคที่มีศักยภาพเกี่ยวกับการมีอยู่ของผลิตภัณฑ์ใหม่ ความแตกต่างในช่วงเวลานี้มีน้อย ความต้องการคือราคาไม่ยืดหยุ่น และการประหยัดต่อขนาดไม่มีนัยสำคัญ ระยะครบกําหนดมีลักษณะเฉพาะคือการเติบโตอย่างรวดเร็วของปริมาณการขาย ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งกำลังเพิ่มขึ้น การประหยัดจากขนาดกำลังเติบโต และความต้องการก็มีความยืดหยุ่นด้านราคามากขึ้น ระยะครบกำหนดมีลักษณะเฉพาะด้วยความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในระดับสูง การแบ่งส่วนตลาดที่เด่นชัด การประหยัดต่อขนาดอย่างมีนัยสำคัญ และความยืดหยุ่นของราคาต่ออุปสงค์ ระยะของการลดลงนั้นมีลักษณะเฉพาะคือการแข่งขันด้านราคาที่รุนแรง ความยืดหยุ่นสูงเป็นพิเศษ และการประหยัดต่อขนาดอย่างมีนัยสำคัญอย่างต่อเนื่อง

ในวิธีการของ SPACE วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ได้รับการประเมินในระดับ 0-6 เช่นเดียวกับตัวบ่งชี้อื่นๆ ซึ่งทำให้สามารถประเมินตำแหน่งในมิติที่อยู่ระหว่างการพิจารณาได้แม่นยำยิ่งขึ้น

วงจรการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์– การกำหนดลักษณะเฉพาะของระดับความแน่นอนของอายุการใช้งานของผลิตภัณฑ์ (ระยะเวลาของวงจรชีวิต)

ความมุ่งมั่นของผู้บริโภค– ลักษณะของระดับความภักดีของลูกค้าต่อแบรนด์

การใช้สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตจากคู่แข่ง

ความรู้ทางเทคโนโลยี– ลักษณะของความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี (ความรู้ ประสบการณ์) ในการกำจัดของบริษัทที่กำหนดแต่เพียงผู้เดียว

ระดับของการบูรณาการในแนวตั้ง– การบูรณาการในแนวดิ่งหมายถึงการรวมเป็นหนึ่งภายในองค์กรเดียวของการเชื่อมโยงของห่วงโซ่การผลิตเดียวกัน ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตเฟอร์นิเจอร์เข้าซื้อธุรกิจการตัดไม้ (การบูรณาการทางแนวตั้งแบบย้อนกลับ) หรือร้านค้าเฟอร์นิเจอร์ (การบูรณาการทางแนวตั้งไปข้างหน้า)

2.ฐานะทางการเงินของบริษัทโดดเด่นด้วยตัวชี้วัดดังต่อไปนี้:

ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI)คำนวณเป็นอัตราส่วนของกำไรต่อเงินลงทุน (ทุน)

การใช้ประโยชน์ทางการเงินวัดจากอัตราส่วนทุนต่อหนี้สิน

สภาพคล่อง– ในฐานะมิเตอร์ คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้สภาพคล่องในปัจจุบันหรือแบบสัมบูรณ์ได้ เป็นเรื่องที่ควรเน้นว่าผู้เขียนวิธีการดำเนินการจากวิทยานิพนธ์ที่มีสภาพคล่องสูงสุด

ระดับความพึงพอใจต่อความต้องการเงินทุน– การประเมินเชิงคุณภาพในระดับที่ตรงกับความต้องการเงินทุนของบริษัท สามารถทำได้โดยการคำนวณอัตราส่วนของเงินทุนที่มีอยู่ต่อเงินทุนที่จำเป็น

กระแสการชำระเงินให้กับบริษัท– เราหมายถึงการโอนจริง

สะดวกในการออกจากตลาด– หมายถึงจำนวนการสูญเสียทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับการถอนตัวของตลาดและการสร้างโปรไฟล์ใหม่ของบริษัท

ความเสี่ยงทางธุรกิจ– การประเมินควรคำนึงถึงปัจจัยเสี่ยงด้านตลาดและการเมืองในกิจกรรมของบริษัท

การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง– หนึ่งในปัจจัยเพิ่มเติมที่เป็นไปได้ในการประเมินกิจกรรมของบริษัท

3. พารามิเตอร์ทางอุตสาหกรรม (ปัจจัยที่กำหนดความน่าดึงดูด)ข้อมูลต่อไปนี้ใช้ในเทคนิค SPACE

ศักยภาพในการเติบโต– เกี่ยวข้องกับการประเมินกำลังการผลิตโดยรวมของตลาดและความพร้อมของทรัพยากรการผลิตที่เหมาะสม

ศักยภาพในการทำกำไร– การประเมินอัตรากำไรที่สามารถพัฒนาในอุตสาหกรรมได้

ความมั่นคงทางการเงิน– เราหมายถึงสภาพการดำเนินงานขององค์กรทั่วไปทั่วไปในอุตสาหกรรมที่กำหนด

ความรู้ทางเทคโนโลยี– คุณลักษณะเชิงคุณภาพของระดับความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยีที่จำเป็นสำหรับการทำงานในอุตสาหกรรม

การใช้ทรัพยากร– การประเมินประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรในสถานประกอบการในอุตสาหกรรม (เปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น ๆ )

ความเข้มข้นของเงินทุน

ความสะดวกในการเข้าสู่ตลาด– การประเมินเชิงคุณภาพของปัจจัยโดยคำนึงถึงความซับซ้อนของการกระทำทั้งหมด ซึ่งจะต้องดำเนินการเพื่อเข้าสู่ตลาด: การทำรายจ่ายฝ่ายทุนเพียงครั้งเดียว, การสร้างภาพลักษณ์ ฯลฯ

ผลผลิต การใช้กำลังการผลิต

4. ปัจจัยที่กำหนดความมั่นคงของสิ่งแวดล้อมต่อไปนี้:

การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี– การประเมินเชิงคุณภาพของความหลากหลายของนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่กำลังดำเนินอยู่

อัตราเงินเฟ้อ

การเปลี่ยนแปลงความต้องการ– ลักษณะของความมั่นคงของอุปสงค์

ช่วงราคาของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกัน– ลักษณะสำคัญของระดับความสมบูรณ์ของตลาดและระดับการแข่งขันด้านราคา

อุปสรรค (ข้อจำกัด) ในการเข้าสู่ตลาด– ใบอนุญาตที่จำเป็น ข้อกำหนดคุณสมบัติ สิทธิพิเศษที่มอบให้กับบริษัทอื่นแล้ว ฯลฯ

แรงกดดันจากการแข่งขัน– ลักษณะทั่วไปของระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรม

ความยืดหยุ่นของราคาของอุปสงค์– ระดับอิทธิพลโดยประมาณของการเปลี่ยนแปลงราคาตามความต้องการทางสถิติ

แต่ละปัจจัยจะได้รับการประเมินในระดับ 6 จุดด้วย ซึ่งใช้ตารางด้านล่าง (ตารางที่ 8)

ตารางที่ 8 - ค่าของปัจจัยที่กำหนดความได้เปรียบในการแข่งขัน ฐานะทางการเงินของบริษัท ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม และความมั่นคงของสิ่งแวดล้อม

ปัจจัยที่กำหนดความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท:	ระดับการให้คะแนน

ส่วนแบ่งการตลาด
คุณภาพของผลิตภัณฑ์		ยอดเยี่ยม
ระยะวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
วงจรการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์	ตัวแปร	ที่ตายตัว
ความมุ่งมั่นของผู้บริโภค
การใช้สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตจากคู่แข่ง	ขั้นต่ำ	ขีดสุด
ความรู้ทางเทคโนโลยี
ระดับของการบูรณาการในแนวตั้ง

แกน CP: ค่าเฉลี่ยของปัจจัย – 6 = ____________
ปัจจัยฐานะการเงินของบริษัท:	ระดับการให้คะแนน
ผลตอบแทนจากเงินลงทุน
การใช้ประโยชน์ทางการเงิน	ไม่สมดุล	สมดุล
สภาพคล่อง	ไม่สมดุล	สมดุล
ระดับความพึงพอใจต่อความต้องการเงินทุน
กระแสการชำระเงินให้กับบริษัท
สะดวกในการออกจากตลาด

ความเสี่ยงทางธุรกิจ
การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง	ช้า

แกน FP: ค่าเฉลี่ยของปัจจัย = ____________
ปัจจัยที่กำหนดความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม:	ระดับการให้คะแนน
ศักยภาพในการเติบโต
ศักยภาพในการทำกำไร
ความมั่นคงทางการเงิน
ความรู้ทางเทคโนโลยี
การใช้ทรัพยากร	ไม่ได้ผล	มีประสิทธิภาพ
ความเข้มข้นของเงินทุน
ความสะดวกในการเข้าสู่อุตสาหกรรม
ผลผลิต การใช้กำลังการผลิต
แกน PO: ค่าเฉลี่ยของปัจจัย = ____________

ความต่อเนื่องของตารางที่ 8

ปัจจัยที่กำหนดความมั่นคงของสภาพแวดล้อม:	ระดับการให้คะแนน
การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี
อัตราเงินเฟ้อ
การเปลี่ยนแปลงความต้องการ
ช่วงราคาของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกัน
อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด
แรงกดดันจากการแข่งขัน
ความยืดหยุ่นของอุปสงค์	ยืดหยุ่น	ไม่ยืดหยุ่น

แกน SS: ค่าเฉลี่ยของปัจจัย - 6 = ____________

วรรณกรรม

1. Ansoff I. กลยุทธ์องค์กรใหม่ / N. Ansoff / Trans. จากอังกฤษ – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ คอม, 1998. – 416 น.

2. Ansoff I. การจัดการเชิงกลยุทธ์: การแปล จากภาษาอังกฤษ/I. แอนซอฟ. – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2544. – 420 น.

3. บารินอฟ วี.เอ. เศรษฐศาสตร์ของบริษัท: การวางแผนเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน / V.A. – อ.: KNORUS, 2548. - 240 น.

4. เบเลนอฟ โอ.เอ็น. การตลาดเชิงกลยุทธ์ / O.N. – โวโรเนซ: สำนักพิมพ์ VSU, 1998. – 280 น.

5. วิคานสกี้ โอ.เอส. การจัดการเชิงกลยุทธ์ / O.S. Vikhansky – อ.: การ์ดาริกา, 2000. – 296 หน้า

6. Volkogonova O.D., Zub A.T. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราเรียน / O.D.Volkogonova, A.T.Zub – อ: ฟอรัม: INFRA-M, 2549 – 256 หน้า

7. กาโปเนนโก เอ.แอล., ปันครูคิน เอ.พี. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราเรียน / A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhin – อ.: โอเมก้า-แอล, 2549. – 464 หน้า

8. Glumakov V.N., Maksimtsov M..M., Malyshev N.I. การจัดการเชิงกลยุทธ์: การประชุมเชิงปฏิบัติการ / V.N.Glumakov, M.M.Maksimtsov, N.I.Malyshev – อ: หนังสือเรียนมหาวิทยาลัย, 2549 – 187 หน้า

9. Jenster P. การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท: การระบุโอกาสเชิงกลยุทธ์ / Genster P. – M.: Williams, 2003. – 368 p.

10. ดอยล์ พี. การจัดการ: กลยุทธ์และยุทธวิธี / พี. ดอยล์. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ “ปีเตอร์”, 1999. – 560 หน้า

11. เอเฟรมอฟ VS. กลยุทธ์ทางธุรกิจ. แนวคิดและวิธีการวางแผน: หนังสือเรียน / VS Efremov – อ.: สำนักพิมพ์ “Finpress”, 2541. – 192 น.

12. ซุบ เอ.ที. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ทฤษฎีและการปฏิบัติ/อท. ฟัน. – อ.: Aspect-press, 2004. – 415 หน้า

13. แคปแลน อาร์เอส, นอร์ตัน ดี.พี. องค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ R.S. Kaplan, D.P. นอร์ตัน. – อ.: Olimp-ธุรกิจ, 2548. – 416 หน้า

14. แคปแลน อาร์เอส, นอร์ตัน ดี.พี. การ์ดเชิงกลยุทธ์ การแปลงสินทรัพย์ไม่มีตัวตนเป็นผลลัพธ์ที่เป็นสาระสำคัญ / R.S. แคปแลน, ดี.พี. นอร์ตัน – อ.: ZAO “โอลิมปิก-ธุรกิจ”, 2548. – 512 หน้า

15. Karlof B. กลยุทธ์ทางธุรกิจ: แนวคิด เนื้อหา สัญลักษณ์ / B. Karlof – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2534. – 239 น.

16. Koch R. Strategy: วิธีสร้างและใช้กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ / R. Koch – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2003 – 320 น.

17. ครูลอฟ มิ.ย. การจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัท: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / M.I. Kruglov – อ.: วรรณคดีธุรกิจรัสเซีย, 2541. – 768 หน้า

18. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราเรียน / ทรานส์ จากอังกฤษ เอ็นไอ อัลมาโซวา. – อ.: Prospekt Publishing House LLC, 2546. – 336 หน้า

19. ลาแปง เอ.เอ็น. การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรสมัยใหม่ / A.N. Lapin – อ.: การจัดการบุคลากร, 2547. – 288 หน้า

20. ลยุคชินอฟ เอ.เอ็น. การจัดการเชิงกลยุทธ์ / A.N. Lyukshinov – อ.: UNITY-DANA, 2000. – 375 หน้า

21. มาร์โควา วี.ดี. การจัดการเชิงกลยุทธ์ / V.D. มาร์โควา. – อ.: INFRA-M, 2000. – 288 หน้า

22. มาร์โควา วี.ดี., คุซเนตโซวา เอส.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน / V.D. Markova, S.A. Kuznetsova, - M: INFRA-M, 2005. – 288 หน้า

23. Maslenchenkov Yu.S., Tronin Yu.N. การจัดการเชิงกลยุทธ์และวิกฤตของบริษัท: หนังสือเรียน / Yu.S.Maslenchenkov, Yu.N.Tronin – ม.: Dashkov และ K, 2548. – 884 หน้า

24. Mintzberg G. โรงเรียนแห่งกลยุทธ์ / G. Mintzberg – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2000. – 336 น.

25. โอลเว นิลส์-โกรัน, เพทรี คาร์ล โยฮัน สมดุลระหว่างกลยุทธ์และการควบคุม / นีลส์-โกรัน โอลเว, คาร์ล โยฮัน เปตรี – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2548 – 320 น.

26. ปานอฟ เอ.ไอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราเรียน / A.I. Panov – อ.: UNITY-DANA, 2545. – 240 น.

27. Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. การจัดการเชิงกลยุทธ์ / V.N.Parakhina, L.S. มักซิเมนโก, S.V. พานาเซนโก. – อ.: KNORUS, 2549. – 496 หน้า

28. โปปอฟ เอส.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์ / S.A. Popov – อ.: เดโล, 2546. – 352 หน้า

29. โปรคอปชุก L.O. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราเรียน / L.O. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Mikhailova V.A., 2004. – 511 น.

30. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน / [เอ็ด. เปโตรวา เอ.เอ็น.] – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2549 – 496 หน้า

31. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ / [เอ็ด. อีเอ อุตกินา] – อ.: “Tandem”, สำนักพิมพ์ “EXMOS”, 1998. – 440 หน้า

32. ทอมป์สัน เอ.เอ., สตริคแลนด์ เอ.เจ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: แนวคิดและสถานการณ์เพื่อการวิเคราะห์ / A.A. Thompson, A.J. – อ.: วิลเลียมส์, 2549. – 928 หน้า

33. ทอมป์สัน เอ.เอ., สตริคแลนด์ เอ.เจ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / A.A. Thompson, A.J. จากอังกฤษ – อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, UNITY, 1998. – 576 น.

34. Trout J. แยกความแตกต่างหรือตาย / J. Trout – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2549 – 240 น.

35. Trout J. Trout กับกลยุทธ์ / J. Trout – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2549 – 192 น.

36. เทรเนฟ เอ็น.เอ็น. การจัดการเชิงกลยุทธ์ / N.N. Trenev – อ.: ก่อนหน้า, 2000. – 288 น.

37. ฟัตคุตดินอฟ อาร์.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / R.A. Fatkhutdinov – อ.: JSC “Business School “Intel-Sintez”, 1998. – 416 หน้า

38. เฟย์ แอล., แรนเดลล์ อาร์. ปริญญาโท MBA สาขาการจัดการเชิงกลยุทธ์ / แอล. เฟย์, อาร์. เรนเดลล์. – อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2547. – 608 หน้า

39. Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N. การวางแผน การเงิน การจัดการองค์กร: แนวทางปฏิบัติ/ โอเค ฟิลาตอฟ แอล.เอ. Kozlovskikh, T.N. ทสเวตโควา. – อ.: การเงินและสถิติ, 2547. – 384 หน้า

40. Hamel G., Prahalad K. ความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ / G. Hamel, K. Prahalad. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2548 – 384 หน้า

สำหรับการจบหลักสูตร

ตามระเบียบวินัย

"การจัดการเชิงกลยุทธ์"

1. ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท

2.ฐานะทางการเงินของบริษัท

3. ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม

4. เสถียรภาพของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ

ตารางที่ 7 - ค่าพารามิเตอร์ที่กำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

รูปที่ 1 - ระบบประสานงานในการกำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

เคพี พี.โอ.เค.พี

A) ตำแหน่งที่ก้าวร้าว B) ตำแหน่งการแข่งขัน

เคพี พี.โอ.เค.พี

C) ตำแหน่งอนุรักษ์นิยม D) ตำแหน่งการป้องกัน

รูปที่ 2 - ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ปัจจัยสำคัญ– ความสามารถในการต้านทานการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่

1 ค้นหาผู้สมัครเข้าซื้อกิจการในอุตสาหกรรมของเราเองและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

2 เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

3 การกระจุกตัวของทรัพยากรในผลิตภัณฑ์ที่ให้ความได้เปรียบเหนือคู่แข่งมากที่สุด

1 การสะสมทรัพยากรทางการเงินเพิ่มเติมเพื่อเสริมสร้างศักยภาพของตลาด

2 เสริมสร้างบริการการขาย

3 การขยายและ/หรือการปรับช่วงของผลิตภัณฑ์

4 การลงทุนในการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

5 การลดต้นทุน;

6 มาตรการเพื่อปกป้องและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาดที่กำลังหดตัว

7 ควบรวมกิจการกับบริษัทที่มีแหล่งเงินสดจำนวนมาก

ใน) ตำแหน่งอนุรักษ์นิยมโดยทั่วไปสำหรับตลาดที่มั่นคงและเติบโตช้า

ปัจจัยสำคัญ– ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

1 การลดประเภท;

2 การลดต้นทุน;

3 ความเข้มข้นในการจัดการกระแสการชำระเงิน

4 การปกป้องเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง

5 การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

6 พยายามเจาะตลาดที่น่าดึงดูดยิ่งขึ้น

ปัจจัยสำคัญ– ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทโดยรวม

1 ออกจากตลาด

2 การหยุดการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรต่ำ

3 การลดต้นทุนเชิงรุก

4 การลดกำลังการผลิตส่วนเกิน

5 การละเว้นหรือลดการลงทุน

– แนวคิดที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในกรณีส่วนใหญ่ เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะความแตกต่างสี่ระยะ ได้แก่ ระยะแนะนำ (หรือที่เรียกว่าระยะตัวอ่อน) ระยะการเจริญเติบโต ระยะครบกำหนด และระยะเสื่อม ขั้นตอนของการแนะนำผลิตภัณฑ์สู่ตลาดนั้นมีลักษณะเฉพาะเป็นประการแรกโดยเผยแพร่การรับรู้ในหมู่ผู้บริโภคที่มีศักยภาพเกี่ยวกับการมีอยู่ของผลิตภัณฑ์ใหม่ ความแตกต่างในช่วงเวลานี้มีน้อย ความต้องการคือราคาไม่ยืดหยุ่น และการประหยัดต่อขนาดไม่มีนัยสำคัญ ระยะครบกําหนดมีลักษณะเฉพาะคือการเติบโตอย่างรวดเร็วของปริมาณการขาย ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งกำลังเพิ่มขึ้น การประหยัดจากขนาดกำลังเติบโต และความต้องการก็มีความยืดหยุ่นด้านราคามากขึ้น ระยะครบกำหนดมีลักษณะเฉพาะด้วยความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในระดับสูง การแบ่งส่วนตลาดที่เด่นชัด การประหยัดต่อขนาดอย่างมีนัยสำคัญ และความยืดหยุ่นของราคาต่ออุปสงค์ ระยะของการลดลงนั้นมีลักษณะเฉพาะคือการแข่งขันด้านราคาที่รุนแรง ความยืดหยุ่นสูงเป็นพิเศษ และการประหยัดต่อขนาดอย่างมีนัยสำคัญอย่างต่อเนื่อง

การใช้สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตจากคู่แข่ง

– การบูรณาการในแนวดิ่งหมายถึงการรวมเป็นหนึ่งภายในองค์กรเดียวของการเชื่อมโยงของห่วงโซ่การผลิตเดียวกัน ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตเฟอร์นิเจอร์เข้าซื้อธุรกิจการตัดไม้ (การบูรณาการทางแนวตั้งแบบย้อนกลับ) หรือร้านค้าเฟอร์นิเจอร์ (การบูรณาการทางแนวตั้งไปข้างหน้า)

2.ฐานะทางการเงินของบริษัทโดดเด่นด้วยตัวชี้วัดดังต่อไปนี้:

ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI)คำนวณเป็นอัตราส่วนของกำไรต่อเงินลงทุน (ทุน)

การใช้ประโยชน์ทางการเงินวัดจากอัตราส่วนทุนต่อหนี้สิน

– การประเมินเชิงคุณภาพในระดับที่ตรงกับความต้องการเงินทุนของบริษัท สามารถทำได้โดยการคำนวณอัตราส่วนของเงินทุนที่มีอยู่ต่อเงินทุนที่จำเป็น

– เราหมายถึงการโอนจริง

ความเข้มข้นของเงินทุน

ผลผลิต การใช้กำลังการผลิต

4. ปัจจัยที่กำหนดความมั่นคงของสิ่งแวดล้อมต่อไปนี้:

อัตราเงินเฟ้อ

การเปลี่ยนแปลงความต้องการ– ลักษณะของความมั่นคงของอุปสงค์

– ลักษณะสำคัญของระดับความสมบูรณ์ของตลาดและระดับการแข่งขันด้านราคา

แรงกดดันจากการแข่งขัน– ลักษณะทั่วไปของระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรม

ความต่อเนื่องของตารางที่ 8

วรรณกรรม