คุณลักษณะของแรงจูงใจด้านแรงงานใน บริษัท ท่องเที่ยวสมัยใหม่ คุณลักษณะของแรงจูงใจของพนักงานในภาคการท่องเที่ยว (ในตัวอย่างของ บริษัท ท่องเที่ยวขนาดใหญ่) รูปที่ 1 ปัจจัยที่มีผลต่อแรงจูงใจของพนักงาน
ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง
นักเรียนนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษานักวิทยาศาสตร์รุ่นใหม่ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณมาก
เอกสารที่คล้ายกัน
รากฐานทางทฤษฎีแนวคิดและเนื้อหาของแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานประสิทธิภาพของการจัดการแรงจูงใจของบุคลากร คำแนะนำในการเพิ่มประสิทธิผลของสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานการสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพฤติกรรม
วิทยานิพนธ์เพิ่ม 30 ม.ค. 2555
แรงจูงใจในการใช้แรงงานและการเพิ่มประสิทธิภาพของคนงาน การกำหนดค่าตอบแทนแรงงานและสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ บทบาทของความสนใจวัสดุของพนักงาน องค์กรของค่าตอบแทนแรงงานและแรงจูงใจในตัวอย่างขององค์กร PPPTO KazTransOil JSC
ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อวันที่ 24 มกราคม พ.ศ. 2554
วิทยานิพนธ์เพิ่ม 26 ธันวาคม 2555
สาระสำคัญทิศทางหลักและองค์กรของสิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงาน ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจขององค์กร ทิศทางการเพิ่มประสิทธิภาพของแรงจูงใจในการทำงานของคนงานในตัวอย่างขององค์กรรวมเอกชน "Shvets" PA "Bel OI"
ภาคนิพนธ์เพิ่ม 11/10/2011
ตลาดแรงงานและอาสาสมัครเป็นรูปแบบหนึ่งของแรงจูงใจของพนักงาน การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานของพนักงานของ บริษัท "Stroymekhanizatsiya" การสร้างเงื่อนไขสำหรับแรงงานที่มีประสิทธิผล: องค์กรของการกระตุ้นแรงงานและกระบวนการสร้างแรงจูงใจ
วิทยานิพนธ์เพิ่ม 05/15/2561
รากฐานทางทฤษฎีและแนวโน้มสมัยใหม่ในการจูงใจแรงงานและบทบาทในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจด้านบุคลากรของ Yanaul UTT LLC สาระสำคัญของการเลือกวิธีการจูงใจแรงงานของบุคลากรในองค์กร
วิทยานิพนธ์เพิ่ม 08/04/2561
การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและแนวโน้มในการพัฒนาสิ่งจูงใจด้านวัสดุสำหรับพนักงานของหน่วยการผลิตขั้นต้นในสถานประกอบการทางการเกษตร การปรับปรุงพื้นฐานและ ชำระเงินเพิ่มเติม แรงงานของพนักงานขององค์กร
วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 13 ส.ค. 2554
แง่มุมทางทฤษฎีของค่าตอบแทนและแรงจูงใจของคนงานการค้า การวิเคราะห์ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของกิจกรรมของ LLC "LoKo" การวิเคราะห์และประเมินค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานขององค์กรการค้าวิธีการปรับปรุง
ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 05/06/2557
ในการเริ่มต้นควรสังเกตว่ากิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจใน บริษัท ท่องเที่ยวเป็นไปตามหลักการทั้งหมดที่อธิบายไว้ข้างต้น แต่ก็มีลักษณะเฉพาะบางประการเช่นกัน
ความเฉพาะเจาะจงของกิจกรรมของตัวแทนการท่องเที่ยวเกิดขึ้นจากความจริงที่ว่ากิจกรรมของ บริษัท ดำเนินการในทรงกลมที่ไม่ใช่วัสดุ ทรงกลมที่จับต้องไม่ได้หมายความว่า บริษัท ให้บริการแก่สาธารณชนและไม่ได้ผลิตผลิตภัณฑ์ใด ๆ ดังนั้นการจัดการ บริษัท ท่องเที่ยวจะขึ้นอยู่กับแรงจูงใจที่ถูกต้องของบุคลากรมากกว่าในองค์กรอุตสาหกรรมการผลิต ประสิทธิภาพการทำงาน สถานประกอบการอุตสาหกรรม ขึ้นอยู่กับความสามารถในการให้บริการของกลไกการผลิตและแรงจูงใจสำหรับคนงานในการจัดระเบียบการทำงานบนอุปกรณ์นี้ การทำงานของ บริษัท ท่องเที่ยวมีพื้นฐานมาจากกิจกรรมของผู้คน - พนักงานของ บริษัท เท่านั้น ดังนั้นขึ้นอยู่กับว่าพนักงานจะให้ความสนใจในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีคุณภาพมากน้อยเพียงใด - ความเป็นมิตรการเข้าสังคมกิจกรรมการโฆษณาเชิงสร้างสรรค์ - ผลผลิตและประสิทธิภาพของ บริษัท จะขึ้นอยู่กับ
จากนี้ขอแนะนำให้พิจารณาวิธีจูงใจให้ทำงานใน บริษัท ท่องเที่ยว พวกเขารวมกันเป็นพื้นที่ที่ค่อนข้างอิสระ: สิ่งจูงใจด้านวัตถุการปรับปรุงองค์กรของแรงงานการเกี่ยวข้องกับบุคลากรในกระบวนการจัดการและสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงิน
ส่วนแรก - สิ่งจูงใจทางวัตถุ - สะท้อนให้เห็นถึงบทบาทของกลไกการสร้างแรงบันดาลใจของค่าตอบแทนในระบบการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ซึ่งรวมถึงการปรับปรุงระบบค่าจ้างทำให้บุคลากรมีส่วนร่วมในทรัพย์สินและผลกำไรขององค์กรเป็นองค์ประกอบ
โปรแกรมแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานตัวแทนการท่องเที่ยวตั้งอยู่บนทฤษฎีการเสริมแรงที่เราได้พิจารณาไปแล้วซึ่งระบุว่าพฤติกรรมสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยการเสริมสร้างอาการที่พึงปรารถนาและเพิกเฉยต่อสิ่งที่ไม่พึงปรารถนา
แน่นอนว่าการใช้เงินเป็นแรงจูงใจไม่ใช่นวัตกรรมและดูเหมือนว่าจะย้อนกลับไปในช่วงเวลาที่สร้างขึ้น เราจะไม่วิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนทั้งหมด แต่เฉพาะส่วนนั้นที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับด้านการผลิตผลด้านคุณภาพของกิจกรรมแรงงาน
องค์ประกอบของโปรแกรมแรงจูงใจที่ใช้ ได้แก่ :
- - เบี้ยเลี้ยง (สำหรับความขยันคุณสมบัติประสบการณ์การทำงาน ฯลฯ );
- - โบนัสสำหรับงานที่ทำ;
- - โบนัสกลุ่มสำหรับงานที่ดำเนินการโดยกลุ่มโดยรวม -“ การแบ่งปันผลกำไร”
ความต้องการมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาดังนั้นคุณไม่สามารถคาดหวังได้ว่าแรงจูงใจที่ทำงานเพียงครั้งเดียวจะมีผลในอนาคต ด้วยการพัฒนาบุคลิกภาพโอกาสและความต้องการในการแสดงออกขยายตัว ดังนั้นกระบวนการสร้างแรงจูงใจโดยการตอบสนองความต้องการอาจไม่มีที่สิ้นสุด แต่ไม่ได้ผลเสมอไป
ค่าเผื่อในรูปแบบใด ๆ เป็นการจ่ายเพิ่มเติมเพื่อเป็นรางวัลสำหรับการทำงานหนักคุณสมบัติหรือประสบการณ์
Performance Bonus คือการจ่ายเงินสดเพื่อเป็นรางวัลสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ บางช่วง เวลา. โดยปกติโปรแกรมแรงจูงใจที่ใช้ระบบโบนัสจะสามารถเชื่อมโยงคุณภาพของกิจกรรมปัจจุบันของพนักงานกับสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญได้ดีกว่าในกรณีที่ใช้โบนัส โดยปกติเบี้ยประกันภัยจะกำหนดไว้สำหรับงวดถัดไปโดยพิจารณาจากคุณภาพของการทำงานของพนักงานในช่วงเวลาที่ผ่านมา ในกรณีเช่นนี้การได้รับค่าเผื่อจริงมักไม่เพียง แต่ไม่ตรงกับการปรับปรุงประสิทธิภาพ แต่ยังเกิดขึ้นเมื่อมีการเสื่อมสภาพ ในระบบโบนัสที่มีการจ่ายค่าตอบแทนตามช่วงเวลาที่ผ่านมาการลดลงของผลการดำเนินงานจะสะท้อนให้เห็นในความพร้อมของสิ่งจูงใจทันที ผู้เขียนนักทฤษฎีการจัดการหลายคนสนับสนุนระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุนี้โดยพิจารณาว่ามีประสิทธิภาพ ปัจจุบันได้รับการยอมรับว่าเป็น บริษัท ท่องเที่ยวที่ดีที่สุดในปัจจุบัน
โดยทั่วไป บริษัท ตัวแทนการท่องเที่ยวเช่นเดียวกับ บริษัท การค้าสมัยใหม่ส่วนใหญ่ใช้โครงการ "แบ่งปันผลกำไร" ซึ่งหมายถึงโบนัสกลุ่มสำหรับการทำงานการให้กำลังใจของทีมโดยรวม
ตามหลักการแล้วรางวัลจะไม่ได้เชื่อมโยงกับกิจกรรมของพนักงานแต่ละคน แต่เป็นผลของทั้งกลุ่ม สมาชิกในกลุ่มมีโอกาสที่จะแบ่งปันโบนัสนี้อย่างเท่าเทียมกันหรือตามเกณฑ์ใด ๆ ที่นำมาใช้ในกลุ่ม การใช้ระบบการให้รางวัลที่เหมาะสมที่สุดคือเมื่อกลุ่มทำงานเป็นทีมเดียวกันทำงานที่สัมพันธ์กัน ในสถานการณ์เหล่านี้เป็นการยากที่จะวัดการมีส่วนร่วมของสมาชิกแต่ละคน ในความเป็นจริงใน บริษัท ตัวแทนการท่องเที่ยวระบบนี้ทำงานในเวอร์ชันที่ปรับเปลี่ยนเล็กน้อย
สาระสำคัญของระบบ“ การแบ่งปันผลกำไร” คือกองทุนโบนัสถูกจัดตั้งขึ้นโดยมีค่าใช้จ่ายของส่วนแบ่งผลกำไรที่กำหนดไว้ล่วงหน้าซึ่งพนักงานตัวแทนการท่องเที่ยวจะได้รับเงินเป็นประจำ - โบนัสเมื่อสิ้นสุดระยะเวลารายงานที่กำหนด จำนวนเงินที่จ่ายขึ้นอยู่กับระดับของผลกำไรผลการผลิตและกิจกรรมเชิงพาณิชย์โดยรวมของพนักงานตัวแทนการท่องเที่ยว เงินส่วนแบ่งกำไรสามารถหักลดหย่อนภาษีได้ ดังนั้น บริษัท ท่องเที่ยวเอกชนรวมถึงโครงสร้างทางการค้าอื่น ๆ จึงได้รับการสนับสนุนจากรัฐในการเผยแพร่ระบบนี้ ในหลาย ๆ กรณี“ การแบ่งปันผลกำไร” เกี่ยวข้องกับการจ่ายโบนัสทั้งหมดหรือบางส่วนในรูปของหุ้นหรือโบนัสทุนการศึกษาของขวัญอันมีค่า ฯลฯ
ในระบบ "การแบ่งปันผลกำไร" โบนัสจะเกิดขึ้นจากความสำเร็จของผลลัพธ์เฉพาะของกิจกรรมการผลิตของ บริษัท ท่องเที่ยว: การเพิ่มระดับการขายการทำแคมเปญโฆษณาที่มีประสิทธิภาพการลดต้นทุนการผลิต ฯลฯ โบนัสจะคำนวณตามสัดส่วนของเงินเดือนของพนักงานแต่ละคนโดยคำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลและลักษณะแรงงานของนักแสดง: ประสบการณ์การทำงานการขาดความล่าช้าและการขาดงานกิจกรรมการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองตลอดจนแนวโน้มในการให้ความร่วมมือความภักดีต่อ บริษัท ฯลฯ หรือขึ้นอยู่กับผลกำไรที่ได้รับจาก บริษัท ท่องเที่ยว
ในกรณีนี้สิ่งที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาระบบแรงจูงใจคือการกำหนดประสิทธิผลของระบบที่อยู่ระหว่างการศึกษา การมุ่งมั่นเพื่อประสิทธิภาพโดยปราศจากความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับพารามิเตอร์ที่วัดได้นั้นจะต้องล้มเหลวอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หากผู้จัดการมุ่งมั่นในการปฏิบัติงานและได้รับการกำหนดและได้รับรางวัลอย่างเพียงพอคุณสามารถวางใจได้ในการปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กร การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าระบบ“ แบ่งปันผลกำไร” ใช้ได้ผล แต่ก็มีประสิทธิภาพเสมอเนื่องจากการทำงานในธุรกิจการท่องเที่ยวขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ได้แก่ ฤดูกาลสภาพอากาศเหตุการณ์ทางการเมืองรายได้ของประชากร ดังนั้นจึงมีข้อบกพร่องในการสมัครซึ่งผู้จัดการของ บริษัท พยายามควบคุมโดยการเปลี่ยนอัตราเปอร์เซ็นต์ของสิ่งจูงใจซึ่งการจ่ายเงินเพิ่มเติมขึ้นอยู่กับ
ทิศทางต่อไปสำหรับการปรับปรุงแรงจูงใจ - การปรับปรุงองค์กรในการทำงานประกอบด้วยการตั้งเป้าหมายการขยายหน้าที่ของแรงงานการเพิ่มคุณค่าแรงงานการหมุนเวียนการผลิตการใช้ตารางเวลาที่ยืดหยุ่นและการปรับปรุงสภาพการทำงาน
การตั้งเป้าหมายจะถือว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างถูกต้องผ่านการสร้างแนวทางเพื่อไปสู่การบรรลุเป้าหมายนั้นเป็นเครื่องมือสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานของ บริษัท ท่องเที่ยว
การขยายงานด้านแรงงานหมายถึงการแนะนำความหลากหลายในการทำงานของบุคลากรนั่นคือการเพิ่มขึ้นของจำนวนการปฏิบัติงานที่ดำเนินการโดยพนักงานหนึ่งคน สมมติว่าพนักงานแต่ละคนของ บริษัท นำเที่ยวได้รับมอบหมายทิศทางที่แน่นอนของธุรกิจการท่องเที่ยว (ภูมิภาคของรัสเซียใกล้ต่างประเทศไกลต่างประเทศ ฯลฯ ) แต่ยังมอบหมายหน้าที่ให้กับเขาไม่เพียง แต่ในฐานะผู้จัดการฝ่ายขายเท่านั้น แต่ยังเป็นผู้ให้บริการทัวร์ผู้จัดการโฆษณาตามทิศทางที่ได้รับมอบหมายและ เป็นต้น เป็นผลให้วงจรการทำงานของคนงานแต่ละคนยาวขึ้นและความเข้มข้นของแรงงานเพิ่มขึ้น แนะนำให้ใช้วิธีนี้ในกรณีที่มีการใช้แรงงานน้อยเกินไปและ ความปรารถนาของตัวเอง เพื่อขยายขอบเขตของกิจกรรมมิฉะนั้นอาจนำไปสู่การต่อต้านอย่างรุนแรงจากคนงาน
การเพิ่มพูนแรงงานหมายถึงการจัดหาพนักงานตัวแทนการท่องเที่ยวให้ทำงานดังกล่าวซึ่งจะให้โอกาสในการเติบโตความคิดสร้างสรรค์ความรับผิดชอบการปฏิบัติตนตามความเป็นจริงการรวมอยู่ในความรับผิดชอบของหน้าที่ในการวางแผนและการควบคุมการผลิตและการให้บริการรวมทั้งการเพิ่มขึ้นของเนื้อหาวัสดุ (ค่าจ้าง)
การปรับปรุงสภาพการทำงานเป็นปัญหาที่เฉียบพลันที่สุดในปัจจุบัน ในช่วงของการเปลี่ยนแปลงสู่ตลาดความสำคัญของสภาพการทำงานซึ่งเป็นหนึ่งในความต้องการที่สำคัญที่สุดของมนุษย์เพิ่มขึ้น ระดับใหม่ของวุฒิภาวะทางสังคมของแต่ละบุคคลปฏิเสธเงื่อนไขที่ไม่เอื้ออำนวยของสภาพแวดล้อมการทำงาน สภาพการทำงานไม่เพียง แต่ทำหน้าที่เป็นความต้องการเท่านั้น แต่ยังเป็นแรงจูงใจในการทำงานโดยได้รับผลตอบแทนบางอย่างอาจเป็นได้ทั้งปัจจัยและผลที่ตามมาของผลิตภาพและประสิทธิภาพของแรงงาน
อีกประการหนึ่งของปัญหานี้ควรมีความโดดเด่นนั่นคือวัฒนธรรมการใช้แรงงานที่ต่ำของพนักงานของ บริษัท ท่องเที่ยวเอง เป็นเวลานานทำงานในสภาพสุขาภิบาลและสุขอนามัยที่ไม่น่าพอใจบุคคลไม่รู้วิธีและไม่ต้องการจัดระเบียบสถานที่ทำงานของตนอย่างเหมาะสม เมื่อเร็ว ๆ นี้วิธีการจัดการผลผลิตของญี่ปุ่นได้ถูกนำไปทดลองใช้ใน บริษัท ท่องเที่ยวชั้นนำของเราซึ่งหนึ่งในนั้นคือการเพิ่มวัฒนธรรมการผลิต การปฏิบัติตามหลักการทำงาน 5 ประการเป็นหนึ่งในองค์ประกอบของคุณธรรมด้านแรงงาน
- 1. กำจัดสิ่งของที่ไม่จำเป็นในที่ทำงาน
- 2. จัดตำแหน่งและจัดเก็บสิ่งของที่จำเป็นให้ถูกต้อง
- 3. ดูแลสถานที่ทำงานให้สะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อยตลอดเวลา
- 4. ความพร้อมอย่างถาวรของสถานที่ทำงานในการทำงาน
- 5. เรียนรู้วินัยและปฏิบัติตามหลักการที่ระบุไว้
สภาพของสถานที่ทำงานจะได้รับการประเมินทุกวันเมื่อตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎที่ระบุ พนักงาน บริษัท ท่องเที่ยวมีความสนใจโดยตรงในการบำรุงรักษาสถานที่ของตนให้อยู่ในสภาพดีอย่างต่อเนื่องเนื่องจากในกรณีนี้ส่วนภาษีของรายได้ของเขาจะเพิ่มขึ้น 10% การใช้ระบบดังกล่าวช่วยยกระดับวัฒนธรรมการผลิตและก่อให้เกิดการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน
ระบบการลงโทษ
เป็นความจริงที่ทราบกันดีว่าแรงจูงใจสามารถทำได้ด้วยความช่วยเหลือของรางวัลและข้อ จำกัด แน่นอนว่าสิ่งจูงใจนั้นพบได้บ่อยและนำไปใช้ใน บริษัท ท่องเที่ยวเกือบทุกแห่ง แต่บางแห่งก็แนะนำระบบค่าปรับเป็นข้อ จำกัด ที่บังคับให้พนักงานพยายามเพิ่มความพยายาม
แต่เนื่องจากกิจกรรมของ บริษัท ตัวแทนการท่องเที่ยวดำเนินการในการให้บริการดังนั้น ความรับผิดต่อวัสดุ สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำจะถูกตัดออก แรงจูงใจนี้มีอยู่ในรูปแบบของระบบการลงโทษสำหรับการกระทำบางอย่าง (การเพิกเฉย) ในส่วนของพนักงาน บริษัท ขนส่งรถบรรทุก การกระทำดังกล่าวอาจรวมถึงตัวอย่างเช่นการละเมิดรูปแบบการแต่งกายการไปทำงานสายและการละเมิดกิจวัตรประจำวันอื่น ๆ ความไม่พอใจอย่างเป็นระบบต่อลูกค้าเป็นต้น
แรงจูงใจประเภทนี้มุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงระเบียบวินัยในเวลาเดียวกันและเพิ่มความสนใจของพนักงานตัวแทนการท่องเที่ยวในการดำเนินกิจกรรมที่ถูกต้อง
ปัจจุบันแรงจูงใจประเภทนี้ยังไม่แพร่หลาย เนื่องจากพนักงาน บริษัท นำเที่ยวมีเงินเดือนเพียงเล็กน้อยการเรียกเก็บค่าปรับกับพนักงานเหล่านี้อาจทำให้เกิดปฏิกิริยาที่ตรงข้ามกับแรงจูงใจ อย่างไรก็ตามการปรับโทษบางครั้งมีผลที่จับต้องได้มากกว่ารางวัล
บทนำ 3
บทที่ 1. ด้านทฤษฎีของแรงจูงใจ 6
1.1 แรงจูงใจและแนวคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจ 6
1.2 เทคนิคการสร้างแรงจูงใจ 9
1.2.1 วิธีการจูงใจทางเศรษฐศาสตร์ 10
1.2.2 สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญในการทำงาน 11
บทที่ 2. ทฤษฎีแรงจูงใจคลาสสิก 14
2.1.1 ทฤษฎีลำดับชั้นของความต้องการของ A. Maslow 14
2.1.2 ทฤษฎีความต้องการของ McClelland 17
2.1.3 ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg 19
2.2 ทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจ 21
2.2.1 ทฤษฎีความคาดหวัง 21
2.2.2 ทฤษฎีความยุติธรรม 25
2.2.3 Porter-Lawler Model 26
บทที่ 3 การวิเคราะห์ระบบการจัดการแรงจูงใจบุคลากรในสถานประกอบการของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวใน Murmansk 29
3.1 การวิเคราะห์สถานะของระบบการจัดการแรงจูงใจบุคลากรในสถานประกอบการของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวใน Murmansk 29
สรุป 38
เอกสารอ้างอิง 42
ภาคผนวก 44
บทนำ
แรงจูงใจของพนักงานเป็นหัวใจสำคัญในการบริหารงานบุคคลเนื่องจากเป็นสาเหตุโดยตรงของพฤติกรรมของพวกเขา การวางแนวทางของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรนั้นมีภารกิจหลักในการบริหารงานบุคคลเป็นหลัก อันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขและเนื้อหาของแรงงานในเงื่อนไขของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีระบบอัตโนมัติที่แพร่หลายและการให้ข้อมูลเกี่ยวกับการผลิตอันเป็นผลมาจากการเพิ่มขึ้นของระดับการศึกษาและความคาดหวังทางสังคมของพนักงานความสำคัญของแรงจูงใจในการบริหารงานบุคคลจึงเพิ่มมากขึ้นเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการประเภทนี้จึงมีความซับซ้อนมากขึ้น
วันนี้สำหรับกิจกรรมที่มีประสิทธิผลขององค์กรพนักงานที่มีความรับผิดชอบและเชิงรุกจำเป็นต้องมีการจัดระเบียบอย่างสูงและมุ่งมั่นเพื่อให้แรงงานตระหนักถึงตนเองของแต่ละบุคคล เป็นไปไม่ได้ที่จะรับรองคุณสมบัติเหล่านี้ของพนักงานด้วยความช่วยเหลือของสิ่งจูงใจทางวัตถุในรูปแบบดั้งเดิมและการควบคุมภายนอกที่เข้มงวดค่าจ้างและการลงโทษ เฉพาะคนที่เข้าใจความหมายของกิจกรรมและมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กรเท่านั้นที่สามารถคาดหวังว่าจะได้รับผลลัพธ์ที่สูง การก่อตัวของคนงานดังกล่าวเป็นงานของการจัดการที่สร้างแรงบันดาลใจ
ในช่วง 25 ปีที่ผ่านมามีเพียงไม่กี่ปัญหาในทฤษฎีการจัดการเท่านั้นที่ได้รับการถกเถียงกันอย่างมากพอ ๆ กับคำถามที่ว่าอะไรเป็นแรงผลักดันให้คนงานในองค์กรการค้า แรงจูงใจของพนักงานในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเป็นหนึ่งในประเด็นร้อนในการสร้างผู้บริหาร ปัญหาถาวร... จนถึงปัจจุบันแรงจูงใจในการทำงานและสถานะที่เกี่ยวข้องของศีลธรรมในความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จขององค์กรใด ๆ ในด้านการบริการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่มีประสิทธิผลระหว่างพนักงานและลูกค้า
ในการวางแผนและจัดระเบียบงานผู้จัดการจะกำหนดว่าองค์กรควรทำอะไรเมื่อไหร่อย่างไรและใครในความคิดของเขาควรทำ หากทางเลือกของการตัดสินใจเหล่านี้เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิผลผู้นำจะได้รับโอกาสในการประสานความพยายามของคนจำนวนมากและร่วมกันตระหนักถึงศักยภาพของกลุ่มคนงาน น่าเสียดายที่ผู้จัดการมักเข้าใจผิดว่าหากโครงสร้างองค์กรหรือกิจกรรม "ทำงาน" ได้ดีบนกระดาษก็จะ "ทำงาน" ได้ดีในชีวิต แต่นี่เป็นเรื่องไกลตัว ผู้นำเพื่อให้ก้าวไปสู่เป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิผลต้องประสานงานและทำให้คนทำ
ปัจจัยพื้นฐานในความสำเร็จขององค์กรที่ดำเนินงานในตลาดสินค้าและบริการสมัยใหม่คือคนที่ทำงานที่นั่น ก่อนอื่นจำเป็นต้องหาคนที่มีความสามารถและจำเป็นเช่นนี้และอย่างที่ผู้นำทุกคนรู้นั้นไม่ใช่เรื่องง่าย หลังจากพบบุคคลดังกล่าวแล้วปัญหาอื่น ๆ จะเริ่มขึ้นส่วนใหญ่เป็นปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการขาดแรงจูงใจในการทำงานของบุคคล สิ่งนี้อันตรายมากเพราะการขาดแรงจูงใจทำให้เกิดความลังเลที่จะทำงานและต่อมาก็มีความปรารถนาที่จะเปลี่ยนงานโดยสิ้นเชิง
ผู้นำแปลการตัดสินใจไปสู่การปฏิบัติโดยนำหลักการจูงใจหลักไปสู่การปฏิบัติ แน่นอนว่าผู้นำทุกคนใฝ่ฝันถึงพนักงานที่มีแรงบันดาลใจและมีประสิทธิภาพ แต่เขาคู่ควรกับพวกเขาหรือไม่? เขาได้สร้างลักษณะของความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมและสิ่งแวดล้อมโดยทั่วไปที่จะกระตุ้นพฤติกรรมดังกล่าวหรือไม่?
ปัญหาในการสรรหาการฝึกอบรมและการเก็บรักษายังค่อนข้างเป็นจริง ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมแต่ถ้าเราคำนึงถึงคุณค่าของคนงานเหล่านี้ต่อองค์กรในแง่ของค่าใช้จ่ายที่จะต้องใช้หากพวกเขาถูกแทนที่ก็จะเห็นได้ชัดถึงความสำคัญที่ผู้นำทางธุรกิจให้ความสำคัญกับการใช้วิธีการทางจิตวิทยาและทางวัตถุในการสร้างความสนใจในการทำงาน
หัวข้อแรงจูงใจในประเทศของเรามีความเกี่ยวข้องมาโดยตลอด แต่ในปัจจุบันด้วยการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดปัญหานี้ได้ทวีความรุนแรงขึ้นเนื่องจากคุณภาพของการศึกษาและต่อมาผลผลิตของกิจกรรมแรงงานได้รับราคาพิเศษ นี่คือสิ่งที่กำหนดความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือก
วัตถุประสงค์ของโครงการหลักสูตร: เพื่อวิเคราะห์การจัดการแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กรของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวในมูร์มันสค์
เป้าหมายที่ระบุเกี่ยวข้องกับงานต่อไปนี้:
1. พิจารณาด้านทฤษฎีของแรงจูงใจของพนักงาน
2. จัดทำภาพรวมคร่าวๆของทฤษฎีแรงจูงใจแบบคลาสสิกและการนำไปใช้ในด้านการจัดการ
3. ทำการศึกษาระบบแรงจูงใจของบุคลากรโดยใช้ตัวอย่างของ บริษัท นำเที่ยวในมูร์มันสค์
บทที่ 1. ผลทางทฤษฎีของแรงจูงใจ
1.1 แรงจูงใจและแนวคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจ
แรงจูงใจ - กิจกรรมกระตุ้นกระบวนการกระตุ้นตนเองและผู้อื่นให้ทำงานมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์เพื่อบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลส่วนรวมและสังคม
แรงจูงใจในการทำงานจะปรากฏขึ้นเมื่อสังคมมีชุดสินค้าที่จำเป็นซึ่งตรงกับความต้องการของบุคคล ยิ่งไปกว่านั้นแรงจูงใจของกิจกรรมของมนุษย์อาจเป็นทางเศรษฐกิจและไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ ประการแรกเกี่ยวข้องกับโอกาสที่จะได้รับผลประโยชน์ทางวัตถุที่เพิ่มความเป็นอยู่ของมนุษย์ ประการหลังนี้โดยทางอ้อมช่วยให้ได้รับประโยชน์ทางวัตถุทั้งทางตรงและมีเวลาว่างมากขึ้นและผลประโยชน์ฝ่ายวิญญาณที่สอดคล้องกัน
เกณฑ์ในความสัมพันธ์แบบกระจายคือความแตกต่างของสถานะ (ตำแหน่งประเภทคุณสมบัติชื่อตำแหน่ง ฯลฯ ) ประสบการณ์การทำงานซึ่งเป็นของกลุ่มสังคมหนึ่ง ๆ แรงจูงใจด้านแรงงานแตกต่างกัน:
ตามความต้องการที่บุคคลแสวงหาความพึงพอใจจากการทำงาน
เพื่อประโยชน์ที่บุคคลต้องการเพื่อตอบสนองความต้องการของเขา;
ในระดับราคาที่พนักงานยินดีจ่ายเพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์ที่จำเป็น
มีระบบบางอย่างของแรงจูงใจในการทำงาน รวมถึงแรงจูงใจ: เนื้อหาของแรงงานประโยชน์ของมัน สถานะที่เกี่ยวข้องกับการรับรู้ผลของกิจกรรมด้านแรงงาน การรับผลประโยชน์ทางวัตถุ มุ่งเน้นไปที่ความเข้มข้นของงาน
แรงจูงใจในการทำงานเกิดขึ้นก่อนเริ่มกิจกรรมแรงงาน บุคคลหลอมรวมค่านิยมบรรทัดฐานของคุณธรรมและจริยธรรมของแรงงานซึ่งวางรากฐานของทัศนคติในการทำงาน
หากเราวิเคราะห์แรงจูงใจเป็นกระบวนการเราสามารถแยกแยะขั้นตอนต่อเนื่องได้หลายขั้นตอน
ขั้นแรกคือการเกิดขึ้นของความต้องการ บุคคลรู้สึกว่าเขาขาดอะไรบางอย่าง เขาตัดสินใจที่จะดำเนินการบางอย่าง
ในขั้นตอนที่สองการค้นหาวิธีที่จะตอบสนองความต้องการจะดำเนินการ
ขั้นตอนที่สามมีลักษณะตามความหมายของเป้าหมาย (ทิศทาง) ของการดำเนินการนั่นคือ ปรากฎว่าอะไรคือสิ่งที่สามารถทำได้เพื่อตอบสนองความต้องการ
ขั้นตอนที่สี่คือการดำเนินการตามขั้นตอนนั่นคือ ค่าใช้จ่ายของความพยายามในการดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการ
ขั้นตอนที่ห้าเกี่ยวข้องกับการรับรางวัลจากการดำเนินการ หลังจากเสร็จงานบางอย่างบุคคลจะได้รับสิ่งที่จะช่วยสนองความต้องการของเขา
ขั้นที่หกคือความพึงพอใจของความต้องการ
ในกรณีนี้บุคคลอาจหยุดกิจกรรมก่อนที่จะมีความต้องการใหม่เกิดขึ้นหรือมองหาโอกาสใหม่ ๆ ต่อไป
เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้จัดการในการทำความเข้าใจตรรกะของกระบวนการจูงใจ (ภาคผนวก 1) เพื่อที่จะใช้มันอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในการจัดการ ในขณะเดียวกันก็ไม่ง่ายเลยที่จะระบุว่าแรงจูงใจใดที่นำไปสู่กระบวนการสร้างแรงบันดาลใจของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง ที่นี่จำเป็นต้องเข้าใจว่าอะไรคือสิ่งที่จำเป็นในการเริ่มต้นบุคลิกภาพที่กำหนด
ความต้องการของตัวเองอยู่ในปฏิสัมพันธ์แบบไดนามิกที่ซับซ้อนซึ่งมักขัดแย้งกันมาก พวกเขาสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลารวมทั้งขึ้นอยู่กับเพศอายุสถานะทางสังคม ฯลฯ การเปลี่ยนแปลงทิศทางและลักษณะของการกระทำของแรงจูงใจ ทั้งหมดนี้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์และปฏิกิริยาที่ไม่คาดคิดต่ออิทธิพลที่กระตุ้น แรงจูงใจของคนที่แตกต่างกันอาจแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญจากกันและกัน สำหรับบางคนความปรารถนาที่จะบรรลุผลลัพธ์อาจแข็งแกร่งมากสำหรับบางคนอาจอ่อนแอมาก นอกจากนี้แรงจูงใจเดียวกันจะทำหน้าที่แตกต่างกันไปในพฤติกรรมของคนที่แตกต่างกัน
ดังนั้นผลตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญส่วนใหญ่มักเกี่ยวข้องกับรายได้ที่เป็นตัวเงินซึ่งช่วยให้สามารถเข้าถึงสินค้าและบริการที่เป็นวัสดุและประกันสังคมตามปกติได้
เวลาว่างยังเป็นแรงจูงใจที่สำคัญมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับคนที่มีความคิดสร้างสรรค์สำหรับผู้ที่ทำงานร่วมกับการศึกษาสำหรับผู้หญิงที่แต่งงานแล้ว ฯลฯ ด้วยความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นความน่าสนใจของเวลาว่างก็เพิ่มขึ้น
ภารกิจหลักประการหนึ่งของการจัดการคือการกำหนดแรงจูงใจของกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนและการประสานงานของแรงจูงใจเหล่านี้กับเป้าหมายขององค์กร
อัตราส่วนของเป้าหมายที่บุคคลตั้งไว้สำหรับตัวเองเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมของเขา สำหรับชาวรัสเซียส่วนใหญ่แรงงานในปัจจุบันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการแก้ปัญหาเป้าหมายหลักนั่นคือการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคของคนงานเองและครอบครัวของเขา ในขณะเดียวกันแรงจูงใจในการสร้างรายได้สูงในยุค 90 ได้รับความสำคัญมากกว่าในยุค 70 - นี่เป็นผลมาจากการลดลงของมาตรฐานการครองชีพของประชากรส่วนใหญ่ของประเทศ
โดยพื้นฐานแล้วกิจกรรมของผู้คนมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายเช่นความมั่งคั่งทางวัตถุอำนาจและชื่อเสียงความรู้และความคิดสร้างสรรค์การปรับปรุงจิตวิญญาณ
แน่นอนว่าการวางแนวเป้าหมายเป็นของแต่ละบุคคล แต่ผู้เขียนส่วนใหญ่เห็นด้วยว่าความมั่งคั่งทางวัตถุไม่ควรเป็นเป้าหมาย แต่เป็นปัจจัยเบื้องต้นซึ่งเป็นวิธีการในการพัฒนาความสามารถในการสร้างสรรค์และการปรับปรุงทางจิตวิญญาณ
วิธีการบรรลุเป้าหมายมักจะแสดงออกถึงสองด้านคือจำนวนทรัพยากรที่ต้องการหรือวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมาย ในกรณีนี้วิธีการบรรลุเป้าหมายของกิจกรรมของมนุษย์อาจเป็นได้: ใด ๆ รวมทั้งทางอาญา ถูกกฎหมายเท่านั้น สอดคล้องกับบรรทัดฐานของศีลธรรมทางศาสนา
การจำแนกประเภทของจุดจบและวิธีการและข้อมูลทางสถิติที่เกี่ยวข้องดังกล่าวเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการจัดการกระบวนการทางสังคม ดังนั้นกระบวนการจูงใจจึงมีความซับซ้อนมีหลายแง่มุมและคลุมเครือ
1.2. วิธีการสร้างแรงจูงใจ
การจัดการมีวิธีการจูงใจที่หลากหลาย เห็นได้ชัดว่าผู้จัดการต้องรู้อย่างละเอียดว่าควรเลือกประเภทใด เขาสามารถใช้แรงจูงใจบนพื้นฐานของความกลัวและความกลัวหรือกระตุ้นด้วยรางวัลและความไว้วางใจ ในระบบแรงจูงใจจำเป็นต้องหาสมดุลที่เหมาะสมระหว่างการให้กำลังใจการให้รางวัลและการลงโทษการลงโทษอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ปฏิกิริยาเชิงลบของผู้บริหาร จำกัด กิจกรรมของพนักงานทำให้เกิดอารมณ์เชิงลบสร้างสถานการณ์ที่ตึงเครียดและลดระดับความมั่นใจในตนเอง ในขณะเดียวกันการประเมินที่ดีของงานที่ทำจะเพิ่มความภาคภูมิใจในตนเองกระตุ้นให้เกิดกิจกรรมแรงงานของพนักงานและเพิ่มความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ รางวัลปลูกฝังความเชื่อมั่นในตัวเองให้ความหวังในความสำเร็จในการทำงานให้สำเร็จเสริมสร้างความปรารถนาที่จะทำงานด้วยผลตอบแทนที่ยิ่งใหญ่ที่สุด
มาตรการเชิงบวกมีประสิทธิภาพมากกว่ามาตรการเชิงลบ การกระทำเชิงลบควรกระทำเป็นการส่วนตัวกับผู้ใต้บังคับบัญชา ในกรณีนี้มักจะมีประสิทธิภาพมากกว่าเมื่อใช้ต่อหน้าคนงานอื่น ๆ
มีความเชื่อมโยงทางวิภาษวิธีระหว่างสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุและสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัสดุดังนั้นค่าจ้าง (สิ่งจูงใจทางวัตถุ) จึงส่งผลต่อการประเมินและความนับถือตนเองของพนักงานด้วยเหตุนี้จึงตอบสนองความต้องการของเขาในการรับรู้เคารพผู้อื่นเคารพตนเองและการยืนยันตนเองกล่าวคือ สิ่งจูงใจทางวัตถุทำหน้าที่ในทางสังคมศีลธรรมจิตใจไปพร้อม ๆ กัน แต่ถ้าคุณใช้เพียงสิ่งจูงใจทางวัตถุโดยไม่ใช้สิ่งจูงใจทางสังคมความคิดสร้างสรรค์และศีลธรรมระบบแรงจูงใจทั้งหมดจะหยุดทำหน้าที่โดยธรรมชาติของมันอย่างสมบูรณ์ซึ่งจะนำไปสู่การครอบงำของสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจไปสู่ความเสียหายของสิ่งจูงใจทางสังคมศีลธรรมจิตใจและศีลธรรม
ดังนั้นสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัสดุจึงเสริมและเสริมสร้างซึ่งกันและกัน
1.2.1. วิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจ
เงินเป็นวิธีที่ชัดเจนที่สุดที่องค์กรสามารถตอบแทนพนักงานได้ การประมาณการที่ขัดแย้งกันของจำนวนเงินที่จำเป็นในการกระตุ้นให้เกิดการดำเนินการที่มีประสิทธิผลย้อนกลับไปในยุคแรก ๆ ของทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์ ผู้สนับสนุนทฤษฎีนี้ยืนยันว่าความต้องการทางสังคมของผู้คนมีความสำคัญยิ่งในขณะที่ผู้สนับสนุนทฤษฎีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ยืนยันว่าผลตอบแทนของลักษณะทางวัตถุและเศรษฐกิจจำเป็นต้องนำไปสู่แรงจูงใจที่เพิ่มขึ้น
ไม่น้อยไปกว่านั้นโปรแกรมทั่วไปของมาตรการค่าตอบแทนขององค์กรสามารถระบุลักษณะที่องค์กรนี้ประเมินความสำคัญของงานที่มอบให้กับบุคคลนี้และผลที่ได้รับจากเขา ในเรื่องนี้ควรจำไว้เสมอว่าคุณค่าของกิจกรรมทุกประเภทและคุณค่าของคนที่ทำงานในตำแหน่งนี้เป็นสองสิ่งที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง
1.2.2. แรงจูงใจด้านแรงงานที่ไม่มีตัวตน
ผู้จัดการสมัยใหม่ต้องจดบันทึกคุณค่าของพนักงานที่มีต่อทีมอย่างต่อเนื่องการมีศักยภาพในการสร้างสรรค์ด้านบวกคุณสมบัติที่ดีตลอดจนผลลัพธ์ที่ได้รับ การประเมินนี้ควรมีวัตถุประสงค์ให้มากที่สุดไม่ได้ขึ้นอยู่กับการแสดงผลทั่วไป แต่เป็นข้อมูลที่บ่งชี้และข้อมูลที่เฉพาะเจาะจงและถูกต้อง ปัจจัยด้านวัตถุไม่ได้มาก่อนเสมอไปและไม่สามารถเป็นค่าตอบแทนสำหรับการทำงานเพียงรูปแบบเดียว ความน่าสนใจของงานและลักษณะการสร้างสรรค์มีความสำคัญอย่างยิ่ง นี่คือสิ่งที่ผู้จัดการควรสร้างปรับปรุงเนื้อหาการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนอย่างต่อเนื่อง
สิ่งจูงใจที่จับต้องไม่ได้แบ่งออกเป็นทางสังคมศีลธรรมและสังคมจิตวิทยา เมื่อใช้ร่วมกันคุณจะได้รับประสิทธิภาพสูง
แรงจูงใจทางสังคมเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการยืนยันตนเองของคนงานด้วยความปรารถนาที่จะครอบครองตำแหน่งทางสังคมบางประเภทโดยต้องการอำนาจจำนวนหนึ่ง สิ่งจูงใจเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะด้วยความสามารถในการมีส่วนร่วมในการจัดการการผลิตแรงงานและส่วนรวมในการตัดสินใจ โอกาสในการก้าวหน้าในอาชีพการงานโอกาสในการมีส่วนร่วมในงานที่มีชื่อเสียง ดังนั้นจึงถือว่าคนงานได้รับสิทธิในการลงคะแนนเสียงในการแก้ปัญหาหลายประการพวกเขาเป็นสิทธิและความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย
แรงจูงใจทางศีลธรรมในการทำงานเกี่ยวข้องกับความต้องการของบุคคลในการเคารพในส่วนของส่วนรวมเพื่อการยอมรับว่าเขาเป็นพนักงานในฐานะผู้ที่ได้รับการอนุมัติทางศีลธรรม คำสารภาพอาจเป็นเรื่องส่วนตัวหรือสาธารณะ
การยอมรับส่วนบุคคลหมายความว่าพนักงานที่มีความโดดเด่นโดยเฉพาะในโอกาสวันหยุดและวันครบรอบจะได้รับการแสดงความยินดีจากฝ่ายบริหารเป็นการส่วนตัว การรับรู้สาธารณะแสดงออกในการเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับความสำเร็จของพนักงานอย่างกว้างขวางในการมอบวุฒิบัตรให้กับบุคคลที่มีชื่อเสียงโดยเฉพาะ ฯลฯ บ่อยครั้งการรับรู้ของสาธารณชนมักมาพร้อมกับรางวัลของขวัญที่มีค่า ฯลฯ
สิ่งจูงใจทางศีลธรรม ได้แก่ การยกย่องและวิจารณ์
หากผู้จัดการทำงานอย่างถูกต้องควรใช้สิ่งจูงใจทางศีลธรรมเหล่านี้อย่างสม่ำเสมอ การกระทำที่น่าชื่นชมยินดีของนักแสดงและแม้แต่ผลลัพธ์เล็กน้อยควรตามด้วยการยกย่อง อย่างไรก็ตามมีการกำหนดข้อกำหนดบางประการไว้ ควรยกย่องสรรเสริญสม่ำเสมอสม่ำเสมอตัดกัน นอกจากนี้ยังต้องมีเกณฑ์วัตถุประสงค์เนื่องจากการยกย่องอย่างไม่จริงใจหรือการขาดมันเป็นการลดทอนกำลังใจ
การวิพากษ์วิจารณ์ควรเข้าถึงได้ชัดเจนยิ่งขึ้น ควรกระตุ้นการกระทำของมนุษย์เพื่อแก้ไขข้อบกพร่องและการละเว้น สิ่งนี้เป็นไปได้ภายใต้ความเที่ยงธรรมที่สมบูรณ์ กฎสำหรับการใช้คำวิจารณ์: การรักษาความลับความเมตตากรุณาที่สร้างขึ้นโดยการลดทอนความสำคัญที่กล่าวหาแนะนำองค์ประกอบของการยกย่องเคารพในบุคลิกภาพของผู้วิพากษ์วิจารณ์การเอาใจใส่เขาการวิจารณ์ตนเองการโต้แย้งการไม่มีข้อกำหนดเชิงหมวดหมู่สำหรับการรับรู้ข้อผิดพลาดและความถูกต้องของผู้วิจารณ์เน้นความเป็นไปได้ในการขจัดข้อบกพร่องและการสาธิตความพร้อมที่จะเกิดขึ้น เพื่อขอความช่วยเหลือ
แรงจูงใจทางสังคมและจิตใจเกิดจากบทบาทพิเศษที่การสื่อสารมีต่อชีวิตมนุษย์ เป็นการสื่อสารที่เป็นความต้องการและเงื่อนไขพื้นฐานสำหรับชีวิตมนุษย์ปกติ ดังนั้นบรรยากาศสบาย ๆ ในทีมซึ่งช่วยให้มั่นใจได้ว่าการสื่อสารตามปกติทำให้บุคคลสามารถเข้าใจตนเองได้จึงเป็นสิ่งกระตุ้นที่ดีเยี่ยมในการรู้สึกพึงพอใจของพนักงานในการทำงาน
บทที่ 2. ทฤษฎีแรงจูงใจคลาสสิก
ความไม่ชอบมาพากลของประเด็นของทฤษฎีแรงจูงใจคือจนถึงวันนี้ไม่มีทฤษฎีใดที่ล้าสมัยไม่สูญเสียความเกี่ยวข้องมีการเพิ่มทฤษฎีใหม่และทฤษฎีเก่า ๆ "ไม่เข้าสู่การหมุนเวียน" ทฤษฎีแรงจูงใจแบ่งออกเป็นสองประเภท: เนื้อหาและขั้นตอน
2.1.1 A. ทฤษฎีลำดับชั้นของความต้องการของ Maslow
Abraham Maslow เป็นหนึ่งในนักพฤติกรรมศาสตร์รุ่นแรก ๆ ที่ผู้บริหารงานได้เรียนรู้เกี่ยวกับความซับซ้อนของความต้องการของมนุษย์และผลกระทบต่อแรงจูงใจ ในการสร้างทฤษฎีแรงจูงใจในยุค 40 Maslow ยอมรับว่าผู้คนมีความต้องการที่แตกต่างกันมากมาย แต่ก็เชื่อว่าความต้องการเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นห้าประเภทหลัก:
1. ความต้องการทางกายภาพจำเป็นต่อการอยู่รอด สิ่งเหล่านี้รวมถึงความต้องการอาหารน้ำที่พักพิงการพักผ่อนและความต้องการทางเพศ
2. ความต้องการความปลอดภัยและความมั่นใจในอนาคตรวมถึงความจำเป็นในการป้องกันอันตรายทางร่างกายและจิตใจจากโลกภายนอกและความมั่นใจว่าจะตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาในอนาคต การแสดงออกถึงความต้องการความมั่นใจในอนาคตคือการซื้อกรมธรรม์ประกันภัยหรือหางานที่มั่นคงพร้อมตัวเลือกการเกษียณที่ดี
3. ความต้องการทางสังคมบางครั้งเรียกว่าความจำเป็นในการเป็นเจ้าของเป็นแนวคิดที่รวมถึงความรู้สึกเป็นเจ้าของของบางสิ่งหรือบางคนความรู้สึกว่าได้รับการยอมรับจากผู้อื่นความรู้สึกในการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมความรักและการสนับสนุน
4. ความต้องการความเคารพ ได้แก่ ความต้องการความภาคภูมิใจในตนเองความสำเร็จส่วนบุคคลความสามารถความเคารพจากผู้อื่นและการยอมรับ
5. ความต้องการแสดงออก - ความต้องการที่จะตระหนักถึงศักยภาพและการเติบโตของตนเองในฐานะบุคคล
ตามทฤษฎีของ Maslow ความต้องการทั้งหมดนี้สามารถจัดเรียงในโครงสร้างลำดับชั้นที่เข้มงวด (พีระมิด)
ด้วยเหตุนี้เขาต้องการแสดงให้เห็นว่าความต้องการของคนระดับล่างต้องการความพึงพอใจดังนั้นจึงส่งผลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ก่อนที่ความต้องการในระดับที่สูงขึ้นจะเริ่มส่งผลต่อแรงจูงใจ ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่งบุคคลจะพยายามตอบสนองความต้องการที่สำคัญกว่าหรือเข้มแข็งกว่าสำหรับเขา ก่อนที่ความต้องการของระดับถัดไปจะกลายเป็นปัจจัยที่ทรงพลังที่สุดของพฤติกรรมมนุษย์ความต้องการของระดับล่างจะต้องได้รับความพึงพอใจ เนื่องจากการพัฒนาบุคคลในฐานะบุคคลศักยภาพของเขาขยายตัวความต้องการในการแสดงออกจึงไม่สามารถทำให้พอใจได้อย่างเต็มที่ ดังนั้นกระบวนการกระตุ้นพฤติกรรมผ่านความต้องการจึงไม่มีที่สิ้นสุด
ลำดับขั้นของความต้องการในลำดับต่อไปที่สูงขึ้นจะเริ่มมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์จึงไม่จำเป็นต้องตอบสนองความต้องการของระดับล่างอย่างสมบูรณ์ ดังนั้นระดับลำดับชั้นจึงไม่ใช่ขั้นตอนที่ไม่ต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่นผู้คนมักจะเริ่มมองหาสถานที่ของตนในชุมชนเป็นเวลานานก่อนที่จะบรรลุความต้องการด้านความปลอดภัยหรือความต้องการทางสรีรวิทยาของพวกเขาจะได้รับความพึงพอใจอย่างเต็มที่
กล่าวอีกนัยหนึ่งแม้ว่าในขณะนี้ความต้องการอย่างใดอย่างหนึ่งอาจครอบงำกิจกรรมของมนุษย์ไม่เพียง แต่กระตุ้นด้วยสิ่งนั้น
ทฤษฎีของ Maslow มีส่วนสำคัญในการทำความเข้าใจว่าอะไรคือหัวใจของความปรารถนาที่จะทำงานของผู้คน ผู้นำในหลายตำแหน่งเริ่มเข้าใจว่าแรงจูงใจของผู้คนถูกกำหนดโดยความต้องการที่หลากหลาย ในการสร้างแรงจูงใจให้กับบุคคลใดบุคคลหนึ่งผู้นำจะต้องช่วยให้เขาสามารถตอบสนองความต้องการที่สำคัญที่สุดของเขาผ่านแนวทางการดำเนินการที่ก่อให้เกิดความสำเร็จตามเป้าหมายของทั้งองค์กร เมื่อไม่นานมานี้ผู้จัดการสามารถจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาได้เกือบโดยสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจเท่านั้นเนื่องจากพฤติกรรมของผู้คนส่วนใหญ่พิจารณาจากความต้องการของพวกเขาในระดับล่าง วันนี้สถานการณ์เปลี่ยนไป เนื่องจากค่าจ้างและผลประโยชน์ทางสังคมที่สูงขึ้นแม้แต่คนที่อยู่ในระดับล่างของลำดับชั้นขององค์กรก็มีลำดับชั้นของ Maslow ที่ค่อนข้างสูง
ด้วยเหตุนี้เราจึงสามารถสรุปได้ว่าหัวหน้าองค์กรอุตสาหกรรมจำเป็นต้องตรวจสอบผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาอย่างรอบคอบเพื่อตัดสินใจว่าความต้องการที่ใช้งานอยู่กำลังขับเคลื่อนพวกเขา เนื่องจากความต้องการเหล่านี้เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาแรงจูงใจที่ทำงานครั้งเดียวจึงไม่สามารถคาดหวังให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพตลอดเวลา ภาคผนวก 2 สรุปวิธีการบางอย่างที่ผู้จัดการสามารถตอบสนองความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาในระดับที่สูงขึ้นในระหว่างกระบวนการทำงาน
2.1.2 ทฤษฎีความต้องการของ McClelland
รูปแบบแรงจูงใจอีกแบบหนึ่งที่มุ่งเน้นไปที่ความต้องการในระดับที่สูงขึ้นคือทฤษฎีของ David McClelland เขาเชื่อว่าคนเรามีความต้องการ 3 ประการคืออำนาจความสำเร็จและการมีส่วนร่วม
ความต้องการอำนาจแสดงออกเป็นความปรารถนาที่จะมีอิทธิพลต่อบุคคลอื่น ภายในโครงสร้างลำดับชั้นของ Maslow ความต้องการอำนาจจะตกอยู่ที่ใดที่หนึ่งระหว่างความต้องการความเคารพและการแสดงออก คนที่ต้องการอำนาจส่วนใหญ่มักแสดงออกว่าเป็นคนที่เปิดเผยและกระตือรือร้นซึ่งไม่กลัวการเผชิญหน้าและพยายามปกป้องตำแหน่งเริ่มต้นของตน พวกเขามักจะเป็นนักพูดที่ดีและต้องการความสนใจจากผู้อื่นเป็นอย่างมาก ฝ่ายบริหารมักดึงดูดผู้คนที่ต้องการอำนาจเนื่องจากมีโอกาสมากมายที่จะแสดงออกและตระหนักถึงมัน
คนที่ต้องการอำนาจไม่จำเป็นต้องเป็นนักอาชีพที่หิวกระหายอำนาจในแง่ลบและใช้บ่อยที่สุดของคำ การวิเคราะห์วิธีการต่างๆที่เป็นไปได้เพื่อตอบสนองความต้องการอำนาจ McClelland ตั้งข้อสังเกตว่า“ คนเหล่านั้นที่ต้องการอำนาจสูงสุดและไม่มีใจชอบผจญภัยหรือเผด็จการและสิ่งสำคัญคือความต้องการที่จะแสดงอิทธิพลของตนควรเตรียมพร้อมล่วงหน้าสำหรับการขึ้นรับตำแหน่งผู้นำระดับสูง อิทธิพลส่วนบุคคลสามารถเป็นรากฐานของการเป็นผู้นำในกลุ่มเล็ก ๆ เท่านั้น หากบุคคลต้องการเป็นผู้นำของทีมขนาดใหญ่เขาจะต้องใช้รูปแบบที่ละเอียดอ่อนและเข้าสังคมมากขึ้นเพื่อแสดงอิทธิพลของเขา ... ภาพลักษณ์เชิงบวกหรือทางสังคมเกี่ยวกับอำนาจของผู้นำควรปรากฏให้เห็นโดยให้ความสนใจในเป้าหมายของทั้งทีมในการกำหนดเป้าหมายดังกล่าวที่จะย้ายผู้คนไปที่พวกเขา การนำไปใช้ในการช่วยทีมในการกำหนดเป้าหมายในการริเริ่มที่จะจัดหาวิธีและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายแก่สมาชิกในทีมนำในการสร้างความมั่นใจในตนเองและความสามารถของสมาชิกในทีมซึ่งจะทำให้พวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ”
ความต้องการความสำเร็จยังอยู่ระหว่างความต้องการความเคารพและความจำเป็นในการแสดงออก ความต้องการนี้ไม่ได้รับความพึงพอใจจากการประกาศความสำเร็จของบุคคลนี้ซึ่งยืนยันสถานะของเขาเท่านั้น แต่เป็นกระบวนการที่จะนำงานไปสู่ข้อสรุปที่ประสบความสำเร็จ
คนที่มีความต้องการการพัฒนาอย่างสูงเพื่อความสำเร็จจะรับความเสี่ยงในระดับปานกลางรักสถานการณ์ที่พวกเขาสามารถรับผิดชอบส่วนบุคคลในการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาและต้องการผลตอบแทนที่เฉพาะเจาะจงสำหรับผลลัพธ์ของพวกเขา
ดังนั้นหากคุณต้องการสร้างแรงจูงใจให้ผู้คนที่ต้องการความสำเร็จคุณต้องมอบหมายงานที่มีความเสี่ยงระดับปานกลางหรือความเป็นไปได้ที่จะล้มเหลวมอบหมายให้พวกเขามีอำนาจที่เพียงพอเพื่อที่จะปลดปล่อยความคิดริเริ่มในการแก้ปัญหาอย่างสม่ำเสมอและให้รางวัลแก่พวกเขาโดยเฉพาะตามผลสำเร็จ ผล.
แรงจูงใจตามความจำเป็นในการมีส่วนร่วมตาม McClelland นั้นคล้ายคลึงกับแรงจูงใจตาม Maslow คนเหล่านี้มีความสนใจใน บริษัท ของเพื่อนสร้างมิตรภาพช่วยเหลือผู้อื่น คนที่มีความต้องการการมีส่วนร่วมที่พัฒนาแล้วจะถูกดึงดูดให้ทำงานที่เปิดโอกาสทางสังคม ผู้นำของพวกเขาต้องรักษาบรรยากาศที่ไม่ จำกัด ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการติดต่อ ผู้นำยังสามารถมั่นใจได้ว่าความต้องการของพวกเขาจะได้รับการตอบสนองโดยให้เวลากับพวกเขามากขึ้นและนำคนเหล่านี้แยกกลุ่มเป็นระยะ ๆ
2.1.3 ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg
ในช่วงครึ่งหลังของทศวรรษ 1950 Frederick Herzberg และพนักงานของเขาได้พัฒนารูปแบบแรงจูงใจตามความต้องการอีกแบบหนึ่ง นักวิจัยกลุ่มนี้ขอให้วิศวกรและเสมียน 200 คนจาก บริษัท สีขนาดใหญ่ตอบคำถามต่อไปนี้: "คุณสามารถอธิบายรายละเอียดเมื่อคุณรู้สึกดีเป็นพิเศษหลังจากรับงานได้หรือไม่" และ“ คุณสามารถอธิบายรายละเอียดเมื่อคุณรู้สึกแย่เป็นพิเศษหลังจากทำงานได้หรือไม่”
จากข้อสรุปของ Herzberg คำตอบที่ได้รับสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทกว้าง ๆ ซึ่งเขาเรียกว่า "ปัจจัยด้านสุขอนามัย" และ "แรงจูงใจ" (ตารางที่ 2)
ปัจจัยด้านสุขอนามัยเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมในการทำงานและแรงจูงใจเกี่ยวข้องกับลักษณะและสาระสำคัญของงาน จากข้อมูลของ Herzberg ในกรณีที่ไม่มีหรือมีปัจจัยด้านสุขอนามัยไม่เพียงพอบุคคลจะเกิดความไม่พอใจในการทำงาน อย่างไรก็ตามหากพวกเขาเพียงพอแล้วด้วยตัวเองพวกเขาจะไม่ทำให้เกิดความพึงพอใจในการทำงานและไม่สามารถกระตุ้นให้บุคคลทำอะไรได้ ในทางตรงกันข้ามการขาดหรือแรงจูงใจไม่เพียงพอไม่ได้นำไปสู่ความไม่พอใจในงาน แต่การปรากฏตัวของพวกเขาสร้างความพึงพอใจอย่างเต็มที่และกระตุ้นให้พนักงานปรับปรุงผลงาน
ตารางที่ 2.
ตามทฤษฎีของ Herzberg การมีอยู่ของปัจจัยด้านสุขอนามัยจะไม่จูงใจคนงาน จะเป็นการป้องกันความรู้สึกไม่พอใจในงานเท่านั้น เพื่อให้บรรลุแรงจูงใจผู้นำต้องมั่นใจว่าไม่เพียง แต่มีสุขอนามัยเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัจจัยกระตุ้นด้วย หลายองค์กรพยายามนำข้อค้นพบทางทฤษฎีเหล่านี้ไปใช้ผ่านโปรแกรมเสริมสร้างงาน ในระหว่างการดำเนินการตามโครงการ "การเพิ่มคุณค่า" ของแรงงานงานจะถูกสร้างขึ้นใหม่และขยายเพื่อสร้างความพึงพอใจและผลตอบแทนให้กับผู้ปฏิบัติงานในทันที “ การเพิ่มคุณค่า” ของแรงงานมีจุดมุ่งหมายเพื่อจัดโครงสร้างกิจกรรมการทำงานในลักษณะที่จะทำให้นักแสดงรู้สึกถึงความซับซ้อนและความสำคัญของงานที่มอบหมายให้เขามีความเป็นอิสระในการเลือกตัดสินใจการขาดความน่าเบื่อหน่ายและการปฏิบัติงานประจำความรับผิดชอบต่องานนี้ความรู้สึกว่าบุคคลทำงานแยกกันและเป็นอิสระโดยสิ้นเชิง ...
ในการใช้ทฤษฎีของ Herzberg อย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องจัดทำรายการสุขอนามัยและโดยเฉพาะอย่างยิ่งปัจจัยกระตุ้นและให้โอกาสพนักงานในการกำหนดและบ่งชี้สิ่งที่พวกเขาต้องการ
2.2 ทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจ
ทฤษฎีเนื้อหาของแรงจูงใจขึ้นอยู่กับความต้องการและปัจจัยที่เกี่ยวข้องที่กำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ ทฤษฎีขั้นตอนมองแรงจูงใจในลักษณะที่แตกต่างกัน พวกเขาวิเคราะห์ว่าคน ๆ หนึ่งกระจายความพยายามเพื่อบรรลุเป้าหมายต่างๆอย่างไรและเขาเลือกพฤติกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งอย่างไร ทฤษฎีขั้นตอนไม่ได้โต้แย้งการมีอยู่ของความต้องการ แต่พวกเขาเชื่อว่าพฤติกรรมของมนุษย์ไม่ได้ถูกกำหนดโดยพวกเขาเท่านั้น ตามทฤษฎีขั้นตอนพฤติกรรมของบุคคลยังเป็นหน้าที่ของการรับรู้และความคาดหวังของเขาที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ที่กำหนดและผลที่เป็นไปได้ของพฤติกรรมที่เขาเลือก
มีทฤษฎีขั้นตอนหลักสามประการเกี่ยวกับแรงจูงใจ: ทฤษฎีความคาดหวังทฤษฎีความยุติธรรมและแบบจำลอง Porter-Lawler
2.2.1 ทฤษฎีความคาดหวัง
ทฤษฎีความคาดหวังมักเกี่ยวข้องกับงานของ Viktor Vroom ตั้งอยู่บนพื้นฐานของโจทย์ที่ว่าการมีอยู่ของความต้องการที่กระตือรือร้นไม่ใช่เงื่อนไขที่จำเป็นเพียงอย่างเดียวในการกระตุ้นให้บุคคลบรรลุเป้าหมาย บุคคลควรหวังด้วยว่าประเภทของพฤติกรรมที่เขาเลือกจะนำไปสู่ความพึงพอใจหรือได้มาซึ่งสิ่งที่เขาต้องการจริงๆ
ความคาดหวังสามารถถูกมองว่าเป็นการประเมินโดยบุคคลที่ระบุถึงความเป็นไปได้ของเหตุการณ์หนึ่ง ๆ ตัวอย่างเช่นคนส่วนใหญ่คาดหวังว่าการจบการศึกษาจากวิทยาลัยจะทำให้พวกเขามีงานทำที่ดีขึ้นและหากพวกเขาทำงานหนักก็จะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง เมื่อวิเคราะห์แรงจูงใจในการทำงานทฤษฎีความคาดหวังเน้นความสำคัญของความสัมพันธ์สามประการ: ต้นทุนแรงงาน - ผลลัพธ์; ผลลัพธ์ - รางวัลและความจุ (ความพึงพอใจกับรางวัล) ความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับการป้อนแรงงาน - ผลลัพธ์ (Z-R) - นี่คืออัตราส่วนระหว่างความพยายามที่ใช้ไปกับผลลัพธ์ที่ได้รับ ตัวอย่างเช่นผู้จัดการร้านอาหารอาจคาดหวังว่าจะได้รับคะแนนสูงจากผลงานของเขาหากเขาใช้ความพยายามเป็นพิเศษและเขียนคำถามและรายงานทั้งหมดที่ผู้บังคับบัญชาร้องขอ แน่นอนในตัวอย่างที่กำหนดบุคคลอาจไม่นับความจริงที่ว่าความพยายามของเขาจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ หากบุคคลรู้สึกว่าไม่มีความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างความพยายามที่ใช้ไปกับผลลัพธ์ที่ได้จากนั้นตามทฤษฎีความคาดหวังแรงจูงใจจะลดลง การขาดการสื่อสารอาจเกิดจากความนับถือตนเองที่ไม่เหมาะสมของพนักงานการฝึกอบรมที่ไม่ดีหรือการฝึกอบรมที่ไม่เหมาะสมหรือเนื่องจากพนักงานไม่ได้รับสิทธิ์เพียงพอในการทำงานให้เสร็จสิ้น
ความคาดหวังเกี่ยวกับผลลัพธ์ - รางวัล (R-B) คือความคาดหวังของรางวัลหรือรางวัลบางอย่างเพื่อตอบสนองต่อระดับผลลัพธ์ที่ทำได้ ดังนั้นผู้จัดการร้านอาหารสามารถคาดหวังได้ว่าจากความพยายามของเขาเขาจะได้รับการประเมินจากฝ่ายบริหารว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงและจะได้รับการส่งเสริมและสิทธิประโยชน์ที่เกี่ยวข้อง
ในกรณีนี้เช่นเดียวกับก่อนหน้านี้หากบุคคลไม่รู้สึกถึงความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างผลลัพธ์ที่ได้กับการให้กำลังใจหรือรางวัลที่ต้องการแรงจูงใจในการทำงานจะลดลง หากบุคคลมั่นใจว่าผลลัพธ์ที่ได้จะได้รับรางวัล แต่ด้วยความพยายามอย่างสมเหตุสมผลเขาจะไม่บรรลุผลลัพธ์เหล่านี้แรงจูงใจในกรณีนี้จะอ่อนแอ
ปัจจัยที่สามที่กำหนดแรงจูงใจในทฤษฎีความคาดหวังคือความจุหรือมูลค่าของรางวัลหรือรางวัล ความจุ คือระดับการรับรู้ของความพึงพอใจสัมพัทธ์หรือความไม่พอใจที่เกิดจากการได้รับรางวัลเฉพาะ เนื่องจากผู้คนต่างมีความต้องการและต้องการรางวัลที่แตกต่างกันรางวัลเฉพาะที่มอบให้เพื่อตอบสนองต่อผลลัพธ์ที่ได้รับอาจไม่มีคุณค่าใด ๆ สำหรับพวกเขา มาดูตัวอย่างต่อ สำหรับงานที่ทำผู้จัดการร้านอาหารสามารถได้รับการขึ้นเงินเดือนในขณะที่เขากำลังรอการเลื่อนตำแหน่งหรืองานที่น่าสนใจและยากกว่าหรือในระดับความเคารพและการยอมรับในความดีความชอบของเขามากขึ้น หากความจุต่ำเช่น มูลค่าของค่าตอบแทนที่ได้รับสำหรับบุคคลนั้นไม่มากเกินไปจากนั้นทฤษฎีความคาดหวังจึงทำนายว่าแรงจูงใจในการทำงานจะลดลงในกรณีนี้
หากความสำคัญของปัจจัยสำคัญสามประการนี้ในการกำหนดแรงจูงใจมีน้อยก็จะมีแรงจูงใจที่อ่อนแอและมีประสิทธิภาพต่ำ
สำหรับผู้จัดการที่ต้องการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานทฤษฎีความคาดหวังให้ความเป็นไปได้ต่างๆสำหรับสิ่งนี้
เนื่องจากผู้คนต่างมีความต้องการที่แตกต่างกันพวกเขาจึงให้ความสำคัญกับรางวัลที่แตกต่างกัน ดังนั้นผู้บริหารของ บริษัท โรงแรมจะต้องจับคู่ค่าตอบแทนที่เสนอให้ตรงกับความต้องการของพนักงานและทำให้สอดคล้องกัน บ่อยครั้งที่มีการเสนอรางวัลก่อนที่พนักงานจะประเมิน
เพื่อให้แรงจูงใจมีประสิทธิผลผู้จัดการต้องสร้างความสมดุลที่มั่นคงระหว่างผลลัพธ์ที่ได้และรางวัล ในการนี้จำเป็นต้องให้ค่าตอบแทนสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลเท่านั้น
ผู้จัดการจำเป็นต้องกำหนดผลลัพธ์ในระดับที่สูง แต่เป็นจริงเพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาคาดหวังและสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาสามารถบรรลุได้หากพวกเขาออกแรง วิธีการประเมินความแข็งแกร่งของพนักงานขึ้นอยู่กับสิ่งที่ผู้บริหารคาดหวังจากพวกเขา การวิเคราะห์ปัญหานี้สเตอร์ลิงลิฟวิงสตันซึ่งเป็นที่รู้จักจากผลงานของเขาในสาขาทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการกล่าวว่า“ ความสัมพันธ์ระหว่างเจ้านายกับลูกน้องส่วนใหญ่พิจารณาจากสิ่งที่เจ้านายคาดหวังจากพวกเขา หากความคาดหวังของผู้จัดการสูงการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาก็น่าจะดีเยี่ยม หากความคาดหวังของเขาไม่สูงเกินไปแสดงว่าผลงานน่าจะต่ำ ทุกอย่างเกิดขึ้นราวกับว่ามีกฎหมายดังกล่าวที่การปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาต้องเป็นไปตามความคาดหวังของเจ้านาย อิทธิพลอันทรงพลังที่เกิดจากความคาดหวังของบุคคลหนึ่งที่มีต่อพฤติกรรมของอีกคนหนึ่งนั้นได้รับการยอมรับจากนักสรีรวิทยาและนักพฤติกรรมศาสตร์มายาวนานและเมื่อไม่นานมานี้นักการศึกษา แต่ความคิดที่ว่าความคาดหวังของผู้บริหารสามารถส่งผลกระทบอย่างเห็นได้ชัดต่อการปฏิบัติงานของคน ๆ เดียวหรือทั้งกลุ่มของผู้ใต้บังคับบัญชาจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ได้รับการสนับสนุนจากผู้เชี่ยวชาญเฉพาะกลุ่มเท่านั้น”
ควรจำไว้ว่าพนักงานจะสามารถบรรลุระดับการปฏิบัติงานที่จำเป็นในการได้รับค่าตอบแทนที่มีคุณค่าหากระดับผู้มีอำนาจที่ได้รับมอบหมายทักษะทางวิชาชีพของพวกเขาเพียงพอที่จะทำงานให้สำเร็จ
การวิจัยเชิงทดลองมักสนับสนุนทฤษฎีความคาดหวัง อย่างไรก็ตามนักวิจารณ์บางคนเกี่ยวกับทฤษฎีนี้ได้เรียกร้องให้มีการวิจัยเชิงทดลองที่สามารถคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของทั้งบุคคลและองค์กร คนอื่น ๆ เชื่อว่าพื้นฐานทางเทคนิคแนวคิดและระเบียบวิธีของทฤษฎีความคาดหวังจำเป็นต้องได้รับการชี้แจงและขัดเกลา
2.2.2 ทฤษฎีความยุติธรรม
คำอธิบายอีกประการหนึ่งเกี่ยวกับวิธีที่ผู้คนจัดสรรและกำกับความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายคือทฤษฎีแห่งความยุติธรรม ทฤษฎีความเสมอภาคกล่าวว่าผู้คนกำหนดอัตราส่วนของรางวัลที่ได้รับกับความพยายามที่ใช้ไปแล้วนำไปเกี่ยวข้องกับรางวัลของคนอื่นที่ทำงานคล้าย ๆ กัน หากการเปรียบเทียบแสดงให้เห็นถึงความไม่สมดุลและความอยุติธรรมนั่นคือ คน ๆ หนึ่งเชื่อว่าเพื่อนร่วมงานของเขาได้รับรางวัลมากขึ้นสำหรับงานเดียวกันจากนั้นเขาก็มีความเครียดทางจิตใจ ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องกระตุ้นพนักงานคนนี้คลายความตึงเครียดและแก้ไขความไม่สมดุลเพื่อคืนความยุติธรรม
ผู้คนสามารถฟื้นฟูความสมดุลหรือความรู้สึกของความยุติธรรมได้โดยการเปลี่ยนระดับความพยายามที่ใช้ไปหรือพยายามเปลี่ยนระดับรางวัลที่ได้รับ ดังนั้นพนักงานที่รู้สึกว่าพวกเขาได้รับค่าจ้างน้อยกว่าเมื่อเทียบกับคนอื่น ๆ สามารถเริ่มทำงานแบบเร่งรัดน้อยลงหรือพยายามเพิ่มค่าตอบแทน พนักงานกลุ่มเดียวกันที่เชื่อว่าตนได้รับค่าจ้างมากเกินไปจะพยายามรักษาระดับการทำงานให้อยู่ในระดับเดิมหรือเพิ่มขึ้น
นัยหลักของทฤษฎีความยุติธรรมสำหรับการบริหารจัดการคือจนกว่าผู้คนจะเริ่มเชื่อว่าพวกเขาได้รับค่าตอบแทนที่เป็นธรรมพวกเขาจะมีแนวโน้มที่จะลดความเข้มข้นของแรงงานลง อย่างไรก็ตามการรับรู้และการประเมินความเป็นธรรมนั้นสัมพันธ์กันไม่ใช่สัมบูรณ์ ผู้คนเปรียบเทียบตัวเองกับพนักงานคนอื่น ๆ ในบริการเดียวกันหรือกับพนักงานของบริการอื่นที่ทำงานคล้ายกัน เนื่องจากผลงานของพนักงานที่ให้คะแนนค่าตอบแทนไม่เป็นธรรม (เนื่องจากบุคคลอื่นที่ทำงานในลักษณะเดียวกันได้รับมากขึ้น) จึงจำเป็นต้องอธิบายว่าเหตุใดจึงมีความแตกต่างดังกล่าว หากความแตกต่างของค่าตอบแทนเกิดจากประสิทธิภาพของแรงงานที่แตกต่างกันจำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานที่ได้รับน้อยลงว่าเมื่อผลงานของพวกเขาถึงระดับเพื่อนร่วมงานพวกเขาจะได้รับค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นเช่นเดียวกัน
2.2.3 แบบจำลอง Porter-Lawler
Lyman Porter และ Edward Lawler ได้พัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจขั้นตอนที่ครอบคลุมซึ่งรวมถึงองค์ประกอบของทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความยุติธรรม ในแบบจำลองของพวกเขา (ภาคผนวก 4) ปรากฏตัวแปร 5 ตัว ได้แก่ ความพยายามที่ใช้จ่ายการรับรู้ผลลัพธ์ที่ได้รับรางวัลระดับความพึงพอใจ ตามแบบจำลอง Porter-Lawler ผลลัพธ์ที่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามของพนักงานความสามารถและคุณลักษณะของพวกเขาและการตระหนักถึงบทบาทของพวกเขา ระดับของความพยายามจะพิจารณาจากมูลค่าของรางวัลและระดับความมั่นใจว่าระดับความพยายามที่กำหนดจะทำให้ได้รับรางวัลระดับหนึ่ง ยิ่งไปกว่านั้นทฤษฎี Porter-Lawler ยังสร้างความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลและผลลัพธ์นั่นคือ บุคคลตอบสนองความต้องการของเขาผ่านรางวัลสำหรับผลลัพธ์ที่ได้รับ
เพื่อให้เข้าใจวิธีที่ Porter และ Lawler อธิบายกลไกของแรงจูงใจได้ดีขึ้นให้เราวิเคราะห์โมเดลของพวกเขาทีละองค์ประกอบทีละองค์ประกอบ ตัวเลขในข้อความในวงเล็บนำมาจากรูปในภาคผนวก 4 ตามแบบจำลอง Porter-Lawler ผลลัพธ์ที่พนักงานทำได้ขึ้นอยู่กับตัวแปร 3 ประการ ได้แก่ ความพยายามที่ใช้จ่าย (3) ความสามารถและลักษณะของบุคคล (4) ตลอดจนความตระหนักใน บทบาทของพวกเขาในกระบวนการแรงงาน (5) ในทางกลับกันระดับของความพยายามที่ใช้ไปจะขึ้นอยู่กับมูลค่าของรางวัล (1) และความเชื่อมั่นของคน ๆ หนึ่งในการมีอยู่ของการเชื่อมโยงที่แข็งแกร่งระหว่างต้นทุนของความพยายามและรางวัลที่เป็นไปได้ (2) การบรรลุผลงานในระดับที่กำหนด (6) สามารถนำมาซึ่งรางวัลภายใน (7a) เช่นความรู้สึกพึงพอใจในงานที่ทำความสามารถและความภาคภูมิใจในตนเองตลอดจนรางวัลภายนอก (7b) เช่นการยกย่องจากผู้จัดการโบนัสและการเลื่อนตำแหน่ง
เส้นประระหว่างผลงานและรางวัลภายนอกหมายความว่าอาจมีความเชื่อมโยงระหว่างผลงานของพนักงานกับรางวัลที่มอบให้กับเขา ประเด็นก็คือรางวัลเหล่านี้สะท้อนถึงโอกาสในการให้รางวัลที่ผู้จัดการกำหนด ของพนักงานคนนี้ และองค์กรโดยรวม เส้นประระหว่างผลการปฏิบัติงานและการรับรู้ค่าตอบแทนที่เป็นธรรม (8) ใช้เพื่อแสดงว่าตามทฤษฎีความยุติธรรมประชาชนมีการประเมินระดับความเป็นธรรมของค่าตอบแทนที่ได้รับสำหรับผลลัพธ์ที่แน่นอน ความพึงพอใจ (9) เป็นผลมาจากรางวัลภายนอกและภายในโดยคำนึงถึงความยุติธรรม (8) ความพึงพอใจคือตัวชี้วัดว่ารางวัลนั้นมีค่าเพียงใด (1) การประเมินนี้จะมีอิทธิพลต่อการรับรู้สถานการณ์ในอนาคตของบุคคล
ข้อค้นพบที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของ Porter and Lawler คือการทำงานอย่างมีประสิทธิผลนำไปสู่ความพึงพอใจ นี่คือสิ่งที่ตรงกันข้ามกับสิ่งที่ผู้จัดการส่วนใหญ่คิดเกี่ยวกับเรื่องนี้ พวกเขาได้รับอิทธิพลจากทฤษฎีความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ในยุคแรก ๆ ซึ่งถือได้ว่าความพึงพอใจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นในการทำงานหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือคนงานที่มีความสุขทำงานได้ดีขึ้น ในทางตรงกันข้าม Porter และ Lawler เชื่อว่าความรู้สึกของความสำเร็จนำไปสู่ความพึงพอใจและดูเหมือนว่าจะเอื้อต่อการปรับปรุงประสิทธิภาพ
การวิจัยสนับสนุนมุมมองของ Porter และ Lawler ว่าประสิทธิภาพสูงเป็นสาเหตุของความพึงพอใจอย่างสมบูรณ์ไม่ใช่ผลที่ตามมา เป็นผลให้แบบจำลอง Porter-Lawler มีส่วนสำคัญในการทำความเข้าใจแรงจูงใจ เธอแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจไม่ใช่องค์ประกอบง่ายๆในห่วงโซ่แห่งเวรกรรม แบบจำลองนี้ยังแสดงให้เห็นว่าการรวมแนวคิดต่างๆเช่นความพยายามความสามารถผลลัพธ์รางวัลความพึงพอใจและการรับรู้เข้าด้วยกันเป็นระบบเดียวที่มีความสำคัญเพียงใด
บทที่ 3 การวิเคราะห์การจัดการแรงจูงใจของบุคคลในองค์กรการท่องเที่ยวของชาวมุสลิม
3.1 การวิเคราะห์การจัดการแรงจูงใจบุคลากรในสถานประกอบการของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวใน Murmansk
ปัจจุบันในตลาดบริการนักท่องเที่ยวในภูมิภาคของเรามี บริษัท ท่องเที่ยวประมาณ 85 แห่งที่ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับตัวแทนการท่องเที่ยวและ บริษัท ทัวร์
โดยเฉลี่ยแล้ว บริษัท นำเที่ยวมีพนักงาน 5-7 คน แต่น่าเสียดายที่แม้จะมีพนักงานจำนวนน้อย แต่ก็มีปัญหาเรื่องแรงจูงใจในการทำงาน สถานะของปัญหานี้ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการซึ่งรวมถึงสภาพทั่วไปของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวในภูมิภาคของเรา บริษัท นำเที่ยวส่วนใหญ่ทำงานเพื่อส่งนักท่องเที่ยวและประมาณ 7 พันคนต่อปีลางานผ่านการท่องเที่ยวแบบจัดระเบียบซึ่งแบ่งออกเป็นหน่วยงานทั้งหมด ตามมาว่าผู้มีโอกาสเป็นลูกค้ามีจำนวนน้อย การท่องเที่ยวขาเข้ามีการพัฒนาที่แย่มาก โดยพื้นฐานแล้วนี่คือการขนส่งหรือมาถึงตามคำเชิญของพันธมิตรทางการค้าเช่น พวกเขาไม่ได้ใช้กับตัวแทนการท่องเที่ยว ไม่มีประเด็นในการได้รับใบอนุญาตสำหรับกิจกรรมของผู้ให้บริการทัวร์เนื่องจากค่าใช้จ่ายสำหรับมันไม่สมเหตุสมผล ทั้งหมดนี้ชี้ให้เห็นว่ามีการต่อสู้ของลูกค้าทุกคนในภูมิภาค
อีกมากขึ้นอยู่กับว่า บริษัท มีส่วนร่วมในกิจกรรมอื่น ๆ เพื่อให้มีรายได้เพิ่มเติมที่จะครอบคลุมการลดลงตามฤดูกาลหรือไม่ สภาพที่เจ้าหน้าที่ต้องทำงานก็ไม่มีกำลังใจเช่นกัน ตามกฎแล้วสำนักงานให้เช่าโดย บริษัท ตัวแทนการท่องเที่ยวค่าเช่าค่อนข้างเหมาะสมและหน่วยงานทั่วไปไม่สามารถเช่าพื้นที่ขนาดใหญ่เพียงพอที่จะให้สภาพการทำงานที่สะดวกสบาย
หากเราพูดถึงสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญควรสังเกตว่าเงินเดือนขั้นพื้นฐานของพนักงานนั้นต่ำมาก (ยกเว้นเพียงเล็กน้อย) และมีจำนวนประมาณ 2–2.5 พันรูเบิลซึ่งเพิ่มเพียงเปอร์เซ็นต์ของการขายบัตรกำนัลประกันและวีซ่าเท่านั้น ผู้จัดการฝ่ายขายโดยเฉลี่ยแม้ในฤดูกาลจะไม่มีเงินเดือนที่แข่งขันได้ในแง่ของแรงจูงใจของพนักงาน
การแจกแจงแบบไร้เหตุผลไม่ใช่เรื่องแปลก หน้าที่ความรับผิดชอบ (ตัวอย่างเช่นใน บริษัท แห่งหนึ่งใน Murmansk หัวหน้าฝ่ายบัญชีเกี่ยวข้องกับการออกวีซ่าและการประกันภัย)
ในบรรดาข้อบกพร่องเราสามารถนับได้ว่าพนักงานของ บริษัท ส่วนใหญ่ไม่มีโอกาสก้าวหน้าในตำแหน่งของตน
สำหรับการวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับปัญหาแรงจูงใจของบุคลากรได้ทำการศึกษาระดับแรงจูงใจของบุคลากรในสถานประกอบการของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวใน Murmansk
พนักงานของ บริษัท ถูกขอให้ตอบคำถามจำนวนหนึ่งในแบบสอบถาม (ภาคผนวก 5)
วิธีใดที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน
การได้รับคำตอบสำหรับคำถามนี้เป็นเป้าหมายหลักของการศึกษาซึ่งเผยให้เห็น:
วิธีการจูงใจใดที่ได้รับความนิยมมากที่สุดใน บริษัท Murmansk
มีการดำเนินการใด ๆ โดยผู้บริหารของ บริษัท เพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน
การสำรวจได้จัดทำขึ้นในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2545 ในสถานประกอบการ 20 แห่งที่ตั้งอยู่ในเมืองมูร์มันสค์ ทั้งผู้จัดการ บริษัท และพนักงานธรรมดาตอบแบบสอบถาม
“ ข้อไหนดีกว่า: ใช้วิธีเดียว แต่“ แพง” หรือหลายวิธี แต่“ ถูก” เพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน " มีคำตอบที่เป็นไปได้สามข้อ:
หนึ่งเพราะง่ายกว่า;
เยอะเพราะถูกกว่า;
จำเป็นต้องประยุกต์สิ่งที่ใช้ได้ผล
ดังที่การสำรวจของเราแสดงให้เห็นว่าหัวหน้าส่วนใหญ่ขององค์กร Murmansk ยังคงเอนเอียงไปที่คำตอบแรกและตัวเลือกที่สามดูเหมือนว่า "ถูกต้อง" ที่สุดจะยอมรับเป็นคำพูด แต่ในความเป็นจริงแล้วไม่ได้รับการตอบสนอง
ก่อนที่จะไปหาวิธีการจูงใจที่ได้รับความนิยมมากที่สุดที่ดำเนินการโดยฝ่ายบริหารของ บริษัท ท่องเที่ยวเราสนใจว่าพวกเขาจะประเมินองค์กรของระบบแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรอย่างไร
ผลลัพธ์มีดังนี้:
24% ของผู้ตอบแบบสอบถามกล่าวว่ามีแรงจูงใจสูง
43% ของผู้ตอบแบบสอบถามประเมินระดับแรงจูงใจในองค์กรว่าต่ำ
9% พบว่าตอบยาก
ผู้ตอบแบบสอบถามที่เหลือ (24%) ไม่เห็นด้วยโดยพื้นฐานแล้วว่าแรงจูงใจอาจต่ำหรือสูงและบอกว่าสิ่งนั้นมีอยู่จริงหรือไม่มี ดังนั้นคำตอบของกลุ่มนี้คือ "ไม่มีแรงจูงใจในองค์กร"
ในการเชื่อมต่อกับคำตอบที่ได้รับสำหรับคำถามแรกสิ่งที่น่าสนใจคือผู้บริหารกำลังดำเนินการใด ๆ เพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานหรือไม่?
สิ่งนี้ไม่ปรากฏใน 59% ขององค์กรที่สำรวจและมีเพียง 41% ของผู้ตอบแบบสอบถามที่ตอบในเชิงบวก
ในขณะเดียวกัน 10% ของพวกเขาตอบว่าการกระทำที่เกิดขึ้นไม่มีผลและ 5% - การกระทำของฝ่ายบริหารลดแรงจูงใจของพนักงานเท่านั้น
ต่อไปนี้ได้รับการขนานนามว่าเป็นวิธีการจูงใจที่ได้รับความนิยมมากที่สุด: การเชื่อมโยงค่าจ้างกับผลงานการเพิ่มการสร้างกิจกรรมการสร้างทีมและสร้างโอกาสในการเติบโตในอาชีพและวิชาชีพของพนักงาน
ควรสังเกตว่าความเป็นไปได้ของการเติบโตในอาชีพและวิชาชีพนั้นเข้าใจได้ว่าเป็นการเติบโตอย่างมืออาชีพของพนักงานเท่านั้น เนื่องจาก บริษัท ที่ศึกษามีการดำเนินงานในตลาดมาเป็นเวลานานและมีการจัดตั้งทีมขึ้น การขยายกิจกรรมอย่างรวดเร็วไม่เกิดขึ้นและการขยายตัวของพนักงานตามลำดับด้วย องค์กรส่วนใหญ่มีขนาดเล็กซึ่งมีทีมงานขนาดเล็กและโอกาสในการไต่เต้าในอาชีพมี จำกัด ดังนั้นในสถานประกอบการเหล่านี้จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องปรับปรุงคุณสมบัติของตนเอง
นอกจากนี้หัวหน้าหน่วยงานการท่องเที่ยวจำนวน จำกัด เท่านั้นที่จ่ายเงินให้พนักงานสำหรับกีฬาบัตรกำนัลศูนย์นันทนาการให้ของขวัญอันมีค่า
แม้ว่าฝ่ายบริหารจะใช้ความเชื่อมโยงระหว่างค่าจ้างและผลงานบ่อยที่สุด แต่ก็ไม่ได้รับการประเมินว่าเป็นวิธีการจูงใจพนักงานที่มีประสิทธิภาพเนื่องจากส่วนใหญ่มักขึ้นอยู่กับเปอร์เซ็นต์หรือปริมาณการขายและมีมูลค่าเพียงเล็กน้อย
ตามกฎแล้วจะใช้การยกย่องด้วยปากโดยไม่มีการ "เชื่อมโยง" กับวิธีการกระตุ้นอื่น ๆ และตามที่ผู้ตอบแบบสอบถามไม่ได้นำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ต้องการ
ในองค์กรส่วนใหญ่นอกเหนือจากการจ่ายเงินเดือนแล้วแรงจูงใจของพนักงานจะไม่ปรากฏให้เห็น แต่อย่างใดในขณะที่ควรสังเกตว่ามีขนาดคงที่ (และตามกฎแล้วจะมีขนาดไม่ใหญ่นัก) สามารถเพิ่มขึ้นได้เฉพาะในช่วงฤดูที่มียอดขายและไม่กระตุ้นให้พนักงานเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ...
เมื่อถามว่าวิธีใดในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดก็ได้รับคำตอบดังต่อไปนี้
การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างเป็นผู้นำที่มีอัตรากำไรมหาศาล อันดับที่สองคือการสร้างโอกาสในการทำงานและการเติบโตในวิชาชีพจากนั้นจึงมีการปรับปรุงสภาพการทำงานและกิจกรรมสำหรับการสร้างทีม
สิ่งสำคัญคือวิธีการจูงใจพนักงานที่ได้รับความนิยมมากที่สุดจะสอดคล้องกับการประเมินของพวกเขาว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุดอย่างไรก็ตามการเชื่อมโยงผลลัพธ์ของแรงงานกับค่าจ้างไม่ได้รับความนิยมเช่นเดียวกับคำถามก่อนหน้านี้ ยิ่งไปกว่านั้นการเชื่อมโยงของค่าจ้างกับผลลัพธ์ของแรงงานมักพบร่วมกับการให้อิสระและอำนาจที่มากขึ้นแก่พนักงานและการยกย่องด้วยปากเปล่า - ในชุดของสิ่งจูงใจต่างๆ แต่ไม่แยกจากกัน
ผู้ตอบแบบสอบถามหลายคนตั้งข้อสังเกตว่าแม้ว่าทีมจะมีขนาดเล็ก แต่ก็มีบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ไม่เอื้ออำนวยในองค์กร ขอแนะนำให้แก้ปัญหานี้โดยใช้:
1. กิจกรรมสำหรับการสร้างทีม
2. การเปลี่ยนแปลงพนักงานแต่ละคน
ปัญหาของการเพิ่มค่าจ้างมีความเกี่ยวข้องเสมอและทุกที่ เป็นที่ชัดเจนว่าเป็นแหล่งรายได้หลักและมักเป็นแหล่งรายได้เดียว
เมื่อถูกถามว่าจะมีประโยชน์หรือไม่ในการปรับปรุงระบบแรงจูงใจผู้ตอบส่วนใหญ่จำนวนมากตอบในเชิงบวกบางคนพบว่าตอบยาก
หลายคนเริ่มคิดถึงคำถามนี้เมื่อองค์กรต้องเผชิญกับการหมุนเวียนของพนักงานที่สูง อย่างไรก็ตามในช่วงเวลาของการสำรวจมีเพียงหนึ่งใน 20 องค์กรที่ทำการสำรวจกำลังพัฒนาระบบแรงจูงใจใหม่
การพัฒนาระบบแรงจูงใจจะถูกตัดสินเป็นรายบุคคลในแต่ละองค์กรเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับประสิทธิผลคือความสอดคล้องที่เหมาะสมของแรงจูงใจและสิ่งจูงใจ
สิ่งสำคัญคือวิธีการที่ฝ่ายบริหารใช้บ่อยที่สุดในการจูงใจพนักงานไม่ถือว่ามีประสิทธิภาพสูงสุด
สาเหตุที่เป็นไปได้สำหรับความคลาดเคลื่อนนี้อาจเป็นความจริงที่ว่าสถานประกอบการไม่ได้ทำการวิเคราะห์แรงจูงใจของพนักงานและการเลือกสิ่งจูงใจที่เหมาะสม เหตุผลเดียวกันนี้อาจอธิบายความเห็นของพนักงานขององค์กรที่สำรวจว่าผู้จัดการไม่ได้ทำตามขั้นตอนที่มองเห็นได้เพื่อเพิ่มแรงจูงใจ
การพัฒนาระบบแรงจูงใจเป็นหนึ่งในงานบริหาร
สรุปผลการวิจัย:
·ในหนึ่งในสี่ของ บริษัท ที่ทำการสำรวจแรงจูงใจจะถูกประเมินโดยพนักงานว่าสูง
·ใน บริษัท ท่องเที่ยวเพียง 20% ฝ่ายบริหารดำเนินการเพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน
·พนักงานระบุว่าค่าจ้างเป็นทั้งสิ่งจูงใจที่ได้รับความนิยมและมีประสิทธิผลสูงสุด
·ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่จำนวนมากตั้งข้อสังเกตว่าระบบแรงจูงใจที่นำไปใช้ในองค์กรของพวกเขาต้องการการปรับปรุง
“ องค์กรที่เคารพตนเองทุกแห่งควรมีระบบแรงจูงใจของพนักงาน” - ไม่มีใครกล้าโต้แย้งด้วยหลักการนี้ อย่างไรก็ตามเมื่อผู้นำได้ยินคำว่า "ระบบแรงจูงใจ" กองเงินที่น่าประทับใจก็ปรากฏขึ้นในจินตนาการของเขาซึ่งจะต้องใช้ในการพัฒนาและดูแลระบบนี้ “ มันเป็นเรื่องดี แต่ตอนนี้ไม่มีเงิน” เป็นคำตอบของผู้จัดการส่วนใหญ่
ใช่และยังใช้เวลาส่วนใหญ่ในการสร้างการบำรุงรักษาและการปรับเปลี่ยนและบางครั้งก็เป็นการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง เมื่อตั้งค่าระบบแรงจูงใจมีที่ที่จะหันกลับไป ตารางที่ 1 แสดงวิธีการจูงใจเพียงบางส่วนที่สามารถนำไปใช้กับตัวแทนการท่องเที่ยวได้
มันน่ากลัวและยากขนาดนี้เลยเหรอ? การใช้จ่ายจำนวนมากมีความชอบธรรมหรือไม่? เราสามารถพูดด้วยความมั่นใจว่าไม่ คุณสามารถเริ่มสร้างระบบแรงจูงใจได้จากทุกมุมสิ่งสำคัญคือระบบที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรจริงๆ และไม่จำเป็นเลยที่จะต้องพัฒนาทั้งหมดในคราวเดียว "จากจมูกถึงหาง" ก็สามารถพัฒนาเพิ่มขึ้นได้ขึ้นอยู่กับความต้องการขององค์กร ตามธรรมชาติแล้วจะต้องได้รับการบำรุงรักษาปรับแต่ง (อย่างน้อยก็เล็กน้อยเพื่อไม่ให้เกิดผลเสพติด)
ตารางที่ 1
| แรงจูงใจ | |
| วัสดุ | คุณธรรม |
| ค่าจ้าง | แจ้งเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นใน บริษัท |
| รางวัล | การติดตามและคำนึงถึงความต้องการของบุคลากรและพลวัตของพวกเขา |
| โบนัส | การจัดตำแหน่งเป้าหมายของบุคลากรกับเป้าหมายขององค์กร |
| รถยนต์ (สำนักงาน) อพาร์ทเมนท์ (สำหรับสาขาของ บริษัท ) | การวางแผนอาชีพของพนักงาน |
| ประกันพนักงาน | จัดหางาน (น่าสนใจซับซ้อนสร้างสรรค์ ฯลฯ ) |
| การดูแลทางการแพทย์ของเจ้าหน้าที่ | การประเมินและให้รางวัลกับงานที่ทำได้ดี |
| การออกกำลังกาย | การมอบหมายอำนาจเพิ่มความรับผิดชอบของพนักงาน |
| โปรแกรมโซเชียล | ความสนใจส่วนบุคคล (ทางตรงและทางอ้อม) |
| การอบรม | การพัฒนาวิชาชีพ / การเติบโตในอาชีพ |
| ภาพลักษณ์ของ บริษัท (ชื่อเสียงในการทำงานใน บริษัท ที่มีชื่อเสียง) | |
| วัฒนธรรมองค์กรบรรยากาศวันหยุดวันเกิด ฯลฯ | |
1. ในการจัดการแข่งขันสำหรับจำนวนบัตรกำนัลที่ขายได้สูงสุดในช่วงฤดูกาลและจากผลการแข่งขันให้มอบรางวัลแก่พนักงาน
2. แนะนำระบบโบนัสตอบแทนพนักงานที่ขยันขันแข็งที่สุดด้วยการเดินทางไปทัวร์โปรโมชั่น
3. ชำระค่าคลาสออกกำลังกาย ในแง่หนึ่งนี่เป็นแรงจูงใจทางวัตถุและอีกด้านหนึ่งเป็นไปได้ในการสร้างทีม
4. น่าเสียดายที่ตัวแทนท่องเที่ยวทุกแห่งไม่สามารถจ่ายค่าบริการทางการแพทย์ให้กับพนักงานได้ แต่ในบางกรณี (ขึ้นอยู่กับสถานการณ์) ก็สามารถใช้เป็นวิธีหนึ่งในการเพิ่มแรงจูงใจได้
5. การฝึกอบรมบุคลากรไม่เพียง แต่รวมถึงการสัมมนาฝึกอบรมทุกประเภทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการชำระเงินสำหรับการฝึกอบรมในมหาวิทยาลัยหลักสูตรภาษาหลักสูตรทบทวน ฯลฯ น่าเสียดายที่ไม่มี บริษัท ใดในเมืองปฏิบัติเช่นนี้
6. มีความจำเป็นต้องแจ้งให้พนักงานทราบโดยละเอียดเกี่ยวกับทุกสิ่งที่เกิดขึ้นใน บริษัท และไม่ถือว่าบุคลากรเป็นนักแสดง เปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานในอนาคตของ บริษัท ขยายกิจกรรมต่างๆ
7. ถ้าเป็นไปได้ให้พนักงานพิสูจน์ตัวเองมอบหมายงานใหม่ที่น่าสนใจให้พวกเขา
8. อย่าลืมชื่นชมผลการทำงานของพนักงานของ บริษัท บางทีอาจจะแนะนำการนำเสนอใบรับรองที่ลืมไปนานแล้ว สิ่งนี้อาจดูไร้สาระสำหรับบางคน แต่โปรดจำไว้ว่าพ่อแม่ของคุณที่ยังคงเก็บใบรับรองที่ได้รับรางวัลตามผลงานของพวกเขา
9. อย่าลืมภาพลักษณ์ของ บริษัท - นอกจากนี้ยังมีอิทธิพลอย่างมากต่อแรงจูงใจของพนักงานเนื่องจากทุกคนไม่สมควรที่จะทำงานใน บริษัท ที่มีชื่อเสียง
สรุปผลการศึกษา
ด้วยแผนการที่ยอดเยี่ยมที่สุดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพอุปกรณ์ที่ทันสมัย \u200b\u200b(อุปกรณ์สำนักงานวิธีการรวบรวมและประมวลผลข้อมูล) แต่หากไม่มีแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานของ บริษัท ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ: สมาชิกในกลุ่มงานจะไม่รับมือกับหน้าที่ราชการ ผู้นำตระหนักถึงความจำเป็นในการส่งเสริมให้คนทำงานเพื่อองค์กรมาโดยตลอด อย่างไรก็ตามพวกเขาเชื่อว่ารางวัลวัสดุธรรมดาก็เพียงพอแล้วสำหรับสิ่งนี้ บทความนี้แสดงให้เห็นว่าเหตุใดจึงมักประสบความสำเร็จแม้ว่าในความเป็นจริงแล้วจะไม่เป็นความจริงก็ตาม ในขณะเดียวกันก็สามารถสรุปได้ว่าเป็นความผิดพลาดในการตัดสินว่าเงินมักกระตุ้นให้คนทำงานหนักขึ้น
เพื่อให้พนักงานบรรลุภารกิจที่กำหนดโดยองค์กรจำเป็นต้องให้ความสนใจพวกเขาในเรื่องนี้ กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือต้องมีแรงจูงใจให้เกิดพฤติกรรมของมนุษย์เพื่อประโยชน์ของเธอ
แรงจูงใจทางเศรษฐกิจของพฤติกรรมของผู้คนขึ้นอยู่กับการได้รับผลประโยชน์ทางวัตถุสำหรับการทำงานบางอย่าง เนื่องจากในรัสเซียมีรายได้ของประชากรอยู่ในระดับค่อนข้างต่ำความต้องการส่วนใหญ่อย่างน้อยที่สุดก็คือความพึงพอใจกับความช่วยเหลือของเงินซึ่งแหล่งที่มาหลักคือค่าจ้าง ดังนั้นการเลือกระบบค่าตอบแทนที่เหมาะสมที่สุดจึงเป็นงานบริหารที่สำคัญที่สุดงานหนึ่ง
ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดแนวทางการจ่ายค่าตอบแทนแรงงานกำลังเปลี่ยนไปไม่มีการจ่ายต้นทุน แต่เป็นผลของแรงงาน - การยอมรับจากตลาดของผลิตภัณฑ์จากแรงงานว่าเป็นสินค้า ผู้จัดการแต่ละคนจากรูปแบบค่าตอบแทนที่หลากหลายจะเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมกับเงื่อนไขการผลิตที่เฉพาะเจาะจงมากที่สุด
อย่างไรก็ตามผู้นำยังต้องคำนึงถึงสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญในการทำงานโดยใช้สิ่งเหล่านี้ที่ให้ผลตอบแทนสูงสุด
ผู้บริหารของ บริษัท สามารถใช้ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานสมัยใหม่ที่หลากหลาย ซึ่งรวมถึงการเลื่อนตำแหน่งการประเมินความดีของพนักงานต่อสาธารณะการเพิ่มขวัญกำลังใจของพนักงานการเสริมสร้างจิตวิญญาณทางธุรกิจและการสร้างสภาพแวดล้อมที่สะดวกสบายในทีม
สิ่งจูงใจด้านวัตถุและศีลธรรมเสริมและเสริมสร้างซึ่งกันและกันทำให้งานสนุกและมีประสิทธิผลสูง
งานส่วนใหญ่ทุ่มเทให้กับการพิจารณาทฤษฎีแรงจูงใจที่ได้รับการพัฒนาในช่วง 30 ปีที่ผ่านมา จากการตรวจสอบรากฐานของมุมมองสมัยใหม่เกี่ยวกับแรงจูงใจของกิจกรรมของมนุษย์เป็นที่ชัดเจนว่าแรงจูงใจที่แท้จริงที่ทำให้คุณพยายามอย่างเต็มที่ในการทำงานนั้นยากที่จะตรวจสอบและมีความซับซ้อนมาก ผู้จัดการจะสามารถขยายขีดความสามารถของตนได้อย่างมีนัยสำคัญในการดึงดูดคนงานที่มีการศึกษาและร่ำรวยในปัจจุบันให้ทำงานที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร
เมื่อทำงานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาหัวหน้า บริษัท ต้องคำนึงถึงเสมอว่าคนส่วนใหญ่ไม่เพียงต้องการได้รับเงินจากการทำงานเท่านั้น แต่ยังมีความสุขอีกด้วย แนวทางแรกในการแก้ไขปัญหาแรงจูงใจในการทำงานคือการสร้างความพึงพอใจของพนักงานในทุกด้านของกิจกรรมของพวกเขา การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างถูกต้องช่วยให้เราบรรลุว่าค่าเฉลี่ยกลายเป็นสิ่งที่ดีที่สุด ด้วยการวิเคราะห์สถานที่ของบุคคลความสามารถและความต้องการของเขาทำให้สามารถประสานงานและกระตุ้นกิจกรรมของพนักงานได้
ระบบการจัดการที่สมดุลอย่างมีเหตุผลขององค์กรการท่องเที่ยวที่มุ่งตอบสนองความต้องการของนักท่องเที่ยวไม่เพียง แต่รวมถึงพนักงานด้วยเป็นการรับประกันการบริการนักท่องเที่ยวที่มีคุณภาพสูง สาระสำคัญของการจัดการอย่างมีเหตุผลคือเพื่อให้พนักงานของสถานประกอบการท่องเที่ยวมีโอกาสได้รับเพียงพอรู้สึกพึงพอใจจากการทำงานและมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการองค์กร การเคารพในตัวบุคคลเผยให้เห็นสาระสำคัญของมนุษยนิยมของผู้บริหาร
แง่มุมของกิจกรรมของผู้จัดการรวมถึงวัฒนธรรมองค์กรและภาพลักษณ์ขององค์กรซึ่งมีส่วนช่วยในการรักษาสถานะภายในและภายนอกที่ดีขององค์กร ข้อกำหนดเบื้องต้นประการหนึ่งสำหรับความสำเร็จของ บริษัท ในตลาดบริการคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ความโน้มเอียงและแรงจูงใจตามธรรมชาติของผู้คนเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับความเจริญรุ่งเรืองของ บริษัท โดยพื้นฐานแล้วผู้คนพยายามที่จะยืดอายุและรักษาสุขภาพซึ่งเป็นที่ประจักษ์ทั้งในแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่เป็นภัยคุกคามต่อชีวิตและมีแนวโน้มที่จะทำงานในอนาคต ดังนั้น บริษัท จึงต้องดำเนินนโยบายและตั้งเป้าหมายที่สอดคล้องกับความโน้มเอียงและความต้องการตามธรรมชาติของผู้คน
หากความโน้มเอียงภายในของบุคคลและพฤติกรรมตามธรรมชาติของเขาสอดคล้องกับนโยบายของ บริษัท ความสามัคคีก็จะเกิดขึ้นพวกเขาจะร่วมมือกัน ในทางกลับกันหากนโยบายของ บริษัท เป็นปฏิปักษ์กับสัญชาตญาณของมนุษย์ความคืบหน้าใด ๆ ก็เป็นไปไม่ได้หากปราศจากความรุนแรงต่อบุคคล มีเพียงแนวทางที่สร้างสรรค์สำหรับบุคลากรเท่านั้นที่ช่วยให้มั่นใจได้ว่าพนักงานแต่ละคนจะมีส่วนร่วมอย่างมีคุณภาพในสาเหตุทั่วไป
เงื่อนไขทางธุรกิจใหม่ได้กำหนดงานใหม่สำหรับองค์กรซึ่งสามารถแก้ไขได้โดยอาศัยบุคลากรที่มีแรงจูงใจเท่านั้น พนักงานมีความสนใจและผลงานที่ถูกต้องไม่เพียงพอในหน้าที่และความรับผิดชอบของเขาพนักงานต้องมีพฤติกรรมที่กระตุ้นและแสดงความคิดริเริ่ม เวลาที่ผู้จัดการบอกพนักงานว่าต้องทำอะไรและต้องทำอย่างไรจึงจมดิ่งสู่การลืมเลือน
รายการอ้างอิง
1. Basovsky L.E. การจัดการ: ตำรา. เบี้ยเลี้ยง - ม.: INFRA-M, 2000
2. Gerchikova I.N. การจัดการ: ตำรา - ม.: ธนาคารและตลาดหลักทรัพย์, UNITI, 1995
4. Zaitsev G.G. การบริหารงานบุคคล: คู่มือการศึกษา. - ม.: สำนักพิมพ์ "ภาคตะวันตกเฉียงเหนือ", 2541
5. คาบุชกิน N.I. การจัดการการท่องเที่ยว: ตำรา. เบี้ยเลี้ยง - 2nd ed., Rev. - มินสค์: ความรู้ใหม่ 2544
6. Kabushkin N.I. , Bondarenko G.A. การบริหารจัดการโรงแรมและภัตตาคาร: ตำรา. เบี้ยเลี้ยง - มินสค์: LLC "ความรู้ใหม่", 2000
7. Kvartalnov V.A. การท่องเที่ยวต่างประเทศ - ม.: การเงินและสถิติ, 2542.
8. Kvartalnov V.A. การจัดการเชิงกลยุทธ์ในการท่องเที่ยว: ประสบการณ์การจัดการสมัยใหม่. - ม.: "การเงินและสถิติ", 2542
9. Kuznetsov Yu.V. , Podlesnykh V.I. พื้นฐานการจัดการ - ม.: เอ็ด. โอลบิส, 1997
10. Mexon M.H. , Albert M. , Heouri F. พื้นฐานการจัดการ / ต่อ. จากอังกฤษ. - ม.: "Delo LTD", 2537
11. การจัดการการท่องเที่ยว. พื้นฐานการจัดการ - ม.: การเงินและสถิติ, 2544
12. การจัดการการท่องเที่ยว. ระบบการท่องเที่ยวและอุตสาหกรรม. - ม.: การเงินและสถิติ, 2544
13. พื้นฐานการจัดการ: หนังสือเรียน. สำหรับมหาวิทยาลัย / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakov และอื่น ๆ ; เอ็ด D.D. Vychugova - M .: สูงกว่า โรงเรียน, 2544.
14. Pugachev V.P. การบริหารงานบุคคลขององค์กร: หนังสือเรียน. - ม.: Aspect Press, 2000
15. Travin V.V. , Dyatlov V.A. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล - M .: Ed. "ธุรกิจ", 2538.
16. Utkin E.A. การจัดการสร้างแรงบันดาลใจ. - ม.: "EKMOS", 2542
17. Tsvetaev V.M. การบริหารงานบุคคล. - SPb .: ปีเตอร์, 2000
ภาคผนวก 1
กลไกการสร้างแรงจูงใจ
ภาคผนวก 2
วิธีการเพื่อตอบสนองความต้องการของระดับสูงสุด
| ความต้องการทางสังคม |
| 1. ให้พนักงานทำงานที่สามารถสื่อสารได้ |
| 2. สร้างจิตวิญญาณของทีมในที่ทำงาน |
| 3. ประชุมกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นระยะ |
| 4. อย่าพยายามทำลายกลุ่มนอกระบบที่เกิดขึ้นใหม่หากไม่ก่อให้เกิดความเสียหายอย่างแท้จริงต่อองค์กร |
| 5. สร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมทางสังคมของสมาชิกในองค์กรนอกกรอบ |
| ต้องการความเคารพ |
| 1. เสนองานให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความหมายมากขึ้น |
| 2. ให้ข้อเสนอแนะเชิงบวกเกี่ยวกับผลลัพธ์ของพวกเขา |
| 3. ประเมินผลและให้รางวัลแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมาก |
| 4. ให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและพัฒนาแนวทางแก้ไข |
| 5. มอบสิทธิและอำนาจเพิ่มเติมให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา |
| 6. ส่งเสริมผู้ใต้บังคับบัญชาขึ้นบันไดขององค์กร |
| 7. จัดให้มีการฝึกอบรมและการฝึกอบรมใหม่ที่ช่วยเพิ่มความสามารถ |
| ความต้องการในการแสดงออก |
| 1. เปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เรียนรู้และพัฒนาที่จะทำให้พวกเขาใช้ประโยชน์จากศักยภาพของตนได้เต็มที่ |
| 2. ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานที่ยากและสำคัญซึ่งต้องใช้ความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่ |
| 3. ส่งเสริมและพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน |
ภาคผนวก 3
ลักษณะสำคัญของโมเดล Maslow
McClelland และ Herzberg
| ทฤษฎีของ Maslow |
| 1. ข้อกำหนดแบ่งออกเป็นระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษาและแสดงถึงโครงสร้างลำดับชั้นห้าระดับซึ่งตั้งอยู่ตามลำดับความสำคัญ |
| 2. พฤติกรรมของมนุษย์ถูกกำหนดโดยความต้องการขั้นต่ำที่สุดของโครงสร้างลำดับชั้น |
| 3. หลังจากตอบสนองความต้องการแล้วผลที่จูงใจจะหยุดลง |
| ทฤษฎีของ McClelland |
| 1. ความต้องการสามประการที่กระตุ้นบุคคลคือความต้องการอำนาจความสำเร็จและการเป็นเจ้าของ |
| 2. ปัจจุบันความต้องการลำดับที่สูงขึ้นเหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากตามกฎแล้วความต้องการของคนระดับล่างเป็นที่พึงพอใจแล้ว |
| ทฤษฎีของ Herzberg |
| 1. ความต้องการแบ่งออกเป็น ปัจจัยด้านสุขอนามัย และแรงจูงใจ |
| 2. การมีปัจจัยด้านสุขอนามัยเพียง แต่ขัดขวางการพัฒนาความไม่พอใจในงานเท่านั้น |
| 3. แรงจูงใจซึ่งสอดคล้องกับความต้องการระดับสูงสุดของ Maslow และ McClelland มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์อย่างแข็งขัน |
| 4. ในการสร้างแรงจูงใจให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีประสิทธิผลผู้จัดการต้องเข้าใจในสาระสำคัญของงานนั้น ๆ |
 |
ภาคผนวก 4
แบบจำลอง Porter-Lawler
ภาคผนวก 5
ชื่อ บริษัท __________________________________________
ชื่อเต็ม ____________________________________________
ตำแหน่ง ________________________________________________________
1. คุณประเมินแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรโดยรวมได้อย่างไร?
1 สูง
1 ค่อนข้างสูง
1 ค่อนข้างต่ำ
1 พบว่ามันยากที่จะตอบ
อีก 1 คน __________________________________________________________
2. มีการดำเนินการใด ๆ โดยฝ่ายบริหารเพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานหรือไม่?
1 ใช่อย่างรวดเร็ว
1 ใช่ไม่มีผล
1 มันไม่ปรากฏในทางใด ๆ \u003d\u003d\u003e คำถาม 4
1 การดำเนินการจัดการลดแรงจูงใจของพนักงานเท่านั้น \u003d\u003d\u003e คำถาม 4
3. ถ้าเป็นเช่นนั้นคนไหน?
1 เงินเดือนขึ้น
1 การปรับปรุงสภาพการทำงาน
การเปลี่ยนแปลงพนักงาน 1 คน
4. คุณคิดว่าวิธีใดที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานใน บริษัท ของคุณ?
1 เงินเดือนขึ้น
1 การเชื่อมโยงค่าจ้างกับผลลัพธ์ของแรงงาน
1 การปรับปรุงสภาพการทำงาน
1 กิจกรรมการสร้างทีม
1 ให้อิสระและอำนาจแก่พนักงานมากขึ้น
1 สร้างโอกาสในการเติบโตในอาชีพและวิชาชีพ
1 การยกย่องด้วยปากเปล่าการนำเสนอใบรับรอง
การเปลี่ยนแปลงพนักงาน 1 คน
อีก 1 คน ______________________________________________________________
5. เหตุใดวิธีการเหล่านี้จึงมีประสิทธิภาพสูงสุด
_____________________________________________________________________________
6. คุณคิดว่าจะเป็นประโยชน์สำหรับ บริษัท ของคุณในการปรับปรุงระบบแรงจูงใจหรือไม่?
1 พบว่ามันยากที่จะตอบ
V.P. Pugachev การบริหารงานบุคคลขององค์กร: หนังสือเรียน. - ม.: Aspect Press, 2000
พื้นฐานการจัดการ: หนังสือเรียน. สำหรับมหาวิทยาลัย / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakov และอื่น ๆ ; เอ็ด D.D. Vychugova - M .: สูงกว่า โรงเรียน, 2544.
Travin V.V. , Dyatlov V.A. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล - M .: Ed. "ธุรกิจ", 2538.
ในระหว่างการวิเคราะห์แนวทางทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ในการจูงใจบุคลากรพบว่าสิ่งจูงใจเป็นปัจจัยหลักในการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากรของ บริษัท ท่องเที่ยวซึ่งแสดงถึงอิทธิพลภายนอกที่มีจุดมุ่งหมายซึ่งช่วยเพิ่มแรงจูงใจให้กับพฤติกรรมบางอย่างและขนาดของอิทธิพลนี้ควรเกินความพยายามที่พนักงานทำเพื่อให้ได้มา ดี. สิ่งจูงใจใน บริษัท ท่องเที่ยวหมายถึงการประยุกต์ใช้ชุดสิ่งจูงใจที่เลือกอย่างเหมาะสมเพื่อกระตุ้นให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
บนพื้นฐานของโครงสร้างเชิงตรรกะการวิเคราะห์และการศึกษาทั่วไปของนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียและต่างชาติในด้านการกระตุ้นแรงงานของ บริษัท ท่องเที่ยวการจำแนกประเภทของสิ่งจูงใจด้านแรงงานได้รับการจัดระบบและเสริม นอกเหนือจากคุณสมบัติการจำแนกที่ใช้กันทั่วไปเช่นรูปแบบของการแสดงออกวัตถุและเวลาในการสัมผัส ฯลฯ การกำหนดลักษณะเนื้อหาของสิ่งเร้านั้นจำเป็นต้องคำนึงถึงแง่มุมทางสังคมและจิตใจและประสิทธิผลของอิทธิพลของสิ่งเร้าที่มีต่อพนักงานและในเรื่องนี้จะแนะนำคุณสมบัติต่อไปนี้ในการจำแนกประเภท: ส่วนบุคคล ความสำคัญของสิ่งกระตุ้นตลอดจนผลที่ตามมาของผลกระทบของสิ่งเร้าที่มีต่อบุคลิกภาพ ...
การศึกษาแสดงให้เห็นว่าในส่วนของสิ่งจูงใจที่ซับซ้อนสำหรับกิจกรรมด้านแรงงานของ บริษัท ท่องเที่ยวประเภทที่พบมากที่สุดคือสิ่งจูงใจทางวัตถุโดยจะควบคุมพฤติกรรมของพนักงานโดยพิจารณาจากการใช้สิ่งจูงใจและการลงโทษที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงินต่างๆ
การศึกษาทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการสมัยใหม่ของ บริษัท ท่องเที่ยวทำให้สามารถระบุสิ่งจูงใจด้านวัตถุต่อไปนี้สำหรับบุคลากรของ บริษัท ท่องเที่ยว
ส่วนค่าคงที่และตัวแปรที่จัดสรรให้เป็นส่วนหนึ่งของสิ่งจูงใจทางวัตถุโดยตรงมุ่งเน้นไปที่การปฏิบัติหน้าที่ต่างๆ: ส่วนคงที่มุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของพนักงานและสมาชิกในครอบครัวของเขาให้การสร้างความรู้สึกมั่นคงความมั่นใจความปลอดภัยของพนักงาน ฯลฯ ตัวแปร - มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้าสะท้อนให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานองค์กรโดยรวม
องค์ประกอบหลักของส่วนถาวรของสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุโดยตรงคือเงินเดือนอย่างเป็นทางการควรกำหนดขึ้นอยู่กับค่าจ้างขั้นต่ำขององค์กรและระดับค่าตอบแทนปัจจุบันในตลาดโดยคำนึงถึงปัจจัยต่างๆเช่นระดับการศึกษาลักษณะงานพิเศษระยะเวลาในการให้บริการและประสบการณ์การทำงาน ...
รูปแบบหลักของส่วนที่เป็นตัวแปรของสิ่งจูงใจทางตรงคือโบนัส การออกโบนัสเป็นวิธีการจูงใจซึ่งเกี่ยวข้องกับการให้รางวัลบุคลากรสำหรับการบรรลุตัวชี้วัดที่เกินบรรทัดฐานที่จำเป็นทางสังคมของผลลัพธ์ด้านแรงงาน
วิธีการแบบดั้งเดิมของสิ่งจูงใจทางอ้อมในสถานประกอบการของรัสเซีย ได้แก่ การประกันสุขภาพและการชำระเงิน การสื่อสารเคลื่อนที่, บริการขนส่ง, การชำระค่าอาหารและการสมัครสมาชิกสโมสรกีฬา, นอกจากนี้เพื่อกระตุ้นบุคลากรด้านการจัดการ, มีการใช้ที่จอดรถที่ปลอดภัย, ให้กู้ยืมเงิน, การจัดกิจกรรมต่อต้านความเครียดและการพักผ่อน ฯลฯ
การจัดระเบียบการขายบริการนักท่องเที่ยวนั้นต้องการแรงงานรวมและทักษะมากขึ้นเรื่อย ๆ
เพื่อให้บุคลากรด้านการท่องเที่ยวของตนเองมีแรงจูงใจที่จำเป็นฝ่ายบริหารของ บริษัท จึงใช้มาตรการจูงใจต่างๆ: เสนอผลประโยชน์ทางการเงินจัดการแข่งขันและเกมจัดเตรียมการเดินทางให้กับพนักงานโดยเป็นค่าใช้จ่ายของ บริษัท ท่องเที่ยวเพื่อการทำงานและการพักผ่อนพัฒนามาตรการจูงใจสำหรับความสำเร็จเฉพาะในการทำงาน
เครื่องมือคลาสสิกสำหรับกระตุ้นพนักงานของคุณเอง:
- โบนัสซึ่งเป็นรางวัลสำหรับผลลัพธ์ที่ได้และโดยปกติจะเป็นเงินเดือนเดือนละหนึ่งถึงสาม
- เบี้ยประกันภัยสำหรับความสำเร็จของตัวบ่งชี้พิเศษ (การเติมตัวชี้วัดมากเกินไปในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยในกิจกรรมทางธุรกิจหรือในช่วงฤดูกาลที่ "ตาย" สำหรับบริการนักท่องเที่ยวและอื่น ๆ )
- การให้คะแนนสำหรับการขายบริการล่วงเวลาแต่ละครั้ง คะแนนเหล่านี้สรุปได้และพนักงานสามารถเลือก "ของขวัญ" ให้ตัวเองสำหรับแคตตาล็อกแยกตามจำนวนคะแนนที่ได้รับ เหตุการณ์ที่ทันสมัยที่สุดสำหรับการกระตุ้นบุคลากรของ บริษัท ท่องเที่ยวคือการแข่งขัน ผู้เชี่ยวชาญได้พัฒนาหลักการต่อไปนี้สำหรับองค์กรของตน:
- จุดประสงค์หลักของการแข่งขันคือเพื่อเพิ่มยอดขายบริการการท่องเที่ยวโดยระบุผู้เข้าร่วมแต่ละคนที่มีความสามารถทางวิชาชีพที่สั้นที่สุด
- ผู้เข้าร่วมทุกคนต้องมีโอกาสชนะเท่ากัน
- มีความจำเป็นต้องสร้างรางวัลที่น่าสนใจจำนวนมากสำหรับผู้เข้าร่วม
- พนักงานทุกคนควรรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมในการดำเนินการ
รางวัลตามผู้เชี่ยวชาญต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:
- เป็นรางวัลที่ยุติธรรมสำหรับความพยายามเพิ่มเติมแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า บริษัท ให้ความสำคัญกับความพยายามของพนักงาน
- มีความสำคัญเพียงพอสำหรับพนักงานเพื่อให้ผู้เข้าร่วมการแข่งขันต้องการที่จะชนะพวกเขา
ไม่ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษเพราะได้รับ แต่เป็นเพราะวิธีการทำนั่นคือขั้นตอนการนำเสนอควรค่อนข้างเคร่งขรึมและน่าตื่นเต้นซึ่งจะเพิ่มมูลค่าของรางวัลและให้ความเคารพต่อผู้ชนะ
ประเภทของแรงจูงใจของพนักงานของ บริษัท ท่องเที่ยวและประเภทของสิ่งจูงใจที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา
แต่ละคนได้รับการอธิบายโดยโปรไฟล์ที่สร้างแรงบันดาลใจซึ่งแสดงให้เห็นถึงขอบเขตของการสร้างแรงบันดาลใจแต่ละประเภท ส่วนแบ่งของประเภทการสร้างแรงบันดาลใจอธิบายด้วยตัวเลขตั้งแต่ 0 ถึง 100 (บุคคลหนึ่งถูกอธิบายโดยประเภทที่สร้างแรงบันดาลใจ "บริสุทธิ์") และผลรวมของตัวเลขทั้งหมดคือ 100
แรงจูงใจประเภท "บริสุทธิ์" มีดังต่อไปนี้:
- ทำให้เป็นก้อน (ระดับการหลีกเลี่ยง);
- เครื่องมือ (ระดับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน);
- มืออาชีพ (ระดับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน);
- รักชาติ (ระดับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน);
- ต้นแบบ (ระดับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน)
มากำหนดแรงจูงใจแต่ละประเภทด้วยรหัส (สำหรับตัวอักษรสองตัวแรก):
LYu - ประเภทก้อน;
ใน - ประเภทเครื่องมือ;
PR - ประเภทมืออาชีพ
PA - ประเภทรักชาติ
XO เป็นประเภทหลัก
แต่ละคนเป็นการรวมกันของแรงบันดาลใจบริสุทธิ์ห้าประเภท
ชนิดเป็นก้อน หมายถึงระดับแรงจูงใจที่หลีกเลี่ยง
ลักษณะ:
- ไม่ว่าจะทำงานอะไรไม่มีความชอบ
- ตกลงที่จะจ่ายต่ำโดยที่ผู้อื่นไม่ได้รับเพิ่มเติม
- คุณสมบัติต่ำ
- ไม่ต้องการปรับปรุงคุณสมบัติต่อต้านสิ่งนี้
- กิจกรรมต่ำและการต่อต้านกิจกรรมของผู้อื่น
- ความรับผิดชอบต่ำความปรารถนาที่จะเปลี่ยนไปสู่ผู้อื่น
- พยายามลดความพยายาม
ประเภทเครื่องดนตรี หมายถึงระดับความสำเร็จของแรงจูงใจ
ลักษณะ:
- ราคาของแรงงานเป็นที่สนใจไม่ใช่เนื้อหา (นั่นคือแรงงานเป็นเครื่องมือสำหรับตอบสนองความต้องการอื่น ๆ ดังนั้นจึงเป็นชื่อของแรงจูงใจประเภทนี้)
- ความถูกต้องของราคาเป็นสิ่งสำคัญไม่ต้องการ "เอกสารประกอบคำบรรยาย"
- ความสามารถในการหาเลี้ยงชีวิตของตนเองเป็นสิ่งสำคัญ
ประเภทมืออาชีพ. หมายถึงระดับความสำเร็จของแรงจูงใจ
ลักษณะ:
- สนใจเนื้อหาของงาน
- อย่าตกลงที่จะทำงานที่ไม่น่าสนใจสำหรับเขาไม่ว่าพวกเขาจะจ่ายเงินให้พวกเขามากแค่ไหนก็ตาม
- สนใจงานที่ยาก - ความเป็นไปได้ในการแสดงออก
- ถือว่าเสรีภาพในการปฏิบัติการเป็นสิ่งสำคัญ
- การยอมรับในวิชาชีพมีความสำคัญและดีที่สุดในอาชีพ
ประเภทรักชาติ. หมายถึงระดับความสำเร็จของแรงจูงใจ
ลักษณะ:
- จำเป็นต้องมีแนวคิดที่จะย้ายพวกเขา
- การยอมรับจากสาธารณชนในการมีส่วนร่วมในความสำเร็จเป็นสิ่งสำคัญ
- รางวัลหลักคือการยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับความไม่สามารถถูกแทนที่ได้ใน บริษัท
ประเภทอาจารย์. หมายถึงระดับความสำเร็จของแรงจูงใจ
ลักษณะ:
- ยอมรับความรับผิดชอบโดยสมัครใจ
- โดดเด่นด้วยความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับเสรีภาพในการดำเนินการ
- ไม่ยอมให้มีการควบคุม
การจำแนกรูปแบบสิ่งจูงใจ:
- เชิงลบ - ความไม่พอใจการลงโทษการคุกคามการสูญเสียงาน
- เงินสด - เงินเดือนรวมโบนัสและเบี้ยเลี้ยงทุกประเภท
- ธรรมชาติ - ซื้อหรือเช่าที่อยู่อาศัยจัดหารถ ฯลฯ
- คุณธรรม - เกียรติบัตรเครื่องหมายเชิดชูเกียรติการนำเสนอเพื่อรับรางวัลคณะกรรมการเกียรติยศ ฯลฯ รูปแบบทางศีลธรรมมีจำนวนมากที่สุด ในปัจจุบันรูปแบบของสิ่งจูงใจทางศีลธรรมในรัสเซียไม่ได้ใช้จริงภายใต้ข้ออ้างเรื่องการสร้างความสัมพันธ์ทางการตลาด
- ความเป็นบิดา (ดูแลพนักงาน) - ประกันสังคมและสุขภาพเพิ่มเติมการสร้างเงื่อนไขสำหรับการพักผ่อนหย่อนใจ ฯลฯ
- องค์กร - สภาพการทำงานเนื้อหาและองค์กร
- การมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของร่วมและการมีส่วนร่วมในการจัดการ
บุคคลที่อธิบายโดยโปรไฟล์สร้างแรงบันดาลใจบางอย่างได้รับอิทธิพลในรูปแบบของสิ่งกระตุ้นเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมของเขาในองค์กรการท่องเที่ยว เมื่อได้รับสิ่งจูงใจแล้วบุคคลก็ตอบสนองต่อสิ่งนั้นตามโปรไฟล์ที่สร้างแรงบันดาลใจของเขา
ปฏิกิริยานี้สามารถ:
- เชิงบวกและบุคคลนั้นจะเปลี่ยนพฤติกรรมของเขาตามที่ตั้งใจไว้
- เป็นกลาง;
- ลบเมื่อพฤติกรรมที่ไม่ต้องการทวีความรุนแรงขึ้นเท่านั้น
บทนำ
การท่องเที่ยวในปัจจุบันเป็นหนึ่งในภาคส่วนที่เติบโตเร็วที่สุดของเศรษฐกิจโลก อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวประกอบด้วยองค์กรหลายรูปแบบเช่น บริษัท นำเที่ยว บริษัท การบริการ บริษัท ขนส่ง พวกเขาเกี่ยวข้องกับผู้คนจำนวนมากและเป็นทรัพยากรหลักขององค์กรการท่องเที่ยว ดังนั้นจึงควรระลึกไว้เสมอว่าปัจจัยหลายประการที่มีผลต่อกิจกรรมขององค์กรนั้นรวมถึงทั้งเศรษฐกิจและสังคมซึ่งระบบการบริหารงานบุคคลที่มีความคิดและสมดุลขององค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่งยวด นอกจากนี้บุคลากรขององค์กรยังเป็นทรัพยากรหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมและการก้าวสู่ตำแหน่งผู้นำใน ตลาด. ขอบเขตของบริการทางสังคมและวัฒนธรรมและการท่องเที่ยวในแง่นี้มีความแตกต่างกันโดยเฉพาะเนื่องจากเป็นการทำงานกับผู้คนและสำหรับคนซึ่งกำหนดข้อกำหนดเพิ่มเติมสำหรับคุณภาพของบุคลากร
ต้องจำไว้ว่ากุญแจสำคัญในการทำงานให้ประสบความสำเร็จและมั่นคงคือความสามารถในการใช้ศักยภาพของพนักงานอย่างเต็มที่ และด้วยเหตุนี้พนักงานของ บริษัท จะต้องมีแรงจูงใจในการทำกิจกรรม ด้วยเหตุนี้แรงจูงใจในการทำงานจึงเป็นหนึ่งในสถานที่ชั้นนำในการจัดการบุคลากรขององค์กร
เนื่องจากผู้คนเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจทั้งหมดในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวจึงเป็นความพยายามของพวกเขาที่ส่งผลกระทบต่อผลผลิตและความสำเร็จขององค์กรมากที่สุด แต่เพื่อความพยายามที่จะเกิดขึ้นพนักงานทุกคนต้องได้รับการกระตุ้นให้ปฏิบัติตามหน้าที่ความรับผิดชอบ ความสนใจนี้ปรากฏภายใต้อิทธิพลของแรงจูงใจภายนอกและภายใน นั่นคือเหตุผลที่ผู้บริหารของ บริษัท ควรคิดถึงความจำเป็นในการแนะนำและพัฒนาระบบแรงจูงใจในองค์กร ในการสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพคุณต้องมีความเข้าใจอย่างชัดเจนเกี่ยวกับลักษณะและแรงจูงใจของพฤติกรรมของพนักงานของคุณ นี่คือสิ่งที่กำหนดความเกี่ยวข้องของงานนี้
- การพิจารณาคุณสมบัติของแรงจูงใจ
- สำรวจทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่
- การพิจารณาวิธีการและวิธีการจูงใจและความเป็นไปได้ในการนำไปใช้กับสถานประกอบการของธุรกิจท่องเที่ยว
ในการเขียนบทความเราใช้สื่อช่วยสอนของผู้เขียนในประเทศเช่น Ilyin E. P. , Utkin E. A. , Shapiro S. A. บทความจากนิตยสาร“ การบริหารงานบุคคล”,“ บุคลากร ผู้จัดการฝ่ายบุคคล"," คู่มือเจ้าหน้าที่กำลังพล "," ผู้ประกอบการรัสเซีย"," ปัญหาของทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการจัดการ "
แรงจูงใจในการทำงาน
บทความนี้ตรวจสอบแรงจูงใจของแรงงานในฐานะหน้าที่ในการจัดการ นั่นคือแรงจูงใจในระบบการจัดการ
ประเภทของการจัดการที่สำคัญที่สุดคือเรื่องและวัตถุ เรื่องของการจัดการคือผู้ที่ออกกำลังกายควบคุมนั่นคือ ผู้จัดการ. ออบเจ็กต์ถือเป็นวัตถุที่ดำเนินการจัดการนั่นคือ ในกรณีนี้เจ้าหน้าที่
วัตถุและหัวเรื่องเดียวกันเกี่ยวข้องกับการสร้างระบบแรงจูงใจ
"แรงจูงใจคือการรวมกันของแรงผลักดันภายในและภายนอกที่ชักจูงให้บุคคลกระทำและทำให้กิจกรรมนี้มีการปฐมนิเทศเพื่อบรรลุเป้าหมายบางอย่าง"
แรงจูงใจหมายถึงความปรารถนาของพนักงานที่จะตอบสนองความต้องการของเขาผ่านการทำงาน
ความต้องการแรงจูงใจและสิ่งกระตุ้นเป็นกุญแจสำคัญในกระบวนการสร้างแรงจูงใจ
Need - สถานะของบุคคลที่สร้างขึ้นโดยความต้องการสิ่งของที่จำเป็นสำหรับการดำรงอยู่ของเขาและกระตุ้นให้เขากระตือรือร้น
"แรงจูงใจคือสิ่งจูงใจซึ่งเป็นเหตุผลสำหรับการกระทำบางอย่างที่ส่งผลต่อพฤติกรรมของมนุษย์"
ด้วยความช่วยเหลือของแรงจูงใจที่คุณสามารถชี้นำพนักงานไปในทิศทางที่จำเป็นสำหรับองค์กร เนื่องจากพวกเขาควบคุมความรุนแรงและขอบเขตของการกระทำของเขา และยังส่งเสริมให้พนักงานมีความซื่อสัตย์ขยันหมั่นเพียรและทำงานเชิงรุก
สิ่งจูงใจ - มูลค่าที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ทั้งหมดในการบริหารจัดการของ บริษัท ที่มีความสำคัญต่อบุคลากร (เงินเดือนโบนัสทุนการศึกษาการมีส่วนร่วมในการจัดการการวางแผนอาชีพความกตัญญูรางวัลสิทธิประโยชน์สถานะ)
เพื่อความเข้าใจที่ชัดเจนยิ่งขึ้นเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างแรงจูงใจและสิ่งจูงใจควรกล่าวว่าแรงจูงใจเป็นการแสดงออกถึงความปรารถนาของบุคคลที่จะได้รับผลประโยชน์บางอย่างที่เขาต้องการและสิ่งกระตุ้นคือประโยชน์เหล่านี้ นั่นคือสิ่งจูงใจมีจุดมุ่งหมายเพื่อก่อให้เกิดแรงจูงใจบางอย่างให้กระทำ
“ การกระตุ้นเป็นแรงจูงใจภายนอกเป็นองค์ประกอบ สถานการณ์การทำงานที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ในโลกแห่งการทำงานเพื่อชักจูงให้เขาทำกิจกรรมแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ "
“ แรงจูงใจเป็นหัวใจสำคัญของการกำกับดูแลมนุษย์ นี่คือกระบวนการชักจูงบุคคลให้ชักจูงเขาไปสู่การกระทำที่เฉพาะเจาะจงโดยปลุกแรงจูงใจบางอย่างในตัวเขา "
ปัจจัยและประเภทของแรงจูงใจ
ในการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพอันดับแรกคุณต้องพิจารณาว่าปัจจัยหรือแรงจูงใจใดที่เป็นกุญแจสำคัญในการกระตุ้นให้ทำงาน มีปัจจัยหลายกลุ่มที่กำหนดสิ่งที่มีค่าที่สุดและสำคัญที่สุดสำหรับบุคคล ตามกฎแล้วพนักงานจะได้รับอิทธิพลพร้อม ๆ กันจากหลายปัจจัยจากกลุ่มต่างๆและรวมกันเป็นกลุ่มที่สร้างแรงบันดาลใจ
การแบ่งปัจจัยจูงใจออกเป็นภายนอกและภายในที่พบบ่อยที่สุด (รูปที่ 1)
ปัจจัยภายในของแรงจูงใจ: การตระหนักรู้ในตนเองความปรารถนาในการสร้างสรรค์สุขภาพการสื่อสารการเติบโตส่วนบุคคล
ปัจจัยภายนอกของแรงจูงใจ: เงินความก้าวหน้าในอาชีพสถานะการรับรู้
นอกจากนี้ยังมีการแบ่งออกเป็นปัจจัยสนับสนุนและกระตุ้น
ปัจจัยสนับสนุน: เงินเงื่อนไขอุปกรณ์ความปลอดภัยความน่าเชื่อถือ
ปัจจัยกระตุ้น: การรับรู้การเติบโตความสำเร็จความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่
รูปที่ 1 ปัจจัยที่มีผลต่อแรงจูงใจของพนักงาน
จากปัจจัยด้านแรงจูงใจข้างต้นสรุปได้ว่าแต่ละคนมีโครงสร้างของแรงจูงใจด้านแรงงานที่เฉพาะเจาะจงสำหรับเขาขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลประสบการณ์ลักษณะของมาตรฐานและค่านิยมแรงงานที่ได้มา ความรู้เกี่ยวกับปัจจัยจูงใจของพนักงานเป็นพื้นฐานสำหรับผู้จัดการเนื่องจากเป็นอัตราส่วนของปัจจัยจูงใจภายในและภายนอกซึ่งเป็นพื้นฐานในการเปรียบเทียบผลประโยชน์ของพนักงานและ บริษัท และการพัฒนาระบบแรงจูงใจสำหรับเขา
ตามปัจจัยเหล่านี้ ภายนอก (เนื่องจากสถานการณ์ภายนอก) และ ภายใน(เกี่ยวข้องกับ: ความต้องการทัศนคติความสนใจแรงผลักดันความปรารถนา) แรงจูงใจ
แรงจูงใจที่แท้จริง แสดงออกเมื่อบุคคลการแก้ปัญหาสร้างแรงจูงใจ ตัวอย่างเช่นอาจเป็นความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายการทำงานที่สมบูรณ์ความรู้ บนพื้นฐานของแรงจูงใจภายในคนทำงานอย่างมีมโนธรรมมากขึ้นเข้าใจงานที่ต้องเผชิญและมีความรู้หลักที่ดีขึ้น เมื่อไหร่ แรงจูงใจภายนอก อิทธิพลต่อเรื่องเกิดขึ้นจากภายนอกตัวอย่างเช่นผ่านการจ่ายเงินสำหรับงานคำสั่งกฎการประพฤติ ฯลฯ
แรงจูงใจตามกฎเกณฑ์ - ผลกระทบต่อบุคลิกภาพของพนักงานเพื่อเปลี่ยนระบบค่านิยมของเขาและก่อให้เกิดระบบแรงจูงใจในการทำงานที่ต้องการ สิ่งนี้ทำได้โดยการชักชวนการเสนอแนะการปลุกปั่นการสาธิตตัวอย่าง หากวิธีการนี้มีอิทธิพลต่อการบริหารจัดการสำเร็จเป้าหมายของการจัดการจะกลายเป็นเป้าหมายของพนักงานเอง
แรงจูงใจที่ถูกบังคับ - นี่เป็นวิธีการที่ขึ้นอยู่กับการคุกคามของการเสื่อมสภาพในความพึงพอใจของความต้องการบางอย่างของคนงานในกรณีที่พวกเขาไม่เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์กร จะดำเนินการด้วยความช่วยเหลือของคำสั่งคำสั่งใบสั่งยาคำแนะนำข้อกำหนดการคว่ำบาตรเชิงลบ
ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่
ดังที่กล่าวมาแล้วแรงจูงใจเป็นของแต่ละบุคคล อย่างไรก็ตามการศึกษาพฤติกรรมมนุษย์ในกระบวนการทำงานช่วยให้สามารถค้นหาแนวทางทั่วไปในการสร้างแรงจูงใจและสร้างแบบจำลองแรงจูงใจของบุคลากรได้ แนวคิดสมัยใหม่เกี่ยวกับแรงจูงใจแบ่งออกเป็นสองประเด็นหลัก ที่สำคัญขึ้นอยู่กับการจัดระบบของกลุ่มความต้องการซึ่งทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจในการกระทำของพนักงาน และขั้นตอนโดยพิจารณาจากพฤติกรรมของมนุษย์ตามการรับรู้ความเป็นจริง
ทฤษฎีเหล่านี้พิจารณาปัจจัยที่มีผลต่อแรงจูงใจ โฟกัสอยู่ที่ความต้องการและผลต่อแรงจูงใจ มีการรวบรวมโครงสร้างเนื้อหาของความต้องการและความเชื่อมโยงกับกิจกรรมด้านแรงงาน
ทฤษฎีความต้องการที่มีชื่อเสียงที่สุดคือ "ลำดับชั้นของความต้องการ" โดย Abraham Maslow แนวทางหลักของเธอ:
- บุคคลนั้นรู้สึกขาดบางสิ่งอยู่ตลอดเวลา
- ความต้องการถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มซึ่งเรียงตามลำดับเฉพาะ
- ข้อกำหนดหลักเป็นที่พึงพอใจก่อนแล้วจึงเป็นข้อกำหนดที่ขึ้นอยู่กับ
- ความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนองก่อให้เกิดการกระทำ ผู้คนที่พึงพอใจจางหายไปในเบื้องหลังและไม่มีแรงจูงใจอีกต่อไป
Maslow ระบุความต้องการ 5 กลุ่ม ได้แก่ สรีรวิทยาอัตถิภาวนิยมสังคมที่มีเกียรติจิตวิญญาณ และนี่คือความเชื่อมโยงของความต้องการการสำแดงและความพึงพอใจของพวกเขามีลักษณะอย่างไร (รูปที่ 2)
รูปที่. 2 การเชื่อมต่อของความต้องการรูปแบบของการสำแดงและวิธีการตอบสนองความต้องการ
คล้ายกับทฤษฎีของ Maslow แนวคิดของ K. Alderfer ระบุความต้องการ 3 กลุ่ม ได้แก่ การดำรงอยู่การสื่อสารการเติบโต ความต้องการของการดำรงอยู่คือความปลอดภัยทางชีวภาพและรายบุคคล การเชื่อมต่อ - ความปรารถนาที่จะเป็นสมาชิกของกลุ่มความต้องการการยอมรับและการยืนยันตนเอง การเติบโต - การพัฒนาความมั่นใจในตนเองและการพัฒนาตนเอง ในความเป็นจริงการเน้นความต้องการเดียวกันในระบบลำดับชั้นทฤษฎีของ Alderfer มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากทฤษฎีของ Maslow ผลกระทบของความต้องการที่มีต่อพฤติกรรมของมนุษย์ไม่ได้ดำเนินการอย่างเคร่งครัดตามแนวของการพบกันในระดับประถมศึกษาอันดับหนึ่งรองลงมา แต่ในทั้งสองทิศทางนั่นคือขึ้นหากความต้องการของระดับล่างไม่เป็นที่พอใจและลดลงหากความต้องการของระดับบนไม่พอใจ ตามแนวคิดนี้ผู้จัดการสามารถใช้รูปแบบของแรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับระดับที่ต่ำกว่าได้หากไม่สามารถตอบสนองความต้องการของระดับที่สูงขึ้นได้ ดังนั้นทิ้งศักยภาพในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน
ทฤษฎีแรงจูงใจที่สำคัญต่อไปคือ แนวคิดของ McClellandศึกษาความต้องการของผลสัมฤทธิ์การมีส่วนร่วมและพลัง ผู้ที่มีความต้องการความสำเร็จในระดับสูงพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้อย่างอิสระ โดยปกติแล้วสิ่งเหล่านี้เป็นงานที่พวกเขาสามารถแก้ไขได้และในขณะเดียวกันก็ได้รับผลบวกอย่างรวดเร็ว ความจำเป็นในการสมรู้ร่วมคิดเป็นที่ประจักษ์ในความปรารถนาที่จะมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น พนักงานที่มีความต้องการการสมรู้ร่วมคิดในระดับสูงมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติงานที่มีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานและลูกค้าคนอื่น ๆ พวกเขาจำเป็นต้องจัดหางานให้กับผู้คนมากมายและให้ข้อมูลเกี่ยวกับทัศนคติของผู้อื่นที่อยู่รอบตัวพวกเขา ความต้องการต่อไปคือความปรารถนาในอำนาจ แบ่งออกเป็นการดิ้นรนเพื่ออำนาจเพื่อประโยชน์ของอำนาจและเพื่อแก้ปัญหาร่วมกันและการตัดสินใจอย่างมีความรับผิดชอบ เมื่อวิเคราะห์แรงจูงใจและพัฒนาวิธีการจัดการเพิ่มเติมผู้จัดการจำเป็นต้องคำนึงถึงการผสมผสานและปฏิสัมพันธ์ของความต้องการทั้งสามนี้ ในการใช้ทฤษฎีของ McClelland ในทางปฏิบัติผู้จัดการจำเป็นต้องเตรียมคนที่มีความต้องการอำนาจสำหรับตำแหน่งผู้นำและไม่แต่งตั้งพวกเขาให้ดำรงตำแหน่งที่ต่ำกว่าระดับกลาง กำหนดงานที่ซับซ้อนและมอบหมายอำนาจให้เพียงพอที่จะแก้ไขปัญหาให้กับผู้ที่ต้องการความสำเร็จเพื่อรับประกันค่าตอบแทนที่เฉพาะเจาะจงตามผลงาน สร้างและรักษาการสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการสำหรับและด้วยความช่วยเหลือของผู้คนที่มีความต้องการการสมรู้ร่วมคิดอย่างมากเนื่องจากพวกเขาแสดงความภักดีต่อ บริษัท มากที่สุด
ทฤษฎีของ Frederick Herzberger ระบุปัจจัยกระตุ้นและลดทอนปัจจัยที่ส่งผลต่อความพึงพอใจหรือความไม่พอใจ ทฤษฎีนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริงที่ว่ากระบวนการดึงดูดความพึงพอใจและความไม่พอใจไม่มีการพึ่งพาซึ่งกันและกัน ปัจจัยที่ระบุโดย Herzerberg แบ่งออกเป็นปัจจัยด้านแรงจูงใจและสุขอนามัย ปัจจัยด้านสุขอนามัยประการแรกคือสภาพแวดล้อมในการทำงานและแรงจูงใจเกี่ยวข้องกับลักษณะของงานที่ทำ ปัจจัยด้านสุขอนามัยในระดับต่ำทำให้เกิดความรู้สึกไม่พอใจ แต่แม้จะอยู่ในระดับสูงปัจจัยด้านสุขอนามัยด้วยตัวเองก็ไม่ก่อให้เกิดความพึงพอใจในงานดังนั้นจึงไม่มีผลกระตุ้นอย่างมีนัยสำคัญ แม้ว่าการขาดแรงจูงใจจะไม่ทำให้เกิดความไม่พอใจในงานอย่างมาก แต่การมีอยู่จะนำไปสู่ความพึงพอใจในงานและเพิ่มประสิทธิภาพ จากทฤษฎีนี้ผู้จัดการควรพยายามขจัดความไม่พอใจจากนั้นให้ความสำคัญกับปัจจัยกระตุ้นและบรรลุผลการปฏิบัติงานที่สูงผ่านความรู้สึกพึงพอใจของพนักงาน
ทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจ
ทฤษฎีขั้นตอนมองแรงจูงใจในแง่ของวิธีที่บุคคลบรรลุเป้าหมายบางอย่างและวิธีที่เขาเลือกประเภทของพฤติกรรม ทฤษฎีเหล่านี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความจริงที่ว่าพฤติกรรมของมนุษย์ไม่เพียง แต่ได้รับอิทธิพลจากความต้องการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการรับรู้สถานการณ์ต่างๆและผลที่ตามมาของพฤติกรรมที่เลือก บรรทัดล่างคือบุคคลหลังจากประเมินงานและรางวัลที่คาดหวังสำหรับการแก้ปัญหาของพวกเขาเปรียบเทียบความพยายามของเขาและจ่ายกับความต้องการโครงสร้างของแรงจูงใจและความสามารถของเขาหรือนำตัวเองไปสู่การกระทำที่เหมาะสมซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการโดยมีลักษณะเฉพาะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ
ทฤษฎีความคาดหวังของ Victor Vroom สะท้อนให้เห็นถึงการพึ่งพาแรงจูงใจในสิ่งที่บุคคลต้องการได้รับและจะต้องใช้ความพยายามมากเพียงใด ในทฤษฎีความคาดหวังแรงจูงใจเกิดจากการรวมกันของสามระดับที่ประสบความสำเร็จ
- ความพยายามที่คาดหวังคือผลลัพธ์ พนักงานต้องเห็นความเชื่อมโยงระหว่างความพยายามที่ใช้จ่ายและผลลัพธ์ที่ได้รับ
- ผลลัพธ์ที่คาดหวังคือผลตอบแทน การสร้างแรงจูงใจทำได้โดยการจับคู่ผลลัพธ์ที่ได้และรางวัลที่ได้รับ
- รางวัลคือวาเลนซ์ รางวัลที่ได้รับต้องมีมูลค่าบ้าง หากความจุของรางวัลที่คาดหวังต่ำ จากนั้นแทบไม่มีแรงจูงใจและกิจกรรมจะไม่เกิดประสิทธิผลเท่าที่จะเป็นไปได้
สำหรับแรงจูงใจในเชิงบวกผู้จัดการต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าค่าตอบแทนใดเทียบได้กับความต้องการของพนักงานและตรวจสอบความสัมพันธ์ที่เข้มงวดระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับกับค่าตอบแทน
แนวคิดต่อไปคือ ทฤษฎีการตั้งเป้าหมายของ Edwin Locke ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าพฤติกรรมของมนุษย์ขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่เขาตั้งไว้สำหรับตัวเอง การบรรลุเป้าหมายบุคคลจะได้รับความพึงพอใจ การตั้งเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและสำคัญที่สุดช่วยเพิ่มผลลัพธ์และคุณภาพของงาน กิจกรรมการทำงานจะได้รับการกระตุ้นหากเป้าหมายของงานที่ทำหรือองค์กรถูกมองว่าเป็นเป้าหมายของเขาเอง
นักวิจัยอีกคนหนึ่งในสาขาแรงจูงใจ J. St. อดัมส์พัฒนาขึ้น ทฤษฎีความยุติธรรมหรือความเสมอภาค ขึ้นอยู่กับความต้องการของพนักงานในการได้รับการประเมินการทำงานอย่างยุติธรรม ยิ่งไปกว่านั้นบุคคลเปลี่ยนพฤติกรรมของเขาอันเป็นผลมาจากการเปรียบเทียบการประเมินและให้รางวัลแก่การกระทำของเขาและของผู้อื่น รางวัลที่ไม่เพียงพอหรือมากเกินไปสามารถสร้างความรู้สึกไม่พอใจได้ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง นั่นทำให้ความเข้มข้นของกิจกรรมลดลงและคุณภาพของงานที่ทำลดลง ในขณะที่สภาพแวดล้อมของความเป็นธรรมเป็นปัจจัยกระตุ้นในการทำงานที่มีประสิทธิผลของสมาชิกทุกคนในองค์กร
เมื่อคำนึงถึงทฤษฎีนี้ผู้จัดการจำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานทราบถึงการพึ่งพาผลตอบแทนจากผลงานของแรงงาน (ความเข้มข้นประสิทธิภาพคุณภาพ) และอธิบายถึงโอกาสในการเติบโตในแง่ของความพยายามและค่าตอบแทน
แบบจำลอง Porter-Lawler Lyman Porter และ Edward Lawler ได้รวมทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีแห่งความยุติธรรม ในแบบจำลองที่พวกเขาสร้างขึ้นผลลัพธ์ที่ได้จะพิจารณาจากความพยายามความสามารถลักษณะและบทบาทในกระบวนการทำงาน ในทางกลับกันความพยายามที่ใช้จ่ายขึ้นอยู่กับความจุของค่าตอบแทนและความสัมพันธ์กับผลลัพธ์ของแรงงาน การบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการจะสร้างรางวัลภายใน (ความพึงพอใจ) และภายนอก (รางวัล) ถัดมาคือการประเมินความเป็นธรรมทั้งระบบ หากพนักงานยังคงพึงพอใจอย่างสมบูรณ์กับผลงานและผลที่ตามมาของการทำงานสิ่งนี้จะส่งผลต่อการรับรู้เชิงบวกและดังนั้นแรงจูงใจในอนาคต นั่นคือความรู้สึกของการทำงานที่มีประสิทธิผลนำไปสู่ความพึงพอใจและก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานที่เพิ่มขึ้น
เมื่อวิเคราะห์ทฤษฎีข้างต้นทั้งหมดแล้วสามารถสรุปผลได้ทั่วไป พฤติกรรมการใช้แรงงานของบุคคลมักได้รับการกระตุ้นเตือนจากพลังภายในบางอย่างที่เกี่ยวข้องก่อนอื่นด้วยการรับรู้และยอมรับในความหมายและเนื้อหาของแรงงาน
เทคนิคการประเมินแรงจูงใจ
ในการพัฒนาระบบเพื่อเพิ่มแรงจูงใจอย่างมืออาชีพอันดับแรกจำเป็นต้องระบุสถานการณ์ที่สร้างแรงบันดาลใจในปัจจุบัน ในการวิเคราะห์แรงจูงใจที่กระตุ้นพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่การงานมีเทคนิคที่ระบุถึงแรงจูงใจในด้านต่างๆ หลายคนจะกล่าวถึงด้านล่าง
เริ่มต้นด้วยการศึกษาว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรในที่ทำงานทัศนคติต่อการทำงานความเป็นผู้นำและกิจกรรมของพวกเขาเป็นอย่างไร นี่คือวิธีด่วน "บรรยากาศทางสังคมและจิตใจในทีม" อาจเป็นประโยชน์ เทคนิคนี้ช่วยให้คุณระบุองค์ประกอบทางอารมณ์พฤติกรรมและความรู้ความเข้าใจของความสัมพันธ์ในทีม พนักงานควรให้คะแนนการตัดสินแปดครั้งในเชิงบวกหรือเชิงลบตามแนวคิดของพวกเขาเกี่ยวกับบรรยากาศในทีม ตามกฎแล้วใน บริษัท ตัวแทนการท่องเที่ยวตำแหน่งที่สำคัญที่สุดจะถูกครอบครองโดยองค์ประกอบทางอารมณ์นั่นคือปัจจัยหลักในการสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตใจที่เอื้ออำนวยคือความเห็นอกเห็นใจของสมาชิกในทีมที่มีต่อกันและกัน อย่างไรก็ตามพนักงานไม่ค่อยรู้ลักษณะของเพื่อนร่วมงานมากนักไม่พยายามใช้เวลาว่างร่วมกันและสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานนอกที่ทำงานเพียงเล็กน้อย
การวิจัยครั้งต่อไปคือวิธีการศึกษาแรงจูงใจของกิจกรรมวิชาชีพโดย K. Zamfir (แก้ไขโดยอ. Rean) มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดความซับซ้อนของแรงจูงใจของพนักงาน ควรพูดถึงประเภทของแรงจูงใจภายในเมื่อกิจกรรมนั้นมีความสำคัญต่อแต่ละบุคคล แรงจูงใจภายนอกเกี่ยวข้องกับความปรารถนาที่จะตอบสนองความต้องการอื่น ๆ ภายนอกกับเนื้อหาของกิจกรรม แรงจูงใจภายนอกแบ่งออกเป็นภายนอกเชิงบวกและภายนอก ในบรรดาพนักงานของ บริษัท ตัวแทนการท่องเที่ยวโดยทั่วไปแรงจูงใจเชิงบวกจากภายนอกมีอยู่เหนือกว่า ซึ่งหมายความว่าในกิจกรรมระดับมืออาชีพพวกเขามุ่งเน้นไปที่สิ่งจูงใจทางวัตถุการส่งเสริมและการอนุมัติของทีมนั่นคือสิ่งจูงใจที่พวกเขาเห็นว่าจำเป็นในการพยายาม
ปัจจัยสำคัญในการจูงใจคือการกำหนดคุณค่าของบุคคล พวกเขาสามารถพิจารณาได้จากวิธีการวินิจฉัยการวางแนวของค่านิยมในอาชีพของ "ผู้ยึดอาชีพ" E. Shein การทดสอบแสดงให้เห็นถึงทิศทางอาชีพดังต่อไปนี้ ความสามารถระดับมืออาชีพ - เป็นมืออาชีพในสาขาของคุณ การจัดการ - เพื่อจัดการผู้คนโครงการกระบวนการทางธุรกิจ เอกราช - อิสระและเป็นอิสระในการทำงาน ความเสถียร - ประสิทธิภาพที่เชื่อถือได้ในระยะยาว ท้าทาย - แก้ปัญหาที่ไม่เหมือนใคร การเป็นผู้ประกอบการ - การสร้างองค์กรสินค้าบริการใหม่ ๆ สำหรับพนักงานของ บริษัท ตัวแทนการท่องเที่ยวการวางแนวอาชีพที่แพร่หลายมักจะเป็นด้านการจัดการความเป็นอิสระการเป็นผู้ประกอบการ เนื่องจากพนักงานของ บริษัท นำเที่ยวส่วนใหญ่เป็นคนหนุ่มสาว แนวอาชีพดังกล่าวอธิบายถึงการหมุนเวียนของบุคลากรที่ค่อนข้างสูงที่พบในสถานประกอบการด้านการท่องเที่ยว คนหนุ่มสาวได้งานใน บริษัท ตัวแทนการท่องเที่ยวเพื่อหาประสบการณ์และได้รับการเชื่อมต่อที่จำเป็นจากนั้นจึงพยายามเปิดองค์กรของตนเอง
สร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว
องค์กรในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างเข้มข้นดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่พวกเขาจะต้องใส่ใจกับแรงจูงใจของพนักงาน ท้ายที่สุดแล้วระดับและคุณภาพของงานไม่เพียง แต่กำหนดโดยความสามารถของพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแรงจูงใจในการใช้ความสามารถและปลดปล่อยศักยภาพของพวกเขาด้วย แรงจูงใจด้านแรงงานมุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความคาดหวังและความต้องการของพนักงานขององค์กร โดยปกติแล้วความคาดหวังและความต้องการของพนักงานแบ่งออกเป็น 3 กลุ่มหลัก ได้แก่ รางวัลทางเศรษฐกิจความพึงพอใจในงานภายในและความสัมพันธ์ทางสังคม
แนวทางสร้างแรงบันดาลใจที่พบบ่อยที่สุดคือการตอบสนองความต้องการทางเศรษฐกิจของคนงาน อย่างไรก็ตามในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานส่วนใหญ่ยังไม่มากนักซึ่งเพิ่มความสำคัญของปัจจัยอื่น ๆ อย่างมีนัยสำคัญ วิธีการจูงใจทั้งสองวิธีจะกล่าวถึงด้านล่าง ควรจำไว้ว่าผู้นำขององค์กรใช้สิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุและสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุเป็นเครื่องมือในการจูงใจ
วิธีการจูงใจด้านวัสดุ
ระดับค่าจ้างเป็นเกณฑ์สำคัญอย่างหนึ่งในการเลือกงาน อย่างไรก็ตามนักวิจัยด้านแรงจูงใจได้หยุดยอมรับการมีอำนาจทุกอย่างเป็นเครื่องมือในการทำงานมานานแล้ว เนื่องจากลักษณะสำคัญของเงินคือความไม่อิ่มตัว คุณลักษณะของเงินเป็นตัวกระตุ้นนี้มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ในแง่หนึ่งเงินสามารถใช้เพื่อสนับสนุนกิจกรรมเกือบทุกอย่าง แต่ในทางกลับกันอาจทำให้สูญเสียแรงจูงใจได้ นอกจากนี้เพื่อสนับสนุนทฤษฎีของ Herzberger การขาดสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญอาจทำให้เกิดความไม่พอใจในงาน แต่ในขณะเดียวกันแรงจูงใจที่เพียงพอเพียงอย่างเดียวก็ไม่ก่อให้เกิดความพึงพอใจในระยะยาว นั่นคือมีรางวัลเป็นตัวเงินในระดับหนึ่งซึ่งส่วนเกินจะไม่ส่งผลต่อแรงจูงใจ
ระดับค่าจ้างไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือในการตอบสนองความต้องการทางเศรษฐกิจเท่านั้น “ อาจมีความสำคัญด้วยเหตุผลต่อไปนี้:
- รับรองสถานะของพนักงานไม่เพียง แต่อยู่ในลำดับชั้นของ บริษัท เท่านั้น แต่ยังรวมถึงสภาพแวดล้อมของเขานอกที่ทำงานในความสัมพันธ์กับเพื่อนบ้านเพื่อน
- เป็นการยืนยัน ประสบความสำเร็จ ในการทำงานอาชีพการงาน
- อาจเป็นค่าตอบแทนสำหรับงานที่ไม่น่าสนใจและไม่น่าสนใจ
- เงินในรูปแบบของโบนัสโบนัสสามารถถูกมองว่าเป็นวิธีการแสดงการยอมรับการขอบคุณ "
เพื่อให้สิ่งจูงใจที่เป็นสาระมีประสิทธิผลต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขบางประการ:
- ลูกจ้างจะต้องพิจารณาค่าจ้างของตนอย่างยุติธรรม
- พนักงานจะต้องเห็นความเชื่อมโยงระหว่างผลงานและค่าตอบแทน
- นายจ้างต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการกระทำใดของพนักงานที่เขาต้องการส่งเสริม
ระบบค่าตอบแทนที่แพร่หลายที่สุดระบบหนึ่งที่ช่วยแก้ปัญหาประสิทธิภาพการทำงานและค่าจ้างที่ได้รับคือ Pay for Performance (การจ่ายเงินตามผลงานซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่า PFP) ในความเป็นจริงนี่เป็นวิธีการจ่ายค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นซึ่งค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญขึ้นอยู่กับความแตกต่างของแต่ละบุคคลในการดำเนินกิจกรรม นอกจากนี้รูปแบบค่าจ้างหลักที่ยืดหยุ่น
คณะกรรมาธิการ วิธี PFP ที่เก่าแก่ที่สุด มักใช้เพื่อชำระเงินสำหรับกิจกรรมของตัวแทนขาย อยู่ในความจริงที่ว่าตัวแทนได้รับเปอร์เซ็นต์ที่แน่นอนของจำนวนเงินที่ได้รับจากลูกค้าเมื่อซื้อสินค้าหรือบริการ ใน บริษัท นำเที่ยวเพื่อขายทัวร์ ค่าคอมมิชชั่นสามารถรวมกับเงินเดือนหรือรวมเป็นรายได้ของพนักงานได้อย่างสมบูรณ์
การจ่ายเงินสดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย โครงการ PFP ที่พบบ่อยที่สุด นี่คือโบนัสที่จ่ายสำหรับการปฏิบัติงานตามเกณฑ์เฉพาะบางประการ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจคุณภาพโดยประมาณ แต่ละ บริษัท มีเงื่อนไขของตัวเอง สามารถนำไปใช้เช่นเพื่อให้บรรลุแผนในทิศทางที่แน่นอน
รางวัลส่วนบุคคล รางวัลสำหรับการตระหนักถึงคุณค่าของพนักงานโดยเฉพาะ ตัวอย่างเช่นโบนัสที่จ่ายให้พนักงานด้วยทักษะที่องค์กรต้องการอย่างยิ่ง หรือการจ่ายเงินให้กับพนักงานที่ทำงานใน บริษัท เป็นระยะเวลาหนึ่ง ใน บริษัท นำเที่ยวระบบการชำระเงินนี้สามารถลดการหมุนเวียนของพนักงานได้
โปรแกรมแบ่งปันผลกำไรโครงการที่ช่วยให้พนักงานได้รับเปอร์เซ็นต์ของผลกำไรของ บริษัท และหุ้นของ บริษัท และตัวเลือกที่จะซื้อพวกเขา PFP นี้ไม่เกี่ยวกับการให้รางวัลเป็นเงิน แต่เป็นการให้พนักงาน จำนวนหนึ่ง หุ้นหรือสิทธิ์ในการซื้อ ดังนั้นพนักงานจะสนใจในความสำเร็จของ บริษัท มากยิ่งขึ้น (สองข้อสุดท้ายสามารถใช้ได้เฉพาะกับ บริษัท ขนาดใหญ่นั่นคือ บริษัท ทัวร์)
เงินเป็นแรงจูงใจที่แข็งแกร่งแน่นอน อย่างไรก็ตามควรจำไว้ว่าพนักงานคนหนึ่งแตกต่างจากอีกคนในทัศนคติและความอ่อนไหวต่อ ชนิดนี้ แรงจูงใจ ด้วยการเติบโตของความเป็นอยู่การศึกษาและอายุมูลค่าของเงินในปัจจัยที่กระตุ้นให้บุคคลในกิจกรรมอาชีพของเขาลดลง
ดังที่ได้กล่าวมาแล้วเงินสามารถเป็นตัวลดแรงจูงใจได้ โดยปกติแล้วโบนัสปกติและรางวัลอื่น ๆ ที่มอบให้ในช่วงเวลาหนึ่ง ๆ เช่นเมื่อสิ้นเดือนหรือไตรมาสในไม่ช้าพนักงานจะมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของรายได้ที่รับประกัน ดังนั้นการยกเลิกการจ่ายเงินดังกล่าวจะถือเป็นการลงโทษ ซึ่งลดการกระตุ้นพนักงานแทนที่จะกระตุ้นให้พวกเขากระตือรือร้น
ระบบสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญนอกเหนือจากเงินเดือนและโบนัสยังรวมถึงเงินบำนาญค่าเล่าเรียนเงินกู้ปลอดดอกเบี้ยหรือเงินให้กู้ยืมเพื่อการได้มาซึ่งทรัพย์สินวันหยุดพักผ่อนที่จ่ายเงินค่ารักษาพยาบาล ฯลฯ เนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่จัดเตรียมไว้ในบริเวณนี้มีความน่าสนใจอย่างแน่นอน สิ่งสำคัญที่สุดคือพนักงานของ บริษัท และ / หรือสมาชิกในครอบครัวของพวกเขาจะได้รับการเสนอวันหยุดพักผ่อนแบบจ่ายเงินที่รีสอร์ทที่ได้รับความนิยมมากที่สุดแห่งหนึ่งของโลก (หรือเส้นทางท่องเที่ยวอื่น)
อย่างไรก็ตาม "การตระหนักถึงบทบาทที่สำคัญของค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญจะต้องพิจารณาในบริบทของปัจจัยกระตุ้นทั้งหมดขององค์กรและคำนึงถึงผลกระทบของการจ่ายเงินต่อแรงจูงใจในวิชาชีพของพนักงานทุกด้าน"
วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงิน
ใน โลกสมัยใหม่ เน้นหลักในการพัฒนาระบบสร้างแรงบันดาลใจโดยส่วนใหญ่ใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ ให้ความสำคัญกับการตอบสนองความต้องการทางสังคมของพนักงานมากขึ้น (การมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงานความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงานโอกาสในการเติบโตและการเลื่อนตำแหน่งอย่างมืออาชีพความมีหน้ามีตา) มากกว่ารางวัลทางการเงินง่ายๆ
รางวัลที่จับต้องไม่ได้หรือไม่ใช่ทางการเงินหมายถึงวิธีการทั้งหมดที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับค่าตอบแทนที่ บริษัท ต่างๆใช้เพื่อตอบแทนพนักงานของตนสำหรับงานที่ทำได้ดีและเพิ่มแรงจูงใจและความภักดีต่อ บริษัท
อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวมีศักยภาพค่อนข้างมากสำหรับความพึงพอใจในการทำงาน งานส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารโดยตรงกับลูกค้าและต้องใช้วิธีการที่ไม่ได้มาตรฐานและสร้างสรรค์ และที่สำคัญพนักงานมีความใกล้ชิดกับผู้บังคับบัญชา และเนื่องจาก บริษัท นำเที่ยวส่วนใหญ่มีจำนวนไม่มากนักหรือแบ่งออกเป็นหลายสาขาพนักงานจึงสามารถตัดสินใจในการทำงานของตนเองได้โดยอิสระ
ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงินได้มากที่สุด ประเภทต่างๆ และจดจ่อกับสิ่งต่างๆ นอกจากนี้ระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญที่พบบ่อยที่สุด
ประการแรกตารางการทำงานที่สะดวกสบายเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับพนักงานส่วนใหญ่ พนักงานบางคนไม่สามารถทำงานเต็มเวลา 5-6 วันต่อสัปดาห์ ดังนั้นชั่วโมงที่ยืดหยุ่นสามารถเป็นแรงจูงใจที่สำคัญตัวอย่างเช่นสำหรับนักเรียนหรือคุณแม่ที่อายุน้อย “ ระบบธนาคารแห่งวันหยุดได้รับความนิยมเมื่อเร็ว ๆ นี้ นั่นคือพนักงานจะได้รับจำนวนวันที่แน่นอนในหนึ่งปีที่เขาอาจไม่ได้ทำงาน (โดยปกติจะพักร้อน + เวลาหยุดงาน) และเขาได้รับโอกาสในการใช้ วันที่ไม่ทำงาน ตามดุลยพินิจของคุณเอง ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเมื่อจัดทำตารางการทำงานควรคำนึงถึงฤดูกาลและงานตลอดเวลา (ในโรงแรมศูนย์วัฒนธรรมและความบันเทิง)
ประการที่สองรวมถึงการให้กำลังใจและการแสดงความขอบคุณและความขอบคุณที่หลากหลาย ของขวัญตั๋วตลอดจนส่วนลดในการซื้อสินค้าหรือบริการของ บริษัท สิ่งสำคัญคืออย่าลืมคำชมง่ายๆและคำชมเชยสำหรับงานที่ทำได้ดี ยิ่งไปกว่านั้นจะเป็นการดีกว่าที่จะไม่ จำกัด เฉพาะการยกย่องด้วยวาจา แต่ยกตัวอย่างเช่นการสร้างจุดยืนของพนักงานที่ดีที่สุดหรือใน บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีการกล่าวถึงในสื่อ
ประการที่สามกิจกรรมต่างๆในบ้าน กิจกรรมขององค์กรการเดินทางนอกเมืองและการท่องเที่ยวการแข่งขันกีฬากับคู่แข่งการฝึกอบรมทีม สิ่งนี้ทำให้เกิดอารมณ์โดยรวมใน บริษัท และสร้างความมั่นใจในการทำงานร่วมกันในทีมและบรรยากาศทางจิตใจที่เอื้ออำนวย
ประการที่สี่คือการให้หลักประกันแก่พนักงานในการเติบโตอย่างมืออาชีพและความก้าวหน้าในอาชีพการงาน และจริงๆแล้วทุกสิ่งที่แสดงให้พนักงานเห็นว่าเขาเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณค่า ตัวอย่างเช่นการเชิญเป็นวิทยากรข้อเสนอให้เข้าร่วมในโครงการใหม่ที่น่าสนใจ (การพัฒนาทัวร์รายบุคคล) การย้ายไปทำงานในแผนกอื่นซึ่งให้ภาพรวมของงานของทั้ง บริษัท ที่สมบูรณ์ที่สุด และโดยธรรมชาติแล้วการเลื่อนตำแหน่งพร้อมผลที่ตามมาทั้งหมด (การขึ้นเงินเดือนการย้ายงานการส่งคนใหม่อุปกรณ์สำนักงานเพิ่มเติม)
มากที่สุดอีกแห่งหนึ่ง วิธีการที่มีประสิทธิภาพ แรงจูงใจคือการมอบอำนาจ นั่นคือเมื่อส่วนหนึ่งของหน้าที่ความรับผิดชอบและอำนาจจากผู้จัดการส่งผ่านไปยังพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาหรือกลุ่มพนักงาน นี่เป็นแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มแรงจูงใจเนื่องจากพนักงานรู้สึกว่าผู้จัดการมีความมั่นใจในความสามารถของตนและตอบสนองความต้องการของตนผ่านอำนาจที่เพิ่มขึ้น
เนื่องจากแรงจูงใจและความเข้าใจที่จับต้องไม่ได้หลายประการส่วนใหญ่ บริษัท ขนาดใหญ่ ความจำเป็นในการใช้งานอย่างเป็นระบบมีแนวโน้มที่จะพัฒนาสิ่งที่เรียกว่า "แพ็คเกจบริการ" นั่นคือเมื่อพนักงานสามารถเลือกรางวัลที่เขาสนใจมากที่สุดได้โดยอิสระ
ดังที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้นอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวรวมถึงตัวแทนการท่องเที่ยวโรงแรมร้านอาหาร ฯลฯ สิ่งนี้จะต้องถูกนำมาพิจารณาเมื่อจัดทำโปรแกรมแรงจูงใจ ตัวอย่างเช่นในโรงแรมเป็นการยากที่จะใช้วิธีการจูงใจด้านวัสดุจำนวนมากเนื่องจากจำนวนพนักงานมีมากเกินไป แต่พวกเขาสามารถให้ผลประโยชน์ที่ไม่ใช่ทางการเงินแก่พนักงานได้มากมาย
ข้อสรุป
จากที่กล่าวมาข้างต้นเราสามารถสรุปได้ว่าแรงจูงใจด้านแรงงานเป็นปัญหาที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งที่ผู้นำยุคใหม่ต้องเผชิญ แท้จริงแล้วพนักงานมีแรงจูงใจเพียงใดการวางแนวของพวกเขาต่อเป้าหมายขององค์กรความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายเพื่อให้แน่ใจว่าผลลัพธ์ที่ต้องการนั้นขึ้นอยู่กับ และในทางกลับกันนี่เป็นพื้นฐานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลขององค์กรโดยรวม
อาจกล่าวได้ว่าสถานประกอบการในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวมีศักยภาพที่ดีในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าเมื่อจัดทำระบบแรงจูงใจสำหรับคนงานในบริการสังคมและวัฒนธรรมและการท่องเที่ยวจำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมนี้โดยทั่วไปและแต่ละองค์กรโดยเฉพาะ
ดังนั้นด้วยการใช้ความรู้ที่ถูกต้องเกี่ยวกับกระบวนการและคุณลักษณะของแรงจูงใจผู้จัดการขององค์กรการท่องเที่ยวสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมด้านแรงงานได้อย่างมีนัยสำคัญและส่งผลให้ บริษัท มีกำไร