บริษัท ไม่ใช่ประเทศที่แข่งขันกันในตลาดต่างประเทศ จำเป็นต้องเข้าใจว่าบริษัทสร้างและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างไร เพื่อทำความเข้าใจบทบาทของประเทศในกระบวนการนี้ ในปัจจุบัน ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทต่างๆ ไม่ได้ถูกจำกัดด้วยขอบเขตของประเทศบ้านเกิดของตน บทบาทของกลยุทธ์ระดับโลกในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ เนื่องจากกลยุทธ์เหล่านี้เปลี่ยนบทบาทของประเทศบ้านเกิดโดยสิ้นเชิง

เริ่มจากหลักการพื้นฐานกันก่อน กลยุทธ์การแข่งขัน. ในการแข่งขันในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศมีหลักการหลายประการตรงกัน จากนั้นเราจะพิจารณาวิธีการเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านการแข่งขันระดับโลก

กลยุทธ์การแข่งขัน

เพื่อให้เข้าใจถึงธรรมชาติของการแข่งขัน หน่วยพื้นฐานคือ อุตสาหกรรม (ไม่ว่าจะแปรรูปหรือบริการ) นั่นคือกลุ่มคู่แข่งที่ผลิตสินค้าหรือบริการและแข่งขันกันโดยตรง อุตสาหกรรมที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่คล้ายคลึงกัน ตัวอย่างนี้รวมถึงการผลิตเครื่องโทรสาร โพลีเอทิลีน รถบรรทุกระยะไกลสำหรับงานหนัก และอุปกรณ์ฉีดขึ้นรูปพลาสติก นอกจากนี้ อาจมีอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องซึ่งผลิตภัณฑ์มีผู้ซื้อ เทคโนโลยีการผลิต หรือช่องทางการจัดจำหน่ายคนเดียวกัน แต่มีความต้องการความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นของตัวเอง ในทางปฏิบัติ ขอบเขตระหว่างอุตสาหกรรมมักจะไม่ชัดเจนเสมอ

การอภิปรายจำนวนมากเกี่ยวกับการค้าและการแข่งขันใช้คำจำกัดความที่กว้างเกินไปของอุตสาหกรรม เช่น "การธนาคาร", " อุตสาหกรรมเคมี" หรือ "วิศวกรรมเครื่องกล" นี่เป็นแนวทางที่กว้างมาก เนื่องจากทั้งลักษณะของการแข่งขันและแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันมีความแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละกลุ่ม ตัวอย่างเช่น วิศวกรรมเครื่องกลไม่ใช่อุตสาหกรรมเดียว แต่เป็นอุตสาหกรรมหลายสิบแห่งที่มีกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน เช่น การผลิตอุปกรณ์สำหรับอุตสาหกรรมทอผ้า สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ยาง หรือการพิมพ์ และแต่ละแห่งมีข้อกำหนดพิเศษของตัวเองเพื่อให้บรรลุการแข่งขัน ข้อได้เปรียบ.

เมื่อพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน บริษัทต่างๆ มุ่งมั่นที่จะค้นหาและใช้วิธีในการแข่งขันอย่างมีกำไรและยั่งยืนในอุตสาหกรรมของตน ไม่มีกลยุทธ์การแข่งขันที่เป็นสากล มีเพียงกลยุทธ์ที่ตรงกับเงื่อนไขของอุตสาหกรรมนั้นๆ ทักษะและเงินทุนที่บริษัทนั้นๆ ครอบครองเท่านั้นที่จะสามารถนำความสำเร็จมาให้ได้

การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันนั้นพิจารณาจากประเด็นหลักสองประการ ประการแรกคือโครงสร้างของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ ลักษณะของการแข่งขันจะแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม และแนวโน้มที่จะทำกำไรในระยะยาวจะแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น ความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยในอุตสาหกรรมยาและเครื่องสำอางนั้นสูงมาก แต่ไม่ใช่ในเหล็กและเสื้อผ้าหลายประเภท ประเด็นหลักประการที่สองคือตำแหน่งที่บริษัทครอบครองภายในอุตสาหกรรม ตำแหน่งบางตำแหน่งสามารถทำกำไรได้มากกว่าตำแหน่งอื่น โดยไม่คำนึงถึงความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเอง

แต่ละประเด็นเหล่านี้ในตัวเองไม่เพียงพอสำหรับการเลือกกลยุทธ์ ดังนั้น บริษัทในอุตสาหกรรมที่ทำกำไรได้มากอาจไม่ทำกำไรมากนักหากเลือกตำแหน่งในอุตสาหกรรมไม่ถูกต้อง ทั้งโครงสร้างของอุตสาหกรรมและตำแหน่งในอุตสาหกรรมสามารถเปลี่ยนแปลงได้ อุตสาหกรรมอาจมี “ความน่าสนใจ” มากขึ้น (หรือน้อยลง) เมื่อเวลาผ่านไป เนื่องจากเงื่อนไขในการสร้างอุตสาหกรรมในประเทศหรือองค์ประกอบอื่นๆ ของโครงสร้างอุตสาหกรรมเปลี่ยนแปลงไป ตำแหน่งในอุตสาหกรรมสะท้อนให้เห็นถึงสงครามที่ไม่มีวันสิ้นสุดของคู่แข่ง

บริษัทสามารถมีอิทธิพลต่อทั้งโครงสร้างของอุตสาหกรรมและตำแหน่งใน "ตารางอันดับ" บริษัทที่ทำได้ดีไม่เพียงแต่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใน “สิ่งแวดล้อม” เท่านั้น แต่ยังพยายามเปลี่ยนแปลงตัวเองเพื่อผลประโยชน์ของพวกเขาด้วย การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งที่สำคัญในการแข่งขันทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างของอุตสาหกรรม หรือการเกิดขึ้นของฐานใหม่เพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน ดังนั้น บริษัทญี่ปุ่นที่ผลิตโทรทัศน์จึงกลายเป็นผู้นำระดับโลกด้วยกระแสความนิยมในโทรทัศน์แบบพกพาขนาดกะทัดรัดและการเปลี่ยนฐานองค์ประกอบหลอดไฟเป็นเซมิคอนดักเตอร์ บริษัทในประเทศหนึ่งจะเข้ารับช่วงต่อจากบริษัทในประเทศอื่น หากพวกเขาสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้ดีกว่า

การวิเคราะห์โครงสร้างของอุตสาหกรรม

กลยุทธ์การแข่งขันจะต้องอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจที่ครอบคลุมเกี่ยวกับโครงสร้างอุตสาหกรรมและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ในภาคส่วนใด ๆ ของเศรษฐกิจ - ไม่สำคัญว่าจะดำเนินการเฉพาะในตลาดในประเทศหรือในตลาดต่างประเทศด้วย - สาระสำคัญของการแข่งขันแสดงออกมาโดยกองกำลังห้าประการ: 1) ภัยคุกคามจากการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่; 2) ภัยคุกคามของการเกิดขึ้นของสินค้าหรือบริการทดแทน; 3) ความสามารถของซัพพลายเออร์ส่วนประกอบ ฯลฯ ในการต่อรอง; 4) ความสามารถของผู้ซื้อในการต่อรอง; 5) การแข่งขันระหว่างคู่แข่งที่มีอยู่ (ดูรูปที่ 1)

ภาพที่ 1.ห้าพลังกำหนดการแข่งขันในอุตสาหกรรม

ความสำคัญของปัจจัยทั้งห้านั้นแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม และท้ายที่สุดจะกำหนดความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม ในอุตสาหกรรมที่กองกำลังเหล่านี้ดำเนินไปในทางที่ดี (เช่น น้ำอัดลม คอมพิวเตอร์อุตสาหกรรม การค้าซอฟต์แวร์ เภสัชภัณฑ์ หรือเครื่องสำอาง) คู่แข่งหลายรายสามารถได้รับผลตอบแทนสูงจากเงินทุนของตน ในอุตสาหกรรมที่มีปัจจัยหนึ่งหรือหลายอย่างที่ไม่เอื้ออำนวย (เช่น ยาง อลูมิเนียม ผลิตภัณฑ์โลหะหลายชนิด เซมิคอนดักเตอร์ และคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล) มีเพียงไม่กี่บริษัทที่สามารถรักษาผลกำไรสูงไว้ได้ในระยะยาว

พลังการแข่งขันทั้งห้าประการเป็นตัวกำหนดความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม เนื่องจากสิ่งเหล่านี้มีอิทธิพลต่อราคาที่บริษัทสามารถควบคุมได้ ต้นทุนที่พวกเขาต้องได้รับ และจำนวนเงินลงทุนที่จำเป็นต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรม การคุกคามของคู่แข่งรายใหม่จะช่วยลดศักยภาพในการทำกำไรโดยรวมของอุตสาหกรรม เพราะพวกเขานำกำลังการผลิตใหม่เข้ามาในอุตสาหกรรมและพยายามที่จะได้รับส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งจะช่วยลดผลกำไรในตำแหน่ง ผู้ซื้อหรือซัพพลายเออร์รายใหญ่จะได้รับประโยชน์จากการเจรจาต่อรองและลดผลกำไรของบริษัท การแข่งขันที่รุนแรงในอุตสาหกรรมลดความสามารถในการทำกำไร เนื่องจากเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ คุณจะต้องจ่าย (ต้นทุนการโฆษณา การขาย การวิจัยและพัฒนา (R&D)) หรือผลกำไร "ไหล" ไปยังผู้ซื้อผ่านราคาที่ต่ำกว่า

ความพร้อมของผลิตภัณฑ์ทดแทนจะจำกัดราคาที่บริษัทคู่แข่งในอุตสาหกรรมสามารถเรียกเก็บได้ ราคาที่สูงขึ้นจะกระตุ้นให้ผู้ซื้อหันไปหาสิ่งทดแทนและลดผลผลิตในอุตสาหกรรม

ความสำคัญของพลังการแข่งขันทั้งห้านั้นถูกกำหนดโดยโครงสร้างของอุตสาหกรรม ซึ่งก็คือลักษณะทางเศรษฐกิจและทางเทคนิคขั้นพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น ผลกระทบของผู้ซื้อสะท้อนถึงคำถามต่างๆ เช่น จำนวนผู้ซื้อที่บริษัทมี ปริมาณการขายส่วนใดที่ตรงกับผู้ซื้อรายเดียว ราคาของผลิตภัณฑ์เป็นส่วนสำคัญของต้นทุนรวมของผู้ซื้อหรือไม่ (ทำให้ผลิตภัณฑ์ "อ่อนไหวต่อราคา") หรือไม่? ภัยคุกคามของคู่แข่งรายใหม่ขึ้นอยู่กับความยากลำบากที่คู่แข่งรายใหม่จะบุกเข้าสู่อุตสาหกรรม (พิจารณาจากปัจจัยต่างๆ เช่น ความภักดีต่อแบรนด์ ขนาดของเศรษฐกิจ และความจำเป็นในการเข้าถึงเครือข่ายตัวกลาง)

แต่ละภาคส่วนของเศรษฐกิจมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและมีโครงสร้างที่เป็นเอกลักษณ์ ตัวอย่างเช่น เป็นเรื่องยากสำหรับคู่แข่งรายใหม่ที่จะเข้าสู่อุตสาหกรรมยา เนื่องจากต้องใช้ต้นทุนด้านการวิจัยและพัฒนาจำนวนมากและเศรษฐศาสตร์จำนวนมากเมื่อขายสินค้าให้กับแพทย์ การพัฒนายาทดแทนที่มีประสิทธิภาพใช้เวลานานและราคาที่สูงไม่ได้ทำให้ผู้ซื้อหวาดกลัวเมื่อใดก็ได้ อิทธิพลของซัพพลายเออร์ไม่มีนัยสำคัญ ในที่สุด การแข่งขันระหว่างคู่แข่งอยู่ในระดับปานกลางและยังคงมุ่งเน้นไปที่การเซาะราคา ซึ่งจะลดผลกำไรทั่วทั้งอุตสาหกรรม แต่ในตัวแปรอื่นๆ เช่น R&D ที่เพิ่มผลผลิตทั่วทั้งอุตสาหกรรม การมีอยู่ของสิทธิบัตรยังกีดกันผู้ที่ตั้งใจจะแข่งขันโดยการลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์ของผู้อื่นอีกด้วย โครงสร้างของอุตสาหกรรมยาสร้างผลตอบแทนสูงสุดจากเงินทุนที่ใช้ในอุตสาหกรรมหลักๆ

โครงสร้างของอุตสาหกรรมค่อนข้างมีเสถียรภาพ แต่ยังสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา ตัวอย่างเช่น การรวมช่องทางการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่เกิดขึ้นในหลายประเทศในยุโรปกำลังเพิ่มกำลังผู้ซื้อ ด้วยกลยุทธ์ดังกล่าว บริษัทต่างๆ สามารถเปลี่ยนพลังทั้งห้าไปในทิศทางเดียวหรืออีกทิศทางหนึ่งได้ ตัวอย่างเช่น การนำระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์มาใช้ในสายการบินทำให้คู่แข่งรายใหม่เกิดขึ้นได้ยาก เนื่องจากระบบดังกล่าวมีค่าใช้จ่ายหลายร้อยล้านดอลลาร์

โครงสร้างอุตสาหกรรมมีความสำคัญต่อการแข่งขันระดับนานาชาติด้วยเหตุผลหลายประการ ประการแรก เนื่องจากโครงสร้างที่แตกต่างกันในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน จะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดที่แตกต่างกันเพื่อให้สามารถแข่งขันได้สำเร็จ การแข่งขันในอุตสาหกรรมที่มีกระจัดกระจายเช่นเสื้อผ้าต้องใช้ทรัพยากรและทักษะที่แตกต่างจากการผลิตเครื่องบินมาก สภาพการแข่งขันของประเทศเอื้ออำนวยในบางอุตสาหกรรมมากกว่าในอุตสาหกรรมอื่นๆ

ประการที่สอง บ่อยครั้งที่อุตสาหกรรมที่มีความสำคัญต่อมาตรฐานการครองชีพในระดับสูงมักเป็นอุตสาหกรรมที่มีโครงสร้างที่น่าสนใจ อุตสาหกรรมที่มีโครงสร้างที่น่าดึงดูดและโอกาสสำหรับคู่แข่งรายใหม่ (ในแง่ของเทคโนโลยี ทักษะเฉพาะทาง การเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย ชื่อเสียงของแบรนด์ ฯลฯ) มักจะเกี่ยวข้องกับผลผลิตที่สูงและผลตอบแทนจากการลงทุนที่สูง มาตรฐานการครองชีพขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัทของประเทศในการเข้าสู่อุตสาหกรรมที่มีโครงสร้างการทำกำไรได้อย่างประสบความสำเร็จ ตัวบ่งชี้ที่เชื่อถือได้ของ "ความน่าดึงดูด" ของอุตสาหกรรมไม่ใช่ขนาด ความเร็วของการเติบโต หรือความใหม่ของเทคโนโลยี (ลักษณะเหล่านี้มักเน้นโดยนักธุรกิจหรือนักวางแผนของรัฐบาล) แต่เป็นโครงสร้างของอุตสาหกรรม ด้วยการกำหนดเป้าหมายไปที่อุตสาหกรรมที่ด้อยโอกาสเชิงโครงสร้าง ประเทศกำลังพัฒนามักจะใช้ทรัพยากรที่ตนมีไม่มากในทางที่ผิด

สุดท้ายนี้ อีกเหตุผลหนึ่งที่โครงสร้างอุตสาหกรรมมีความสำคัญในการแข่งขันระดับนานาชาติก็คือ โครงสร้างที่เปลี่ยนแปลงจะสร้างโอกาสที่แท้จริงให้กับประเทศในการเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ ดังนั้น บริษัท ญี่ปุ่นที่ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารจึงเริ่มแข่งขันกับผู้นำอเมริกันในด้านนี้ได้อย่างประสบความสำเร็จ (โดยเฉพาะ Xerox และ IBM) เนื่องจากพวกเขาหันไปหาภาคตลาดที่แทบไม่ได้รับความสนใจ (เครื่องถ่ายเอกสารขนาดเล็ก) และใช้แนวทางใหม่ แนวทางการเข้าถึงผู้ซื้อ (การขายผ่านตัวแทนจำหน่ายแทนการขายตรง) การเปลี่ยนแปลงการผลิต (การผลิตจำนวนมากแทนการผลิตขนาดเล็ก) และแนวทางการกำหนดราคา (การขายแทนการเช่าซึ่งมีราคาแพงสำหรับลูกค้า) กลยุทธ์ใหม่นี้ช่วยให้เข้าสู่อุตสาหกรรมได้ง่ายขึ้นและลบล้างความได้เปรียบของผู้นำคนก่อน เงื่อนไขในประเทศชี้นำบริษัทหรือบังคับให้พวกเขารับรู้และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างอย่างไร มีความสำคัญต่อการทำความเข้าใจ "รูปแบบแห่งความสำเร็จ" ในการแข่งขันระดับนานาชาติ

ตำแหน่งอุตสาหกรรม

บริษัทต้องไม่เพียงแต่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างอุตสาหกรรมและพยายามเปลี่ยนแปลงด้วยตนเอง แต่ยังต้องเลือกตำแหน่งภายในอุตสาหกรรมด้วย แนวคิดนี้รวมถึงแนวทางโดยรวมของบริษัทในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น ในการผลิตช็อกโกแลต บริษัทอเมริกัน (Hershey, M&M's/Mars ฯลฯ) แข่งขันกันด้วยการผลิตและจำหน่ายช็อกโกแลตพันธุ์ต่างๆ ในปริมาณมาก ในทางตรงกันข้าม บริษัทสัญชาติสวิส (Lindt, Sprungli, Tobler /Jacobs และอื่นๆ) จำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่ดีและมีราคาแพงเป็นหลักผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายที่แคบและเฉพาะทางมากขึ้น พวกเขาผลิตผลิตภัณฑ์หลายร้อยรายการ ใช้ส่วนประกอบที่มีคุณภาพสูงสุดและกระบวนการผลิตที่ยาวนานขึ้น ดังตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า ตำแหน่งในอุตสาหกรรมคือแนวทางโดยรวมของบริษัทในการ การแข่งขัน และไม่ใช่แค่ผลิตภัณฑ์หรือเป้าหมายเท่านั้น

ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะกำหนดตำแหน่งของคุณในอุตสาหกรรม ท้ายที่สุดแล้ว บริษัทต่างๆ จะมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่งหากพวกเขามีความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แข็งแกร่ง ความได้เปรียบทางการแข่งขันแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก: ต้นทุนที่ต่ำกว่า และการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ต้นทุนที่ต่ำสะท้อนถึงความสามารถของบริษัทในการพัฒนา ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้ในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง ด้วยการขายสินค้าในราคาเดียวกัน (หรือประมาณเดียวกัน) กับคู่แข่ง ในกรณีนี้บริษัทจะทำกำไรได้มากขึ้น ดังนั้น บริษัทเกาหลีที่ผลิตอุปกรณ์เหล็กและเซมิคอนดักเตอร์จึงเอาชนะคู่แข่งจากต่างประเทศด้วยวิธีนี้ พวกเขาผลิตผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้ในราคาที่ต่ำมาก โดยใช้แรงงานที่ได้รับค่าจ้างต่ำแต่มีประสิทธิผลสูง และเทคโนโลยีและอุปกรณ์สมัยใหม่ที่ซื้อจากต่างประเทศหรือผลิตภายใต้ใบอนุญาต

ความแตกต่างคือความสามารถในการมอบคุณค่าที่มีเอกลักษณ์และมากขึ้นให้แก่ผู้ซื้อในรูปแบบของคุณภาพผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณสมบัติพิเศษของผู้บริโภค หรือบริการหลังการขาย ดังนั้นบริษัทเครื่องมือกลสัญชาติเยอรมันจึงแข่งขันกันโดยใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างโดยยึดตามระดับสูง ข้อกำหนดทางเทคนิคผลิตภัณฑ์ ความน่าเชื่อถือ และบริการด้านเทคนิคที่รวดเร็ว การสร้างความแตกต่างทำให้บริษัทสามารถกำหนดราคาที่สูงได้ ซึ่งเมื่อต้นทุนเท่ากันกับคู่แข่ง ก็ทำให้ได้รับผลกำไรมากขึ้นอีกครั้ง

ความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทใดก็ตามส่งผลให้มีประสิทธิผลมากกว่าคู่แข่ง บริษัทที่มีต้นทุนการผลิตต่ำจะสร้างมูลค่าที่กำหนดด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง บริษัทที่มีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างมีกำไรต่อหน่วยสูงกว่าคู่แข่ง ดังนั้นความได้เปรียบทางการแข่งขันจึงเกี่ยวข้องโดยตรงกับการสร้างรายได้ประชาชาติ

เป็นเรื่องยาก แต่ก็ยังเป็นไปได้ที่จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยพิจารณาจากต้นทุนที่ต่ำกว่าและความแตกต่าง6 สิ่งนี้เป็นเรื่องยากที่จะทำเนื่องจากการประกันคุณสมบัติของผู้บริโภค คุณภาพ หรือการบริการที่เป็นเลิศให้สูงมากย่อมส่งผลให้ราคาผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ มันจะเสียค่าใช้จ่ายมากกว่าการที่คุณพยายามจะทัดเทียมกับคู่แข่งของคุณ แน่นอนว่าบริษัทต่างๆสามารถปรับปรุงเทคโนโลยีหรือ วิธีการผลิตในลักษณะที่ทั้งลดต้นทุนและเพิ่มความแตกต่าง แต่ในที่สุดคู่แข่งก็จะทำเช่นเดียวกันและบังคับให้คุณตัดสินใจว่าจะมุ่งเน้นที่ความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทใด

อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพใดๆ จะต้องให้ความสนใจกับความได้เปรียบทางการแข่งขันทั้งสองประเภท แม้ว่าจะปฏิบัติตามวิธีใดวิธีหนึ่งอย่างเคร่งครัดก็ตาม บริษัทที่เน้นต้นทุนต่ำยังคงต้องให้คุณภาพและบริการที่ยอมรับได้ ในทำนองเดียวกัน ผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างไม่ควรมีราคาแพงกว่าผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งมากนักจนเป็นผลเสียต่อบริษัท

ตัวแปรสำคัญอีกประการหนึ่งที่กำหนดตำแหน่งในอุตสาหกรรมคือขอบเขตของการแข่งขัน หรือความกว้างของเป้าหมายที่บริษัทมุ่งหวังที่จะบรรลุในอุตสาหกรรมของตน บริษัทจะต้องตัดสินใจด้วยตัวเองว่าจะผลิตผลิตภัณฑ์ได้กี่ประเภท จะใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายใด ลูกค้าจะให้บริการรายใด จะจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในพื้นที่ใดของโลก และจะแข่งขันในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องใด

สาเหตุหนึ่งที่การแข่งขันมีความสำคัญก็คืออุตสาหกรรมต่างๆ ถูกแบ่งส่วน เกือบทุกอุตสาหกรรมมีการกำหนดสายผลิตภัณฑ์ ช่องทางการจำหน่ายและการขายที่หลากหลาย และผู้ซื้อหลายประเภทอย่างชัดเจน การแบ่งส่วนมีความสำคัญเนื่องจากภาคการตลาดที่แตกต่างกันมีความต้องการที่แตกต่างกัน: เสื้อเชิ้ตผู้ชายธรรมดาที่ขายโดยไม่มีการโฆษณาใดๆ และเสื้อเชิ้ตที่สร้างโดยนักออกแบบแฟชั่นชื่อดัง ได้รับการออกแบบมาสำหรับผู้ซื้อที่มีความต้องการและเกณฑ์ที่แตกต่างกันมาก ในทั้งสองกรณี เรามีเสื้อเชิ้ต แต่แต่ละรายก็มีประเภทผู้ซื้อเป็นของตัวเอง ภาคการตลาดที่แตกต่างกันต้องการกลยุทธ์และความสามารถที่แตกต่างกัน ดังนั้นแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันในภาคการตลาดที่แตกต่างกันจึงแตกต่างกันมากเช่นกัน แม้ว่าภาคส่วนเหล่านี้จะ "ให้บริการ" โดยอุตสาหกรรมเดียวกันก็ตาม และสถานการณ์ที่บริษัทจากประเทศหนึ่งประสบความสำเร็จในภาคหนึ่งของตลาด (เช่น บริษัทไต้หวันในการผลิตรองเท้าหนังราคาถูก) และบริษัทจากประเทศอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน - ในอีกภาคส่วนหนึ่ง (บริษัทอิตาลีในการผลิต ของรองเท้าหนังแฟชั่น) - ไม่ใช่ของหายาก

พื้นที่การแข่งขันก็มีความสำคัญเช่นกัน เนื่องจากบางครั้งบริษัทอาจได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านระดับเป้าหมายเมื่อแข่งขันในระดับโลก หรือผ่านการใช้การเชื่อมโยงระหว่างอุตสาหกรรมเมื่อแข่งขันในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น Sony ได้รับประโยชน์อย่างมากจากข้อเท็จจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ที่หลากหลายที่มีตราสินค้าของตน การใช้เทคโนโลยี และการจัดจำหน่ายผ่านช่องทางต่างๆ นั้นมีการผลิตทั่วโลก ความสัมพันธ์ระหว่างอุตสาหกรรมที่มีการแบ่งเขตอย่างชัดเจนเกิดขึ้นเนื่องจากความเหมือนกันของกิจกรรมหรือทักษะที่สำคัญระหว่างบริษัทที่แข่งขันกันในอุตสาหกรรมเหล่านี้ แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันทั่วโลกจะกล่าวถึงด้านล่าง

บริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันอาจเลือกการแข่งขันที่ต่างกัน ยิ่งไปกว่านั้น เป็นเรื่องปกติที่บริษัทจากประเทศต่างๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันจะเลือกการแข่งขันที่แตกต่างกัน โดยพื้นฐานแล้ว ทางเลือกคือ: แข่งขันใน "แนวหน้ากว้าง" หรือกำหนดเป้าหมายไปที่ภาคส่วนใดส่วนหนึ่งของตลาด ดังนั้นในการผลิตอุปกรณ์บรรจุภัณฑ์ บริษัทในเยอรมนีจึงนำเสนอกลุ่มอุปกรณ์เพื่อวัตถุประสงค์ที่หลากหลาย ในขณะที่บริษัทในอิตาลีมุ่งมั่นที่จะมุ่งเน้นไปที่อุปกรณ์ที่มีความเชี่ยวชาญสูงซึ่งใช้เฉพาะในบางภาคส่วนของตลาดเท่านั้น ในอุตสาหกรรมยานยนต์ บริษัทชั้นนำในอเมริกาและญี่ปุ่นผลิตรถยนต์หลายประเภท ในขณะที่ BMW และ Daimler-Benz (เยอรมนี) ส่วนใหญ่ผลิตรถยนต์และรถสปอร์ตระดับสูงที่ทรงพลัง ความเร็วสูง และมีราคาแพง รวมถึงบริษัทเกาหลีอย่าง Hyundai และแดวูมุ่งเน้นไปที่รถยนต์คลาสขนาดเล็กและขนาดเล็กพิเศษ

ประเภทของความได้เปรียบในการแข่งขันและพื้นที่ที่สามารถทำได้สามารถรวมเข้ากับแนวคิดของกลยุทธ์มาตรฐานได้ นั่นคือแนวทางที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับประสิทธิภาพสูงในอุตสาหกรรม กลยุทธ์ตามแบบฉบับแต่ละข้อดังแสดงในรูปที่ 2 แสดงถึงแนวคิดพื้นฐานที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีการแข่งขันและประสบความสำเร็จในการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น ในการต่อเรือ บริษัทญี่ปุ่นได้นำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมาใช้และนำเสนอเรือคุณภาพสูงที่หลากหลายในราคาที่สูง บริษัทต่อเรือของเกาหลีได้เลือกกลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุนและยังนำเสนอเรือหลายประเภท แต่ไม่ใช่ประเภทที่สูงที่สุด แต่มีคุณภาพดีเท่านั้น อย่างไรก็ตาม ราคาของเรือเกาหลียังถูกกว่าเรือญี่ปุ่นอีกด้วย กลยุทธ์ของอู่ต่อเรือในสแกนดิเนเวียที่ประสบความสำเร็จนั้นมุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง โดยส่วนใหญ่จะผลิตเรือประเภทเฉพาะทางเป็นหลัก เช่น เรือตัดน้ำแข็งหรือเรือสำราญ ผลิตโดยใช้เทคโนโลยีเฉพาะและจำหน่ายในราคาที่สูงมากเพื่อลดต้นทุนค่าแรงซึ่งมีราคาแพงในประเทศสแกนดิเนเวีย ในที่สุดนักต่อเรือชาวจีนซึ่งเพิ่งเริ่มแข่งขันอย่างแข็งขันในตลาดโลก (กลยุทธ์ - มุ่งเน้นไปที่ระดับต้นทุน) เสนอเรือที่ค่อนข้างเรียบง่ายและเป็นมาตรฐานโดยมีต้นทุนที่ต่ำกว่าและในราคาที่ต่ำกว่าของเกาหลีด้วยซ้ำ

รูปที่ 2.กลยุทธ์ทั่วไป

จากตัวอย่างของกลยุทธ์ทั่วไป เห็นได้ชัดว่าไม่มีกลยุทธ์ใดที่เหมาะกับทุกอุตสาหกรรมอย่างแน่นอน ในทางตรงกันข้าม หลายอุตสาหกรรมมีการผสมผสานกลยุทธ์ที่หลากหลายเข้าด้วยกัน นอกจากนี้ โครงสร้างของอุตสาหกรรมยังจำกัดตัวเลือกกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ แต่คุณจะไม่พบอุตสาหกรรมที่มีกลยุทธ์เดียวเท่านั้นที่สามารถนำความสำเร็จมาให้ได้ นอกจากนี้ อาจมีกลยุทธ์มาตรฐานที่หลากหลายพร้อมวิธีสร้างความแตกต่างหรือจุดมุ่งเน้นที่แตกต่างกัน

แนวคิดของกลยุทธ์ทั่วไปมีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดที่ว่าแต่ละกลยุทธ์มีพื้นฐานอยู่บนความได้เปรียบทางการแข่งขัน และเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น บริษัทจะต้องเลือกกลยุทธ์ของตน บริษัทจะต้องตัดสินใจว่าต้องการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันประเภทใด และเป็นไปได้ในด้านใด

ข้อผิดพลาดเชิงกลยุทธ์ที่ใหญ่ที่สุดคือความปรารถนาที่จะ "ไล่ล่ากระต่ายทั้งหมด" นั่นคือการใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั้งหมดในเวลาเดียวกัน นี่เป็นสูตรสำเร็จสำหรับความธรรมดาเชิงกลยุทธ์และประสิทธิภาพที่ไม่ดี เนื่องจากบริษัทที่พยายามใช้กลยุทธ์ทั้งหมดในคราวเดียวจะไม่สามารถใช้กลยุทธ์ใด ๆ ได้ดีเนื่องจากมีความขัดแย้ง "ในตัว" ตัวอย่างนี้คือการต่อเรือแบบเดียวกัน: บริษัทต่อเรือของสเปนและอังกฤษกำลังลดลงเนื่องจากต้นทุนการผลิตสูงกว่าบริษัทเกาหลี พวกเขาไม่มีพื้นฐานในการสร้างความแตกต่างเมื่อเปรียบเทียบกับญี่ปุ่น (นั่นคือ พวกเขาไม่ได้ผลิตสิ่งใดที่ ญี่ปุ่นจะไม่ผลิต ) แต่พวกเขาไม่สามารถหากลุ่มตลาดใด ๆ ที่พวกเขาจะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน (เช่นฟินแลนด์ในตลาดเรือตัดน้ำแข็ง) ดังนั้นพวกเขาจึงไม่มีความได้เปรียบในการแข่งขันและได้รับการสนับสนุนจากคำสั่งของรัฐบาลเป็นหลัก

แหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ความได้เปรียบในการแข่งขันนั้นขึ้นอยู่กับวิธีที่บริษัทจัดและดำเนินกิจกรรมแต่ละอย่าง กิจกรรมของบริษัทใดจะแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ ตัวอย่างเช่น ตัวแทนขายดำเนินการสนทนาทางโทรศัพท์ ช่างเทคนิคบริการซ่อมแซมตามคำขอของผู้ซื้อ นักวิทยาศาสตร์ในห้องปฏิบัติการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการใหม่ และนักการเงินระดมทุน

ด้วยกิจกรรมเหล่านี้ บริษัทต่างๆ จะสร้างคุณค่าบางอย่างให้กับลูกค้าของตน มูลค่าสูงสุดที่สร้างขึ้นโดยบริษัทจะพิจารณาจากจำนวนเงินที่ลูกค้ายินดีจ่ายสำหรับสินค้าหรือบริการที่บริษัทนำเสนอ หากจำนวนเงินนี้เกินต้นทุนรวมของกิจกรรมที่จำเป็นทั้งหมด บริษัทก็จะทำกำไรได้ เพื่อให้ได้รับความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัท จะต้องจัดหาลูกค้าด้วยมูลค่าที่ใกล้เคียงกับคู่แข่ง แต่ผลิตผลิตภัณฑ์ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า (กลยุทธ์ต้นทุนที่ต่ำกว่า) หรือดำเนินการเพื่อให้ลูกค้าได้รับผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่ามากขึ้นซึ่งสามารถทำได้ สั่งการให้ราคาสูงขึ้น (กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง)

กิจกรรมการแข่งขันในอุตสาหกรรมใดๆ สามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ ดังแสดงในรูปที่ 3 ซึ่งจัดเป็นสิ่งที่เรียกว่าห่วงโซ่คุณค่า กิจกรรมทั้งหมดที่รวมอยู่ในห่วงโซ่คุณค่ามีส่วนทำให้เกิดการใช้คุณค่า พวกเขาสามารถแบ่งคร่าวๆ ได้เป็นสองประเภท: กิจกรรมหลัก (การผลิตอย่างต่อเนื่อง การขาย การส่งมอบและการบริการสินค้า) และรอง (การจัดหาองค์ประกอบการผลิต เช่น เทคโนโลยี ทรัพยากรมนุษย์ ฯลฯ หรือการจัดหาฟังก์ชันโครงสร้างพื้นฐานเพื่อสนับสนุนกิจกรรมอื่น ๆ ) นั่นคือการสนับสนุนกิจกรรม แต่ละกิจกรรมต้องใช้ "ส่วนประกอบ" ทรัพยากรมนุษย์ที่ซื้อมา การรวมกันของเทคโนโลยีบางอย่าง และขึ้นอยู่กับโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท เช่น การจัดการและกิจกรรมทางการเงิน

กลยุทธ์การแข่งขันที่บริษัทเลือกจะกำหนดวิธีที่บริษัทดำเนินกิจกรรมแต่ละอย่างและห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด ในอุตสาหกรรมต่างๆ กิจกรรมเฉพาะมีความสำคัญที่แตกต่างกันในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน ดังนั้นในการผลิตแท่นพิมพ์ การพัฒนาเทคโนโลยี การสร้างคุณภาพ และบริการหลังการขายจึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความสำเร็จ ในการผลิต ผงซักฟอกการโฆษณามีบทบาทหลัก เนื่องจากกระบวนการผลิตมีความเรียบง่าย และไม่มีการพูดถึงบริการหลังการขาย

บริษัทได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการพัฒนาวิธีการใหม่ๆ ในการดำเนินกิจกรรม การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือส่วนประกอบอินพุตของการผลิต ตัวอย่างเช่น บริษัท Makita ของญี่ปุ่นได้กลายเป็นผู้นำในการผลิตเครื่องมือไฟฟ้าด้วยการใช้วัสดุใหม่ที่ถูกกว่าและการขายเครื่องมือรุ่นมาตรฐานที่ผลิตในโรงงานแห่งเดียวทั่วโลก บริษัทช็อกโกแลตในสวิสได้รับการยอมรับในโลกเพราะพวกเขาเป็นคนแรกที่แนะนำสูตรใหม่ๆ มากมาย (รวมถึงช็อกโกแลตครีม) และใช้เทคโนโลยีใหม่ (เช่น การกวนมวลช็อกโกแลตอย่างต่อเนื่อง) ซึ่งปรับปรุงคุณภาพอย่างมีนัยสำคัญ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป.

รูปที่ 3.ห่วงโซ่คุณค่า

แต่บริษัทไม่ได้เป็นเพียงผลรวมของกิจกรรมทั้งหมดเท่านั้น ห่วงโซ่คุณค่าของบริษัทคือระบบกิจกรรมที่พึ่งพาซึ่งกันและกันซึ่งมีการเชื่อมโยงกัน ความสัมพันธ์เหล่านี้เกิดขึ้นเมื่อวิธีการของกิจกรรมหนึ่งส่งผลต่อต้นทุนหรือประสิทธิภาพของกิจกรรมอื่นๆ การเชื่อมต่อมักจะนำไปสู่ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมเมื่อ "ติดตั้ง" แต่ละสายพันธุ์กิจกรรมที่มีต่อกันจะส่งผลดีต่อกันในอนาคต ตัวอย่างเช่น การออกแบบและส่วนประกอบที่มีราคาแพงกว่า หรือการควบคุมคุณภาพที่มากขึ้นสามารถลดต้นทุนการบริการหลังการขายได้ บริษัทต่างๆ จะต้องเสียค่าใช้จ่ายดังกล่าวซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของตนเพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน

การมีอยู่ของการเชื่อมต่อยังต้องอาศัยการประสานงานในกิจกรรมประเภทต่างๆ เพื่อไม่ให้พลาดกำหนดเวลาในการจัดส่ง จำเป็นต้องมีการผลิต การรับรองการจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบ กิจกรรมเสริม(เช่นการว่าจ้าง) มีการเชื่อมโยงกันอย่างดี การประสานงานที่ชัดเจนช่วยให้มั่นใจได้ว่าสินค้าจะถึงมือลูกค้าได้ทันเวลาโดยไม่จำเป็นต้องใช้วิธีจัดส่งที่มีราคาแพง (นั่นคือ ยานพาหนะขนาดใหญ่เมื่อคุณใช้คันเล็กไปได้ เป็นต้น) การประสานงานของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องจะช่วยลดต้นทุนการทำธุรกรรม ให้ข้อมูลที่ชัดเจนยิ่งขึ้น (ทำให้ง่ายต่อการจัดการ) และช่วยให้กิจกรรมที่มีค่าใช้จ่ายสูงในกิจกรรมหนึ่งถูกแทนที่ด้วยกิจกรรมที่มีต้นทุนต่ำกว่าในกิจกรรมอื่น นี่เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการลด เวลารวมจำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ซึ่งมีความสำคัญมากขึ้นต่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น การประสานงานดังกล่าวช่วยลดเวลาในการพัฒนาและเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่การผลิตได้อย่างมาก รวมถึงการรับคำสั่งซื้อและการส่งมอบสินค้า

การจัดการความสัมพันธ์อย่างรอบคอบสามารถเป็นแหล่งสำคัญของความได้เปรียบทางการแข่งขัน การเชื่อมโยงหลายอย่างเหล่านี้มีความละเอียดอ่อนและบริษัทคู่แข่งอาจไม่สังเกตเห็น เพื่อที่จะได้รับประโยชน์จากการเชื่อมต่อเหล่านี้ จำเป็นต้องมีขั้นตอนขององค์กรที่ซับซ้อนและการตัดสินใจประนีประนอมเพื่อประโยชน์ในอนาคต รวมถึงในกรณีที่สายงานขององค์กรไม่ตัดกัน (กรณีดังกล่าวเกิดขึ้นไม่บ่อยนัก) บริษัทญี่ปุ่นมีความสามารถในการจัดการความสัมพันธ์เป็นอย่างดี ด้วยการสนับสนุนของพวกเขา การฝึก "ทับซ้อนกัน" ร่วมกันในขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อลดความซับซ้อนในการเปิดตัวและลดเวลาในการพัฒนา รวมถึงการควบคุมคุณภาพที่ได้รับการปรับปรุง "ออนไลน์" เพื่อลดต้นทุนบริการหลังการขาย ได้รับความนิยม

เพื่อให้บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน คุณต้องใช้ห่วงโซ่คุณค่าในฐานะระบบ ไม่ใช่ชุดของส่วนประกอบ การเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่คุณค่าโดยการจัดเรียงใหม่ จัดกลุ่มใหม่ หรือแม้แต่ขจัดกิจกรรมบางอย่างออกไป มักจะนำไปสู่การปรับปรุงที่สำคัญในตำแหน่งการแข่งขัน ตัวอย่างนี้คือการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือน บริษัทอิตาลีในพื้นที่นี้เปลี่ยนกระบวนการผลิตและนำไปใช้โดยสิ้นเชิง ช่องใหม่ยอดขายทำให้พวกเขากลายเป็นผู้นำในการส่งออกของโลกในช่วงทศวรรษ 1960-1970 บริษัทอุปกรณ์ถ่ายภาพของญี่ปุ่นได้กลายเป็นผู้นำระดับโลกด้วยการนำกล้องสะท้อนภาพเลนส์เดี่ยวมาใช้ การแนะนำการผลิตจำนวนมากแบบอัตโนมัติ และเป็นครั้งแรกในโลกที่มียอดขายจำนวนมากของกล้องดังกล่าว

ห่วงโซ่คุณค่าของแต่ละบริษัทที่เคยแข่งขันในอุตสาหกรรมที่กำหนดนั้นเป็นส่วนหนึ่งของอีกมาก ระบบขนาดใหญ่กิจกรรมซึ่งสามารถเรียกได้ว่าเป็นระบบคุณค่า (ดูรูปที่ 4) รวมถึงซัพพลายเออร์วัตถุดิบ ส่วนประกอบ อุปกรณ์และบริการ ระหว่างทางไปสู่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมักจะผ่านห่วงโซ่มูลค่าของช่องทางการจัดจำหน่าย ท้ายที่สุดแล้ว ผลิตภัณฑ์จะกลายเป็นองค์ประกอบรวมในห่วงโซ่คุณค่าของผู้ซื้อซึ่งใช้ผลิตภัณฑ์นั้นในการดำเนินกิจกรรมของเขา

รูปที่ 4.ระบบคุณค่า

ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะถูกกำหนดมากขึ้นโดยบริษัทสามารถจัดระบบทั้งหมดนี้ได้อย่างชัดเจนเพียงใด การเชื่อมต่อที่กล่าวมาข้างต้นไม่เพียงแต่เชื่อมโยงกิจกรรมประเภทต่างๆ ของบริษัทเท่านั้น แต่ยังกำหนดการพึ่งพาซึ่งกันและกันของบริษัท บริษัทในเครือ และช่องทางการจัดจำหน่ายอีกด้วย บริษัทสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการจัดการความสัมพันธ์เหล่านี้ได้ดีขึ้น การส่งมอบอย่างสม่ำเสมอและทันเวลา (แนวทางปฏิบัติที่บุกเบิกในญี่ปุ่นและรู้จักกันในชื่อ kenban) สามารถลดต้นทุนการดำเนินงานของบริษัทและลดระดับสินค้าคงคลังได้ อย่างไรก็ตาม โอกาสในการประหยัดเงินโดยการประสานการเชื่อมต่อไม่ได้จำกัดอยู่แค่เพียงการตรวจสอบการจัดหาและการรับคำสั่งซื้อ รวมถึงการวิจัยและพัฒนา บริการหลังการขาย และกิจกรรมอื่นๆ อีกมากมาย ทั้งบริษัทเอง บริษัทในเครือ และเครือข่ายการจัดจำหน่ายจะได้รับประโยชน์หากพวกเขาสามารถรับรู้และใช้การเชื่อมต่อดังกล่าวได้ ความสามารถของบริษัทในประเทศที่กำหนดในการยกระดับความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้ซื้อในประเทศบ้านเกิดของพวกเขา อธิบายตำแหน่งทางการแข่งขันของประเทศในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องเป็นส่วนใหญ่

ห่วงโซ่คุณค่าช่วยให้คุณเข้าใจแหล่งที่มาของต้นทุนที่เพิ่มขึ้นได้ดียิ่งขึ้น ผลประโยชน์ด้านต้นทุนจะพิจารณาจากจำนวนต้นทุนในกิจกรรมที่จำเป็นทั้งหมด (เปรียบเทียบกับคู่แข่ง) และอาจเกิดขึ้นได้ทุกขั้นตอน ผู้จัดการหลายคนมองว่าต้นทุนแคบเกินไป โดยมุ่งเน้นที่กระบวนการผลิต อย่างไรก็ตาม บริษัทที่เป็นผู้นำในการลดต้นทุนยังได้รับผลกำไรจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ถูกกว่า โดยใช้การตลาดที่มีราคาถูกลง การลดต้นทุนการบริการ กล่าวคือ พวกเขาดึงผลประโยชน์ด้านต้นทุนจากทุกส่วนของห่วงโซ่คุณค่า นอกจากนี้ เพื่อให้ได้รับประโยชน์ด้านต้นทุน การ "ปรับเปลี่ยน" อย่างระมัดระวังมักจำเป็นไม่เพียงแต่ในการเชื่อมต่อกับซัพพลายเออร์และเครือข่ายการจัดจำหน่าย แต่ยังรวมถึงภายในบริษัทด้วย

ห่วงโซ่คุณค่ายังช่วยให้เข้าใจส่วนต่างสำหรับการสร้างความแตกต่าง บริษัทสร้างมูลค่าพิเศษสำหรับผู้ซื้อ (และนี่คือความหมายของความแตกต่าง) หากบริษัทให้ผลประโยชน์แก่ผู้ซื้อในการออมหรือผู้บริโภคซึ่งเขาไม่สามารถได้รับจากการซื้อผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง โดยพื้นฐานแล้ว ความแตกต่างเป็นผลมาจากการที่ผลิตภัณฑ์ บริการที่เกี่ยวข้อง หรือกิจกรรมของบริษัทอื่นๆ ส่งผลต่อกิจกรรมของผู้ซื้อ บริษัทและลูกค้ามีจุดติดต่อหลายจุด ซึ่งแต่ละจุดสามารถกลายเป็นที่มาของความแตกต่างได้ สิ่งที่ชัดเจนที่สุดแสดงให้เห็นว่าผลิตภัณฑ์ส่งผลต่อกิจกรรมของผู้ซื้อที่ใช้ผลิตภัณฑ์อย่างไร (เช่น คอมพิวเตอร์ที่ใช้ในการรับคำสั่งซื้อ หรือผงซักฟอกสำหรับซักผ้า) การสร้างมูลค่าเพิ่มในระดับนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นการสร้างความแตกต่างลำดับที่หนึ่ง แต่ผลิตภัณฑ์เกือบทั้งหมดมีผลกระทบต่อผู้บริโภคที่ซับซ้อนกว่ามาก ดังนั้นองค์ประกอบโครงสร้างที่รวมอยู่ในผลิตภัณฑ์ที่ซื้อโดยผู้ซื้อจะต้องเป็นตัวพิมพ์ใหญ่และ - ในกรณีที่เกิดความล้มเหลวในผลิตภัณฑ์ทั้งหมด - จะต้องซ่อมแซมโดยเป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ที่ขายให้กับลูกค้าขั้นสุดท้าย ในแต่ละขั้นตอนของอิทธิพลทางอ้อมของผลิตภัณฑ์ต่อกิจกรรมของผู้ซื้อ โอกาสใหม่ ๆ ในการสร้างความแตกต่างจะเปิดขึ้น นอกจากนี้กิจกรรมเกือบทั้งหมดของบริษัทส่งผลกระทบต่อผู้ซื้อไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ตัวอย่างเช่น นักพัฒนาจากบริษัทที่เกี่ยวข้องสามารถช่วยรวมผลิตภัณฑ์ส่วนประกอบเข้าไปได้ ผลิตภัณฑ์สุดท้าย. การเชื่อมต่อระดับสูงระหว่างบริษัทและลูกค้าดังกล่าวเป็นอีกแหล่งหนึ่งของการสร้างความแตกต่าง

พื้นฐานของการสร้างความแตกต่างจะแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม และสิ่งนี้มีนัยสำคัญต่อความได้เปรียบทางการแข่งขันของประเทศต่างๆ ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับลูกค้ามีหลายประเภทอย่างชัดเจน และบริษัทในประเทศต่างๆ ก็ใช้ แนวทางที่แตกต่างกันปรับปรุงพวกเขา บริษัทในสวีเดน เยอรมัน และสวิสมักจะประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่ต้องการความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับลูกค้าและมีความต้องการบริการหลังการขายสูง ในทางตรงกันข้าม บริษัทญี่ปุ่นและอเมริกาจะประสบความสำเร็จหากผลิตภัณฑ์มีมาตรฐานมากกว่า

แนวคิดห่วงโซ่คุณค่าช่วยให้เราเข้าใจได้ดีขึ้นไม่เพียงแต่ประเภทของความได้เปรียบทางการแข่งขันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบทบาทของการแข่งขันในการบรรลุเป้าหมายด้วย ขอบเขตของการแข่งขันมีความสำคัญเนื่องจากเป็นตัวกำหนดทิศทางของกิจกรรมของบริษัท วิธีดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ และการกำหนดค่าของห่วงโซ่คุณค่า ดังนั้น โดยการเลือกกลุ่มตลาดเป้าหมายที่แคบ บริษัทจึงสามารถปรับกิจกรรมของตนให้ตรงกับความต้องการของกลุ่มนั้นได้อย่างแม่นยำ และด้วยเหตุนี้จึงอาจได้รับต้นทุนหรือผลประโยชน์ในการสร้างความแตกต่างเหนือคู่แข่งที่ให้บริการตลาดในวงกว้าง อย่างไรก็ตาม การกำหนดเป้าหมายไปที่ตลาดในวงกว้างสามารถให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันได้หากบริษัทสามารถดำเนินงานในส่วนต่างๆ ของอุตสาหกรรม หรือแม้แต่ในอุตสาหกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกัน ดังนั้นบริษัทเคมีภัณฑ์ของเยอรมนี (BASF, Bayer, Hoechst ฯลฯ) จึงแข่งขันกันในการผลิตผลิตภัณฑ์เคมีที่หลากหลาย แต่กลุ่มผลิตภัณฑ์บางกลุ่มผลิตในโรงงานเดียวกันและมีช่องทางการจำหน่ายร่วมกัน ในทำนองเดียวกัน บริษัทสินค้าอิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภคของญี่ปุ่น เช่น Sony, Matsushita และ Toshiba ได้รับประโยชน์จากกิจกรรมของตนในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง (ทีวี เครื่องเสียง และ VCR) พวกเขามีแบรนด์เดียวกัน ช่องทางการจัดจำหน่ายทั่วโลก เทคโนโลยีทั่วไป และการจัดซื้อผลิตภัณฑ์เหล่านี้ร่วมกัน

เหตุผลสำคัญสำหรับความได้เปรียบในการแข่งขันคือบริษัทเลือกพื้นที่การแข่งขันที่แตกต่างจากที่คู่แข่งเลือก (กลุ่มตลาดอื่น ภูมิภาคของโลก) หรือโดยการรวมผลิตภัณฑ์จากอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น บริษัทเครื่องช่วยฟังของสวิสได้มุ่งเน้นไปที่เครื่องช่วยฟังกำลังสูงสำหรับผู้ที่สูญเสียการได้ยินขั้นรุนแรง ซึ่งมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่งในอเมริกาและเดนมาร์กในขอบเขตที่กว้างกว่า เทคนิคทั่วไปอีกประการหนึ่งในการเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขันคือการเป็นหนึ่งในบริษัทแรกๆ ที่ก้าวไปสู่การแข่งขันระดับโลก ในขณะที่บริษัทในประเทศอื่นๆ ยังคงจำกัดอยู่เพียงตลาดภายในประเทศ ประเทศบ้านเกิดมีบทบาทสำคัญในการแสดงความแตกต่างในการแข่งขันเหล่านี้

บริษัทต่างๆ บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยการค้นหาวิธีใหม่ๆ ในการแข่งขันในอุตสาหกรรมของตนและเข้าสู่ตลาดกับบริษัทเหล่านั้น ซึ่งสามารถเรียกได้เพียงคำเดียวว่า "นวัตกรรม" นวัตกรรมในความหมายกว้างๆ รวมถึงการปรับปรุงเทคโนโลยีและการปรับปรุงวิธีการและวิธีการในการทำธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การอัปเดตสามารถแสดงออกถึงการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการผลิต แนวทางใหม่ทางการตลาด วิธีใหม่ในการกระจายผลิตภัณฑ์ และแนวคิดใหม่ในด้านการแข่งขัน บริษัทที่มีนวัตกรรมไม่เพียงแต่ตระหนักถึงโอกาสในการเปลี่ยนแปลง แต่ยังทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นเร็วขึ้นอีกด้วย พูดอย่างเคร่งครัด การเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เป็นวิวัฒนาการมากกว่าที่จะรุนแรง บ่อยครั้งที่การสะสมของการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ รวมกันเป็นมากกว่าความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่สำคัญ นอกจากนี้ ความจริงมักได้รับการยืนยันว่า “สิ่งใหม่คือสิ่งเก่าที่ถูกลืมไปอย่างดี” ที่จริงแล้ว แนวคิดใหม่ๆ มากมายไม่ใช่เรื่องใหม่ เพียงแต่ยังไม่ได้รับการพัฒนาอย่างเหมาะสม นวัตกรรมเป็นผลมาจากการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและการวิจัยและพัฒนาอย่างเท่าเทียมกัน มันเกี่ยวข้องกับการลงทุนในการพัฒนาทักษะและความรู้เสมอ และส่วนใหญ่มักจะเกี่ยวข้องกับสินทรัพย์ถาวรและความพยายามทางการตลาดเพิ่มเติม

นวัตกรรมนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำในการแข่งขัน หากคู่แข่งรายอื่นยังไม่ยอมรับวิธีการใหม่ในการทำสิ่งต่าง ๆ หรือไม่สามารถหรือไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแนวทางของพวกเขา มีเหตุผลหลายประการสำหรับสิ่งนี้: ความพึงพอใจและความพึงพอใจ ความเฉื่อยในการคิด (ทัศนคติที่ระมัดระวังต่อสิ่งใหม่) กองทุนที่ลงทุนในกองทุนและอุปกรณ์พิเศษ (สิ่งนี้ "ผูกมือของเรา") และในที่สุดอาจมี "ผสม" แรงจูงใจ บริษัทนาฬิกาของสวิสมีแรงจูงใจ "แบบผสมผสาน" อย่างชัดเจน เมื่อบริษัทอเมริกัน Timex เปิดตัวนาฬิการาคาถูกที่ไม่สามารถซ่อมได้ในตลาด และชาวสวิสต่างก็กลัวที่จะบ่อนทำลายภาพลักษณ์ของนาฬิกาของตนที่เทียบเท่ากัน คุณภาพและความน่าเชื่อถือ นอกจากนี้โรงงานของพวกเขายังไม่เหมาะกับการผลิตสินค้าราคาถูกจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม หากไม่มีแนวทางใหม่ในการแข่งขัน ผู้ท้าชิงก็จะไม่ค่อยประสบความสำเร็จ (เว้นแต่เขาจะเปลี่ยนธรรมชาติของการแข่งขัน) ผู้นำที่ได้รับการยอมรับส่วนใหญ่มักจะดำเนินการตอบโต้อย่างเด็ดขาดทันทีและ "ล้างแค้นให้ตัวเอง"

ในตลาดต่างประเทศ นวัตกรรมที่ให้ความได้เปรียบในการแข่งขันคาดการณ์ความต้องการใหม่ๆ ทั้งในประเทศบ้านเกิดและต่างประเทศ ดังนั้น ในขณะที่ความกังวลทั่วโลกเกี่ยวกับความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์เพิ่มมากขึ้น บริษัทสวีเดน Volvo, Atlas Copco, AGA และบริษัทอื่นๆ ก็ประสบความสำเร็จเพราะพวกเขาได้คาดการณ์การพัฒนานี้ไว้ล่วงหน้า อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมที่ดำเนินการเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์เฉพาะของตลาดภายในประเทศสามารถบรรลุผลที่ตรงกันข้ามกับผลที่ต้องการ - ผลักดันความสำเร็จของประเทศในตลาดต่างประเทศกลับคืนมา!

โอกาสสำหรับวิธีใหม่ๆ ในการแข่งขันมักเกิดขึ้นจาก "การหยุดชะงัก" หรือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของอุตสาหกรรม และบังเอิญโอกาสที่ปรากฏขึ้นพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวยังคงไม่มีใครสังเกตเห็นมาเป็นเวลานาน

ต่อไปนี้เป็นเหตุผลทั่วไปสำหรับนวัตกรรมที่ให้ความได้เปรียบทางการแข่งขัน:

1. เทคโนโลยีใหม่. การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีสามารถสร้างโอกาสใหม่ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ วิธีการทางการตลาด การผลิตหรือการจัดส่งแบบใหม่ และการปรับปรุงบริการที่เกี่ยวข้อง นี่คือสิ่งที่มักเกิดขึ้นก่อนนวัตกรรมที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ อุตสาหกรรมใหม่เกิดขึ้นเมื่อการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีทำให้ผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นไปได้ ดังนั้น บริษัทเยอรมันจึงกลายเป็นบริษัทแรกในตลาดอุปกรณ์เอ็กซ์เรย์ เนื่องจากมีการค้นพบรังสีเอกซ์ในเยอรมนี การเปลี่ยนแปลงผู้นำมักจะเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมที่การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วทำให้ความรู้และทรัพย์สินของผู้นำอุตสาหกรรมคนก่อนล้าสมัย ตัวอย่างเช่น ในการเอ็กซเรย์เดียวกันและอุปกรณ์ทางการแพทย์ประเภทอื่น ๆ เพื่อวัตถุประสงค์ดังกล่าว (เอกซเรย์ ฯลฯ ) บริษัท ญี่ปุ่นได้แซงหน้าคู่แข่งในเยอรมนีและอเมริกาเนื่องจากการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์ใหม่ ๆ ที่ทำให้สามารถทดแทนได้ รังสีเอกซ์แบบดั้งเดิม

บริษัทที่ฝังแน่นในเทคโนโลยีเก่าพบว่าเป็นการยากที่จะเข้าใจถึงความสำคัญของเทคโนโลยีใหม่ที่เพิ่งเกิดขึ้น และยิ่งยากยิ่งขึ้นไปอีกในการตอบสนองต่อเทคโนโลยีดังกล่าว ดังนั้น บริษัท ชั้นนำของอเมริกาที่ผลิตหลอดวิทยุ - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - มีส่วนร่วมในการผลิตอุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์และทั้งหมดก็ไม่ประสบความสำเร็จ! บริษัทเดียวกันกับที่เริ่มผลิตอุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์ตั้งแต่เริ่มต้น (เช่น Texas Instruments) กลับกลายเป็นว่ามีความมุ่งมั่นมากกว่า เทคโนโลยีใหม่ซึ่งปรับให้เข้ากับมันมากขึ้นในแง่ของบุคลากรและการจัดการ มีแนวทางที่ถูกต้องในการพัฒนาเทคโนโลยีนี้

1. คำขอของลูกค้าใหม่หรือที่เปลี่ยนแปลง บ่อยครั้งที่ความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดขึ้นหรือเปลี่ยนแปลงเมื่อลูกค้ามีความต้องการใหม่โดยสิ้นเชิง หรือความคิดเห็นของพวกเขาเกี่ยวกับ “อะไรดีและอะไรไม่ดี” เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก บริษัทที่จัดตั้งขึ้นแล้วในตลาดอาจไม่สังเกตเห็นหรือไม่สามารถตอบสนองได้อย่างเหมาะสม เนื่องจากการตอบสนองต่อความต้องการเหล่านี้จำเป็นต้องมีการสร้างห่วงโซ่คุณค่าใหม่ ใช่แล้ว บริษัทอเมริกัน อาหารจานด่วนได้รับความได้เปรียบในหลายประเทศเนื่องจากลูกค้าต้องการอาหารราคาถูกและหาได้ตลอด และร้านอาหารก็ตอบสนองความต้องการนี้ได้ช้า เนื่องจากเครือร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดดำเนินงานแตกต่างไปจากร้านอาหารแบบดั้งเดิมอย่างสิ้นเชิง
2. การเกิดขึ้นของกลุ่มอุตสาหกรรมใหม่ โอกาสอีกประการหนึ่งสำหรับความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดขึ้นเมื่อกลุ่มอุตสาหกรรมใหม่ทั้งหมดถูกสร้างขึ้นหรือกลุ่มที่มีอยู่ถูกจัดกลุ่มใหม่ ที่นี่มีโอกาสที่ไม่เพียงแต่จะเข้าถึงกลุ่มผู้ซื้อใหม่เท่านั้น แต่ยังได้ค้นพบกลุ่มใหม่อีกด้วย วิธีการที่มีประสิทธิภาพเผยแพร่ผลิตภัณฑ์บางประเภทหรือแนวทางใหม่ให้กับลูกค้าบางกลุ่ม ตัวอย่างที่ชัดเจนของเรื่องนี้ก็คือการผลิตรถยก บริษัทญี่ปุ่นค้นพบส่วนที่ถูกมองข้าม นั่นคือรถยกอเนกประสงค์ขนาดเล็ก และได้ดำเนินการต่อไป ในเวลาเดียวกัน พวกเขาประสบความสำเร็จในการรวมโมเดลเข้ากับการผลิตแบบอัตโนมัติขั้นสูง ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่าการก้าวเข้าสู่กลุ่มใหม่สามารถเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่คุณค่าได้อย่างมาก ซึ่งอาจถือเป็นงานที่ยากมากสำหรับคู่แข่งที่สร้างชื่อเสียงในตลาดแล้ว
3. การเปลี่ยนแปลงต้นทุนหรือความพร้อมของส่วนประกอบการผลิต ความได้เปรียบทางการแข่งขันมักจะเปลี่ยนมือเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงต้นทุนสัมบูรณ์หรือต้นทุนสัมพัทธ์ของส่วนประกอบ เช่น ค่าแรง วัตถุดิบ พลังงาน การขนส่ง การสื่อสาร สื่อ หรืออุปกรณ์ สิ่งนี้บ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขกับซัพพลายเออร์หรือความเป็นไปได้ในการใช้ส่วนประกอบใหม่หรือส่วนประกอบที่แตกต่างกัน บริษัทบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ ในขณะที่คู่แข่งผูกมัดทั้งมือและเท้าด้วยการลงทุนและยุทธวิธีที่ปรับให้เข้ากับสภาพเก่า

ตัวอย่างคลาสสิกคือการเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนต้นทุนแรงงานระหว่างประเทศ ดังนั้น เกาหลีและประเทศอื่นๆ ในเอเชียในปัจจุบันจึงกลายเป็นคู่แข่งที่แข็งแกร่งในโครงการก่อสร้างระหว่างประเทศที่ค่อนข้างไม่ซับซ้อน เมื่อค่าแรงสูงขึ้นอย่างรวดเร็วในประเทศที่พัฒนาแล้ว เมื่อเร็วๆ นี้ ราคาที่ลดลงอย่างมากสำหรับการขนส่งและการสื่อสารเปิดโอกาสในการจัดระเบียบการจัดการของบริษัทในรูปแบบใหม่ และทำให้ได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน เช่น ความสามารถในการพึ่งพาผู้รับเหมาช่วงเฉพาะทางหรือขยายการผลิตทั่วโลก

1. การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบของรัฐบาล การเปลี่ยนแปลงนโยบายของรัฐบาลในด้านต่างๆ เช่น มาตรฐาน การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม ข้อกำหนดสำหรับอุตสาหกรรมใหม่ และข้อจำกัดทางการค้า เป็นอีกหนึ่งแรงกระตุ้นทั่วไปสำหรับนวัตกรรมที่นำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ผู้นำตลาดที่มีอยู่ได้ปรับตัวเข้ากับ "กฎของเกม" บางอย่างจากรัฐบาล และเมื่อกฎเหล่านั้นเปลี่ยนแปลงกะทันหัน พวกเขาอาจไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้ ตลาดหลักทรัพย์ของอเมริกาได้รับประโยชน์จากการลดกฎระเบียบในตลาดหลักทรัพย์ในประเทศอื่นๆ เนื่องจากสหรัฐอเมริกาเป็นประเทศแรกที่แนะนำแนวทางปฏิบัติดังกล่าว และเมื่อถึงเวลาที่สิ่งเหล่านี้แพร่กระจายไปทั่วโลก บริษัทอเมริกันก็ได้ปรับตัวเข้ากับแนวปฏิบัติดังกล่าวแล้ว

สิ่งสำคัญคือต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมอย่างรวดเร็ว

สิ่งที่กล่าวมาข้างต้นสามารถช่วยให้บริษัทมีความได้เปรียบทางการแข่งขันได้หากบริษัทเข้าใจถึงความสำคัญของบริษัทได้ทันเวลาและทำการรุกอย่างเด็ดขาด ในหลายอุตสาหกรรม ผู้ย้ายเร็วดำรงตำแหน่งผู้นำมานานหลายทศวรรษ ดังนั้น บริษัทในเยอรมนีและสวิสที่ผลิตสีย้อม ได้แก่ Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba และ Geigy (ต่อมารวมเป็น Ciba-Geigy) จึงกลายเป็นผู้นำตั้งแต่ก่อนสงครามโลกครั้งที่หนึ่งและยังไม่สูญเสียพื้นที่มาจนถึงทุกวันนี้ Procter & Gamble, Unilever และ Colgate เป็นผู้นำระดับโลกในการผลิตผงซักฟอกมาตั้งแต่ปี 1930

Early Birds ได้เปรียบจากการเป็นคนแรกที่ได้ประโยชน์จากการประหยัดต่อขนาด การลดต้นทุนด้วยการฝึกอบรมพนักงานอย่างเข้มข้น การสร้างภาพลักษณ์ของแบรนด์และความสัมพันธ์กับลูกค้าก่อนการแข่งขันที่รุนแรง สามารถเลือกช่องทางการจัดจำหน่ายหรือได้ที่ตั้งโรงงานที่ได้เปรียบที่สุดและได้ประโยชน์สูงสุด แหล่งวัตถุดิบที่ทำกำไรและปัจจัยการผลิตอื่น ๆ การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อสถานการณ์ใหม่สามารถมอบความได้เปรียบที่แตกต่างให้กับบริษัทซึ่งอาจรักษาได้ง่ายกว่า คู่แข่งสามารถลอกเลียนแบบนวัตกรรมได้ แต่ประโยชน์ที่ได้รับจากนวัตกรรมมักจะยังคงอยู่กับบริษัทที่สร้างสรรค์นวัตกรรม

Early Birds ได้รับประโยชน์สูงสุดจากอุตสาหกรรมที่การประหยัดต่อขนาดมีความสำคัญและลูกค้ายึดมั่นในธุรกิจเดียวกัน ในสภาวะเช่นนี้ เป็นเรื่องยากมากสำหรับคู่แข่งที่มีชื่อเสียงในตลาดที่จะท้าทายมัน นกที่ตื่นเช้าสามารถรักษาความได้เปรียบไว้ได้นานแค่ไหนนั้นขึ้นอยู่กับความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นซึ่งจะลบล้างความได้เปรียบนั้นไป ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมสินค้าบรรจุภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค ความภักดีของลูกค้าต่อแบรนด์ผลิตภัณฑ์ใดก็ตามมีความแข็งแกร่งมากและการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ไม่มีนัยสำคัญ บริษัทต่างๆ เช่น Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle และ Persil ยังคงรักษาตำแหน่งของตนมามากกว่าหนึ่งรุ่น

การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญทุกประการในโครงสร้างอุตสาหกรรมจะสร้างโอกาสให้นกตื่นเช้าตัวใหม่ปรากฏตัวขึ้น ดังนั้นในอุตสาหกรรมนาฬิกา การเกิดขึ้นในช่วงทศวรรษ 1950 และ 1960 ของช่องทางการขายใหม่ การตลาดจำนวนมาก และการผลิตจำนวนมากทำให้บริษัทอเมริกัน Timex และ Bulova สามารถแซงหน้าคู่แข่งชาวสวิสในแง่ของปริมาณการขาย ต่อมา การเปลี่ยนจากนาฬิกากลไกไปสู่นาฬิกาอิเล็กทรอนิกส์ทำให้เกิด "ความก้าวหน้า" ที่ทำให้บริษัทญี่ปุ่น Seiko, Citizen และ Casio ก้าวไปข้างหน้าได้ นั่นคือ “นกยุคแรก” ที่ชนะเทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์ในรุ่นหนึ่งอาจจบลงด้วยการสูญเสียเมื่อรุ่นเปลี่ยนไป เนื่องจากการลงทุนและทักษะของพวกเขาเป็นความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง

แต่ตัวอย่างของอุตสาหกรรมนาฬิกาเผยให้เห็นหลักการสำคัญอีกประการหนึ่ง นั่นคือ นกที่ตื่นเช้าจะประสบความสำเร็จก็ต่อเมื่อพวกเขาสามารถทำนายการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีได้อย่างถูกต้อง บริษัทอเมริกัน (เช่น Pulsar, Fairchild และ Texas Instruments) เป็นหนึ่งในบริษัทกลุ่มแรกๆ ที่เริ่มผลิตนาฬิกาอิเล็กทรอนิกส์ โดยพิจารณาจากตำแหน่งในการผลิตเซมิคอนดักเตอร์ แต่พวกเขาอาศัยนาฬิกาที่มีไฟ LED แสดงสถานะ (LED) และไฟ LED นั้นด้อยกว่าทั้งตัวบ่งชี้คริสตัลเหลว (LCD) ในนาฬิการุ่นราคาถูกและตัวบ่งชี้หน้าปัดแบบดั้งเดิมเมื่อใช้ร่วมกับ การเคลื่อนไหวของควอตซ์ในรุ่นที่แพงกว่าและมีชื่อเสียง Seiko ตัดสินใจที่จะไม่ผลิตนาฬิกาที่มี LED แต่ตั้งแต่แรกเริ่มมุ่งเน้นไปที่นาฬิกาที่มี LCD และนาฬิกาหน้าปัดระบบควอตซ์ การเปิดตัวกลไกนาฬิกาแบบ LCD และนาฬิกาควอทซ์ทำให้ญี่ปุ่นเป็นผู้นำในการขายนาฬิกาจำนวนมาก และ Seiko เป็นผู้นำระดับโลกในอุตสาหกรรม

สังเกตเห็นสิ่งใหม่ ๆ และนำไปปฏิบัติ

ข้อมูลมีบทบาทสำคัญในกระบวนการต่ออายุ: ข้อมูลที่คู่แข่งไม่ได้มองหา ไม่มีข้อมูลสำหรับพวกเขา ข้อมูลทุกคนสามารถเข้าถึงได้ แต่ได้รับการประมวลผลในรูปแบบใหม่ บางครั้งได้มาจากการลงทุนในการวิจัยตลาดหรือ R&D แต่ที่น่าประหลาดใจบ่อยครั้งที่บทบาทของนักสร้างสรรค์มักแสดงโดยบริษัทที่มองหาสถานที่ที่เหมาะสม โดยไม่ทำให้ชีวิตยุ่งยากด้วยการพิจารณาโดยไม่จำเป็น

นวัตกรรมมักมาจากบุคคลภายนอกในอุตสาหกรรม สามารถทำหน้าที่เป็นผู้ริเริ่มได้ บริษัทใหม่ผู้ก่อตั้งที่เข้ามาในอุตสาหกรรมนี้ด้วยเส้นทางที่ไม่ธรรมดาหรือไม่ได้รับการชื่นชมในบริษัทเก่าที่มีความคิดแบบเดิมๆ หรือบทบาทของผู้สร้างนวัตกรรมสามารถแสดงได้โดยผู้จัดการและกรรมการที่ไม่เคยทำงานในอุตสาหกรรมนี้มาก่อน ดังนั้นจึงสามารถมองเห็นโอกาสในการสร้างนวัตกรรมได้มากขึ้น และนำนวัตกรรมเหล่านี้ไปใช้อย่างแข็งขันมากขึ้น นอกจากนี้ นวัตกรรมสามารถเกิดขึ้นได้เมื่อบริษัทขยายขอบเขตกิจกรรมและนำทรัพยากร ทักษะ หรือมุมมองใหม่ๆ เข้าสู่อุตสาหกรรมอื่น แหล่งที่มาของนวัตกรรมอาจเป็นอีกประเทศหนึ่งที่มีเงื่อนไขหรือวิธีการแข่งขันที่แตกต่างกัน

คนภายนอกมักจะมองเห็นโอกาสใหม่ๆ หรือมีทักษะและทรัพยากรที่แตกต่างจากคู่แข่งที่มีมายาวนาน เพียงแต่ผู้ที่จำเป็นต่อการแข่งขันในรูปแบบใหม่เท่านั้น ผู้นำของบริษัทนวัตกรรมมักเป็นบุคคลภายนอกในความรู้สึกทางสังคมที่ซ่อนเร้น (ไม่ใช่ในแง่ที่ว่าพวกเขาเป็นขยะของสังคม) พวกเขาไม่ได้อยู่ในกลุ่มชนชั้นสูงทางอุตสาหกรรม พวกเขาไม่ได้รับการยอมรับว่าเป็นคู่แข่งที่เต็มเปี่ยมด้วยซ้ำ ดังนั้นพวกเขาจะไม่หยุดก่อนที่จะฝ่าฝืนบรรทัดฐานที่กำหนดขึ้นหรือแม้กระทั่งใช้วิธีการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม

ด้วยข้อยกเว้นที่หาได้ยาก นวัตกรรมต้องแลกมาด้วยความพยายามมหาศาล ความสำเร็จในการใช้วิธีการแข่งขันใหม่หรือที่ได้รับการปรับปรุงนั้นทำได้โดยบริษัทที่มุ่งมั่นในสายงานของตน แม้ว่าจะมีความยากลำบากก็ตาม นี่คือจุดที่หมาป่าโดดเดี่ยวหรือกลยุทธ์กลุ่มเล็กเข้ามามีบทบาท เป็นผลให้นวัตกรรมมักเป็นผลมาจากความจำเป็น หากไม่ใช่ภัยคุกคามต่อความล้มเหลว ความกลัวความล้มเหลวเป็นแรงจูงใจมากกว่าความหวังในชัยชนะ

ด้วยเหตุผลข้างต้น นวัตกรรมจึงมักไม่ได้มาจากผู้นำที่ได้รับการยอมรับ หรือแม้กระทั่งจากบริษัทขนาดใหญ่ การประหยัดจากขนาดในการวิจัยและพัฒนาซึ่งอยู่ในมือของบริษัทขนาดใหญ่นั้นไม่สำคัญนัก เนื่องจากนวัตกรรมจำนวนมากไม่จำเป็นต้องใช้เทคโนโลยีที่ซับซ้อน และด้วยเหตุผลหลายประการ บริษัทขนาดใหญ่มักไม่สามารถมองเห็นการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์และตอบสนองอย่างรวดเร็ว ถึงมัน ในการศึกษาของเรา บริษัทขนาดใหญ่ก็วิเคราะห์บริษัทขนาดเล็กด้วย ในกรณีที่บริษัทขนาดใหญ่เป็นผู้ริเริ่ม พวกเขามักจะทำหน้าที่เป็นผู้มาใหม่ในอุตสาหกรรมหนึ่งในขณะที่มีตำแหน่งที่แข็งแกร่งในอีกอุตสาหกรรมหนึ่ง

เหตุใดบางบริษัทจึงสามารถรับรู้ถึงวิธีการแข่งขันใหม่ๆ ในขณะที่บางบริษัทไม่ยอมรับ? เหตุใดบางบริษัทจึงเข้าใจวิธีการเหล่านี้ก่อนบริษัทอื่น เหตุใดบางบริษัทจึงคาดเดาทิศทางเทคโนโลยีที่จะพัฒนาได้ดีกว่า เหตุใดจึงมีความพยายามอย่างมากในการค้นหาเส้นทางใหม่? คำถามที่น่าสนใจเหล่านี้จะเป็นศูนย์กลางของบทต่อๆ ไป คำตอบจะต้องพบในแนวคิดต่างๆ เช่น การเลือกทิศทางสำหรับความพยายามหลักของบริษัท ความพร้อมของทรัพยากรและทักษะที่จำเป็น และพลังที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลง สภาพแวดล้อมทางชาติมีบทบาทสำคัญในเรื่องทั้งหมดนี้ นอกจากนี้ ขอบเขตที่เงื่อนไขในประเทศเอื้ออำนวยต่อการปรากฏตัวของบุคคลภายนอกในประเทศดังกล่าว และด้วยเหตุนี้จึงขัดขวางไม่ให้บริษัทต่างชาติเข้ามาเป็นผู้นำของประเทศในอุตสาหกรรมที่มีอยู่หรืออุตสาหกรรมใหม่ ส่วนใหญ่จะเป็นตัวกำหนดความเจริญรุ่งเรืองของชาติ

รักษาความได้เปรียบเอาไว้

ความได้เปรียบทางการแข่งขันสามารถรักษาไว้ได้นานแค่ไหนนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยสามประการ ปัจจัยแรกถูกกำหนดโดยแหล่งที่มาของความได้เปรียบ แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันมีลำดับชั้นทั้งหมดในแง่ของการรักษาไว้ ข้อได้เปรียบระดับต่ำ เช่น แรงงานราคาถูกหรือวัตถุดิบ สามารถได้รับจากคู่แข่งได้อย่างง่ายดาย พวกเขาสามารถคัดลอกข้อดีเหล่านี้ได้โดยการหาแหล่งแรงงานหรือวัตถุดิบราคาถูกอื่น ๆ หรือสามารถลบล้างข้อดีเหล่านี้ได้ด้วยการผลิตผลิตภัณฑ์ของตนเองหรือรับทรัพยากรจากที่เดียวกับผู้นำ ตัวอย่างเช่น ในการผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้า ความได้เปรียบของญี่ปุ่นในด้านต้นทุนแรงงานได้สูญเสียไปให้กับเกาหลีและฮ่องกงไปนานแล้ว ในทางกลับกัน บริษัทของพวกเขาก็ถูกคุกคามจากราคาแรงงานที่สูงขึ้นในมาเลเซียและไทย ดังนั้นบริษัทอิเล็กทรอนิกส์ของญี่ปุ่นจึงย้ายการผลิตไปต่างประเทศ นอกจากนี้ในระดับที่ต่ำกว่าของลำดับชั้น ยังมีข้อได้เปรียบโดยขึ้นอยู่กับปัจจัยขนาดจากการใช้เทคโนโลยี อุปกรณ์ หรือวิธีการที่นำมาจาก (หรือใช้ได้กับ) คู่แข่งเท่านั้น การประหยัดต่อขนาดดังกล่าวจะหายไปเมื่อเทคโนโลยีหรือวิธีการใหม่ๆ ทำให้สิ่งเก่าล้าสมัย (ในทำนองเดียวกัน เมื่อ ชนิดใหม่สินค้า).

ข้อได้เปรียบในลำดับที่สูงขึ้น (เทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์ การสร้างความแตกต่างตามผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เป็นเอกลักษณ์ ชื่อเสียงของบริษัทจากความพยายามทางการตลาดที่เพิ่มขึ้น หรือความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้าที่เพิ่มขึ้นจากต้นทุนในการเปลี่ยนซัพพลายเออร์) สามารถรักษาไว้ได้ในระยะเวลานานขึ้น พวกเขามีลักษณะบางอย่าง

ประการแรก เพื่อให้บรรลุผลประโยชน์ดังกล่าว จำเป็นต้องมีทักษะและความสามารถที่มากขึ้น - บุคลากรที่เชี่ยวชาญและได้รับการฝึกอบรมที่ดีกว่าตามความเหมาะสม อุปกรณ์ทางเทคนิคและในหลายกรณีมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับลูกค้ารายใหญ่

ประการที่สอง ผลประโยชน์ระดับสูงมักเกิดขึ้นได้จากการลงทุนระยะยาวและเข้มข้นในด้านกำลังการผลิต การฝึกอบรมเฉพาะทางที่มักมีความเสี่ยง การวิจัยและพัฒนา หรือการตลาด การดำเนินกิจกรรมบางประเภท (การโฆษณา การขายสินค้า การวิจัยและพัฒนา) ก่อให้เกิดสินทรัพย์ที่จับต้องได้และไม่มีตัวตน - ชื่อเสียงของบริษัท ความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า และฐานความรู้เฉพาะทาง บ่อยครั้งที่บริษัทแรกที่ตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงคือบริษัทที่ลงทุนในกิจกรรมเหล่านี้นานกว่าคู่แข่ง คู่แข่งจะต้องลงทุนเท่าๆ กัน (ถ้าไม่มาก) เพื่อให้ได้ผลประโยชน์เท่าเดิม หรือคิดหาวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายโดยไม่ต้องใช้จ่ายมากนัก สุดท้ายนี้ ผลประโยชน์ที่ยั่งยืนที่สุดมาจากการผสมผสานระหว่างการลงทุนขนาดใหญ่และประสิทธิภาพที่มีคุณภาพสูงขึ้น ซึ่งทำให้ผลประโยชน์มีความไดนามิก การลงทุนอย่างต่อเนื่องในเทคโนโลยีใหม่ การตลาด การพัฒนาเครือข่ายบริการที่มีตราสินค้าทั่วโลก หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็ว ทำให้คู่แข่งยากยิ่งขึ้น ผลประโยชน์ระดับสูงไม่เพียงแต่จะอยู่ได้นานกว่าเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการผลิตในระดับที่สูงขึ้นอีกด้วย

ข้อดีที่พิจารณาจากต้นทุนเพียงอย่างเดียวโดยทั่วไปจะไม่คงทนเท่ากับข้อดีที่พิจารณาจากความแตกต่าง เหตุผลประการหนึ่งก็คือ แหล่งที่มาใหม่ของการลดต้นทุน ไม่ว่าจะง่ายเพียงใด ก็สามารถขจัดความได้เปรียบด้านต้นทุนของบริษัทได้ทันที ดังนั้น หากแรงงานมีราคาถูก คุณสามารถเอาชนะบริษัทที่มีผลิตภาพแรงงานสูงกว่าได้มาก ในขณะที่ในกรณีของความแตกต่าง ในการเอาชนะคู่แข่ง คุณมักจะต้องนำเสนอผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกัน หรือมากกว่านั้น นอกจากนี้ ข้อได้เปรียบที่อิงตามต้นทุนยังมีความเสี่ยงมากขึ้นเนื่องจากการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่หรือรูปแบบอื่นที่สร้างความแตกต่างอาจขจัดข้อได้เปรียบที่ได้รับจากการผลิตผลิตภัณฑ์รุ่นเก่า

ปัจจัยกำหนดประการที่สองของการคงอยู่ของความได้เปรียบทางการแข่งขันคือจำนวนแหล่งที่มาที่ชัดเจนของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีให้กับบริษัทต่างๆ หากบริษัทอาศัยข้อได้เปรียบเพียงข้อเดียว (เช่น การออกแบบที่มีราคาถูกกว่าหรือการเข้าถึงวัตถุดิบที่ถูกกว่า) คู่แข่งจะพยายามกีดกันข้อได้เปรียบนั้นหรือค้นหาวิธีที่จะหลีกเลี่ยงด้วยการได้รับสิ่งอื่น บริษัทที่เป็นผู้นำมาหลายปีมุ่งมั่นที่จะรักษาความได้เปรียบให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในทุกส่วนของห่วงโซ่คุณค่า ดังนั้นเครื่องถ่ายเอกสารขนาดเล็กของญี่ปุ่นจึงมีความทันสมัย คุณสมบัติการออกแบบเพิ่มความสะดวกในการใช้งาน มีราคาถูกในการผลิตเนื่องจากระบบอัตโนมัติที่ยืดหยุ่นในระดับสูง และขายผ่านเครือข่ายตัวแทน (ตัวแทนจำหน่าย) ที่กว้างขวาง - ทำให้มีลูกค้ามากกว่าการขายตรงแบบดั้งเดิม นอกจากนี้ยังมีความน่าเชื่อถือสูง ซึ่งช่วยลดต้นทุนการบริการหลังการขาย การมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งจำนวนมากทำให้งานของฝ่ายหลังยากขึ้นมาก

เหตุผลที่สามและสำคัญที่สุดในการรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันคือการปรับปรุงการผลิตและกิจกรรมอื่น ๆ ให้ทันสมัยอย่างต่อเนื่อง หากผู้นำได้รับความได้เปรียบและเชื่อมั่นในเกียรติยศของตน คู่แข่งก็จะถูกลอกเลียนแบบข้อได้เปรียบเกือบทั้งหมดในที่สุด หากคุณต้องการรักษาความได้เปรียบไว้ คุณต้องหยุดนิ่งไม่ได้: บริษัทจะต้องสร้างข้อได้เปรียบใหม่ ๆ อย่างน้อยให้เร็วที่สุดเท่าที่คู่แข่งจะสามารถลอกเลียนแบบข้อได้เปรียบที่มีอยู่ได้

เป้าหมายหลักคือการปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มข้อได้เปรียบที่มีอยู่ เช่น เพื่อดำเนินการโรงงานผลิตอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือจัดระเบียบการบริการลูกค้าที่ยืดหยุ่นมากขึ้น จากนั้นผู้แข่งขันจะหลีกเลี่ยงได้ยากยิ่งขึ้น เนื่องจากการทำเช่นนี้ พวกเขาจะต้องปรับปรุงประสิทธิภาพของตนเองอย่างเร่งด่วน ซึ่งพวกเขาอาจไม่มีกำลังที่จะทำได้

อย่างไรก็ตาม ในท้ายที่สุด เพื่อรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน จำเป็นต้องขยายชุดแหล่งที่มาและปรับปรุงให้ดีขึ้น โดยย้ายไปสู่ข้อได้เปรียบที่มีลำดับสูงกว่าซึ่งคงอยู่นานกว่า นี่คือสิ่งที่บริษัทรถยนต์ของญี่ปุ่นทำ ในตอนแรกพวกเขาเข้าสู่ตลาดต่างประเทศด้วยรถยนต์ขนาดเล็กราคาไม่แพงและมีคุณภาพค่อนข้างสูง และประสบความสำเร็จด้วยแรงงานราคาถูก แต่ถึงอย่างนั้น ขณะที่ยังคงมีข้อได้เปรียบนี้ ผู้ผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่นก็เริ่มปรับปรุงกลยุทธ์ของตน พวกเขาเริ่มลงทุนอย่างแข็งขันในการก่อสร้างโรงงานขนาดใหญ่ที่มีอุปกรณ์ที่ทันสมัยและได้รับประโยชน์จากการประหยัดจากขนาด จากนั้นจึงเริ่มอัปเดตเทคโนโลยี โดยเป็นคนแรกที่แนะนำระบบ "ทันเวลาพอดี" และวิธีการอื่น ๆ มากมายเพื่อปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ . ทำให้มีคุณภาพสูงกว่าคู่แข่งจากต่างประเทศ และเป็นผลให้ความน่าเชื่อถือและความพึงพอใจของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์ เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัทรถยนต์ของญี่ปุ่นได้กลายเป็นผู้นำในด้านเทคโนโลยี และกำลังเปิดตัวแบรนด์ใหม่ที่มีคุณสมบัติที่ดีขึ้นสำหรับผู้บริโภค

จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อรักษาความได้เปรียบ บริษัทต่างๆ จะต้องได้รับประโยชน์จากแนวโน้มของอุตสาหกรรม แต่อย่าเพิกเฉยต่อแนวโน้มเหล่านี้ บริษัทยังต้องลงทุนเพื่อปกป้องพื้นที่ที่เสี่ยงต่อคู่แข่งด้วย ดังนั้น หากเทคโนโลยีชีวภาพคุกคามต่อการเปลี่ยนแปลงทิศทางของการวิจัยในอุตสาหกรรมยา บริษัทยาที่ต้องการรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันจะต้องพัฒนาฐานเทคโนโลยีชีวภาพให้เหนือกว่าคู่แข่งอย่างรวดเร็ว การพึ่งพาความล้มเหลวของเทคโนโลยีใหม่ของคู่แข่งหรือการเพิกเฉยต่อกลุ่มตลาดหรือช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่เป็นสัญญาณที่ชัดเจนว่าความได้เปรียบทางการแข่งขันกำลังลดน้อยลง และปฏิกิริยาเช่นนี้ก็เกิดขึ้นตลอดเวลา!

เพื่อรักษาตำแหน่งของตน บางครั้งบริษัทต้องละทิ้งข้อได้เปรียบที่มีอยู่เพื่อบรรลุข้อได้เปรียบใหม่ๆ ตัวอย่างเช่น บริษัทต่อเรือของเกาหลีกลายเป็นผู้นำระดับโลกก็ต่อเมื่อพวกเขาเพิ่มความจุของอู่ต่อเรืออย่างมาก เพิ่มประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญผ่านเทคโนโลยีใหม่ในขณะที่ลดความต้องการแรงงาน และเชี่ยวชาญการผลิตเรือประเภทที่ซับซ้อนมากขึ้น มาตรการทั้งหมดนี้ช่วยลดความสำคัญของต้นทุนแรงงาน แม้ว่า ณ เวลานั้นเกาหลียังมีข้อได้เปรียบในเรื่องนี้ก็ตาม ความขัดแย้งที่ชัดเจนของการละทิ้งข้อได้เปรียบก่อนหน้านี้มักจะทำหน้าที่เป็นตัวยับยั้ง อย่างไรก็ตาม หากบริษัทไม่ดำเนินการตามขั้นตอนนี้ ไม่ว่าจะดูยากและขัดกับสัญชาตญาณเพียงใด คู่แข่งก็จะทำเพื่อสิ่งนั้นและชนะในที่สุด วิธีที่ "สภาพแวดล้อม" ของประเทศสนับสนุนให้บริษัทต่างๆ ดำเนินการดังกล่าวจะมีการหารือในภายหลัง

เหตุผลที่มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่สามารถรักษาความเป็นผู้นำได้ก็เนื่องมาจากว่ามันเป็นเรื่องยากและไม่เป็นที่พอใจอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ประสบความสำเร็จใดๆ ที่จะเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ความสำเร็จทำให้เกิดความพอใจ กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจะกลายเป็นกิจวัตร การค้นหาและวิเคราะห์ข้อมูลที่อาจเปลี่ยนแปลงก็หยุดลง กลยุทธ์แบบเก่ามีกลิ่นอายของความศักดิ์สิทธิ์และความถูกต้อง และหยั่งรากลึกในความคิดของบริษัท ข้อเสนอใด ๆ ที่จะเปลี่ยนแปลงถือเป็นการทรยศต่อผลประโยชน์ของบริษัท บริษัทที่ประสบความสำเร็จมักจะแสวงหาความสามารถในการคาดการณ์และความมั่นคง พวกเขายุ่งอยู่กับการรักษาตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จ และการเปลี่ยนแปลงถูกขัดขวางโดยข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทมีบางอย่างที่ต้องสูญเสีย ผู้คนคิดที่จะเปลี่ยนข้อดีเก่าๆ หรือเพิ่มข้อดีใหม่ๆ ก็ต่อเมื่อไม่เหลือข้อดีแบบเก่าแล้วเท่านั้น แต่กลยุทธ์เก่าได้แข็งตัวไปแล้ว และเมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในโครงสร้างของอุตสาหกรรม ความเป็นผู้นำก็เปลี่ยนไป บริษัทขนาดเล็กที่ไม่ได้ผูกพันกับประวัติศาสตร์และการลงทุนในอดีตกำลังกลายเป็นผู้ริเริ่มและผู้นำคนใหม่

นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ยังถูกขัดขวางด้วยความจริงที่ว่ากลยุทธ์ก่อนหน้านี้ของบริษัทนั้นรวมอยู่ในทักษะ โครงสร้างองค์กร อุปกรณ์เฉพาะทาง และชื่อเสียงของบริษัท และด้วยกลยุทธ์ใหม่ พวกเขาอาจไม่ "สร้างรายได้" สิ่งนี้ไม่น่าแปลกใจเพราะความได้เปรียบนั้นขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง การสร้างห่วงโซ่คุณค่าขึ้นใหม่เป็นกระบวนการที่ยากและมีราคาแพง ในบริษัทขนาดใหญ่ นอกจากนี้ ขนาดที่แท้จริงของบริษัทยังทำให้ยากต่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์อีกด้วย กระบวนการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์มักต้องอาศัยการเสียสละทางการเงิน และการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของบริษัทที่ยุ่งยากและเจ็บปวด สำหรับบริษัทที่ไม่มีภาระผูกพันจากกลยุทธ์แบบเก่าและการลงทุนแบบเดิม การใช้กลยุทธ์ใหม่มีแนวโน้มที่จะมีต้นทุนน้อยลง (ในแง่ที่บริสุทธิ์) ทางการเงินไม่ต้องพูดถึงปัญหาองค์กรเล็กๆ น้อยๆ) นี่เป็นหนึ่งในเหตุผลที่บุคคลภายนอกที่กล่าวมาข้างต้นทำหน้าที่เป็นนักสร้างสรรค์

นอกจากนี้ กลยุทธ์ที่มุ่งรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับบริษัทที่มีรากฐานในอุตสาหกรรมนั้นยังมีสิ่งที่ผิดธรรมชาติหลายประการ บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ เอาชนะความเฉื่อยของการคิดและอุปสรรคต่อการพัฒนาข้อได้เปรียบภายใต้แรงกดดันจากคู่แข่ง อิทธิพลของลูกค้า หรือความยากลำบากที่มีลักษณะทางเทคนิคล้วนๆ มีบริษัทเพียงไม่กี่แห่งที่ทำการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์อย่างมีนัยสำคัญโดยสมัครใจ ส่วนใหญ่ทำสิ่งนี้โดยไม่จำเป็น และสิ่งนี้เกิดขึ้นภายใต้แรงกดดันจากภายนอกเป็นหลัก (นั่นคือ สภาพแวดล้อมภายนอก) ไม่ใช่จากภายใน

การบริหารจัดการของบริษัทที่รักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันมักจะอยู่ในสถานะที่ค่อนข้างน่าตกใจอยู่เสมอ มันรับรู้ถึงภัยคุกคามต่อตำแหน่งผู้นำของบริษัทอย่างเฉียบพลันจากภายนอก และดำเนินการตอบโต้ อิทธิพลของสถานการณ์ในประเทศต่อการดำเนินการของฝ่ายบริหารของบริษัทเป็นประเด็นสำคัญที่จะกล่าวถึงโดยละเอียดในบทต่อๆ ไป

การแข่งขันในตลาดโลก

หลักการพื้นฐานของกลยุทธ์การแข่งขันมีอยู่ไม่ว่าบริษัทจะดำเนินธุรกิจในตลาดภายในประเทศหรือต่างประเทศก็ตาม แต่เมื่อวิเคราะห์บทบาทของประเทศในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน อุตสาหกรรมเหล่านั้นที่มีการแข่งขันในลักษณะระหว่างประเทศเป็นที่สนใจเป็นหลัก จำเป็นต้องเข้าใจว่าบริษัทต่างๆ บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านกลยุทธ์ระหว่างประเทศได้อย่างไร และสิ่งนี้จะช่วยเพิ่มข้อได้เปรียบที่ได้รับในตลาดภายในประเทศได้อย่างไร

รูปแบบของการแข่งขันระดับนานาชาติมีความแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละอุตสาหกรรม ที่ปลายด้านหนึ่งของรูปแบบการแข่งขันคือรูปแบบที่สามารถเรียกได้ว่าเป็น "หลายประเทศ" การแข่งขันในแต่ละประเทศหรือกลุ่มประเทศเล็กๆ มีความเป็นอิสระเป็นหลัก อุตสาหกรรมที่เป็นปัญหานั้นมีอยู่ในหลายประเทศ (เช่น มีธนาคารออมสินอยู่ในเกาหลี อิตาลี และสหรัฐอเมริกา) แต่ในแต่ละประเทศการแข่งขันก็เกิดขึ้นในลักษณะของตัวเอง ชื่อเสียง กลุ่มลูกค้า และเงินทุนของธนาคารในประเทศหนึ่งไม่ส่งผลกระทบ (หรือแทบไม่มีผลกระทบต่อ) ความสำเร็จของการดำเนินงานในประเทศอื่น คู่แข่งอาจรวมถึงบริษัทข้ามชาติด้วย แต่ความได้เปรียบในการแข่งขันส่วนใหญ่จะจำกัดอยู่ในประเทศที่บริษัทเหล่านี้ดำเนินกิจการอยู่ ดังนั้น อุตสาหกรรมระหว่างประเทศจึงเปรียบเสมือนกลุ่มอุตสาหกรรม (แต่ละอุตสาหกรรมภายในประเทศของตนเอง) จึงเป็นที่มาของคำว่าการแข่งขันแบบ "ข้ามชาติ" อุตสาหกรรมที่การแข่งขันมีรูปแบบเช่นนี้มาแต่โบราณ ได้แก่ การค้าหลายประเภท การผลิตอาหาร ขายส่งประกันชีวิต ธนาคารออมสิน การผลิตผลิตภัณฑ์โลหะธรรมดาและเคมีภัณฑ์ที่มีฤทธิ์กัดกร่อน

อีกด้านหนึ่งคืออุตสาหกรรมระดับโลก ซึ่งตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัทในประเทศหนึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อตำแหน่งของบริษัทในประเทศอื่นๆ การแข่งขันที่นี่เกิดขึ้นในระดับสากลอย่างแท้จริง โดยบริษัทคู่แข่งต้องอาศัยข้อได้เปรียบที่เกิดจากกิจกรรมของพวกเขาทั่วโลก บริษัทผสมผสานความได้เปรียบที่ประสบความสำเร็จในประเทศบ้านเกิดกับความได้เปรียบที่พวกเขาได้รับจากการมีอยู่ในประเทศอื่นๆ เช่น การประหยัดจากขนาด ความสามารถในการให้บริการลูกค้าในหลายประเทศ หรือชื่อเสียงที่สามารถสร้างได้ในประเทศอื่น การแข่งขันระดับโลกเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น เครื่องบินพาณิชย์ โทรทัศน์ เซมิคอนดักเตอร์ เครื่องถ่ายเอกสาร รถยนต์ และนาฬิกา โลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรมทวีความรุนแรงมากขึ้นโดยเฉพาะหลังสงครามโลกครั้งที่สอง

ในการแสดงออกถึงขีดสุดของอุตสาหกรรม "ข้ามชาติ" การบรรลุความได้เปรียบในระดับชาติหรือความสามารถในการแข่งขันในตลาดต่างประเทศนั้นไม่ใช่คำถามด้วยซ้ำ เกือบทุกประเทศมีอุตสาหกรรมดังกล่าว บริษัทส่วนใหญ่ (หากไม่ใช่ทั้งหมด) ที่แข่งขันในอุตสาหกรรมเหล่านี้เป็นบริษัทในท้องถิ่น เนื่องจากเมื่อการแข่งขันในแต่ละประเทศเป็นไปตามกฎเกณฑ์ของตนเอง จึงเป็นเรื่องยากมากสำหรับบริษัทต่างชาติที่จะบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน การค้าระหว่างประเทศในอุตสาหกรรมดังกล่าวมีความเรียบง่าย หากไม่มีอยู่จริง หากบริษัทเป็นเจ้าของโดยบริษัทต่างประเทศ (ซึ่งหาได้ยาก) เจ้าของชาวต่างชาติจะควบคุมสำนักงานใหญ่ได้น้อยมาก การหางานในบริษัทในเครือในต่างประเทศ สถานะเป็น "พลเมืององค์กรในท้องถิ่น" และสถานที่ที่ดำเนินการวิจัยที่จำเป็น (ที่บ้านหรือต่างประเทศ) ไม่ใช่เรื่องของเขา: บริษัทในเครือของประเทศจะควบคุมกิจกรรมทั้งหมดหรือเกือบทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีสถานะการแข่งขัน ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น การค้าปลีกหรือการผลิตโลหะ โดยปกติแล้วจะไม่เกิดการถกเถียงกันอย่างเผ็ดร้อนเกี่ยวกับประเด็นทางการค้า

ในทางตรงกันข้าม อุตสาหกรรมทั่วโลกเป็นเวทีสำหรับบริษัทจากประเทศต่างๆ ที่จะแข่งขันในลักษณะที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความเจริญรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจของประเทศต่างๆ ความสามารถของบริษัทของประเทศในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมระดับโลกนั้นให้ประโยชน์อย่างมากทั้งในด้านการค้าและการลงทุนจากต่างประเทศ

ในอุตสาหกรรมระดับโลก บริษัทต่างๆ จะต้องแข่งขันในระดับสากลเพื่อให้ได้มาหรือรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันในกลุ่มอุตสาหกรรมที่สำคัญ จริงอยู่ ในอุตสาหกรรมดังกล่าวอาจมีกลุ่มประเทศล้วนๆ เนื่องจากความต้องการเฉพาะในกลุ่มดังกล่าว บริษัทจากประเทศนี้เท่านั้นที่สามารถเจริญรุ่งเรืองได้ แต่การมุ่งเน้นที่ตลาดภายในประเทศเป็นหลักในขณะที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมระดับโลกนั้นเป็นธุรกิจที่อันตราย ไม่ว่าบริษัทจะตั้งอยู่ในประเทศใดก็ตาม

บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านกลยุทธ์ระดับโลก

กลยุทธ์ระดับโลกคือกลยุทธ์ที่บริษัทจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของตนในหลายประเทศโดยใช้แนวทางแบบครบวงจร ข้อเท็จจริงของการข้ามชาติไม่ได้หมายถึงการมีอยู่ของยุทธศาสตร์ระดับโลกโดยอัตโนมัติ หาก MNE มีสาขาที่ดำเนินงานแยกกันและแต่ละสาขาอยู่ในประเทศของตนเอง นี่ยังไม่ใช่กลยุทธ์ระดับโลก ดังนั้น MNC ในยุโรปหลายแห่ง เช่น Brown Boveri (ปัจจุบันคือ Asea-Brown Boveri) และ Phillips และบริษัทอเมริกันบางแห่ง เช่น General Motors และ ITT จึงแข่งขันกันในลักษณะนี้มาโดยตลอด แต่ในขณะเดียวกันก็ทำให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันของพวกเขาอ่อนแอลง ให้โอกาสผู้แข่งขันได้นำหน้าพวกเขา

ด้วยกลยุทธ์ระดับโลก บริษัทขายสินค้าในทุกประเทศ (หรืออย่างน้อยก็ในประเทศส่วนใหญ่) ซึ่งเป็นตลาดที่สำคัญสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัท สิ่งนี้จะสร้างการประหยัดต่อขนาดซึ่งช่วยลดภาระต้นทุนด้านการวิจัยและพัฒนา และช่วยให้ใช้เทคโนโลยีการผลิตขั้นสูงได้ ประเด็นหลักคือการวางตำแหน่งลิงก์ต่างๆ ในห่วงโซ่คุณค่าและรับประกันการดำเนินงานเพื่อให้สามารถขายผลิตภัณฑ์ของบริษัทไปทั่วโลก

ในกลยุทธ์ระดับโลก มีสองวิธีที่แตกต่างกันซึ่งบริษัทสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันหรือชดเชยข้อเสียต่างๆ อันเนื่องมาจากสภาพของประเทศ ประการแรกคือทำเลที่ได้เปรียบที่สุดของกิจกรรมต่างๆ ในประเทศต่างๆ เพื่อรองรับตลาดโลกได้ดีที่สุด ประการที่สองคือความสามารถของบริษัทระดับโลกในการประสานงานกิจกรรมของบริษัทย่อยที่กระจัดกระจาย ตำแหน่งของส่วนต่างๆ ของห่วงโซ่คุณค่าที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้ซื้อ (การตลาด การจัดจำหน่าย และบริการหลังการขาย) มักจะเชื่อมโยงกับตำแหน่งของผู้ซื้อ ดังนั้นในการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในญี่ปุ่น บริษัทจึงจำเป็นต้องมีตัวแทนขายหรือผู้จัดจำหน่ายอยู่ที่นั่นและให้บริการหลังการขายถึงสถานที่ นอกจากนี้สถานที่ตั้งของกิจกรรมอื่น ๆ อาจเชื่อมโยงกับที่ตั้งของผู้ซื้อเนื่องจากค่าขนส่งสูงหรือจำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับผู้ซื้อ ดังนั้นในหลายอุตสาหกรรม การผลิต การจัดส่ง และการตลาดจึงต้องดำเนินการให้ใกล้กับผู้ซื้อมากที่สุด โดยส่วนใหญ่แล้ว การเชื่อมโยงทางกายภาพของกิจกรรมกับลูกค้าเป็นสิ่งจำเป็นในทุกประเทศที่บริษัทดำเนินธุรกิจ

ในทางตรงกันข้าม กิจกรรมต่างๆ เช่น การผลิตและการจัดหาวัตถุดิบ ฯลฯ รวมถึงกิจกรรมเสริม (การพัฒนาหรือการได้มาซึ่งเทคโนโลยี ฯลฯ) สามารถตั้งอยู่ได้โดยไม่คำนึงถึงสถานที่ตั้งของลูกค้า - กิจกรรมดังกล่าวสามารถดำเนินการได้ทุกที่ ภายใต้กลยุทธ์ระดับโลก บริษัทจะกำหนดตำแหน่งของกิจกรรมเหล่านี้โดยพิจารณาจากประโยชน์ของต้นทุนที่ลดลงหรือการสร้างความแตกต่างในระดับโลก ตัวอย่างเช่น สามารถสร้างโรงงานขนาดใหญ่แห่งหนึ่งที่ออกแบบมาสำหรับตลาดโลก โดยได้รับประโยชน์จากการประหยัดต่อขนาด ด้วยเหตุนี้จึงมีกิจกรรมน้อยมากที่ต้องทำเฉพาะในประเทศบ้านเกิดของบริษัทเท่านั้น

การตัดสินใจเฉพาะสำหรับกลยุทธ์ระดับโลกสามารถแบ่งออกเป็นสองประเด็นสำคัญ:

1. การกำหนดค่ากิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าแต่ละกิจกรรมดำเนินการในประเทศใดและกี่ประเทศ ตัวอย่างเช่น Sony และ Matsushita สร้าง VCR ในโรงงานขนาดใหญ่แห่งหนึ่งในญี่ปุ่น หรือสร้างโรงงานเพิ่มเติมในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักร
2. การประสานงาน.กิจกรรมที่กระจัดกระจาย (กล่าวคือ กิจกรรมที่ดำเนินการในประเทศต่างๆ) มีการประสานงานกันอย่างไร? เช่น ประเทศต่างๆ ใช้แบรนด์และกลยุทธ์การขายเดียวกัน หรือแต่ละสาขาใช้ของตัวเอง? เครื่องหมายการค้าและยุทธวิธีที่ปรับให้เข้ากับสภาพท้องถิ่น?

ในการแข่งขันข้ามชาติ MNE มีสาขาที่เป็นอิสระในแต่ละประเทศและจัดการในลักษณะเดียวกับที่ธนาคารจัดการหลักทรัพย์ ด้วยการแข่งขันระดับโลก บริษัทต่างๆ พยายามที่จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันมากขึ้นจากการปรากฏตัวในประเทศต่างๆ โดยวางกิจกรรมของตนโดยมุ่งเน้นระดับโลกและประสานงานอย่างชัดเจน

การกำหนดค่ากิจกรรมภายใต้ยุทธศาสตร์ระดับโลก

เมื่อวางแผนกิจกรรมทั่วโลกภายในอุตสาหกรรมที่กำหนด บริษัทต้องเผชิญกับสองทางเลือก ประการแรก กิจกรรมควรกระจุกตัวอยู่ในหนึ่งหรือสองประเทศหรือกระจายไปทั่วหลายประเทศ? ประการที่สอง: กิจกรรมนี้หรือกิจกรรมนั้นควรตั้งอยู่ในประเทศใด?

ความเข้มข้นของกิจกรรม ในบางอุตสาหกรรม ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะได้มาจากการมุ่งเน้นกิจกรรมในประเทศหนึ่งและส่งออกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนไปต่างประเทศ สิ่งนี้เกิดขึ้นในกรณีต่อไปนี้: เมื่อมีผลกระทบอย่างมากในการดำเนินกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง เมื่อต้นทุนการผลิตลดลงอย่างมากเนื่องจากมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เนื่องจากการทำกำไรในการผลิตผลิตภัณฑ์ในโรงงานแห่งเดียว เมื่อเป็นประโยชน์ที่จะนำกิจกรรมที่เกี่ยวข้องมาไว้ที่เดียวกันซึ่งจะอำนวยความสะดวกในการประสานงาน กลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นหรือเน้นการส่งออกเป็นเรื่องปกติสำหรับอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น เครื่องบิน วิศวกรรมหนัก วัสดุโครงสร้าง หรือผลิตภัณฑ์ทางการเกษตร ตามกฎแล้วกิจกรรมของบริษัทจะกระจุกตัวอยู่ในประเทศบ้านเกิด

กลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นนั้นเป็นเรื่องปกติในบางประเทศ เป็นเรื่องปกติในเกาหลีและอิตาลี ปัจจุบันในประเทศเหล่านี้ผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ได้รับการพัฒนาและผลิตภายในประเทศ และทำการตลาดเฉพาะในต่างประเทศเท่านั้น ในญี่ปุ่นกลยุทธ์นี้ตามมาด้วยอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ที่ประเทศประสบความสำเร็จในตลาดต่างประเทศแม้ว่าปัจจุบันบริษัทญี่ปุ่นจะ เหตุผลต่างๆกระจายกิจกรรมอย่างรวดเร็ว เช่น การจัดซื้อวัตถุดิบหรือการประกอบชิ้นส่วน ประเภทของกลยุทธ์การแข่งขันระดับนานาชาติที่ประเทศส่งเสริมและพัฒนาจะกำหนดลักษณะของอุตสาหกรรมที่ประเทศนั้นประสบความสำเร็จในการแข่งขันระดับนานาชาติ

การกระจายกิจกรรม อุตสาหกรรมอื่น ๆ ได้เปรียบทางการแข่งขันหรือขจัดข้อเสียเปรียบจากเงื่อนไขในประเทศบ้านเกิดโดยการกระจายกิจกรรม การกระจายตัวต้องใช้การลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ เป็นที่นิยมในอุตสาหกรรมที่ต้นทุนการขนส่ง การสื่อสาร หรือการจัดเก็บสูงทำให้การกระจุกตัวไม่ได้ผลกำไร หรือในกรณีที่มีความเสี่ยงด้วยเหตุผลต่างๆ (เหตุผลทางการเมือง อัตราแลกเปลี่ยนที่ไม่เอื้ออำนวย หรือความเสี่ยงของการขาดแคลนอุปทาน)

การกระจายสินค้ายังดีกว่าในกรณีที่ความต้องการสินค้าที่แตกต่างกันในแต่ละท้องถิ่นมีความแตกต่างกันอย่างมาก ความจำเป็นในการปรับแต่งผลิตภัณฑ์ให้เข้ากับตลาดท้องถิ่นอย่างระมัดระวังจะช่วยลดประโยชน์ของการประหยัดจากขนาดหรือต้นทุนที่ลดลงไปพร้อมกันที่เกิดขึ้นจากการใช้โรงงานหรือห้องปฏิบัติการขนาดใหญ่เพียงแห่งเดียวเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เหตุผลสำคัญอีกประการหนึ่งของการกระจายตัวคือความปรารถนาที่จะปรับปรุงการตลาด ต่างประเทศ; ด้วยวิธีนี้ บริษัทเน้นย้ำถึงความมุ่งมั่นต่อผลประโยชน์ของลูกค้า และ/หรือรับประกันการตอบสนองที่รวดเร็วและยืดหยุ่นมากขึ้นต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพท้องถิ่น นอกจากนี้ การกระจายกิจกรรมไปในหลายประเทศยังทำให้บริษัทได้รับประสบการณ์อันมีค่าและความเป็นมืออาชีพที่ได้รับจากการวิเคราะห์ข้อมูลจากส่วนต่างๆ ของโลก (แต่บริษัทจะต้องสามารถประสานงานกิจกรรมของสาขาต่างๆ ได้)

ในบางอุตสาหกรรม รัฐบาลสามารถชักจูงบริษัทให้เลือกกลยุทธ์การกระจายสินค้าผ่านภาษี อุปสรรคที่มิใช่ภาษี และการจัดซื้อจัดจ้างระดับชาติได้อย่างมีประสิทธิภาพ บ่อยครั้งที่รัฐบาลต้องการให้บริษัทค้นหาห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดในประเทศของตน (พวกเขากล่าวว่าสิ่งนี้จะทำให้ประเทศได้รับประโยชน์เพิ่มเติม) สุดท้ายนี้ การกระจายกิจกรรมบางอย่างออกไปบางครั้งอาจได้ประโยชน์จากการมุ่งความสนใจไปที่กิจกรรมอื่นๆ ดังนั้น ด้วยการดำเนินการประกอบขั้นสุดท้ายในประเทศของคุณเอง คุณสามารถ "เอาใจ" รัฐบาลของคุณและรับการนำเข้าส่วนประกอบฟรีมากขึ้นจากโรงงานส่วนประกอบส่วนกลางขนาดใหญ่ที่ตั้งอยู่ในต่างประเทศ

ท้ายที่สุดแล้ว ทางเลือกระหว่างการโฟกัสและการกระจายตัวจะขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมที่กำลังดำเนินการ ในการผลิตรถบรรทุก ผู้นำอย่าง Daimler-Benz, Volvo และ Saab-Scania ทำการวิจัยและพัฒนาส่วนใหญ่ที่บ้านและประกอบในประเทศอื่นๆ ตัวเลือกที่ดีที่สุดการกระจายตัวของความเข้มข้นในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันจะแตกต่างกัน พวกเขาสามารถแตกต่างกันได้แม้ในส่วนต่างๆ ของอุตสาหกรรมเดียวกัน

นี่คือภาพประกอบของเหตุผลข้างต้น บริษัทสวีเดนในอุตสาหกรรมเหมืองแร่จำนวนหนึ่งใช้กลยุทธ์ที่มีการกระจายตัวอย่างมาก เนื่องจากลูกค้าในอุตสาหกรรมนี้ให้ความสำคัญกับความร่วมมืออย่างใกล้ชิดจากซัพพลายเออร์อุปกรณ์ที่ให้บริการและความช่วยเหลือทางเทคนิค นอกจากนี้ อุตสาหกรรมเหมืองแร่แทบจะเป็นของรัฐในระดับสากลหรือได้รับอิทธิพลอย่างมากจากภาครัฐ ดังนั้นด้วยเหตุผลทางการเมือง บริษัทจำเป็นต้องมีสาขาในต่างประเทศ เนื่องจากรัฐบาลของประเทศอื่นต้องการให้มีซัพพลายเออร์อุปกรณ์ในประเทศมากกว่าการนำเข้าอุปกรณ์ บริษัทสวีเดน เช่น SKF (ตลับลูกปืน) หรือ Electrolux (เครื่องใช้ไฟฟ้า) มีแนวโน้มที่จะใช้กลยุทธ์ที่มีการกระจายตัวสูงด้วยการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศจำนวนมากและบริษัทสาขาที่เป็นอิสระโดยพื้นฐาน นี่เป็นผลมาจากความแตกต่างที่มีอยู่ในความต้องการสินค้าบางอย่างระหว่างประเทศ ความจำเป็นในการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับลูกค้าในด้านการตลาดและการบริการ ตลอดจนแรงกดดันจากรัฐบาลของประเทศที่บริษัทดำเนินธุรกิจ บริษัทในสวิสยังมีแนวโน้มที่จะกระจายตัวไปในอุตสาหกรรมต่างๆ มากมาย รวมถึงการค้าขาย ยา อาหาร และสีย้อม

กลยุทธ์การกระจายตัวไปทั่วโลกที่มีการลงทุนจากต่างประเทศจำนวนมากยังกำหนดลักษณะของอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น สินค้าบรรจุภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค การดูแลสุขภาพ โทรคมนาคม และบริการอีกมากมาย

การจัดวางกิจกรรม นอกเหนือจากการเลือกสถานที่ที่จะดำเนินกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งแล้ว ยังจำเป็นต้องเลือกประเทศ (หรือประเทศ) สำหรับสิ่งนี้ด้วย โดยปกติแล้ว กิจกรรมทั้งหมดจะกระจุกตัวอยู่ในประเทศบ้านเกิดเป็นอันดับแรก อย่างไรก็ตาม ด้วยกลยุทธ์ระดับโลก บริษัทสามารถดำเนินการประกอบ ผลิตส่วนประกอบและชิ้นส่วน หรือแม้แต่ดำเนินการวิจัยและพัฒนาในประเทศใดๆ ก็ได้ตามดุลยพินิจของบริษัท ซึ่งเป็นประเทศที่ทำกำไรได้มากที่สุด

ประโยชน์ของสถานที่ตั้งมักปรากฏในกิจกรรมที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด ข้อได้เปรียบที่สำคัญประการหนึ่งที่บริษัทระดับโลกมีคือความสามารถในการกระจายกิจกรรมต่างๆ ระหว่างประเทศต่างๆ ขึ้นอยู่กับว่าที่ไหนที่ควรผลิตกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่ง ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะผลิตส่วนประกอบคอมพิวเตอร์ในไต้หวัน เขียนโปรแกรมในอินเดีย และดำเนินการวิจัยและพัฒนาขั้นพื้นฐานในซิลิคอนแวลลีย์ในแคลิฟอร์เนีย

เหตุผลคลาสสิกในการค้นหากิจกรรมเฉพาะในประเทศใดประเทศหนึ่งคือต้นทุนปัจจัยการผลิตที่ต่ำกว่า ดังนั้นการประกอบชิ้นส่วนจึงดำเนินการในไต้หวันหรือสิงคโปร์เพื่อใช้ประโยชน์จากการใช้แรงงานที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดี มีแรงจูงใจ แต่มีราคาถูก เงินทุนจะถูกสะสมทุกที่ที่เป็นไปได้ตามเงื่อนไขที่ดีที่สุด ดังนั้น, บริษัทญี่ปุ่น NEC เพื่อที่จะขยายกำลังการผลิตเซมิคอนดักเตอร์ที่จำเป็น จึงมีการจัดหาเงินทุนสำหรับหนี้แปลงสภาพที่ไม่ได้อยู่ในญี่ปุ่น ซึ่งการปฏิบัติดังกล่าวไม่เป็นเรื่องปกติ แต่ในยุโรป ควรสังเกตว่าการแข่งขันระดับโลกทำให้เกิดการกระจายตัวของกิจกรรมเพิ่มมากขึ้นโดยพิจารณาจากการพิจารณาดังกล่าวอย่างแม่นยำ บริษัทอเมริกันหลายแห่งกำลังย้ายการผลิตไปยังตะวันออกไกล (เช่น ดิสก์ไดรฟ์ของบริษัทอเมริกันเกือบทั้งหมดผลิตที่นั่น) และผู้ผลิตจักรเย็บผ้า อุปกรณ์กีฬา ส่วนประกอบวิทยุ และสินค้าอื่น ๆ ของญี่ปุ่นกำลังลงทุนในเกาหลี ฮ่องกงอย่างจริงจัง ไต้หวัน และตอนนี้ในประเทศไทย ที่ตั้งฐานการผลิตอยู่ที่นั่น

มีแนวโน้มล่าสุดที่จะย้ายการดำเนินงานไปต่างประเทศไม่เพียงแต่เพื่อใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ด้านต้นทุนการผลิตที่นั่น แต่ยังเพื่อดำเนินการวิจัยและพัฒนา เข้าถึงทักษะเฉพาะทางที่มีอยู่ในประเทศเหล่านั้น หรือพัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้ารายสำคัญ

ดังนั้น บริษัทเยอรมันที่ผลิตอุปกรณ์สำหรับการผลิตพลาสติก และบริษัทสวิสที่ผลิตอุปกรณ์สำรวจจึงได้ตั้งสำนักงานออกแบบในสหรัฐอเมริกาเพื่อพัฒนาหน่วยควบคุมอิเล็กทรอนิกส์ SKF (สวีเดน) ผู้นำระดับโลกด้านการผลิตตลับลูกปืนเม็ดกลม ปัจจุบันมีฐานการผลิตและการออกแบบในเยอรมนีใกล้กับโรงงานในเยอรมนีหลายแห่ง ซึ่งเป็นผู้นำในสาขาวิศวกรรมเครื่องกลและอุตสาหกรรมยานยนต์สาขาต่างๆ ซึ่งใช้ตลับลูกปืนเม็ดกลมใน ขนาดใหญ่

บริษัทต่างๆ ดำเนินกิจกรรมของตนในต่างประเทศ แม้ว่านี่จะเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินธุรกิจของตนในประเทศที่เกี่ยวข้องก็ตาม ในบางอุตสาหกรรม ประสิทธิภาพของบริษัทในด้านการประกอบ การตลาด หรือการบริการในประเทศหนึ่งๆ มีความสำคัญต่อการขายผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัทให้กับผู้บริโภคในประเทศนั้น ๆ ตัวอย่างที่ดี- การผลิตเครื่องปรับอากาศอุตสาหกรรมโดยใช้เทคโนโลยีชั้นสูง: ผู้นำในอุตสาหกรรม (บริษัทในอเมริกา เช่น Carrier และ Trane) ดำเนินงานในหลายประเทศเพื่อปรับผลิตภัณฑ์ให้เข้ากับสภาพท้องถิ่นและตอบสนองความต้องการได้ดีที่สุด ความต้องการสูงเพื่อการบริการ

แนวทางของรัฐบาลยังมีอิทธิพลต่อสถานที่จัดกิจกรรมด้วย ดังนั้น การลงทุนจำนวนมากของญี่ปุ่นในสหรัฐอเมริกาและยุโรป (ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น การผลิตรถยนต์และชิ้นส่วนสำหรับพวกเขา เครื่องใช้ไฟฟ้า ฯลฯ) จึงมีสาเหตุมาจากข้อจำกัดในปัจจุบันหรือที่เป็นไปได้ในการนำเข้าญี่ปุ่น ในทำนองเดียวกัน บริษัทสวีเดน สวิส และอเมริกันจำนวนมากย้ายกิจกรรมของตนไปต่างประเทศก่อนสงครามโลกครั้งที่สอง เนื่องจากข้อจำกัดทางการค้ามีความสำคัญมากกว่าและค่าขนส่งก็สูงกว่า (ซึ่งเป็นสาเหตุที่กิจกรรมของพวกเขามักจะกระจัดกระจายมากกว่าบริษัทญี่ปุ่นหรือเยอรมันในสมัยนั้น) อุตสาหกรรมเดียวกัน ). เมื่อแยกย้ายกันไป บริษัทจะยากที่จะรวมตัวกันภายใต้การควบคุมแบบรวมศูนย์ เนื่องจากผู้จัดการสาขาในประเทศต่างๆ พยายามรักษาอำนาจและความเป็นอิสระของบริษัทในเครือของตน ผลที่ตามมาของความล้มเหลวของบริษัทในการนำกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นและประสานงานมากขึ้นซึ่งจำเป็นเพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้สูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขันในบางอุตสาหกรรม

อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่การพูดคุยทั้งหมดเกี่ยวกับตำแหน่งที่ดีที่สุดของกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ สุดท้ายก็เป็นทางเลือก สถานที่ที่ดีที่สุดสำหรับสถานที่ตั้งของกิจกรรมที่กำหนดประเทศที่บริษัทตั้งอยู่ (โดยหลักแล้วคือการพัฒนากลยุทธ์ การวิจัยและพัฒนา และกระบวนการผลิตที่ซับซ้อนที่สุด) เป็นหนึ่งในประเด็นหลักที่กล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้ พอจะกล่าวได้ว่าแรงจูงใจในการเลือกประเทศเพื่อดำเนินกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งนั้นไม่ได้จำกัดอยู่เพียงคำอธิบายแบบคลาสสิกที่ให้ไว้ที่นี่

การประสานงานระดับโลก

อีกวิธีที่สำคัญในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านกลยุทธ์ระดับโลกคือการประสานงานกิจกรรมของบริษัทในประเทศต่างๆ การประสานงาน (การประสานกัน) ของกิจกรรมรวมถึงการแลกเปลี่ยนข้อมูล การกระจายความรับผิดชอบ และการประสานงานความพยายามของบริษัท อาจให้ประโยชน์บางประการ หนึ่งในนั้นคือการสั่งสมความรู้และประสบการณ์ที่ได้รับจากที่ต่างๆ หากบริษัทเรียนรู้ที่จะจัดระเบียบการผลิตในเยอรมนีให้ดีขึ้น การถ่ายโอนประสบการณ์นี้อาจเป็นประโยชน์ที่โรงงานของบริษัทในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น เงื่อนไขในประเทศต่างๆ มักจะแตกต่างกันเสมอ และนี่เป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบและความสามารถในการประเมินความรู้ที่ได้รับในประเทศต่างๆ

ข้อมูลจากประเทศต่างๆ ให้ข้อมูลไม่เพียงแต่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีการผลิตเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับคำขอของลูกค้าและวิธีการทางการตลาดอีกด้วย ด้วยการประสานงานกิจกรรมทางการตลาดของทุกแผนก บริษัทที่มีกลยุทธ์ระดับโลกอย่างแท้จริงสามารถรับการแจ้งเตือนล่วงหน้าเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในโครงสร้างอุตสาหกรรม โดยมองเห็นแนวโน้มของอุตสาหกรรมที่ชัดเจนก่อนที่จะปรากฏให้ทุกคนเห็น การประสานงานของกิจกรรมในขณะที่กระจายกิจกรรมสามารถทำให้เกิดการประหยัดจากขนาดโดยการแบ่งงานออกเป็นงานแยกกันสำหรับสาขาที่กำหนดความเชี่ยวชาญของตน ตัวอย่างเช่น บริษัท SKF (สวีเดน) ผลิตชุดตลับลูกปืนที่แตกต่างกันในโรงงานต่างประเทศแต่ละแห่ง และด้วยการจัดเตรียมการจัดหาร่วมกันระหว่างประเทศต่างๆ ทำให้มั่นใจได้ว่าผลิตภัณฑ์ทั้งหมดจะพร้อมใช้งานในแต่ละประเทศ

การกระจายกิจกรรมหากตกลงกันอาจช่วยให้บริษัทตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยนหรือต้นทุนปัจจัยได้อย่างรวดเร็ว ดังนั้นการค่อยๆ เพิ่มการผลิตในประเทศที่มีอัตราแลกเปลี่ยนที่ดีสามารถลดต้นทุนโดยรวมได้ กลยุทธ์นี้ถูกใช้โดยบริษัทญี่ปุ่นในหลายอุตสาหกรรมในช่วงปลายทศวรรษ 1980 เนื่องจากเงินเยนของญี่ปุ่นมีมูลค่าสูง

นอกจากนี้ การประสานงานยังช่วยเพิ่มความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์สำหรับบริษัทที่มีลูกค้าเป็นผู้ซื้อทางมือถือหรือข้ามชาติ ความสม่ำเสมอในสถานที่ผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะและแนวทางการทำธุรกิจในระดับโลกทำให้ชื่อเสียงของแบรนด์แข็งแกร่งขึ้น ความสามารถในการให้บริการลูกค้าข้ามชาติหรือลูกค้ามือถือในที่ที่พวกเขาต้องการมักจะเป็นสิ่งสำคัญ การประสานงานกิจกรรมของบริษัทย่อยในประเทศต่างๆ จะทำให้บริษัทมีอิทธิพลต่อรัฐบาลของประเทศเหล่านั้นได้ง่ายขึ้น หากบริษัทสามารถขยายหรือทำสัญญากิจกรรมในประเทศหนึ่งได้โดยเสียค่าใช้จ่ายของประเทศอื่น

สุดท้ายนี้ การประสานงานกิจกรรมในประเทศต่างๆ ช่วยให้คุณสามารถตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่งได้อย่างยืดหยุ่น บริษัทระดับโลกสามารถเลือกสถานที่และวิธีต่อสู้กับคู่แข่งได้ ตัวอย่างเช่น เธอสามารถมอบการต่อสู้ชี้ขาดแก่เขาโดยที่เขามีผลผลิตหรือการไหลบ่าเข้ามามากที่สุด เงินและลดทรัพยากรที่คู่แข่งต้องการในการแข่งขันในประเทศอื่น ๆ IBM และ Caterpillar ใช้กลยุทธ์การป้องกันเหล่านี้ในญี่ปุ่นอย่างแม่นยำ บริษัทที่มุ่งเน้นเฉพาะตลาดภายในประเทศจะไม่มีความยืดหยุ่นดังกล่าว

ความต้องการของผู้บริโภคและเงื่อนไขในท้องถิ่นนั้นแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละประเทศ ทำให้ยากต่อการประสานกิจกรรมต่างๆ ในแต่ละประเทศ ทำให้ประสบการณ์ที่ได้รับในประเทศหนึ่งไม่สามารถนำไปใช้กับประเทศอื่นๆ ได้ ในสภาวะเช่นนี้ อุตสาหกรรมจะกลายเป็นบริษัทข้ามชาติ

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการประสานงานจะให้ประโยชน์ที่สำคัญ แต่การบรรลุเป้าหมายในการแสวงหากลยุทธ์ระดับโลกถือเป็นความท้าทายขององค์กร เนื่องจากขนาด อุปสรรคทางภาษา ความแตกต่างทางวัฒนธรรม และความจำเป็นในการแบ่งปันข้อมูลที่เปิดเผยและเชื่อถือได้ในระดับสูง ปัญหาร้ายแรงอีกประการหนึ่งคือการกระทบยอดผลประโยชน์ของผู้จัดการสาขาของบริษัทกับผลประโยชน์ของบริษัทโดยรวม สมมติว่าบริษัทในเครือของบริษัทในเยอรมนีไม่ต้องการแจ้งให้บริษัทสาขาในสหรัฐอเมริกาทราบเกี่ยวกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีล่าสุด เนื่องจากเกรงว่าบริษัทในเครือในอเมริกาจะข้ามไปในการสรุปประจำปี กล่าวอีกนัยหนึ่ง สาขาของบริษัทในประเทศต่างๆ มักจะมองกันและกันไม่ใช่พันธมิตร แต่เป็นคู่แข่งกัน ปัญหาองค์กรที่ก่อกวนดังกล่าวหมายความว่าการประสานงานอย่างเต็มที่ในบริษัทระดับโลกเป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎเกณฑ์

ข้อดีเนื่องจากทำเลที่ตั้งและเนื่องจากโครงสร้างบริษัท

ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทระดับโลกสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท ได้แก่ สถานที่ตั้งที่ได้มาจาก (ประเทศนั้นตั้งอยู่) และที่ไม่ขึ้นกับสถานที่ตั้ง (ขึ้นอยู่กับรูปแบบการดำเนินงานของบริษัททั่วโลก) ข้อได้เปรียบตามสถานที่ตั้งการดำเนินงานในประเทศใดประเทศหนึ่งนั้นมาจากประเทศบ้านเกิดของบริษัทหรือจากประเทศอื่นๆ ที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ บริษัทระดับโลกพยายามที่จะใช้ข้อได้เปรียบที่ได้รับในประเทศบ้านเกิดเพื่อเจาะตลาดต่างประเทศ และอาจใช้ข้อได้เปรียบที่ได้รับจากการดำเนินกิจกรรมบางอย่างในต่างประเทศเพื่อเพิ่มข้อได้เปรียบหรือชดเชยข้อเสียในประเทศบ้านเกิด

ข้อได้เปรียบตามโครงสร้างของบริษัทนั้นมาจากปริมาณการค้าทั้งหมดของบริษัท ความเร็วของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในโรงงานของบริษัททั้งหมดทั่วโลก และความสามารถของบริษัทในการประสานงานกิจกรรมต่างๆ ทั้งในและต่างประเทศ การประหยัดต่อขนาดในการผลิตหรือการวิจัยและพัฒนาไม่ได้ผูกติดอยู่กับประเทศใดประเทศหนึ่ง เนื่องจากโรงงานขนาดใหญ่หรือศูนย์วิจัยสามารถตั้งอยู่ได้ทุกที่

เพื่อให้การแข่งขันระดับโลกเริ่มต้นขึ้น จำเป็นอย่างยิ่งที่บางบริษัทจะต้องได้รับความได้เปรียบในประเทศของตนเพื่อให้สามารถเข้าสู่ตลาดต่างประเทศได้ ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เกิดขึ้นในประเทศบ้านเกิดของบริษัทเพียงแห่งเดียวนั้นเพียงพอที่จะเริ่มต้นการแข่งขันระดับโลกได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป บริษัทระดับโลกที่ประสบความสำเร็จเริ่มที่จะรวมข้อดีที่ได้รับที่บ้านเข้ากับข้อดีของการค้นหากิจกรรมบางอย่างในประเทศอื่นๆ และจากระบบการดำเนินงานของบริษัททั่วโลก ข้อได้เปรียบเพิ่มเติมเหล่านี้เมื่อรวมกับความสำเร็จที่บ้าน ทำให้ข้อดีอย่างหลังมีความยืดหยุ่นมากขึ้นและในขณะเดียวกันก็ชดเชยข้อเสียของสถานการณ์ในประเทศบ้านเกิด ดังนั้นข้อดีของแหล่งต่างๆ จึงเสริมซึ่งกันและกัน การประหยัดต่อขนาดโดยรวมจากการตั้งอยู่ทั่วโลกทำให้บริษัท Zeiss (ด้านทัศนศาสตร์) และ Schott (แก้ว) ของเยอรมนี สามารถทุ่มเททรัพยากรให้กับการวิจัยและพัฒนาได้มากขึ้น และใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีและความต้องการที่มีอยู่ในประเทศของตนได้อย่างเต็มที่มากขึ้น .

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าบริษัทที่ไม่ใช้และพัฒนาข้อได้เปรียบของประเทศบ้านเกิดของตนผ่านกลยุทธ์ระดับโลกมีความเสี่ยงต่อคู่แข่ง เป็นการผสมผสานระหว่างข้อได้เปรียบจากเงื่อนไขในประเทศบ้านเกิด จากที่ตั้งของกิจกรรมบางอย่างในต่างประเทศ และจากระบบของกิจกรรมระดับโลกของบริษัท และไม่แยกจากกัน ที่สร้างความสำเร็จระดับนานาชาติ

ขณะนี้กระแสโลกาภิวัตน์ของการแข่งขันได้กลายเป็นความจริงที่ยอมรับกันโดยทั่วไปแล้ว ประโยชน์ของโครงสร้างบริษัทและตำแหน่งการดำเนินงานในประเทศอื่นๆ จึงได้รับความสนใจ ในความเป็นจริง ประโยชน์ของสภาพของประเทศบ้านเกิดมักจะมีความสำคัญมากกว่าสิ่งอื่น ๆ (หัวข้อที่เราจะกลับไปพูดถึงในบทต่อ ๆ ไป)

การเลือกกลยุทธ์ระดับโลก

ไม่มีกลยุทธ์ระดับโลกประเภทเดียว มีหลายวิธีในการแข่งขัน และแต่ละวิธีต้องมีทางเลือกว่าจะหากิจกรรมที่ไหนและจะประสานงานอย่างไร แต่ละอุตสาหกรรมมีการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดของตัวเอง กลยุทธ์ระดับโลกส่วนใหญ่เป็นการผสมผสานระหว่างการค้าและการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศอย่างแยกไม่ออก ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะถูกส่งออกจากประเทศที่นำเข้าส่วนประกอบ และในทางกลับกัน การลงทุนจากต่างประเทศสะท้อนถึงที่ตั้งของกิจกรรมการผลิตและการตลาด การค้าและการลงทุนจากต่างประเทศเป็นสิ่งเสริมมากกว่าสิ่งทดแทน

ระดับของโลกาภิวัฒน์มักจะแตกต่างกันไปตามกลุ่มอุตสาหกรรม และกลยุทธ์ระดับโลกที่เหมาะสมที่สุดก็แตกต่างกันไปตามนั้น ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมน้ำมันหล่อลื่น มีกลยุทธ์ที่แตกต่างกันสองประการ ในการผลิตน้ำมันเครื่องรถยนต์ การแข่งขันมีลักษณะข้ามชาติ กล่าวคือ จะดำเนินการแยกกันในแต่ละประเทศ รูปแบบการจราจร สภาพภูมิอากาศ และกฎหมายท้องถิ่นมีความแตกต่างกันทุกที่ ในระหว่างการผลิต น้ำมันพื้นฐานและสารเติมแต่งยี่ห้อต่างๆ จะถูกผสมกัน การประหยัดจากขนาดมีขนาดเล็กและต้นทุนการขนส่งสูง ช่องทางการจำหน่ายและการตลาดซึ่งมีความสำคัญมากต่อความสำเร็จในการแข่งขันนั้นแตกต่างกันไปมากในแต่ละประเทศ ในประเทศส่วนใหญ่ ผู้นำคือบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในตลาดภายในประเทศ (เช่น Quaker State และ Pennzoil ในสหรัฐอเมริกา) หรือ MNC ที่มีสาขาอิสระ (เช่น Castrol ในสหราชอาณาจักร) ในการผลิตน้ำมันสำหรับเครื่องยนต์ทางทะเล ทุกอย่างแตกต่างออกไป นี่คือกลยุทธ์ระดับโลก เรือเคลื่อนย้ายได้อย่างอิสระจากประเทศหนึ่งไปอีกประเทศหนึ่ง และจำเป็นต้องมีน้ำมันยี่ห้อที่ถูกต้องในแต่ละท่าเรือที่พวกเขาติดต่อ ดังนั้นชื่อเสียงของแบรนด์จึงกลายเป็นระดับโลก และบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการผลิตน้ำมันสำหรับเครื่องยนต์ทางทะเล (Shell, Exxon, British Petroleum ฯลฯ) ก็เป็นบริษัทระดับโลก

ตัวอย่างอื่น - อุตสาหกรรมโรงแรม: การแข่งขันในหลายเซ็กเมนต์มีลักษณะเป็นข้ามชาติ เนื่องจากส่วนใหญ่ของห่วงโซ่คุณค่าเชื่อมโยงกับสถานที่ตั้งของลูกค้า และความแตกต่างในความต้องการและเงื่อนไขระหว่างประเทศลดผลประโยชน์ของการประสานงาน อย่างไรก็ตาม หากเราพิจารณาโรงแรมระดับสูงสุดหรือโรงแรมที่ออกแบบมาเพื่อนักธุรกิจเป็นหลัก การแข่งขันที่นี่ก็จะมีลักษณะระดับโลกมากขึ้น คู่แข่งระดับโลก เช่น Hilton, Marriott หรือ Sheraton มีทรัพย์สินกระจายอยู่ทั่วโลก แต่ใช้แบรนด์เดียว รูปลักษณ์เดียว การบริการที่มีมาตรฐานเดียว และระบบการจองห้องพักจากทุกที่ในโลก ซึ่งทำให้พวกเขาได้เปรียบในการให้บริการ นักเดินทางเพื่อธุรกิจที่เดินทางรอบโลกอย่างต่อเนื่อง

เมื่อกระบวนการผลิตถูกแบ่งออกเป็นขั้นตอนต่างๆ ก็เป็นเรื่องปกติที่จะเห็นระดับและรูปแบบของโลกาภิวัตน์ที่แตกต่างกัน ดังนั้น ในการผลิตอะลูมิเนียม ระยะเริ่มแรก (การใช้ประโยชน์และการถลุงโลหะ) จึงเป็นอุตสาหกรรมระดับโลก ขั้นต่อไป (การผลิตผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป เช่น การหล่อหรือการปั๊มจากอลูมิเนียม) ถือเป็นอุตสาหกรรมจำนวนหนึ่งที่มีการแข่งขันระดับนานาชาติอยู่แล้ว ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันแตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ ต้นทุนการขนส่งที่สูง และข้อกำหนดสำหรับการบริการลูกค้านอกสถานที่ก็เช่นกัน การประหยัดจากขนาดตลอดห่วงโซ่คุณค่าค่อนข้างเรียบง่าย โดยทั่วไป การผลิตวัตถุดิบและส่วนประกอบมีแนวโน้มที่จะเป็นสากลมากกว่าการผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ความแตกต่างในรูปแบบโลกาภิวัตน์ของกลุ่มอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน ขั้นตอนของกระบวนการผลิต และกลุ่มประเทศ ทำให้เกิดความเป็นไปได้ในการร่างกลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นโดยมุ่งเป้าไปที่ส่วนเฉพาะของอุตสาหกรรมในระดับโลก ดังนั้น บริษัท Daimler-Benz และ BMW จึงเลือกกลยุทธ์ดังกล่าวโดยมุ่งเน้นไปที่รถยนต์ระดับพรีเมียมและระดับธุรกิจที่มีประสิทธิภาพทางเทคนิคสูงและบริษัทญี่ปุ่น Toyota, Isuzu, Hino ฯลฯ บนรถบรรทุกขนาดเล็ก

บริษัทที่ดำเนินตามกลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นมุ่งเน้นไปที่บางส่วนของอุตสาหกรรมที่ถูกละเลยโดยบริษัทที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน การแข่งขันระดับโลกสามารถก่อให้เกิดกลุ่มอุตสาหกรรมใหม่ทั้งหมดได้ เนื่องจากบริษัทที่ดำเนินงานในภาคอุตสาหกรรมของตนทั่วโลกสามารถได้รับประโยชน์จากการประหยัดจากขนาด เหตุผลของกลยุทธ์นี้อาจแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น การทำงานในส่วนอุตสาหกรรมนี้ในประเทศเดียวเท่านั้นไม่ได้ผลกำไรเนื่องจากมีต้นทุนสูง ในบางอุตสาหกรรม นี่เป็นกลยุทธ์เดียวที่ถูกต้อง เนื่องจากประโยชน์ของโลกาภิวัตน์เกิดขึ้นได้ในส่วนเดียวเท่านั้น (เช่น โรงแรมหรูสำหรับนักธุรกิจ)

การมุ่งเน้นระดับโลกอาจเป็นก้าวแรกสู่กลยุทธ์ระดับโลกที่กว้างขึ้น บริษัทเข้าสู่การแข่งขันระดับโลกในส่วนที่กำหนด เมื่อประเทศบ้านเกิดของตนมีข้อได้เปรียบที่ไม่เหมือนใคร ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น รถยนต์ รถยก และโทรทัศน์ บริษัทญี่ปุ่นเริ่มตั้งหลักได้โดยการมุ่งเน้นไปที่ภาคการตลาดที่ถูกมองข้าม ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดกะทัดรัดที่สุดในแต่ละอุตสาหกรรม จากนั้นพวกเขาก็ขยายขอบเขตผลิตภัณฑ์และกลายเป็นผู้นำระดับโลกในอุตสาหกรรมของตน

บริษัทขนาดเล็ก ไม่ใช่แค่บริษัทขนาดใหญ่เท่านั้นที่สามารถแข่งขันได้ทั่วโลก บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางมีส่วนแบ่งปริมาณอย่างมีนัยสำคัญ การค้าระหว่างประเทศโดยเฉพาะในประเทศต่างๆ เช่น เยอรมนี อิตาลี และสวิตเซอร์แลนด์ พวกเขามักจะมุ่งเน้นไปที่กลุ่มอุตสาหกรรมที่แคบหรือดำเนินงานในอุตสาหกรรมขนาดค่อนข้างเล็ก กลยุทธ์ระดับโลกที่มุ่งเน้นยังเป็นลักษณะเฉพาะของบริษัทข้ามชาติจากประเทศเล็กๆ เช่น ฟินแลนด์หรือสวิตเซอร์แลนด์ และของบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางจากทุกประเทศ ดังนั้น บริษัท Montblanc (เยอรมนี) จึงดำเนินนโยบายดังกล่าวในการผลิตเครื่องเขียนราคาแพง และบริษัทอิตาลีส่วนใหญ่ที่ผลิตรองเท้า เสื้อผ้า และเฟอร์นิเจอร์ก็แข่งขันกันทั่วโลกในส่วนที่แคบของอุตสาหกรรมของตน

บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางมีแนวโน้มที่จะสร้างกลยุทธ์ของตนในการส่งออกเป็นหลัก โดยการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศมีขนาดเล็กมาก อย่างไรก็ตาม จำนวน MNE ในตลาดระดับกลางกำลังเพิ่มขึ้น ตัวอย่างเช่น เดนมาร์ก สวิตเซอร์แลนด์ และเยอรมนี มี MNE ที่ค่อนข้างเล็กจำนวนมากซึ่งมุ่งเน้นไปที่กลุ่มอุตสาหกรรมเฉพาะของตน ด้วยทรัพยากรที่จำกัด บริษัทขนาดเล็กจึงประสบปัญหาในการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ การระบุความต้องการในตลาดเหล่านั้น และการให้บริการหลังการขาย อุตสาหกรรมต่างๆ แก้ปัญหาเหล่านี้ด้วยวิธีที่ต่างกัน วิธีหนึ่งคือการขายสินค้าผ่านตัวแทนขายหรือผู้นำเข้า (โดยทั่วไปของบริษัทอิตาลี) อีกวิธีหนึ่งคือดำเนินการผ่านผู้จัดจำหน่ายหรือบริษัทการค้า (โดยทั่วไปของบริษัทญี่ปุ่นและเกาหลี) อีกวิธีหนึ่งคือการใช้สมาคมอุตสาหกรรมเพื่อสร้างโครงสร้างพื้นฐานการจัดจำหน่ายทั่วไป จัดนิทรรศการการขายและงานแสดงสินค้า และดำเนินการวิจัยตลาด ดังนั้น หากไม่มีความร่วมมือ ความสำเร็จของอุตสาหกรรมการเกษตรในเดนมาร์กก็เป็นไปไม่ได้ ล่าสุดบริษัทขนาดเล็กได้จับมือเป็นพันธมิตรกับบริษัทต่างชาติเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ในระดับโลก

กระบวนการโลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรม

โลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรมเกิดขึ้นเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี ความต้องการของลูกค้า นโยบายของรัฐบาล หรือโครงสร้างพื้นฐานภายในประเทศทำให้บริษัทในบางประเทศสามารถสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งในประเทศอื่น ๆ หรือเพิ่มความสำคัญของข้อได้เปรียบที่เกิดจากกลยุทธ์ระดับโลก ดังนั้น ในอุตสาหกรรมยานยนต์ โลกาภิวัตน์จึงเริ่มต้นขึ้นเมื่อบริษัทญี่ปุ่นได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญเนื่องจากคุณภาพและผลผลิต ความต้องการรถยนต์ในประเทศต่างๆ ก็มีความคล้ายคลึงกันมากขึ้น (ส่วนเล็กๆ น้อยๆ เนื่องจากราคาน้ำมันที่สูงขึ้นในสหรัฐอเมริกา) และ ค่าใช้จ่ายในการขนส่ง การขนส่งระหว่างประเทศล้มลง (และนี่เป็นเพียงเหตุผลบางส่วนเท่านั้น)

นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์มักจะเปิดโอกาสให้กับโลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรม ความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมระหว่างประเทศมักเป็นผลมาจากบริษัทที่ค้นพบวิธีที่จะทำให้กลยุทธ์ระดับโลกเป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น อาจหาวิธีในการปรับผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาและผลิตในที่เดียวให้สอดคล้องกับสภาพของประเทศต่างๆ ในราคาถูกลง (เช่น การปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์มาตรฐานสำหรับแรงดันไฟฟ้าที่แตกต่างกันบนโครงข่ายไฟฟ้าในท้องถิ่น) ดังนั้นในการผลิตระบบอินเตอร์คอม คอมพิวเตอร์ และระบบอื่น ๆ ที่ใช้ในโทรคมนาคม Northern Telecom, NEC และ Ericsson ได้รับรางวัลจากการออกแบบอุปกรณ์ของพวกเขา ซึ่งอนุญาตให้ใช้ซอฟต์แวร์แบบโมดูลาร์และต้องการการปรับเปลี่ยนเพียงเล็กน้อยเท่านั้นเพื่อรวมกับโทรศัพท์ท้องถิ่น เครือข่าย นอกจากนี้ บริษัทอาจพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวางหรือวิธีการทางการตลาดที่ทำให้ผลิตภัณฑ์ได้รับความนิยม สุดท้ายนี้ คุณจะพบโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมเพื่อขจัดอุปสรรคต่อกลยุทธ์ระดับโลก ตัวอย่างเช่น บริษัทอเมริกันไม่เพียงแต่เป็นบริษัทแรกๆ ที่ผลิตกระบอกฉีดพลาสติกแบบใช้แล้วทิ้งซึ่งได้รับความนิยมอย่างกว้างขวางในทันที แต่ยังลดต้นทุนการขนส่งเมื่อเทียบกับหลอดฉีดยาแก้ว และได้รับการประหยัดจากขนาดด้วยการผลิตผลิตภัณฑ์ในโรงงานระดับโลกแห่งเดียว

ผู้นำหน้าใหม่ในอุตสาหกรรมระดับโลกมักจะเริ่มต้นด้วยข้อได้เปรียบบางอย่างที่ทำได้ที่บ้าน ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบขั้นสูง ฝีมือการผลิตที่ดีขึ้น วิธีการใหม่การตลาดหรือกำไรจากต้นทุนปัจจัย แต่ตามกฎแล้ว เพื่อรักษาความได้เปรียบไว้ บริษัทจะต้องก้าวไปไกลกว่านี้ ความได้เปรียบที่ได้มา "ที่บ้าน" จะต้องกลายเป็นเครื่องมือในการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ และเมื่อก่อตั้งขึ้นที่นั่น บริษัทที่ประสบความสำเร็จจะเสริมความได้เปรียบในช่วงแรกด้วยข้อได้เปรียบใหม่ๆ โดยพิจารณาจากการประหยัดจากขนาดหรือชื่อเสียงของแบรนด์ที่ได้รับจากการดำเนินงานทั่วโลก เมื่อเวลาผ่านไป ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะเพิ่มขึ้น (หรือชดเชยข้อเสีย) โดยการค้นหากิจกรรมบางอย่างในต่างประเทศ

แม้ว่าผลประโยชน์ของประเทศบ้านเกิดนั้นยากต่อการรักษา แต่ยุทธศาสตร์ระดับโลกสามารถเสริมและเพิ่มประสิทธิภาพให้กับพวกเขาได้ ตัวอย่างที่ดีคืออุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค มัตสึชิตะ, ซันโย, ชาร์ป และบริษัทญี่ปุ่นอื่นๆ เริ่มแรกเน้นที่ต้นทุนต่ำโดยการผลิตโทรทัศน์แบบพกพาที่เรียบง่าย เมื่อเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ พวกเขาได้รับการประหยัดจากขนาดและลดต้นทุนเพิ่มเติมด้วยการลดต้นทุนเมื่อแนะนำโมเดลใหม่ ด้วยการซื้อขายทั่วโลก พวกเขาสามารถลงทุนมหาศาลในด้านการตลาด อุปกรณ์ใหม่และ R&D รวมถึงการเป็นเจ้าของเทคโนโลยี บริษัทญี่ปุ่นเลิกใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นต้นทุนเมื่อนานมาแล้ว และตอนนี้ผลิตโทรทัศน์ วีซีอาร์ ฯลฯ ที่หลากหลายมากขึ้น โดยใช้วัสดุและเทคโนโลยีคุณภาพสูงสุด และในปัจจุบัน คู่แข่งชาวเกาหลี ได้แก่ Samsung, Gold Star ฯลฯ ได้นำกลยุทธ์การมุ่งเน้นไปที่ต้นทุนมาใช้ และผลิตรุ่นมาตรฐานที่เรียบง่ายกว่าโดยใช้แรงงานราคาถูก

ต้นทุนของปัจจัยถือเป็นข้อได้เปรียบที่มีลำดับต่ำ และยิ่งไปกว่านั้น ยังแปรผันได้มาก ทั้งสำหรับบริษัทที่แข่งขันในตลาดภายในประเทศและสำหรับบริษัทที่แข่งขันในระดับนานาชาติ สิ่งนี้สามารถเห็นได้ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น เสื้อผ้าหรือการก่อสร้าง การย้ายการดำเนินงานไปต่างประเทศ บริษัทที่มีกลยุทธ์ระดับโลกสามารถต่อต้านหรือใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงต้นทุนของปัจจัยที่เป็นอันตรายต่อผลประโยชน์ของประเทศของตนได้ ดังนั้น บริษัทสวีเดนที่ผลิตรถบรรทุกหนัก (Volvo และ Saab-Scania) จึงได้โอนการผลิตบางส่วนไปยังประเทศต่างๆ เช่น บราซิลและอาร์เจนตินามานานแล้ว นอกจากนี้ บริษัทที่มีความได้เปรียบเพียงอย่างเดียวคือกำไรจากต้นทุนปัจจัยแทบจะไม่สามารถเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมรายใหม่ได้ เป็นเรื่องง่ายเกินไปที่กลยุทธ์การแสดงบทบาทผู้นำจะถูกทำให้ไร้ประสิทธิผลโดยการอยู่นอกชายฝั่งหรือนอกชายฝั่ง บริษัทที่มีต้นทุนปัจจัยต่ำสามารถเป็นผู้นำได้ก็ต่อเมื่อพวกเขารวมข้อได้เปรียบนี้เข้ากับการมุ่งเน้นไปที่บางส่วนของอุตสาหกรรมที่ถูกผู้นำเพิกเฉยหรือละเลย และ/หรือกับการลงทุนใน โรงงานขนาดใหญ่ที่มาพร้อมกับเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุดในขณะนี้ และพวกเขาจะสามารถรักษาความได้เปรียบไว้ได้โดยการแข่งขันระดับโลกและเสริมสร้างความได้เปรียบนี้อย่างต่อเนื่อง อิทธิพลของเงื่อนไขของประเทศที่มีต่อความได้เปรียบเบื้องต้นของบริษัท ความสามารถของสิ่งหลังในการพัฒนาความได้เปรียบเหล่านี้ผ่านกลยุทธ์ระดับโลก และความสามารถและความตั้งใจของบริษัทในการบรรลุความได้เปรียบใหม่ ๆ เมื่อเวลาผ่านไปเป็นหัวข้อหลักของบทต่อ ๆ ไป

ก้าวนำหน้าผู้อื่นในกลยุทธ์ระดับโลก

การตอบสนองทันทีต่อการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมมีความสำคัญพอๆ กันในการแข่งขันระดับโลกเช่นเดียวกับการแข่งขันในประเทศ หากไม่มากกว่านั้น ท้ายที่สุดแล้ว ผู้นำในอุตสาหกรรมระดับโลกจำนวนมากคือบริษัทที่เป็นคนแรกที่ยอมรับกลยุทธ์ใหม่และนำไปใช้ในระดับโลก ดังนั้น Boeing จึงเป็นคนแรกที่ใช้กลยุทธ์ระดับโลกในการผลิตเครื่องบิน, Honda - รถจักรยานยนต์, IBM - คอมพิวเตอร์ และ Kodak - ฟิล์มถ่ายภาพ บริษัทอเมริกันและอังกฤษที่ผลิตบรรจุภัณฑ์ที่หลากหลาย เครื่องอุปโภคบริโภครักษาความเป็นผู้นำไม่น้อยเนื่องจากเป็นเจ้าแรกที่ใช้กลยุทธ์ระดับโลก

การแข่งขันระดับโลกช่วยเพิ่มประโยชน์ของการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว Early Birds เป็นกลุ่มแรกที่เผยแพร่กิจกรรมของตนไปทั่วโลก ผลประโยชน์เพิ่มเติมนี้นำไปสู่ความได้เปรียบในด้านชื่อเสียง ขนาด และความเร็วในการนำไปใช้ และตำแหน่งที่ได้รับชัยชนะบนพื้นฐานของข้อได้เปรียบดังกล่าวสามารถรักษาไว้ได้นานหลายทศวรรษหรือนานกว่านั้นด้วยซ้ำ ดังนั้น บริษัทอังกฤษจึงเป็นผู้นำในการผลิตผลิตภัณฑ์ยาสูบ วิสกี้ และเครื่องลายครามคุณภาพสูงมานานกว่าศตวรรษ แม้ว่าเศรษฐกิจโดยรวมของอังกฤษจะถดถอยก็ตาม ตัวอย่างความเป็นผู้นำระยะยาวที่คล้ายกันมีอยู่ในเยอรมนี (โรงพิมพ์ เคมีภัณฑ์) สหรัฐอเมริกา (น้ำอัดลม ภาพยนตร์ คอมพิวเตอร์) และเกือบทุกประเทศที่พัฒนาแล้ว

สาเหตุของการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งของประเทศในการแข่งขันจะเหมือนกับในกรณีทั่วไปที่กล่าวถึงข้างต้น ผู้นำระดับนานาชาติที่ก่อตั้งขึ้นจะสูญเสียจุดยืนหากพวกเขาไม่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างอุตสาหกรรมที่ทำให้บริษัทอื่นๆ มีโอกาสที่จะแซงหน้าพวกเขาด้วยการหันไปใช้เทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็ว ดังนั้นการประหยัดต่อขนาด ชื่อเสียง และการเชื่อมต่อกับช่องทางการจัดจำหน่ายของผู้นำที่จัดตั้งขึ้นจึงสูญเปล่า ดังนั้น ผู้นำแบบดั้งเดิมของบางอุตสาหกรรมจึงเปิดทางให้กับบริษัทญี่ปุ่นในอุตสาหกรรมเหล่านั้นที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากจากการกำเนิดของอิเล็กทรอนิกส์ (เช่น การผลิตเครื่องมือกลและเครื่องมือ) หรือที่การผลิตจำนวนมากเข้ามาแทนที่การผลิตขนาดเล็กแบบดั้งเดิม (การผลิต ของกล้อง รถยก ฯลฯ) ผู้นำที่มีอยู่ยังล้มเหลวหากบริษัทอื่นๆ ค้นพบกลุ่มตลาดใหม่ๆ ที่ผู้นำละเลย ดังนั้น บริษัทอิตาลีที่ผลิตอุปกรณ์ไฟฟ้าในครัวเรือนจึงมองเห็นโอกาสในการผลิตโมเดลขนาดกะทัดรัดที่ได้มาตรฐานโดยใช้การผลิตจำนวนมาก และขายให้กับเครือข่ายค้าปลีกที่เพิ่งเกิดใหม่ เพื่อขายภายใต้แบรนด์ของตนเอง ด้วยการพัฒนากลุ่มใหม่ที่เติบโตอย่างรวดเร็วนี้ ผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือนของอิตาลีจึงกลายเป็นผู้นำของยุโรป บริษัทที่เป็นคนแรกที่ใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างอุตสาหกรรมมักจะกลายเป็นผู้นำคนใหม่ เพราะพวกเขาใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไปในโครงสร้างอุตสาหกรรม ประเทศบ้านเกิดมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความสามารถของบริษัทในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ และตามที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ บริษัทในประเทศหนึ่งหรือสองประเทศมักจะกลายเป็นผู้นำระดับโลกในอุตสาหกรรม

ความสามารถของบริษัทในการรักษาความได้เปรียบที่ได้รับจากกลยุทธ์ก่อนหน้านี้มักเป็นผลมาจากความโชคดี กล่าวคือ ไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในอุตสาหกรรม แต่บ่อยครั้งที่มันเป็นผลมาจากการอัพเดทอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง บทต่อๆ ไปจะสำรวจรายละเอียดเกี่ยวกับคุณลักษณะของประเทศที่อธิบายความสามารถในการปรับตัวนี้ พลังที่ช่วยให้บริษัทของประเทศสามารถรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันเมื่อประสบความสำเร็จนั้นเป็นเสาหลักแห่งความเจริญรุ่งเรืองของประเทศ

พันธมิตรและยุทธศาสตร์ระดับโลก

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ซึ่งสามารถเรียกได้ว่าเป็นพันธมิตร ถือเป็นวิธีการสำคัญในการดำเนินกลยุทธ์ระดับโลก เหล่านี้เป็นข้อตกลงระยะยาวระหว่างบริษัทที่นอกเหนือไปจากการดำเนินการซื้อขายตามปกติ แต่ไม่นำไปสู่การควบรวมกิจการ คำว่า “พันธมิตร” หมายถึงความร่วมมือหลายประเภท ซึ่งรวมถึงการร่วมทุน การขายใบอนุญาต ข้อตกลงการจัดหาระยะยาว และความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทประเภทอื่นๆ24 พบได้ในหลายอุตสาหกรรม โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมยานยนต์ การผลิตเครื่องบิน การผลิตเครื่องยนต์อากาศยาน หุ่นยนต์อุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้า อุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์ และเภสัชภัณฑ์

พันธมิตรระหว่างประเทศ (บริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันซึ่งตั้งอยู่ในประเทศต่างๆ) ถือเป็นช่องทางหนึ่งของการแข่งขันระดับโลก ในการเป็นพันธมิตร กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับห่วงโซ่คุณค่าจะถูกแบ่งปันทั่วโลกระหว่างพันธมิตร พันธมิตรมีมาระยะหนึ่งแล้ว แต่ธรรมชาติของพวกมันก็เปลี่ยนไปตามกาลเวลา ก่อนหน้านี้ บริษัทจากประเทศที่พัฒนาแล้วได้เข้าร่วมเป็นพันธมิตรกับบริษัทจากประเทศที่พัฒนาน้อยกว่าเพื่อทำการตลาด (บ่อยครั้งจำเป็นต้องมีการซ้อมรบดังกล่าวเพื่อให้สามารถเข้าถึงตลาดได้) ขณะนี้ บริษัทจากประเทศที่พัฒนาแล้วจำนวนมากกำลังเข้าร่วมเป็นพันธมิตรเพื่อดำเนินการร่วมกันในภูมิภาคขนาดใหญ่หรือทั่วโลก นอกจากนี้ พันธมิตรยังได้สรุปแล้วไม่เพียงแต่เพื่อการตลาดเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงกิจกรรมอื่นๆ อีกด้วย ดังนั้น บริษัทรถยนต์ในอเมริกาทุกแห่งจึงมีพันธมิตรกับบริษัทญี่ปุ่น (และในบางกรณีคือเกาหลี) เพื่อผลิตรถยนต์ที่จำหน่ายในสหรัฐอเมริกา

บริษัทต่างๆ เข้าร่วมเป็นพันธมิตรเพื่อให้ได้เปรียบ หนึ่งในนั้นคือการประหยัดต่อขนาด หรือการลดเวลาและต้นทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งเกิดขึ้นได้จากความพยายามร่วมกันในด้านการตลาด การผลิตส่วนประกอบ หรือการประกอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปบางรุ่น ข้อดีอีกประการหนึ่งคือการเข้าถึงตลาดในท้องถิ่น เทคโนโลยีที่จำเป็น หรือการตอบสนองข้อกำหนดของรัฐบาลของประเทศที่บริษัทดำเนินการ โดยบริษัทที่ดำเนินงานในประเทศนั้นเป็นของประเทศนั้น ๆ ตัวอย่างเช่น การเป็นพันธมิตรระหว่าง General Motors Corporation และ Toyota - NUMMI - เกิดขึ้นโดย General Motors เพื่อนำประสบการณ์การผลิตของ Toyota มาใช้ ข้อดีอีกประการหนึ่งของพันธมิตรคือการแบ่งปันความเสี่ยง ตัวอย่างเช่น บริษัทยาบางแห่งได้ทำข้อตกลงการอนุญาตให้ใช้สิทธิข้ามสาขาเมื่อพัฒนายาใหม่เพื่อลดความเสี่ยงที่การวิจัยของแต่ละบริษัทจะล้มเหลว ในที่สุด บริษัทที่มีเทคโนโลยีที่ซับซ้อนและขั้นสูงมักจะหันไปพึ่งพันธมิตรเพื่อมีอิทธิพลต่อธรรมชาติของการแข่งขันในอุตสาหกรรม (เช่น โดยการออกใบอนุญาตเทคโนโลยีที่มีความต้องการสูงเพื่อให้บรรลุมาตรฐาน) พันธมิตรสามารถชดเชยความเสียเปรียบทางการแข่งขัน ไม่ว่าจะเป็นปัจจัยที่มีต้นทุนการผลิตสูงหรือเทคโนโลยีที่ล้าสมัย ในขณะเดียวกันก็รักษาความเป็นอิสระของบริษัทต่างๆ และขจัดความจำเป็นในการควบรวมกิจการที่มีค่าใช้จ่ายสูง

อย่างไรก็ตาม การเป็นพันธมิตรต้องแลกมาด้วยต้นทุนทั้งเชิงกลยุทธ์และเชิงองค์กร ขั้นแรกให้พิจารณาถึงปัญหาที่แท้จริงของการประสานงานกิจกรรมของพันธมิตรอิสระที่มีเป้าหมายแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญและขัดแย้งกันด้วยซ้ำ ความยากลำบากในการประสานงานเป็นอันตรายต่อผลประโยชน์ของยุทธศาสตร์ระดับโลก นอกจากนี้ พันธมิตรในวันนี้อาจกลายเป็นคู่แข่งในวันหน้าก็ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพันธมิตรที่มีความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนหรือเติบโตเร็วกว่า บริษัทญี่ปุ่นได้ยืนยันแนวคิดนี้หลายครั้ง ยิ่งไปกว่านั้น หุ้นส่วนจะได้รับส่วนแบ่งผลกำไรของบริษัท ซึ่งบางครั้งก็ค่อนข้างมาก พันธมิตรเป็นสิ่งที่เปราะบางและอาจแตกสลายหรือล้มเหลวได้ บ่อยครั้งที่ทุกอย่างเริ่มต้นได้ดี แต่ในไม่ช้า พันธมิตรก็แตกสลายหรือจบลงด้วยการควบรวมบริษัท

พันธมิตรมักเป็นมาตรการชั่วคราวและเป็นเรื่องปกติในอุตสาหกรรมที่อยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างหรือการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้น และผู้จัดการบริษัทกลัวว่าพวกเขาไม่สามารถรับมือได้โดยลำพัง พันธมิตรเป็นผลจากการที่บริษัทขาดความมั่นใจในความสามารถของตน และมักพบในกลุ่มบริษัท "ระดับสอง" ที่พยายามไล่ตามผู้นำ ในตอนแรกพวกเขาให้ คู่แข่งที่อ่อนแอหวังว่าจะรักษาความเป็นอิสระ แต่ท้ายที่สุดแล้วมันอาจจะมาถึงการขายบริษัทหรือการควบรวมกิจการกับบริษัทอื่นก็ได้

ดังที่เห็นได้จากข้างต้น พันธมิตรไม่ใช่ยาครอบจักรวาล และเพื่อรักษาตำแหน่งในการแข่งขันและก้าวนำหน้าบริษัทจึงต้องพัฒนา เงินสำรองภายในในด้านที่สำคัญที่สุดในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน เป็นผลให้ผู้นำระดับโลกแทบไม่ต้องพึ่งพาพันธมิตรเมื่อพวกเขาต้องการเงินทุนและทักษะที่จำเป็นในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมของตน

พันธมิตรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดนั้นมีความเฉพาะเจาะจงมาก พันธมิตรที่ก่อตั้งโดยผู้นำระดับโลก เช่น IBM, Novo Industry (บริษัทด้านอินซูลิน) และ Canon มุ่งเน้นเฉพาะกลุ่มแคบ โดยมีเป้าหมายเพื่อเข้าสู่ตลาดบางแห่งหรือเข้าถึงเทคโนโลยีบางอย่าง พันธมิตรโดยทั่วไปเป็นช่องทางในการเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่ก็ไม่ค่อยมีประสิทธิผลในการสร้างมันขึ้นมา

อิทธิพลของเงื่อนไขของประเทศต่อความสำเร็จในการแข่งขัน

หลักการของกลยุทธ์การแข่งขันที่สรุปไว้ข้างต้นแสดงให้เห็นว่าต้องคำนึงถึงมากน้อยเพียงใดเมื่อเน้นย้ำถึงบทบาทของประเทศบ้านเกิดในการแข่งขันระดับนานาชาติ กลยุทธ์ที่แตกต่างกันจะเหมาะกับอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันมากกว่า เนื่องจากโครงสร้างของอุตสาหกรรมและแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมนั้นไม่เหมือนกัน และภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน บริษัทอาจเลือกกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน (และนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ) หากพวกเขาแสวงหาความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทต่างๆ หรือกำหนดเป้าหมายกลุ่มอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน

ประเทศจะประสบความสำเร็จได้เมื่อเงื่อนไขในประเทศเอื้อต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ดีที่สุดสำหรับอุตสาหกรรมหรือส่วนงานของตน กลยุทธ์ที่ใช้ได้ผลดีในประเทศนั้นควรนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขัน คุณลักษณะหลายประการของประเทศทำให้การใช้กลยุทธ์เฉพาะเจาะจงง่ายขึ้นหรือในทางกลับกันยากขึ้น คุณลักษณะเหล่านี้มีความแตกต่างกัน ตั้งแต่บรรทัดฐานด้านพฤติกรรมที่กำหนดวิธีการจัดการบริษัท ไปจนถึงการมีหรือไม่มีแรงงานที่มีทักษะบางประเภทในประเทศ ลักษณะของอุปสงค์ในตลาดภายในประเทศ และเป้าหมายที่นักลงทุนในท้องถิ่นตั้งไว้สำหรับตนเอง

การได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ซับซ้อนจำเป็นต้องมีการปรับปรุงและนวัตกรรม - การค้นหาสิ่งใหม่ๆ วิธีที่ดีที่สุดการแข่งขันและการประยุกต์วิธีการเหล่านี้ในทุกที่ตลอดจนการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง ประเทศจะประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมเหล่านี้ได้หากเงื่อนไขของประเทศเอื้อต่อกิจกรรมดังกล่าว การได้รับความได้เปรียบต้องอาศัยการคาดหวังถึงวิธีใหม่ๆ ในการแข่งขัน และความเต็มใจที่จะเสี่ยง (และลงทุนในกิจการที่มีความเสี่ยง) และประเทศที่ประสบความสำเร็จคือประเทศที่มีเงื่อนไขที่ให้โอกาสพิเศษแก่บริษัทในการรับรู้กลยุทธ์การแข่งขันใหม่ๆ และแรงจูงใจในการนำกลยุทธ์เหล่านั้นไปใช้ทันที ประเทศที่บริษัทไม่ตอบสนองอย่างเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมหรือไม่มีความสามารถที่จำเป็นคือผู้แพ้

การรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันในระยะยาวจำเป็นต้องปรับปรุงแหล่งที่มา ในทางกลับกัน การปรับปรุงความได้เปรียบนั้นต้องใช้เทคโนโลยี ทักษะ และวิธีการผลิตที่ซับซ้อนมากขึ้น และการลงทุนคงที่ ประเทศต่างๆ ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่มีทักษะและทรัพยากรที่จำเป็นในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ บริษัทที่ยึดถือเกียรติยศของตนเอง โดยใช้แนวคิดที่จัดตั้งขึ้นเพียงครั้งเดียวในเรื่องความได้เปรียบทางการแข่งขัน จะสูญเสียพื้นที่อย่างรวดเร็วเนื่องจากคู่แข่งลอกเลียนแบบเทคนิคที่เคยทำให้บริษัทเหล่านี้ก้าวไปข้างหน้าได้

การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องที่จำเป็นเพื่อรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นเรื่องที่น่าอึดอัดใจในองค์กรและยากลำบาก ประเทศต่างๆ ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่บริษัทต่างๆ อยู่ภายใต้แรงกดดันในการเอาชนะความเฉื่อย และมีส่วนร่วมในการปรับปรุงและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง แทนที่จะนั่งเฉยเฉย และในอุตสาหกรรมที่บริษัทหยุดพัฒนา ประเทศก็พ่ายแพ้

ประเทศประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมเหล่านั้นโดยที่ความได้เปรียบของตนในฐานะฐานระดับชาติมีน้ำหนักในประเทศอื่น ๆ และที่ซึ่งการปรับปรุงและนวัตกรรมต่าง ๆ คาดการณ์ถึงความต้องการระหว่างประเทศ เพื่อให้บรรลุความสำเร็จระดับนานาชาติ บริษัทต่างๆ จะต้องเปลี่ยนความเป็นผู้นำในประเทศให้เป็นผู้นำระดับนานาชาติ สิ่งนี้ช่วยให้คุณใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ที่ได้รับที่บ้านด้วยกลยุทธ์ระดับโลก ประเทศต่างๆ ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมที่บริษัทในประเทศแข่งขันกันทั่วโลก ไม่ว่าจะผ่านการสนับสนุนหรือแรงกดดันจากรัฐบาล ในการค้นหาปัจจัยกำหนดความได้เปรียบในการแข่งขันของประเทศในอุตสาหกรรมต่างๆ จำเป็นต้องระบุเงื่อนไขในประเทศที่เอื้อต่อความสำเร็จในการแข่งขัน

ภายใต้ ความได้เปรียบในการแข่งขัน ปัจจัยต่างๆ เป็นที่เข้าใจ การใช้ในสถานการณ์เฉพาะ (ในตลาดที่กำหนด ในช่วงเวลาหนึ่ง ฯลฯ) ช่วยให้บริษัทสามารถเอาชนะพลังแห่งการแข่งขันและดึงดูดผู้ซื้อได้ ภาคการตลาดที่แตกต่างกันต้องการข้อได้เปรียบที่แตกต่างกัน การบรรลุเป้าหมายคือเป้าหมายหลักของกลยุทธ์การแข่งขันและเป็นแรงจูงใจในการปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทในทุกด้าน

ตามที่ระบุไว้แล้ว ความได้เปรียบทางการแข่งขันถูกสร้างขึ้นโดยสินทรัพย์ที่มีตัวตนและไม่มีตัวตนที่มีลักษณะเฉพาะซึ่งองค์กรเป็นเจ้าของตลอดจนสินทรัพย์ที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับ ของธุรกิจนี้พื้นที่ของกิจกรรมที่ทำให้คุณชนะการแข่งขัน ดังนั้นพื้นฐานของความได้เปรียบในการแข่งขันคือทรัพยากรที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์กร หรือความสามารถพิเศษในด้านกิจกรรมที่มีความสำคัญสำหรับธุรกิจที่กำหนด ตามกฎแล้วความได้เปรียบในการแข่งขันจะเกิดขึ้นในระดับหน่วยธุรกิจและเป็นพื้นฐานของกลยุทธ์ทางธุรกิจ

ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะต้องมีนัยสำคัญ มีพลวัต ขึ้นอยู่กับปัจจัยเฉพาะ และเปลี่ยนแปลงโดยคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป สถานการณ์ระดับชาติและระดับโลก การจัดการเชิงกลยุทธ์บางครั้งถูกกำหนดให้เป็นการจัดการความได้เปรียบทางการแข่งขัน

จากมุมมองทางประวัติศาสตร์ ทฤษฎีความได้เปรียบทางการแข่งขันพัฒนาโดย M. Porter แทนที่ ทฤษฎีความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบดี. ริคคาร์โด้. ตามทฤษฎีนี้ ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบเกิดจากการใช้ปัจจัยการผลิตที่มีอยู่มากมายของประเทศหรือแต่ละบริษัท เช่น แรงงานและวัตถุดิบ ทุน ฯลฯ แต่ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและโลกาภิวัตน์ของธุรกิจได้นำไปสู่ ความจริงที่ว่าข้อได้เปรียบที่เกิดจากความอุดมสมบูรณ์นั้นเปราะบางและการให้ความสนใจกับสิ่งเหล่านี้ทำให้ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์ช้าลงและการดำเนินการตามความสำเร็จ

ดังนั้นเพื่อทดแทน ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบกระบวนทัศน์ใหม่มาถึงแล้ว - ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งหมายความว่า ประการแรก ข้อดีจะไม่คงที่อีกต่อไป แต่จะเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของกระบวนการนวัตกรรม (เทคโนโลยีการผลิต วิธีการจัดการ วิธีการจัดส่งและการตลาดของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ เปลี่ยนแปลง) ดังนั้นการรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันจึงต้องมีนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ประการที่สอง โลกาภิวัตน์ของบริษัทที่ขับเคลื่อนธุรกิจต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ผลประโยชน์ในระดับชาติ แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ระหว่างประเทศด้วย

ทฤษฎีความได้เปรียบทางการแข่งขันของเอ็ม. พอร์เตอร์ขึ้นอยู่กับแนวคิดของห่วงโซ่คุณค่า ซึ่งถือว่าบริษัทเป็นชุดของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกัน: แกนหลัก (การผลิต การขาย การบริการ การจัดส่ง) และการสนับสนุน (บุคลากร อุปทาน การพัฒนาเทคโนโลยี ฯลฯ)

ยิ่งไปกว่านั้น บริษัทไม่เพียงแต่ดำเนินกิจกรรมต่อเนื่องเป็นลูกโซ่เท่านั้น แต่ในขณะเดียวกัน บริษัทยังเป็นองค์ประกอบของเครือข่ายขนาดใหญ่ที่เกิดจากการรวมตัวกันของเครือข่ายของบริษัทอื่น ๆ ในระดับประเทศและระดับโลกอีกด้วย

M. Porter กล่าวว่าข้อดีส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับองค์กรที่ชัดเจนของห่วงโซ่ดังกล่าว ความสามารถในการดึงผลประโยชน์จากแต่ละลิงก์ และมอบคุณค่าให้กับลูกค้าในราคาที่ต่ำกว่า

ความเป็นไปได้ของสิ่งนี้ช่วยอำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์ซึ่งช่วยให้เราสามารถระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทและประเมินผลได้ ตำแหน่งการแข่งขันและคู่แข่ง เพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่ และกำหนดกลยุทธ์การแข่งขัน ซึ่งมักจะดำเนินการโดยแผนกต่างๆ

ลองพิจารณาดู การจำแนกความได้เปรียบทางการแข่งขัน.

1. จากมุมมองของรัฐในขณะใดขณะหนึ่งพวกเขาอาจจะเป็น ศักยภาพและ จริง(อย่างหลังจะปรากฏเฉพาะเมื่อเข้าสู่ตลาดเท่านั้น แต่รับประกันความสำเร็จของบริษัท) ผู้แพ้มักจะไม่มีข้อได้เปรียบเลย

2.จากมุมมองของระยะเวลาการดำรงอยู่ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันก็ได้ เชิงกลยุทธ์ยาวนานอย่างน้อยสองถึงสามปีและ เกี่ยวกับยุทธวิธีมอบความเหนือกว่าอย่างต่อเนื่องยาวนานถึงหนึ่งปี

4. จากมุมมองของแหล่งที่มาแยกแยะระหว่างข้อดีของตำแหน่งสูงและต่ำ

ประโยชน์ของตำแหน่งสูง– เกี่ยวข้องกับการมีชื่อเสียงที่ดีขององค์กร, บุคลากรที่มีคุณสมบัติ, สิทธิบัตร, R&D ระยะยาว, การตลาดที่พัฒนาแล้ว, การจัดการที่ทันสมัยความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า ฯลฯ ประโยชน์ของอันดับต่ำ– เกี่ยวข้องกับความพร้อมของแรงงานราคาถูก ความพร้อมของแหล่งวัตถุดิบ ฯลฯ พวกมันมีความเสถียรน้อยกว่าเพราะว่า คู่แข่งอาจลอกเลียนแบบได้

ความได้เปรียบทางการแข่งขันอาจมีได้หลายรูปแบบ ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรม ผลิตภัณฑ์ และตลาด เมื่อกำหนดความได้เปรียบทางการแข่งขัน สิ่งสำคัญคือต้องมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของผู้บริโภค และตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขารับรู้ถึงข้อดีเหล่านี้ ข้อกำหนดหลักคือความแตกต่างจะต้องเป็นจริง แสดงออกได้ และมีนัยสำคัญ B. Karlof ตั้งข้อสังเกตว่า "น่าเสียดายที่การอ้างความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นเรื่องง่ายเกินไป โดยไม่ต้องเสียเวลาตรวจสอบว่าข้อดีที่คาดคะเนเหล่านี้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าหรือไม่... ผลลัพธ์ที่ได้คือผลิตภัณฑ์ที่มีข้อได้เปรียบที่สมมติขึ้น"

มีความโดดเด่นดังต่อไปนี้: แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน (อาจแตกต่างกันในแต่ละอุตสาหกรรมและประเทศ)

1. ปัจจัยการผลิตที่มีอุปทานสูง (แรงงาน ทุน ทรัพยากรธรรมชาติ) และความเลว (ปัจจัยที่ไม่พึงประสงค์ที่สุดเกี่ยวกับปัจจัยนี้คือต้นทุนที่สูง)

แต่ทุกวันนี้บทบาทของแหล่งที่มานี้กำลังกลายเป็นเรื่องรอง เนื่องจากความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยพิจารณาจากความอุดมสมบูรณ์หรือความถูกของปัจจัยการผลิตนั้นเชื่อมโยงกับสภาพในท้องถิ่น และเปราะบางและก่อให้เกิดความซบเซา ปัจจัยที่มีอยู่มากมายหรือถูกสามารถนำไปสู่การใช้ที่ไม่มีประสิทธิภาพ

2. การมีความรู้เฉพาะตัว (สิทธิบัตร ใบอนุญาต ความรู้ ฯลฯ) การติดต่อกับสถาบันทางวิทยาศาสตร์อย่างต่อเนื่อง) การใช้นวัตกรรมที่คาดการณ์ไว้ การสั่งสมทรัพยากรและทักษะเฉพาะทางอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในลักษณะเร่งรัด ในขณะที่คู่แข่งไม่โต้ตอบ สามารถเป็นผู้นำตลาดได้ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เกิดจากการปรับปรุงและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องจะยังคงอยู่ผ่านพวกเขาเท่านั้น

นวัตกรรมจำนวนมากมักเป็นวิวัฒนาการมากกว่าแบบรุนแรง แต่บ่อยครั้งที่การสะสมของการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่สำคัญมากกว่าความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี

3. ที่ตั้งอาณาเขตที่สะดวก ครอบครองโครงสร้างพื้นฐานการผลิตที่จำเป็น ปัจจุบัน ต้นทุนการสื่อสารที่ต่ำส่งผลให้ความสำคัญของที่ตั้งของบริษัทเป็นปัจจัยหนึ่งของความสามารถในการแข่งขัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาคบริการกำลังลดลง

4. การมีอยู่ของอุตสาหกรรมสนับสนุนที่จัดหาทรัพยากรวัสดุ อุปกรณ์ ข้อมูล และเทคโนโลยีให้กับบริษัทตามเงื่อนไขที่ดี ตัวอย่างเช่น องค์กรจะสามารถอยู่ในตลาดโลกได้ก็ต่อเมื่อซัพพลายเออร์เป็นผู้นำในสาขาของตนด้วย

5. ความต้องการระดับชาติสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัทในระดับสูง สนับสนุนการพัฒนาของบริษัทและเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาดต่างประเทศ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าผู้นำมักจะเริ่มต้นด้วยความได้เปรียบที่บ้าน จากนั้นจึงขยายความพยายามออกไปทั่วโลก อุปสงค์มีลักษณะโดย: ตลาดภายในประเทศขนาดใหญ่ (จำนวนกลุ่มตลาดและผู้ซื้ออิสระ) รวมถึงอัตราการเพิ่มขึ้น พวกเขาให้ความได้เปรียบในการแข่งขันเมื่อมีการประหยัดต่อขนาด

6. การมีข้อมูลที่ถูกต้องครอบคลุมเกี่ยวกับสถานการณ์ในตลาด (ความต้องการ แนวโน้มในการเปลี่ยนแปลง คู่แข่งหลัก) ช่วยให้คุณสามารถเลือกกลุ่มตลาดและกลยุทธ์ได้อย่างถูกต้องและนำไปปฏิบัติได้สำเร็จ

7. การสร้างช่องทางการขายที่เชื่อถือได้ การเข้าถึงผู้บริโภค การโฆษณาที่มีทักษะ

8. ระดับสูง วัฒนธรรมองค์กรซึ่งอยู่ในศตวรรษที่ 21 หนึ่งในข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญขององค์กรใดๆ ความสำเร็จในการแข่งขันนั้นทำได้โดยการเผชิญหน้าซึ่งไม่ต้องใช้เงินมากนักเช่นเดียวกับผู้คน ดังนั้นมันจึงขึ้นอยู่กับการประสานงานของพนักงานและผู้จัดการ

9. เงื่อนไขที่ดีสำหรับบริษัท ภาพลักษณ์ (ความนิยม ความโปรดปรานของลูกค้า การแสดงแบรนด์ที่มีชื่อเสียง)

10. มาตรการสนับสนุนของรัฐสำหรับการผลิตประเภทนี้ การสื่อสารระหว่างผู้บริหารในแวดวงเศรษฐกิจและการเมือง

11.ความสามารถของบริษัทในการจัดงาน การผลิตที่มีประสิทธิภาพและการขาย (เช่น การทำงานขององค์ประกอบทั้งหมดของห่วงโซ่คุณค่า)

12. ผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและหลากหลาย ต้นทุนต่ำ องค์กรการบริการที่ดี ฯลฯ สิ่งเหล่านี้ก่อให้เกิดข้อได้เปรียบที่สำคัญที่สุดของบริษัท นั่นคือทัศนคติที่ดีของผู้บริโภคที่มีต่อผลิตภัณฑ์

ในเวลาเดียวกันมักไม่จำเป็นต้องมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันทุกประเภทเนื่องจากการได้รับผลจากสิ่งเหล่านั้นขึ้นอยู่กับประสิทธิผลของการใช้งาน สถานการณ์นี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับอุตสาหกรรมที่มีเทคโนโลยีที่เรียบง่าย

โดยสรุปแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันทุกประเภท M. Porter ระบุปัจจัยกำหนดที่สร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่บริษัทต่างๆ ในประเทศหนึ่งๆ ดำเนินธุรกิจ โดยส่งเสริมซึ่งกันและกัน เขารวมไว้ในหมู่พวกเขา:

1) ปัจจัยการแข่งขันเฉพาะ(รวมถึง: มนุษย์ วัสดุ ทรัพยากรทางการเงิน, ความรู้, โครงสร้างพื้นฐาน)

2) เงื่อนไขความต้องการซึ่งต้องศึกษาอย่างรวดเร็ว รับรู้ และตีความให้ถูกต้อง

3) การมีหรือไม่มีอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องหรือสนับสนุนประการแรกคือซัพพลายเออร์ของทรัพยากรและอุปกรณ์ หากไม่มีสิ่งเหล่านี้ บริษัทต่างๆ ก็ไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ ซัพพลายเออร์ที่ดำเนินงานตามมาตรฐานสากลจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผู้บริโภค

4) ลักษณะของการแข่งขันคู่แข่งรายใหม่เพิ่มการแข่งขัน ดังนั้นจึงต้องอำนวยความสะดวกในการเข้าร่วม เนื่องจากหากไม่มีการแข่งขันที่รุนแรง การเติบโตอย่างรวดเร็วจะนำไปสู่ความพึงพอใจ

วงจรชีวิตของความได้เปรียบทางการแข่งขันประกอบด้วยสามขั้นตอน: การก่อตัว; การใช้และการพัฒนา การทำลาย.

รูปแบบความได้เปรียบทางการแข่งขันจะถูกกำหนดโดยลักษณะของอุตสาหกรรมและความรุนแรงของการแข่งขันและส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นเมื่อใด การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในนั้น. ในอุตสาหกรรมที่ต้องใช้เงินทุนจำนวนมากและเทคโนโลยีที่ซับซ้อน ระยะเวลาดังกล่าวอาจค่อนข้างสำคัญ ดังนั้นจึงมีอันตรายที่คู่แข่งสามารถดำเนินการตอบโต้ได้อย่างรวดเร็ว

หลักการในการดำเนินการกระบวนการนี้คือ:

1. ค้นหาอย่างต่อเนื่องการปรับปรุงใหม่และเชิงคุณภาพของแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีอยู่การเพิ่มประสิทธิภาพของปริมาณ

2. การแทนที่แหล่งที่มาของข้อได้เปรียบระดับต่ำ (เช่น ทรัพยากรราคาถูก) ด้วยแหล่งที่มาที่มีอันดับสูงกว่า ซึ่งสร้างอุปสรรคสำหรับคู่แข่งที่ถูกบังคับให้ตามทันอย่างต่อเนื่อง ข้อได้เปรียบระดับต่ำมักจะเข้าถึงได้ง่ายสำหรับคู่แข่งและสามารถคัดลอกได้ ผลประโยชน์ระดับสูง (เทคโนโลยีที่จดสิทธิบัตร ผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์ ความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นกับลูกค้าและซัพพลายเออร์ ชื่อเสียง) สามารถรักษาไว้ได้นานขึ้น แต่สิ่งนี้ต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมากและการปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทอย่างต่อเนื่อง

3. การค้นหาลำดับความสำคัญเพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขันใน สิ่งแวดล้อม(แม้ว่าจะผิดที่จะมุ่งความสนใจไปที่เรื่องนี้เพียงฝ่ายเดียวก็ตาม);

4. การปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทในทุกด้านอย่างต่อเนื่อง

ความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นเกิดขึ้นได้จากการกระทำเชิงรุกที่ประสบความสำเร็จเสมอ ฝ่ายตั้งรับเพียงปกป้องมัน แต่ไม่ค่อยช่วยค้นหามัน

การใช้งานและการเก็บรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันตลอดจนการสร้างสรรค์เกิดขึ้นตามข้อมูลของ M. Porter โดยมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับลักษณะประจำชาติของประเทศ (วัฒนธรรม, ระดับการพัฒนาของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องและสนับสนุน, คุณสมบัติของแรงงาน, การสนับสนุนจากรัฐ ฯลฯ .)

ความสามารถในการรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ:

1. แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันความได้เปรียบในการแข่งขันในระดับสูงจะอยู่ได้นานกว่าและนำไปสู่ความสามารถในการทำกำไรที่มากขึ้น ซึ่งตรงข้ามกับความได้เปรียบทางการแข่งขันในอันดับต่ำซึ่งไม่ยั่งยืน

2. แหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ชัดเจน. หากมีแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบที่ชัดเจน (วัตถุดิบราคาถูก เทคโนโลยีบางอย่าง การพึ่งพาซัพพลายเออร์รายใดรายหนึ่ง) โอกาสที่คู่แข่งจะพยายามกีดกันบริษัทจากข้อได้เปรียบเหล่านี้จะเพิ่มขึ้น

3. นวัตกรรม.เพื่อรักษาตำแหน่งผู้นำ ระยะเวลาของนวัตกรรมจะต้องเท่ากับระยะเวลาที่คู่แข่งทำซ้ำได้เป็นอย่างน้อย กระบวนการสร้างนวัตกรรมในองค์กรช่วยให้เราก้าวไปสู่การตระหนักถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันในระดับที่สูงขึ้นและเพิ่มจำนวนแหล่งที่มา

4. การละทิ้งความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างทันท่วงทีเพื่อรับสิ่งใหม่. การละทิ้งความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นสิ่งสำคัญในการดำเนินกลยุทธ์ เนื่องจากจะสร้างอุปสรรคให้กับผู้ลอกเลียนแบบ เอ็ม. พอร์เตอร์ยกตัวอย่างบริษัทที่ผลิตสบู่สมุนไพรซึ่งจำหน่ายผ่านร้านขายยา บริษัทปฏิเสธที่จะขายผ่านร้านค้าและซูเปอร์มาร์เก็ต และปฏิเสธที่จะแนะนำสารเติมแต่งดับกลิ่นในสบู่ จึงเป็นการสร้างอุปสรรคต่อการลอกเลียนแบบ จากข้อมูลของ M. Porter การแนะนำแนวคิด "การสละความได้เปรียบทางการแข่งขัน" จะเพิ่มมิติใหม่ให้กับคำจำกัดความของกลยุทธ์ สาระสำคัญของกลยุทธ์คือการกำหนดไม่เพียงแต่สิ่งที่ต้องทำเท่านั้น แต่ยังรวมถึงอะไรด้วย อย่าทำมันนั่นคือการปฏิเสธความได้เปรียบในการแข่งขันด้วยแรงจูงใจ

เหตุผลหลัก การสูญเสียข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้รับการพิจารณา:

§ การเสื่อมสภาพของพารามิเตอร์ปัจจัยของแหล่งที่มา

§ ปัญหาทางเทคโนโลยี

§ ขาดแคลนทรัพยากร;

§ ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวของบริษัทอ่อนแอลง

§ การแข่งขันภายในอ่อนแอลง

การกระจายความหลากหลาย เนื้อหา และประเภทของมัน

การกระจายความเสี่ยง(จากภาษาละติน Diversificatio – การเปลี่ยนแปลง, ความหลากหลาย)– นี่คือการกระจาย กิจกรรมทางเศรษฐกิจไปยังพื้นที่ใหม่ (ขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ประเภทของบริการที่มีให้ ขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรม ฯลฯ) ในความหมายที่แคบ การกระจายความหลากหลายหมายถึงการรุกขององค์กรเข้าสู่อุตสาหกรรมที่ไม่มีการเชื่อมโยงการผลิตโดยตรงหรือการพึ่งพาการทำงานในกิจกรรมหลักของพวกเขา อันเป็นผลมาจากการกระจายความเสี่ยง องค์กรต่างๆ กลายเป็นคอมเพล็กซ์และกลุ่มบริษัทที่มีความหลากหลายและซับซ้อน

B. Karloff ตั้งข้อสังเกตว่าแนวคิดเรื่องการกระจายความเสี่ยงมีประวัติอันยาวนาน มันเป็นกระแสนิยมในช่วงปลายทศวรรษ 1960 และต้นทศวรรษ 1970 จากนั้นถูกแทนที่ด้วยความคิดเห็นเกี่ยวกับความจำเป็นในการมุ่งความสนใจไปที่พื้นที่หลักของธุรกิจ เหตุผลนี้คือกระบวนการของโลกาภิวัตน์ของการผลิตและปรากฏการณ์อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับผลกระทบของการประหยัดต่อขนาดในการผลิต

เมื่อเร็ว ๆ นี้ การกระจายความเสี่ยงได้กลายเป็นเรื่องสำคัญอีกครั้ง นี่เป็นเนื่องจากการมีอยู่ของบริษัท “ที่ได้รับเงินทุนจำนวนมากในพื้นที่ธุรกิจหลักของตน และเนื่องจากโอกาสในการขยายธุรกิจต่อไปมีจำกัดมาก การกระจายความเสี่ยงดูเหมือนจะเป็นวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการลงทุนและลดความเสี่ยง ” แต่ตอนนี้พวกเขากำลังพูดถึงความจำเป็นในการกระจายความหลากหลายอย่างมีเหตุผล โดยแนะนำว่าก่อนอื่นเลย สิ่งสำคัญสำหรับองค์กรคือการระบุส่วนที่จะช่วยเอาชนะ จุดอ่อน.

เชื่อกันว่าด้วยการนำเสนอสินค้าและบริการที่หลากหลาย องค์กรจะสามารถเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและลดความอ่อนแอลงได้ ความเสี่ยงที่เป็นไปได้ผ่านการกระจายความเสี่ยง เหตุผลเหล่านี้และเหตุผลอื่น ๆ ส่งเสริมให้องค์กรต่างๆ ขยายขอบเขตกิจกรรมของตนโดยการซื้อ (ดูดซับ) บริษัทอื่น หรือเริ่มต้นธุรกิจประเภทใหม่ ดังนั้นบริการด้านการธนาคาร การแลกเปลี่ยนและบริการตัวกลางจึงถูกรวมเข้าเป็นบริการทางการเงินประเภทเดียว มีการบูรณาการบริการต่างๆภายในธุรกิจการท่องเที่ยว บริษัทขนส่งเริ่มให้บริการประกันชีวิตและทรัพย์สิน จัดส่งจดหมาย บริการการเดินทาง ฯลฯ ในภาคการผลิต วิสาหกิจได้รับการควบคุมช่องทางการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์และแหล่งที่มาของวัตถุดิบ ลงทุนในธุรกิจโฆษณา และดำเนินการในตลาดการเงิน เป็นต้น

ประสบการณ์แบบตะวันตกแสดงให้เห็นว่าองค์กรที่ทำธุรกิจในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกจะต้องเติบโตอย่างต่อเนื่องเพื่อความอยู่รอด มีสองพื้นฐาน กลยุทธ์การเติบโตในระดับองค์กร:

§ ความเข้มข้นในอุตสาหกรรมเดียว

§ การกระจายการลงทุนไปสู่อุตสาหกรรมอื่นๆ

การกระจายความเสี่ยงมีความเกี่ยวข้องกับข้อได้เปรียบดังกล่าวขององค์กรขนาดใหญ่เช่น ผลกระทบของการผลิตจำนวนมากของผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกัน. สาระสำคัญของผลกระทบด้านความหลากหลายคือการผลิตผลิตภัณฑ์หลายประเภทภายในองค์กรขนาดใหญ่แห่งหนึ่งนั้นให้ผลกำไรมากกว่าการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกันในองค์กรเฉพาะทางขนาดเล็ก อย่างไรก็ตาม รูปแบบนี้ไม่ได้เป็นสากล แม้ว่าจะใช้ได้กับอุตสาหกรรมจำนวนมากก็ตาม ก็ควรสังเกตว่า ความหลากหลายของกิจกรรมขององค์กรเป็นรูปแบบหนึ่งของการดำเนินการตามกลยุทธ์องค์กรเชิงพาณิชย์หลัก วัตถุประสงค์การกระจายความเสี่ยงคือการเพิ่มผลกำไรโดยการใช้ประโยชน์จากโอกาสทางการตลาดและสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่เป็นวิธีที่แท้จริงในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันดังนั้น แรงจูงใจความหลากหลายจะแตกต่างกัน (รูปที่ 7.1)

ข้าว. 7.1. แรงจูงใจในการกระจายความหลากหลาย

การประหยัดได้มากมาจากการแบ่งปันสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตระดับองค์กรแบบอเนกประสงค์ ต้นทุนลดลงเนื่องจากการกระจุกตัวของเครือข่ายการจัดจำหน่าย (สินค้าและบริการขายผ่านเครือข่ายเดียว ไม่จำเป็นต้องเป็นของตัวเอง) เงินสำรองที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการถ่ายโอนข้อมูล ความรู้ เทคนิค และประสบการณ์การบริหารจัดการภายในบริษัทจากโรงงานผลิตแห่งหนึ่งไปยังอีกโรงงานผลิตหนึ่ง นอกจากนี้ ยังเป็นผลสำเร็จจากการฝึกอบรมพนักงานที่หลากหลายและข้อมูลที่หลากหลายที่พวกเขาได้รับ

เชื่อว่าการกระจายความเสี่ยงควรนำไปสู่ ใช้ดีกว่าวัสดุและทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ขององค์กร รวมถึงผ่านการทำงานร่วมกัน ในด้านหนึ่ง จะช่วยลดความเสี่ยงโดยกำจัดการพึ่งพาขององค์กรในผลิตภัณฑ์หรือตลาดใดผลิตภัณฑ์หนึ่ง แต่ในทางกลับกัน จะเพิ่มความเสี่ยง เนื่องจากมีความเสี่ยงในการกระจายความเสี่ยงปรากฏขึ้น

ตัวอย่างของการกระจายความเสี่ยงคือกิจกรรมของสายการบินญี่ปุ่น เจเอแอลหลังจากพ้นจากการควบคุมของรัฐบาลแล้ว เธอให้คำจำกัดความภารกิจของเธอว่า "การได้รับตำแหน่งผู้นำในด้านบริการผู้บริโภคและวัฒนธรรมแบบบูรณาการ" ธุรกิจใหม่ๆ ได้แก่ เที่ยวบินทางอากาศระยะสั้น รวมถึงเที่ยวบินเฮลิคอปเตอร์ บริการด้านสันทนาการ รวมถึงการจัดการโรงแรม รีสอร์ท และบริการการท่องเที่ยว การหมุนเวียนสินค้าโภคภัณฑ์ การเงิน วิทยาการคอมพิวเตอร์ การศึกษา

งานหลักสูตร

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร

การแนะนำ

1. พื้นฐานทางทฤษฎีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร

1.1 แนวคิดและสาระสำคัญของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

2.2 โครงสร้างองค์กรของ Arnest OJSC

บทสรุป

เพราะ ข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อวิเคราะห์ปัญหานี้ แนวคิดเรื่องความสามารถในการแข่งขันและความได้เปรียบทางการแข่งขันจะเกิดความสับสน ดังนั้นเรามาทำความเข้าใจแนวคิดเหล่านี้กันดีกว่า

“ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เป็นคุณลักษณะเชิงเปรียบเทียบที่สำคัญของผลิตภัณฑ์ การประเมินที่ครอบคลุมพารามิเตอร์ (ผู้บริโภค เศรษฐกิจ องค์กร และเชิงพาณิชย์) สัมพันธ์กับความต้องการของตลาดหรือพารามิเตอร์ของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ความสามารถในการแข่งขันที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์นั้นพิจารณาจากการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ที่สำคัญสำหรับผู้บริโภคกับลักษณะและเงื่อนไขการขายของผลิตภัณฑ์คู่แข่งที่คล้ายคลึงกันเท่านั้น ”

“ความสามารถในการแข่งขันเป็นคุณสมบัติของวัตถุ ซึ่งมีลักษณะเฉพาะตามระดับของความพึงพอใจที่เกิดขึ้นจริงหรือที่เป็นไปได้ของความต้องการเฉพาะ เมื่อเปรียบเทียบกับวัตถุที่คล้ายคลึงกันที่นำเสนอในตลาดที่กำหนด ความสามารถในการแข่งขันเป็นตัวกำหนดความสามารถในการทนต่อการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับวัตถุที่คล้ายคลึงกันในตลาดที่กำหนด ”

ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทคือความสามารถในการแข่งขันในตลาดกับผู้ผลิตและซัพพลายเออร์รายอื่นของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ทั้งในแง่ของระดับที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการของตนสนองความต้องการเฉพาะของลูกค้า และในแง่ของประสิทธิภาพทางธุรกิจ ส่วนใหญ่มักได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของบริษัท และข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจะได้รับการประเมินโดยผู้บริโภคที่เปรียบเทียบข้อเสนอของบริษัทกับคู่แข่ง ในแง่นี้ แนวคิดเรื่องความได้เปรียบทางการแข่งขันก็มีความสัมพันธ์กันเช่นกัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันทำให้สามารถบรรลุความมุ่งมั่นของผู้บริโภคได้มากขึ้น ดังนั้น พวกเขาจึงกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทเป็นส่วนใหญ่ เช่น วิธีที่เธอแข่งขัน

“ความได้เปรียบในการแข่งขันคือ คุณสมบัติที่โดดเด่นบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัทในสายตาของผู้บริโภค ”

“ความได้เปรียบทางการแข่งขันของวิชาต่างๆ อาจเป็นได้ทั้งทางพันธุกรรม เชิงสร้างสรรค์ เทคโนโลยี ข้อมูล คุณสมบัติ การจัดการ ธรรมชาติและภูมิอากาศ ฯลฯ”

“ความได้เปรียบในการแข่งขันของระบบคือคุณค่าพิเศษใดๆ ที่ระบบมีอยู่ซึ่งทำให้ระบบมีความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง ”

“ปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จในการแข่งขันมักเรียกว่าปัจจัยเหล่านั้นที่เกิดจากความต้องการของตลาดที่สามารถทำให้บริษัทได้เปรียบเหนือคู่แข่ง ”

“การแข่งขันระหว่างคู่แข่งที่มีอยู่มักลงมาที่ความปรารถนาที่จะได้ตำแหน่งที่ได้เปรียบไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตามโดยใช้กลยุทธ์ การแข่งขันด้านราคาการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดและการโฆษณาอย่างเข้มข้น “

“ความรู้เกี่ยวกับความสามารถของบริษัทและแหล่งที่มาของอิทธิพลทางการแข่งขันจะช่วยให้เราสามารถระบุส่วนที่บริษัทสามารถเผชิญหน้าอย่างเปิดเผยกับคู่แข่งได้ และจุดที่สามารถหลีกเลี่ยงได้ หากบริษัทเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำก็จะสามารถตอบโต้อำนาจของผู้บริโภคได้เนื่องจากจะสามารถขายสินค้าให้กับผู้บริโภคที่ไม่เสี่ยงต่อสินค้าทดแทนได้ ”

แหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นมีความหลากหลาย แต่ส่วนใหญ่มักขึ้นอยู่กับ:

ด้านประสิทธิภาพการดำเนินงาน ได้แก่ ดำเนินกิจกรรมที่คล้ายกันได้ดีกว่าคู่แข่ง (คุณภาพของบริการหรือคุณภาพผลิตภัณฑ์ ชั่วโมงการทำงานและสถานที่ ความเร็วของการบริการ ความได้เปรียบด้านต้นทุน ฯลฯ)

การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ ดำเนินกิจกรรมประเภทต่าง ๆ จากคู่แข่งหรือทำกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันแต่ในลักษณะอื่น การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับความได้เปรียบที่คู่แข่งไม่สามารถบรรลุได้ (ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญ) นี่อาจเป็นความเป็นเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ภาพลักษณ์ของแบรนด์ ความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี การผสมผสานกิจกรรมที่เป็นเอกลักษณ์ เป็นต้น

ดังนั้นข้อเสนอของบริษัทจะต้องมีความหมายต่อผู้บริโภคเพื่อที่จะจัดว่าเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน อย่างไรก็ตาม ระดับของนัยสำคัญจะแตกต่างกันไป

“ปัจจัยหนึ่งในการเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทนั้น จะต้องมีความสำคัญต่อผู้บริโภคเป็นสำคัญ และในขณะเดียวกันก็ขึ้นอยู่กับเอกลักษณ์ของธุรกิจของบริษัทด้วย ”

ผู้เขียนวรรณกรรมต่างประเทศและในประเทศเกี่ยวกับทฤษฎีการแข่งขันและการจัดการความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ได้รับการอ้างถึงมากที่สุดคือ M. Porter ในย่อหน้าถัดไป งานหลักสูตรเราจะหารือเกี่ยวกับทฤษฎีความได้เปรียบทางการแข่งขันของ Michael Porter

1.2 ทฤษฎีความได้เปรียบทางการแข่งขันของ Michael Porter

เพื่อความอยู่รอดหรือชนะในการแข่งขันที่ดุเดือด ระบบใดๆ จะต้องมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่ง ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา หนังสือเกี่ยวกับการแข่งขัน ความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือความสามารถในการแข่งขันเกือบทุกเล่มได้อ้างอิงถึงหนังสือการแข่งขันระดับนานาชาติที่ตีพิมพ์โดย Michael Porter

M. Porter เสนอชุดกลยุทธ์มาตรฐานซึ่งอยู่บนพื้นฐานแนวคิดที่ว่าแต่ละกลยุทธ์มีพื้นฐานอยู่บนความได้เปรียบทางการแข่งขัน และบริษัทจะต้องบรรลุเป้าหมายโดยการเลือกกลยุทธ์ ต้องตัดสินใจว่าต้องการความได้เปรียบในการแข่งขันประเภทใดและในด้านใด

“ดังนั้น องค์ประกอบแรกของการเลือกเชิงกลยุทธ์ตามโมเดลนี้คือความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก: ต้นทุนที่ต่ำกว่า และการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ”

“ต้นทุนที่ต่ำสะท้อนถึงความสามารถของบริษัทในการพัฒนา ผลิต และขายผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้ในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง ด้วยการขายสินค้าในราคาเดียวกัน (หรือประมาณเดียวกัน) กับคู่แข่ง ในกรณีนี้บริษัทจะทำกำไรได้มากขึ้น ”

ความแตกต่างคือความสามารถในการมอบคุณค่าที่มีเอกลักษณ์และมากขึ้นให้แก่ผู้ซื้อในรูปแบบของคุณภาพผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณสมบัติพิเศษของผู้บริโภค หรือบริการหลังการขาย การสร้างความแตกต่างทำให้บริษัทสามารถกำหนดราคาที่สูงได้ ซึ่งแม้ว่าต้นทุนจะเท่ากับคู่แข่ง แต่ก็ให้ผลกำไรที่มากกว่า

เป็นเรื่องยากแต่ก็ไม่ใช่เป็นไปไม่ได้ที่จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยพิจารณาจากต้นทุนที่ต่ำกว่าและการสร้างความแตกต่าง อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพใดๆ จะต้องให้ความสำคัญกับความได้เปรียบในการแข่งขันทุกประเภท แม้ว่าจะไม่ยึดถืออย่างใดอย่างหนึ่งอย่างเคร่งครัดก็ตาม บริษัทที่เน้นต้นทุนต่ำจะต้องยังคงให้คุณภาพและบริการที่ยอมรับได้ ในทำนองเดียวกัน บริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างจะต้องไม่แพงมากเท่ากับคู่แข่งจนเป็นผลเสียต่อบริษัท

“ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทนั้นพิจารณาจากความสามารถในการจัดระเบียบความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภคได้อย่างชัดเจน โดยการจัดการความสัมพันธ์เหล่านี้ได้ดีขึ้น บริษัทจะมีความได้เปรียบทางการแข่งขัน การส่งมอบอย่างสม่ำเสมอและทันเวลาสามารถลดต้นทุนการดำเนินงานของบริษัทและลดระดับสินค้าคงคลังที่จำเป็นได้ ความสัมพันธ์เหล่านี้เกิดขึ้นเมื่อวิธีการของกิจกรรมหนึ่งส่งผลต่อต้นทุนหรือประสิทธิภาพของกิจกรรมอื่นๆ »

การเชื่อมต่อมักนำไปสู่ความจริงที่ว่าค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการ "ปรับ" กิจกรรมแต่ละรายการให้กันและกันในอนาคตจะชำระคืน บริษัทจะต้องเสียค่าใช้จ่ายดังกล่าวตามกลยุทธ์ของตนเพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน

M. Porter ตั้งข้อสังเกตว่าบริษัทต่างๆ ได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน:

อยู่ในประเทศเหล่านั้นที่อนุญาตให้มีการสะสมทรัพยากรและทักษะเฉพาะด้านอย่างรวดเร็วที่สุด

หากในประเทศบ้านเกิดของบริษัท มีข้อมูลที่เข้าถึงได้และแม่นยำมากขึ้นเกี่ยวกับความต้องการสินค้าและเทคโนโลยี

หากสามารถลงทุนต่อเนื่องได้

หากผลประโยชน์ของเจ้าของ ผู้จัดการ และพนักงานตรงกัน

“ดังนั้น วัตถุประสงค์หลักประการหนึ่งของหลายองค์กรคือการได้รับความได้เปรียบเหนือคู่แข่งโดยตรง คำถามสำคัญคือ องค์กรจะได้ข้อได้เปรียบนี้อย่างไร? M. Porter ตอบคำถามสำคัญนี้โดยเน้นกลยุทธ์ทั่วไปที่สำคัญ ”

กลยุทธ์ดังกล่าวสามประการคือการเป็นผู้นำด้านต้นทุน การปรับแต่ง และการมุ่งเน้น แต่ละคนจะมีการหารือตามลำดับในย่อหน้าถัดไปของงานหลักสูตร

1.3 กลยุทธ์ในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันตาม M. Porter

กลยุทธ์ในการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันอยู่ในกลุ่มของกลยุทธ์การแข่งขัน ซึ่งอาจรวมถึงกลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันด้วย แต่ละกลยุทธ์เหล่านี้ขึ้นอยู่กับความจำเป็นในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เฉพาะเจาะจง

“ความได้เปรียบทางการแข่งขันถูกเข้าใจว่าเป็นสินทรัพย์ที่จับต้องได้หรือจับต้องไม่ได้ของบริษัทหรือความสามารถพิเศษในด้านกิจกรรมที่มีความสำคัญสำหรับธุรกิจที่กำหนด (อุปกรณ์ เครื่องหมายการค้า ความเป็นเจ้าของวัตถุดิบ ความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัว คุณสมบัติบุคลากร ฯลฯ) ”

โปรดทราบว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในบริษัทสมัยใหม่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีการผลิตเสมอไป โดยมากมักจะย้ายไปที่ขั้นตอนการตลาด การบริการ R&D การจัดการ และนวัตกรรมทางการเงิน ตามกฎแล้วความได้เปรียบในการแข่งขันจะเกิดขึ้นในระดับกลยุทธ์) หน่วยธุรกิจ พิจารณาคุณสมบัติของกลยุทธ์หลักในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันและการกำหนดตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กรเกี่ยวข้องกับการกำหนดความซับซ้อนและพลวัตของสภาพแวดล้อมการแข่งขัน วิธีสากลของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือแบบจำลองกำลังทั้งห้าของ M. Porter และการวิเคราะห์ต้นทุนของคู่แข่ง

แบบจำลองแรงทั้งห้าเกี่ยวข้องกับการดำเนินการวิเคราะห์เชิงโครงสร้างโดยพิจารณาจากความเข้มข้นของการแข่งขัน และศึกษาภัยคุกคามจากการเจาะตลาดโดยคู่แข่งที่มีศักยภาพ อำนาจของผู้ซื้อ อำนาจของซัพพลายเออร์ และภัยคุกคามจากสิ่งทดแทนผลิตภัณฑ์หรือบริการ

การวิเคราะห์ต้นทุนของคู่แข่งลงมาเพื่อระบุปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่ควบคุมต้นทุน การวิเคราะห์ต้นทุน และการสร้างแบบจำลองต้นทุนของคู่แข่ง

“เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัท สามารถใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปสามประการ: การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (เป้าหมายคือการบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในพื้นที่เฉพาะผ่านชุดมาตรการเพื่อควบคุม) ในพื้นที่ที่กำหนด) การมุ่งเน้น (งาน - โดยเน้นไปที่กลุ่มเฉพาะ ส่วนตลาด หรือภูมิภาค) ”

ผู้นำต้นทุน. เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ เป้าหมายคือการบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในอุตสาหกรรมผ่านชุดมาตรการการทำงานที่มุ่งแก้ไขปัญหาเฉพาะนี้ ตามกลยุทธ์แล้ว กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการควบคุมต้นทุนและค่าใช้จ่ายอย่างเข้มงวด การลดค่าใช้จ่ายในด้านต่าง ๆ เช่น การวิจัยและพัฒนา การโฆษณา ฯลฯ นอกจากนี้ยังต้องมีผู้ซื้อทั้งชั้นที่รับรู้ถึงข้อดีของต้นทุนที่ต่ำซึ่งแสดงออกมาในรูปของราคา

ตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำจะทำให้องค์กรได้รับผลตอบแทนที่ดีในอุตสาหกรรมของตน แม้ว่าจะมีการแข่งขันที่รุนแรงในอุตสาหกรรมก็ตาม กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนมักจะสร้างพื้นฐานใหม่สำหรับการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันที่รุนแรงในรูปแบบต่างๆ อยู่แล้ว

การปรับเปลี่ยนในแบบของคุณ กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการขององค์กรจากผลิตภัณฑ์หรือบริการที่นำเสนอโดยคู่แข่งในอุตสาหกรรม ดังที่ Porter แสดงให้เห็น แนวทางการทำให้เป็นรายบุคคลสามารถมีได้หลายรูปแบบ รวมถึงภาพลักษณ์ แบรนด์ เทคโนโลยี ความโดดเด่น การบริการลูกค้าแบบพิเศษ และอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน

การปรับแต่งจำเป็นต้องมีการวิจัยและพัฒนาที่สำคัญตลอดจนการตลาด นอกจากนี้ผู้ซื้อควรให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์ว่าเป็นสิ่งที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นของกลยุทธ์คือการเปลี่ยนแปลงในตลาดหรือการเปิดตัวแอนะล็อกที่คู่แข่งอาจเริ่มต้น ซึ่งจะทำลายความได้เปรียบทางการแข่งขันที่บริษัทได้รับไปแล้ว

“กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นเกี่ยวข้องกับการเลือกกลุ่มแคบหรือกลุ่มกลุ่มในอุตสาหกรรมและตอบสนองความต้องการของกลุ่มนั้นอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งที่ให้บริการกลุ่มตลาดในวงกว้างสามารถทำได้ กลยุทธ์การมุ่งเน้นสามารถใช้ได้โดยผู้นำด้านต้นทุนที่ให้บริการในส่วนที่กำหนด หรือโดยผู้สร้างความแตกต่างที่ตรงตามข้อกำหนดพิเศษของกลุ่มตลาดในลักษณะที่ช่วยให้สามารถเรียกเก็บราคาที่สูงได้ ”

ดังนั้นบริษัทจึงสามารถแข่งขันในวงกว้าง (ให้บริการหลายกลุ่ม) หรือมุ่งเน้นไปที่พื้นที่แคบ (การดำเนินการตามเป้าหมาย) กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นทั้งสองกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับความแตกต่างระหว่างกลุ่มเป้าหมายและส่วนที่เหลือของอุตสาหกรรม ความแตกต่างเหล่านี้เรียกได้ว่าเป็นสาเหตุของการก่อตัวของกลุ่มที่ได้รับบริการที่ไม่ดีจากคู่แข่งที่ดำเนินงานในวงกว้างและไม่มีความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการเฉพาะของกลุ่มนี้ บริษัทที่เน้นต้นทุนจะมีประสิทธิภาพเหนือกว่าบริษัทที่มีฐานกว้าง เนื่องจากความสามารถในการกำจัดส่วนเกินที่ไม่ได้ให้มูลค่าตามส่วนนั้น

เมื่อเลือกกลยุทธ์นี้ วัตถุประสงค์หลักคือการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มผู้บริโภคเฉพาะ กลุ่มตลาด หรือตลาดที่แยกตัวทางภูมิศาสตร์ แนวคิดคือการบริการให้ดี เป้าหมายเฉพาะไม่ใช่อุตสาหกรรมโดยรวม

สันนิษฐานว่าองค์กรนั้นจะสามารถให้บริการในวงแคบได้ กลุ่มเป้าหมายดีกว่าคู่แข่ง ตำแหน่งนี้ให้การปกป้องจากพลังการแข่งขันทั้งหมด การมุ่งเน้นอาจบ่งบอกถึงความเป็นผู้นำด้านต้นทุนหรือการปรับแต่งผลิตภัณฑ์/บริการ

1.4 กลยุทธ์ในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันตาม F. Kotler

F. Kotler เสนอประเภทกลยุทธ์การแข่งขันของตนเองโดยพิจารณาจากส่วนแบ่งการตลาดที่องค์กร (บริษัท) เป็นเจ้าของ:

1. กลยุทธ์ “ผู้นำ” บริษัท "ผู้นำ" ในตลาดผลิตภัณฑ์ครองตำแหน่งที่โดดเด่นและคู่แข่งก็ยอมรับสิ่งนี้เช่นกัน บริษัทชั้นนำมีทางเลือกเชิงกลยุทธ์มากมายให้เลือกใช้:

การขยายความต้องการหลักโดยมุ่งเป้าไปที่การค้นหาผู้บริโภครายใหม่ของผลิตภัณฑ์ ขยายขอบเขตการใช้งาน เพิ่มการใช้ผลิตภัณฑ์เพียงครั้งเดียว ซึ่งโดยทั่วไปแนะนำให้ใช้กลยุทธ์การป้องกันที่นำมาใช้ในระยะเริ่มแรกของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ โดยบริษัทผู้สร้างสรรค์นวัตกรรมเพื่อปกป้องส่วนแบ่งการตลาดจากคู่แข่งที่อันตรายที่สุด

กลยุทธ์เชิงรุก ส่วนใหญ่มักประกอบด้วยการเพิ่มผลกำไรโดยการใช้ประสบการณ์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด อย่างไรก็ตาม ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ มีข้อจำกัดบางประการ นอกเหนือจากการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มเติมจนกลายเป็นการไร้ผลกำไร

กลยุทธ์การลดการตลาดที่เกี่ยวข้องกับการลดส่วนแบ่งการตลาดเพื่อหลีกเลี่ยงข้อกล่าวหาเรื่องการผูกขาด

2. กลยุทธ์ “ผู้ท้าชิง” บริษัทที่ไม่ได้ครองตำแหน่งที่โดดเด่นอาจโจมตีผู้นำได้ เช่น ท้าทายเขา เป้าหมายของกลยุทธ์นี้คือการเข้ามาแทนที่ผู้นำ ในกรณีนี้กุญแจสำคัญคือการแก้ปัญหาของงานสำคัญสองประการ: การเลือกกระดานกระโดดน้ำสำหรับการโจมตีผู้นำและการประเมินความเป็นไปได้ของปฏิกิริยาและการป้องกันของเขา

3. กลยุทธ์ “ตามผู้นำ” “ผู้ติดตาม” คือคู่แข่งที่มีส่วนแบ่งการตลาดเพียงเล็กน้อยซึ่งเลือกพฤติกรรมที่ปรับเปลี่ยนได้โดยการตัดสินใจให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของคู่แข่ง กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก ดังนั้นเรามาดูทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ที่ช่วยให้ธุรกิจขนาดเล็กมีระดับการทำกำไรที่ยอมรับได้มากที่สุดกันดีกว่า

การแบ่งส่วนตลาดอย่างสร้างสรรค์ บริษัทขนาดเล็กควรมุ่งเน้นเฉพาะบางกลุ่มตลาดที่สามารถใช้ความสามารถได้ดีขึ้นหรือมีความคล่องตัวมากขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงการปะทะกับคู่แข่งชั้นนำ

ใช้ R&D อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากธุรกิจขนาดเล็กไม่สามารถแข่งขันกับบริษัทขนาดใหญ่ในการวิจัยขั้นพื้นฐานได้ พวกเขาจึงต้องเน้นการวิจัยและพัฒนาไปที่การปรับปรุงเทคโนโลยีเพื่อลดต้นทุน

อยู่ตัวเล็ก ธุรกิจขนาดเล็กที่ประสบความสำเร็จมุ่งเน้นไปที่ผลกำไรมากกว่าการเพิ่มยอดขายหรือส่วนแบ่งการตลาด และพวกเขามุ่งมั่นเพื่อความเชี่ยวชาญมากกว่าการกระจายความหลากหลาย

เป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง อิทธิพลของผู้นำในบริษัทดังกล่าวขยายออกไปมากกว่าการกำหนดกลยุทธ์และการสื่อสารไปยังพนักงาน และยังครอบคลุมถึงการจัดการกิจกรรมในแต่ละวันของบริษัทด้วย

4. กลยุทธ์ผู้เชี่ยวชาญ “ผู้เชี่ยวชาญ” มุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเพียงกลุ่มเดียวหรือหลายกลุ่มเป็นหลัก กล่าวคือ เขาสนใจในด้านคุณภาพของส่วนแบ่งตลาดมากกว่า

ดูเหมือนว่ากลยุทธ์นี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การมุ่งเน้นของ M. Porter ยิ่งไปกว่านั้น แม้ว่าบริษัท "ผู้เชี่ยวชาญ" จะมีอำนาจเหนือช่องทางการตลาดในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง แต่จากมุมมองของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด (ในความหมายกว้างๆ) โดยรวม บริษัทจะต้องดำเนินการ "ต่อไปนี้" พร้อมกัน กลยุทธ์ผู้นำ”

1.5 การจำแนกความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร

การจัดการความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรนั้นดำเนินการโดยใช้ฟังก์ชันการจัดการเดียวกันกับการจัดการวัตถุอื่น

“ปัจจัยของความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรแบ่งออกเป็นปัจจัยภายนอก ซึ่งการแสดงออกนั้นขึ้นอยู่กับขอบเขตเล็กน้อยในองค์กร และปัจจัยภายใน ซึ่งเกือบทั้งหมดถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหารขององค์กร »

ตารางที่ 1.1 รายการปัจจัยภายนอกของความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร

ปัจจัยภายนอกของความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร	สิ่งที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุและใช้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในเงื่อนไขของรัสเซีย
ระดับความสามารถในการแข่งขันของประเทศ	เปิดองค์กรในประเทศที่มีขีดความสามารถในการแข่งขันสูงหรือเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศของคุณ
ระดับความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรม	ใช้มาตรการเพื่อปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมหรือปล่อยให้เป็นอุตสาหกรรมอื่นที่มีการแข่งขันมากขึ้น
ระดับความสามารถในการแข่งขันของภูมิภาค	ใช้มาตรการเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของภูมิภาคหรือปล่อยให้ภูมิภาคอื่นมีการแข่งขันมากขึ้น
การสนับสนุนจากภาครัฐสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางในประเทศและภูมิภาค	รีไซเคิล กรอบกฎหมายสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง เน้นธุรกิจที่มีประสิทธิภาพและปฏิบัติตามกฎหมาย
กฎระเบียบทางกฎหมายของการทำงานของเศรษฐกิจของประเทศและภูมิภาค	ปรับปรุงพื้นฐานทางกฎหมายสำหรับการทำงานของเศรษฐกิจในฐานะระบบประมวลกฎหมายและสิทธิ (การแข่งขัน การต่อต้านการผูกขาด การบริหาร แรงงาน ฯลฯ)
การเปิดกว้างของสังคมและตลาด	การพัฒนาความร่วมมือและการบูรณาการระหว่างประเทศ การแข่งขันเสรีระหว่างประเทศ
ระดับวิทยาศาสตร์ของการจัดการเศรษฐกิจของประเทศ อุตสาหกรรม ภูมิภาค ฯลฯ การบังคับใช้เครื่องมือของเศรษฐกิจใหม่	การใช้กฎหมายเศรษฐศาสตร์ในการทำงานของความสัมพันธ์ทางการตลาดที่กล่าวถึงในหัวข้อ 2-5 กฎหมายขององค์กรในด้านสถิตยศาสตร์และพลศาสตร์ แนวทางการจัดการทางวิทยาศาสตร์ 20 ประการ และหลักการเฉพาะของการจัดการวัตถุต่างๆ วิธีการจัดการในทุกระดับของลำดับชั้น ถ้าผู้นำไม่เชี่ยวชาญวิธีการทางวิทยาศาสตร์ นักแสดงก็ไม่น่าจะเชี่ยวชาญวิธีเหล่านั้น
ระบบมาตรฐานและการรับรองแห่งชาติ	การทำงานที่เข้มข้นขึ้นในพื้นที่นี้ เสริมสร้างการควบคุมการปฏิบัติตามมาตรฐานและข้อตกลงระหว่างประเทศ การสนับสนุนทางกฎหมายความสอดคล้องกับระบบสากล
รัฐสนับสนุนการพัฒนามนุษย์	เพิ่มการใช้จ่ายในด้านการศึกษา การดูแลสุขภาพ และบริการสังคมในงบประมาณของรัสเซียเป็นสิบเท่า
รัฐสนับสนุนด้านวิทยาศาสตร์และนวัตกรรม	ปรับปรุงระบบการถ่ายทอด (การพัฒนานวัตกรรม นวัตกรรม และการเผยแพร่) เพิ่มงบประมาณรายจ่ายด้านวิทยาศาสตร์เป็นสิบเท่า
คุณภาพ การสนับสนุนข้อมูลการจัดการในทุกระดับของลำดับชั้น	การสร้างศูนย์ข้อมูลระดับชาติแบบครบวงจรในพื้นที่หรือภาคส่วนเศรษฐกิจของประเทศที่ตอบสนอง คำสุดท้ายวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี
ระดับการบูรณาการภายในประเทศและภายในประชาคมระหว่างประเทศ	การเข้ามาของรัสเซีย องค์กรระหว่างประเทศและการพัฒนาตามกฎหมายระหว่างประเทศ
อัตราภาษีในประเทศและภูมิภาค	พิจารณาใหม่ ระบบภาษีหากเป็นไปได้ ให้จัดแนวและรวมอัตราเข้าด้วยกัน
อัตราดอกเบี้ยในประเทศและภูมิภาค	ทบทวนระบบอัตราดอกเบี้ยในทุกระดับด้านการจัดการและการลงทุน
ความพร้อมของทรัพยากรธรรมชาติที่เข้าถึงได้และราคาถูก	เพิ่มส่วนแบ่งของทรัพยากรที่ขุดได้และทรัพยากรดินใต้ผิวดินในความเป็นเจ้าของของรัฐให้ไม่น้อยกว่า 50% เพื่อตรวจแก้จุดบกพร่องของรัฐควบคุมการใช้จ่ายทรัพยากร
ระบบการฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่ ผู้บริหารในประเทศ	การรับการลงทุนระหว่างประเทศ รัฐ และการสนับสนุนในพื้นที่นี้ และค่าใช้จ่ายจะต้องอยู่ภายใต้การควบคุมของรัฐบาล และให้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง
สภาพภูมิอากาศและที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของประเทศหรือภูมิภาค	ปกป้องสภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ ปรับปรุงคุณภาพของแหล่งที่อยู่อาศัย และพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขันในพื้นที่นี้
ระดับการแข่งขันในทุกด้านของกิจกรรมในประเทศ	สร้างและดำเนินการความสัมพันธ์ทางการตลาดอย่างครอบคลุม

ตารางที่ 1.2 รายการปัจจัยภายในของความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร

ปัจจัยภายในของความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร	สิ่งที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุและใช้ความได้เปรียบทางการแข่งขัน
โครงสร้างการผลิตขององค์กร	ออกแบบองค์กรบนพื้นฐานของความคล่องตัว ระบบการผลิตจากโมดูลและระบบอัตโนมัติ
ภารกิจขององค์กร	ภารกิจจะต้องมี ความคิดเดิม, กิจกรรมพิเศษ, สินค้าที่แข่งขันได้, เครื่องหมายการค้ายอดนิยม, แบรนด์ ฯลฯ
โครงสร้างองค์กรขององค์กร	โครงสร้างองค์กรควรสร้างขึ้นบนพื้นฐานของแผนผังเป้าหมายองค์กรที่มีการประสานงานในแนวนอนของงานทั้งหมดโดยผู้จัดการสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะ (โครงสร้างองค์กรเป้าหมายปัญหา)
ความเชี่ยวชาญด้านการผลิต	ดำเนินการออกแบบองค์กรโดยอาศัยการวิเคราะห์หลักการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างและกระบวนการโดยใช้วิธีการสร้างแบบจำลอง
ระดับของการรวมและมาตรฐานของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและส่วนประกอบของการผลิต	ดำเนินงานทั้งหมดเกี่ยวกับการรวมและการกำหนดมาตรฐานของวัตถุต่างๆ เพื่อจัดระเบียบตามขนาด ประเภท วิธีการ ฯลฯ มาตรฐาน
การบัญชีและการควบคุมกระบวนการผลิต	รวมอยู่ในโครงสร้างขององค์กรหมายถึงการทำให้การบัญชีเป็นไปตามหลักการของสัดส่วนความต่อเนื่องความขนานและจังหวะของแต่ละกระบวนการโดยอัตโนมัติ
พนักงาน	คัดเลือกบุคลากร ปรับปรุงคุณสมบัติ และสร้างเงื่อนไขการเลื่อนตำแหน่ง จูงใจให้งานมีคุณภาพและประสิทธิผลอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้บุคลากรสามารถแข่งขันได้
ข้อมูลและฐานการจัดการเชิงบรรทัดฐานและระเบียบวิธี	เมื่อออกแบบและพัฒนาโครงสร้างใน ระบบข้อมูลควรจัดเตรียมข้อมูลคุณภาพสูงและเอกสารด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธีปฏิบัติ
พลังแห่งการแข่งขันที่เอาท์พุทและอินพุตของระบบ	เมื่อเลือกสาขากิจกรรมและซัพพลายเออร์วัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบ อุปกรณ์ บุคลากร วิเคราะห์จุดแข็งของการแข่งขันและเลือกซัพพลายเออร์ที่แข่งขันได้
แหล่งข้อมูล: ซัพพลายเออร์ เข้าถึงวัตถุดิบราคาถูกคุณภาพสูงและทรัพยากรอื่น ๆ	วิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขัน จำนวนซัพพลายเออร์ จุดแข็งของการแข่งขันระหว่างพวกเขา ความสามารถในการแข่งขันเพื่อเลือกสิ่งที่ดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง ตรวจสอบพารามิเตอร์ของตลาดเพื่อไม่ให้พลาดการเข้าถึงวัตถุดิบคุณภาพสูงและราคาถูก
การบัญชีและการวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรทุกประเภทในทุกขั้นตอน วงจรชีวิตสิ่งอำนวยความสะดวกขนาดใหญ่ขององค์กร	ส่งเสริมให้มีการวิเคราะห์ดังกล่าว เนื่องจากในอนาคตการประหยัดทรัพยากรในหมู่ผู้บริโภคสินค้าของตนจะเป็นกิจกรรมสำคัญขององค์กรซึ่งเป็นปัจจัยหนึ่งของความได้เปรียบทางการแข่งขัน
การเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากรให้เหมาะสม	สนับสนุนความพยายามในการเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากร เนื่องจากเป้าหมายระดับโลกของการแข่งขันคือการประหยัดทรัพยากรและปรับปรุงคุณภาพชีวิต
เทคนิค: ผลิตภัณฑ์ที่เป็นกรรมสิทธิ์	ดำเนินการต่อไปเพื่อเพิ่มจำนวนการประดิษฐ์และสิทธิบัตร
เทคโนโลยีและอุปกรณ์ที่จดสิทธิบัตร	เพิ่มส่วนแบ่งของอุปกรณ์เทคโนโลยีขั้นสูงและลดอายุเฉลี่ย
คุณภาพของการผลิตสินค้า	ใช้วิธีการควบคุมคุณภาพและการกระตุ้นที่ทันสมัยเพื่อรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน
การบริหารจัดการ: ผู้จัดการ	เพิ่มส่วนแบ่งของผู้จัดการแข่งขัน
การวิเคราะห์การดำเนินการตามกฎหมายองค์กร	จากผลการวิเคราะห์กฎหมายขององค์กร ควรมีการพัฒนาและดำเนินการมาตรการเพื่อปรับปรุงกระบวนการ
การจัดจัดหาวัตถุดิบ วัตถุดิบ ตามหลัก “ทันเวลา”	การรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้จำเป็นต้องมีวินัยสูงตลอดวงจรการไหลของวัสดุทั้งหมด
การทำงานของระบบการจัดการ (ความสามารถในการแข่งขัน) ขององค์กร	พัฒนาและดำเนินการระบบ
การทำงานของระบบบริหารคุณภาพในองค์กร	การรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้ต่อไปนั้นจำเป็นต้องใช้บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและใช้วิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์
ดำเนินการรับรองผลิตภัณฑ์และระบบทั้งภายในและภายนอก	ระบบการจัดการคุณภาพจะต้องปฏิบัติตาม มาตรฐานสากล ISO9000:2000. แนวทางทางวิทยาศาสตร์และหลักการจัดการคุณภาพ
ตลาด: การเข้าถึงตลาดเพื่อหาทรัพยากรที่องค์กรต้องการ	เพื่อให้ได้ข้อได้เปรียบนี้ จำเป็นต้องศึกษาพารามิเตอร์ของตลาดที่อินพุตของระบบ (องค์กร) และเพื่อรักษาไว้ ติดตามโครงสร้างพื้นฐานของตลาด
ตำแหน่งผู้นำในตลาดผลิตภัณฑ์	เพื่อรักษาข้อได้เปรียบหลักนี้ จำเป็นต้องใช้มาตรการอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันทั้งหมดขององค์กร
ความพิเศษของผลิตภัณฑ์ขององค์กร	ข้อได้เปรียบนี้เกิดขึ้นได้จากความสามารถในการจดสิทธิบัตรผลิตภัณฑ์ในระดับสูง ซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงความสามารถในการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ทดแทน
ความพิเศษของช่องทางการจัดจำหน่าย	ข้อได้เปรียบนี้เกิดขึ้นได้จากการขนส่งในระดับสูง และได้รับการดูแลโดยนักการตลาดและพนักงานขายที่มีการแข่งขันสูง
ความพิเศษเฉพาะของการโฆษณาผลิตภัณฑ์ขององค์กร	เพื่อรักษาความได้เปรียบ จึงจำเป็นต้องมีพนักงานโฆษณาที่มีคุณสมบัติสูงและเงินทุนที่เพียงพอ
ระบบส่งเสริมการขายและบริการหลังการขายที่มีประสิทธิภาพ	ความได้เปรียบก็บรรลุแล้ว มีคุณสมบัติสูงนักเศรษฐศาสตร์ นักจิตวิทยา และผู้จัดการองค์กร ฯลฯ แน่นอนด้วยวิธีการที่จำเป็น
การคาดการณ์นโยบายการกำหนดราคาและโครงสร้างพื้นฐานของตลาด	เพื่อรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้ จำเป็นต้องวิเคราะห์การดำเนินการของกฎอุปสงค์ อุปทาน การแข่งขัน ฯลฯ สำหรับผลิตภัณฑ์ของคุณ เพื่อให้มีฐานข้อมูลคุณภาพสูงและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
ความมีประสิทธิผลขององค์กร: ตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไร (ขึ้นอยู่กับอัตราส่วนความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ การผลิต ทุน การขาย)	ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจเป็นตัวกำหนดคุณภาพการทำงานขององค์กรในทุกด้านและทุกด้าน ดังนั้นเพื่อรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันองค์กรจึงต้องเพิ่มระดับการจัดการทางวิทยาศาสตร์
ความหนาแน่นของการใช้ทุน (ตามอัตราส่วนการหมุนเวียนของประเภททรัพยากรหรือทุน)	ระดับความสามารถในการทำกำไร ความเข้มข้นของการใช้เงินทุน และความยั่งยืนทางการเงินขององค์กรจะถูกกำหนดเป็นรายบุคคล
ความมั่นคงทางการเงินในการทำงานขององค์กร	ยิ่งการแข่งขันในอุตสาหกรรมมีความแข็งแกร่งมากขึ้น ความสามารถในการทำกำไรและต้นทุนสินค้าก็จะยิ่งต่ำลง แต่คุณภาพของสินค้าก็จะสูงขึ้นตามไปด้วย
ส่วนแบ่งการส่งออกสินค้าที่เน้นความรู้	การแข่งขันยังเป็นปัจจัยในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรทั้งหมด

ระบุไว้ในตาราง 1.1 และ 1.2 ปัจจัยภายนอกและภายในของความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรนั้นมีความเป็นไปได้สูงสุดสำหรับองค์กรที่เป็นนามธรรม สำหรับองค์กรหนึ่งๆ จำนวนข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอาจเป็นเท่าใดก็ได้

“มูลค่าของผลประโยชน์แต่ละอย่างสามารถวัดปริมาณและวิเคราะห์ได้เมื่อเวลาผ่านไป อย่างไรก็ตาม แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะรวมประโยชน์ทั้งหมดไว้ในตัวบ่งชี้เดียว ”

โดยหลักการแล้ว ยิ่งองค์กรมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมากกว่าคู่แข่งในปัจจุบันและที่มีศักยภาพ ความสามารถในการแข่งขัน ความอยู่รอด ประสิทธิภาพ และโอกาสทางธุรกิจก็จะยิ่งสูงขึ้นตามไปด้วย ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องเพิ่มระดับการจัดการทางวิทยาศาสตร์ ได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ๆ และมองอนาคตอย่างกล้าหาญมากขึ้น

1.6 ปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จในการแข่งขัน

ปัจจัยแห่งความสำเร็จมักเรียกว่าปัจจัยเหล่านั้นที่เกิดจากความต้องการของตลาดซึ่งสามารถให้บริษัทได้เปรียบเหนือคู่แข่ง

ตัวอย่างเช่น ปัจจัยสำคัญอาจเป็น "ช่องทางนิเวศน์" เช่น ความต้องการที่ผู้ผลิตที่มีอยู่ไม่พอใจซึ่งสามารถพึงพอใจกับผลิตภัณฑ์ที่เสนอ (หรือบ่อยกว่านั้นคือควรพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมด)

ดังนั้นแต่ละบริษัทจึงค้นหาส่วนของตลาดที่ไม่ได้ครอบครองอยู่ในปัจจุบันและสร้างตัวเองขึ้นมาในส่วนนั้นซึ่งรับประกันความสำเร็จในเชิงพาณิชย์ โดยปกติแล้ว แต่ละครั้ง "ช่องทางนิเวศน์" จะแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญยังอาจเกิดจากการเปลี่ยนแปลงเครือข่ายการจัดจำหน่าย นโยบายการเลือกระบบการผลิตสินค้า เป็นต้น

“ปัจจัยสำคัญจะถูกเปิดเผยเสมอโดยการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์และบริษัทของคุณกับคู่แข่ง หลังจากการเปรียบเทียบ ฝ่ายบริหารระดับสูงจะตัดสินใจว่าตัวบ่งชี้ใดควรมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่ง และตัวบ่งชี้ใดควรอยู่ในระดับเดียวกันกับตัวบ่งชี้นั้นหรือแม้แต่ยอมรับในทางใดทางหนึ่ง ”

ควรจำไว้ว่าบางครั้งปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญกลายเป็นลักษณะที่บริษัทไม่สามารถเป็นเจ้าของได้ด้วยตัวเอง สิ่งนี้ทำให้เกิดข้อสงสัยอย่างมากเกี่ยวกับความเหมาะสมในการเข้าสู่สาขานี้ และควรได้รับความสนใจอย่างใกล้ชิดจากฝ่ายบริหารของบริษัท

“ เมื่อจัดการปัจจัยสำคัญ ก่อนอื่นจำเป็นต้องค้นหาว่า - "สภาพแวดล้อมภายนอก" หรือ "สภาพแวดล้อมภายใน" ของการตลาดมีส่วนรับผิดชอบต่อการเกิดอุปสรรคในการใช้ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ถัดไป ตัดสินใจว่าบริษัทสามารถเปลี่ยนสถานะปัจจุบันได้หรือไม่ ถ้าใช่ ให้พัฒนาโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง และถ้าไม่ใช่ ให้สำรวจความเป็นไปได้ในการทำงานในตลาดอื่นหรือในภาคส่วนอื่น ”

บทบาทขององค์ประกอบของโครงสร้างภายในของบริษัทซึ่งเรียกว่า “ศูนย์ความรับผิดชอบ” มีความสำคัญมากในเรื่องนี้ บ่อยครั้งนี่เป็นจุดที่ปัจจัยความสำเร็จถูกซ่อนอยู่ ศูนย์ความรับผิดชอบคือหน่วยงานที่ได้รับมอบหมายงานพิเศษในการบรรลุตัวชี้วัดทางการเงินที่วางแผนไว้

ศูนย์ต้นทุนคือหน่วยการผลิตที่กำหนดมาตรฐานสำหรับการใช้วัสดุและ ทรัพยากรแรงงาน. เป้าหมายของผู้จัดการศูนย์เหล่านี้คือการลดการเบี่ยงเบนของต้นทุนจริงจากที่วางแผนไว้ให้เหลือน้อยที่สุด

ศูนย์การขายเป็นแผนกการขายที่ถูกห้ามไม่ให้ลดราคาเพื่อเพิ่มปริมาณการขาย แต่จำเป็นต้องมุ่งมั่นเพื่อให้ได้ปริมาณการขายสูงสุด

ศูนย์การตัดสินใจเป็นหน่วยงานบริหารที่ไม่สามารถกำหนดมาตรฐานต้นทุน/ผลลัพธ์อย่างเคร่งครัดได้: มีความจำเป็นในที่นี้เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมมีคุณภาพสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้โดยมีความยืดหยุ่นในสายการใช้จ่ายของงบประมาณการตลาด

ศูนย์กำไรมักจะเป็นแผนกทั้งหมดที่เชื่อมโยงกับโครงสร้าง "การวางแนวผลิตภัณฑ์" ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง และปริมาณกำไรจะถูกกำหนดตามองค์ประกอบทางการตลาดที่แผนกที่เกี่ยวข้องสามารถจัดการได้จริง

ศูนย์การลงทุน ในนั้นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพคือ "ผลตอบแทนจากทุน" (กำไรลบภาษีจากเงินทุนที่ใช้ไป) ศูนย์ทั้งหมดเหล่านี้ (แผนกของบริษัท) ได้รับสิทธิ์ดังกล่าวเพื่อให้พวกเขาสามารถใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ดังนั้นปัจจัยสำคัญของความสามารถในการแข่งขันทำให้บริษัทมีความได้เปรียบในการต่อสู้ทางการแข่งขัน ซึ่งอธิบายถึงความจำเป็นในการใช้งานในกิจกรรมขององค์กร

2. การจัดการความได้เปรียบทางการแข่งขันในองค์กร

2.1 ลักษณะของกิจกรรมของ Arnest OJSC

บริษัท Arnest เป็นผู้นำของรัสเซียในธุรกิจสเปรย์ในด้านเทคโนโลยีขั้นสูง ปริมาณการผลิต และการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ บริษัทใช้เวลาและเงินเป็นจำนวนมากในการดำเนินการ โปรแกรมโซเชียล. เป็นเวลากว่า 30 ปีแล้วที่ Arnest ผลิตผลิตภัณฑ์เครื่องสำอางและเคมีภัณฑ์ในครัวเรือน

รูปแบบการเป็นเจ้าของ: ทรัพย์สินส่วนตัว ในเชิงองค์กร – รูปแบบทางกฎหมาย: บรรษัทมหาชน.

“บริษัทร่วมหุ้นคือบริษัทที่มีทุนจดทะเบียนแบ่งออกเป็นจำนวนหุ้นที่กำหนด ผู้ถือหุ้น ได้แก่ เจ้าของหุ้นของบริษัทที่กำหนดจะไม่รับผิดชอบต่อภาระผูกพันของตน แต่ต้องรับความเสี่ยงต่อการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัท ภายในมูลค่าหุ้นที่พวกเขาเป็นเจ้าของ เช่น รับผิดจำกัด ”

“บริษัทร่วมหุ้นแบ่งออกเป็นเปิดและปิด ในกรณีแรก ผู้เข้าร่วมของบริษัทสามารถจำหน่ายหุ้นที่ตนเองถือได้โดยไม่ต้องได้รับความยินยอมจากผู้ถือหุ้นรายอื่น ประการที่สอง หุ้นจะกระจายเฉพาะในหมู่ผู้เข้าร่วมเท่านั้น จำนวนผู้ถือหุ้นของบริษัทร่วมหุ้นแบบเปิดนั้นไม่จำกัด ”

ท่ามกลาง แบรนด์ที่มีชื่อเสียง: “เสน่ห์”, “ซิมโฟนี”, “พิณ”, “พลังมรณะ”, “สวน”, “เมเบลักซ์” ฯลฯ ด้วยการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของแบรนด์เหล่านี้ บริษัทจึงรักษาตำแหน่งผู้นำในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์จัดแต่งทรงผม น้ำหอมปรับอากาศ ยาฆ่าแมลงและยาขัดเงาที่เป็นสากล

การเลือกสรรของบริษัทได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และปัจจุบันมีผลิตภัณฑ์มากกว่า 350 รายการ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้รับการยืนยันซ้ำแล้วซ้ำเล่าจากรางวัลอันทรงเกียรติที่สุด

องค์กรมีการติดตั้งอุปกรณ์คุณภาพสูงที่ทันสมัยที่สุดจากบริษัทชั้นนำของยุโรป กำลังการผลิตอยู่ที่ 150 ล้านบรรจุภัณฑ์สเปรย์ และ 15 ล้านขวดโพลีเมอร์ต่อปี

Arnest เป็นคนแรกในรัสเซียที่เข้าถึงระดับสากลด้านการผลิตและการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ โดยมีใบรับรองระบบคุณภาพ ISO 9001 และใบรับรองด้านสิ่งแวดล้อมที่สอดคล้องกับข้อกำหนด ISO 14001-98

ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีจำหน่ายในทุกเมืองของรัสเซีย ประเทศ CIS รัฐบอลติก และอิหร่าน ในบรรดาพันธมิตรหลักขององค์กร ได้แก่ บริษัทน้ำหอมและเครื่องสำอางที่มีชื่อเสียงระดับโลกของยุโรป: "Schwarzkopf", "L`oreal", "Unilever" รวมถึงความกังวลของรัสเซีย "Kalina"

บริษัท Arnest มุ่งเน้นในการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและมุ่งมั่นที่จะเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าให้สูงสุด การใช้นวัตกรรมเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุดทำให้ Arnest สามารถรักษาสถานะผู้นำในรัสเซียได้

วัตถุประสงค์ที่สำคัญที่สุดของบริษัทคือ:

การรักษาและปรับปรุงตำแหน่งผู้นำในส่วนหลักของตลาดสเปรย์

การรวมพนักงานทั้งหมดของบริษัทเข้าด้วยกันตามวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ ค่านิยมองค์กร หลักการ บรรทัดฐาน และกฎเกณฑ์ร่วมกัน

ขยายการแสดงตนของเราในเครื่องสำอาง สารเคมีในครัวเรือน และยาฆ่าแมลงอย่างต่อเนื่อง ผ่านการขยายทางภูมิศาสตร์และการเข้าสู่ตลาดและกลุ่มใหม่ที่อาจน่าดึงดูด

บริษัท Arnest ให้บริการด้านการผลิตผลิตภัณฑ์ครบวงจร:

การซื้อหรือการผลิตที่สถานประกอบการของส่วนประกอบหลัก (กระป๋องสเปรย์หรือขวดโพลีเมอร์) และบรรจุภัณฑ์แบบกลุ่ม

ซื้อวัตถุดิบทุกประเภทจากผู้ผลิตที่ดีที่สุดจากทุกที่ในโลก หรือทำงานกับวัตถุดิบที่ลูกค้าเป็นผู้จัดหา

การทำความสะอาดเพิ่มเติมที่องค์กรและนำสารขับเคลื่อนไฮโดรคาร์บอนไปสู่แรงดันที่ต้องการ

ผสมส่วนผสมของสารออกฤทธิ์แล้วบรรจุลงในกระป๋องสเปรย์และขวดโพลีเมอร์ในสายการผลิตของผู้ผลิตในยุโรป

การเตรียมพิมพ์ก่อนพิมพ์และการปรับการออกแบบให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของกฎหมายรัสเซีย

การพัฒนาสูตรอาหารตามคำขอของผู้บริโภค

การรับรองผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปพร้อมการลงทะเบียนเอกสารที่จำเป็นทั้งชุด

การจัดเก็บผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้าของเราเอง

การพัฒนาแผนงานโลจิสติกส์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปยังคลังสินค้าของลูกค้า

องค์กรที่อยู่ระหว่างการศึกษาดำเนินการภายใต้กรอบกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง กลยุทธ์การเติบโตระดับปานกลาง ซึ่งการใช้คาดว่าจะมีความคล่องตัว การใช้ทรัพยากรภายนอก การกระจายความเสี่ยงทางธุรกิจ การขยายการวิจัยขั้นพื้นฐาน ความเข้มข้นของความพยายามในการนำนวัตกรรมไปใช้

อนาคตสำหรับการพัฒนาต่อไปของ Arnest OJSC นั้นพิจารณาจากการเติบโตของการบริโภคผลิตภัณฑ์ของผู้ซื้อในรัสเซียและต่างประเทศ

แม้ว่าปริมาณการผลิตจะเพิ่มขึ้น แต่บริษัทยังไม่ถึงระดับที่ต้องการในการดำเนินการ ซึ่งช่วยให้ทีมงานสามารถแก้ไขความท้าทายที่เผชิญอยู่ในการจัดการความได้เปรียบทางการแข่งขันได้อย่างมั่นคงและเด็ดเดี่ยว

2.2 โครงสร้างองค์กรของ JSC“อาร์เนสต์”

หน้าที่ในการจัดการกิจกรรมขององค์กรนั้นดำเนินการโดยแผนกต่างๆ ของเครื่องมือการจัดการและพนักงานแต่ละคน ซึ่งในเวลาเดียวกันก็เข้าสู่ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ องค์กร สังคม และจิตวิทยาซึ่งกันและกัน

โครงสร้างองค์กรของระบบบริหารงานบุคคลเป็นชุดของหน่วยงานที่สัมพันธ์กันของระบบบริหารงานบุคคลและเจ้าหน้าที่

มีการรวมศูนย์การจัดการในระดับสูง หลักการบริหารจัดการที่เป็นพื้นฐานของโครงสร้างองค์กร:

ลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา

ความสอดคล้องของอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานฝ่ายบริหารต่อตำแหน่งในลำดับชั้น

การแบ่งกระบวนการแรงงานออกเป็นหน้าที่แยกกันและความเชี่ยวชาญของคนงานตามหน้าที่ที่กระทำ

การจัดระบบและมาตรฐานของกิจกรรมเพื่อให้มั่นใจว่าการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานมีความสม่ำเสมอและการประสานงานในการแก้ปัญหางานต่างๆ

คณะกรรมการบริหารโดยประธานาธิบดีและประกอบด้วยสมาชิกหลายคนที่ได้รับการแต่งตั้งจากคณะกรรมการบริหาร จัดการงานบางด้านสมาชิกมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาในการประชุมคณะกรรมการ คณะกรรมการจัดให้มีรายงานประจำปี งบดุล และโครงการกระจายผลกำไรแก่การประชุมสามัญผู้ถือหุ้น หน้าที่ของบอร์ด: การวางแผนในปัจจุบัน; การจัดการการวิจัยและพัฒนา การผลิต การขาย การพัฒนาทิศทางการดำเนินการ โปรแกรม และวิธีการเฉพาะ การตัดสินใจเกี่ยวกับรูปแบบการจัดการองค์กร การมอบอำนาจให้เจ้าหน้าที่ระดับบริหารระดับล่าง ดำเนินการ นโยบายบุคลากร; การควบคุมฐานะทางการเงินของบริษัท การอนุมัติงบประมาณของบริษัท ควบคุมความสามารถในการทำกำไรของการดำเนินงาน สร้างความมั่นใจในการสื่อสารและการตั้งถิ่นฐานภายในบริษัท

เกณฑ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับคุณภาพของงานของคณะกรรมการคือ: รับประกันผลกำไรที่มั่นคง ปริมาณการขายที่เหมาะสม คุณภาพและความแปลกใหม่ของผลิตภัณฑ์ ตลอดจนบริการที่มอบให้กับผู้บริโภค

ผู้บริหารระดับกลางได้รับการออกแบบเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพของการทำงานและการพัฒนาของบริษัทโดยการประสานงานกิจกรรมของทุกแผนก

บริการส่วนกลางเป็นบริการเชิงฟังก์ชันที่ทำหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุด ได้แก่ การตลาด การวางแผน การประสานงาน การบัญชีและการควบคุม การจัดการกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค การผลิตและการขาย พื้นฐานของกิจกรรมการบริการส่วนกลางคือการประสานงานการทำงานของแผนกที่เกี่ยวข้องในแผนกการผลิต กิจกรรมหลักของบริการส่วนกลางคือการใช้งานการเชื่อมต่อการทำงาน:

ผู้บริหารระดับล่างมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็วภายในกรอบของ การแบ่งส่วนโครงสร้างซึ่งมีหน้าที่หลักคือตอบสนองภารกิจที่กำหนดไว้ในการผลิตผลิตภัณฑ์และการทำกำไร

แผนกการผลิตประกอบด้วยหน่วยย่อย - แผนก, ภาคส่วน แผนกต่างๆ นำโดยผู้จัดการที่มีความเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์ในการแก้ไขปัญหาในปัจจุบัน

2.3 กลยุทธ์การตลาดและเป้าหมายของ JSC Arnest

ในบริบทของการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาด JSC Arnest ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการวิเคราะห์การปฏิบัติงานและเกือบทุกวันในด้านต่างๆ ของกิจกรรมการตลาดขององค์กร

เป้าหมายหลักสูงสุดขององค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาดคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุด อย่างไรก็ตาม ในบางขั้นตอนของการพัฒนาและการทำงานขององค์กร ก็มีเป้าหมายระดับกลางด้วย เช่น เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานจะคุ้มทุน ได้รับส่วนแบ่งจำนวนมากในตลาดสินค้าและบริการ ควบคุมการจัดหาผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความต้องการ ขยายตลาดการขาย รับประกันการเติบโตสูงสุดของตัวชี้วัด

แต่ละเป้าหมายระดับกลางเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นหนทางในการบรรลุเป้าหมายหลัก (หลัก) เสมอ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักของ Arnest OJSC คือการรักษาความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวในตลาดธุรกิจสเปรย์ของรัสเซีย เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ Arnest OJSC ได้ใช้กลยุทธ์ต่อไปนี้:

1. มุ่งเน้นไปที่ตลาดรัสเซียและ CIS การเติบโตผ่านการพัฒนาผ่านการขยายตลาดภายในประเทศ

2. การเพิ่มปริมาณและส่วนแบ่งการขายผลิตภัณฑ์เพื่อการส่งออก

3. กลยุทธ์การพัฒนาที่มุ่งเน้นลูกค้า - การดำเนินการตามคำสั่งซื้อขององค์กรสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ การสร้างระบบส่วนลด การพัฒนาและการดำเนินการส่วนลดสำหรับลูกค้าประจำของร้านค้าของบริษัท

กลยุทธ์การตลาดของ Arnest OJSC:

เพิ่มจำนวนการขายพร้อมทั้งลดต้นทุนการผลิต

การมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดที่มีแนวโน้ม

ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

การพัฒนาระบบส่วนลดและบัตรลูกค้าสำหรับผู้ซื้อ

การสร้างกลุ่มลูกค้าที่มีใจเดียวกัน

การสร้างกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นลูกค้า

2.4 การวิเคราะห์ตลาดและสภาพแวดล้อมการแข่งขันของ Arnest OJSC

การตรวจสอบสภาพแวดล้อมการแข่งขันอย่างต่อเนื่องเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการประเมินเชิงวิเคราะห์ของสถานการณ์ตลาดและการวางแนวทางการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดในวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

เพื่อให้มั่นใจว่าการจัดการคุณภาพสูงในองค์กร จะต้องพัฒนากลยุทธ์ที่มีแนวโน้มในด้านความสามารถในการแข่งขัน และต้องมีมาตรการขององค์กรที่จำเป็นสำหรับการจัดการเศรษฐกิจทุกด้าน

คู่แข่งหลักขององค์กร ได้แก่: LLC "โรงงานเคมีภัณฑ์ในครัวเรือน", CJSC "โรงงานเคมีภัณฑ์ในครัวเรือน Dzerzhinsky", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "โรงงานเคมีภัณฑ์ในครัวเรือน" ตัวเลขนี้แสดงส่วนแบ่งการครอบครองของ Arnest OJSC ในตลาดของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์สเปรย์ รวมถึงส่วนแบ่งที่ครอบครองโดยคู่แข่งหลัก

ข้าว. การกระจายส่วนแบ่งการตลาด

การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในขณะเดียวกันก็ขยายตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์สเปรย์ที่สร้างขึ้นไปพร้อมๆ กัน ข้อกำหนดเพิ่มเติมเพื่ออัพเดตช่วงและปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ ข้อดีของคู่แข่งสามารถนำไปสู่การสูญเสียลูกค้าทั้งที่มีอยู่และที่มีศักยภาพ และยังทำให้สูญเสียส่วนแบ่งการตลาดอีกด้วย

เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้น องค์กรจะต้องค้นหาและกำจัดสาเหตุของการล้าหลังคู่แข่ง ตลอดจนพยายาม "เอาชนะ" คู่แข่งด้วยข้อได้เปรียบอื่น ๆ

“องค์กรผู้บริโภคมักจะมีแนวปฏิบัติที่ชัดเจนเกี่ยวกับการซื้อสินค้าในตลาดดังกล่าว สิ่งเหล่านี้คือความนิยมของสินค้า ความน่าเชื่อถือของผู้ขาย ความมั่นคงของคุณภาพ ความแน่นอนในการจัดส่ง และความสามารถในการจ่ายของราคา ในขณะเดียวกัน ภายใต้เงื่อนไขบางประการ ปัจจัยเฉพาะบางอย่างอาจมีความสำคัญมากขึ้น ”

โดยพื้นฐานแล้ว ความเหนือกว่าเหนือคู่แข่งนั้นเกิดขึ้นได้จากนวัตกรรม ดังนั้นความสามารถในการแนะนำองค์ประกอบทางเทคนิคและเทคโนโลยีใหม่ในกิจกรรมขององค์กรที่ให้ข้อได้เปรียบทางการตลาดจึงเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง ความเหนือกว่าในด้านคุณภาพ ราคา และการจัดจำหน่ายเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับความสำเร็จของตลาดในปัจจุบัน

2.5 นโยบายคุณภาพของ JSC Arnest ว่าเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

เป้าหมายสำคัญของ Arnest OJSC คือการตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภคและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ รักษาภาพลักษณ์ของบริษัทบนพื้นฐานนี้ และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ JSC Arnest ดำเนินการ:

อัปเดตการเลือกสรรอย่างต่อเนื่องเพิ่มการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่

การแนะนำเทคโนโลยีใหม่โดยใช้อุปกรณ์ที่ทันสมัย

การปฏิบัติตามกฎหมายสิ่งแวดล้อมและข้อกำหนดบังคับอื่น ๆ ในสาขานิเวศวิทยา

การลดผลกระทบด้านลบของกิจกรรมของคุณที่มีต่อสิ่งแวดล้อม

การก่อตัวของวัฒนธรรมสิ่งแวดล้อมของบุคลากร

การฝึกอบรมพนักงานทุกคนในเรื่องคุณภาพและสิ่งแวดล้อม

ให้พนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมการปรับปรุงคุณภาพ

การสร้างความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด

การปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพแบบบูรณาการของ JSC Arnest ที่เกี่ยวข้องกับน้ำหอมและผลิตภัณฑ์เครื่องสำอางและสารเคมีในครัวเรือนตามข้อกำหนดของ GOST R ISO 9001-2001 และ GOST R 14001-98

ฝ่ายบริหารของ Arnest OJSC ดำเนินการปฏิบัติตามนโยบายนี้ และจัดเตรียมทรัพยากรและเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการนำไปปฏิบัติโดยพนักงานทุกคน

ARNEST บริษัท รัสเซียประกาศตัวเองว่าเป็นองค์กรระดับสูงโดยได้รับใบรับรองการปฏิบัติตามข้อกำหนดของมาตรฐานคุณภาพสากล ISO 9001-96 ในปี 2543

ในเดือนเมษายน พ.ศ. 2546 ระบบการจัดการคุณภาพได้รับการรับรองซ้ำตามมาตรฐานชุด ISO 9000 เวอร์ชันใหม่

ในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2547 ระบบการจัดการสิ่งแวดล้อมของ JSC Arnest ได้รับการรับรองว่าสอดคล้องกับข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 14000 series

การได้รับใบรับรองเหล่านี้หมายความว่าบริษัทไม่เพียงแต่ใส่ใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงสถานการณ์ด้านสิ่งแวดล้อมในภูมิภาคด้วย

ความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์นั้นมั่นใจได้จากประเภทของการควบคุมที่มีอยู่ในองค์กร ตั้งแต่การควบคุมวัตถุดิบและวัสดุที่เข้ามาไปจนถึงการควบคุมผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

การปฏิบัติตามผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ชิ้นส่วน และวัตถุดิบด้วยมาตรฐานสากลได้รับการควบคุมผ่านเครือข่ายเอกสารที่กว้างขวาง ที่ให้ไว้ ข้อกำหนดบังคับไปยังผลิตภัณฑ์:

ความน่าเชื่อถือของบรรจุภัณฑ์และองค์ประกอบของผลิตภัณฑ์รับประกันความปลอดภัยในชีวิตและสุขภาพของลูกค้า

การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ใช้จรวดที่เป็นมิตรต่อโอโซนช่วยปกป้องสิ่งแวดล้อม

2.6 ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท Arnest

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันหลักของ บริษัท Arnest คือ:

ความพร้อมของแบรนด์ที่แข็งแกร่งของเราเองในตลาดเฉพาะกลุ่มหลัก

ความพร้อมใช้งานของ ISO 9001-2001 (ระบบการจัดการคุณภาพ), ISO 14001-2000 (นิเวศวิทยา);

ผลิตกระบอกอลูมิเนียมเอง ในรัสเซีย นอกจาก Arnest OJSC แล้ว การผลิตดังกล่าวยังมีอยู่ในโรงงานแห่งเดียวเท่านั้น ต้องเน้นย้ำว่าเกือบครึ่งหนึ่งของผลิตภัณฑ์สเปรย์ทั้งหมดสามารถบรรจุลงในกระป๋องอะลูมิเนียมเท่านั้น สิ่งนี้ใช้ได้กับมูสจัดแต่งทรงผม (โฟม) ผลิตภัณฑ์ระงับกลิ่นกายและระงับเหงื่อ สารป้องกันไฟฟ้าสถิตจำนวนหนึ่ง ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดบางชนิด และผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ทั้งหมดที่มีสูตรเข้มข้น นอกเหนือจากความเป็นเอกลักษณ์ของกระบอกอะลูมิเนียมแล้ว การผลิตยังมีความคล่องตัวสูงกว่ามากเมื่อเทียบกับการผลิตกระบอกดีบุก ซึ่งอิงจากการพิมพ์ครั้งแรกบนดีบุก ตามด้วยการพับและการบัดกรีแผ่นรีด

การผลิตวาล์วและอุปกรณ์สเปรย์มาตรฐานยุโรปภายในองค์กร รวมถึงหัวที่มีรูปแบบต่างๆ ฝาครอบ และฝาครอบสเปรย์หลายประเภท JSC Arnest ได้ดำเนินการผลิตวาล์วและหัวฉีดแบบครบวงจร ซึ่งไม่เพียงแต่ตอบสนองความต้องการในการบรรจุได้อย่างเต็มที่ แต่ยังขายให้กับลูกค้าแยกต่างหากอีกด้วย คุณภาพของวาล์วและฝาปิดที่ผลิตขึ้นนั้นสนองความต้องการของลูกค้าข้ามชาติ

การผลิตกระบอกดีบุก ในอาณาเขตของ Arnest OJSC มีองค์กรของเยอรมันสำหรับการผลิตถังดีบุกที่มีกำลังการผลิตมากถึง 100 ล้านชิ้น ในปี คุณภาพของผลิตภัณฑ์ทำให้ผู้ผลิตรายนี้เป็นองค์กรเดียวในรัสเซียที่มีผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าข้ามชาติสำหรับบรรจุภัณฑ์ดีบุกสำหรับบรรจุละอองลอยตามสัญญา

การจัดเก็บสารขับดันไฮโดรคาร์บอนที่ทันสมัยและอุปกรณ์สำหรับการทำความสะอาดสารขับดันไฮโดรคาร์บอน มีการผลิตแรงดันและส่วนผสมที่แตกต่างกัน 8 แบบสำหรับผลิตภัณฑ์ทั้งหมด

JSC Arnest มีโรงงานผลิตเชื้อเพลิงจรวดเป็นของตัวเอง แต่ไม่มีแห่งใดเลย ผู้ผลิตชาวรัสเซียสเปรย์และผู้ผลิตทั่วโลกมากถึง 90% ไม่มีความสามารถเหล่านี้ แต่ซื้อส่วนผสมสำเร็จรูป นอกจากนี้ ความได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญคือระบบการทำให้บริสุทธิ์ด้วย UVP ซึ่งช่วยให้คุณสามารถซื้อเศษส่วนไอโซบิวเทนราคาถูกที่ไม่ผ่านการขัดสีและมีหนึ่งในส่วนประกอบหลักของละอองลอยราคาถูกกว่าคู่แข่งอย่างน้อย 40%

คลังสินค้าวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปของตัวเอง: การมีคลังสินค้าลอจิสติกส์สำหรับ "L"Oreal การมีคลังสินค้าชั่วคราวของตัวเอง (คลังสินค้าจัดเก็บชั่วคราว) สำหรับการดำเนินพิธีการศุลกากรของสินค้านำเข้า อาคารคลังสินค้า (11,000 ตารางเมตร ม. .) กำลังดำเนินการแล้วเสร็จ;

เป็นเจ้าของ STC (ศูนย์วิทยาศาสตร์และเทคนิค) - พัฒนาสูตร รับรอง รัฐ การลงทะเบียน มีห้องปฏิบัติการวิเคราะห์ทางเคมีที่ได้รับการรับรอง

นำระบบ ERP ไปใช้ MS Axapta;

เครือข่ายการจัดจำหน่ายที่กว้างขวางและกำลังพัฒนา ปัจจุบันมีจำนวนบริษัทมากกว่า 100 แห่งในรัสเซียและต่างประเทศ

ทีมผู้บริหารที่แข็งแกร่งมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้าย

จากการวิเคราะห์ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท Arnest ข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่าบริษัทกำลังดำเนินการประสบความสำเร็จ กิจกรรมแรงงานสำหรับการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์สเปรย์รวมทั้งเนื่องจากสามารถทนต่อการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับวัตถุที่คล้ายคลึงกันในตลาดนี้

บทสรุป

โดยสรุป ควรสังเกตว่าเพื่อความอยู่รอดหรือชนะในการแข่งขันที่รุนแรง องค์กรใดๆ จะต้องมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งบางประการ

ความรู้เกี่ยวกับความสามารถของบริษัทและแหล่งที่มาของอิทธิพลทางการแข่งขันจะช่วยให้เราสามารถระบุส่วนที่บริษัทสามารถเผชิญหน้าอย่างเปิดเผยกับคู่แข่งได้ และจุดที่สามารถหลีกเลี่ยงได้

ยิ่งองค์กรมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมากกว่าคู่แข่งในปัจจุบันและที่มีศักยภาพ ความสามารถในการแข่งขัน ความอยู่รอด ประสิทธิภาพ และโอกาสทางธุรกิจก็จะยิ่งสูงขึ้นตามไปด้วย ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องเพิ่มระดับการจัดการทางวิทยาศาสตร์และได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ ๆ

บริษัท Arnest เป็นผู้นำของรัสเซียในธุรกิจสเปรย์ในด้านเทคโนโลยีขั้นสูง ปริมาณการผลิต และการจำหน่ายผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์ของบริษัทคือการหาวิธีที่ดีที่สุดในการนำเสนอผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภคที่มีคุณภาพสูงสุด องค์กรมีการเพิ่มผลิตภัณฑ์ที่นำเสนออย่างต่อเนื่องและมุ่งมั่นที่จะพัฒนาองค์ประกอบทางการตลาดของธุรกิจ

นอกจากนี้ เป้าหมายสำคัญของ Arnest OJSC คือการตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภคและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ รักษาภาพลักษณ์ของบริษัทบนพื้นฐานนี้ และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

การศึกษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของ บริษัท Arnest แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จขององค์กรในการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์สเปรย์รวมถึงเนื่องจาก บริษัท มีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งในตลาดนี้

บรรณานุกรม

1) Belyaev V.I. การตลาด: พื้นฐานของทฤษฎีและการปฏิบัติ – อ.: KNORUS, 2548. – 672 หน้า

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. การจัดการการตลาด – อ.: เศรษฐมิติ, 2548. – 271 น.

3) ฟัน เอ.ที. การจัดการเชิงกลยุทธ์. – อ.: Prospekt, 2550. – 432 หน้า.

4) ลาปุสต้า เอ็ม.จี. ไดเรกทอรีของผู้อำนวยการองค์กร – อ.: INFRA-M, 2004. – 912 หน้า

5) มาร์โควา วี.ดี. การจัดการการตลาด – M. Omega-L, 2007. – 204 หน้า

6) โอเกียโนวา ซี.เค. การตลาด. – อ.: Prospekt, 2550. – 424 หน้า

7) ปานครูหิน อ.พี. การตลาด. – อ.: โอเมก้า-แอล, 2550. – 656 หน้า

8) Parakhina V.N. , Maksimenko S.V. , Panaseenko S.V. , การจัดการเชิงกลยุทธ์ – อ.: KNORUS, 2550. – 496 หน้า

9) เปตรอฟ เอ.เอ็น. การจัดการเชิงกลยุทธ์. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2550 – 496 หน้า

10) พนักงานยกกระเป๋า M.E. การแข่งขัน. – อ.: วิลเลียมส์, 2548. – 608 หน้า

11) ราซโดรอซนี เอ.เอ. การจัดการองค์กร (องค์กร) – อ.: สอบ, 2549. – 637 น.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ "การตลาด" เฉพาะทาง – Rostov ไม่มีข้อมูล: Phoenix, 2006. – 224 น.

13) ซินยาวา M.A. การตลาดในธุรกิจขนาดเล็ก – อ.: UNITY-DANA, 2549. – 287 หน้า

14) ติตอฟ วี.ไอ. เศรษฐกิจองค์กร – อ.: เอกสโม, 2551. – 416 น.

15) ฟาคตูดินอฟ อาร์.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์. – อ.: เดโล, 2548. – 448 หน้า

16) ฟาคตูดินอฟ อาร์.เอ. การจัดการความสามารถในการแข่งขันขององค์กร – อ.: เอกสโม, 2549. – 544 หน้า

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A. พื้นฐานการตลาด - อ.: สอบ พ.ศ. 2548 – 448 น.

Reznik G.A., Spirina S.G., ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ "การตลาด" เฉพาะทาง – Rostov ไม่มีข้อมูล: ฟีนิกซ์, 2549 – 87 หน้า

มาร์โควา วี.ดี. การจัดการการตลาด – M. Omega-L, 2007. – 136 หน้า

Reznik G.A., Spirina S.G., ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ "การตลาด" เฉพาะทาง – Rostov ไม่มีข้อมูล: Phoenix, 2006 – 100 น.

Reznik G.A., Spirina S.G., ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ "การตลาด" เฉพาะทาง – Rostov ไม่มีข้อมูล: ฟีนิกซ์, 2549 – 101 น.

ลาปุสต้า เอ็ม.จี. ไดเรกทอรีของผู้อำนวยการองค์กร – อ.: INFRA-M, 2004. – 16 น.

ติตอฟ วี.ไอ. เศรษฐกิจองค์กร – อ.: เอกสโม, 2551. – 36 น.

โอเกียโนวา Z.K. การตลาด. – อ.: Prospekt, 2550. – 160 น.

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

การทำงานที่ดีไปที่ไซต์">

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

ประเภทของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร ลักษณะของกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและแนวทางปฏิบัติในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันของ Arena S LLP กลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมเป็นปัจจัยในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/10/2558


คุณสมบัติของการสร้างกลยุทธ์แห่งความได้เปรียบในการแข่งขันในองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ OLANT LLC การวิเคราะห์ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันตามระเบียบวิธีของเอ็ม. พอร์เตอร์ ประสิทธิผลของมาตรการในการดำเนินกลยุทธ์

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/12/2556


แนวคิดและสาระสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขัน ทฤษฎีของ M. Porter และ F. Kotler ศึกษากลยุทธ์ในการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรและพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน (โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท Arnest) ศึกษาปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/20/2010


คำอธิบายของกลยุทธ์การแข่งขันหลักเพื่อการพัฒนาองค์กร การวิเคราะห์ตำแหน่งทางการตลาด สภาพแวดล้อมทั่วโลก จุดแข็งของการแข่งขัน ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ของบริษัท และการระบุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนเพื่อกำหนดกลยุทธ์การเติบโตของบริษัท

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 21/10/2010


แนวคิดและสาระสำคัญของความสามารถในการแข่งขัน เครื่องมือสำหรับการสร้างและพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขันในกลยุทธ์ของบริษัท การวิเคราะห์ระบบสถานะของ Capital-Trade LLC การจัดองค์กรและกระบวนการดำเนินการ โครงการลงทุนร้านอาหาร "ตำนาน".

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 19/08/2558


แนวคิด สาระสำคัญ และการจำแนกความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท แนวทางในการบรรลุกลยุทธ์ทางธุรกิจ การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร OJSC "Milk of Buryatia" นโยบายคุณภาพเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ลดต้นทุนการผลิต

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/12/2013


แนวทางเทคโนโลยีเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรขนาดเล็กในอุตสาหกรรมบริการ การวิเคราะห์เสถียรภาพทางการเงิน สภาพคล่อง และกิจกรรมการตลาดหลักของ Mart-Avto LLC การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันสำหรับองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 07/07/2554

สุจริต, ความได้เปรียบในการแข่งขัน- นี่เป็นหัวข้อที่ฉันมีทัศนคติที่ไม่ชัดเจน ในแง่หนึ่ง การสร้างบริษัทขึ้นมาใหม่จากคู่แข่งในตลาดถือเป็นงานที่น่าสนใจมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมองแวบแรกบริษัทก็เหมือนกับคนอื่นๆ และไม่โดดเด่นในเรื่องใดเป็นพิเศษ ในประเด็นนี้ข้าพเจ้ามีจุดยืนที่เป็นหลักการ ฉันเชื่อมั่นว่าธุรกิจใดๆ ก็สามารถสร้างขึ้นมาใหม่ได้ แม้ว่าจะเป็นหนึ่งในพันและซื้อขายในราคาที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดก็ตาม

ประเภทของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

ตามอัตภาพ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันทั้งหมดขององค์กรใดๆ สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่

1. ธรรมชาติ (ราคา เงื่อนไข เงื่อนไขการจัดส่ง อำนาจ ลูกค้า ฯลฯ)
2. เทียม (วิธีการส่วนบุคคล การรับประกัน การส่งเสริมการขาย ฯลฯ)

คุณประโยชน์จากธรรมชาติมี น้ำหนักมากขึ้นเนื่องจากเป็นข้อมูลที่แสดงข้อเท็จจริง ข้อได้เปรียบที่ประดิษฐ์ขึ้นนั้นเป็นการยักย้ายมากกว่า ซึ่งหากใช้อย่างถูกต้องสามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับกลุ่มแรกได้อย่างมาก เราจะกลับไปที่ทั้งสองกลุ่มด้านล่าง

ตอนนี้ส่วนที่สนุกมา แม้ว่าบริษัทจะถือว่าตัวเองเหมือนกับบริษัทอื่นๆ แต่ก็ด้อยกว่าคู่แข่งในด้านราคาและเชื่อว่าไม่ได้โดดเด่นแต่อย่างใด แต่ก็ยังมีข้อได้เปรียบตามธรรมชาติ แถมยังสามารถประดิษฐ์ขึ้นมาได้ คุณเพียงแค่ต้องใช้เวลาเพียงเล็กน้อยในการค้นหาและกำหนดสูตรให้ถูกต้อง และนี่คือจุดที่ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์การแข่งขัน

การวิเคราะห์การแข่งขันที่ไม่มีอยู่จริง

คุณรู้ไหมว่าอะไรคือสิ่งที่น่าทึ่งที่สุดเกี่ยวกับ Runet? 80-90% ของธุรกิจไม่ได้ดำเนินการ การวิเคราะห์การแข่งขันและไม่เน้นย้ำถึงข้อดีของบริษัทตามผลงาน นั่นคือทั้งหมด แต่สิ่งที่คุณมีเวลาและพลังงานเพียงพอในกรณีส่วนใหญ่คือการมองดูคู่แข่งของคุณและฉีกองค์ประกอบบางอย่างออกจากพวกเขา นั่นคือการตั้งค่าทั้งหมด และที่นี่เองที่ความคิดโบราณเติบโตขึ้นอย่างก้าวกระโดด คุณคิดว่าใครเป็นคนแรกที่บัญญัติคำว่า “บริษัทที่อายุน้อยและพัฒนาอย่างมีพลวัต” มันไม่สำคัญ หลายคนรับไป และ... ก็รับมันไปอย่างเงียบๆ บนความเงียบ. ในทำนองเดียวกันความคิดโบราณก็ปรากฏขึ้น:

• แนวทางส่วนบุคคล
• ความเป็นมืออาชีพที่มีคุณวุฒิสูง
• คุณภาพสูง
• บริการชั้นหนึ่ง
• ราคาที่แข่งขันได้

และอื่นๆ อีกมากมาย ซึ่งอันที่จริงไม่ใช่ความได้เปรียบในการแข่งขัน หากเพียงเพราะไม่มีบริษัทใดที่มีจิตใจดีจะบอกว่าพนักงานเป็นมือสมัครเล่น และคุณภาพก็แย่กว่าไม่มีเลย

โดยทั่วไปแล้วฉันรู้สึกประหลาดใจกับทัศนคติของนักธุรกิจบางคน หากคุณพูดคุยกับพวกเขา ทุกอย่าง "อย่างใด" ได้ผลสำหรับพวกเขา คำสั่งซื้อ "อย่างใด" ผ่านไป มีกำไร - และโอเค ทำไมต้องประดิษฐ์ อธิบาย และนับอะไรบางอย่าง? แต่ทันทีที่สิ่งต่างๆ เริ่มยากลำบาก ทุกคนก็จะจำการตลาด การสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง และข้อดีของบริษัทได้ เป็นที่น่าสังเกตว่าไม่มีใครนับเงินที่สูญเสียไปเนื่องจากวิธีการไร้สาระเช่นนี้ แต่นี่ก็เป็นกำไรเช่นกัน อาจจะเป็น...

ใน 80-90% ของกรณี ธุรกิจของ Runet จะไม่ทำการวิเคราะห์การแข่งขันและไม่แสดงข้อได้เปรียบของบริษัทต่อลูกค้า

อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดนี้มี จุดบวก. เมื่อไม่มีใครแสดงข้อดีของมัน การสร้างใหม่ก็ง่ายกว่า ซึ่งหมายความว่าดึงดูดลูกค้าใหม่ที่กำลังค้นหาและเปรียบเทียบได้ง่ายขึ้น

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์)

มีข้อผิดพลาดร้ายแรงอีกประการหนึ่งที่ธุรกิจจำนวนมากทำเมื่อกำหนดผลประโยชน์ แต่ที่นี่เป็นมูลค่าการกล่าวขวัญทันทีว่าสิ่งนี้ใช้ไม่ได้กับการผูกขาด สาระสำคัญของข้อผิดพลาดคือลูกค้าจะได้เห็นถึงข้อดีของผลิตภัณฑ์หรือบริการ แต่ไม่ใช่บริษัท ในทางปฏิบัติมีลักษณะเช่นนี้

นั่นคือสาเหตุว่าทำไมการเน้นและดึงความสนใจให้ถูกต้องจึงเป็นสิ่งสำคัญมาก เบื้องหน้าประโยชน์และอารมณ์ที่บุคคลได้รับและประสบการณ์เมื่อทำงานกับองค์กร ไม่ใช่จากการซื้อผลิตภัณฑ์เอง ขอย้ำอีกครั้งว่าสิ่งนี้ใช้ไม่ได้กับผู้ผูกขาดที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่เชื่อมโยงกับพวกเขาอย่างแยกไม่ออก

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันหลัก: เป็นธรรมชาติและประดิษฐ์

ถึงเวลากลับคืนสู่คุณประโยชน์อันหลากหลาย อย่างที่ฉันบอกไปแล้วว่าพวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่ นี่พวกเขา.

กลุ่มที่ 1: ประโยชน์จากธรรมชาติ (จริง)

ตัวแทนของกลุ่มนี้มีอยู่จริงตามความเป็นจริง มีเพียงหลายคนเท่านั้นที่ไม่ได้เขียนเกี่ยวกับพวกเขา บางคนคิดว่ามันชัดเจน บางคนก็เพราะพวกเขาซ่อนอยู่เบื้องหลังความคิดโบราณขององค์กร กลุ่มนี้ประกอบด้วย:

ราคา- หนึ่งในข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่แข็งแกร่งที่สุด (โดยเฉพาะเมื่อไม่มีผู้อื่น) หากราคาของคุณต่ำกว่าคู่แข่ง ให้เขียนว่าราคาเท่าไหร่ เหล่านั้น. ไม่ใช่ "ราคาต่ำ" แต่ "ราคาต่ำกว่าราคาตลาด 20%" หรือ “ราคาขายส่งขายปลีก” ตัวเลขมีบทบาทสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคุณทำงานในส่วนองค์กร (B2B)

ระยะเวลา (เวลา). หากคุณกำลังจัดส่งสินค้าตั้งแต่วันนี้ถึงวันนี้ให้พูดอย่างนั้น หากจัดส่งไปยังพื้นที่ห่างไกลของประเทศภายใน 2-3 วัน โปรดแจ้งให้เราทราบ บ่อยครั้งที่ปัญหาเรื่องเวลาในการจัดส่งนั้นรุนแรงมากและหากคุณได้จัดการเรื่องลอจิสติกส์อย่างละเอียดแล้ว ให้เขียนโดยเฉพาะว่าคุณสามารถส่งสินค้าได้ที่ไหนและนานเท่าใด ขอย้ำอีกครั้ง หลีกเลี่ยงความคิดโบราณที่เป็นนามธรรม เช่น “การจัดส่งที่รวดเร็ว/รวดเร็ว”

ประสบการณ์.หากพนักงานของคุณมีความกระตือรือร้นในสิ่งที่คุณขายและรู้รายละเอียดทั้งหมดเกี่ยวกับธุรกิจของคุณ เขียนเกี่ยวกับเรื่องนี้ ผู้ซื้อชอบทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญที่พวกเขาสามารถปรึกษาได้ นอกจากนี้ เมื่อซื้อสินค้าหรือบริการจากผู้ขายที่มีประสบการณ์ ลูกค้าจะรู้สึกปลอดภัยมากขึ้น ซึ่งทำให้พวกเขาเข้าใกล้การซื้อจากคุณมากขึ้น

เงื่อนไขพิเศษ.หากคุณมีเงื่อนไขการจัดส่งพิเศษใดๆ (การชำระเงินแบบเลื่อนออกไป การชำระเงินภายหลัง ส่วนลด มีโชว์รูม ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ โปรแกรมหรือการแบ่งประเภทคลังสินค้าที่กว้างขวาง เป็นต้น) อะไรก็ตามที่คู่แข่งไม่มีจะทำ

อำนาจ.ใบรับรอง อนุปริญญา ประกาศนียบัตร ลูกค้าหรือซัพพลายเออร์รายใหญ่ การเข้าร่วมนิทรรศการ และหลักฐานอื่นๆ ที่เพิ่มความสำคัญให้กับบริษัทของคุณ สถานะของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการยอมรับถือเป็นความช่วยเหลือที่ดี นี่คือเวลาที่พนักงานของบริษัทพูดในการประชุม มีช่อง YouTube ที่ได้รับการโปรโมตอย่างดี หรือให้สัมภาษณ์ในสื่อเฉพาะทาง

ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบลองจินตนาการว่าคุณมีรถเมอร์เซเดส และตรงหน้าคุณคือเวิร์กช็อปสองแห่ง: บริการพิเศษที่เกี่ยวข้องกับ Mercs เท่านั้น และเวิร์กช็อปสหสาขาวิชาชีพที่ซ่อมทุกอย่างตั้งแต่ UAZ ไปจนถึงรถแทรกเตอร์ คุณจะติดต่อบริการใด? ฉันเดิมพันอันแรกแม้ว่าจะมีราคาสูงกว่าก็ตาม นี่เป็นหนึ่งในประเภทของข้อเสนอการขายเฉพาะ (USP) - ดูด้านล่าง

ผลประโยชน์อื่นๆ ที่แท้จริงตัวอย่างเช่น คุณอาจมีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายกว่าคู่แข่ง หรือเทคโนโลยีพิเศษที่คนอื่นไม่มี (หรือที่ทุกคนมี แต่คู่แข่งไม่ได้เขียนถึง) อะไรก็เกิดขึ้นได้ที่นี่ สิ่งสำคัญคือคุณมีบางอย่างที่คนอื่นไม่มี ตามความเป็นจริง นี่ยังถือเป็น USP ของคุณด้วย

กลุ่มที่ 2: ข้อได้เปรียบเทียม

ฉันชอบกลุ่มนี้เป็นพิเศษเพราะช่วยได้มากในสถานการณ์ที่บริษัทของลูกค้าไม่มีข้อได้เปรียบใดๆ เช่นนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีต่อไปนี้:

1. บริษัทเล็กๆ ที่เพิ่งเข้าสู่ตลาด ไม่มีลูกค้า ไม่มีเคส ไม่มีบทวิจารณ์ เป็นทางเลือกที่ผู้เชี่ยวชาญมาจากมากกว่านั้น บริษัทใหญ่และจัดระเบียบของพวกเขาเอง
2. บริษัทครอบครองตลาดเฉพาะกลุ่มตรงกลาง: ไม่มีขอบเขตที่กว้างเหมือนเครือข่ายร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ และไม่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบ เหล่านั้น. ขายสินค้าเช่นเดียวกับคนอื่นๆ ในราคาที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดเล็กน้อย
3. บริษัทมีการปรับเปลี่ยนบ้างแต่ก็เหมือนกับคู่แข่ง เหล่านั้น. ทุกคนในกลุ่มเฉพาะกลุ่มใช้ข้อได้เปรียบที่แท้จริงเหมือนกัน เช่น ส่วนลด ประสบการณ์ ฯลฯ

ในทั้งสามกรณี การแนะนำข้อดีเทียมช่วยได้ ซึ่งรวมถึง:

เพิ่มมูลค่า.ตัวอย่างเช่น คุณขายแล็ปท็อป แต่คุณไม่สามารถแข่งขันด้านราคากับผู้ขายรายใหญ่ได้ จากนั้นคุณใช้เคล็ดลับ: ติดตั้งระบบปฏิบัติการและชุดโปรแกรมพื้นฐานบนแล็ปท็อปของคุณเพื่อขายเพิ่มอีกเล็กน้อย กล่าวอีกนัยหนึ่ง คุณสร้างมูลค่าเพิ่ม รวมถึงโปรโมชั่นต่างๆ เช่น "ซื้อแล้วลุ้น..." "เมื่อซื้ออพาร์ทเมนต์ - เสื้อยืดเป็นของขวัญ" ฯลฯ

การปรับตัวส่วนบุคคล.มันใช้งานได้ดีเมื่อทุกคนรอบตัวซ่อนตัวอยู่เบื้องหลังความคิดโบราณขององค์กร สิ่งสำคัญคือคุณต้องแสดงหน้าตาของบริษัท (เช่น กรรมการ) และมีส่วนร่วม มันใช้งานได้ดีในเกือบทุกช่องตั้งแต่การขายของเล่นเด็กไปจนถึงประตูหุ้มเกราะ

ความรับผิดชอบ.ข้อได้เปรียบที่แข็งแกร่งมากที่ฉันใช้บนเว็บไซต์ห้องปฏิบัติการของฉัน ผสมผสานกับจุดก่อนหน้าได้อย่างลงตัว ผู้คนชอบที่จะทำงานร่วมกับผู้คนที่ไม่กลัวที่จะรับผิดชอบต่อผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่พวกเขาขาย

รีวิว.ตราบใดที่พวกมันมีจริง ยิ่งบุคคลที่ให้คำติชมแก่คุณมีอำนาจมากเท่าใด ผลกระทบต่อผู้ชมก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น (ดูทริกเกอร์ "") บทวิจารณ์เกี่ยวกับหัวจดหมายที่มีตราประทับและลายเซ็นทำงานได้ดีกว่า

สาธิต. การนำเสนอที่ดีที่สุดเป็นการสาธิต สมมติว่าคุณไม่มีประโยชน์อื่น ๆ หรือมีแต่โดยปริยาย นำเสนอสิ่งที่คุณขายให้ชัดเจน หากสิ่งเหล่านี้คือบริการ ให้แสดงวิธีการให้บริการของคุณ สร้างวิดีโอ ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องวางสำเนียงให้ถูกต้อง ตัวอย่างเช่น หากคุณตรวจสอบฟังก์ชันการทำงานแต่ละรายการของผลิตภัณฑ์ โปรดแจ้งให้เราทราบ และนี่จะเป็นข้อได้เปรียบสำหรับบริษัทของคุณ

กรณีต่างๆนี่เป็นการสาธิตปัญหาที่แก้ไขแล้วด้วยภาพ (โครงการที่เสร็จสมบูรณ์) ฉันแนะนำให้อธิบายเสมอเพราะมันใช้ได้ผลดีกับการขาย แต่มีบางสถานการณ์ที่ไม่มีกรณี โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบริษัทเล็กๆ จากนั้นคุณสามารถสร้างสิ่งที่เรียกว่าเคสเทียมได้ แนวคิดนั้นง่ายมาก: ช่วยตัวเองหรือลูกค้าสมมุติ เป็นทางเลือก - ให้กับลูกค้าจริงร่วมกัน (ขึ้นอยู่กับประเภทของบริการ ถ้าเป็นไปได้) ด้วยวิธีนี้ คุณจะมีกรณีที่คุณสามารถแสดงและแสดงให้เห็นถึงความเชี่ยวชาญของคุณได้

ข้อเสนอการขายที่ไม่ซ้ำใครเราได้พูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้สูงขึ้นเล็กน้อยแล้ว สิ่งสำคัญคือคุณต้องป้อนรายละเอียดหรือเปิดเผยข้อมูลที่ทำให้คุณแตกต่างจากคู่แข่ง ยกตัวอย่างเช่น ฉันให้บริการเขียนคำโฆษณา แต่ผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากให้บริการการเขียนคำโฆษณาที่หลากหลาย และ USP ของฉันคือฉันรับประกันผลลัพธ์ที่แสดงเป็นตัวเลข เหล่านั้น. ฉันทำงานกับตัวเลขเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ และมันติดหู คุณสามารถหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ USP ได้ใน

วิธีการค้นหาและอธิบายข้อดีของบริษัทอย่างถูกต้อง

อย่างที่ฉันบอกไปแล้ว ฉันเชื่อมั่นว่าทุกบริษัทมีข้อดีของตัวเอง (และข้อเสีย แต่ตอนนี้ไม่สำคัญแล้ว :)) แม้ว่าเธอจะเป็นชาวนากลางที่เข้มแข็งและขายทุกอย่างเหมือนคนอื่นๆ และแม้ว่าดูเหมือนว่าบริษัทของคุณจะไม่โดดเด่นในทางใดทางหนึ่ง แต่วิธีที่ง่ายที่สุดในการทำความเข้าใจสถานการณ์คือการถามลูกค้าที่ทำงานร่วมกับคุณโดยตรง เตรียมพร้อมว่าคำตอบอาจทำให้คุณประหลาดใจ

วิธีที่ง่ายที่สุดในการค้นหา จุดแข็งสำหรับบริษัทของคุณ ถามลูกค้าว่าทำไมพวกเขาถึงเลือกคุณ

บางคนจะบอกว่าพวกเขาทำงานร่วมกับคุณเพราะคุณอยู่ใกล้กันมากขึ้น (ตามภูมิศาสตร์) บางคนจะบอกว่าคุณสร้างแรงบันดาลใจให้กับความมั่นใจ ในขณะที่บางคนก็ชอบคุณ รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลนี้และมันจะเพิ่มผลกำไรของคุณ

แต่นั่นไม่ใช่ทั้งหมด หยิบกระดาษแผ่นหนึ่งแล้วจดจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทของคุณ อย่างเป็นกลาง เหมือนอยู่ในจิตวิญญาณ กล่าวอีกนัยหนึ่ง สิ่งที่คุณมีและสิ่งที่คุณยังไม่มี (หรือยังไม่มี) ในเวลาเดียวกันพยายามหลีกเลี่ยงสิ่งที่เป็นนามธรรมโดยแทนที่ด้วยข้อมูลเฉพาะ ลองดูตัวอย่าง

ข้อดีบางอย่างไม่สามารถและควรเขียนไว้ในเว็บไซต์เดียวกันทั้งหมด อย่างไรก็ตาม ในขั้นตอนนี้ ภารกิจคือการเขียนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรให้ได้มากที่สุด นี่เป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญ

หยิบปากกาและกระดาษ แบ่งเอกสารออกเป็นสองคอลัมน์และจดข้อดีของบริษัทไว้คอลัมน์เดียวและเขียนข้อเสียของบริษัทไว้คอลัมน์ที่สอง อาจจะด้วยกาแฟหนึ่งแก้ว อย่ามองไปที่ต้นโรแวน เพราะเป็นเพียงบรรยากาศเท่านั้น

ใช่ เรามี แต่อันนี้

ดูตัวอย่าง:

ตำหนิ	กลับกลายมาเป็นข้อได้เปรียบ
สำนักงานอยู่ชานเมือง	ใช่ แต่สำนักงานและคลังสินค้าอยู่ในที่เดียว สามารถดูสินค้าได้ทันที ที่จอดรถฟรีแม้แต่รถบรรทุก
ราคาสูงกว่าคู่แข่ง	ใช่ แต่มาพร้อมกับแพ็คเกจมากมาย: คอมพิวเตอร์ + ระบบปฏิบัติการที่ติดตั้ง + ชุดโปรแกรมพื้นฐาน + ของขวัญ
จัดส่งนานตามสั่ง	ใช่ แต่ไม่ได้มีแค่ส่วนประกอบมาตรฐานเท่านั้น แต่ยังมีอะไหล่หายากสำหรับการสั่งซื้อแต่ละรายการอีกด้วย
บริษัทที่อายุน้อยและไม่มีประสบการณ์	ใช่ แต่มีความคล่องตัว ประสิทธิภาพสูง มีความยืดหยุ่น และไม่มีความล่าช้าของระบบราชการ (ประเด็นเหล่านี้ต้องมีการหารือในรายละเอียด)
การแบ่งประเภทขนาดเล็ก	ใช่ แต่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับแบรนด์ ความรู้ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นของมัน ความสามารถในการให้คำปรึกษาได้ดีกว่าคู่แข่ง

คุณได้รับความคิด สิ่งนี้ทำให้คุณได้เปรียบในการแข่งขันหลายประเภท:

1. เป็นธรรมชาติ (ข้อมูลข้อเท็จจริงที่คุณมีซึ่งทำให้คุณแตกต่างจากคู่แข่ง)
2. ประดิษฐ์ (เครื่องขยายเสียงที่ทำให้คุณแตกต่างจากคู่แข่ง - การรับประกัน แนวทางส่วนตัว ฯลฯ)
3. “จำแลง” คือข้อเสียที่กลายเป็นข้อได้เปรียบ พวกเขาเสริมสองประเด็นแรก

เคล็ดลับเล็กน้อย

ฉันใช้เคล็ดลับนี้เป็นครั้งคราว เมื่อไม่สามารถแสดงจุดแข็งของฉันได้อย่างเต็มที่ รวมถึงในกรณีอื่นๆ เมื่อฉันต้องการบางสิ่งที่ "มีน้ำหนัก" มากกว่านี้ จากนั้นฉันไม่เพียงแค่เขียนข้อดีของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมเข้ากับประโยชน์ที่ลูกค้าได้รับจากผลิตภัณฑ์หรือบริการด้วย มันกลายเป็น "ส่วนผสมที่ระเบิดได้"

ดูว่าสิ่งนี้มีลักษณะอย่างไรในทางปฏิบัติ

• เคยเป็น:ประสบการณ์ 10 ปี
• กลายเป็น:ประหยัดงบประมาณได้ถึง 80% ด้วยประสบการณ์ 10 ปี

หรืออีกตัวอย่างหนึ่ง

• เคยเป็น:ราคาต่ำ
• กลายเป็น:ราคาลดลง 15% พร้อมค่าขนส่งที่ลดลง 10% เนื่องจากยานพาหนะของเราเอง

คุณสามารถเรียนรู้รายละเอียดเกี่ยวกับวิธีการสร้างผลประโยชน์ได้อย่างถูกต้อง

สรุป

วันนี้เรามาดูประเภทของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันหลักๆ ของบริษัท และจากตัวอย่าง เรามาดูวิธีกำหนดพวกมันอย่างถูกต้อง ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าทุกสิ่งที่เราทำในวันนี้ควรเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การแข่งขันโดยค่าเริ่มต้น (หากกำลังได้รับการพัฒนา) กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทุกอย่างจะทำงานได้ดีขึ้นเมื่อเชื่อมโยงเข้ากับระบบเดียว

ฉันหวังเป็นอย่างยิ่งว่าข้อมูลในบทความนี้จะช่วยเพิ่มขีดความสามารถของคุณและช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์การแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในทางกลับกัน หากคุณมีคำถามใด ๆ ให้ถามพวกเขาในความคิดเห็น

ฉันแน่ใจว่าคุณจะประสบความสำเร็จ!