บริษัทมีผลกระทบด้านลบต่อประสิทธิภาพการผลิต ผลิตภาพแรงงานลดลง ผลกำไรลดลง และความยากลำบากเกิดขึ้นกับการจูงใจพนักงาน สำหรับฝ่ายบริหาร สถานการณ์ดังกล่าวถือเป็นสัญญาณให้ออกมาตรการที่มุ่งแก้ไขสถานการณ์ มีการวิเคราะห์สาเหตุของการลาออกของพนักงานและดำเนินมาตรการเพื่อมุ่งเน้นไปที่การลดอัตราการลาออก ในเนื้อหาของเรา คุณจะได้เรียนรู้วิธีลดการลาออกของพนักงานในองค์กร

การระบุปัญหา

อัตราการลาออกของพนักงานในบริษัทวัดโดยใช้สูตรมาตรฐาน จำนวนพนักงานที่ลาออกในระหว่างปีคูณด้วยหนึ่งร้อย ตัวเลขที่ได้จะถูกหารด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมด (ต่อปี) นอกจากนี้ จำนวนพนักงานที่ลาออกจะถูกนำมาพิจารณา โดยไม่คำนึงถึงเหตุผล (ตามคำขอของพวกเขาเองตามความคิดริเริ่มของผู้จัดการ)

จากสถิติพบว่ามีการหมุนเวียนของพนักงานสูงในแผนกที่มีการจ้างบุคลากรที่มีทักษะต่ำ พนักงานในฝ่ายบริหารมีแนวโน้มลาออกไม่บ่อยนัก เมื่อคำนึงถึงข้อเท็จจริงนี้ การวัดการลาออกจะถูกแบ่งอย่างถูกต้องตามแผนก แผนก และพื้นที่กิจกรรมของพนักงาน

ในบริษัทอายุน้อย อัตราการลาออกอาจสูงถึง 20% ในภาคบริการ อัตราปกติคือ 30% สำหรับองค์กรที่พัฒนาแล้วและประสบความสำเร็จ บรรทัดฐานคือ 3-7% ไม่มากไปกว่านี้ หากตัวเลขเกินตัวเลขเหล่านี้ ก็ถึงเวลาส่งเสียงเตือนและดำเนินการเพื่อลดการลาออกของพนักงาน

เรากำลังตกต่ำ

หัวหน้าแผนกและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัทมีหน้าที่รับผิดชอบในการรักษาพนักงาน เป้าหมายของบุคลากรฝ่ายบริหารคือการพัฒนาวิธีการและมาตรการที่มุ่งลดการไหลของการเลิกจ้าง วิธีการพื้นฐานในการลดอัตราการลาออกของพนักงาน ได้แก่:

1. การเลือกพนักงานให้ถูกต้อง เมื่อรับสมัครพนักงานสำหรับองค์กร บุคลากรคุณภาพสูงจะถูกเลือกให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมทั่วไปของบริษัท กฎเกณฑ์ และเป้าหมายของบริษัท ในระยะเริ่มแรก พนักงานจะถูกระบุ: ความเป็นมืออาชีพ กิจกรรม ความสนใจในการทำงาน
2. การดำเนินโครงการพัฒนาวิชาชีพสำหรับพนักงาน บุคลากรจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาทางวิชาชีพอย่างทันท่วงทีและการได้รับความรู้ใหม่ ๆ เพื่อความก้าวหน้าในอาชีพการงาน
3. การปรับปรุงสภาพการทำงาน ประสิทธิภาพของบุคลากรขึ้นอยู่กับการจัดองค์กรที่เหมาะสมของสถานที่ทำงาน การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างที่มั่นคง และสิ่งจูงใจ
4. การเติบโตของอาชีพ พนักงานของบริษัทจะสนใจงานของตนหากมองเห็นแนวโน้มการเติบโต หากไม่สามารถเคลื่อนที่ในแนวตั้งได้ เพื่อป้องกันไม่ให้พนักงาน "หมดไฟ" ในที่เดียว ฝ่ายบริหารจะต้องดูแลพนักงานแนวนอน
5. การควบคุมความเข้มของโหลด ด้วยการปรับสมดุลภาระงานของพนักงานอย่างเหมาะสม คุณสามารถลดการลาออกของพนักงานในบริษัทได้ในเชิงคุณภาพ การทำงานที่หนักหน่วงและเครียดมากเกินไปเป็นเหตุสำคัญในการลาออกและมองหาสถานที่ที่มีสภาพการทำงานที่ยอมรับได้
6. สิทธิประโยชน์และแพ็คเกจโซเชียล สำหรับพนักงานแต่ละคน ไม่เพียงแต่องค์ประกอบทางการเงินในการทำงานเท่านั้นที่มีความสำคัญ แต่ยังรวมถึงสิทธิประโยชน์เพิ่มเติมด้วย (ประกันสุขภาพ โครงการบำนาญ ผลประโยชน์สำหรับความต้องการรายวัน - การเดินทาง อาหาร)
7. การก่อตัวของบรรยากาศที่เป็นมิตรในทีม พนักงานที่รู้สึกพอใจกับงานของตนเอง การสนับสนุนและการมีส่วนร่วมของทีม ไม่คิดที่จะลาออก
8. แรงจูงใจและคุณค่าของพนักงานแต่ละคน ผู้จัดการจะต้องจัดการประชุมอย่างสม่ำเสมอและสามารถติดต่อกับพนักงานได้ พนักงานแต่ละคนจะต้องเข้าใจถึงความสำคัญของงานของเขาสำหรับบริษัทและใช้แนวทางที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย

ประสิทธิภาพของบุคลากรขึ้นอยู่กับการจัดองค์กรที่เหมาะสมของสถานที่ทำงาน การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างที่มั่นคง และสิ่งจูงใจ

การลดการลาออกของพนักงานโดยตรงขึ้นอยู่กับหัวหน้าแผนกเฉพาะที่จำนวนพนักงานที่ลาออกเกินตัวบ่งชี้สูงสุด ควรทบทวนคุณสมบัติของผู้จัดการคนใดคนหนึ่ง ทัศนคติของเขาต่อพนักงาน และการระบุปัญหา การปรับตำแหน่งผู้นำเพียงตำแหน่งเดียวสามารถเปลี่ยนผลการปฏิบัติงานของทั้งแผนกได้อย่างสมบูรณ์

บทสรุป

หัวหน้าบริษัทกำหนดวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการป้องกันการลาออกของพนักงาน มักเปิดเผยว่าด้านการเงินไม่ใช่สาเหตุหลักในการเลิกจ้างพนักงาน พูดคุยกับพนักงานและค้นหาสาเหตุที่แท้จริงที่ทำให้พวกเขาไม่พอใจกับงานของพวกเขา หากไม่ดำเนินมาตรการทันเวลาและไม่ทราบสาเหตุของการลาออก บรรยากาศเชิงลบจะเกิดขึ้นในบริษัท ส่งผลให้งานมีคุณภาพต่ำของพนักงานทั้งหมดของบริษัท

และอย่ากลัวที่จะไล่พนักงานไม่ดีที่กำลังลากทั้งแผนกออก พนักงานที่ไร้ความสามารถและไม่ได้ฝึกหัดขัดขวางการพัฒนาของบริษัท และทำให้พนักงานคนอื่นๆ มีทัศนคติเชิงลบต่อความรับผิดชอบของตน การกำจัด "ผู้เชี่ยวชาญ" ดังกล่าวจะทำให้งานของแผนกก้าวไปอีกระดับและลดการลาออกของพนักงานในระยะยาว

ธุรกิจจำนวนมาก โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ พบว่าการลาออกของพนักงานทำให้คุณภาพงานลดลง ส่งผลต่อประสิทธิภาพการผลิต และลดผลกำไรในที่สุด
ปัญหานี้รุนแรงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมเบื้องต้นในวิชาชีพ แล้วจะลดการหมุนเวียนของพนักงานได้อย่างไร?

มีเหตุผลสี่ประการสำหรับการลาออกของพนักงาน:

ยูเงื่อนไขการทำงาน ซึ่งรวมถึงตารางการทำงานและล่วงเวลา การออกกำลังกาย ระยะทางไปทำงาน สภาพอุณหภูมิ ความสะอาด และความสวยงามของสถานที่

1. ค่าจ้าง. จำนวนค่าจ้างเมื่อเทียบกับสิ่งที่สามารถรับได้ในภูมิภาค ความเข้าใจและความรู้ของพนักงานเกี่ยวกับหลักการคำนวณค่าจ้างและโบนัส ความสอดคล้องของโบนัสกับงานของงาน รวมถึงความสามารถในการมีอิทธิพลต่อโบนัสด้วย งาน.
2. เงื่อนไของค์กร ระดับการรับรู้ถึงประโยชน์ของงานของตน ระดับความสม่ำเสมอ ความเป็นระเบียบเรียบร้อย หรือความวุ่นวายของกระบวนการขององค์กร บรรยากาศและวัฒนธรรมทั่วไปขององค์กร
3. สไตล์การบริหารของผู้จัดการ ทัศนคติต่อพนักงาน ความเอาใจใส่และความเคารพต่อพนักงานอย่างเพียงพอ ความง่ายในการบริหารจัดการ

สาเหตุที่เป็นไปได้อื่นๆ ที่ส่งผลต่อการลาออกของพนักงาน ตามกฎแล้ว มีนัยสำคัญน้อยกว่าที่กล่าวมาข้างต้น

เพื่อลดระดับการลาออกของพนักงาน จำเป็นต้องมีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญอย่างน้อยสองปัจจัยในรายการที่ระบุ แน่นอนว่าสองปัจจัยแรกขึ้นอยู่กับงบประมาณของบริษัท และการกำจัดปัจจัยเหล่านี้ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก

เริ่มต้นด้วยวิธี "ฟรี" แบบมีเงื่อนไขในการลดการลาออกของพนักงาน

สไตล์การบริหารของผู้จัดการ

1. คุณสร้างการจัดอันดับแผนกต่างๆ ตามระดับการหมุนเวียนของพนักงาน
2. กำหนดวงเงินไว้ที่ 10-20% (ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของคุณ) และเน้นแผนกที่มีการหมุนเวียนของพนักงานสูงสุด
3. เชี่ยวชาญการกำจัดผู้ที่ไปถึงที่นั่นโดยบังเอิญออกจากพวกเขา ตัวอย่างเช่นเนื่องจากมี 3 คนและหนึ่งในนั้นมีการเปลี่ยนแปลงในเดือนที่แล้ว - ส่งผลให้ผลประกอบการเป็น 30% หรือเป็นการตัดสินใจของฝ่ายบริหารอย่างมีสติที่จะโอนพนักงานกลุ่มใหญ่ไปยังแผนกอื่น ฯลฯ .
4. เราระบุกลุ่มที่อาจเป็นผู้จัดการที่ "ไม่ดี" และมีอัตราการลาออกของพนักงานสูง แม้ว่าพวกเขาจะได้คะแนนสูงก็ตาม
5. ตัดสินใจ: ให้ความรู้ ไล่ออก หรือ "ข่มขู่" ผู้นำดังกล่าว ในการทำเช่นนี้ ให้ถามตัวเองด้วยคำถาม: “มันถูกกว่าสำหรับคุณที่จะเปลี่ยนผู้จัดการถึงแม้จะมีผลลัพธ์ที่ดีหรือใช้เวลาทั้งหมดไปกับการฝึกอบรมพนักงานที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา?” และถ้าผู้จัดการที่มีการหมุนเวียนมีประสิทธิภาพไม่ดี ถ้าอย่างนั้นก็ไม่มีอะไรต้องคิด ผู้นำต้องมีการเปลี่ยนแปลง

ปัญหาใหญ่ที่สุดของโซลูชันนี้ก็คือผู้บริหารระดับสูงมักจะนิ่งเฉย พวกเขาอาจไม่แสดงเจตจำนงการบริหารจัดการและไม่อนุญาตให้ผู้จัดการที่ "อ่อนแอ" ถูกไล่ออกอย่างเห็นได้ชัด

ด้วยการค่อยๆ ทำความสะอาดผู้จัดการที่ "ลื่นไหล" ที่สุด คุณจะกำจัดผู้จัดการที่กระตุ้นให้เกิดการลาออกของพนักงาน ตามกฎแล้ว สิ่งนี้จะสะท้อนให้เห็นในเชิงบวกในตัวชี้วัด

เงินเดือน

บ่อยครั้งไม่จำเป็นต้องเพิ่มเงินเดือนพนักงานเลย ขั้นแรก ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานเข้าใจวิธีการคำนวณเงินเดือน การจ่ายโบนัสสำหรับสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับพวกเขาอย่างแม่นยำ โบนัสถูกคำนวณอย่างถูกต้องและพนักงานรู้และรู้วิธีมีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้ที่ใช้ประเมิน

เพื่อหาคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ คุณต้องสัมภาษณ์ตัวแทน 5-7 คนจากตำแหน่งเดียว ตามกฎแล้วนี่ก็เพียงพอแล้ว หลังจากการสัมภาษณ์ คุณตัดสินใจว่าคุณต้องการอะไร: เปลี่ยนระบบการชำระเงิน หรือสอนผู้คนให้มีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้ หรือสอนให้พวกเขาคำนวณโบนัสเพื่อให้พวกเขามั่นใจในความจริง หลังจากนั้น ทัศนคติของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงค่าจ้างแม้จะเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ซึ่งเป็นพื้นฐานในการลดอัตราการลาออกของพนักงาน ตามหลักการแล้ว สั่งซื้อ "การเพิ่มประสิทธิภาพ KPI" จากบริษัทที่ปรึกษา

เงื่อนไของค์กร

เมื่อทำงานในระดับสภาพองค์กรขอแนะนำให้สร้างและโพสต์การให้คะแนนบางประเภทที่สะท้อนถึงความสำเร็จของตัวบ่งชี้ของแผนก สิ่งสำคัญคือผู้คนจะต้องเห็นผลงานของตนอย่างชัดเจนและมีโอกาสเปรียบเทียบความสำเร็จของตนกับผู้อื่น ความจำเป็นภายในในการหลีกเลี่ยงตำแหน่งที่ต่ำในลำดับชั้นทางสังคมนั้นมีอยู่ในตัวเราในระดับพันธุกรรม และจะบังคับให้กลุ่มที่เลวร้ายที่สุดมีความกระตือรือร้นมากขึ้นเพื่อไม่ให้อยู่อันดับสุดท้าย

ความสามารถในการดูและประเมินผลลัพธ์ของคุณจะช่วยกระตุ้นและเพิ่มระดับความพึงพอใจของพนักงาน นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งโดยที่พนักงานไม่สามารถระบุผลงานของเขาได้อย่างชัดเจน เช่น พนักงานในสายการผลิต

หากฝ่ายบริหารใช้เวลาแสดงความขอบคุณในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง นี่แหละคือสิ่งที่จำเป็น พนักงานจะมีเหตุผลที่จะรู้สึกสำคัญและมีประโยชน์จึงพอใจกับงานของตน

ความวุ่นวาย ความไม่แน่นอนในการตัดสินใจ และคุณสมบัติอันไม่พึงประสงค์อื่น ๆ ที่มีอยู่ในองค์กรจะยากขึ้น ซึ่งทำให้พนักงานลดกำลังใจลงอย่างมาก ความเศร้าของสถานการณ์ก็คือ หากองค์กรไม่สามารถจัดระเบียบงานและจัดโครงสร้างปฏิสัมพันธ์ได้ แม้แต่การลาออกของพนักงานจำนวนมากก็จะไม่บังคับให้ผู้จัดการหรือเจ้าของเปลี่ยนรูปแบบการจัดการของตน เราต้องการโซลูชันระดับสากลที่นี่ ในระดับของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของฝ่ายบริหารและผู้ถือหุ้น นี่อาจเป็นการฝึกสอน การนำการจัดการกระบวนการไปใช้หรืออย่างอื่น คำถาม: โดยหลักการแล้ว HR หรือผู้เชี่ยวชาญคนอื่นสามารถยกงานดังกล่าวได้หรือไม่?

ตอนนี้เราเหลือวิธีการที่มีค่าใช้จ่ายสูงในการลดการลาออกของพนักงาน

สภาพการทำงาน

ที่นี่คุณต้องตัดสินใจด้วยตัวเอง: อะไรให้ผลกำไรมากกว่าสำหรับคุณ? คุณสามารถลงทุนเพื่อเพิ่มจำนวนพนักงานเพื่อลดภาระงานหรือเพิ่มงบประมาณในการหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่

หากงานไม่ต้องการความเป็นมืออาชีพสูง ตามกฎแล้วการฝึกอบรมจะมีราคาถูกกว่าการเพิ่มกองทุนค่าจ้าง อย่างไรก็ตาม เมื่อทำการตัดสินใจดังกล่าว ฉันแนะนำให้คำนึงถึงความเสี่ยงด้านชื่อเสียงและระดับความซับซ้อนที่อาจเกิดขึ้นในการสร้างการฝึกอบรมในสายงาน

แมคโดนัลด์เป็นหนึ่งในตัวอย่างที่ดีที่สุดของการฝึกอบรมพนักงานจำนวนมากคุณภาพสูงโดยมีการหมุนเวียนของพนักงานสูง ผู้ค้าปลีกบางรายอาจมีผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกัน แต่โดยทั่วไปแล้วที่นี่ ทุกอย่างสร้างขึ้นจากทักษะที่มีเหมือนกันในตลาด

ด้วยวิธีนี้พวกเขาจะรู้สึกว่าบางสิ่งบางอย่างขึ้นอยู่กับกิจกรรมของพวกเขา นอกจากนี้การจ้างงานอย่างต่อเนื่องยังสร้างความรู้สึกมั่นคง 6) จัดทำแพ็คเกจค่าตอบแทนสำหรับพนักงาน ได้แก่ โบนัส โบนัส และประกันสุขภาพ 7) ไม่บังคับให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลาและวันหยุดสุดสัปดาห์ พยายามรองรับทีมได้ครึ่งทาง เช่น ทำให้ตารางการทำงานมีความยืดหยุ่นมากขึ้นหากจำเป็น ประเมินงานไม่ใช่ตามจำนวนชั่วโมงทำงาน แต่โดยผลลัพธ์ที่ทำได้ ความรับผิดชอบต่อการลาออกของพนักงานในระดับสูงนั้นอยู่บนไหล่ของผู้จัดการและแผนกทรัพยากรบุคคล คุณสามารถเริ่มเก็บบันทึกเหตุผลที่แท้จริงในการเลิกจ้างทั้งหมดได้ สิ่งนี้จะช่วยให้คุณไม่เพียงแต่ลดการลาออกของพนักงานเท่านั้น แต่ยังเห็นจุดอ่อนของบริษัทที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานอีกด้วย

การหมุนเวียนของพนักงานลดลง

ส่งเสริมการรีไซเคิล แต่การทำงานอย่างต่อเนื่องโดยจำกัดความสามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานหมดแรงอย่างรวดเร็ว - และไม่มีมาตรการใดที่จะช่วยสถานการณ์ได้: เขาจะออกจาก บริษัท หรือทำงานอย่างมีประสิทธิภาพน้อยที่สุดและความภักดีน้อยที่สุด ตามหลักการแล้ว งานล่วงเวลาไม่ควรมีอยู่ในบริษัทเลย หรืออาจเป็นงานที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว (เช่น หากคุณต้องการเปลี่ยนเพื่อนร่วมงานที่ป่วยอย่างเร่งด่วน)
อย่างไรก็ตาม คุณไม่ควรทำแบบสุดโต่ง - พนักงานที่ทำงานน้อยเกินไปจะสูญเสียความรู้สึกของการให้ความสำคัญกับตนเอง แรงจูงใจและประสิทธิภาพลดลง และพวกเขาก็เริ่มรู้สึกเบื่อหน่ายในที่ทำงาน 6. แรงจูงใจทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุ ได้แก่ รางวัล โบนัส ประกันสุขภาพภาคสมัครใจ การชำระค่ากิจกรรมกีฬาหรือคอร์สภาษาอังกฤษ เป็นต้น

การหมุนเวียนของพนักงานส่งผลต่อองค์กรอย่างไร?

การพัฒนาบุคลากรเป็นขั้นตอนสำคัญในการรักษาพนักงาน หากพนักงานรู้ว่าบริษัทพร้อมและต้องการฝึกอบรมเขา ช่วยให้เขาเติบโตอย่างมืออาชีพ และพร้อมที่จะมอบการเติบโตทางอาชีพให้เขา เขาก็จะไม่ทิ้งมันไป 4. การเพิ่มความภักดีของพนักงาน จัดทำแบบสอบถามและการสำรวจ ช่วยให้พนักงานมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจที่สำคัญสำหรับพวกเขา (แม้ว่าจะไม่ใช่ทั้งหมด) จัดกิจกรรมการสร้างทีมและการฝึกอบรม ติดตามปฏิกิริยาและการคัดค้านเชิงลบที่อาจเกิดขึ้น และทำงานร่วมกับพวกเขา

สร้างความภาคภูมิใจให้กับพนักงานของคุณในการเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทหรือทีมงาน หากพนักงานภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท พนักงานก็จะมีโอกาสลาออกน้อยลงมาก

ข้อมูล

ปริมาณงานที่เพียงพอ บริษัทหลายแห่งไม่สามารถต้านทานการล่อลวงที่จะให้พนักงานมีงานทำเพิ่มขึ้น 10,15% จากปัจจุบัน อย่าเติมเต็มตำแหน่งที่ว่าง แต่กระจายความรับผิดชอบในแผนกใหม่

เหตุผลในการลาออกของพนักงานและวิธีป้องกัน

การขาดอาชีพและการพัฒนาวิชาชีพและการฝึกอบรม ในด้านหนึ่งนายจ้างให้ความสำคัญกับความทะเยอทะยานของพนักงาน แต่ในทางกลับกันก็อาจกลายเป็นเหตุผลในการลาออกได้หากพนักงานไม่เห็นโอกาสในการเติบโตในสายอาชีพภายในองค์กร

นอกจากนี้ ความไม่พอใจในวิชาชีพและความปรารถนาที่จะเปลี่ยนความเชี่ยวชาญพิเศษของพวกเขา ยังกระตุ้นให้พนักงานมองหางานใหม่จากฝั่งนั้น หากไม่พบในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง การเลิกจ้างพนักงานคนอื่นๆ เช่น การควบรวมบริษัทจะไม่เกิดขึ้นหากไม่มีการเลิกจ้าง

มีกรณีที่พบบ่อยมากเมื่อหลังจากการเลิกจ้างหัวหน้าแผนกพนักงานทุกคนในแผนกนี้ออกจากองค์กรตามเขาไป นอกจากนี้ การเลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรมจากมุมมองของบุคลากรจะช่วยลดความภักดีและแรงจูงใจของพนักงานที่มีอยู่

วิธีลดการลาออกของพนักงาน

ชื่อเสียงขององค์กรเสื่อมถอย - ข่าวลือเกี่ยวกับสถานการณ์ที่ไม่มั่นคงแพร่กระจายอย่างรวดเร็วในตลาดแรงงานและพนักงานใหม่ก็ระวังการจ้างงานใน บริษัท ดังกล่าว หยุดออก! หากคุณสนใจวิธีลดการลาออกของพนักงานในบริษัท ให้ใช้วิธีที่มีประสิทธิภาพและผ่านการพิสูจน์แล้วที่สุด การจัดตั้งทีมบูรณาการจะดำเนินการในขั้นตอนการจ้างบุคลากร คัดเลือกพนักงานอย่างระมัดระวังโดยทำงานผ่านแต่ละขั้นตอนของการสัมภาษณ์กับ "บุคลากร" ที่มีศักยภาพ ก่อนอื่นให้ใส่ใจกับคุณภาพของการนำเสนอของ บริษัท ของคุณ: ด้วยการเน้นข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับผู้สมัครคุณสามารถกำหนดการปฏิบัติตามของเขาได้ ด้วยวัฒนธรรมองค์กร ปณิธาน และจิตวิญญาณขององค์กร

ลดการลาออกของพนักงาน: 8 มาตรการง่ายๆ

พนักงานจำนวนมากไม่พอใจกับบรรยากาศทางจิตวิทยาในที่ทำงาน พวกเขาไม่มีความซื่อสัตย์และขาดแรงจูงใจ และเงินในกรณีนี้ก็เป็นข้อแก้ตัวที่สะดวกในการลาออกจากบริษัท กลยุทธ์การรักษาพนักงาน ดังนั้นเราจึงพบว่ามีเหตุผลเพียงพอสำหรับการลาออกของพนักงาน
หากสิ่งเหล่านี้รวมถึงเหตุผลระดับโลก (สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ สภาวะตลาดแรงงาน) หรือสถานการณ์ส่วนบุคคล (การย้ายถิ่น การดูแลลูก ความเจ็บป่วยของสมาชิกในครอบครัว) ก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะรับมือกับสิ่งเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม เหตุผลภายในข้างต้นสำหรับการเลิกจ้างจำนวนมากสามารถจัดการได้

ความรับผิดชอบในการรักษาพนักงานควรตกเป็นของหัวหน้าแผนกและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล เคล็ดลับบางประการที่จะช่วยลดการลาออกของพนักงานในบริษัทของคุณมีดังนี้ 1.

มั่นใจในการคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณภาพ

จะมีอิทธิพลต่อการหมุนเวียนของพนักงานได้อย่างไรเพื่อไม่ให้บรรทัดฐานกลายเป็นพยาธิสภาพ

สภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย เราใช้เวลาส่วนสำคัญในชีวิตของเราในที่ทำงาน ดังนั้นจึงเป็นเรื่องปกติที่เราอยากจะใช้เวลานี้ในสภาพที่สะดวกสบาย ห้องคับแคบ มีแสงสว่างไม่เพียงพอ สภาพภูมิอากาศไม่ดี อุปกรณ์คุณภาพต่ำหรือการขาดแคลน เป็นเพียงตัวอย่างบางส่วนที่ทำให้เกิดความไม่พอใจกับพื้นที่ทำงาน การปรับตัวที่ไม่ดีหรือการขาดหายไปทำให้เกิดการเลิกจ้างก่อนกำหนดในช่วงทดลองงาน แม้ว่าพนักงานใหม่จะอยู่และทำงานในบริษัทมาเป็นเวลานาน การตัดสินใจลาออกอาจเกิดขึ้นแล้วในช่วงสัปดาห์แรกของชีวิตการทำงานในบริษัทนี้ โอกาสที่จะได้รับเงินเดือนที่สูงขึ้นจากที่อื่น การปฏิบัตินี้เกิดขึ้นกับบุคลากรทุกระดับ แม้ว่าเงินจะไม่ใช่สาเหตุที่แท้จริงก็ตาม เงินเดือนไม่ใช่ตัวกำหนดความพึงพอใจในการทำงานโดยตรง

ปล่อยให้ HR ไม่ทำงาน: จะลดการหมุนเวียนของพนักงานได้อย่างไร?

จ้างคนที่เหมาะสมและเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยม หลักการ และเป้าหมายจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัท

ในขั้นตอนการคัดเลือก ให้ให้ข้อมูลแก่ผู้สมัครเกี่ยวกับงานและนายจ้างให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ อย่าตั้งความคาดหวังไว้สูงเกินไปและอย่าสัญญามากเกินไป

ใช้วิธีการคัดเลือกที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อระบุคุณสมบัติทางวิชาชีพที่เหมาะสมของพนักงานในอนาคต 2. พัฒนาโปรแกรมเพื่อการพัฒนาวิชาชีพและอาชีพของบุคลากร

โปรแกรมการฝึกอบรมมีความสำคัญต่อความภักดีและการรักษาไว้ ตัวอย่างเช่น เช่น หลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง การพัฒนาทักษะที่มีอยู่ และการแสวงหาความรู้ใหม่ ๆ โดยนายจ้างเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่าย

ตรวจสอบความเป็นเจ้าของของพนักงาน “การเมืองแบบเปิด” ไม่เกี่ยวข้องกับการประชุมแบบปิด พนักงานจำเป็นต้องตระหนักว่าตนมีเสียงและได้รับการยอมรับในการมีส่วนร่วมของตน

วิธีมีอิทธิพลต่อการลาออกของพนักงานและลดการสูญเสียของบริษัท

ให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในการสัมภาษณ์ครั้งแรก: พนักงานจะต้องเข้าใจขนาดของบริษัท หลักการทำงาน ตระหนักถึงความสำเร็จและแผนการพัฒนาในทันที ในระหว่างกระบวนการสัมภาษณ์ ให้ประเมินความสามารถที่แท้จริงของผู้สมัคร ชั่งน้ำหนักคุณสมบัติและผลผลิตส่วนบุคคลของเขา ความรู้ ทักษะ ความสามารถ และความปรารถนาที่จะทำงานเป็นทีมเป็นสิ่งสำคัญ บุคลากรที่เซื่องซึมไม่แยแสและมีความคิดริเริ่มต่ำเป็นปัญหาของ บริษัท ใด ๆ ในขั้นตอนการคัดเลือกเมื่อทำการทดสอบให้ใส่ใจกับอารมณ์ของบุคคลความสนใจในการทำงานและแน่นอนระดับของจริยธรรม ความซับซ้อนของการเลือกบุคลากรและการแก้ปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐานในบทความก่อนหน้าของเรา การสรรหาบุคลากร: ปัญหาด้านจริยธรรม งบประมาณ และแรงจูงใจของพนักงาน) พนักงานจะต้องเห็นและเข้าใจว่าแรงบันดาลใจของเขาได้รับการประเมินโดยฝ่ายบริหาร
การหมุนเวียนของพนักงานในระดับสูงทำให้เกิดความสูญเสียทางเศรษฐกิจสำหรับองค์กร นอกจากนี้ยังส่งผลเสียต่อขวัญกำลังใจของพนักงานที่เหลืออยู่ แรงจูงใจในการทำงาน และความภักดีต่อบริษัท

เมื่อพนักงานถูกไล่ออก ความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นในทีมจะถูกทำลาย ซึ่งอาจนำไปสู่การลาออกกลายเป็นหิมะถล่ม นอกจากนี้ยังเกิดขึ้นที่ทั้งแผนกออกจากบริษัท

ดังนั้นการลาออกของพนักงานจึงลดประสิทธิภาพของพนักงานและส่งผลเสียต่อวัฒนธรรมองค์กร ปัจจุบันบริษัทรัสเซียหลายแห่งประสบปัญหานี้ แต่ถึงแม้จะมีความจริงจัง แต่หลายองค์กรยังขาด "โปรแกรมการรักษา"

ทำไม VS การทำงานเพื่อลดการลาออกของพนักงาน

บทความนี้จะกล่าวถึงสาเหตุของการลาออกของพนักงานในองค์กรและเป็นไปได้หรือไม่ที่จะป้องกันการเลิกจ้างพนักงาน? คุณจะทราบได้อย่างไรว่าบริษัทของคุณมีอัตราการลาออกของพนักงานสูง? คุณสามารถวัดระดับการลาออกของพนักงานได้โดยใช้สูตรต่อไปนี้ การลาออกของพนักงาน = (จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกต่อปี) × 100 ÷ (จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อปี) จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกต่อปีจะรวมพนักงานที่ลาออกด้วย เจตจำนงเสรีเนื่องจากเหตุผลหรือเหตุผลบางประการ 3-7% คืออัตราการลาออกของพนักงาน อย่างไรก็ตาม ควรเข้าใจว่าตัวเลขนี้อาจสูงกว่านี้ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะขององค์กร

ดังนั้นการลาออกของบุคลากรที่มีทักษะต่ำจึงสูงกว่าการลาออกของพนักงานระดับบริหารและผู้บริหารมาก นอกจากนี้ยังควรพิจารณาขอบเขตกิจกรรมของบริษัทด้วย ตัวอย่างเช่น ในร้านอาหารหรือร้านกาแฟ ก็ยอมรับตัวเลข 30% ได้

เหตุใดเราจึงทำงานเพื่อลดการลาออกของพนักงาน?

สูตรที่ง่ายและธรรมดาที่สุดคืออัตราส่วนของจำนวนคนที่ถูกเลิกจ้างในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (โดยปกติคือหนึ่งปี) คูณด้วยหนึ่งร้อยกับจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน: (จำนวนคนที่ถูกเลิกจ้างต่อปี) x100 (จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อปี) จำนวนผู้ที่ถูกเลิกจ้างรวมถึงทุกคนที่ออกจากบริษัทไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตาม ทั้งตามคำร้องขอของตนเองและตามความคิดริเริ่มของนายจ้าง เป็นที่น่าสังเกตว่าอัตราการลาออกจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของแผนก

ตัวอย่างเช่น มีอัตราการลาออกสูงในหมู่บุคลากรที่มีทักษะต่ำ ตรงกันข้ามกับพนักงานระดับบริหารและผู้บริหาร ทั้งนี้การวัดควรแบ่งออกเป็นส่วน แผนก และส่วนต่างๆ อัตราการลาออกของพนักงานสามารถเรียกได้ตั้งแต่ 3 ถึง 7% สิ่งสำคัญคือต้องใส่ใจกับขอบเขตของกิจกรรมและอายุขององค์กร

"สถาบันการจัดการ Samara"

080507 65 การจัดการองค์กร

โครงการสำเร็จการศึกษา

“ปัญหาการลาออกของพนักงานและวิธีการลด (โดยใช้ตัวอย่างการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ของ Federal State Unitary Enterprise GNP RKTs TsSKB-Progress)”

ผู้อำนวยการด้านวิทยาศาสตร์

ศิลปะ. ครู

ปริญญาเอก Kharitonova T.V.

ซามารา 2010

การแนะนำ

1. รากฐานทางทฤษฎีของปัญหาการลาออกของพนักงานและวิธีการลดปัญหาดังกล่าว

1.1 แนวทางสมัยใหม่ในการประเมินการลาออกของพนักงาน

1.2 ปัจจัยที่ทำให้เกิดการหมุนเวียนของพนักงาน

2. การวิเคราะห์การลาออกของพนักงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ของ Federal State Unitary Enterprise GNP RKTs "TsSKB-Progress"

บทสรุป

บรรณานุกรม

ข้าว. 3. ปัจจัยภายนอกและปัจจัยส่วนบุคคลที่มีอิทธิพลต่อการลาออกของพนักงาน

สถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ที่ไม่น่าพอใจและคุณภาพของทรัพยากรแรงงานในช่วงการเติบโตทางเศรษฐกิจ นำไปสู่การขาดแคลนพนักงานทั้งที่มีคุณวุฒิและไม่มีทักษะ การขาดแคลนบุคลากรในบริบทของการแข่งขันที่สูงนำไปสู่การหมุนเวียนและการแข่งขันระหว่างนายจ้างในด้านทรัพยากรมนุษย์และส่งผลให้ค่าจ้างเพิ่มขึ้น ต้นทุนแรงงานที่เพิ่มขึ้นส่งผลให้ต้นทุนของบริษัทเพิ่มขึ้นและความสามารถในการแข่งขันลดลง บริษัทที่ไม่สามารถจ่ายค่าจ้างตามที่กำหนดได้จะสูญเสียพนักงาน ซึ่งหากเกินมูลค่าวิกฤตของการลาออกของพนักงาน อาจนำไปสู่การล้มละลายและล้มละลายต่อไปได้

ปัจจัยส่วนบุคคล ได้แก่ อายุของคนงาน ระดับการศึกษาและคุณวุฒิ และประสบการณ์การทำงาน

เป็นที่ทราบกันดีว่าความปรารถนาที่จะย้ายจากองค์กรหนึ่งไปอีกองค์กรหนึ่งนั้นแปรผกผันกับอายุ จุดสูงสุดของการเปลี่ยนแปลงสิ้นสุดที่ 25 - 30 ปี พนักงานที่มีทักษะต่ำซึ่งไม่มีครอบครัว ไม่มีโอกาส มีรายได้น้อย และอาศัยอยู่ห่างไกล เปลี่ยนงานบ่อยขึ้น

อัตราการลาออกแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในกลุ่มคนงานที่มีระยะเวลาการทำงานต่างกันในองค์กร หลังจากทำงานในองค์กรมาสามปี ความเข้มข้นของการลาออกลดลงอย่างมากซึ่งเกี่ยวข้องกับปัญหาทั้งอายุและการปรับตัว

นอกจากนี้ การรับรู้ต่ำของผู้สมัครและความจริงที่ว่าในระหว่างกระบวนการจ้างงานนายจ้างพูดเกินจริงในแง่บวกและประเมินหรือซ่อนความยากลำบากในการทำงานใน บริษัท ต่ำเกินไปสามารถกระตุ้นให้เกิดความคาดหวังที่ไม่สมเหตุสมผลในพนักงานซึ่งจะนำไปสู่ ทำให้บริษัทไม่พอใจมากขึ้น และเป็นผลให้เลิกจ้าง นั่นคือเหตุผลว่าทำไมจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะไม่ปิดบังเงื่อนไข ความรับผิดชอบ และลักษณะของงานที่จะเกิดขึ้นจากผู้สมัคร

บางบริษัทมีวิธีปฏิบัติในการสัมภาษณ์หรือตอบแบบสอบถามเมื่อเลิกจ้างพนักงาน ไม่มีความลับที่ข้อมูลอย่างเป็นทางการ (เหตุผลในการเลิกจ้างที่บันทึกไว้ในคำสั่งเลิกจ้างและสมุดงาน) ไม่ได้สะท้อนถึงสถานการณ์ที่แท้จริงเสมอไป

การสัมภาษณ์ทางออก (แบบสอบถาม) ช่วยให้คุณเข้าใจเหตุผลที่แท้จริงที่ทำให้พนักงานลาออกและระบุแนวโน้มเชิงลบในชีวิตของทีม (เช่น การเลิกจ้างพนักงานในแผนกใดแผนกหนึ่งเนื่องจากไม่ยอมรับรูปแบบการจัดการของ หัวหน้างานทันที) และดำเนินมาตรการแก้ไขอย่างทันท่วงที

คุณสามารถบันทึกสาเหตุที่พนักงานบริษัทลาออกได้ในตารางสรุปพิเศษดังแสดงในรูปที่ 1 4.

ข้าว. 4. สาเหตุและผลที่ตามมาของการลาออกของพนักงานที่สูง

เมื่อวิเคราะห์การลาออกของพนักงาน จะต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับ “การลาออกที่อาจเกิดขึ้น” ที่เกิดจากความไม่พอใจของพนักงานที่แฝงอยู่ ต้องเปรียบเทียบกับของจริงและศึกษาจากกลุ่มคนที่ลาออกและสาเหตุที่ลาออก ตัวอย่างเช่น หากมูลค่าการซื้อขายที่ซ่อนอยู่สูงและมูลค่าการซื้อขายจริงต่ำ ปัจจัยการรักษาเสถียรภาพภายในจะทำงานในทีม

สำหรับการวิเคราะห์โดยละเอียดของการหมุนเวียน ควรใช้แบบสอบถามพิเศษและแบบสอบถามเพื่อวิเคราะห์แรงจูงใจในการทำงาน

เมื่อออกเดินทางด้วยความสมัครใจ องค์กรต่างประเทศจะฝึกซ้อมการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้าย

การสัมภาษณ์ครั้งสุดท้ายช่วยให้คุณ:

ก) ประเมินข้อเท็จจริงของการเลิกจ้างและผลที่ตามมาที่เกี่ยวข้องทั้งหมดอย่างรอบคอบ

b) ให้การสนับสนุนด้านจิตใจแก่อดีตพนักงานหากเขาต้องการ

c) รับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับสถานะของกิจการในองค์กร

d) ลบการเรียกร้องต่าง ๆ ของทั้งสองฝ่ายต่อกันบางส่วนหรือทั้งหมด;

e) ในบางกรณี ป้องกันการเลิกจ้างโดยการรักษาพนักงานที่มีคุณค่าให้กับองค์กร

เป้าหมายหลักของการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้าย: การวิเคราะห์ปัญหาคอขวดในองค์กร ความพยายาม (หากจำเป็น) เพื่อโน้มน้าวการตัดสินใจของพนักงานที่จะเลิกจ้าง ข้อมูลที่ได้รับจากการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้ายสามารถใช้เป็นพื้นฐานในการสร้างมาตรการในการพัฒนาองค์กร บุคลากร ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน ผู้จัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชา กำลังคน ฯลฯ การดำเนินการสัมภาษณ์ทางออกถือเป็นความท้าทายอย่างมาก หนึ่งในนั้นคือพนักงานที่ลาออกในระหว่างการสัมภาษณ์ไม่ต้องการระบุเหตุผลในการเลิกจ้างอย่างถูกต้องหรือจะทำเช่นนั้นโดยคำนึงถึงความเป็นส่วนตัวในระดับสูง ในเรื่องนี้ มีสองวิธีที่เป็นไปได้จากสถานการณ์:

1) ดำเนินการสนทนาด้วยความสามารถทางจิตวิทยาในระดับสูง

2) เลื่อนการสนทนาไปในภายหลังเมื่ออดีตพนักงานจะรับรู้ถึงสาเหตุของการเลิกจ้างและสถานการณ์ทั่วไปในองค์กรอย่างสมดุลและเป็นกลางมากขึ้น

เมื่อมีการระบุและวิเคราะห์สาเหตุของการลาออกของพนักงานแล้ว ก็จำเป็นต้องพัฒนาโปรแกรมการดำเนินการที่มุ่งนำตัวบ่งชี้นี้ไปสู่ค่าปกติ

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษเพื่อลดการลาออกของพนักงานที่กระตือรือร้น

ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องปรับปรุงสภาพการทำงานและระบบแรงจูงใจ สร้างโอกาสในการเติบโตทางอาชีพของพนักงาน เพิ่มความสามารถของผู้จัดการในระดับต่างๆ และสร้างภาพลักษณ์ของนายจ้างที่น่าดึงดูด

โครงสร้างของแรงจูงใจในการออกจากผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและผู้จัดการพนักงานมีลักษณะเฉพาะของตัวเองแตกต่างจากลักษณะเฉพาะของการออกจากบุคลากรทั่วไป พนักงานประเภทนี้มีความอ่อนไหวต่อปัจจัยลดแรงจูงใจที่หลากหลาย รวมถึงความสัมพันธ์กับผู้บริหารระดับสูงและโอกาสในการพัฒนาทางวิชาชีพ

1. คุณสมบัติสูงเกินไป ขาดงานที่ซับซ้อน ระดับอำนาจไม่เพียงพอ ทำให้การทำงานในบริษัทไม่น่าสนใจสำหรับผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ไม่สามารถใช้ประโยชน์ทักษะของเขาได้อย่างคุ้มค่า เขาจึงเริ่มมองหานายจ้างใหม่

2. คุณสมบัติไม่เพียงพอต่อการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย ตรงกันข้าม ทำให้งานยากเกินไป พนักงานที่ล้มเหลวในการรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายอย่างต่อเนื่องจะประสบกับความเครียดจากความรู้สึกล้มเหลวของตัวเอง มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่สามารถยอมรับอย่างเปิดเผยว่างานที่ได้รับมอบหมายนั้นเกินความสามารถของตน ในกรณีส่วนใหญ่ พนักงานที่ล้ำเส้นความสามารถของตนเองจะชอบเปลี่ยนงานมากกว่าลดตำแหน่งในบริษัทบ้านเกิดของเขา บ่อยครั้งที่สาเหตุของการจากไปของพนักงานดังกล่าวคือการเจ็บป่วยที่ร้ายแรงหรือระยะยาวซึ่งจะถูกนำเสนอเป็นเหตุผลหลักในการออกจากบริษัท

3. การขาดความรู้สึกถึงความสำเร็จและผลงานที่มองเห็นได้ยังบ่อนทำลาย "จิตวิญญาณแห่งการต่อสู้" ของผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการอีกด้วย มีไม่กี่คนที่สามารถทำงานได้เป็นเวลานานโดยไม่เห็นผลตอบแทนจากงาน คนส่วนใหญ่มีความรู้สึกสิ้นหวัง รู้สึกไร้ประโยชน์จากกิจกรรมของตน และส่งผลให้พนักงานต้องมองหางานใหม่

4. การไม่สามารถใช้ทักษะของพนักงานใด ๆ ที่เขาให้ความสำคัญ ตัวอย่างที่พบบ่อยที่สุดคือความรู้ที่ดีของพนักงานเกี่ยวกับภาษาต่างประเทศหรือทักษะการเขียนโปรแกรม ความปรารถนาที่จะค้นหาการใช้ความสามารถทั้งหมดของตนสามารถกระตุ้นให้ผู้เชี่ยวชาญมองหาสถานที่ทำงานที่ต้องการทักษะเหล่านี้

5. การเพิกเฉยต่อแนวคิดและความคิดริเริ่มเป็นเรื่องยากมากสำหรับทั้งผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ ท้ายที่สุดแล้ว พวกเขาได้รับคำแนะนำจากความตั้งใจที่ดีที่สุดและต้องการให้บริษัทดำเนินการให้ดีขึ้น

6. การขาดการยอมรับความสำเร็จและผลลัพธ์จากผู้บริหารและเพื่อนร่วมงานทำให้พนักงานมีกำลังใจลดลง

การลิดรอนความต้องการเช่นความสนใจ ความเคารพ การยอมรับจะใช้เวลาไม่นานที่จะเกิดขึ้น การทำงานเพื่อเงินเพียงอย่างเดียวจะกลายเป็นงานหนักอย่างรวดเร็ว แม้แต่ความคิดเห็นเชิงลบก็ยังรับรู้ได้ง่ายกว่าและ "ด้วยความกตัญญู" มากกว่าการปฏิบัติต่อพนักงานและความสำเร็จของเขาเหมือนเป็นพื้นที่ว่างเปล่า

ดังนั้นจึงมีเหตุผลบางประการที่ทำให้เกิดการหมุนเวียนของพนักงาน พนักงานเองมักตั้งชื่อสิ่งต่อไปนี้:

ขาดโอกาสในการเติบโตทางอาชีพ

ขาดความต้องการงานของผู้บริหารระดับสูง

บริษัทยังขาดเงินทุนสำหรับบุคลากร

ค่าจ้างลดลงเนื่องจากอัตราเงินเฟ้อ

ความเปราะบางทางสังคม

ปัญหาเกี่ยวกับระเบียบวินัยขององค์กร

ขาดโอกาสในการทำงาน

การแยกฝ่ายบริหารออกจากคนงานธรรมดา

ขาดระบบแรงจูงใจที่โปร่งใส เข้าใจได้ และมีประสิทธิภาพ

แบ่งผู้คนออกเป็น "เก่า" และ "ใหม่" "ของเรา" และ "ที่เหลือ"

การกำหนดเงินเดือนไม่ขึ้นอยู่กับผลงาน แต่ขึ้นอยู่กับความใกล้ชิดกับฝ่ายบริหาร

ผู้บริหารขาดความสนใจในการรักษาพนักงาน

ความไม่สอดคล้องกันของระดับมืออาชีพกับหน้าที่งานที่ทำ;

ความสัมพันธ์ที่ไม่ดีในทีมกับฝ่ายบริหาร

เลิกจ้าง “เพื่อบริษัท” กับเพื่อนร่วมงาน

ดังนั้นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรวิเคราะห์เหตุผลที่แท้จริงในการเลิกจ้างพนักงาน ระบุแนวโน้มทั่วไป และนำมาพิจารณาเมื่อกำหนดนโยบายด้านบุคลากร ซึ่งจะช่วยลดระดับการหมุนเวียนของพนักงานให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้

1.3 การจัดการกระบวนการลาออกของพนักงานและวิธีการลดระดับ

การไล่ออกและเปลี่ยนพนักงานอาจเป็นค่าใช้จ่ายที่น่าประหลาดใจสำหรับองค์กร ดังนั้นการลาออกจึงต้องได้รับการจัดการให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้

ต้นทุนการลาออกของพนักงานจะเพิ่มขึ้นเมื่อพนักงานมีความเชี่ยวชาญสูง หายาก และต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติม

ตามข้อมูลของ R. Bennett ต้นทุนการลาออกของพนักงานประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้:

ระดับการผลิตที่ต่ำกว่าในช่วงระยะเวลาการฝึกอบรมสำหรับผู้มาใหม่

ปริมาณการผลิตที่สูญเสียไประหว่างการเปลี่ยนพนักงาน

การจ่ายเงินค่าล่วงเวลาของพนักงานคนอื่นที่ถูกบังคับให้ทำงานในช่วงเปลี่ยนพนักงาน

การใช้คนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากขึ้นในงานที่เรียบง่ายกว่าที่เป็นไปได้ในขณะที่รอการเปลี่ยน

ต้นทุนของข้อบกพร่องและของเสียในช่วงระยะเวลาของมือใหม่ในการเรียนรู้งาน

ค่าใช้จ่ายในการดึงดูด การคัดเลือก และการตรวจสุขภาพ

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม

ค่าใช้จ่ายในการบริหารที่เกี่ยวข้องกับการถอดผู้เลิกจ้างออกจากบัญชีเงินเดือนและเพิ่มการจ้างงานใหม่

การลาออกของพนักงานทำให้เกิดความเสียหายอย่างมากต่อบริษัท วันนี้ตามการประมาณการของผู้เชี่ยวชาญในประเทศและต่างประเทศ ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนพนักงานคือ 7-20% ของเงินเดือนประจำปีของเขา ผู้เชี่ยวชาญ - 18-30% ผู้จัดการ - 70-100%

จากการวิจัยของ I. Grigorieva ค่าใช้จ่ายคือ:

เพื่อทดแทนคนงาน 7-12% ของค่าจ้างรายปี

ผู้เชี่ยวชาญ - 18-30%

ผู้จัดการ - 20-100%

อีกด้านหนึ่งซึ่งส่งผลต่อต้นทุนในท้ายที่สุดก็คือการเสียเวลา ต้องใช้เวลาถึง 2 เดือนในการหาคนมาทดแทนที่เหมาะสมสำหรับผู้ที่จากไป และหนึ่งเดือนในการลงทะเบียนพนักงานใหม่เพื่อทำงาน ฝึกอบรมใหม่และปรับตัว

ดังนั้นด้วยอัตราการลาออกที่สูง องค์กรอาจต้องเสียค่าใช้จ่ายจำนวนมากซึ่งอาจไม่ชัดเจนเสมอไปเมื่อมองแวบแรก

ดังนั้นพื้นฐานในการจัดการการเคลื่อนย้ายบุคลากรคือการกำหนดรูปแบบกระบวนการลาออกของพนักงาน ความรู้เกี่ยวกับรูปแบบเหล่านี้ทำให้สามารถกำหนดอิทธิพลของการจัดการที่มีประสิทธิผลสูงสุดได้

การพึ่งพาความเข้มข้นของการลาออกของพนักงานในลักษณะทางสังคมและประชากรมีความสำคัญมากจนไม่สามารถละเลยได้

ความรู้เกี่ยวกับรูปแบบอิทธิพลของลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานต่อแนวโน้มในการเคลื่อนไหวทำให้เขาสามารถ:

ขั้นแรก ให้คาดการณ์จำนวนการเลิกจ้าง

ประการที่สอง ค้นหาวิธีบรรเทาผลกระทบด้านลบของปัจจัยเหล่านี้

ตัวอย่างเช่น มีประสบการณ์ในการกำหนดระดับการลาออกของพนักงานในอนาคต โดยขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่พนักงานอยู่ในองค์กร

การศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับการลาออกของพนักงานดำเนินการโดยใช้แบบสำรวจพิเศษในสองทิศทาง:

1) เพื่อสร้างภาพทั่วไปของการจากไป (ขึ้นอยู่กับข้อมูลเกี่ยวกับเพศ อายุ สถานภาพการสมรส จำนวนบุตร การศึกษาทั่วไปและสายอาชีพ อายุงาน ประเภทภาษี ความทุพพลภาพ ค่าจ้างในช่วงสองสามเดือนที่ผ่านมา)

2) เพื่อศึกษาสาเหตุของการลาออกซึ่งอาจรวมถึงการไม่มีงานเฉพาะทางความไม่พอใจในการทำงานสภาพและสภาพการทำงานรายได้ไม่สามารถเรียนได้ความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับฝ่ายบริหารและกับเพื่อนร่วมงานการเกิดของบุตรการขาด ของสถานที่ในสถานรับเลี้ยงเด็กการเดินทางไกล ในองค์กรขนาดใหญ่แนะนำให้วิเคราะห์ข้อมูลการลาออกตามอาชีพ แผนก ตำแหน่ง เหตุผล และกลุ่มอายุของผู้ลาออก การวิเคราะห์เชิงลึกสามารถดำเนินการได้ปีละครั้ง และการประเมินเชิงปริมาณโดยแผนกต่างๆ สามารถดำเนินการได้ทุกเดือน สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถชี้แจงเหตุผลและจัดเตรียมมาตรการเพื่อรักษาความปลอดภัยของบุคลากรได้ทันท่วงที

การนำระดับการลาออกทีละน้อยไปสู่มูลค่าที่ยอมรับได้สามารถนำเสนอได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผ่านความเป็นไปได้ในการวางแผนการเลิกจ้างที่กำลังจะเกิดขึ้น การเชื่อมโยงกระบวนการเลิกจ้างกับกระบวนการจ้างงาน และการให้ความช่วยเหลือแก่พนักงานที่ถูกไล่ออก เพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้และปัญหาอื่น ๆ จำเป็นต้องดำเนินการจากสถานการณ์เฉพาะในองค์กร

วิธีการที่กล่าวถึงด้านล่างถือเป็นกิจกรรมทีละขั้นตอนที่เป็นระเบียบซึ่งการดำเนินการควรได้รับความไว้วางใจโดยตรงกับการบริการบุคลากรขององค์กร

กิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการบริหารการหมุนเวียนของบุคลากรภายในกรอบการบริหารงานบุคคลทั่วไปสามารถแสดงได้ในรูปแบบของลำดับขั้นต่อไปนี้ ดังแสดงในรูปที่ 1 5:

ข้าว. 5. ขั้นตอนการจัดการการลาออกของพนักงาน

ขั้นที่ 1 การกำหนดระดับการลาออกของพนักงาน ในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องตอบคำถามหลัก - ระดับการหมุนเวียนที่สูงมากจนนำไปสู่การสูญเสียทางเศรษฐกิจอย่างไม่สมเหตุสมผลและการสูญเสียผลกำไรสำหรับองค์กร

ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดระดับความสูญเสียทางเศรษฐกิจที่เกิดจากการลาออกของพนักงาน นี่เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากและในขณะเดียวกันก็เป็นขั้นตอนที่ต้องใช้แรงงานมากที่สุดเนื่องจากต้องใช้ข้อมูลพิเศษ

ความจริงก็คือเมื่อเริ่มต้นการปฏิรูปเศรษฐกิจในประเทศ หนึ่งในแง่มุมการจัดการแรกๆ ที่องค์กรต่างๆ เริ่มละเลยคือการปันส่วนแรงงาน ซึ่งเริ่มแรกได้รับการออกแบบมาเพื่อระบุปริมาณสำรองผลิตภาพแรงงาน ขณะนี้มีเพียงไม่กี่องค์กรเท่านั้นที่คอยติดตามชั่วโมงการทำงาน พัฒนา สังเกต และทบทวนมาตรฐานแรงงานอย่างสม่ำเสมอ

การประเมินทางเศรษฐกิจของการลาออกของพนักงานขององค์กรสามารถดำเนินการได้โดยใช้สูตรการคำนวณต่อไปนี้:

1. ความสูญเสียที่เกิดจากการหยุดชะงักในการทำงานจะพิจารณาจากผลคูณของตัวชี้วัด 3 ประการ ได้แก่ ผลผลิตเฉลี่ยต่อวันต่อพนักงาน ระยะเวลาเฉลี่ยของการหยุดชะงักในการทำงานที่เกิดจากการลาออก และจำนวนพนักงานที่ออกจากงานเนื่องจากการลาออก:

P ต่อ = V * T * H เสื้อ (12)

โดยที่: P ต่อ - การสูญเสียที่เกิดจากการหยุดชะงักในการทำงาน

B - ผลผลิตเฉลี่ยต่อวันต่อคน;

T คือระยะเวลาเฉลี่ยของการหยุดพักที่เกิดจากการหมุนเวียน

T - จำนวนคนที่ลาออกเนื่องจากการหมุนเวียน

2. การสูญเสียที่เกิดจากความจำเป็นในการฝึกอบรมและฝึกอบรมพนักงานใหม่ คำนวณเป็นผลคูณของต้นทุนการฝึกอบรม ส่วนแบ่งการลาออกในจำนวนผู้ลาออกทั้งหมด หารด้วยค่าสัมประสิทธิ์การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานในปีที่รายงานเมื่อเทียบกับปีฐาน:

P o = (Z o * D tek) / K หน่วยวัด, (13)

โดยที่: P o - การสูญเสียที่เกิดจากความจำเป็นในการฝึกอบรมและฝึกอบรมพนักงานใหม่

3. การสูญเสียที่เกิดจากประสิทธิภาพแรงงานลดลงในหมู่คนงานก่อนเลิกจ้าง ได้แก่ ต้นทุนของการไม่ได้รับผลิตภัณฑ์เพิ่มเติม สิ่งเหล่านี้ถูกกำหนดให้เป็นผลคูณของค่าสัมประสิทธิ์การลดผลิตภาพแรงงาน ระดับรายวันเฉลี่ย และจำนวนวันก่อนการเลิกจ้างคนงานที่ออกจากงานเนื่องจากการลาออก:

P pr = C rv * K sp * Ch y, (14)

โดยที่: P pr - การสูญเสียที่เกิดจากประสิทธิภาพแรงงานลดลงในหมู่คนงานก่อนเลิกจ้างเช่น ต้นทุนสินค้าสูญหาย

Срв - ผลผลิตเฉลี่ยรายวัน;

K sp - สัมประสิทธิ์การลดผลิตภาพแรงงานก่อนเลิกจ้าง

Ch y - จำนวนวันก่อนเลิกจ้างเมื่อผลิตภาพแรงงานลดลง

4. การสูญเสียที่เกิดจากระดับผลิตภาพแรงงานไม่เพียงพอของคนงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่ โดยกำหนดให้เป็นผลคูณของจำนวนคนงานที่ออกจากงานเนื่องจากการลาออก ผลรวมของผลิตภัณฑ์ของผลผลิตเฉลี่ยต่อวันของคนงานในแต่ละเดือนของช่วงการปรับตัว อัตราการลดลงของผลิตภาพแรงงานต่อเดือน และจำนวนวัน ในเดือนที่เกี่ยวข้อง:

P pr / ใหม่ = จากคูน้ำ * K m * H m, (15)

โดยที่: P pr / ใหม่ - การสูญเสียที่เกิดจากระดับผลิตภาพแรงงานไม่เพียงพอของคนงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่

C ditch - ผลผลิตเฉลี่ยรายวันของคนงานในแต่ละเดือนของระยะเวลาการปรับตัว

K m - สัมประสิทธิ์รายเดือนของการลดผลิตภาพแรงงานในช่วงระยะเวลาการปรับตัว

H m - จำนวนวันในเดือนที่เกี่ยวข้อง

5. ค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากรอันเป็นผลมาจากการลาออก ถูกกำหนดให้เป็นผลคูณของต้นทุนการจัดหางานและส่วนแบ่งการลาออกในจำนวนผู้ลาออกทั้งหมด หารด้วยค่าสัมประสิทธิ์การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน:

Z n / tek = (Z nab * D tech) / K meas, (16)

โดยที่: Zn/tek - ค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากรอันเป็นผลมาจากการลาออก

ชุด Z - ต้นทุนรวมสำหรับชุด

หากต้องการเปลี่ยนแปลง - ค่าสัมประสิทธิ์การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานเท่ากับอัตราส่วนของจำนวน ณ สิ้นงวดต่อจำนวนเมื่อต้นงวด

D flow - ส่วนแบ่งของการหมุนเวียนส่วนเกิน, การหมุนเวียนในปริมาณการเคลื่อนย้ายบุคลากรทั้งหมด

6. ความสูญเสียจากการแต่งงานของลูกจ้างใหม่ หมายถึง ผลคูณของจำนวนการสูญเสียทั้งหมดจากความบกพร่อง ส่วนแบ่งของความสูญเสียจากความบกพร่องในบุคคลที่ทำงานไม่เกิน 1 ปี ส่วนแบ่งการลาออกของผู้ที่ลาออก หารด้วยค่าสัมประสิทธิ์การเปลี่ยนแปลงจำนวน พนักงาน:

P bn = (B รวม * D br / n * D เทคโนโลยี) / K วัด (17)

โดยที่: P bn - ความสูญเสียจากการแต่งงานสำหรับผู้มาใหม่;

B รวม - การสูญเสียทั้งหมดจากการแต่งงาน;

D br/n - ส่วนแบ่งการสูญเสียจากการแต่งงานของบุคคลที่ทำงานน้อยกว่าหนึ่งปี

D flow - ส่วนแบ่งของการหมุนเวียนส่วนเกิน, การหมุนเวียนในปริมาณการเคลื่อนย้ายบุคลากรทั้งหมด;

หากต้องการเปลี่ยนแปลง - ค่าสัมประสิทธิ์การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานเท่ากับอัตราส่วนของจำนวน ณ สิ้นงวดต่อจำนวนเมื่อต้นงวด

จำนวนความเสียหายทางเศรษฐกิจทั้งหมดที่เกิดจากการลาออกของพนักงานจะเท่ากับผลรวมของการสูญเสียส่วนตัวทั้งหมด

ขั้นตอนที่ 3 การกำหนดสาเหตุการลาออกของพนักงาน การหมุนเวียนของพนักงานในระดับสูงอาจเกิดจากลักษณะเฉพาะของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรหรือจากความไม่สมบูรณ์ของระบบการจัดการ ในกรณีแรก ไม่มีปัญหาดังกล่าวและไม่จำเป็นต้องมีวิธีแก้ไข ประการที่สอง ควรพยายามค้นหาปัญหาคอขวดในระบบการจัดการองค์กร

เหตุผลในการเลิกจ้างคนงานออกจากสถานประกอบการสามารถวิเคราะห์ได้สองประเด็น ประการแรกจะขึ้นอยู่กับเกณฑ์อย่างเป็นทางการที่แยกเหตุผลในการเลิกจ้างโดยวิธีการทางกฎหมาย - เหตุผลในการยุติความสัมพันธ์ในการจ้างงานที่ระบุไว้ในประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ในกรณีนี้ รายการเหตุผลจะครบถ้วนสมบูรณ์ เนื่องจากบรรทัดฐานที่เกี่ยวข้องของประมวลกฎหมายแรงงานไม่ได้กำหนดไว้สำหรับเหตุผลที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานในการยุติความสัมพันธ์ในการจ้างงาน

การไม่มีหรือการเกิดขึ้นของแบบอย่างสำหรับการเลิกจ้างด้วยเหตุผลหนึ่งหรืออย่างอื่น นำไปสู่การจำกัดหรือขยายรายการนี้ ดังนั้นการศึกษาเรื่องหนึ่งอาจเป็นการวิเคราะห์สถิติบุคลากรขององค์กร ความเป็นไปได้ที่ชัดเจนของการวิเคราะห์นี้คือความสามารถในการเปรียบเทียบกับข้อมูลที่คล้ายคลึงกันจากองค์กรอื่นๆ และอุตสาหกรรมโดยรวม

ด้านที่สองเกี่ยวข้องกับการกำหนดโครงสร้างแรงจูงใจในการออกจากบุคลากร ขึ้นอยู่กับเหตุผลที่แท้จริงที่ทำให้พนักงานตัดสินใจลาออกจากองค์กร ในกรณีนี้สถิติการให้บริการบุคลากรที่ดีที่สุดสามารถตอบคำถามได้เพียงบางส่วนเท่านั้นว่าทำไมพนักงานถึงลาออก

หากคุณให้รายละเอียดเกณฑ์ต่างๆ เช่น “เหตุผลส่วนตัว” หรือ “โหมดการทำงานที่ยอมรับไม่ได้” แล้ววิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ คุณสามารถพัฒนาคำแนะนำที่แท้จริงและสมเหตุสมผลสำหรับการปรับปรุงกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรในด้านต่างๆ ตัวอย่างเช่น การเลิกจ้างด้วยเหตุผลส่วนตัวอาจเกิดจากความขัดแย้งในความสัมพันธ์ "ผู้ใต้บังคับบัญชาที่เหนือกว่า" ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะระบุข้อบกพร่องในโครงสร้างองค์กรขององค์กร ตัดสินใจเปลี่ยนกระแสข้อมูล ฯลฯ สาเหตุของการเลิกจ้างโดยสมัครใจสามารถระบุโดยอ้อมได้จากโครงสร้างเพศและอายุของบุคลากร: ผู้ชายอายุต่ำกว่า 27 ปี - เนื่องจากการเข้าร่วมกองทัพ ผู้หญิง - เนื่องจากการดูแลเด็ก คนงานที่มีอายุมากกว่า - เนื่องจากการเกษียณอายุ คำแนะนำสามารถทำได้จากสิ่งนี้ ดังนั้นการศึกษาครั้งที่สองอาจเป็นการสำรวจพนักงานระดับองค์กร

ในที่สุดภายในกรอบของขั้นตอนนี้ "การระบุสาเหตุของการลาออกของพนักงาน" คุณสามารถดำเนินการศึกษาตำแหน่งผู้บริหารได้ (ไม่เพียง แต่หัวหน้าองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเจ้าหน้าที่ของเขาหัวหน้าฝ่ายบุคคลด้วย ผู้จัดการฝ่ายบุคคล หัวหน้าคนงาน ฯลฯ จะทำหน้าที่เป็นตัวแทนฝ่ายบริหาร ) วิธีการวิจัย - การสัมภาษณ์หรือแบบสอบถาม

ดังนั้น ด้วยความพยายามของเราเอง จึงเป็นไปได้ที่จะดำเนินการวิจัยสามประเภทภายในขั้นตอนนี้ ซึ่งจะจัดหาเนื้อหาที่เป็นข้อเท็จจริงสำหรับการวิเคราะห์ต่อไป

ขั้นตอนที่ 4 การกำหนดระบบมาตรการที่มุ่งทำให้กระบวนการปล่อยแรงงานเป็นปกติ ปรับปรุงขั้นตอนการเลิกจ้าง และเอาชนะการลาออกในระดับที่มากเกินไป

เพื่อจุดประสงค์นี้ มาตรการสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่มหลัก:

เทคนิคและเศรษฐศาสตร์ (การปรับปรุงสภาพการทำงาน การปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจด้านวัสดุ การจัดองค์กรและการจัดการการผลิต ฯลฯ)

องค์กร (ปรับปรุงขั้นตอนการจ้างงานและเลิกจ้างพนักงาน ระบบส่งเสริมวิชาชีพของพนักงาน ฯลฯ );

สังคมและจิตวิทยา (การปรับปรุงรูปแบบและวิธีการเป็นผู้นำ ความสัมพันธ์ในทีม ระบบการให้รางวัลทางศีลธรรม ฯลฯ)

ขั้นตอนที่ 5 การกำหนดผลกระทบของการใช้มาตรการที่พัฒนาขึ้นการปรับปรุงขั้นตอนการเลิกจ้างการเอาชนะการหมุนเวียนในระดับที่มากเกินไป

ในที่สุดเมื่อพัฒนาโปรแกรมเพื่อกำจัดการหมุนเวียนที่มากเกินไปก็จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบต้นทุนในการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้และความสูญเสียอันเนื่องมาจากการหมุนเวียนในระดับที่มากเกินไป ในกรณีนี้ฝ่ายบริหารขององค์กรควรดำเนินการในลักษณะเดียวกับการจัดหาเงินทุนสำหรับแนวคิดธุรกิจอื่น ๆ - หากค่าใช้จ่ายในการแก้ไขปัญหาเกินผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการลดมูลค่าการซื้อขายก็เป็นไปได้ที่จะค้นหาสิ่งอื่นที่ "ถูกกว่า" ” ทางเลือกในการปรับปรุงการทำงานกับบุคลากร

เนื่องจากในองค์กรส่วนใหญ่ปัญหาคือการลาออกในระดับสูงและไม่ใช่การขาดหายไปโดยสิ้นเชิงในทางปฏิบัติ การจัดการระดับการลาออกของพนักงานจะแสดงออกในการดำเนินมาตรการที่มุ่งลดปัญหาดังกล่าว

ไม่มีประโยชน์ที่จะต่อสู้กับความลื่นไหล เพื่อลดความจำเป็นต้องขจัดเหตุผลที่นำไปสู่การเติบโตหรือมีส่วนช่วยในการบำรุงรักษาในระดับสูง ดังนั้นงานต่อไปควรเป็นการพัฒนาชุดการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อทำให้ระดับการหมุนเวียนเป็นปกตินั่นคือนำไปสู่ระดับที่ต่ำกว่ามูลค่าวิกฤต

เพื่ออำนวยความสะดวกในการพัฒนามาตรการดังกล่าว ในทางกลับกัน จำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์ปัจจัยของตัวบ่งชี้ระดับการลาออกในแผนก งาน และประเภทอายุต่างๆ การทำการวิเคราะห์โดยละเอียดถูกขัดขวางโดยปัจจัยหลายประการที่มีอิทธิพลต่ออัตราการลาออก ในกรณีเช่นนี้ สถิติจะใช้วิธีการองค์ประกอบหลัก ซึ่งช่วยให้สามารถระบุและศึกษาปัจจัยที่มีส่วนสำคัญที่สุดต่อผลลัพธ์โดยรวม

เป็นที่ชัดเจนว่าจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงหลายประการเพื่อจัดการระดับการหมุนเวียน ขั้นแรกเกี่ยวข้องกับการดำเนินกิจกรรมในระดับองค์กร การเปลี่ยนแปลงใดๆ จะต้องเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์และการเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กร นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมต่อมามีประสิทธิผลมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

จากนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจที่มีอยู่ ประกันสังคมของพนักงาน ยิ่งกว่านั้นสิ่งหลังมีความสำคัญเป็นพิเศษ หากโดยพื้นฐานแล้วค่าจ้างเหมือนกันทุกที่ (แสดงในรูปแบบตัวเงิน) ระบบประกันสังคมที่เรียกว่า "แพ็คเกจทางสังคม" จะมีความแตกต่างกันอย่างมากในเนื้อหา และมอบโอกาสพิเศษให้องค์กรโดดเด่นจากคู่แข่ง ยิ่งไปกว่านั้น ไม่เหมือนกับค่าจ้าง ตัวเลือกที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดสำหรับ "แพ็คเกจทางสังคม" ก็ไม่ได้เสมอไปและไม่จำเป็นต้องมีราคาแพงที่สุดเสมอไป

สุดท้ายนี้จำเป็นต้องวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ แม้ว่านี่จะเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการจัดการองค์กรใด ๆ แต่การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าในองค์กรรัสเซียหลายแห่งไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นทางการที่ชัดเจนเช่นนี้หรือมีอยู่บนกระดาษเท่านั้น ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของมาตรการในการจัดการการหมุนเวียน การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นควรเกิดขึ้นกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร เช่นเดียวกับการพัฒนามาตรการเพื่อให้เป็นที่นิยมในหมู่พนักงานขององค์กร

ในระยะที่สอง จะมีการระบุฝ่ายและทีมซึ่งผลประกอบการไม่ได้รับผลกระทบเพียงพอจากกิจกรรมที่ดำเนินการในระยะแรก แต่ละกลุ่มดังกล่าวจะต้องได้รับการศึกษา ต้องวิเคราะห์บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน และการกระจายความรับผิดชอบของงาน

สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าการได้รับผลลัพธ์เชิงบวกระหว่างกิจกรรมดังกล่าวไม่ใช่เหตุผลที่จะลืมการหมุนเวียนและมุ่งเน้นไปที่ปัญหาอื่นๆ เลย

การติดตามระดับการลาออกควรดำเนินการอย่างต่อเนื่อง โดยย้อนกลับไปยังองค์ประกอบบางประการของมาตรการเพื่อจัดการการลาออกของพนักงานเป็นระยะ

ในสภาวะการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและความสามารถในการทำกำไรที่ลดลง หลายองค์กรกำลังมองหาเงินทุนสำรองเพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของตนเอง หนึ่งในเงินสำรองเหล่านี้อยู่ที่การจัดการระดับการหมุนเวียนของพนักงานซึ่งขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพขององค์กรเป็นส่วนใหญ่

เมื่อมองแวบแรก การลาออกของพนักงานสามารถและก่อให้เกิดความเสียหายต่อองค์กรเท่านั้น แต่การหมุนเวียนของพนักงานเป็นปรากฏการณ์เชิงลบโดยเฉพาะที่ก่อให้เกิดต้นทุนและความสูญเสียที่ไม่จำเป็นสำหรับองค์กรหรือไม่? จริงๆแล้วสิ่งนี้ไม่เป็นความจริง การลาออกของพนักงานยังมีหน้าที่ "ปรับปรุงสุขภาพ" บางอย่างอีกด้วย

ปัจจุบันงานบริหารจัดการการลาออกของพนักงานไม่ใช่เรื่องรองในองค์กรอีกต่อไป ในขณะเดียวกัน เมื่อสร้างโปรแกรมในองค์กรเพื่อลดการหมุนเวียนและการรักษาพนักงาน ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับกลุ่มเป้าหมายเฉพาะ เช่น กำหนดโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจตามเป้าหมายขององค์กรในการรักษาสมดุลของบุคลากร ควรเข้าใจว่าเฉพาะพนักงาน "ดาว" และ "สูงกว่าค่าเฉลี่ย" เท่านั้นที่ไม่สามารถทำงานในองค์กรได้

การศึกษารากฐานทางทฤษฎีของปัญหาการลาออกของพนักงานและวิธีการลดปัญหาดังกล่าวทำให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

1. การหมุนเวียนของพนักงานเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการเลิกจ้างพนักงานทั้งหมดตามคำขอของตนเองตลอดจนการขาดงานและการละเมิดวินัยแรงงานอื่น ๆ

2. ผลที่ตามมาของการลาออกขึ้นอยู่กับทั้งขนาดเชิงปริมาณและองค์ประกอบเชิงคุณภาพของพนักงานขององค์กรที่ลาออก (ไล่ออก) นี่เป็นเหตุให้พูดถึงความเหมาะสมในการใช้แนวคิดและลักษณะดังกล่าวในทางปฏิบัติเช่นอัตราการลาออกเชิงปริมาณและองค์ประกอบเชิงคุณภาพของการลาออกซึ่งสามารถนำไปใช้ในการประเมินสถานการณ์ในองค์กรเฉพาะที่มีการลาออกของบุคลากร เมื่อดำเนินการประเมินประเภทนี้ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการขาดการลาออกโดยสิ้นเชิงถือเป็นความผิดปกติและเป็นสัญญาณของบรรยากาศที่ไม่ดีต่อสุขภาพในองค์กร

3. การหมุนเวียนใกล้ศูนย์ไม่ได้บ่งบอกถึงความมีประสิทธิผลขององค์กรเลยภาพดังกล่าวสามารถบ่งบอกถึงสถานการณ์ที่ซบเซาได้เช่นกัน ในทางกลับกัน การหมุนเวียนที่มากเกินไปถือเป็นสถานการณ์เชิงลบมากกว่าการไม่มีอยู่จริง

4. เมื่อวิเคราะห์สถานการณ์ที่มีการหมุนเวียนของบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับองค์กรใดองค์กรหนึ่ง สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่เฉพาะธุรกิจและมูลค่าปัจจุบันของอัตราการลาออกในตลาดเท่านั้น ควรคำนึงถึงกลยุทธ์การพัฒนาที่องค์กรนำไปใช้ด้วย ในขณะเดียวกัน สำหรับองค์กร ณ จุดใดจุดหนึ่ง อัตราการลาออกอาจแตกต่างจากมูลค่าที่ยอมรับโดยทั่วไป แม้ว่าการกระจายของมูลค่าในแต่ละพื้นที่ของธุรกิจไม่ควรมีนัยสำคัญก็ตาม

5. หากการหมุนเวียนในองค์กรไม่เกิน "บรรทัดฐาน" ของอุตสาหกรรมและองค์ประกอบเชิงคุณภาพจะถูกกำหนดโดยพนักงานจากสองกลุ่มสุดท้ายที่มีประสิทธิภาพน้อยที่สุดและหากหลังจากการเลิกจ้างพนักงานและการจ้างพนักงานใหม่ บริษัทรักษาสมดุลของบุคลากร จึงสามารถพูดได้ว่าบริษัทมีการหมุนเวียนตามปกติตามธรรมชาติ ซึ่งก่อให้เกิดผลเชิงบวกบางประการ

6. ดังนั้นพื้นฐานของแนวคิดในการลดอัตราการลาออกของพนักงานไม่ควรเป็นเพียงการสร้างความมั่นใจในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรในวงกว้างเมื่อเปรียบเทียบกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก

7. เมื่อควบคุมการหมุนเวียนของพนักงานจำเป็นต้องรักษาสัดส่วนที่แน่นอนภายในบุคลากรประเภทต่าง ๆ โดยมุ่งมั่นที่จะสร้างองค์ประกอบการรับพนักงานที่มีเหตุผลขององค์กร

2. การวิเคราะห์การลาออกของพนักงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ของ Federal State Unitary Enterprise GNP RKTs TsSKB Progress

2.1 ลักษณะทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กร

ศูนย์วิจัยและผลิตจรวดและอวกาศแห่งรัฐ "TSSKB-Progress" เป็นองค์กรชั้นนำของรัสเซียในการพัฒนา การผลิต และการดำเนินงานของยานปล่อยระดับกลางและยานอวกาศอัตโนมัติสำหรับการสำรวจระยะไกลของโลกและวัตถุประสงค์ทางวิทยาศาสตร์

องค์กรรวมของรัฐบาลกลาง "ศูนย์วิจัยและการผลิตจรวดและอวกาศของรัฐ" TsSKB-Progress "" ถูกสร้างขึ้นโดยการรวมสำนักออกแบบเฉพาะทางกลางและโรงงาน Samara "ความคืบหน้า"

TsSKB-Progress ประกอบด้วย:

1. สาขาไบโคนูร์ (ไบโคนูร์ สาธารณรัฐคาซัคสถาน)

2. สาขา Krasnoznamensky (Krasnoznamensk ภูมิภาคมอสโก);

3. องค์กรวิจัยและการผลิต "คอมเพล็กซ์และระบบออปติคัลอิเล็กทรอนิกส์" (มอสโก, เซเลโนกราด)

4. สำนักงานตัวแทน Plesetsk (Mirny, ภูมิภาค Arkhangelsk);

5. สำนักงานตัวแทนมอสโก (มอสโก)

6. สำนักออกแบบพิเศษ "Spectrum" (Ryazan)

โรงงานแห่งนี้ก่อตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2437 ในปี 1996 ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของศูนย์วิจัยและการผลิตทางวิทยาศาสตร์แห่งรัฐ "TsSKB-Progress"

สถานะทางกฎหมายของวิสาหกิจ: สาขาของรัฐวิสาหกิจรวม

ส่วนแบ่งของผู้ก่อตั้งหลัก (Russian Space Agency) ในทุนจดทะเบียนคือ 100%

FSUE SNPRKTs "TSSKB-Progress" เป็นองค์กรรวมของรัฐ

ตามประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซียองค์กรแบบรวมเป็นองค์กรการค้าที่ไม่ได้รับสิทธิในการเป็นเจ้าของทรัพย์สินที่เจ้าของมอบหมายให้

องค์กรนี้เป็นองค์กรเชิงพาณิชย์และอยู่ในสังกัดแผนกของสำนักงานการบินและอวกาศรัสเซีย บริษัทเป็นนิติบุคคล มีงบดุลอิสระ บัญชีธนาคาร และตราประทับ

ทรัพย์สินของรัฐวิสาหกิจ SNPRKTs "TSSKB-Progress" อยู่ในกรรมสิทธิ์ของรัฐและเป็นทรัพย์สินภายใต้สิทธิ์ของการจัดการทางเศรษฐกิจ

องค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อดำเนินงานให้บริการผลิตผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นสำหรับสหพันธรัฐรัสเซียในการแก้ปัญหาการช่วยชีวิตรักษาระดับความสามารถในการป้องกันและความปลอดภัยของประเทศที่จำเป็นเพื่อดำเนินโครงการอวกาศของรัฐบาลกลางและจรวดและอวกาศระหว่างรัฐ โปรแกรมที่สหพันธรัฐรัสเซียเข้าร่วมตลอดจนตอบสนองความต้องการทางสังคมอื่น ๆ อันเป็นผลมาจากกิจกรรมและผลกำไร

ตัวชี้วัดสำคัญขององค์กร:

1) ทุนจดทะเบียน - 133 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

2) สินทรัพย์ถาวร - 732.9 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

3) เปอร์เซ็นต์ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวร - 60%

4) พื้นที่ที่ดินที่ถูกครอบครองคือ 96 เฮกตาร์

5) จำนวนพนักงาน - 16,000 คน

การแก้ไขปัญหาบุคลากรในองค์กรได้รับความไว้วางใจจากผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลประกอบด้วยห้าแผนก

โครงสร้างของแผนกนี้แสดงไว้ในรูปที่ 1 6.

ข้าว. 6. โครงสร้างของคณะกรรมการบุคลากรของศูนย์วิจัยและการผลิตทางวิทยาศาสตร์แห่งรัฐวิสาหกิจรวมของรัฐบาลกลาง "TsSKBProgress"

งานของแผนกทรัพยากรบุคคล:

ร่วมกับแผนกวางแผนเศรษฐกิจ แผนกองค์กรแรงงานและค่าจ้าง และแผนกฝึกอบรมบุคลากร จัดทำแผนปัจจุบันและระยะยาวสำหรับความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหาร ผู้เชี่ยวชาญ พนักงาน และคนงานในสาขาเฉพาะทาง คุณสมบัติ และวิชาชีพ โดยคำนึงถึง การสูญเสียบุคลากรที่เป็นไปได้ตามระยะเวลาที่วางแผนไว้ โดยระบุแหล่งที่มาที่ครอบคลุมความต้องการนี้ เสนอแผนเพื่อขออนุมัติต่อฝ่ายบริหารขององค์กร

จัดหาบุคลากรที่จำเป็นให้กับองค์กร แสวงหาทุนสำรอง (แหล่งที่มา) สำหรับการสรรหาบุคลากร จัดเตรียมการเชื่อมต่อที่จำเป็นกับสำนักงานจัดหางานในอาณาเขต

ร่วมกับหัวหน้าแผนก ดำเนินการเจรจากับผู้สมัครงาน ทำความคุ้นเคยกับเอกสารที่จำเป็นในการสมัครงาน แนะนำให้พวกเขารู้จักกับงานในอนาคต สภาพการทำงานและค่าจ้าง ฯลฯ และสรุปสัญญาการจ้างงานในลักษณะที่กำหนด

มีส่วนร่วมในการพัฒนาส่วนต่าง ๆ ของแผนพัฒนาสังคมสำหรับทีมงานวิสาหกิจ

ดำเนินงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพของบุคลากรโดยคำนึงถึงคำแนะนำของนักสังคมวิทยา

จัดให้มีการวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของบุคลากรทั้งที่วางแผนและไม่ได้วางแผนไว้ทั่วทั้งองค์กรและแผนกต่างๆ

ติดตามสถานะของวินัยแรงงานในแผนกขององค์กรการปฏิบัติตามกฎระเบียบภายในและยังพัฒนาและส่งไปยังฝ่ายบริหารขององค์กรเพื่อรับมาตรการอนุมัติเพื่อเสริมสร้างวินัยแรงงาน

วิเคราะห์ตำแหน่งของบุคลากรและติดตามการใช้งาน

จัดหาผู้เชี่ยวชาญและพนักงานให้กับองค์กร ค้นหาเงินสำรองสำหรับผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน จัดให้มีการสื่อสารกับสถาบันการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงและมัธยมศึกษา สำนักงานจัดหางานในอาณาเขต จัดการฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมายของผู้เชี่ยวชาญในสถาบันการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงและมัธยมศึกษา (วิทยาลัย)

ส่งในลักษณะที่กำหนดไปยังองค์กรระดับสูงในปัจจุบันและแผนระยะยาวสำหรับความต้องการผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงและมัธยมศึกษาจากบรรดาผู้ที่สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงและมัธยมศึกษา มีส่วนร่วมในการจัดให้มีการคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งผู้บริหารและตำแหน่งเฉพาะทางร่วมกับหัวหน้าหน่วยงาน

จัดทำข้อเสนอการแต่งตั้ง โยกย้าย และเลิกจ้างผู้บริหาร ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน จากการศึกษาบุคลากรอย่างเป็นระบบและครอบคลุม จัดทำทุนสำรองพนักงานเพื่อเสนอชื่อและคัดเลือกผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่าง เตรียมเอกสารที่จำเป็นสำหรับพนักงานที่จะแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งเหล่านี้

จัดให้มีการรับรองผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญเป็นระยะ ติดตามการดำเนินการตัดสินใจของคณะกรรมการรับรอง

งานของฝ่ายพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร:

จากข้อมูลจากแผนกทรัพยากรบุคคล แผนกองค์กรแรงงานและค่าจ้างและการร้องขอจากแผนกต่างๆ จัดทำแผนปัจจุบันและระยะยาวสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน การฝึกอบรมบุคลากรทางวิทยาศาสตร์ การจัดระเบียบการฝึกงานสำหรับผู้เชี่ยวชาญ

จัดทำโครงการต้นทุนสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ พนักงาน และสำหรับการฝึกอบรมบุคลากรทางวิทยาศาสตร์

จัดการฝึกอบรมทางเศรษฐกิจเพื่อปรับปรุงคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญและพนักงานผ่านเครือข่ายหลักสูตรและการสัมมนาทั่วไปและแบบกำหนดเป้าหมายที่จัดขึ้นที่องค์กรและคณะเพื่อการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญขององค์กรระดับสูง

จัดการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่แนะนำสำหรับการเลื่อนตำแหน่งสู่ตำแหน่งผู้นำ

พัฒนาขั้นตอนและระบอบการปกครองสำหรับการฝึกอบรมพนักงานขององค์กรที่ทำงานในโรงงาน จัดทำและอนุมัติตารางเรียนสำหรับการฝึกอบรมทุกประเภท และติดตามคุณภาพของกระบวนการศึกษา

รักษาการรายงานที่กำหนดไว้เกี่ยวกับประเด็นการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ พนักงาน และการฝึกอบรมพนักงาน

จัดฝึกอบรมวิชาชีพให้กับคนงาน (การฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ การฝึกอบรมขั้นสูง) ในด้านการผลิต ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ ในห้องเรียน

จัดทำเครือข่ายหลักสูตรขององค์กรด้วยเอกสารด้านการศึกษา วิธีการ และการศึกษา

ดำเนินการกลุ่มการศึกษาให้เสร็จสิ้น ติดตามความเป็นระบบและคุณภาพของความรู้ที่ได้รับการทดสอบ ผลการเรียน การยึดมั่นในกำหนดเวลาการฝึกอบรม การดำเนินการตามหลักสูตรและโปรแกรมต่างๆ

จัดทำข้อตกลงด้านแรงงานกับครูและอาจารย์ผู้สอนด้านการฝึกอบรมอุตสาหกรรมสำหรับคนงาน

จัดทำเอกสารที่จำเป็นสำหรับการชำระเงินค่าฝึกอบรมบุคลากร

งานบริการด้านการบริหาร:

เก็บบันทึกของบุคลากรขององค์กร, แผนกต่างๆ, จัดทำเอกสารด้านบุคลากรที่จัดตั้งขึ้น;

ดำเนินการลงทะเบียนรับ โยกย้าย และเลิกจ้างพนักงานตามกฎหมายแรงงาน ระเบียบ คำสั่ง

จัดทำและจัดเก็บไฟล์ส่วนบุคคลของพนักงาน ทำการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการทำงานตามเวลาที่กำหนด

จัดเตรียมเอกสารที่จำเป็นสำหรับคณะกรรมการด้านคุณสมบัติและการรับรอง และการนำเสนอพนักงานและลูกจ้างเพื่อรับสิ่งจูงใจและรางวัล

กรอกบันทึกและจัดเก็บสมุดงานคำนวณระยะเวลาการทำงานออกใบรับรองกิจกรรมการทำงานในปัจจุบันและในอดีตของพนักงาน

เก็บบันทึกลงในสมุดงานเกี่ยวกับสิ่งจูงใจและรางวัลสำหรับพนักงาน

จัดทำเอกสารสำหรับการมอบหมายเงินบำนาญให้กับพนักงานองค์กรและครอบครัวที่สูญเสียคนหาเลี้ยงครอบครัวและส่งไปยังหน่วยงานประกันสังคม

เก็บรักษาไฟล์ส่วนบุคคลและเตรียมเอกสารเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาที่กำหนดของการจัดเก็บปัจจุบันเพื่อจัดส่งไปยังที่เก็บข้อมูลของรัฐ

จัดทำใบรับรองการลาป่วยให้กับพนักงานทุกคน

เก็บบันทึกการจัดหาวันลาพักร้อนให้กับพนักงาน ติดตามการจัดเตรียมและการปฏิบัติตามตารางวันหยุดปกติ

เก็บบันทึกการละเมิดวินัยแรงงานและความสงบเรียบร้อยของประชาชนและติดตามความทันเวลาในการใช้มาตรการที่เหมาะสมโดยฝ่ายบริหาร

จัดให้มีการจัดทำรายงานการทำงานกับบุคลากร

งานของแผนกแรงงานและค่าจ้าง:

มีส่วนร่วมในการจัดทำแผนปัจจุบันและแผนระยะยาวสำหรับความต้องการบุคลากรขององค์กร

พัฒนาระบบค่าตอบแทนสำหรับพนักงานประเภทต่างๆ และติดตามการปฏิบัติตามกฎระเบียบ

มีส่วนร่วมในการพัฒนามาตรฐานแรงงานและค่าจ้าง

เก็บบันทึกต้นทุนค่าแรงตามแผนกและสำหรับองค์กรโดยรวม

การวางแผนค่าใช้จ่ายบุคลากรเกี่ยวข้องกับการแบ่งออกเป็น: ขั้นพื้นฐานและเพิ่มเติม ค่าใช้จ่ายหลัก ได้แก่ การจ่ายตามผลงาน ได้แก่ ค่าจ้าง โบนัส และเงินสมทบกองทุนประกันสังคม ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ได้แก่ ค่าที่พัก ค่ารักษาพยาบาล และการฝึกอบรมขั้นสูง

ที่องค์กร TsSKB-Progress หัวหน้าวิศวกรไฟฟ้าจะกำหนดตำแหน่งงานว่างในเวิร์กช็อป 2422 และจัดทำอย่างเป็นทางการในแบบฟอร์มใบสมัครซึ่งให้คำอธิบายตำแหน่ง คุณสมบัติที่ต้องการ ตำแหน่งและลักษณะงานอื่น ๆ (ภาคผนวก 1) ใบสมัครนี้ได้รับการพิจารณาโดยแผนกทรัพยากรบุคคลและผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นผู้กำหนดวิธีการบรรจุตำแหน่งงานว่าง นี่อาจเป็นการสรรหาภายนอกหรือการโอนภายใน

ร้านแก๊สแอร์ 2422 เป็นหน่วยโครงสร้างอิสระขององค์กร TsSKB-Progress และอยู่ภายใต้การดูแลของหัวหน้าวิศวกรไฟฟ้า โครงสร้างการจัดการของการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 แสดงไว้ในรูปที่ 1 ของภาคผนวก 2

กิจกรรมการผลิตของโรงงานคือการจัดหาโรงงานผ่านท่อที่มีอากาศอัดที่มีแรงดันต่ำ (สูงถึง 7 กก./ซม.²) แรงดันสูง (สูงถึง 350 กก./ซม.²) และก๊าซธรรมชาติ อะเซทิลีนละลาย และออกซิเจนที่เป็นก๊าซในกระบอกสูบ สำหรับงานเชื่อมในโรงงานของโรงงาน ความเย็นสำหรับห้องทำความเย็นของโรงงานอาหารและกิ่งก้าน ความเย็นลึกสำหรับความต้องการทางเทคโนโลยีของโรงงาน ดำเนินการเกี่ยวกับการชาร์จโฟมและถังดับเพลิงคาร์บอนไดออกไซด์ ซ่อมแซมและทดสอบวาล์วปิดแรงดันสูง หอทำความเย็น หน่วยทำความเย็น สถานีสูบน้ำหมุนเวียน ท่อส่งอากาศแรงดันต่ำและสูง และก๊าซธรรมชาติ พื้นที่โรงงานตั้งอยู่ในอาคารโรงงานเลขที่ 45, 45a, 40, 42, 4, 93, 50, 20D, 20B, โรงปั๊ม

2.2 การวิเคราะห์ศักยภาพแรงงานของการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422

ผู้คนที่ทำงานในองค์กรเป็นแกนหลัก จำนวนบุคลากรจะถูกกำหนดตามตารางการรับพนักงานและขึ้นอยู่กับปริมาณงานที่คาดหวังไว้ ตารางการรับพนักงานได้รับการพัฒนาแยกกันสำหรับแต่ละการผลิตหรือหน่วยโครงสร้าง และได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป

การคำนวณจำนวนบุคลากรทั้งหมดควรเป็นไปตามมาตรฐานแรงงานซึ่งความสำคัญในระบบเศรษฐกิจตลาดจะเพิ่มขึ้นอย่างสม่ำเสมอ

มีการวางแผนการกำหนดจำนวนคนงานเสริมตามมาตรฐานการบริการและจำนวนงาน ในกรณีที่ไม่ได้กำหนดบรรทัดฐานและปริมาณสามารถกำหนดจำนวนได้ขึ้นอยู่กับจำนวนงานของคนงานหลัก (H rm) และการเปลี่ยนแปลงของงานขององค์กร (K cm)

โครงสร้างบุคลากรของโรงงาน 2422 แสดงไว้ในรูปที่ 1 7.

ข้าว. 7. โครงสร้างบุคลากรของการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422

ในโครงสร้างบุคลากร ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดเป็นของคนงาน (80.75%) ส่วนแบ่งของบุคลากรฝ่ายบริหารเพียง 6.42%

พลวัตและโครงสร้างของบุคลากรบ่งบอกถึงข้อกำหนดขององค์กรด้วยบุคลากรที่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงานที่มีความเชี่ยวชาญและคุณสมบัติที่เกี่ยวข้อง

พลวัตของบุคลากรมีลักษณะเป็นจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยซึ่งกำหนดตาม "คำแนะนำในการใช้จำนวนพนักงานและการใช้เวลาทำงาน"

คนงานในไซต์การผลิตได้รับสิ่งอำนวยความสะดวกด้านสุขอนามัยที่มีอุปกรณ์ครบครัน ได้แก่ ห้องน้ำ ตู้เสื้อผ้า และฝักบัว

สำหรับสภาวะที่เป็นอันตราย ผู้ปฏิบัติงานของคอมเพรสเซอร์ เครื่องสูบน้ำ และเครื่องทำความเย็น ที่ชาร์จเครื่องดับเพลิง ผู้ควบคุมเครื่องกำเนิดไฟฟ้าของโรงงานอะเซทิลีน ช่างซ่อมที่เกี่ยวข้องกับการทดสอบและซ่อมคอมเพรสเซอร์ฟรีออนและหน่วยทำความเย็น ช่างเครื่องสำหรับดำเนินการและซ่อมแซมท่อส่งก๊าซใต้ดินมีส่วนร่วมในการซ่อมแซมเครือข่ายก๊าซใต้ดินและโรงงาน ช่างซ่อมที่มีส่วนร่วมในการซ่อมแซมการติดตั้งอะเซทิลีน ช่างเชื่อมไฟฟ้าและแก๊ส ผู้ช่วยห้องปฏิบัติการวิเคราะห์เคมีและวิศวกรเคมีได้รับวันหยุดเพิ่ม นอกจากนี้ ช่างเชื่อมไฟฟ้าและแก๊ส และผู้ควบคุมเครื่องกำเนิดไฟฟ้า มีเหตุผลสำหรับการจัดหาเงินบำนาญพิเศษ

พนักงานในร้านค้าที่ทำงานในสภาพที่ไม่ดีต่อสุขภาพจะได้รับนมและค่าตอบแทนเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงานเหล่านี้ การตรวจสุขภาพเป็นระยะ – เป็นประจำทุกปี

พนักงานเวิร์คช็อปทุกคนได้รับการฝึกอบรมและได้รับการรับรองในประเด็นด้านความปลอดภัยของแรงงาน

การวิเคราะห์บุคลากรควรมีการวิเคราะห์โครงสร้างเชิงคุณภาพ ซึ่งมีลักษณะเฉพาะด้วยพารามิเตอร์หลายประการ เช่น อายุ เพศ การศึกษา และประสบการณ์การทำงาน

ข้าว. 8. โครงสร้างบุคลากรของการประชุมเชิงปฏิบัติการ พ.ศ. 2422 แยกตามเพศ

ปัจจุบันมีพนักงานเวิร์คช็อปทั้งสิ้น 187 คน เป็นผู้หญิง 49 คน คิดเป็นร้อยละ 26.20 ของจำนวนบุคลากรเวิร์คช็อปทั้งหมด

ข้าว. 9. โครงสร้างบุคลากรของโรงงาน พ.ศ. 2422 แยกตามอายุ พ.ศ. 2551

จากการวิเคราะห์โครงสร้างอายุพบว่าสัดส่วนที่ใหญ่ที่สุดประกอบด้วยคนงานที่มีอายุไม่เกิน 30 ปี – 31.77%

กลุ่มที่ใหญ่เป็นอันดับสองคือคนงานอายุ 40 ถึง 50 ปี ส่วนแบ่งของพวกเขาคือ 29.93%

คนงานอายุ 30 ถึง 40 ปีคิดเป็น 25.25%

ส่วนแบ่งคนงานอายุ 50 ถึง 60 ปีคือ 11.71%

สัดส่วนแรงงานที่มีอายุเกิน 60 ปี ไม่มีนัยสำคัญเพียง 1.34%

ส่วนแบ่งของคนงานที่มีอายุมากกว่า 55 ปีลดลงอย่างมาก ซึ่งอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 เป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ส่งผลเสียต่อสุขภาพของมนุษย์ ดังนั้นจึงมีการจัดให้มีการเกษียณอายุก่อนกำหนด

ควรสังเกตด้วยว่าจำนวนและสัดส่วนของคนงานอายุน้อยกว่าเพิ่มขึ้น ซึ่งอธิบายได้จากนโยบายของบริษัทในการฟื้นฟูพนักงาน

ที่องค์กร TsSKB-Progress มีการให้ความสนใจอย่างมากกับการจัดงานร่วมกับคนหนุ่มสาว และฝ่ายบริหารไม่เพียงให้ความสนใจกับปัญหาการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัญหาด้านวัฒนธรรมและการพักผ่อนด้วย ข้อตกลงร่วมที่นำมาใช้ในองค์กรประกอบด้วยหัวข้อ "การทำงานกับเยาวชน"

คนงานวัยกลางคนเป็นกลุ่มที่มีประสิทธิผลสูงสุดในองค์กรต่างๆ ที่องค์กร TsSKB-Progress กลุ่มนี้อยู่ในอันดับที่สาม

การวิเคราะห์อัตราการลาออกของพนักงานพบว่าสูงที่สุดในบรรดาคนงานประเภทนี้ ผู้ลาออกหลายคนทราบว่าถึงแม้ค่าจ้างจะสูง แต่การทำงานในองค์กรก็ค่อนข้างยากและเป็นอันตรายต่อสุขภาพ

ลักษณะของบุคลากรตามระดับการศึกษามีความสำคัญอย่างยิ่ง การวิเคราะห์นี้แสดงไว้ในตาราง 2.

ตารางที่ 2 โครงสร้างบุคลากรการประชุมเชิงปฏิบัติการ พ.ศ. 2422 จำแนกตามระดับการศึกษา

ตัวชี้วัด	2550		2551		การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง
	บุคคล	อุดร น้ำหนัก, %	บุคคล	อุดร น้ำหนัก, %
1. สูงกว่า	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. การศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ยังไม่สำเร็จการศึกษา	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. เทคนิครอง	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. ค่าเฉลี่ยโดยรวม	87	48,4	84	44,9	-3,5
ทั้งหมด	180	100	187	100	-

ระดับการศึกษาของบุคลากรอยู่ในระดับต่ำ โดยส่วนใหญ่เป็น พนักงานที่มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษา

สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าแรงงานส่วนสำคัญคือคนงานปกสีน้ำเงิน

แต่ควรสังเกตว่าระดับการศึกษาในปี 2551 นั้นสูงกว่าปี 2550 แต่ไม่มีนัยสำคัญ

การแสดงโครงสร้างบุคลากรแบบกราฟิกตามระดับการศึกษาแสดงไว้ในรูปที่ 1 10.

ข้าว. 10. โครงสร้างบุคลากรการประชุมเชิงปฏิบัติการ พ.ศ. 2422 แยกตามระดับการศึกษา

ปัจจุบันคนทำงานจำนวนมากเรียนอยู่ในสถาบันการศึกษาระดับสูงหรือโรงเรียนเทคนิค ฝ่ายบริหารสนับสนุนความต้องการของพนักงานในการปรับปรุงระดับการศึกษา

ลักษณะที่กำหนดสถานะของบุคลากรคือระยะเวลาการให้บริการในองค์กร การวิเคราะห์ประสบการณ์การทำงานของพนักงานในโรงงาน 2422 แสดงไว้ในตาราง 3. และในรูป สิบเอ็ด

ตารางที่ 3 โครงสร้างบุคลากรของโรงงาน 2422 จำแนกตามระยะเวลาการทำงาน

2550

ข้าว. 11. พลวัตของโครงสร้างบุคลากรของการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ตามระยะเวลาการให้บริการ

จากการวิเคราะห์พบว่าพนักงานจำนวนมาก 40.6% ทำงานที่องค์กรมาเป็นเวลาตั้งแต่ 1 ถึง 5 ปี และยังมีพนักงานจำนวนมากทำงานให้กับองค์กรมานานกว่า 5 ปีอีกด้วย

แต่ส่วนแบ่งของพนักงานที่ทำงานมาไม่ถึงหนึ่งปีก็มีนัยสำคัญเช่นกัน ซึ่งบ่งชี้ถึงการต่ออายุพนักงานอย่างมีนัยสำคัญ

ควรจะกล่าวว่าระยะเวลาการทำงานโดยรวมลดลงในปี 2550 ส่วนแบ่งของคนงานที่ทำงานในช่วงเวลาสั้น ๆ เพิ่มขึ้น และส่วนแบ่งของคนงานที่ทำงานมากกว่า 5 ปีลดลง นี่เป็นเพราะสาเหตุหลายประการ

ที่องค์กรฝ่ายบริหารมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการต่ออายุบุคลากรและให้ความสำคัญกับคนงานรุ่นเยาว์

สิ่งที่น่าสนใจเป็นพิเศษสำหรับการวิเคราะห์บุคลากรคือการเคลื่อนย้ายบุคลากร ความแตกต่างเกิดขึ้นระหว่างการเคลื่อนไหวภายนอก ซึ่งมีลักษณะเฉพาะคือการหมุนเวียนการรับเข้า การเกษียณอายุ อัตราการรักษาพนักงาน และการเคลื่อนไหวภายใน โดยมีลักษณะเฉพาะโดยการเปลี่ยนคนงานจากหน่วยหนึ่งไปอีกหน่วยหนึ่ง หรือการเปลี่ยนจากประเภทคุณสมบัติหนึ่งไปอีกประเภทหนึ่ง

ในร้านค้า 2422 การหมุนเวียนของพนักงานค่อนข้างสูงและสำคัญที่สุดในหมู่คนงานรุ่นใหม่ (22.0%) ซึ่งมีประสบการณ์การทำงานสั้นในองค์กร พนักงานอายุน้อยไม่ได้มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของบริษัทสำหรับพนักงานเสมอไป ควรสังเกตด้วยว่างานของคนงานในโรงงาน 2422 นั้นยากและค่อนข้างเป็นอันตรายต่อสุขภาพ แม้จะมีอุปกรณ์การผลิตใหม่ แต่ก็ยังให้ความสนใจกับการคุ้มครองแรงงานไม่เพียงพอ

ดังนั้นคนงานรุ่นใหม่จำนวนมากหลังจากทำงานที่บริษัทได้ไม่นานก็ลาออก ส่วนหนึ่งเป็นการอธิบายสัดส่วนของคนงานจำนวนมากที่ทำงานมาน้อยกว่า 5 ปี มีการทำงานค่อนข้างมากเพื่อรักษาพนักงานอายุน้อย แต่ก็ไม่ได้ให้ผลลัพธ์เสมอไป ควรจะกล่าวว่าค่าจ้างของคนงานที่ไม่มีประสบการณ์การทำงานต่ำ

เงินเดือนเฉลี่ยของพนักงาน เจ้าหน้าที่สนับสนุนและผู้จัดการของพนักงานเวิร์คช็อป 2,422 คนแสดงอยู่ในตาราง 4.

ตารางที่ 4 การจัดกลุ่มพนักงานร้านค้าตามระดับเงินเดือน

ดังนั้นเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงานในเวิร์คช็อป 2422 คือ 8032 รูเบิล

ในเวลาเดียวกันพนักงานประมาณ 70% มีเงินเดือนต่ำกว่า 8,000 รูเบิล

ตารางที่ 5 การกระจายตัวของพนักงานในร้าน จำแนกตามระดับเงินเดือนและระดับการลาออก

1. ตามที่นำเสนอในบทแรกของโครงการวิทยานิพนธ์ ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนพนักงานคือ 7-20% ของเงินเดือนประจำปี ผู้เชี่ยวชาญ - 18-30% ผู้จัดการ - 70-100%

ขาดทุนจากผลประกอบการในปี 2551 ได้แก่:

คนงาน: 7.44 * 12 * 0.20 * 39 = 696.384 พันรูเบิล

เจ้าหน้าที่สนับสนุน: 5.12*12*0.07*3 = 12,902,000 รูเบิล

บุคลากรด้านวิศวกรรมและเทคนิค: 9.32*12*0.24*4 = 107.366 พันรูเบิล

ผู้บริหาร: 14.648*12*0.7*1 = 123.043 พันรูเบิล

ดังนั้น ผลรวมการสูญเสียประจำปีจากการหมุนเวียนบุคลากรในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 คือ:

696.384 + 12.902 + 107.366 + 123.043 = 939.695 พันรูเบิล

ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้ว่าองค์กรมีองค์ประกอบบางอย่างของคนที่ทำงานเป็นระยะเวลานานพอสมควร มีคุณสมบัติสูง ระยะเวลาในการให้บริการและประสบการณ์การทำงาน

ปัญหาคือพนักงานใหม่ไม่มีประสบการณ์และคุณสมบัติเพียงพอ ซึ่งต้องอาศัยการฝึกอบรมซึ่งต้องใช้เวลาและเงินจำนวนมาก ส่งผลเสียต่อผลการปฏิบัติงาน และปัญหานี้รุนแรงขึ้นจากการหมุนเวียนของพนักงาน

การสูญเสียจากการหมุนเวียนของบุคลากรในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ในปี 2551 มีจำนวน 939.695,000 รูเบิล

2.3 การระบุสาเหตุของการลาออกของพนักงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422

การดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลนั้นดำเนินการผ่านนโยบายบุคลากร นโยบายบุคลากรเป็นทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากรซึ่งเป็นชุดหลักการพื้นฐานที่ดำเนินการโดยการบริการบุคลากรขององค์กร ทั้งนี้ นโยบายบุคลากรถือเป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการทำงานกับบุคลากร

นโยบายบุคลากรขององค์กรมักจะเข้าใจว่าเป็นระบบของมุมมองทางทฤษฎี แนวคิด ข้อกำหนด หลักการที่กำหนดทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากร รูปแบบ และวิธีการ กำหนดทิศทางทั่วไปในระยะยาว ข้อกำหนดเฉพาะทั่วไปสำหรับ บุคลากร

ขึ้นอยู่กับการปฐมนิเทศขององค์กรที่มีต่อบุคลากรของตนเองหรือบุคลากรภายนอก ระดับของการเปิดกว้างที่สัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกเมื่อสร้างบุคลากร ทำให้เกิดความแตกต่างระหว่างนโยบายบุคลากรแบบเปิดและแบบปิด

นโยบายบุคลากรแบบเปิดมีลักษณะเฉพาะคือองค์กรมีความโปร่งใสต่อผู้ที่อาจเป็นพนักงานในทุกระดับ องค์กรพร้อมที่จะจ้างผู้เชี่ยวชาญหากมีคุณสมบัติเหมาะสมโดยไม่คำนึงถึงประสบการณ์การทำงานในองค์กรนี้หรือองค์กรที่เกี่ยวข้อง นโยบายบุคลากรประเภทนี้อาจเพียงพอสำหรับองค์กรใหม่ที่กำลังดำเนินนโยบายเชิงรุกในการพิชิตตลาด โดยมุ่งเน้นที่การเติบโตอย่างรวดเร็วและการเข้าถึงตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรมของตนอย่างรวดเร็ว

นโยบายบุคลากรแบบปิดมีลักษณะเฉพาะคือองค์กรมุ่งเน้นไปที่การสรรหาบุคลากรใหม่จากระดับราชการต่ำสุดเท่านั้น และการทดแทนจะเกิดขึ้นจากพนักงานขององค์กรเท่านั้น นโยบายบุคลากรประเภทนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่มุ่งเน้นการสร้างบรรยากาศองค์กร รวมถึงบริษัทที่ดำเนินงานในสภาวะที่ขาดแคลนทรัพยากรมนุษย์

ในองค์กรสมัยใหม่ ความเข้าใจที่ครอบคลุมเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรกำลังเกิดขึ้น ในด้านหนึ่ง การจัดหาแรงงานในทุกด้านของการผลิต และอีกด้านหนึ่ง เป็นการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลสูงและมีประสิทธิภาพสูง

นโยบายด้านบุคลากรสามารถเป็นได้ทั้งเชิงรับ ป้องกัน และเชิงรุก

นโยบายบุคลากรเชิงรับปรากฏให้เห็นในความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารของ บริษัท ไม่มีแผนงานที่ชัดเจนเกี่ยวกับบุคลากร และงานบุคลากรลดลงเพื่อขจัดสถานการณ์เชิงลบ ความขัดแย้ง การละเมิดวินัยแรงงาน ฯลฯ

นโยบายการป้องกันบุคลากรปรากฏอยู่ในความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารของ บริษัท อาศัยการคาดการณ์การพัฒนาบุคลากรและพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาองค์กรที่กำหนดความต้องการระยะยาวสำหรับงานบุคลากรและการพัฒนาบุคลากร

นโยบายบุคลากรเชิงรุกสันนิษฐานว่าบริการบุคลากรพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์บุคลากร และดำเนินโครงการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรอย่างมีจุดมุ่งหมาย

นโยบายบุคลากรของ FSUE GNPRKTs "TsSKB-Progress" และการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ใช้งานได้เนื่องจากองค์กรได้พัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านบุคลากรที่มุ่งจัดหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงให้กับองค์กร สร้างความรู้สึกภาคภูมิใจและความรับผิดชอบต่อองค์กรในหมู่พนักงาน .

นโยบายบุคลากรขององค์กร FSUE SNPRKTs TsSKB-Progress และเวิร์กช็อป 2422 ไม่สามารถเรียกว่าเปิดหรือปิดเพียงอย่างเดียว ในการสรรหาบุคลากร จะมีการคัดเลือกคนงานจำนวนมากจากภายนอก ทั้งตำแหน่งระดับล่างและระดับอาวุโส คนทำงานอายุน้อยมีข้อได้เปรียบซึ่งไม่ได้เป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลเสมอไป การฝึกอบรมบุคลากรค่อนข้างกระตือรือร้นและดำเนินการที่องค์กรเป็นหลัก

การวางแผนบุคลากรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของนโยบายบุคลากรก็เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนขององค์กรด้วย ประเด็นสำคัญของการวางแผนบุคลากรคือการกำหนดความต้องการบุคลากร การวางแผนแหล่งการเติมบุคลากร และการวางแผนต้นทุนในการบำรุงรักษาบุคลากร

ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับการกำหนดจำนวนพนักงานตามแผนขององค์กร รวมถึงการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 องค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติคือโปรแกรมการผลิตและมาตรฐานการผลิตและบริการที่วางแผนไว้ การคำนวณดำเนินการโดยกลุ่มงาน

ความต้องการที่ระบุจะถูกเปรียบเทียบกับทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ขององค์กร หากทรัพยากรเหล่านี้ไม่เพียงพอ ก็จะมีการวางแผนที่จะเติมเต็มบุคลากรจากแหล่งภายในและภายนอก แต่ละแหล่งข้อมูลเหล่านี้มีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง

การวางแผนต้นทุนบุคลากรเกี่ยวข้องกับการแบ่งออกเป็นค่าใช้จ่ายพื้นฐานและค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ค่าใช้จ่ายหลัก ได้แก่ การจ่ายตามผลงาน ได้แก่ ค่าจ้าง โบนัส และเงินสมทบกองทุนประกันสังคม ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ได้แก่ ค่าที่พัก ค่ารักษาพยาบาล และการฝึกอบรมขั้นสูง

ที่องค์กร TsSKB-Progress หัวหน้าวิศวกรไฟฟ้าจะกำหนดตำแหน่งงานว่างในเวิร์กช็อป 2422 และจัดทำอย่างเป็นทางการในแบบฟอร์มใบสมัครซึ่งให้คำอธิบายตำแหน่ง คุณสมบัติที่ต้องการ ตำแหน่งและลักษณะงานอื่น ๆ (ภาคผนวก 4) ใบสมัครนี้ได้รับการพิจารณาโดยแผนกทรัพยากรบุคคลและผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นผู้กำหนดวิธีการบรรจุตำแหน่งงานว่าง นี่อาจเป็นการสรรหาภายนอกหรือการโอนภายใน

หนึ่งในขอบเขตของการบริหารงานบุคคลในองค์กรคือการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร องค์กรมีความสนใจในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันซึ่งต้องเลือกทั้งเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพสูงและพนักงานที่มีความสามารถมากที่สุด ยิ่งระดับการพัฒนาของพนักงานสูงขึ้นในแง่ของความรู้ทักษะความสามารถและแรงจูงใจในการทำงานอย่างมืออาชีพปัจจัยการผลิตก็จะได้รับการปรับปรุงเร็วขึ้นและใช้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น

Workshop 2422 เปิดรับพนักงานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเกิดจากการขยายการผลิต การเลิกจ้างพนักงาน หรือเหตุผลอื่นๆ บริษัทจ้างพนักงานจากภายนอกเป็นหลัก ซึ่งมักนำไปสู่ข้อผิดพลาดและเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้มีการลาออกของพนักงานจำนวนมาก ปัจจุบันในเวิร์กช็อป 2422 มีประมาณ 22.2% ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยขององค์กร (12%) ในหมู่คนงานนั้นยังสูงกว่าอีกด้วย การหมุนเวียนของพนักงานในระดับค่อนข้างสูงในหมู่พนักงานที่มีประสบการณ์การทำงานสั้นในองค์กร คนงานอ้างสภาพการทำงานที่ยากลำบาก ตารางการทำงานที่เข้มงวด และระดับค่าจ้างที่ไม่สอดคล้องกับความพยายามด้านแรงงานของตนเป็นเหตุผลในการเลิกจ้าง

แผนกทรัพยากรบุคคลจะทำความคุ้นเคยกับประวัติของผู้สมัคร และหากเขามีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่จำเป็น เขาจะได้รับเชิญให้เข้ารับการสัมภาษณ์ ซึ่งพวกเขาจะได้รับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับผู้สมัคร ความสามารถ และคุณสมบัติทางศีลธรรมของเขา หากผู้สมัครสมัครตำแหน่งผู้นำ ก็จะมีนักจิตวิทยาอยู่ด้วยในระหว่างการสนทนา

การสัมภาษณ์ไม่ใช่วิธีการที่เหมาะสำหรับการประเมินผู้สมัครเป็นการส่วนตัว ดังนั้นจึงมีการใช้วิธีอื่นเสริมด้วย หากมีการจ้างพนักงาน จะมีการทดสอบคุณสมบัติเพื่อกำหนดระดับทักษะของพนักงาน หากผู้สมัครสมัครรับตำแหน่งผู้นำ การพิจารณาความเหมาะสมของเขาสำหรับตำแหน่งนั้นยากกว่ามาก ในกรณีนี้ TsSKB-Progress ไม่เพียงแต่ดำเนินการทดสอบคุณสมบัติเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการทดสอบทางจิตวิทยาด้วย

การจ้างงานจะสิ้นสุดลงด้วยการลงนามในสัญญาจ้างงาน

เมื่อได้รับการว่าจ้าง ผู้สมัครจะต้องผ่านการทดลองงาน 1 ถึง 3 เดือน ซึ่งระยะเวลาขึ้นอยู่กับตำแหน่งงานที่ดำรงตำแหน่ง

ปัญหาประการหนึ่งของการทำงานร่วมกับบุคลากรในองค์กรเมื่อดึงดูดบุคลากรคือการจัดการการปรับตัวด้านแรงงาน ในระหว่างการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร การปรับตัวร่วมกันจะเกิดขึ้น โดยพื้นฐานคือการที่พนักงานค่อยๆ เข้าสู่สภาพการทำงานทางวิชาชีพและเศรษฐกิจสังคมแบบใหม่

ร้านค้า 2422 มีลักษณะการหมุนเวียนของพนักงานค่อนข้างสูงและสูงเป็นพิเศษในหมู่คนงานอายุน้อย ในสภาวะเหล่านี้ บทบาทของการปรับตัวจะเพิ่มขึ้น และจะต้องให้ความสนใจกับการปรับตัวเบื้องต้นของคนงานรุ่นเยาว์มากขึ้น บุคลากรประเภทนี้ต้องอาศัยงานพิเศษจากการบริหารงานขององค์กร บ่อยครั้งที่การปรับตัวทางวิชาชีพถือเป็นกระบวนการในการแนะนำบุคคลให้ทำงานในสาขาอาชีพหนึ่งๆ รวมถึงในกิจกรรมการผลิต การดูดซึมสภาพ และการบรรลุมาตรฐานประสิทธิภาพแรงงาน อย่างไรก็ตาม การปรับตัวไม่สามารถถือได้ว่าเป็นความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเท่านั้น นอกจากนี้ยังจัดให้มีการปรับตัวของผู้มาใหม่ให้เข้ากับบรรทัดฐานทางสังคมของพฤติกรรมที่ทำงานในทีมการสร้างความสัมพันธ์ความร่วมมือระหว่างพนักงานและทีมที่ให้ความมั่นใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพและความพึงพอใจของวัสดุความต้องการในชีวิตประจำวันและจิตวิญญาณของทั้งสองฝ่ายได้ดีที่สุด .

ควรจะกล่าวว่าในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 มีกลไกที่ยังไม่ได้รับการพัฒนาในการจัดการกระบวนการปรับตัวโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับคนงานรุ่นเยาว์ พนักงานที่มีประสบการณ์มากขึ้นจะได้รับมอบหมายให้เป็นที่ปรึกษา แต่ในขณะเดียวกัน แรงจูงใจทางการเงินก็ไม่มีนัยสำคัญ

ดังนั้นคนงานอายุน้อยจึงมักถูกปล่อยให้อยู่กับอุปกรณ์ของตัวเอง ระยะเวลาในการปรับตัวเพิ่มขึ้น และความรู้สึกไม่พอใจก็เพิ่มมากขึ้น นอกจากนี้คนงานที่มีประสบการณ์ก็ไม่รีบร้อนที่จะแบ่งปันทักษะกับพวกเขาซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรในประเทศเกือบทั้งหมดในปัจจุบัน

องค์กรสมัยใหม่ที่มีการจัดการที่ดีเชื่อว่าการสรรหาคนที่เหมาะสมเป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น แม้ว่าทรัพยากรส่วนใหญ่ขององค์กรจะแสดงด้วยวัตถุทางกายภาพ ซึ่งมูลค่าของทรัพยากรจะลดลงเมื่อเวลาผ่านไปเนื่องจากการคิดค่าเสื่อมราคา มูลค่าของทรัพยากรมนุษย์สามารถและควรเพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป

ดังนั้นทั้งเพื่อประโยชน์ขององค์กรเองและเพื่อประโยชน์ส่วนตัวของบุคลากรทุกคน ฝ่ายบริหารขององค์กรจึงต้องทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มศักยภาพ

การพัฒนาบุคลากรเป็นชุดของมาตรการซึ่งรวมถึงการฝึกอบรมทางวิชาชีพ การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง ตลอดจนการวางแผนอาชีพสำหรับบุคลากรขององค์กร

เป้าหมายของการพัฒนาบุคลากรคือการจัดหาพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมมาอย่างดีให้กับองค์กรเพื่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพและการดำเนินการตามการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การบริหารการพัฒนาบุคลากรดำเนินการภายใน 2 ด้านหลัก ได้แก่ การฝึกอบรม การวางแผน และการพัฒนาอาชีพ

ควรแยกการฝึกอบรมสามประเภท:

1. การฝึกอบรมบุคลากร - การฝึกอบรมและการผลิตบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับกิจกรรมของมนุษย์ทุกด้านอย่างเป็นระบบและเป็นระบบโดยมีความรู้ความสามารถทักษะและวิธีการสื่อสารพิเศษ

2. การฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง - การฝึกอบรมบุคลากรเพื่อเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถ ทักษะ และวิธีการสื่อสารที่เกี่ยวข้องกับความต้องการวิชาชีพหรือการเลื่อนตำแหน่งที่เพิ่มขึ้น

3. การฝึกอบรมบุคลากรใหม่ - การฝึกอบรมบุคลากรเพื่อให้ได้ความรู้ความสามารถทักษะและวิธีการสื่อสารใหม่ ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้วิชาชีพใหม่หรือข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงสำหรับเนื้อหาและผลงาน

ความจำเป็นในการฝึกอบรมหรือการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรภายในบริษัทอาจเนื่องมาจากสาเหตุดังต่อไปนี้ การขาดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในระดับชาติ ความกดดันด้านการแข่งขันที่สร้างเงื่อนไขสำหรับการใช้แรงงานของพนักงานของตนเองอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับวิทยาศาสตร์ และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี การเตรียมความพร้อมสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น การพัฒนาศักยภาพของพนักงาน การเติบโตของปริมาณการผลิต การเติบโตของความรับผิดชอบต่อสังคมของบริษัทต่อพนักงาน เช่น การสร้างเงื่อนไขของบริษัทเพื่อการพัฒนาพนักงาน

เป้าหมายของการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรม และการฝึกอบรมขึ้นใหม่:

รักษาพนักงานในองค์กร รักษาไว้เพื่อบริษัท

การเลื่อนตำแหน่ง (สร้างสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร);

การเพิ่มผลผลิตและคุณภาพแรงงานตลอดจนคุณภาพของผลิตภัณฑ์

ป้องกันความเสื่อมโทรมของผู้เชี่ยวชาญทางวิชาชีพ

พนักงานค้นหาประเภทของงานที่สอดคล้องกับอารมณ์ความต้องการและลักษณะของความเชี่ยวชาญพิเศษของพวกเขา

ที่องค์กร TsSKB-Progress โดยรวมและในเวิร์กช็อป 2422 มีการดำเนินการฝึกอบรมวิชาชีพ การฝึกอบรมขั้นสูง และการฝึกอบรมซ้ำอย่างต่อเนื่อง

ในการดำเนินกิจกรรมการฝึกอบรมและฝึกอบรมใหม่องค์กรมีแผนกพัฒนาบุคลากรและฝึกอบรม

ตามแผนปัจจุบันและอนาคตขององค์กรตลอดจนคำขอจากแผนกต่างๆ แผนกได้จัดทำแผนสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน และการฝึกอบรมพนักงาน

แผนกร่วมกับผู้จัดการสายงานจะกำหนดประเภทของการฝึกอบรมหรือการฝึกอบรมขั้นสูงที่จำเป็น และจำนวนพนักงานที่ต้องเข้ารับการฝึกอบรมหรือพัฒนาทักษะ

จากข้อมูลเหล่านี้จะกำหนดต้นทุนที่จำเป็น ถัดไปมีการพัฒนาขั้นตอนและระบอบการปกครองสำหรับการฝึกอบรมพนักงานและติดตามคุณภาพของกระบวนการศึกษา

ลักษณะของประเภทการฝึกอบรมแสดงไว้ในตาราง 6.

ตารางที่ 6

ลักษณะของประเภทการฝึกอบรม

ประเภทของการฝึกอบรม	ลักษณะของประเภทการฝึกอบรม
การฝึกอบรมวิชาชีพ	การได้มาซึ่งความรู้ทักษะและความสามารถ การฝึกอบรมจะถือว่าสมบูรณ์หากมีคุณสมบัติสำหรับกิจกรรมเฉพาะ
การฝึกอบรมขั้นสูง (การพัฒนาวิชาชีพ)	ขยายความรู้ ความสามารถ ทักษะ และวิธีการให้สอดคล้องกับความต้องการด้านการผลิตและกระตุ้นการเติบโตทางวิชาชีพ
การฝึกอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ	การได้รับความรู้ ความสามารถ ทักษะ และวิธีการสอนที่เชี่ยวชาญเพื่อการเรียนรู้อาชีพใหม่และกิจกรรมวิชาชีพที่แตกต่างในเชิงคุณภาพ

ที่องค์กร TsSKB-Progress รวมถึงในเวิร์กช็อป 2422 จำนวนพนักงานที่พัฒนาทักษะหรือเข้ารับการอบรมขึ้นใหม่ค่อนข้างมาก บริษัทได้นำโครงการที่พนักงานทุกคนต้องได้รับการฝึกอบรมทุกๆ 3 ปี

การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าจำนวนพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมในองค์กรค่อนข้างมาก โดยมีจำนวนเพิ่มขึ้น 71 คนในช่วงสามปี ส่วนแบ่งเพิ่มขึ้น 8.32% คนงานจำนวนมากได้รับการฝึกอบรม

ระบบการบริการและส่งเสริมวิชาชีพเป็นชุดของวิธีการและวิธีการเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพของบุคลากร ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ มีการเลื่อนตำแหน่งงานสองประเภท: การเลื่อนตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญและการเลื่อนตำแหน่งผู้จัดการ

ตำแหน่งงานไม่เกี่ยวข้องกับความก้าวหน้าอย่างมีนัยสำคัญในอาชีพการงาน โดยพื้นฐานแล้วคนงานจะปรับปรุงคุณสมบัติของตน ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ส่วนแบ่งของคนงานมีขนาดใหญ่ ในปี 2551 มีจำนวน 80.7% (151 คน)

บุคลากรในอาชีพปกสีน้ำเงินแบ่งตามระดับการศึกษา ดังแสดงในแผนภาพในรูป 12.

ข้าว. 12. การกระจายตัวคนงานในโรงงาน 2422 ตามระดับการศึกษา

แผนภาพเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าคนงานมีระดับการศึกษาค่อนข้างสูง - 44.37% ของคนงานมีการศึกษาที่สูงกว่าค่าเฉลี่ย คนงานที่มีทักษะสูง มีการศึกษา และเป็นที่เคารพสามารถแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าคนงานได้

จุดสำคัญที่ต้องกล่าวถึงในองค์กรคือแรงจูงใจด้านแรงงาน ซึ่งต้องอาศัยความรู้ในด้านจิตวิทยาของทีมงาน พนักงานที่มาทำงานทุกวันและปฏิบัติหน้าที่บางอย่างนั้นเป็นคนที่มีบุคลิกหลายแง่มุม เขาไม่สามารถถือเป็นเพียงกำลังแรงงานเท่านั้น

เป้าหมายขององค์กร - การเพิ่มผลิตภาพแรงงานการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและเป้าหมายของพนักงานในฐานะปัจเจกบุคคลที่มีความต้องการที่หลากหลายอาจไม่ตรงกันและมักจะไม่ตรงกันด้วยซ้ำ

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น ในเวิร์กช็อป 2422 มีการหมุนเวียนของพนักงานค่อนข้างสูง โดยเฉพาะในหมู่คนงานรุ่นใหม่ที่เพิ่งจ้างใหม่ ความขัดแย้งยังเกิดขึ้นเป็นระยะๆ ทั้งระหว่างพนักงานและระหว่างพนักงานกับฝ่ายบริหาร คนงานจำนวนมากที่ได้ทำงานในองค์กรที่มีความยากลำบากมากรู้สึกผิดหวังดังนั้นจึงมีการละเมิดวินัยและการเลิกจ้างบ่อยครั้ง

องค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจของกระบวนการผลิตของโรงงาน 2422 สามารถกำหนดได้โดยการสำรวจองค์ประกอบเหล่านั้น แนะนำให้ทำการสนทนาเพื่อรับข้อมูลเพิ่มเติมหรือชี้แจงข้อมูลหรือประเด็นบางอย่างที่ได้รับจากการสำรวจ

41% ของคนงาน (62 คน) เข้าร่วมในการสำรวจ คนทำงานกลุ่มนี้ได้รับเลือกสำหรับการสำรวจ เนื่องจากจำนวนปัญหาในนั้นมากกว่าคนทำงานเชิงปฏิบัติการกลุ่มอื่น

กลุ่มตัวอย่างคือส่วนหนึ่งของประชากรที่เราสังเกตโดยตรง โดยการศึกษารูปแบบเชิงประจักษ์จากข้อมูลตัวอย่าง จะได้ข้อสรุปเกี่ยวกับประชากรทั้งหมด

โดยธรรมชาติแล้วกลุ่มตัวอย่างจะต้องเป็นตัวแทน กล่าวคือ รูปแบบเชิงประจักษ์ทั้งหมดที่ได้รับจากตัวอย่างนี้สามารถขยายไปยังประชากรทั้งหมดได้

การสำรวจนี้เกี่ยวข้องกับชายและหญิงที่ทำงานจากกลุ่มอายุและระดับการศึกษาที่แตกต่างกัน โดยคำนึงถึงความเป็นตัวแทนของกลุ่มตัวอย่าง

ผู้หญิง – 16 คน (25.8%); ผู้ชาย - 46 คน (74.2%).

โดยคำนึงถึงกลุ่มอายุและระดับการศึกษากลุ่มตัวอย่างมีดังนี้

มะเดื่อ 13. ตัวอย่างคนงานที่ซักถาม พิจารณาตามกลุ่มอายุและระดับการศึกษา (ราย)

ในการสำรวจจะใช้แบบสอบถามตามภาคผนวก 3

เพื่อศึกษาความพึงพอใจในงาน เราใช้แบบสอบถามที่นำเสนอบนเว็บไซต์วารสารการตลาด ซึ่งเชี่ยวชาญด้านเนื้อหาเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล

แบบสอบถามนี้ช่วยให้คุณประเมินไม่เพียงแต่ความพึงพอใจโดยรวมของพนักงานต่องานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงส่วนประกอบต่างๆ ด้วย

ผลการสำรวจในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 แสดงไว้ในตาราง 7.

ตารางที่ 7 ผลการสำรวจ

ปัจจัยจูงใจ	เกรดเฉลี่ย
องค์การแรงงาน	2,99
	2,79
	2,74
ระดับค่าจ้าง	2,64
ระบบโบนัส	2,76
ความสัมพันธ์ในทีม	2,83
ความสัมพันธ์กับฝ่ายบริหาร	2,99
	3,03
แนวโน้มการเติบโต	3,00
	2,87
	3,64
	2,86
	2,83
การแก้ปัญหาสังคม	2,49

5 - คะแนนสูง

4 - คะแนนดี

3 - คะแนนเฉลี่ย

2 - คะแนนไม่ดี

1 - คะแนนแย่มาก

ผลการสำรวจพนักงานพบว่าคำตอบเกือบทั้งหมดให้ผลลัพธ์โดยเฉลี่ย ผลการตอบแบบสอบถามอยู่ระหว่าง 3.64 ถึง 2.49 คะแนน พนักงานให้คะแนนโอกาสในการพัฒนาทักษะของตนเองสูงที่สุด โดยมีคะแนนเฉลี่ยอยู่ที่ 3.64 (ภาพที่ 14)

ข้าว. 14. การกระจายปัจจัยจูงใจตามระดับนัยสำคัญ

คนงานได้รับความพึงพอใจน้อยที่สุดจากการแก้ปัญหาสังคม (2.49 คะแนน) และระดับค่าจ้าง (2.64 คะแนน) เมื่อคำนึงถึงสภาพการทำงานแล้วถือว่าสูงไม่ได้

ปัญหาสังคมได้รับการแก้ไขไม่ดีในองค์กร แต่นี่เป็นเรื่องปกติไม่เพียง แต่สำหรับองค์กร TsSKB-Progress เท่านั้น แต่ยังสำหรับองค์กรที่รวมกันเกือบทั้งหมดในรัสเซียด้วย นอกจากนี้ คนงานยังไม่พอใจกับระบบโบนัสและสภาพการทำงานที่ถูกสุขลักษณะและถูกสุขลักษณะโดยสิ้นเชิง จากการสำรวจพบว่าคะแนนเฉลี่ยของปัจจัยจูงใจเหล่านี้อยู่ที่ 2.74 และ 2.76 คะแนน ตามลำดับ

คะแนนเฉลี่ย 2.83 บ่งชี้ว่าคนงานไม่พอใจกับความสัมพันธ์ในทีม กล่าวคือ การบริหารงานของโรงงาน รวมถึงการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 มุ่งเน้นไปที่ประเด็นการผลิต และไม่เน้นที่การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ก่อให้เกิดบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาใน ทีมงาน. ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นในทีมซึ่งส่งผลเสียต่อกระบวนการผลิต

เวิร์กชอป 2422 มีระบบการฝึกอบรมพนักงานที่เป็นที่ยอมรับ โดยเกือบ 30% ของพนักงานฝ่ายผลิตได้รับการฝึกอบรมในปี 2550-2551 แต่ในขณะเดียวกันยังไม่มีระบบส่งเสริมแรงงานในภาคการผลิตที่ชัดเจนและคล่องตัว จากผลการสำรวจปัจจัยจูงใจเช่นโอกาสในการทำงานได้รับเพียง 2.83 คะแนน บ่อยครั้งที่พนักงานจากภายนอกได้รับการว่าจ้างให้ดำรงตำแหน่งผู้นำ แทนที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากพนักงานของบริษัท ซึ่งส่งผลเสียต่อการสร้างระบบความสนใจ และลดผลการปฏิบัติงานโดยรวม และยังนำไปสู่การหมุนเวียนของพนักงานเพิ่มขึ้นอีกด้วย

การวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลของการประชุมเชิงปฏิบัติการ FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress 2422 แสดงให้เห็นข้อบกพร่องหลายประการที่ลดความพึงพอใจในงานของพนักงาน และมักเป็นสาเหตุของการตัดสินใจลาออก ปัญหาการวางแผนบุคลากร การคัดเลือก การประเมิน การแนะแนวอาชีพ และการปรับตัวให้เข้ากับองค์กรยังไม่ได้รับการแก้ไขอย่างสมบูรณ์ นอกจากนี้ยังไม่มีการให้ความสนใจกับกระบวนการสร้างทีมเหตุผลนี้คือความขัดแย้งบ่อยครั้งในองค์กร

การสำรวจที่กำหนดความพึงพอใจของพนักงานต่อการทำงานพบว่าพนักงานจำนวนมากประสบกับความไม่พอใจกับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน (2.83 คะแนน) นั่นคือเหตุผลที่เมื่อจ้างพนักงานใหม่ ขั้นตอนแรกในกรอบการทำงานที่สร้างแรงบันดาลใจควรทำความคุ้นเคยกับบริษัท ประวัติความเป็นมาของการสร้างสรรค์ กิจกรรมหลัก โครงสร้าง เป้าหมายและวัตถุประสงค์ หลักการดำรงอยู่ จรรยาบรรณและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

นอกจากนี้พนักงานแต่ละคนควรได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ในองค์กรและการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นเป็นประจำ การสำรวจพบว่าไม่ใช่พนักงานทุกคนจะพอใจกับปัจจัยจูงใจนี้ (2.86 คะแนน) แต่ปัจจัยนี้ทำหน้าที่ตอบสนองความต้องการที่จำเป็นของมนุษย์ เช่น ความต้องการความปลอดภัย ความเป็นเจ้าของ ข้อมูล และการมีส่วนร่วม

ดังนั้นการวิเคราะห์จึงเปิดเผยทั้งข้อดีและข้อเสียของระบบการบริหารงานบุคคลในปัจจุบันซึ่งมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อระดับการลาออก ด้วยระบบการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่ทำงานได้ดี จุดอ่อนของการบริการด้านทรัพยากรบุคคลคือการปรับตัวของพนักงานและโดยเฉพาะคนงาน

การวิเคราะห์การลาออกของพนักงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ซึ่งนำเสนอในบทที่สองของโครงการประกาศนียบัตร ช่วยให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

1. เป็นหน่วยโครงสร้างอิสระขององค์กร TsSKB-Progress ร้านแก๊สแอร์ 2422 เป็นของการผลิตเสริมและอยู่ภายใต้หัวหน้าวิศวกรไฟฟ้า

2. กิจกรรมการผลิตของการประชุมเชิงปฏิบัติการคือการจัดให้มีการประชุมเชิงปฏิบัติการโรงงานผ่านท่อที่มีแรงดันต่ำและอากาศอัดแรงดันสูง และเกี่ยวข้องกับการผลิตที่มีสภาพการทำงานที่เป็นอันตราย อย่างไรก็ตามแม้จะมีอุปกรณ์การผลิตใหม่ แต่ก็ยังให้ความสนใจกับการคุ้มครองแรงงานไม่เพียงพอ

3. ค่าจ้างแรงงานที่ไม่มีประสบการณ์การทำงานอยู่ในระดับต่ำ ดังนั้นคนงานรุ่นใหม่จำนวนมากหลังจากทำงานที่บริษัทได้ไม่นานก็ลาออก ส่วนหนึ่งเป็นการอธิบายสัดส่วนของคนงานจำนวนมากที่ทำงานมาน้อยกว่า 5 ปี

3. แต่กิจการมีองค์ประกอบบางประการของคนงานที่ทำงานมาเป็นระยะเวลานาน มีคุณสมบัติและประสบการณ์การทำงานสูง

4. ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 การหมุนเวียนของพนักงานค่อนข้างสูงและสำคัญที่สุดในหมู่คนงานรุ่นใหม่ที่มีประสบการณ์การทำงานสั้นในองค์กร ในแง่หนึ่ง พนักงานอายุน้อยไม่ได้มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดสำหรับพนักงานในองค์กรเสมอไป ในทางกลับกัน ปัจจัยต่างๆ เช่น ค่าจ้างและสภาพการทำงาน ตลอดจนการขาดโอกาสในการเติบโตในอาชีพ ส่งผลให้ความพึงพอใจในงานลดลง

5. เวิร์คช็อป 2422 รับสมัครพนักงานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเนื่องมาจากการขยายการผลิต การเลิกจ้างพนักงาน หรือเหตุผลอื่นๆ บริษัทจ้างพนักงานจากภายนอกเป็นหลัก ซึ่งมักนำไปสู่ข้อผิดพลาดและเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้มีการลาออกของพนักงานจำนวนมาก

6. ปัจจุบันในเวิร์กช็อป 2422 อัตราการลาออกอยู่ที่ประมาณ 22.2% ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยขององค์กร (12.0%) ในบรรดาคนงานและเจ้าหน้าที่สนับสนุนนั้นสูงกว่านี้อีกและมีจำนวน 23.9% และ 33.3% ตามลำดับ คนงานอ้างสภาพการทำงานที่ยากลำบาก ตารางการทำงานที่เข้มงวด และระดับค่าจ้างที่ไม่สอดคล้องกับความพยายามด้านแรงงานของตนเป็นเหตุผลในการเลิกจ้าง

7. การสำรวจที่ดำเนินการในหมู่คนงานของการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 เพื่อระบุปัจจัยจูงใจที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในงาน เปิดเผยทั้งข้อดีและข้อเสียของระบบการบริหารงานบุคคลในปัจจุบัน ซึ่งมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อระดับการลาออก

8. ปัจจัยสำคัญสามอันดับแรกที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเลิกจ้างพนักงานของเวิร์คช็อป 2422 ได้แก่:

3. วิธีลดการลาออกของพนักงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2242

3.1 แผนงานเพื่อลดการลาออกของพนักงาน

การวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลของการประชุมเชิงปฏิบัติการ FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress 2422 แสดงให้เห็นข้อบกพร่องหลายประการที่ลดความพึงพอใจในงานของพนักงาน และมักเป็นสาเหตุของการตัดสินใจลาออก

ร้านค้า 2422 มีลักษณะการหมุนเวียนของพนักงานค่อนข้างสูงและสูงเป็นพิเศษในหมู่คนงานอายุน้อย

ปัญหาการวางแผนบุคลากร การคัดเลือก การประเมิน การแนะแนวอาชีพ และการปรับตัวให้เข้ากับองค์กรยังไม่ได้รับการแก้ไขอย่างสมบูรณ์ นอกจากนี้ยังไม่มีการให้ความสนใจกับกระบวนการสร้างทีมเหตุผลนี้คือความขัดแย้งบ่อยครั้งในองค์กร การสำรวจวัดความพึงพอใจในงานของพนักงานพบว่าพนักงานจำนวนมากไม่พอใจกับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน

การวิจัยพบว่า นอกเหนือจากการสนองความต้องการของตนเองแล้ว ไม่มีแรงผลักดันอื่นใดที่จะบังคับและสนับสนุนให้บุคคลกระทำในทางใดทางหนึ่ง ไม่ใช่อีกทางหนึ่ง

ความต้องการส่งเสริมให้ผู้คนเลือกวิธีที่จะตอบสนองตามเกณฑ์ประสิทธิภาพซึ่งเป็นความพึงพอใจสูงสุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด จากตำแหน่งเหล่านี้พนักงานจะเข้าใกล้การเลือกขอบเขตของกิจกรรมการทำงานซึ่งเป็นองค์กรที่เขาจะทำงาน เขาชั่งน้ำหนักความต้องการที่มีลำดับความสำคัญตามระดับความเร่งด่วนและเปรียบเทียบกับตำแหน่งขององค์กรในการตอบสนองความต้องการด้านวัตถุ สังคม และจิตวิญญาณของพนักงาน มีการผสมผสานระหว่างเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายของพนักงานเองเพื่อตอบสนองความต้องการของทั้งสองอย่างเต็มที่นั่นคือ แรงจูงใจ. แรงจูงใจหมายถึงความปรารถนาของผู้คนในการใช้ความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลของตนเองได้ นั่นคือเหตุผลที่เมื่อจ้างพนักงานใหม่ ขั้นตอนแรกในกรอบการทำงานที่สร้างแรงบันดาลใจควรทำความคุ้นเคยกับบริษัท ประวัติความเป็นมาของการสร้างสรรค์ กิจกรรมหลัก โครงสร้าง เป้าหมายและวัตถุประสงค์ หลักการดำรงอยู่ จรรยาบรรณและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร นอกจากนี้พนักงานแต่ละคนควรได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ในองค์กรและการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นเป็นประจำ สิ่งนี้ทำหน้าที่ตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ เช่น ความต้องการด้านความปลอดภัย ความเป็นเจ้าของ ข้อมูล และการมีส่วนร่วม

นั่นคือเหตุผลที่เมื่อจ้างพนักงานใหม่ ขั้นตอนแรกในกรอบการทำงานที่สร้างแรงบันดาลใจควรทำความคุ้นเคยกับศูนย์วิจัยและการผลิตทางวิทยาศาสตร์แห่งรัฐรวมรัฐของรัฐบาลกลาง "TsSKB-Progress" ประวัติความเป็นมาของการสร้างสรรค์ หลัก กิจกรรม โครงสร้าง เป้าหมายและวัตถุประสงค์ หลักการดำรงอยู่ จรรยาบรรณ และวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร นอกจากนี้พนักงานแต่ละคนควรได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ในองค์กรและการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นเป็นประจำ สิ่งนี้ทำหน้าที่ตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ เช่น ความต้องการด้านความปลอดภัย ความเป็นเจ้าของ ข้อมูล และการมีส่วนร่วม

Workshop 2422 เปิดรับพนักงานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเกิดจากการขยายการผลิต การเลิกจ้างพนักงาน หรือเหตุผลอื่นๆ บริษัทจ้างพนักงานจากภายนอกเป็นหลัก ซึ่งมักนำไปสู่ข้อผิดพลาดและเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้มีการลาออกของพนักงานจำนวนมาก

ปัจจุบันในเวิร์กช็อป 2422 มีค่าเฉลี่ย 22.2% ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยขององค์กร ในหมู่คนงานนั้นยังสูงกว่าอีกด้วย การหมุนเวียนของพนักงานในระดับค่อนข้างสูงในหมู่พนักงานที่มีประสบการณ์การทำงานสั้นในองค์กร คนงานอ้างสภาพการทำงานที่ยากลำบาก ตารางการทำงานที่เข้มงวด และระดับค่าจ้างที่ไม่สอดคล้องกับความพยายามด้านแรงงานของตนเป็นเหตุผลในการเลิกจ้าง

เพื่อดึงดูดแรงงานเข้าสู่องค์กร ขอแนะนำให้ใช้ตัวแทนจัดหางาน

ในการสรรหาผู้สมัครจะต้องกรอก “แบบสอบถามตำแหน่งผู้สมัคร” (ภาคผนวก 4)

หลังจากนี้ แผนกทรัพยากรบุคคลต้องทำความคุ้นเคยกับประวัติของผู้สมัคร และหากเขามีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่จำเป็น เขาจะได้รับเชิญให้เข้ารับการสัมภาษณ์ ซึ่งพวกเขาจะได้รับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับผู้สมัคร ความสามารถ และคุณสมบัติทางศีลธรรมของเขา หากผู้สมัครสมัครตำแหน่งผู้นำ ก็จะมีนักจิตวิทยาอยู่ด้วยในระหว่างการสนทนา

แม้จะมีระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดีและค่าจ้างในระดับที่ค่อนข้างสูง แต่การหมุนเวียนของพนักงานในตำแหน่งทำงานในเวิร์กช็อป 2422 ก็อยู่ในระดับสูงและมีความสำคัญอย่างยิ่งในหมู่คนงานรุ่นใหม่ที่มีประสบการณ์การทำงานสั้นในองค์กร

ส่วนหนึ่งเนื่องมาจากความไม่มั่นคงที่ผู้ปฏิบัติงานประสบในช่วงแรกที่ได้งานใหม่ การขาดความรู้เกี่ยวกับงาน และความแตกต่างระหว่างแนวคิดเกี่ยวกับงานกับตัวงานอยู่บ่อยครั้ง เมื่อเลือกบุคลากร จะให้ความสำคัญกับความรู้ และให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยต่อปัจจัยจูงใจของพนักงาน รวมถึงคุณสมบัติทางศีลธรรมและจิตวิทยาของเขา

ควรจะกล่าวว่าที่องค์กร TsSKB-Progress โดยทั่วไปและโดยเฉพาะในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 มีกลไกที่ยังไม่ได้รับการพัฒนาในการจัดการกระบวนการปรับตัว มีความจำเป็นต้องทำให้กระบวนการปรับตัวและปรับตัวของพนักงานใหม่ให้เข้ากับองค์กรให้สั้นและไม่ลำบากที่สุด

การปรับตัวไม่สามารถถือได้ว่าเป็นการเรียนรู้เฉพาะทางเท่านั้น นอกจากนี้ยังจัดให้มีการปรับตัวของผู้มาใหม่ให้เข้ากับบรรทัดฐานทางสังคมของพฤติกรรมที่ทำงานในทีมการสร้างความสัมพันธ์แบบร่วมมือกันระหว่างพนักงานและทีมเพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานมีประสิทธิผลดีที่สุด

เป้าหมายหลักของการปรับตัวสามารถสรุปได้ดังนี้

การลดต้นทุนในการเริ่มต้น เนื่องจากแม้ว่าพนักงานใหม่จะไม่รู้จักสถานที่ทำงานของเขาดีพอ แต่เขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพน้อยลงและต้องใช้ต้นทุนเพิ่มเติม

ลดความวิตกกังวลและความไม่แน่นอนของพนักงานใหม่

ลดการหมุนเวียนของแรงงาน เนื่องจากหากผู้มาใหม่รู้สึกไม่สบายใจกับงานใหม่และไม่จำเป็น พวกเขาอาจตอบสนองต่อสิ่งนี้ด้วยการลาออก

การพัฒนาทัศนคติเชิงบวกต่อการทำงานและความพึงพอใจในงาน

กลไกนี้มีไว้เพื่อแก้ไขปัญหาสำคัญสามประการ:

การรวมโครงสร้างของฟังก์ชันการจัดการการปรับตัวในระบบการจัดการขององค์กร

การจัดองค์กรเทคโนโลยีกระบวนการปรับตัว

การจัดระบบข้อมูลสนับสนุนกระบวนการปรับตัว

หน้าที่ของหน่วยจัดการการปรับตัวหรือผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดเทคโนโลยีกระบวนการปรับตัว ได้แก่

การจัดหลักสูตรประเด็นการปรับตัวต่างๆ

ดำเนินการสนทนารายบุคคลระหว่างผู้จัดการและที่ปรึกษาและพนักงานใหม่

หลักสูตรระยะสั้นแบบเร่งรัดสำหรับผู้จัดการคนใหม่

หลักสูตรการฝึกอบรมพิเศษสำหรับพี่เลี้ยง

โดยใช้วิธีการค่อยๆเพิ่มความซับซ้อนของงานที่ดำเนินการโดยผู้เริ่มต้น

ดำเนินการมอบหมายสาธารณะเพียงครั้งเดียวเพื่อสร้างการติดต่อระหว่างพนักงานใหม่และทีม

การเตรียมการทดแทนระหว่างการหมุนเวียนบุคลากร

การจัดเกมเล่นตามบทบาทพิเศษในทีมเพื่อรวมพนักงานเข้าด้วยกัน

การสนับสนุนข้อมูลสำหรับกระบวนการปรับตัวประกอบด้วยการรวบรวมและประเมินตัวบ่งชี้ระดับและระยะเวลา ขอแนะนำให้รวบรวมและประมวลผลข้อมูลโดยเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการประเมินธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่สำหรับบุคลากร

มีการเสนอให้พัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับการปรับตัวของพนักงานใหม่ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ของ TsSKB-Progress

มีความจำเป็นไม่เพียง แต่จะทำให้พนักงานคุ้นเคยกับองค์กรโดยรวมเท่านั้น แต่ก่อนอื่นเลยคือต้องรู้จักสถานที่ทำงานของเขาและพนักงานที่เขาจะต้องทำงานโดยตรงด้วย ผู้จัดการสายงานร่วมกับพนักงานที่จัดระเบียบและจัดเตรียมการปรับตัว จัดระเบียบสถานที่ทำงานของพนักงานใหม่และจัดหาทุกสิ่งที่จำเป็น เตรียมโปรแกรมการปรับตัว กำหนดการและรายการการดำเนินการทดสอบ แต่งตั้งที่ปรึกษา จัดการกระบวนการปรับตัว ให้ความรู้ที่จำเป็นทั้งหมด และข้อมูล ทบทวนกระบวนการปรับตัวของพนักงาน และตัดสินใจเกี่ยวกับผลลัพธ์ของช่วงทดลองงาน ทั้งหมดนี้จะทำให้กระบวนการปรับตัวและปรับตัวของพนักงานใหม่ให้เข้ากับองค์กรสั้นลงและไม่เจ็บปวดมากขึ้น

นอกจากนี้ ยังตั้งข้อสังเกตอีกว่าในการสรรหาพนักงาน ความสนใจหลักจะจ่ายให้กับความรู้ ประสบการณ์ และระยะเวลาการทำงาน แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่ได้คำนึงถึงคุณสมบัติทางศีลธรรมและคุณสมบัติอื่น ๆ ของบุคคลด้วย นอกจากนี้ ยังตั้งข้อสังเกตอีกว่ามักมีความขัดแย้งในทีม ทั้งระหว่างพนักงานรายบุคคลและระหว่างกลุ่มพนักงาน

ดังนั้น เราสามารถพูดได้ว่าการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ไม่ได้ให้ความสำคัญกับการสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีม ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมร่วมกันที่มีประสิทธิผลของคนงาน ซึ่งสันนิษฐานถึงความเข้ากันได้ ความสามัคคี และลักษณะปกติของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

นอกจากนี้บริษัทยังแนะนำให้สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานบนพื้นฐานความเปิดกว้างและการเคารพซึ่งกันและกัน และส่งเสริมการพัฒนาความสามารถของพนักงานแต่ละคน พฤติกรรมของฝ่ายบริหารจะมีอิทธิพลต่อการสร้างสภาพแวดล้อมทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีมด้วย ควรสื่อสารกับพนักงานให้บ่อยขึ้นและสนใจปัญหาของพนักงาน แน่นอนว่าไม่สามารถแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ แต่ความเอาใจใส่จากฝ่ายบริหารถือเป็นแรงจูงใจที่ดี

ปัจจัยที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการยอมรับและความขอบคุณจากฝ่ายบริหารสำหรับผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จยังเป็นแรงกระตุ้นให้ผู้คนกระตือรือร้นอีกด้วย จะต้องแสดงการยอมรับและความกตัญญูในงานของเจ้าหน้าที่การประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 บุคคลให้ความสำคัญกับความกตัญญูต่อความพยายามในการทำงานอย่างมากเขาประเมินว่าเป็นกำลังใจอย่างแท้จริงสำหรับผลลัพธ์ที่บรรลุผลความพยายามที่ทำนวัตกรรมและการเป็นผู้ประกอบการ หากพนักงานรู้สึกสงสัยในตนเองหรือเหนื่อยล้า ความกตัญญูจะมอบความเข้มแข็งเสมอ

เมื่อทำการศึกษาบุคลากรในเวิร์คช็อป พนักงาน 2,422 คนระบุว่าปัจจัยเชิงลบดังกล่าวเป็นโอกาสที่ไม่ดีในการเลื่อนตำแหน่งและการประเมินการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงานไม่เพียงพอ จำนวนคนงานที่ย้ายมาดำรงตำแหน่งหัวหน้าคนงานหรือผู้จัดการคนอื่นๆ มีน้อย ฝ่ายบริหารมักหันไปจ้างคนงานใหม่จากภายนอก ดังนั้นพนักงานที่มีปัจจัยจูงใจคือการเติบโตทางอาชีพจึงไม่สามารถตอบสนองความต้องการนี้และลาออกได้

การส่งเสริมอาชีพและการเติบโตทางอาชีพเป็นปัจจัยสำคัญของแรงจูงใจ เมื่อบุคคลเชื่อว่าตำแหน่งที่พวกเขาได้รับนั้นแสดงถึงเหตุการณ์สำคัญสุดท้าย จนถึงและรวมถึงการเกษียณอายุ แรงจูงใจของพวกเขาจะลดลง และเป็นผลให้ผลงานของพวกเขาแย่ลง

ในเวิร์คช็อป 2422 ส่วนใหญ่เป็นคนงาน ดังนั้นความก้าวหน้าทางอาชีพของพวกเขาจึงมีจำกัด ประกอบด้วยการปรับปรุงคุณสมบัติและการกำหนดตำแหน่งที่สูงขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็มีคนงานประเภทหนึ่งที่มีระดับมืออาชีพสูงและมีการศึกษาด้านเทคนิคพิเศษในระดับมัธยมศึกษาและสามารถดำรงตำแหน่งหัวหน้าคนงานได้ บทบาทของหัวหน้าคนงานในการผลิตมีความสำคัญ ขอแนะนำให้เสนอชื่อพนักงานขององค์กรให้ดำรงตำแหน่งนี้เนื่องจากพวกเขารู้จักการผลิตและทีมงานที่พวกเขาทำงานเป็นอย่างดี นอกจากนี้ นี่จะเป็นปัจจัยกระตุ้นสำคัญที่เอื้อต่อการเติบโตทางอาชีพของพนักงาน ดังนั้นจึงแนะนำให้เสนอชื่อพนักงานขององค์กรสำหรับตำแหน่งนี้แทนที่จะจ้างบุคคลจากภายนอก

การคัดเลือกเพื่อเสนอชื่อและบรรจุตำแหน่งผู้บริหารอาวุโสที่ว่างจะต้องดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขัน ควรดำเนินการโดยคณะกรรมการพิเศษซึ่งประกอบด้วยผู้จัดการอาวุโสของการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ผู้บริหารระดับกลางทันที ผู้เชี่ยวชาญที่มีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล

ในการประเมินและคัดเลือกผู้เข้ารับตำแหน่งที่ว่างของหัวหน้าคนงานจำเป็นต้องคำนึงถึงระบบธุรกิจและคุณลักษณะส่วนบุคคลให้ครอบคลุมกลุ่มคุณสมบัติดังต่อไปนี้

1. วุฒิภาวะทางสังคมและพลเมือง - ความสามารถในการยึดผลประโยชน์ส่วนตัวของผู้ใต้บังคับบัญชาต่อสาธารณะ ความสามารถในการฟังคำวิจารณ์และวิจารณ์ตนเอง การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกิจกรรมทางสังคม

2. ทัศนคติต่อการทำงาน - ความรู้สึกรับผิดชอบส่วนบุคคลต่องานที่ได้รับมอบหมาย ทัศนคติที่ละเอียดอ่อนและเอาใจใส่ต่อผู้คน การทำงานอย่างหนัก; วินัยส่วนบุคคลและการยืนกรานในการปฏิบัติตามวินัยของผู้อื่น

3. ระดับความรู้ - ความพร้อมของคุณสมบัติที่สอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ความรู้เกี่ยวกับหลักการวัตถุประสงค์ของการจัดการการผลิต ความรู้ทั่วไป

4. ทักษะขององค์กร - ความสามารถในการจัดระบบการจัดการและงานของคุณ ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการขององค์กรต่างๆ ความรู้เกี่ยวกับวิธีการจัดการขั้นสูง ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายสั้น ๆ และชัดเจน แสดงความคิด และสร้างทีมที่เหนียวแน่น ความสามารถในการประเมินตนเองความสามารถและงานของตนรวมทั้งผู้อื่น ความสามารถในการเลือก จัดเรียง และรักษาความปลอดภัยของภาพ

5. ความสามารถในการจัดการระบบการจัดการ - ความสามารถในการตัดสินใจได้ทันเวลา ความสามารถในการควบคุมการดำเนินการ ความสามารถในการนำทางสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนอย่างรวดเร็วและแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง ความสามารถในการรักษาสุขอนามัยทางจิตการควบคุมตนเอง ความมั่นใจในตนเอง.

6. ความสามารถในการรักษาความล้ำสมัย - ความสามารถในการมองเห็นสิ่งใหม่ รับรู้และสนับสนุนนักสร้างสรรค์ ผู้ที่กระตือรือร้น และนักสร้างสรรค์นวัตกรรม ความสามารถในการรับรู้และต่อต้านผู้คลางแคลงและอนุรักษ์นิยม ความคิดริเริ่ม; ความกล้าหาญและความมุ่งมั่นในการรักษาและการนำนวัตกรรมไปใช้ ความกล้าหาญและความสามารถในการรับความเสี่ยงตามสมควร

7. ลักษณะนิสัยด้านศีลธรรมและจริยธรรม กลุ่มนี้รวมถึง: ความซื่อสัตย์, ความมีสติ, ความเหมาะสม, ความซื่อสัตย์, ความสุขุม, การควบคุมตนเอง, ความสุภาพ, ความอุตสาหะ, การเข้าสังคม, เสน่ห์, ความสุภาพเรียบร้อย, ความเรียบง่าย

เพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน สามารถใช้ทั้งสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมควบคู่กันไปได้

การคำนวณผลกระทบของกิจกรรม HR เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาต่อไปนี้:

รูปแบบการแสดงผลของการทำงานกับบุคลากร

การเลือกเกณฑ์สำหรับความมีประสิทธิผลของกิจกรรมเหล่านี้

วิธีการคำนวณผลกระทบ

การใช้ผลิตภาพแรงงานเป็นเกณฑ์ในคุณภาพงานกับบุคลากรไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่ถูกต้องเสมอไป สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าระดับผลิตภาพแรงงานนั้นถูกกำหนดไม่เพียงแต่จากการทำงานกับบุคลากรเท่านั้น

ระดับผลิตภาพแรงงานได้รับผลกระทบจากปัจจัยภายนอกหลายประการที่ไม่ขึ้นอยู่กับการผลิต เช่น การก่อตัวของราคาผลิตภัณฑ์ การเปลี่ยนแปลงของการแข่งขัน เป็นต้น องค์ประกอบหลายประการในการทำงานกับบุคลากรมีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้ผลลัพธ์ไม่เพียงแต่โดยตรง แต่ยังโดยอ้อมผ่านปัจจัยอื่นๆ ด้วย

เพื่อเพิ่มแรงจูงใจด้านแรงงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 สามารถใช้สิ่งจูงใจทั้งทางวัตถุและทางศีลธรรมควบคู่กันไปได้

ดังนั้น เพื่อลดการลาออกของพนักงานในเวิร์กช็อป 2422 จึงมีการแนะนำมาตรการต่อไปนี้ในตารางที่ 8

ตารางที่ 8

กำหนดการกิจกรรมลดการลาออกของพนักงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422

ก. ระบบสิ่งจูงใจทางการเงินอาจรวมถึง:

1. การเพิ่มระดับค่าจ้างส่วนถาวรจะสร้างความมั่นใจในอนาคตและความมั่นคงในการทำงาน

2. การเพิ่มระดับการจ่ายโบนัสเพิ่มเติม:

การแนะนำระบบการชำระเงินโบนัสรายเดือนหรือรายไตรมาสซึ่งกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนผลิตภัณฑ์ที่ขาย - สำหรับพนักงานที่สามารถมีอิทธิพลต่อปริมาณการขาย

การจ่ายโบนัสรายไตรมาสหากไม่มีความล้มเหลวในการทำงาน ฯลฯ

การชำระเงินแบบครั้งเดียวสำหรับการเข้าร่วมในการพัฒนาองค์กร (ข้อเสนอสำหรับการดำเนินการบัญชีใหม่ ระบบการวางแผน ฯลฯ )

การจ่ายโบนัส - ค่าตอบแทนรายปีตามผลการปฏิบัติงานโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงปริมาณการขาย

การมีส่วนร่วมในทุนเรือนหุ้นขององค์กรหมายถึงการจ่ายดอกเบี้ยที่เพิ่มขึ้นให้กับพนักงาน - ผู้ถือหุ้นเป็นประจำ

3. เพื่อปรับปรุงคุณภาพงาน สามารถใช้ระบบค่าปรับและยกเลิกการจ่ายโบนัสได้ - เพื่อประกันความมั่นคงทางเศรษฐกิจ การชดเชยความเสียหายที่เกิดขึ้นกับองค์กรอันเป็นผลมาจากการโจรกรรม การขาดงาน

B. สิ่งต่อไปนี้สามารถใช้เป็นระบบ "แรงจูงใจ" ทางศีลธรรม:

กระตุ้นด้วยเวลาว่าง นั่นคือขึ้นอยู่กับผลงานของพนักงานแต่ละคนในช่วงระยะเวลาหนึ่งสามารถขอเวลาหยุดและวันหยุดเพิ่มเติมได้เมื่อมีการร้องขอ

สิ่งจูงใจด้านแรงงาน – ให้โอกาสในการก้าวหน้าในอาชีพ เพิ่มบทบาทของพนักงานในการมีส่วนร่วมในการบริหารองค์กร

เปิดโอกาสให้พนักงานมีผลการปฏิบัติงานดี มีโอกาสได้รับการฝึกอบรมเพิ่มเติม การฝึกอบรมขั้นสูง และการมอบทุนการศึกษาแก่ “ผู้ประสบผลสำเร็จดีเด่น”

มอบการดูแลทางการแพทย์คุณภาพสูง บัตรกำนัลบ้านพักวันหยุดสำหรับทั้งพนักงานและสมาชิกในครอบครัว สร้างงานในขอบเขตวัฒนธรรม (ตอนเย็น คอนเสิร์ต)

ปลูกฝังพนักงานให้มีความภาคภูมิใจในองค์กรและความปรารถนาที่จะทำงานเพื่อผลประโยชน์ขององค์กร - ผ่านการพัฒนาและการดำเนินโครงการพิเศษ

B. ข้อบังคับเกี่ยวกับการปรับตัวของพนักงานใหม่ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422

การปรับตัวไม่สามารถถือได้ว่าเป็นการเรียนรู้เฉพาะทางเท่านั้น นอกจากนี้ยังจัดให้มีการปรับตัวของผู้มาใหม่ให้เข้ากับบรรทัดฐานทางสังคมของพฤติกรรมที่ทำงานในทีมการสร้างความสัมพันธ์แบบร่วมมือกันระหว่างพนักงานและทีมเพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานมีประสิทธิผลดีที่สุด

พนักงานใหม่ต้องการความรู้เกี่ยวกับสถานที่ - ความรับผิดชอบในหน้าที่และข้อกำหนดของงานที่ทำ ทีมงาน - นั่นคือผู้คนรอบตัวพนักงานที่เขาจะติดต่อด้วยในชีวิตประจำวัน การเมือง - นั่นคือวัตถุประสงค์ของบริษัทและ ความคาดหวังของพนักงานและผลิตภัณฑ์ - มีผลิตภัณฑ์หรือชุดบริการที่บริษัทเข้าสู่ตลาด

การรวมโครงสร้างของฟังก์ชันการจัดการการปรับตัวสามารถเกิดขึ้นได้ในพื้นที่ต่อไปนี้:

การระบุหน่วยงานที่เหมาะสมในโครงสร้างระบบบริหารงานบุคคล ปัจจุบัน ฟังก์ชันการจัดการการเตรียมความพร้อมเป็นส่วนหนึ่งของแผนกฝึกอบรมบุคลากร

การกระจายผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการปรับตัวระหว่างแผนกการผลิตขององค์กรในระหว่างการลดขนาดการประสานงานกิจกรรมของพวกเขาโดยบริการการบริหารงานบุคคล

พัฒนาการของการให้คำปรึกษาซึ่งถูกลืมไปอย่างไม่สมควรในองค์กรของเราในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

3.2 การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการที่มุ่งลดการหมุนเวียนในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422

เมื่อวิเคราะห์การลาออกของพนักงาน พบว่าสาเหตุหลักในการลาออกของพนักงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 คือ:

1) อัตราการชำระเงินที่ไม่สามารถแข่งขันได้

2) โครงสร้างการจ่ายค่าจ้างที่ไม่เป็นธรรม

3) สภาพการทำงานที่ไม่ดี

4) ขาดโอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง การฝึกอบรมหรือการฝึกอบรมขั้นสูง การพัฒนาประสบการณ์ การเติบโตในอาชีพ

5) ขั้นตอนการคัดเลือกและประเมินผู้สมัครที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ความไม่พอใจกับเงินเดือนพนักงานเป็นหนึ่งในแรงจูงใจที่สำคัญที่สุดสำหรับการลาออกของบุคลากรทุกกลุ่มในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422

ความไม่พอใจของพนักงานในเวิร์กช็อป 2422 ที่มีต่อสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญนั้นได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้นจากการขาดความโปร่งใสทางการเงินในองค์กร พนักงานหลายคนไม่ไว้วางใจผู้จัดการโดยเชื่อว่าแผนการเงินเดือนที่เสนอให้พวกเขานั้นยังห่างไกลจากความสามารถทางการเงินที่แท้จริงขององค์กร และพวกเขาถือว่านวัตกรรมทั้งหมดไม่มีอะไรมากไปกว่าความพยายามที่จะ "บีบ" พวกเขาให้สูงสุดโดยมีค่าตอบแทนน้อยที่สุด

บ่อยครั้งที่สถานการณ์เลวร้ายลงเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าฝ่ายบริหารยอมให้ตัวเองฝ่าฝืนกฎความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจกับพนักงานตลอดเวลาและเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขการชำระเงินและมีผลย้อนหลัง

เพื่อกำหนดขนาดของผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการแนะนำมาตรการเพื่อลดการลาออกของพนักงานตามระบบสิ่งจูงใจที่มีสาระสำคัญให้พิจารณาข้อกำหนดต่อไปนี้

1. ด้วยการสร้างกองทุนเพิ่มเติมสำหรับสิ่งจูงใจทางวัตถุสำหรับบุคลากรหลักของการประชุมเชิงปฏิบัติการ (คนงาน) เท่านั้น คาดว่าอัตราการลาออกจะลดลงเหลือค่าเฉลี่ยสำหรับองค์กร (12.0%)

ตามที่ L. Rubtsov และ V. Gagarinov มีความสัมพันธ์แบบผกผันระหว่างระดับค่าจ้างและการหมุนเวียนของพนักงาน

2. ด้วยการแนะนำมาตรการจูงใจทางการเงินและโปรแกรมการปรับตัว ความสูญเสียต่อไปนี้จะลดลงตามสูตรที่นำเสนอในงานของ V. Svistunov และ M. Tyuleneva:

1) การสูญเสียที่เกิดจากความจำเป็นในการฝึกอบรมและฝึกอบรมพนักงานใหม่:

P o = Z o *D และ *K และ (18)

โดยที่ P o - การสูญเสียที่เกิดจากความจำเป็นในการฝึกอบรมและฝึกอบรมพนักงานใหม่

Z เกี่ยวกับ - ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมและฝึกอบรมใหม่

D และ - ส่วนแบ่งของมูลค่าการซื้อขายส่วนเกิน, มูลค่าการซื้อขาย;

Ki คือค่าสัมประสิทธิ์การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานในรอบระยะเวลารายงาน

2) ต้นทุนการสรรหาบุคลากรอันเป็นผลมาจากการลาออก:

ซอร์ก = (Z n * D t) H หน่วยวัด (19)

โดยที่ Z n - ค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากร

ชวัด. - การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน

D t. - ส่วนแบ่งของความลื่นไหล

ต้นทุนการสรรหาบุคลากรโดยเฉลี่ยประกอบด้วยค่าโฆษณา ต้นทุนการจัดพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล และค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการสำรวจพนักงาน

ก่อนที่จะมีการนำมาตรการจูงใจด้านวัตถุ เงินเดือนประจำปีของคนงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 คือ:

7.44*12 * 142 = 8.184*12*142 = 12677.76 พันรูเบิล

การสร้างกองทุนสิ่งจูงใจด้านวัสดุเพิ่มเติมสำหรับคนงานโดยเฉลี่ย 5% ของเงินเดือนจะส่งผลให้ต้นทุนเงินเดือนประจำปีเพิ่มขึ้นตามจำนวน:

(7.44 + 5.0%)*12 * 142 = 7.812*12*142 = 13311.648 พันรูเบิล

13311.648 – 12677.76 = 633.888 พันรูเบิล

เมื่อคำนึงถึงการลดอัตราการลาออกของพนักงานให้เหลือค่าเฉลี่ยสำหรับองค์กร จำนวนพนักงานที่ลาออกควรลดลงเหลือ 15 คน (142*0.12) จากนั้นความสูญเสียจากการเลิกจ้างคนงานจะลดลงตามจำนวน:

7.44*12* (39-15) *0.2 = 428.544 พันรูเบิล

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานใหม่โดยเฉลี่ยอยู่ที่ 14.0 ถึง 18.0 พันรูเบิล ต่อพนักงานเวิร์คช็อปหนึ่งคน

ในปี 2551 พนักงาน 30% ได้รับการฝึกอบรม:

187 คน *0.30 = 56 คน

หากการหมุนเวียนของพนักงานลดลงเหลืออย่างน้อยค่าเฉลี่ยสำหรับ TsSKB-Progress ที่ 12% ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมที่ลดลงจะเป็น:

P o = 56 * [(14.0 + 18.0)/2] * (0.239 - 0.12) = 106.624 พันรูเบิล

ต้นทุนเฉลี่ยในการจ้างพนักงานหนึ่งคนอยู่ในช่วง 18.0 ถึง 24.0 พันรูเบิล ดังนั้นการลดต้นทุนการสรรหาบุคลากรสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 เนื่องจากมูลค่าการซื้อขายลดลงเหลือเฉลี่ย 12.0% จะเป็น:

ซอร์ก = 22.0 * (0.222 - 0.102) *187 = 493.68 พันรูเบิล

ΣE = 428.544 + 106.624 + 493.68 = 1,028.848 พันรูเบิล

ผลกระทบประจำปีของมาตรการลดการลาออกของพนักงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 จะเป็นดังนี้:

1,028.848 - 633.888 = + 394.96 พันรูเบิล

ดังนั้นมาตรการที่แนะนำในการทำงานเพื่อปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและการดำเนินการตามโปรแกรมการปรับตัวจะช่วยเพิ่มความพึงพอใจในงานของพนักงาน ลดการลาออกของพนักงาน และเพิ่มศักยภาพของพวกเขา รวมทั้งได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจในปริมาณ:

394.96 พันรูเบิล

บทสรุป

ปัจจุบัน การลาออกของพนักงานยังเป็นหนึ่งในปัญหามากมายที่ธุรกิจยุคใหม่ต้องเผชิญ

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สิ่งต่างๆ มักได้รับการพัฒนาในสถานประกอบการของรัสเซียในลักษณะที่แผนกหรือทีมงานทั้งหมดได้ย้ายไปอยู่ที่องค์กรอื่น ในเวลาเดียวกัน แต่ละพื้นที่หรืออุตสาหกรรมทั้งหมดแทบจะกลายเป็นอัมพาต ในขณะที่กำลังรับสมัครพนักงานใหม่ ในขณะที่พวกเขากำลังเข้ากันได้และกลายเป็นทีม เวลาผ่านไปในระหว่างที่องค์กรประสบความสูญเสียที่เกี่ยวข้องไม่เพียงแต่กับค่าใช้จ่ายในการปรับตัวด้านแรงงานของพนักงานใหม่เท่านั้น

การหมุนเวียนของพนักงานในระดับสูงมักจะบ่งบอกถึงข้อบกพร่องร้ายแรงในการบริหารงานบุคคลและการจัดการองค์กรโดยรวม นี่เป็นตัวบ่งชี้ถึงปัญหาแม้ว่าในบางกรณีระดับการหมุนเวียนจะสูงเนื่องจากลักษณะเฉพาะของการผลิต

การศึกษาวรรณกรรมเกี่ยวกับปัญหาการหมุนเวียนที่นำเสนอในบทแรกของโครงการประกาศนียบัตรทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าแม้จะมีความต้องการในการปฏิบัติ แต่วิทยาศาสตร์ยังไม่ได้พัฒนาแนวคิดแบบองค์รวมและเทคโนโลยีสำหรับการจัดการกระบวนการนี้

อย่างไรก็ตาม ผลที่ตามมาของการลาออกขึ้นอยู่กับทั้งขนาดเชิงปริมาณและองค์ประกอบเชิงคุณภาพของพนักงานขององค์กรที่ลาออก (ไล่ออก) ดังนั้นพื้นฐานของแนวคิดในการลดอัตราการลาออกของพนักงานควรไม่เพียง แต่รับประกันการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรในวงกว้างเมื่อเปรียบเทียบกับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกตลอดจนโปรแกรม เพื่อการปรับตัวของบุคลากรที่ได้รับการยอมรับ

เมื่อควบคุมการหมุนเวียนของพนักงานจำเป็นต้องรักษาสัดส่วนที่แน่นอนภายในบุคลากรประเภทต่าง ๆ โดยมุ่งมั่นที่จะสร้างองค์ประกอบการรับพนักงานที่มีเหตุผลขององค์กร

ในบทที่สองของโครงการประกาศนียบัตร มีการศึกษาการหมุนเวียนของพนักงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ของศูนย์วิจัยและการผลิตจรวดและอวกาศแห่งรัฐ "TsSKB-Progress" เปิดเผยว่าในฐานะหน่วยโครงสร้างอิสระขององค์กร TsSKB-Progress ร้านแก๊สแอร์ 2422 เป็นของการผลิตเสริมและอยู่ภายใต้หัวหน้าวิศวกรไฟฟ้า

กิจกรรมการผลิตของโรงปฏิบัติงานประกอบด้วยการจัดหาโรงปฏิบัติงานของโรงงานผ่านท่อที่มีอากาศอัดแรงดันต่ำและแรงดันสูง และเกี่ยวข้องกับการผลิตที่มีสภาพการทำงานที่เป็นอันตราย อย่างไรก็ตามแม้จะมีอุปกรณ์การผลิตใหม่ แต่ก็ยังให้ความสนใจกับการคุ้มครองแรงงานไม่เพียงพอ

ผลการศึกษาพบว่าค่าจ้างของคนงานที่ไม่มีประสบการณ์ทำงานนั้นต่ำ คนงานรุ่นใหม่จำนวนมากจึงลาออกหลังจากทำงานในช่วงสั้นๆ ที่สถานประกอบการ

ในเวิร์กช็อป 2422 การลาออกของพนักงานค่อนข้างสูง (22.2) ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยขององค์กร (12.0%) ระดับการลาออกที่สำคัญที่สุดคือในหมู่พนักงานอายุน้อยและพนักงานสนับสนุน (33.3%) ซึ่งมีประสบการณ์การทำงานสั้นในองค์กร สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าคนงานรุ่นเยาว์ไม่ตรงตามข้อกำหนดสำหรับพนักงานในองค์กรเสมอไป

คนงานอ้างสภาพการทำงานที่ยากลำบาก ตารางการทำงานที่เข้มงวด และระดับค่าจ้างที่ไม่สอดคล้องกับความพยายามด้านแรงงานของตนเป็นเหตุผลในการเลิกจ้าง

การคำนวณแสดงให้เห็นว่าการสูญเสียจากการหมุนเวียนของบุคลากรในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ในปี 2551 มีจำนวน 939.695,000 รูเบิล

การสำรวจที่ดำเนินการในหมู่คนงานในเวิร์กช็อป 2422 เพื่อระบุปัจจัยจูงใจที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในงาน เผยให้เห็นทั้งข้อดีและข้อเสียของระบบการบริหารงานบุคคลในปัจจุบัน ซึ่งมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อระดับการลาออก

การสำรวจพบว่าปัจจัยสำคัญสามอันดับแรกที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเลิกจ้างพนักงานของเวิร์คช็อป 2422 ได้แก่:

ข้อบกพร่องในด้านสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ ในรางวัลทางการเงินจริงสำหรับความสำเร็จส่วนบุคคลในผลลัพธ์โดยรวม

ขาดการพัฒนาอาชีพและโอกาสในการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงาน

บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ไม่น่าพอใจและความมั่นคงทางสังคม ความยากลำบากในการสื่อสารระหว่างบุคคล ความขัดแย้ง

นั่นคือเหตุผลที่เมื่อจ้างพนักงานใหม่ ขั้นตอนแรกในกรอบการทำงานที่สร้างแรงบันดาลใจควรทำความคุ้นเคยกับบริษัท ประวัติความเป็นมาของการสร้างสรรค์ กิจกรรมหลัก โครงสร้าง เป้าหมายและวัตถุประสงค์ หลักการดำรงอยู่ จรรยาบรรณและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร นอกจากนี้พนักงานแต่ละคนควรได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ในองค์กรและการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นเป็นประจำ

สิ่งนี้ทำหน้าที่ตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ เช่น ความต้องการด้านความปลอดภัย ความเป็นเจ้าของ ข้อมูล และการมีส่วนร่วม

ความไม่พอใจกับเงินเดือนพนักงานเป็นหนึ่งในแรงจูงใจที่สำคัญที่สุดสำหรับการลาออกของบุคลากรทุกกลุ่มในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 ดังนั้นในบทที่สามของโครงการประกาศนียบัตรเพื่อเพิ่มแรงจูงใจด้านแรงงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422 มาตรการที่มุ่งเป้าไปที่สิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมดังที่ ตลอดจนเสนอการพัฒนาโปรแกรมการปรับตัว

การคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจของการแนะนำมาตรการเพื่อลดการลาออกของพนักงานตามระบบสิ่งจูงใจด้านวัสดุแสดงให้เห็นว่าการสร้างกองทุนสิ่งจูงใจด้านวัสดุเพิ่มเติมสำหรับคนงานในจำนวน 5% ของกองทุนค่าจ้าง (633.888,000 รูเบิล) จะนำไปสู่การลดลง ในมูลค่าการซื้อขายถึงระดับ 12.0%

เมื่อคำนึงถึงการลดอัตราการลาออกของพนักงานเป็นค่าเฉลี่ยสำหรับองค์กร จำนวนพนักงานที่ลาออกควรลดลง ซึ่งจะนำไปสู่การลดความสูญเสียจากการเลิกจ้างพนักงานจำนวน 428,544,000 รูเบิล

ในเวลาเดียวกันจะมีการลดต้นทุนในการฝึกอบรมพนักงานใหม่ลง 106.624,000 รูเบิล การลดต้นทุนในการสรรหาพนักงานในเวิร์กช็อป 2422 จะมีมูลค่า 493.68,000 รูเบิล

ดังนั้นมาตรการที่แนะนำในการทำงานเพื่อปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและการดำเนินการตามโปรแกรมการปรับตัวจะช่วยเพิ่มความพึงพอใจในงานของพนักงาน ลดการลาออกของพนักงาน และเพิ่มศักยภาพของพวกเขา รวมทั้งได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจในจำนวน: + 394.96 พันรูเบิล .

บรรณานุกรม

1. ประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย ส่วนที่ 1 และ 2 [ข้อความ] - อ.: Prospekt, 2008.

2. ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] – ATP “Garant”, 2009

3. มติของคณะกรรมการสถิติแห่งรัฐลงวันที่ 31 พฤศจิกายน พ.ศ. 2544 ฉบับที่ 891 "คำแนะนำเกี่ยวกับการใช้จำนวนพนักงานและการใช้เวลาทำงาน" [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - SPS "Garant"

4. อัสคาโรวา, วี.วี. ปัญหาการหมุนเวียนของบุคลากรในองค์กร [ข้อความ] // ฝ่ายบุคคล – 2551. - ลำดับที่ 2.

5. Bennett, R. ค่าสัมประสิทธิ์ในการคำนวณการลาออกของพนักงาน [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. บูคาลคอฟ ม.ไอ. การปรับปรุงองค์กรและการปันส่วนแรงงานในการผลิตสมัยใหม่ [ข้อความ]: หนังสือเรียน. – ซามารา: SamSTU, 2006.

7. Golubkov, E. P. การวิเคราะห์การหมุนเวียนของบุคลากรในองค์กร [ข้อความ] // การจัดการในรัสเซีย - 2549.- ครั้งที่ 4. - น.23-29.

8. Goltsov A.V. วิธีการลดการหมุนเวียนของพนักงาน [ข้อความ] // การตลาด - พ.ศ. 2549 - ฉบับที่ 2. - หน้า 39-43

9. Gordienko Yu.F., Obukhov D.V., Samygin S.I. การบริหารงานบุคคล [ข้อความ]: ชุด “อุดมศึกษา”. – Rostov ไม่มีข้อมูล: Phoenix, 2007. – 352 หน้า

10. Grigorieva I. การหมุนเวียนของบุคลากร [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - www.bonsk.ru

11. Dolbunov A. A. การหมุนเวียนของบุคลากรเป็นปัญหาหลักขององค์กร [ข้อความ] // การตลาด - พ.ศ. 2549 - ฉบับที่ 12. - หน้า 57-64

12. โซริน เอ.แอล. คู่มือนักเศรษฐศาสตร์ในสูตรและตัวอย่าง [ข้อความ] - อ.: สำนักพิมพ์มืออาชีพ, 2551

13. Kaverina, Yu. ทำไมผู้คนถึงจากไปและต้องทำอย่างไร [แหล่งข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์] - www.kadrovik.ru

14. คาเมนิเปรา เอส.อี. การจัดองค์กร การวางแผน การจัดการสถานประกอบการอุตสาหกรรม [ข้อความ]: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย. - ม.: มัธยมปลาย. - 2548 - 613 น.

15. Kibanov, A. ออกจากที่ทำงานเดิม [ข้อความ] // เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล การบริหารงานบุคคล – พ.ศ. 2551. - ลำดับที่ 3.

16. คิบานอฟ, A.Ya., Mamed-Zadeh G.A., Rodkina T.A. การบริหารงานบุคคล กฎระเบียบด้านแรงงาน [ข้อความ] - อ.: ก่อน 2550

17. คลิมอฟ อี.เอ. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับจิตวิทยาการทำงาน [ข้อความ] - อ.: UNITI, 2549

18. Korobeinikov, O.P., Khavin D.V., Nozdrin V.V. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ [ข้อความ]: หนังสือเรียน. - นิซนี นอฟโกรอด, 2546.

19. มากูรา มิชิแกน การค้นหาและคัดเลือกบุคลากร [ข้อความ] - อ.: เดโล, 2550

20. อ.นาสเลดอฟ วิธีทางคณิตศาสตร์ของการวิจัยทางจิตวิทยา การวิเคราะห์และการตีความข้อมูล [ข้อความ] - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Rech, 2004

21. Nikiforova, L. วิเคราะห์การหมุนเวียนของพนักงาน แล้วคุณจะได้เรียนรู้มากมายเกี่ยวกับบริษัท [ข้อความ] // กิจการบุคลากร พ.ศ. 2549 - ครั้งที่ 2.

22. แบบสอบถามเพื่อศึกษาความพึงพอใจในงาน [แหล่งข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจการลงทุนและการค้าของภูมิภาค Samara [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Pertsova N. วิธีจัดการการลาออกของพนักงาน [ข้อความ] // ความลับของบริษัท พ.ศ. 2551. - ครั้งที่ 9.

25. โปปาโซวา, โอ.เอ. เศรษฐศาสตร์แรงงาน [ข้อความ] – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: เวกเตอร์, 2005. – 192 น.

26. ปัญหาการลาออกของพนักงานและวิธีแก้ปัญหา [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16/07/2008

27. ปูกาเชฟ วี.พี. การบริหารงานบุคคลขององค์กร [ข้อความ] – อ.: Aspect-Press, 2000.- หน้า 172

28. Pustynnikova, Yu. เหตุใดพนักงานและผู้จัดการที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจึงลาออก? [ข้อความ] //การบริหารงานบุคคล. – พ.ศ. 2548 - อันดับ 1

29. Romanov, V. ข้อดีและข้อเสียของการลาออกของพนักงาน [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - www.avantapersonnel.ru

30. Rebrin, Yu. I. ความรู้พื้นฐานเศรษฐศาสตร์และการจัดการการผลิต [ข้อความ] - Taganrog: TRTU, 2002. - 516 p.

31. เรมิซอฟ เอ็น.ดี. การจัดการบุคลากรระดับองค์กร [ข้อความ] – อ.: เดโล 2548

32. Rubtsov, L. ระดับค่าจ้างและการหมุนเวียนของพนักงาน: การพึ่งพาแบบย้อนกลับ [ข้อความ] / L. Rubtsov, V. Gagarinov // ChT. – พ.ศ. 2545. - ลำดับที่ 7.

33. Svistunov, V. แนวทางสมัยใหม่ในการประเมินการหมุนเวียนของบุคลากร [ข้อความ] / V. Svistunov, M. Tyuleneva // เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล การบริหารงานบุคคล – 2552. - ลำดับที่ 6.

34. สกาวิติน, A.V. แนวทางระเบียบวิธีในการจัดการการลาออกของพนักงาน [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] // การจัดการบุคลากร - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. สกาวิติน, A.V. แนวโน้มสมัยใหม่ในการพัฒนากฎหมายแรงงานในเรื่องของการยุติแรงงานสัมพันธ์ // เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติครั้งที่ 59 ของ IGEA บนเว็บไซต์ของสถาบันเศรษฐศาสตร์แห่งรัฐอีร์คุตสค์ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - http://www.isea.ru /รัสเซีย/วิทยาศาสตร์/mat/59

36. สกาวิติน, A.V. วิโนคูรอฟ M.A. แนวทางปฏิบัติในการกำหนดโครงสร้างการเกษียณอายุของพนักงานองค์กร // เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติครั้งที่ 59 ของ IGEA บนเว็บไซต์ของสถาบันเศรษฐศาสตร์แห่งรัฐอีร์คุตสค์ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - http://www.isea.ru/russian/science /เสื่อ/59.

37. สมีร์นอฟ บี.เอ็ม. นวัตกรรมบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคล [ข้อความ] // บุคลากร บุคลากร - 2548. - ลำดับที่ 6.

38. Sotnikova, S. การวินิจฉัยการหมุนเวียนของบุคลากรในการค้า [ข้อความ] / S. Sotnikova, Y. Solovyova // ผู้จัดการฝ่ายบุคคล การบริหารงานบุคคล – 2550. - ลำดับที่ 11.

39. การบริหารงานบุคคลขององค์กร [ข้อความ]: หนังสือเรียน / ed. และฉัน. คิบาโนวา - ม.: INFRA-M, 2550

40. การบริหารงานบุคคล [ข้อความ] / ed. ที.ยู. บาซาโรวา - ม.: Academy, 2009.

41. การจัดการการลาออกของพนักงานและวินัยแรงงาน [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. การจัดการบุคลากรในระบบเศรษฐกิจตลาดเพื่อสังคม [ข้อความ] / ed. Marra, - M.: UNITY, 2549.

43. ฟิลิน่า เอฟ.เอ็น. วิธีจัดการกับการลาออกของพนักงาน // นักบัญชีชาวรัสเซีย [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - /http://www.rosbuh.ru, 26/11/2550

44. [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - www.samspace.ru

45. เชคชเนีย เอส.วี. การบริหารงานบุคคลขององค์กรสมัยใหม่ [ข้อความ] อ.: เอกภาพ, 2550

46. ​​​​Yadov, V. A. กลยุทธ์การวิจัยทางสังคมวิทยา [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - http: //www.soclib.ru

ภาคผนวก 1

แบบฟอร์มใบสมัคร

เพื่อเลือกผู้สมัครตามตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่

แผนกย่อย________________________________________________

ตำแหน่ง ความชำนาญพิเศษ สาขางาน________________________________________________________________

หน้าที่หลักที่พนักงานจะต้องปฏิบัติ เนื้อหาของงาน ________________________________________________________________

ข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับพนักงาน_____________________________________________________________

เวลาทำการและสภาพการทำงาน

_____________________________________________________________

เงินเดือน____________________________________

ธุรกิจที่พึงประสงค์และคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน ____________

_____________________________________________________________

หมายเหตุ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

หัวหน้าแผนก

ตำแหน่งงาน ______________________

ชื่อเต็ม ______________________

วันที่ ______________________

ภาคผนวก 2

ข้าว. 1. โครงสร้างองค์กรของการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2422

ภาคผนวก 3

แบบสอบถาม

รายการคำถามด้านล่างนี้เป็นเครื่องมือสำหรับศึกษาความพึงพอใจของพนักงานต่อการทำงานในองค์กร จะช่วยให้ฝ่ายบริหารขององค์กรกำหนดสถานะแรงจูงใจด้านแรงงานของบุคลากรได้

คำตอบของคุณเป็นความลับอย่างสมบูรณ์ ดังนั้นตอบอย่างตรงไปตรงมา

№	ปัจจัยจูงใจ	ระดับ
		5	4	3	2	1
1	องค์การแรงงาน
2	เนื้อหาของงานที่คุณต้องทำ
3	สภาพการทำงานที่ถูกสุขลักษณะและถูกสุขลักษณะ
4	ระดับค่าจ้าง
5	ระบบโบนัส
6	ความสัมพันธ์ในทีม
7	ความสัมพันธ์กับฝ่ายบริหาร
8	ทัศนคติของผู้บริหารต่อคำร้องขอของพนักงาน
9	แนวโน้มการเติบโต
10	ความเที่ยงธรรมของการประเมินผลการปฏิบัติงานของฝ่ายบริหาร
11	โอกาสในการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง
12	ระดับการรับรู้ของคุณเกี่ยวกับสถานการณ์ในบริษัทและโอกาสในการพัฒนา
13	ระดับการจัดหาพร้อมทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับการทำงาน
14	การแก้ปัญหาสังคม

คำตอบของคุณ (ทำเครื่องหมายในตาราง)

5 - คะแนนสูง

4 - คะแนนดี

3 - คะแนนเฉลี่ย

2 - คะแนนไม่ดี

1 - คะแนนแย่มาก

คุณสามารถทำเครื่องหมายข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับงานของคุณได้

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ภาคผนวก 4

ผู้สมัครงานตำแหน่ง

(ชื่องาน)

1. นามสกุล ชื่อ _____________________________________

2. ปีและสถานที่เกิด _____________________________________________

3. ที่อยู่บ้านและหมายเลขโทรศัพท์ _________________________________

4. การศึกษา (สถานศึกษา, พิเศษ, ปีที่สำเร็จการศึกษา)

_____________________________________________________________

5. พิเศษ

_____________________________________________________

6. ประสบการณ์การทำงานทั้งหมด

________________________________________________

7. ประสบการณ์การทำงานเฉพาะทาง (3 ตำแหน่งสุดท้าย)

_____________________________________________________________

8. ภาษาต่างประเทศ

___________________________________________________

(ฟรีพร้อมพจนานุกรม)

9. ฝึกการทำงานโดยใช้คอมพิวเตอร์

_________________________________________

10.มีใบขับขี่

_____________________________________________

11. สถานภาพสมรส ลูก ______________________________

12. ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับตัวคุณเอง (งานอดิเรก ลักษณะนิสัย ฯลฯ) ___________________________________________________________________

13. หมายเลขโทรศัพท์ติดต่อ ___________________________

ลายเซ็น ___ "___" ___2008

ปัญหาการลาออกของพนักงานมีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมา - ประเพณีการทำงานเป็นเวลา 10, 15 และ 20 ปีของสหภาพโซเวียตในที่เดียวล้าสมัยไปแล้ว ในปัจจุบันทรัพยากรแรงงานมีความคล่องตัวสูงและตลาดเองก็มีความเคลื่อนไหวสูง การลาออกของพนักงานสูงนั้นอันตรายแค่ไหน และจะลดได้อย่างไร?

จากบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้:

• การหมุนเวียนของพนักงานคืออะไร
• วิธีการวิเคราะห์การลาออกของพนักงาน
• อะไรคือสาเหตุของการลาออกของพนักงานที่สูง
• สิ่งที่คุกคามปัญหาการลาออกของพนักงาน
• วิธีลดการลาออกของพนักงาน

การหมุนเวียนของพนักงานคืออะไร

การหมุนเวียนของพนักงานเป็นตัววัดระยะเวลาที่พนักงานอยู่ในบริษัทหนึ่ง พวกเขาทำงานที่นั่นนานแค่ไหน และบ่อยแค่ไหนที่พวกเขาลาออก ด้วยการลาออกของพนักงานที่สูง ระยะเวลาการดำรงตำแหน่งโดยเฉลี่ยของพนักงานจะสั้น พนักงานที่มีคุณสมบัติสูงจะไม่อยู่ในบริษัท และพนักงานใหม่ต้องการทรัพยากรเพิ่มเติมอย่างต่อเนื่องสำหรับการฝึกอบรมและการปรับตัว แต่ไม่มีเวลาที่จะบรรลุตัวชี้วัดประสิทธิภาพสูงเนื่องจากพวกเขาลาออก บริษัทให้บ่อยขึ้น ซึ่งหมายความว่าการหมุนเวียนของพนักงานที่สูงจะเพิ่มต้นทุนของบริษัทและคุกคามความมั่นคงของบริษัท ลดประสิทธิภาพของบุคลากรและความภักดีของพวกเขา และส่งผลเสียต่อแบรนด์ HR โดยรวม

วิธีดำเนินการวิเคราะห์การลาออกของพนักงาน

T = (ย x 100) / C,

ที่ไหน ต– อัตราการหมุนเวียน ยู– จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกต่อปี และ กับ– จำนวนพนักงานเฉลี่ยรวมในระหว่างปี

การลาออกตามธรรมชาติซึ่งเกี่ยวข้องกับการที่พนักงานคนหนึ่งเกษียณอายุ ย้ายไปเมืองอื่น ฯลฯ มีอัตราการลาออก 3-5% ต่อปี ตัวเลขที่ยอมรับได้คือ 10-14% การลาออกของพนักงานที่สูงขึ้นในบริษัทเป็นปัญหาที่ต้องแก้ไข

กิจกรรมของบริษัทอาจทำการปรับเปลี่ยนอัตราการหมุนเวียนตามปกติของตนเอง ในสำนักงานออกแบบหรือกลุ่มบริหารของบริษัทวิศวกรรม อัตราการหมุนเวียนที่อนุญาตจะต้องไม่เกิน 7% และในร้านอาหารหรือร้านกาแฟ ในอุตสาหกรรมก่อสร้าง หรือในการให้บริการจัดส่งตามคำสั่ง สามารถพิจารณาตัวเลข 30% ได้ ปกติ. เมื่อคำนวณควรคำนึงถึงฤดูกาลของงาน งานของนักเรียนในช่วงวันหยุด และปัจจัยอื่น ๆ

สาเหตุของการลาออกของพนักงานสูงคืออะไร

สาเหตุของการลาออกของพนักงานบ่อยครั้งอาจรวมถึง:

• ข้อผิดพลาดในขั้นตอนการสรรหาบุคลากร - หากผู้สรรหาพยายามหาตำแหน่งที่ว่างโดยเร็วที่สุด เขาอาจประเมินผู้สมัครได้ไม่ดีพอ หรืออาจไม่ได้ให้ข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับงานแก่เขา
• ข้อผิดพลาดในการจัดการปรับตัวของพนักงานใหม่เนื่องจากการที่พนักงานตัดสินใจลาออกจากบริษัทในช่วงทดลองงานหรือในปีแรกของการทำงาน
• ความภักดีของพนักงานต่ำที่เกี่ยวข้องกับความไม่พอใจต่อรางวัลที่เป็นวัตถุ แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม ความไม่พอใจกับวิธีการจัดการ และความเป็นผู้นำของบริษัท
• บรรยากาศทางจิตใจที่ยากลำบากในทีม
• ขาดโอกาสในการพัฒนา การฝึกอบรม และการเติบโตทางอาชีพในบริษัท
• สภาพการทำงานที่ไม่น่าพึงพอใจ - สถานที่ที่ไม่สะดวกสบาย อากาศเย็นหรือคับแคบ ความห่างไกลหรือที่ตั้งของบริษัทในพื้นที่ที่ไม่เอื้ออำนวย การขาดการขนส่งขององค์กร อุปกรณ์ที่ล้าสมัย ปริมาณงานสูงอย่างไม่เป็นสัดส่วนที่นำไปสู่การล่วงเวลาอย่างต่อเนื่อง ฯลฯ
• การเลิกจ้างพนักงานอื่น ๆ (โดยเฉพาะผู้ที่ทำงานในแผนกเดียวกัน)
• ความเหนื่อยหน่ายในวิชาชีพ ความไม่พอใจในอาชีพการงาน

ส่วนสำคัญของเหตุผลเหล่านี้อยู่ในความรับผิดชอบของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและสามารถกำจัดออกไปได้

ปัญหาการลาออกของพนักงานคืออะไร?

หากไม่มีการจัดการการลาออกของพนักงานอย่างเหมาะสม ผลที่ตามมาสำหรับองค์กรอาจค่อนข้างร้ายแรง สิ่งเหล่านี้ถือเป็นต้นทุนที่สูง เนื่องจากบริษัทจะต้องมองหาและฝึกอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่อง รอจนกว่าพวกเขาจะบรรลุตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่สูง แทนที่จะมีส่วนร่วมในการพัฒนาบุคลากรหรือลงทุนในโครงการของพวกเขา นี่เป็นการทำลายชื่อเสียงเช่นกัน - ในตลาดแรงงานข้อมูลเกี่ยวกับการหมุนเวียนที่สูงจะแพร่กระจายอย่างรวดเร็วและผู้สมัครไม่เต็มใจที่จะไปที่ บริษัท ดังกล่าว นี่เป็นความภักดีของพนักงานที่ต่ำและจิตวิญญาณของทีมที่อ่อนแอ - ผู้คนไม่มีเวลาเป็นเพื่อนหรือในทางกลับกันพวกเขาแค่เข้ากันได้และบุคคลนั้นก็จากไป และนี่คือการสูญเสียบุคลากรอันทรงคุณค่าที่อาจก่อให้เกิดประโยชน์มากมายแก่บริษัท

การลดการลาออกของพนักงาน: 9 วิธีที่พิสูจน์แล้ว

มาตรการในการจัดการการลาออกของพนักงานจะต้องมีแนวทางที่ครอบคลุม ตามหลักการแล้ว ก่อนอื่นคุณต้องระบุสาเหตุของปัญหา ทำแบบสำรวจ ศึกษาสถิติ ทำแบบสำรวจการลาออกจากพนักงาน และอื่นๆ เราขอแนะนำให้ใช้วิธีการต่อไปนี้เพื่อลดการลาออกของพนักงาน:

1. การปรับปรุงคุณภาพการคัดเลือกบุคลากร. บางที KPI ของผู้จัดการฝ่ายจ้างงานอาจมีกรอบเวลาที่เข้มงวดมาก คุณสามารถขยายกำหนดเวลาในการเติมตำแหน่งที่ว่างและเพิ่มตัวบ่งชี้ระยะเวลาการให้บริการของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างลงใน KPI สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้สรรหาสามารถเลือกพนักงานได้อย่างรอบคอบมากขึ้นในขั้นตอนการสัมภาษณ์ โดยไม่เมินข้อบกพร่องใดๆ และไม่มีการปกปิดข้อมูลที่สำคัญเกี่ยวกับบริษัทและงาน และยังจะสร้างความรับผิดชอบของผู้สรรหาสำหรับงานในอนาคตของพนักงานอีกด้วย

2. การจัดระบบการปรับตัวของบุคลากร. มีความสัมพันธ์ที่เรียบง่ายมากที่นี่ - หากมีการปรับตัว มูลค่าการซื้อขายจะลดลง หากไม่มีการปรับตัว จะเพิ่มขึ้น การปรับตัวของบุคลากรอาจรวมถึงการสนทนากับฝ่ายทรัพยากรบุคคล งานของพี่เลี้ยง กิจกรรมภายในองค์กร การประเมินพนักงานใหม่โดยเพื่อนร่วมงาน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและฝ่ายบริหาร และกิจกรรมอื่นๆ

3. การพัฒนาบุคลากร– ขั้นตอนสำคัญของการเก็บรักษา หากพนักงานรู้ว่าบริษัทพร้อมและต้องการฝึกอบรมเขา ช่วยให้เขาเติบโตอย่างมืออาชีพ และพร้อมที่จะมอบการเติบโตทางอาชีพให้เขา เขาก็จะไม่ทิ้งมันไป

4. การเพิ่มความภักดีของพนักงาน. จัดทำแบบสอบถามและการสำรวจ ช่วยให้พนักงานมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจที่สำคัญสำหรับพวกเขา (แม้ว่าจะไม่ใช่ทั้งหมด) จัดกิจกรรมการสร้างทีมและการฝึกอบรม ติดตามปฏิกิริยาและการคัดค้านเชิงลบที่อาจเกิดขึ้น และทำงานร่วมกับพวกเขา สร้างความภาคภูมิใจให้กับพนักงานของคุณในการเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทหรือทีมงาน หากพนักงานภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท พนักงานก็จะมีโอกาสลาออกน้อยลงมาก

5. ปริมาณงานที่เพียงพอ. บริษัทหลายแห่งไม่สามารถต้านทานการล่อลวงที่จะให้พนักงานมีงานทำเพิ่มขึ้น 10,15% จากปัจจุบัน อย่าเติมเต็มตำแหน่งที่ว่าง แต่กระจายความรับผิดชอบในแผนกใหม่ ส่งเสริมการรีไซเคิล แต่การทำงานอย่างต่อเนื่องโดยจำกัดความสามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานหมดแรงอย่างรวดเร็ว - และไม่มีมาตรการใดที่จะช่วยสถานการณ์ได้: เขาจะออกจาก บริษัท หรือทำงานอย่างมีประสิทธิภาพน้อยที่สุดและความภักดีน้อยที่สุด

ตามหลักการแล้ว งานล่วงเวลาไม่ควรมีอยู่ในบริษัทเลย หรืออาจเป็นงานที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว (เช่น หากคุณต้องการเปลี่ยนเพื่อนร่วมงานที่ป่วยอย่างเร่งด่วน) อย่างไรก็ตาม คุณไม่ควรทำแบบสุดโต่ง - พนักงานที่ทำงานน้อยเกินไปจะสูญเสียความรู้สึกของการให้ความสำคัญกับตนเอง แรงจูงใจและประสิทธิภาพลดลง และพวกเขาก็เริ่มรู้สึกเบื่อหน่ายในที่ทำงาน

6. แรงจูงใจทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุ. เหล่านี้ได้แก่ โบนัส โบนัส ประกันสุขภาพภาคสมัครใจ การจ่ายเงินสำหรับกิจกรรมกีฬาหรือหลักสูตรภาษาอังกฤษ ฯลฯ นี่ไม่ใช่แค่สิ่งจูงใจทางการเงินเท่านั้น แต่ยังเป็นตัวบ่งชี้ว่าคุณเห็นคุณค่าของพนักงานและพร้อมที่จะทำอะไรบางอย่างเพื่อพวกเขาที่เกินกว่าภาระผูกพันของคุณ ตามกฎหมายในฐานะนายจ้าง

7. การแก้ไขข้อขัดแย้ง. คุณไม่ควรคาดหวังว่าสถานการณ์ที่ตึงเครียดจะดีขึ้นเอง หากพนักงานที่มีคุณค่าสองคนไม่สามารถเข้ากันได้ในแผนกเดียว การโอนคนใดคนหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่งก็อาจคุ้มค่า ความตึงเครียดระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการเป็นสิ่งที่อันตรายอย่างยิ่ง - ในสถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยทั้งแผนกจึงสามารถลาออกได้เพราะเหตุนี้

8. การพัฒนานโยบายการบริหารจัดการ. นี่อาจจะเป็นสิ่งที่ยากที่สุด เพราะมันเกี่ยวข้องกับการทำงานกับไม่ใช่กับพนักงาน แต่กับผู้จัดการและผู้จัดการระดับสูง บางครั้งมันค่อนข้างยากที่จะอธิบายให้ผู้จัดการทราบว่าเนื่องจากลักษณะการสื่อสารของเขากับพนักงาน ทำให้มีการหมุนเวียนของพนักงานในบริษัทสูง

9. สภาพการทำงานที่เหมาะสม. ผู้คนใช้เวลา 9 ชั่วโมงต่อวันในออฟฟิศ - หนึ่งในสามของเวลาทั้งหมดที่มี! หากพวกเขารู้สึกไม่สบายในช่วงเวลานี้ เช่น หนาว สกปรก มืด มีเสียงดัง คับแคบ ฯลฯ พวกเขาจะเริ่มมองหาสภาวะที่สะดวกสบายมากขึ้น ในสถานที่อื่น

บทสรุป:

การจัดการการลาออกของพนักงานเป็นงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคล หัวหน้าบริษัท และผู้จัดการสายงาน การใช้มาตรการทันเวลาเพื่อเพิ่มความรู้สึกมั่นคง ความสะดวกสบาย ความมั่นใจ ความเกี่ยวข้อง และคุณค่าในตนเองของพนักงาน จะทำให้อัตราการลาออกของพนักงานลดลงได้อย่างมาก