การพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กร เทคโนโลยีสำหรับการสร้างแผนโครงการวันที่วางแผนไว้ของเหตุการณ์

การจัดทำแผนปฏิบัติการเป็นเรื่องง่ายสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการ อย่างไรก็ตามผู้เขียนได้สังเกตซ้ำแล้วซ้ำอีกว่าผู้นำเผด็จการสร้างแผนการที่ค่อนข้างวุ่นวายซึ่งไม่สามารถสรุปได้ว่าเป้าหมายของการเพิ่มประสิทธิภาพของทิศทางแผนกหรือองค์กรโดยรวมจะบรรลุได้อย่างไร แทนที่จะดำเนินการอย่างเป็นรูปธรรมแผนดังกล่าวมีเพียงการประกาศที่มีกำหนดเวลาและผลลัพธ์ที่ไม่แน่นอน

แผนปฏิบัติการ เป็นเอกสารที่กำหนดเป้าหมายการกระทำที่เฉพาะเจาะจง (งานหรือกิจกรรม) ข้อกำหนดสำหรับผลลัพธ์กำหนดเวลาและผู้ดำเนินการของการกระทำเหล่านี้

ชุดกิจกรรม (ในแง่นี้) คือโครงการ - องค์กรชั่วคราวที่มุ่งสร้างผลิตภัณฑ์บริการหรือผลลัพธ์หรือโปรแกรมที่ไม่เหมือนใคร - ชุดของโครงการที่เกี่ยวข้องซึ่งการจัดการที่ประสานกันเพื่อให้บรรลุผลประโยชน์และระดับการควบคุมที่ไม่สามารถใช้ได้เมื่อมีการจัดการแยกกัน

ดังนั้นแผนปฏิบัติการจึงเป็นหนึ่งในเอกสารของโครงการหรือแผนงานที่กำหนดความคาดหวังเกี่ยวกับระยะเวลาในการดำเนินการทรัพยากรที่ต้องการและผลลัพธ์ที่ได้รับ แผนปฏิบัติการรูปแบบที่เรียบง่ายหลอกลวงต้องการ (แน่นอนว่าลูกค้าสนใจที่จะได้รับผลลัพธ์ที่แท้จริง) ไม่จำเป็นต้องพูดว่า“ ก่อนการผลิตเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดในการผลิต” และแผนการที่มีความคิดและมีโครงสร้างเป็นอย่างดีมีความสำคัญต่อความสำเร็จของโครงการ

คำแนะนำในการจัดระเบียบงานก่อนที่จะมีแผนปฏิบัติการเกิดขึ้นมีอยู่ในคำแนะนำมากมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจซึ่งเราสามารถทราบได้และใกล้เคียงกับหัวข้อของบทความของเรามากที่สุด

ในบทความนี้เราจะแสดงวิธีการพัฒนาแผนปฏิบัติการที่มุ่งเน้นและมีพื้นฐานมาเป็นอย่างดีหลังจากเสร็จสิ้นการวิเคราะห์ที่จำเป็น ในการดำเนินการนี้จะมีการพิจารณาตัวอย่างคำแนะนำจากแนวปฏิบัติของผู้เขียนซึ่งการใช้ KPI จะรวมกับเทคนิคแผนภาพสาเหตุ - สาเหตุ "5 เหตุผล" และด้วยความสามารถของผู้จัดการโครงการตามปกติในการสร้างตารางโครงการ ตัวอย่างนี้มีประโยชน์เช่นกันเนื่องจากเป็นเรื่องปกติสำหรับธุรกิจบริการจำนวนมาก

โครงสร้างแผน

คำจำกัดความข้างต้นของแผนปฏิบัติการช่วยให้คุณกำหนดเฉพาะข้อกำหนดทั่วไปที่สุดสำหรับโครงสร้าง (ส่วน) ของเอกสาร:

• ชื่อ
• เป้าหมายของกิจกรรม
• นักแสดงจากเหตุการณ์
• กำหนดวันจัดงาน
• เหตุผลของกิจกรรม
• กำหนดการ
• ข้อกำหนดสำหรับผลลัพธ์
• การรายงานและการควบคุม
• การใช้งาน

แบบฟอร์มแผน

รายละเอียดบังคับของแผนปฏิบัติการ ได้แก่ ชื่อขององค์กรชื่อประเภทของเอกสารอนุมัติวันที่และหมายเลขสถานที่จัดทำประทับตราอนุมัติ ซึ่งจะอยู่ที่จุดเริ่มต้นของข้อความของเอกสาร

ลายเซ็นของบุคคลที่อนุมัติแผนปฏิบัติการฉบับร่างจะวางไว้ที่ส่วนท้ายของข้อความของเอกสารหรือในใบอนุมัติแยกต่างหากซึ่งรายละเอียดจะต้องระบุอย่างชัดเจนว่าเอกสารใดได้รับการอนุมัติ ในตอนท้ายของข้อความของแผนปฏิบัติการหรือในแผ่นทำความคุ้นเคยแยกต่างหากผู้ปฏิบัติงานที่สนใจจะติดลายเซ็นเกี่ยวกับการทำความคุ้นเคยกับเอกสารและรับสำเนาไว้ในมือ

การพัฒนาเนื้อหาของแผนปฏิบัติการ

วิธีคิด

คำชี้แจงปัญหา: มีผลิตภัณฑ์หรือทิศทางของกิจกรรมขององค์กรซึ่งเป็นตัวบ่งชี้คุณภาพที่ต้องปรับปรุง

เสนอให้แก้ไขปัญหาในหลายขั้นตอน

• ขั้นตอนที่ 1. อธิบายผลิตภัณฑ์ของสายธุรกิจที่เป็นปัญหาอย่างถูกต้อง
• ขั้นตอนที่ 2. กำหนดตัวบ่งชี้หลักของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์)
• ขั้นตอนที่ 3. จำแนกสาเหตุของการด้อยคุณภาพ
• ขั้นตอนที่ 4. ประเมินระดับอิทธิพลของสาเหตุที่ระบุต่อการละเมิดคุณภาพ
• ขั้นตอนที่ 5. เสนอมาตรการที่มุ่งกำจัดหรือชดเชยสาเหตุที่ระบุ
• ขั้นตอนที่ 6. ประเมินระดับอิทธิพลของมาตรการที่เสนอในการปรับปรุงตัวบ่งชี้คุณภาพ
• ขั้นตอนที่ 7. จัดลำดับกิจกรรมตามลำดับความสำคัญโดยมุ่งเน้นที่ระดับของผลกระทบต่อผลลัพธ์ระยะเวลาและต้นทุน เลือกกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพสูงสุด
• ขั้นตอนที่ 8. สร้างตารางกิจกรรมของเครือข่าย
• ขั้นตอนที่ 9. สร้างตารางเวลาของเหตุการณ์ระบุนักแสดง

ขั้นตอนแรกจะรวมอยู่ในลำดับของการดำเนินการเนื่องจากคำอธิบายของผลิตภัณฑ์ (ข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์) เป็นสิ่งที่ชี้ขาดสำหรับกระบวนการวางแผนที่ตามมาทั้งหมด หากไม่มีแนวคิดที่ถูกต้องเพียงพอเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์การดำเนินการต่อไปจะถึงวาระที่ไม่สมบูรณ์หรือไม่มีประสิทธิภาพ

เราจะแสดงการประยุกต์ใช้วิธีการที่อธิบายพร้อมตัวอย่าง

สถานการณ์เริ่มต้น

บริษัท ผู้ให้บริการ (ต่อไปนี้จะเรียกว่า SC) ให้เช่าอุปกรณ์และเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงบ่อน้ำมันซึ่งดำเนินการโดย บริษัท รับจัดหาบ่อเฉพาะ (ต่อไปนี้จะเรียกว่า workover) (ดูรูปที่ 1) อุปกรณ์จะถูกส่งมอบให้กับลูกเรือที่ทำงานนอกสถานที่ที่ทำงานในภาคสนามตามคำร้องขอการทำงานนอกสถานที่ทางออนไลน์ แอปพลิเคชันมีข้อกำหนดสำหรับการกำหนดค่าอุปกรณ์ อุปกรณ์ที่สมบูรณ์จะต้องมาพร้อมกับชุดเอกสารยืนยันความสามารถในการซ่อมบำรุงและความเป็นไปได้ในการใช้งาน SC รับประกันความสามารถในการซ่อมบำรุงของอุปกรณ์ดำเนินการบำรุงรักษาและซ่อมแซมหลังจากส่งคืนจากการทำงาน การจัดส่งดำเนินการโดย บริษัท ขนส่ง (ต่อไปนี้ - TC) ซึ่งทำงานให้กับ SK ในการรับเหมาช่วง การซ่อมแซมและการทดสอบบางอย่างดำเนินการโดยผู้รับเหมาช่วงของสหราชอาณาจักร การหยุดงานจะจ่ายสำหรับระยะเวลาการเช่าหรือจำนวนธุรกรรมที่ทำสำเร็จกับอุปกรณ์ที่เช่า จะไม่มีการจ่ายเวลาที่ไม่ก่อให้เกิดประสิทธิผลของลูกเรือในการทำงานที่เกิดจากอุปกรณ์ที่เช่า

กิจกรรมที่อธิบายไว้นั้นค่อนข้างใหม่สำหรับสหราชอาณาจักรดังนั้นปัญหาบางอย่างจะต้องได้รับการแก้ไขตั้งแต่เริ่มต้น

รูป: 1. NK, KRS, SK และผู้รับเหมาช่วง

ข้อมูลอื่น ๆ เกี่ยวกับสถานการณ์เริ่มต้นมีให้เมื่อการอภิปรายดำเนินไปด้านล่าง

จำเป็นต้องจัดทำแผนปฏิบัติการประจำปีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานของ บริษัท

ขั้นตอนที่ 1. รายละเอียดสินค้า

ผลิตภัณฑ์ SK เป็นอุปกรณ์ที่ตรงตามข้อกำหนดสำหรับ:

1. ลักษณะทางเทคนิค (ประเภทยี่ห้อขนาดกำลังเส้นผ่าศูนย์กลาง ฯลฯ ) - กำหนดโดยแอปพลิเคชัน
2. ทรัพยากรหรือความน่าเชื่อถือ - ถูกกำหนดโดยกฎการทำงานคู่มือการใช้งานอุปกรณ์หรือข้อตกลงระหว่างการทำงานและ SK
3. ความสมบูรณ์ - กำหนดโดยคู่มือการใช้งานอุปกรณ์หรือแอปพลิเคชัน
4. การมีเอกสารประกอบ - กำหนดโดยกฎการทำงานและ / หรือข้อตกลงระหว่างการทำงานและสหราชอาณาจักร
5. สถานที่และเวลาในการจัดส่ง - กำหนดโดยแอปพลิเคชัน

การละเมิดข้อกำหนดที่ระบุไว้อย่างน้อยหนึ่งข้อทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้อุปกรณ์ในระหว่างกระบวนการปรับปรุงบ่อ การปฏิบัติตามข้อกำหนดจะได้รับการตรวจสอบโดยหัวหน้าคนงานของทีมซ่อมหรือหัวหน้างานของ บริษัท น้ำมัน (ต่อไปนี้ - NK) ซึ่งเป็นลูกค้าของบ่อพัก

การปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ระบุไว้ควรได้รับการรับรองโดยกระบวนการทางธุรกิจต่อไปนี้ของ IC ตามลำดับ:

1. การจัดตั้งกองทุนหมุนเวียนของอุปกรณ์
2. สร้างความมั่นใจในความพร้อมทางเทคนิค (รวมถึงกระบวนการย่อย: การแก้ไขการบำรุงรักษาการซ่อมแซมในปัจจุบันการยกเครื่องการทดสอบ)
3. อุปกรณ์;
4. การจัดการเอกสาร;
5. จัดส่ง.

ดังนั้นข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์ SK จึงถูกย่อยสลายเป็นข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์ของกระบวนการทางธุรกิจแต่ละขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 2. ตัวบ่งชี้คุณภาพหลัก

จำไว้ว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์คือความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์กับความต้องการของลูกค้า ตัวบ่งชี้คุณภาพคือมาตรการเชิงปริมาณของความพอดีนี้

วิธีการที่ไร้เดียงสาในการกำหนดตัวบ่งชี้คุณภาพในกรณีของเราจะนำไปสู่ชุดของตัวบ่งชี้ความไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่เรียบง่าย ตัวอย่างเช่นสำหรับอุปกรณ์ประเภทนี้จำเป็นต้องมีเอกสารประกอบ 5 ชุดอันที่จริงพวกเขานำมา 3 ชิ้นดังนั้นเมื่อเป็นไปตามข้อกำหนดของเอกสารเราจึงใส่ "ลบ" เป็นต้น

มุมมองที่ถูกต้องของกระบวนการ (จากมุมมองของไม่ใช่ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ SC แต่จากมุมมองของ NDT - ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้) นำไปสู่ตัวบ่งชี้อย่างหนึ่งนั่นคือการสูญเสียเวลาในการผลิตของทีมงานในระหว่างขั้นตอนการทำงานที่ดี อันที่จริง NK มีความสนใจในการหยุดทำงานขั้นต่ำของบ่อเนื่องจากการพักงาน เวลาในการซ่อมแซมที่ต้องการจะถูกกำหนดโดยแผนการทำงาน เวลาที่ใช้เกินมาตรฐานและจะไม่จ่ายค่าหยุดทำงานมากขึ้น ดังนั้นการแก้ไขปัญหาจึงสนใจที่จะลดการเสียเวลาในการผลิตให้น้อยที่สุด ฉันสนใจเรื่องนี้ผ่านระบบภาษีและสหราชอาณาจักร

ดังนั้นตัวบ่งชี้หลักของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ SK คือจำนวนการสูญเสียเวลาในการผลิต (ต่อไปนี้ - PPV) ที่เกิดจากการใช้อุปกรณ์ที่เช่า ตัวบ่งชี้นี้วัดเป็นหน่วย - ชั่วโมง เป้าหมายคือการลดให้น้อยที่สุด

ขั้นตอนที่ 3. การจำแนกสาเหตุของการละเมิดคุณภาพ

PPV เกี่ยวข้องทั้งกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (เช่นอุปกรณ์ที่ส่งมอบให้กับทีม) และการดำเนินการของทีม ดังนั้นขั้นตอนแรกในการจัดประเภท PPV คือการกำหนดฝ่ายที่รับผิดชอบต่อการสูญเสียซึ่งอาจเป็น:

• ผู้รับเหมาช่วงของสหราชอาณาจักร

ขั้นตอนต่อไปของการจำแนกจะแสดงในรูปที่ 2.

รูป: 2. การจำแนกสาเหตุของเวลาในการผลิตที่หายไป

โปรดทราบว่าในการจำแนกประเภทของเราสาเหตุของการสูญเสียนั้นสอดคล้องกับกระบวนการทางธุรกิจของ IC ซึ่งจะเป็นไปตามประเภทของข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ IC (ดูขั้นตอนที่ 0)

ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้คือแผนภาพเชิงสาเหตุของการละเมิดคุณภาพซึ่งคล้ายกับแผนภาพอิชิกาวะและสร้างขึ้นโดยใช้วิธี "5 whys"

ขั้นตอนที่ 4. ระดับอิทธิพลของสาเหตุของการละเมิดคุณภาพของผลลัพธ์

ในการประเมินระดับอิทธิพลของเหตุผลที่เราระบุต่อผลลัพธ์นั้นจำเป็นต้องมีการบัญชีเชิงวิเคราะห์ตามประเภทของเหตุผล ตามกฎแล้วการบัญชีดังกล่าวจะถูกเก็บรักษาไว้ในสหราชอาณาจักร - อย่างน้อยก็เพื่อที่จะส่งการเรียกร้องไปยังผู้รับเหมาช่วงหรือลูกค้า (KRS) ได้อย่างถูกต้อง ในรูป 2 แสดงตัวเลขที่สอดคล้องกัน

ส่วนแบ่งขาดทุนที่ใหญ่ที่สุด (80%) ตกอยู่ในสหราชอาณาจักร ในทางกลับกันปัญหาที่ยิ่งใหญ่ที่สุด (60%) เกี่ยวข้องกับกระบวนการบำรุงรักษาและซ่อมแซมซึ่งออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถให้บริการได้และทรัพยากรที่เพียงพอของอุปกรณ์ที่จัดหาให้กับลูกค้า

ลองพิจารณาปัญหาการซ่อมแซมให้ลึกขึ้น เช่นเดียวกับกระบวนการผลิตใด ๆ การซ่อมแซมจะได้รับจากทรัพยากรต่อไปนี้:

• เทคโนโลยี
• โรงงานผลิต
• อะไหล่และวัสดุ
• พนักงาน,
• องค์กรการผลิตทั่วไป

สำหรับทรัพยากรแต่ละประเภทที่ระบุไว้เราจะตั้งค่า "ทำไม" ดังต่อไปนี้ (ที่สามในแถว)

ควรจำไว้ว่า บริษัท ที่หายากมีบัญชีวิเคราะห์ที่ถูกต้องเกี่ยวกับการสูญเสียคุณภาพที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรการผลิต SC ที่เป็นปัญหาก็ไม่มีข้อยกเว้น ดังนั้นในการประเมินระดับอิทธิพลของทรัพยากรการผลิตต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์จึงจำเป็นต้องใช้ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ตามระดับของปัญหาทรัพยากรได้รับการจัดเรียงดังนี้:

• อุปกรณ์การผลิตไม่เพียงพอ (20%)
• ขาดหรือไม่เพียงพอของเทคโนโลยีการซ่อมแซม (10%)
• องค์กรการผลิตที่ไร้เหตุผล (10%)
• คุณสมบัติของบุคลากรไม่เพียงพอ (10%)
• แรงจูงใจของพนักงานไม่เพียงพอ (5%)
• อะไหล่คุณภาพต่ำ (5%)

ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้คือแผนภาพเชิงสาเหตุเพิ่มเติมของการละเมิดคุณภาพซึ่งให้การประมาณเชิงปริมาณของผลกระทบของสาเหตุที่ระบุต่อการละเมิดคุณภาพ

ขั้นตอนที่ 5. ข้อเสนอแนะของกิจกรรม

ก่อนอื่นตามที่ชัดเจนจากการประมาณการข้างต้นจำเป็นต้องเริ่มอัพเกรดโรงงานผลิต อย่างไรก็ตามธุรกิจนี้มีราคาแพงและใช้เวลานาน ดังนั้นในขั้นตอนนี้เราจะพยายามเสนอกิจกรรมต่างๆให้มากที่สุดเพื่อช่วยแก้ปัญหาบางอย่าง (ดูรูปที่ 3)

คลิกเมาส์เพื่อขยายภาพ

รูป: 3. เหตุการณ์

ในทางปฏิบัติเพื่อสร้างรูปแบบเช่น Fig. 3 เป็นประโยชน์ในการใช้ไวท์บอร์ดหรือสภาพแวดล้อมซอฟต์แวร์บางประเภทเช่น MS Visio เนื่องจากคุณต้องเพิ่มและจัดเรียงเหตุการณ์ใหม่และสร้าง "คลัสเตอร์" เชิงสาเหตุของสิ่งเหล่านี้ แต่ละเหตุการณ์จะ "เอาชนะ" ปัญหาอย่างน้อยหนึ่งปัญหาหรือนำหน้าเหตุการณ์หนึ่งหรือหลายเหตุการณ์อย่างมีเหตุผล (ในเวลาเดียวกันต้นแบบของกำหนดการของเครือข่ายจะปรากฏขึ้น)

โปรดทราบว่าไม่มีการเสนอให้ใช้มาตรการใด ๆ ภายใต้หมวดหมู่ของปัญหาที่เรียกว่า "อื่น ๆ " เนื่องจากการกำหนดเปอร์เซ็นต์ของการละเมิดในหมวดหมู่นี้หมายความว่าปัญหานั้นไม่ร้ายแรงหรือลักษณะของปัญหานั้นไม่ชัดเจน ในแผนปฏิบัติการเวอร์ชันสุดท้ายหมวดหมู่ "อื่น ๆ " สามารถอุทิศให้กับการดำเนินการที่มีวัตถุประสงค์เพื่อชี้แจงสาเหตุของการสูญเสียดังกล่าวหากแน่นอนว่าการกระทำดังกล่าวมีเหตุผลทางเศรษฐกิจ

ในขั้นตอนนี้ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะประเมินว่ากิจกรรมที่เสนอนั้น“ ง่าย” หรือ“ ยาก” ในแง่ของต้นทุนระยะเวลาหรือปัจจัยอื่น ๆ (เช่นระดับความต้านทานต่อการนำไปใช้งาน) อย่างไรก็ตามเราขอย้ำอีกครั้งว่าในขั้นตอนนี้เราควรกำจัดอคติและเพิ่มขอบเขตของเครื่องมือที่ใช้

ผลลัพธ์ของขั้นตอนคือแผนภาพที่สาเหตุของการสูญเสียคุณภาพสอดคล้องกับกิจกรรมที่ก่อตัวเป็นเครือข่ายเชิงสาเหตุ

ในเวอร์ชันสุดท้ายของแผนภาพดังกล่าวแน่นอนว่ายังห่างไกลจากกิจกรรมทั้งหมดที่เสนอในระหว่างการ "ระดมความคิด" แต่จะมีเพียงกิจกรรมที่วางแผนไว้ว่าจะดำเนินการเท่านั้น เวลาทั้งหมดสำหรับการดำเนินกิจกรรมสามารถกำหนดได้ตามความจำเป็นในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือเป็นช่วงเวลาที่กำหนด (เช่นปี) โปรดจำไว้ว่าในตัวอย่างของเรามีการจัดสรรเวลาหนึ่งปีสำหรับการดำเนินกิจกรรม

ขั้นตอนที่ 6. การประเมินระดับของอิทธิพลของกิจกรรมที่มีต่อผลลัพธ์

ในขั้นตอนนี้คุณต้องเข้าใจว่าการดำเนินกิจกรรมบางอย่างส่งผลต่อผลลัพธ์อย่างไร ในกรณีของเรา - มาตรการบางอย่างจะลด PPV ได้ในระดับใด

คะแนนการปรับปรุงคำนวณจากข้อเท็จจริงที่ว่ากิจกรรมทั้งหมดที่แสดงในแผนภาพจะเสร็จสมบูรณ์

คะแนนที่ต้องการสามารถเข้าถึงได้สองวิธี: เรากำหนดสิ่งที่ปรับปรุงได้และคำนวณค่าเป้าหมายหรือกำหนดค่าเป้าหมายและขนาดของการปรับปรุงจะถูกคำนวณ ในสถานการณ์ที่เป็นต้นแบบของตัวอย่างที่เรากำลังพิจารณาใช้ทั้งสองวิธี ลองพิจารณารายละเอียดโดยละเอียด

ลองใช้ PPV เนื่องจากความผิดพลาดของลูกค้าอุปกรณ์ - วัว ความสูญเสียหลักเกี่ยวข้องกับการยื่นใบสมัครที่ไม่ถูกต้องและการใช้อุปกรณ์ที่ไม่เหมาะสมในทีมงาน

การใช้งานไม่ถูกต้องหมายถึงการระบุขนาดมาตรฐานหรือการกำหนดค่าอุปกรณ์ไม่ถูกต้อง ในทางกลับกันการบ่งชี้ขนาดมาตรฐานที่ไม่ถูกต้องอาจเกิดจากการขาด (หรือจงใจไม่ใช้) ของไดเร็กทอรีอุปกรณ์แบบรวมหรือข้อผิดพลาดของนักเทคโนโลยีในการเตรียมแอปพลิเคชัน

เหตุผลประการแรกถูกตัดออกในขั้นตอนแรกของการทำงานเชิงอธิบายกับนักเทคโนโลยีการสร้างหนังสืออ้างอิงแบบรวม "กระดาษ" ที่ต้องใช้และในขั้นตอนสุดท้าย - โดยการทำให้กระบวนการสั่งซื้อเป็นไปโดยอัตโนมัติเมื่อหนังสืออ้างอิงแบบรวมจะถูกใช้เป็นส่วนหนึ่งของระบบข้อมูลอัตโนมัติแบบรวม

สาเหตุที่สองส่วนใหญ่ไม่สามารถกำจัดได้ด้วยวิธีการที่มีให้ในสหราชอาณาจักร จะมีข้อผิดพลาดโดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากบางส่วนในความเป็นจริงเนื่องจากการกระทำของ NDT ที่ออกแผนการทำงานบางอย่างสำหรับบ่อน้ำ

ด้วยเหตุนี้การประมาณการที่แท้จริงจะเป็นการลดการสูญเสียในหมวดหมู่ของ "คำสั่งซื้อที่ไม่ถูกต้อง" ลงครึ่งหนึ่งนั่นคือเป็นผลให้ 1% ของปริมาณ PPW ทั้งหมด

ในทำนองเดียวกันการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการใช้อุปกรณ์ในทางที่ผิดสามารถลดลงได้ประมาณครึ่งหนึ่ง ที่นี่เครื่องมือหลักที่มีอิทธิพลคืองานเรียกร้องที่มีชื่อเสียงโดยอาศัยข้อมูลการตรวจสอบการทำงานของอุปกรณ์โดยการทำงาน อย่างไรก็ตามการควบคุมการทำงานจะยังไม่รวมทั้งหมดเนื่องจากต้องใช้ทรัพยากรของยานอวกาศเพิ่มขึ้นอย่างมาก

ความสูญเสียอื่น ๆ เนื่องจากวัวควายยังคงไม่เปลี่ยนแปลง

ตอนนี้ให้เราพิจารณาความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการผลิตของสหราชอาณาจักร

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพเงินทุนหมุนเวียนของอุปกรณ์ (การซื้ออุปกรณ์ที่จำเป็นการอนุรักษ์การขายหรือการชำระบัญชีอุปกรณ์ที่ไม่จำเป็น) งานวิเคราะห์เบื้องต้นจำเป็นต้องคำนวณช่วงและปริมาณของเงินทุนหมุนเวียนที่เหมาะสม สิ่งนี้ต้องการข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมของตัวแปรสุ่มของความต้องการอุปกรณ์จากการทำงานและเวลาหมุนเวียนซึ่งเกิดขึ้นจากเวลาการทำงานของอุปกรณ์โดยทีมงานในหลุมเวลาซ่อมอุปกรณ์ตาม SC เวลาในการขนส่งอุปกรณ์และเวลาที่อุปกรณ์อยู่ในสถานะพร้อมทางเทคนิคที่คลังสินค้า SC ต้องรวบรวมข้อมูลทางสถิติที่จำเป็นอย่างน้อยหกเดือน นอกจากนี้ข้อ จำกัด ทางการเงินจะไม่อนุญาตให้แก้ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพเงินทุนหมุนเวียนได้อย่างสมบูรณ์ การประมาณที่สมเหตุสมผลจะช่วยปรับปรุงตัวบ่งชี้นี้ได้ 5% ของ PPV ทั้งหมด

ค่าเป้าหมายสำหรับการปรับปรุงคุณภาพการซ่อม (สามครั้งในแง่สัมพัทธ์และโดย PPV 40% ในรูปแบบสัมบูรณ์) ในตัวอย่างของเราถูกตั้งค่าเป็น "เผด็จการ" อย่างไรก็ตามค่านี้ได้รับการสนับสนุนโดยการประเมินความเป็นไปได้อย่างมีสติ ได้แก่ :

การสรุปประมาณการที่ได้รับตามลูกศรของแผนภาพสาเหตุและผลของการสูญเสียเราพบว่าเนื่องจากมาตรการที่วางแผนไว้ PPV สามารถ (และควร) ลดลง 60% ในระหว่างปี

ผลลัพธ์ที่ได้คือค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้คุณภาพที่สำคัญและดังนั้นเป้าหมายหลักของกิจกรรม แผนภาพแสดงให้เห็นว่าบรรลุเป้าหมายอย่างไร

หลังจากกำหนดตารางกิจกรรมแล้ว (ดูขั้นตอนที่ 8) จะสามารถพูดคุยเกี่ยวกับค่าของตัวบ่งชี้เป้าหมายซึ่งควรทำได้เป็นขั้นตอน หากสันนิษฐานว่าควรบรรลุค่าเป้าหมายอย่างเท่าเทียมกันจากนั้นใช้สูตรที่รู้จักควรคำนวณค่าเป้าหมายเป็นรายเดือนหรือรายไตรมาส

ขั้นตอนที่ 7. การจัดอันดับเหตุการณ์

ในขั้นตอนนี้กิจกรรมที่เสนอควรได้รับการจัดลำดับความสำคัญโดยคำนึงถึงระดับของผลกระทบต่อเป้าหมายของกิจกรรม

ในความเป็นจริงขั้นตอนที่ 4, 5 และ 6 เกิดขึ้นพร้อมกันหรือเป็นวงจรในขณะที่วาดปัญหาและแผนภาพกิจกรรม เมื่อกำหนดลำดับความสำคัญของเหตุการณ์หนึ่ง ๆ เราจะกำหนดลำดับความสำคัญของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องทั้งหมด (ตามการเชื่อมต่อเชิงตรรกะที่แสดงในแผนภาพ) อย่างไรก็ตามสำหรับเหตุการณ์ที่เป็นอิสระจำเป็นต้องกำหนดลำดับความสำคัญโดยพิจารณาจากการพิจารณาทั้งในเชิงปริมาณและเชิง "การเมือง"

ผลลัพธ์ของขั้นตอนควรเป็นรายการของกลุ่มกิจกรรมอิสระโดยเรียงลำดับตามความสำคัญ

ในตัวอย่างของเราความสำคัญของมาตรการทุกกลุ่มได้รับการยอมรับว่าเหมือนกันกล่าวคือมีการตัดสินใจที่จะ "โจมตี" การสูญเสีย "ในทุกด้าน" พร้อมกัน

ขั้นตอนที่ 8. การสร้างตารางกิจกรรมของเครือข่าย

กราฟเครือข่ายสำหรับวัตถุประสงค์ของเราคือแผนภาพที่แสดงการพึ่งพาเชิงตรรกะของกิจกรรม ในแผนภาพกิจกรรมจะแสดงโดยจุดยอดของกราฟและเชื่อมต่อกันด้วยลูกศรหากผลลัพธ์ของกิจกรรมหนึ่งเป็นออบเจ็กต์อินพุตสำหรับอีกกิจกรรมหนึ่ง

ส่วนบนสุดของกราฟมีทั้งกิจกรรมที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้และกิจกรรมเพิ่มเติมซึ่งกำหนดโดยตรรกะ

ดังนั้นเพิ่มกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลทางสถิติที่จำเป็นในการคำนวณปริมาณที่เหมาะสมของเงินทุนหมุนเวียนของอุปกรณ์และบรรทัดฐานของการใช้ทรัพยากรสำหรับการซ่อมแซม การทำงานเกี่ยวกับกระบวนการ IC แบบอัตโนมัติจะนำหน้าด้วยการกำหนดปัญหา (การพัฒนาข้อกำหนดทางเทคนิค) และการเลือกผู้ให้บริการโซลูชันซอฟต์แวร์

คลิกเมาส์เพื่อขยายภาพ

รูป: 4. กำหนดการของกิจกรรมของเครือข่าย

ขั้นตอนที่ 9. การสร้างตารางเวลา

ไทม์ไลน์จะแสดงให้เห็นว่าการดำเนินกิจกรรมควรเกิดขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปอย่างไร

ในการสร้างตารางเวลาคุณต้อง:

• มีเครือข่ายของเหตุการณ์
• ประเมินความเข้มข้นของทรัพยากรของแต่ละเหตุการณ์
• ประมาณระยะเวลาของแต่ละเหตุการณ์ตามข้อ จำกัด ของทรัพยากร
• เชื่อมโยงเหตุการณ์กับแกนเวลา
• ระบุผู้ปฏิบัติการและทรัพยากรที่จำเป็นอื่น ๆ

การสร้างไทม์ไลน์เป็นงานที่ยาก (ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนเต็ม) ดังนั้นในทางปฏิบัติจะได้รับการแก้ไขในการทำซ้ำหลาย ๆ ครั้ง ตำแหน่งของเหตุการณ์ในช่วงเวลาไม่ควรขัดแย้งกับความสัมพันธ์แบบ "ก่อนติดตาม" ที่ระบุไว้ในแผนภาพเครือข่าย ปริมาณของกิจกรรมที่ทรัพยากรบางอย่างเกี่ยวข้องไม่ควรเกินปริมาณ (ปริมาณงาน) ของทรัพยากรนี้ ควรกำหนดระยะเวลาของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับนักแสดงภายนอกโดยคำนึงถึงความเสี่ยงของความล่าช้าที่เกิดจากอีกฝ่ายหนึ่ง การใช้เหตุการณ์แบบคู่ขนานควรใช้ให้กว้างขวางที่สุด

จำเป็นต้องพิจารณาระยะเวลาและระยะเวลาของเหตุการณ์อย่างรอบคอบ กล่าวคือเหตุการณ์สามารถ:

• ครั้งเดียว (ตัวอย่างเช่นการจัดทำข้อกำหนดทางเทคนิคหรือการซื้ออุปกรณ์บางประเภท)
• เป็นระยะ (ตัวอย่างเช่นการฝึกอบรม);
• ปัจจุบัน (ตัวอย่างเช่นการรวบรวมข้อมูลทางสถิติ)

ระยะเวลาของกิจกรรมที่เกิดขึ้นครั้งเดียวจะถูก จำกัด อย่างชัดเจนตามวันที่เริ่มต้นและวันที่สิ้นสุด เหตุการณ์เป็นระยะจะมีลักษณะความถี่และระยะเวลาของการใช้งานแต่ละครั้ง นอกจากนี้เหตุการณ์ปัจจุบันยังถูก จำกัด โดยปกติจะเป็นวันที่เริ่มต้นและวันที่สิ้นสุด แต่จะขยายจากจุดเริ่มต้นไปจนถึงสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผนงาน เพื่อชี้แจงความแตกต่างระหว่างประเภทของเหตุการณ์เหล่านี้และเพื่ออ้างถึงกฎตามเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเป็นระยะ ๆ หรือที่เกิดขึ้นประจำให้ใช้ฟิลด์ "หมายเหตุ" ในแผนปฏิบัติการ

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่แผนปฏิบัติการจะรวมกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาโครงการย่อยและการนำไปใช้ ในกรณีเช่นนี้ตามกฎแล้วการพัฒนาแผนโครงการย่อยหมายถึงช่วงเวลาที่กำหนดไว้อย่างดีในขณะที่ระยะเวลาของการดำเนินการของโครงการย่อยสามารถกำหนดได้ล่วงหน้าโดยประมาณหรือไม่กำหนดไว้ล่วงหน้า ในกรณีนี้ในตารางเวลาทั่วไปของเหตุการณ์ควรระบุช่วงเวลาโดยประมาณประกอบกับเหตุการณ์พร้อมกับหมายเหตุว่ากำลังดำเนินการตามแผน (งาน) ที่ได้รับอนุมัติในขั้นตอนก่อนหน้า (ให้ลิงก์ไปยังรายการของแผน) และระยะเวลาของเหตุการณ์นั้นขึ้นอยู่กับการชี้แจงตาม แผนงานที่ระบุ

คำแนะนำที่คล้ายกันนี้สามารถทำเพื่อปรับปรุงกิจกรรมที่เป็นระยะและต่อเนื่องได้ หากไม่ได้กำหนดขั้นตอนสำหรับการดำเนินการไว้ล่วงหน้าจากนั้นภายในกรอบของกิจกรรมที่วางแผนไว้ควรมีมาตรการเพื่อกำหนดขั้นตอนดังกล่าว ตัวอย่างเช่นสำหรับการประชุมทางเทคนิคพหุภาคีเป็นระยะ ๆ จะมีการนำกฎของการประชุมดังกล่าวมาใช้เป็นครั้งแรกความถี่ (เช่นเดือนละครั้ง) ลำดับการก่อตัวของวาระการประชุมการอภิปรายและการตัดสินใจ นอกจากนี้แผนดังกล่าวยังรวมถึงเหตุการณ์ "จัดประชุมทางเทคนิค" เป็นระยะ ๆ และหมายเหตุระบุว่า: "ตามข้อบังคับโปรดดูย่อหน้าที่ ... ของแผนปฏิบัติการ"; ในเวลาเดียวกันกฎข้อบังคับที่ระบุจะปรากฏในแผนปฏิบัติการอันเป็นผลมาจากเหตุการณ์ที่ได้รับลิงก์

หากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นครั้งเดียวรวมอยู่ในแผนปฏิบัติการอันเป็นผลมาจากการเปิดตัวโครงการอื่นหรืองานปัจจุบันสิ่งนี้จะถูกระบุไว้ในบันทึกย่อ

ตารางกิจกรรมรายเดือนสำหรับตัวอย่างของเราแสดงไว้ในตาราง 1.

ตารางที่ 1. ตารางเวลาของกิจกรรม

คลิกเมาส์เพื่อขยายภาพ

หลังจากพัฒนาเนื้อหาของแผนปฏิบัติการสร้างไดอะแกรมและกราฟทำการคำนวณแล้วคุณสามารถเริ่มร่างเอกสารได้

ชื่อ

ชื่อเอกสารมักมีลักษณะดังนี้:

แผนปฏิบัติการเพื่อ ...

โปรแกรมการจัดงานสำหรับ ...

เมื่อต้องทำงานอย่างเป็นระบบจำนวนมาก

ไม่ว่าในกรณีใดชื่อควรสั้นอธิบายถึงวัตถุประสงค์หลักของกิจกรรมอย่างถูกต้องรวมทั้งสถานที่และช่วงเวลาของกิจกรรมหากจำเป็น ตัวอย่างเช่น:

โปรแกรมการพัฒนาบริการสำหรับอุปกรณ์บ่อน้ำมันในภูมิภาค Nizhnevartovsk สำหรับ 201X

เป้าหมายของกิจกรรม

เอกสารส่วนนี้สรุปวัตถุประสงค์หลักของกิจกรรม

ลำดับที่ระบุเป้าหมายจะพิจารณาจากลำดับความสำคัญของเป้าหมาย เป้าหมายเชิงปริมาณนำหน้าเป้าหมายเชิงคุณภาพ ตัวบ่งชี้ทั้งสองประเภทต้องสามารถวัดผลได้อย่างเป็นกลาง เมื่อกำหนดเป้าหมายคำอธิบายสั้น ๆ เป็นไปได้เนื่องจากคาดว่าจะบรรลุเป้าหมายนี้ จำนวนเป้าหมายที่ระบุไม่ควรเกิน 3 - 5 เป้าหมายที่มีอยู่มากทำให้ยากต่อการตรวจสอบความสำเร็จของพวกเขา

ตัวอย่างเช่น:

วัตถุประสงค์ของการจัดงานคือ:

1. ลดการสูญเสียเวลาในการผลิตของลูกค้าในภูมิภาค Nizhnevartovsk อย่างน้อย 60% จากระดับ 201X-1 ภายในสิ้นปี 201X และรายเดือนในช่วง 201X อย่างน้อย 8% เมื่อเทียบกับเดือนก่อนหน้า

2. ความสำเร็จในการทำกำไรในด้านการบริการของอุปกรณ์บ่อน้ำมันสำหรับ 201X อย่างน้อย 5% โดยการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรของธุรกิจในทิศทาง

3. เพิ่มรายได้ของสายการให้บริการอุปกรณ์บ่อน้ำมันโดยการรับลูกค้าใหม่เพื่อให้บริการใน 201X

หรือ:

วัตถุประสงค์ของมาตรการนี้คือการพัฒนากฎระเบียบที่เป็นหนึ่งเดียวในการแบ่งโครงสร้างและรายละเอียดงานสำหรับพนักงานของ LLC "AAA", LLC "BBB", LLC "VVV"

การไม่มีเป้าหมายการบ่งชี้เป้าหมายที่เปิดเผยอย่างหมดจดเป้าหมายโดยไม่ต้องสร้างตัวบ่งชี้เชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพที่วัดผลได้อย่างเป็นกลางนั้นเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้

นักแสดงจากเหตุการณ์

ส่วนนี้จะแสดงรายชื่อผู้ดำเนินกิจกรรมตามไทม์ไลน์ที่สร้างขึ้นในขั้นตอนที่ 8

นักแสดงจะถูกจัดกลุ่มตามองค์กรหากหลายองค์กรมีส่วนร่วมในกิจกรรม ในกรณีนี้จะมีการระบุองค์กรหลัก (เป็นอันดับแรกในรายการ) ผู้นำของเหตุการณ์ผู้นำของคณะทำงานตามองค์กรภัณฑารักษ์ของเหตุการณ์ ฯลฯ

หากจำเป็นควรระบุว่า:

พนักงานอาจมีส่วนร่วมในเหตุการณ์ตามคำแนะนำของผู้จัดการกิจกรรม<указываются наименования организаций и/или их подразделений> ตามข้อตกลงกับผู้บังคับบัญชาทันที

หากนักแสดงบางคนต้องได้รับการแต่งตั้งหรือคัดเลือกโดยพิจารณาจากผลของการดำเนินการตามขั้นตอนของกิจกรรมบางอย่างชื่อของนักแสดงดังกล่าวจะถูกระบุตามเงื่อนไข (มีการอธิบายบทบาทในการดำเนินกิจกรรมโดยสังเขป) และคำอธิบายจะได้รับวิธีและเวลาที่กำหนดนักแสดงเฉพาะ ตัวอย่างเช่น:

ผู้รับเหมาซัพพลายเออร์ AIS - ผู้รับเหมาของ บริษัท ที่จัดหาซอฟต์แวร์ พิจารณาจากผลการแข่งขันในขั้นตอนที่ 7

กำหนดวันจัดงาน

ส่วนนี้ระบุวันที่เริ่มต้นและวันที่สิ้นสุดที่วางแผนไว้สำหรับกิจกรรมตามตารางเวลาที่ได้รับในขั้นตอนที่ 8

เหตุผลของกิจกรรม

ส่วนนี้ของแผนปฏิบัติการไม่จำเป็น แต่มีประโยชน์สำหรับการระบุเป้าหมายที่ตั้งไว้และวิธีการที่เสนอเพื่อบรรลุเป้าหมาย เป็นไปได้ที่จะโอนส่วนนี้ไปยังภาคผนวกของแผนปฏิบัติการ

ขึ้นอยู่กับหัวข้อของกิจกรรมในส่วนนี้อาจมีคำอธิบายของสถานการณ์ "ตามที่เป็นอยู่" (ก่อนการดำเนินกิจกรรม) และ "ตามที่จะเป็น" (หลังการดำเนินกิจกรรม) รวมถึงการประเมินเชิงปริมาณในบริบทของเป้าหมายที่กล่าวถึงในส่วน "วัตถุประสงค์ของกิจกรรม"

กำหนดการ

ส่วนนี้เป็นศูนย์กลางของแผนปฏิบัติการ ในนั้นเหตุการณ์จะถูกจัดกลุ่มเป็นขั้นตอน (ตามเวลา) หรือส่วนอื่น ๆ และสำหรับแต่ละเหตุการณ์จะมีการระบุดังต่อไปนี้:

• หมายเลขซีเรียลหรือสัญลักษณ์
• ชื่อเต็มของงาน
• ผลลัพธ์ที่ต้องการ
• กำหนดเวลา (เริ่มต้นเสร็จสิ้นหรือความถี่);
• สถานที่ประหารชีวิต
• ผู้ดำเนินการ (รวมถึงผู้ปฏิบัติการที่รับผิดชอบ);
• หมายเหตุ

รูปแบบการนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับเหตุการณ์ในส่วนนี้อาจแตกต่างกัน เมื่อเลือกแบบฟอร์มควรได้รับคำแนะนำจากหลักการความครบถ้วนของข้อมูลและความชัดเจน

แบบฟอร์มรวมต่อไปนี้ซึ่งเราได้ใช้ไปแล้วข้างต้นสะดวกมาก (ตารางที่ 1)

หากผู้ดำเนินการกิจกรรมประเภทเดียวกันอยู่ในองค์กรที่แตกต่างกันคุณสามารถใช้ตารางสองตาราง - แผนการทำงานทั่วไป (ตารางที่ 2) และตารางเวลาแบบเดิม (ตารางที่ 3)

แท็บ 2. ตัวอย่างแผนการทำงานทั่วไป

แท็บ 3. ไทม์ไลน์ตัวอย่าง

ชื่อของกิจกรรมควรสั้นและกำหนดสาระสำคัญของเหตุการณ์ได้อย่างถูกต้อง อนุญาตให้ใช้สูตรทั่วไปสำหรับชื่อบล็อกของเหตุการณ์ - ส่วนของแผน ตามกฎแล้วชื่อของเหตุการณ์จะขึ้นต้นด้วยคำนามที่แสดงถึงการกระทำที่กำลังดำเนินการ (ตัวอย่างเช่นการพัฒนาการก่อสร้างการสร้างการนำไปใช้การได้มา ฯลฯ ); คำต่อไปนี้อธิบายถึงเป้าหมายของการดำเนินการ (ตัวอย่างเช่นการได้มาของใบอนุญาตการสร้างงบดุลแยกการรวบรวมข้อมูลทางสถิติเป็นต้น) เป็นที่พึงปรารถนาว่าเมื่อมีการกล่าวถึงชื่อของกิจกรรมนอกบริบททั้งหมดของแผนการทำงานจะทำให้สามารถระบุกิจกรรมที่กำลังดำเนินการอยู่ได้ (ตัวอย่างเช่นแทนที่จะเป็นสองกิจกรรมที่มีชื่อ "การได้รับใบอนุญาต" ในสองส่วนที่แตกต่างกันของแผนจะเป็นการดีกว่าที่จะเขียน "การได้มาของใบอนุญาตสำหรับซอฟต์แวร์บัญชี" และ "การได้มา ใบอนุญาตสำหรับเทคโนโลยีงานเชื่อม ")

ชื่อของผลลัพธ์ของกิจกรรมควรมีความเฉพาะเจาะจงอย่างยิ่ง ไม่สำคัญว่าในชื่อของผลลัพธ์จำเป็นต้องทำซ้ำส่วนหนึ่งของชื่อของเหตุการณ์ (ตัวอย่างเช่นเหตุการณ์ - "ข้อสรุปของสัญญาการจัดหาชิ้นส่วนอะไหล่" ผลลัพธ์คือ "สัญญาสรุปสำหรับการจัดหาชิ้นส่วนอะไหล่" โปรดทราบว่าข้อความสั้น ๆ "สัญญาสรุป" จะไม่ระบุ ผลลัพธ์หากรายการผลลัพธ์ของกิจกรรมถูกอ้างถึงในเอกสารอื่นโดยไม่ระบุชื่อของกิจกรรม)

จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างกิจกรรมที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน ในทางกลับกันความแตกต่างของผลลัพธ์อาจปรากฏในสถานะของวัตถุที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่นกิจกรรมทั่วไป "ข้อสรุปของข้อตกลง" อาจแบ่งออกเป็น "การจัดทำร่างข้อตกลง" โดยมีผล "ร่างข้อตกลง" "การอนุมัติร่างข้อตกลงกับคู่สัญญา" พร้อมผลลัพธ์ "ร่างข้อตกลงที่ตกลงกับคู่สัญญา" และ "การลงนามข้อตกลง" พร้อมผล "ข้อตกลงที่ลงนาม ". ความได้เปรียบนี้เกิดจากความแตกต่างของนักแสดง (ร่างข้อตกลงนี้จัดทำโดยฝ่ายหนึ่งทั้งเห็นด้วยและลงนาม) รวมทั้งความจำเป็นในการแบ่งกำหนดเวลา (การจัดทำร่างข้อตกลงเป็นกระบวนการที่ฝ่ายหนึ่งควบคุมอย่างสมบูรณ์การอนุมัติเป็นกระบวนการสองทางที่มีความเสี่ยงที่จะล่าช้าเนื่องจากความผิดของอีกฝ่ายหนึ่ง)

ข้อกำหนดสำหรับผลลัพธ์

ส่วนนี้ให้ข้อกำหนดสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมหรือลิงก์ไปยังแหล่งที่มาของข้อกำหนดดังกล่าว (ตัวอย่างเช่นมาตรฐานอุตสาหกรรมหรือข้อบังคับท้องถิ่นขององค์กร)

ส่วนที่อธิบายถึงข้อกำหนดสำหรับผลลัพธ์เป็นสิ่งจำเป็นหากข้อกำหนดดังกล่าวไม่เป็นที่ทราบโดยทั่วไปหรือไม่ได้กำหนดโดยกฎหมายปัจจุบันหรือข้อบังคับท้องถิ่นขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อกำหนดเฉพาะสำหรับผู้ดำเนินการที่ได้รับการแต่งตั้งหรือการเลือกตั้งสามารถกำหนดได้ในส่วนนี้ของเอกสาร

การรายงานและการควบคุม

ส่วนนี้อุทิศให้กับรูปแบบและวิธีการตรวจสอบการดำเนินกิจกรรม

หากองค์กรมีการดำเนินการเชิงบรรทัดฐานในท้องถิ่นที่กำหนดขั้นตอนการจัดการโครงการซึ่งอธิบายถึงรูปแบบและวิธีการตรวจสอบการดำเนินโครงการโดยมีรายละเอียดที่เหมาะสมจากนั้นในส่วนนี้ของแผนปฏิบัติการก็เพียงพอที่จะให้การเชื่อมโยงไปยังส่วนที่เกี่ยวข้องของการดำเนินการเชิงบรรทัดฐานดังกล่าวพร้อมกับการชี้แจงบุคลิกภาพ

มิฉะนั้นส่วนนี้ของแผนปฏิบัติการจะต้องมีชุดข้อกำหนดขั้นต่ำเพื่อให้แน่ใจว่ามีการควบคุมการดำเนินการ

มีการจัดทำรายงานเกี่ยวกับการดำเนินกิจกรรมตามกฎตลอดแนวการจัดการกิจกรรมตั้งแต่นักแสดงธรรมดาไปจนถึงผู้ดูแลเหตุการณ์ซึ่งรายงานไปยังหน่วยงานที่อนุมัติแผน ในขณะเดียวกันความถี่ในการจัดทำรายงานจะลดลงเมื่อเคลื่อนที่ไปตามแนวดิ่งของการควบคุมจากล่างขึ้นบน ฟังก์ชันควบคุมหลักดำเนินการโดยผู้ดูแลเหตุการณ์ การตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับกิจกรรมจะทำโดยหน่วยงานที่อนุมัติแผนปฏิบัติการ ตัวอย่างเช่น:

หัวหน้าคณะทำงานรายสัปดาห์ (ในวันจันทร์ของสัปดาห์ถัดจากวันรายงานก่อน 10.00 น. เวลามอสโก) รายงานในรูปแบบที่กำหนดเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการต่อผู้ดูแลของเหตุการณ์

ผู้ดูแลเหตุการณ์รายงานเกี่ยวกับการดำเนินกิจกรรมต่อผู้อำนวยการทั่วไปอย่างน้อยทุกๆสองสัปดาห์

การควบคุมกิจกรรมรวมถึงการอนุมัติแผนการทำงานการตรวจสอบการปฏิบัติตามกำหนดเวลาสำหรับการดำเนินกิจกรรมการตรวจสอบ (การตรวจสอบ) การปฏิบัติตามผลลัพธ์ของกิจกรรมที่มีข้อกำหนดที่กำหนดไว้ดำเนินการโดยผู้ดูแลของเหตุการณ์

แบบฟอร์มการรายงานอาจมีข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามเป้าหมายโครงการและข้อมูลการบริหารเกี่ยวกับการปฏิบัติตามกำหนดเวลาสำหรับการดำเนินกิจกรรมการแต่งตั้งนักแสดงการดำเนินการตามแผน (รายละเอียดกิจกรรมของแผน) ปัญหาระหว่างการดำเนินกิจกรรม

• ขั้นตอนที่ต้องดำเนินการ
• ผล.
• การดำเนินการตามแผน
• ปัญหา
• ข้อเสนอแนะ.

การใช้งาน

ภาคผนวกของแผนปฏิบัติการสามารถมีข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ แต่ไม่ได้แสดงในส่วนหลักที่กล่าวถึงข้างต้นของแผน

ข้อมูลดังกล่าวอาจรวมถึง:

• แผนการใช้ทรัพยากรรวมถึงการเงิน (กล่าวคืองบประมาณสำหรับกิจกรรม)
• แผนการสื่อสารและการดำเนินการอื่น ๆ ที่มาพร้อมกับการดำเนินกิจกรรม
• การวิเคราะห์ความเสี่ยงของเหตุการณ์

วรรณคดี

1. Pyzdek Th. ผู้วางแผนโครงการ Six Sigma: คำแนะนำทีละขั้นตอนในการนำโครงการ Six Sigma ผ่าน DMAIC - McGraw-Hill - 2546. - 232 น.
2. Pyzdek Th., Keller P. คู่มือ Six Sigma. - McGraw-Hill - 2010. - 548 น.
3. Andersen B. กระบวนการทางธุรกิจ เครื่องมือปรับปรุง - ม.: RIA "มาตรฐานและคุณภาพ". - 2548 .--272 น.
4. GOST R 6.30-2003“ ระบบเอกสารแบบรวม ระบบเอกสารขององค์กรและการบริหารแบบครบวงจร ข้อกำหนดสำหรับเอกสาร” (มีผลบังคับใช้โดยมติของ Gosstandart ของรัสเซียลงวันที่ 03.03.2003 ฉบับที่ 65-st)
5. Demidov E.E. การสร้างระบบการจัดการ บริษัท ที่ให้บริการ - การควบคุม - 2550 - ฉบับที่ 22. - น. 40 - 50.
6. Demidov E.E. การใช้เงินหมุนเวียนอย่างมีประสิทธิผล / คู่มือนักเศรษฐศาสตร์. - 2556. - ครั้งที่ 1. - น. 80 - 87.
7. Michael J.L. Lean Six Sigma: การรวม Six Sigma Quality เข้ากับ Lean Speed - ม.: หนังสือธุรกิจ Alpina - 2548. - 360 น.
8. คำแนะนำเกี่ยวกับ Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) พิมพ์ครั้งที่สี่. (แปลภาษารัสเซีย) - สถาบันการจัดการโครงการ. - 2008 .-- 463 น.

นอกจากนี้ยังเป็น "แผนภาพอิชิกาวะ" และ "แผนภาพก้างปลา"

นอกจากนี้ยังเป็น "แผนภูมิเวลา" "แผนภูมิวง" หรือ "แผนภูมิแกนต์"

กำหนด - กำหนดวัดผล - วัดผลวิเคราะห์ - วิเคราะห์ปรับปรุง - ปรับปรุงควบคุม - ตรวจสอบ

การสูญเสียดังกล่าวรวมถึงการหยุดทำงาน (รวมถึงการรอ) อุบัติเหตุการทำงานซ้ำ ๆ (การดำเนินการที่ไม่ได้ระบุไว้ในแผนการทำงาน แต่ดำเนินการเนื่องจากความล้มเหลวของการดำเนินงานตามแผน) ความล้มเหลวในการปฏิบัติตามความเร็วในการทำงานและการสูญเสียประเภทอื่นที่คล้ายคลึงกัน

วิธีนี้สามารถทำได้อธิบายไว้ใน.

ข้อมูลที่ได้รับจะเป็นพื้นฐานในการต่อสู้กับการลดลงของความแปรปรวนของตัวแปรสุ่มเหล่านี้ในจิตวิญญาณของ Six Sigma ซึ่งควรได้รับการพัฒนาอย่างสมบูรณ์สำหรับปีถัดไปของโครงการ

ผู้ผลิตกำลัง จำกัด การแพร่กระจายของเทคโนโลยีการบำรุงรักษาและการซ่อมแซมในทุกวิถีทางเพื่อหลีกเลี่ยงการปรากฏตัวของคู่แข่ง

ตามหลักการแล้วการสูญเสียควรลดลงเป็นศูนย์อย่างไรก็ตามเนื่องจากข้อ จำกัด ที่มีอยู่รวมถึงข้อ จำกัด ด้านเวลา 60% ที่เรากำหนดแสดงถึงเป้าหมายที่แท้จริง การตั้งเป้าหมายที่ไม่สมจริงจะทำให้ทั้งแผนและโครงการลดลง

วิธีเชิงเส้น (ความก้าวหน้าทางคณิตศาสตร์) หรือวิธีที่ไม่ใช่เชิงเส้น (ความก้าวหน้าทางเรขาคณิต) ในตัวอย่างของเราเป้าหมายคือการลด PPI รายเดือนอย่างน้อย 8% จากระดับของเดือนก่อนหน้าโดยเพิ่มขึ้นเล็กน้อยตั้งแต่ 100 x (1 - 8/100) 12 \u003d 36.8

ในแผนจริงจะระบุชื่อเต็ม นักแสดง

NPO - อุปกรณ์บ่อน้ำมัน

จะมีประโยชน์ในการ จำกัด ปริมาณของรายงานดังกล่าวไว้ที่หน้าเดียวทันทีผู้จัดการโครงการจะต้องให้ความสำคัญกับความสำเร็จแผนและปัญหาที่สำคัญที่สุด

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักเรียนนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษานักวิทยาศาสตร์รุ่นใหม่ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณมาก

เอกสารที่คล้ายกัน

ระบบแผนวิสาหกิจ แผนธุรกิจ: สาระสำคัญเป้าหมายหน้าที่ตรรกะของการร่าง การจำแนกแผนธุรกิจตามวัตถุทางธุรกิจ โครงการลงทุนตัวชี้วัดหลักในการประเมินประสิทธิผล ส่วนหลักและขั้นตอนในการจัดทำแผนธุรกิจ

นามธรรมเพิ่ม 01/12/2011


สาระสำคัญและความสำคัญของการวางแผนธุรกิจ คุณสมบัติของการวางแผนอย่างเป็นทางการและเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาแผนธุรกิจสำหรับองค์กร ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการพัฒนาแผนธุรกิจ ขั้นตอนการจัดทำแผนธุรกิจ วิธีการหลักในการวิจัยตลาด

ทดสอบเพิ่ม 30 พฤศจิกายน 2553


ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการพัฒนาและแบบจำลองพื้นฐานของแผนธุรกิจ คุณสมบัติของการพัฒนาส่วนหลักของแผนธุรกิจ งานบริการการตลาดในองค์กร มาตรการที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาการผลิต การวิเคราะห์ความเสี่ยงในกิจกรรมขององค์กร

นามธรรมเพิ่มเมื่อวันที่ 23 พฤษภาคม พ.ศ. 2553


การพัฒนาอัลกอริทึมสำหรับระบบควบคุมโดยใช้ตัวอย่างการเคลื่อนย้ายสินค้าในคลังสินค้า การวิเคราะห์แผนธุรกิจ - การศึกษาทิศทางเฉพาะของ บริษัท เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการพัฒนาแผนธุรกิจ การปรับเปลี่ยนแผนธุรกิจขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์

นามธรรมเพิ่มเมื่อ 12/10/2011


ข้อกำหนดทั่วไปโครงสร้างวัตถุประสงค์ในการร่างและมูลค่าของแผนธุรกิจขององค์กร เทคนิคและกระบวนการวางแผนธุรกิจ รายละเอียดของใบปะหน้าของแผนธุรกิจ ประเด็นสำคัญเมื่ออธิบายถึง บริษัท ผลิตภัณฑ์และบริการของ บริษัท วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์อุตสาหกรรม

นามธรรมเพิ่มเมื่อ 06/05/2010


สถานที่ของแผนธุรกิจในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร อะไรคือเป้าหมายของการจัดทำแผนธุรกิจและในกรณีใดบ้างที่ควรร่างขึ้น ด้านบวกและด้านลบของแผนธุรกิจที่นำเสนอ สรุปแผนธุรกิจของ บริษัท "ABC"

ทดสอบเพิ่ม 11/12/2010


แผนธุรกิจในระบบการวางแผน แนวคิดวัตถุประสงค์วัตถุประสงค์และคุณลักษณะของการจัดทำแผนธุรกิจ คำอธิบายส่วนหลักของแผนธุรกิจ การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเทคนิคและเศรษฐกิจ การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กรเชิงกลยุทธ์

วิทยานิพนธ์เพิ่ม 18/06/2555

แต่ละองค์กรที่เริ่มต้นกิจกรรมต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงความจำเป็นในอนาคตในด้านการเงินวัสดุแรงงานและทรัพยากรทางปัญญาแหล่งที่มาของใบเสร็จรับเงินและยังสามารถคำนวณประสิทธิภาพของการใช้เงินของ บริษัท ในกระบวนการทำงานและการพัฒนาได้อย่างแม่นยำ

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดเจ้าของและผู้จัดการจะไม่สามารถประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนได้หากพวกเขาไม่ได้วางแผนกิจกรรมอย่างชัดเจนและมีประสิทธิภาพรวบรวมและสะสมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของตลาดเป้าหมายคู่แข่งแนวโน้มและโอกาสของตนเองอย่างต่อเนื่องและประเมินความเสี่ยงในการบรรลุเป้าหมาย

ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันที่มีชื่อเสียงในด้านการวางแผน R.Ackoff เรียกว่าการพัฒนาแผนเป็นกิจกรรมทางจิตประเภทหนึ่งที่ยากที่สุดสำหรับบุคคล

การวางแผนเป็นกระบวนการในการคาดการณ์ล่วงหน้าและพัฒนาการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลโดยผู้จัดการเพื่อดำเนินการที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานขององค์กรมีประสิทธิภาพการพัฒนาและความได้เปรียบในการแข่งขันในอนาคต

ในแง่แคบการวางแผนคือการจัดเตรียมเอกสารพิเศษ - แผน แผนเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการที่สะท้อนถึงการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาองค์กรในอนาคต ภารกิจและเป้าหมายระดับกลางและขั้นสุดท้ายที่ต้องเผชิญและแต่ละหน่วยงาน กลไกในการประสานงานกิจกรรมปัจจุบันและการจัดสรรทรัพยากร กลยุทธ์ฉุกเฉิน

ตามเวลาแผนมักจะแบ่งออกเป็น:

• ระยะยาว - กว่าห้าปีที่มุ่งเน้นไปที่แผนเป้าหมาย พวกเขาแสดงถึงชุดของคุณสมบัติเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของสถานะที่ต้องการของออบเจ็กต์ควบคุมและองค์ประกอบแต่ละอย่างในอนาคต ภายในกรอบของแผนเป้าหมายเหล่านี้ได้รับการประสานกันและในลักษณะหนึ่งได้รับการจัดอันดับตามหลักการอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่จะไม่เกี่ยวข้องกับวิธีการที่เฉพาะเจาะจงในการบรรลุเป้าหมายหรือกับทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ แผนเป้าหมายถูกใช้ในกรณีที่มีความไม่แน่นอนในอนาคตสูงมาก
• กลางภาคเรียน - ตั้งแต่หนึ่งถึงห้าปีมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาโปรแกรม
• ช่วงเวลาสั้น ๆ - ไม่เกินหนึ่งปีมุ่งเน้นไปที่การพัฒนางบประมาณ (ตารางเวลาของเครือข่าย ฯลฯ ) นอกจากนี้แผนระยะสั้นที่หลากหลายยังเป็นแผนการดำเนินงานที่ร่างขึ้นในช่วงหนึ่งกะถึงหนึ่งเดือน

หลักการ

การวางแผนขึ้นอยู่กับหลักการหรือกฎเกณฑ์หลายประการที่ต้องนำมาพิจารณาในขั้นตอนการนำไปปฏิบัติ

สิ่งสำคัญคือการให้พนักงานในองค์กรมีส่วนร่วมในการทำงานตามแผนซึ่งมีอยู่แล้วในช่วงแรกของการเตรียมการ หลักการทางจิตวิทยานี้เกิดจากการที่ผู้คนเก่งและเต็มใจที่จะทำงานให้สอดคล้องกับงานในการพัฒนาที่พวกเขาเข้ามามีส่วนร่วมมากกว่างานและแผนงานที่ "ลดลงจากด้านบน"

หลักการอีกประการหนึ่งของการวางแผนถือเป็นความต่อเนื่องเนื่องจากการวางแผนไม่ถือว่าเป็นการกระทำเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการที่ซ้ำซากตลอดเวลา ดังนั้นแผนทั้งหมดควรได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงความจริงที่ว่าแผนต่อมาแต่ละแผนจะขึ้นอยู่กับแผนก่อนหน้า

ความต่อเนื่องของการวางแผนไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากไม่ใช้หลักการของความยืดหยุ่น เพื่อให้แน่ใจว่ามีความยืดหยุ่นสิ่งที่เรียกว่า "หมอน" จะรวมอยู่ในแผนโดยให้อิสระ (ไม่เกินขีด จำกัด ) ในการซ้อมรบ

ความสามัคคีของแต่ละส่วนขององค์กรต้องการในระหว่างการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประเด็นของการประสานงาน (แนวนอน) และการบูรณาการ (แนวตั้ง) ที่จะสะท้อนให้เห็นในแผน

วิธีการ

ในการพัฒนาแผนสามารถใช้วิธีการต่างๆ ได้แก่ ความสมดุลการกำกับดูแลการเพิ่มประสิทธิภาพ

วิธีการสร้างสมดุลขึ้นอยู่กับการเชื่อมโยงซึ่งกันและกันของทรัพยากรขององค์กร นำไปใช้โดยการรวบรวมระบบเครื่องชั่ง - วัสดุวัสดุต้นทุนและแรงงาน

วิธีการกำกับดูแลตามเป้าหมายที่วางแผนไว้ในช่วงเวลาหนึ่งกำหนดอัตราการใช้ทรัพยากรต่างๆต่อหน่วยของผลผลิต วิธีการเหล่านี้ใช้ทั้งแบบอิสระและแบบเสริมเพื่อปรับสมดุล

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพใช้ในการพัฒนาแผนตามเป้าหมายไม่ใช่ทรัพยากรและสร้างขึ้นจากแบบจำลองประเภทต่างๆ แบบจำลองที่ง่ายที่สุดคือทางสถิติ ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขามีความเป็นไปได้ในระดับหนึ่งที่จะคาดการณ์รายได้ในอนาคตเพื่อคำนวณทางการเงินอื่น ๆ ในด้านการวางแผนทางการเงินที่ใช้แบบจำลองทางสถิติมากที่สุด แบบจำลองที่ใช้วิธีการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นช่วยในการเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดตามเกณฑ์ที่กำหนด การค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดจะดำเนินการโดยการทำซ้ำเช่น การเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอจากโซลูชันหนึ่งไปยังอีกโซลูชันหนึ่งการปรับปรุงก่อนหน้านี้

ภารกิจหลักของการวางแผนคือการค้นหาเท่าที่จะทำได้ภายใต้เงื่อนไขและทรัพยากรที่กำหนดวิธีแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผลสำหรับปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่

การวางแผนและการวางแผนขึ้นอยู่กับกลยุทธ์เฉพาะที่พัฒนาโดยองค์กรซึ่งเป็นพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การจัดการโครงการเป็นลักษณะทางชีวภาพของเทคโนโลยีและศิลปะในการแก้ปัญหาเฉพาะงานตรงเวลาภายในงบประมาณที่จัดสรรไว้สำหรับวัตถุประสงค์ เพื่อให้โครงการประสบความสำเร็จจำเป็นต้องทำความเข้าใจกับผู้บริหารของ บริษัท และ RM ว่าจะดำเนินการอย่างไรโดยใครเมื่อใดและควรดำเนินการประเภทใด แผนโครงการไม่ถือว่าเป็นเอกสารชุดเดียว แต่เป็นชุดโซลูชันเอกสารทั้งหมดที่ตอบคำถามข้างต้น นี่คือบทความภาพรวมที่กล่าวถึงพื้นฐานของเทคโนโลยีการวางแผนโครงการ

สาระสำคัญของการวางแผนโครงการ

การวางแผนโครงการเกี่ยวข้องกับการทำซ้ำหลาย ๆ อย่างที่สัมพันธ์กันทำให้เกิดแผนแม่บทเดียว ภายใต้แผนโครงการเราจะทำความเข้าใจเพิ่มเติมเกี่ยวกับระบบของกิจกรรมที่วางแผนไว้ซึ่งบันทึกไว้เป็นผลมาจากการร่างขึ้น ระบบนี้ประกอบด้วยพารามิเตอร์ที่เกี่ยวข้องในลักษณะพิเศษเพื่อให้แน่ใจว่าปัญหาการพัฒนาแยกต่างหากจะได้รับการแก้ไข พารามิเตอร์เหล่านี้ถูกสร้างขึ้นตามพื้นที่การทำงานหลายอย่างของกิจกรรมโครงการ:

• เนื้อหา;
• เวลา;
• ค่าใช้จ่าย;
• พนักงาน;
• วัสดุสิ้นเปลือง;
• การสื่อสาร;
• ความเสี่ยง ฯลฯ

แผนเป็นองค์ประกอบหลักของระบบการจัดการโครงการ หาก RM สามารถจัดทำชุดเอกสารการวางแผนโดยละเอียดได้เขาก็มีสิทธิ์ที่จะคาดหวังว่าจะได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการจากผลงาน ในการดำเนินการนี้ต้องมีการวางแผนไทม์ไลน์ทรัพยากรและด้านอื่น ๆ อย่างดี จนกว่าแผนจะได้รับการพัฒนาเป็นไปไม่ได้ที่จะทราบว่าต้องใช้เงินและเวลาเท่าใดในการทำงานที่ไม่ซ้ำใคร หากไม่มีแผนผู้จัดการก็แทบจะไม่มีแนวทางปฏิบัติสำหรับการปฏิบัติตามเป้าหมายของโครงการ

ควรเข้าใจว่าการวางแผนไม่ได้ให้ผลลัพธ์เชิงบวกเสมอไปในตอนท้าย แต่ข้อสรุปเชิงลบสามารถนำมาซึ่งประโยชน์ได้ไม่น้อยและบางครั้งก็มากกว่านั้น ไม่ว่าในกรณีใดประสิทธิภาพของการลงทุนจะเพิ่มขึ้นและผลกำไรที่ได้รับจะไม่ "กระจัดกระจาย" การวางแผนโครงการวางรากฐานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลและแก้ปัญหาที่ใช้ต่อไปนี้

1. ชี้แจงรายละเอียดเป้าหมายและผลลัพธ์ของงาน
2. กำหนดองค์ประกอบและขอบเขตของงาน
3. ประมาณเวลาและต้นทุนงบประมาณ
4. กำหนดเวลาและงบประมาณขั้นตอนหลักหรือทั้งโครงการ
5. ดำเนินการประมาณการความต้องการทรัพยากรที่อัปเดตสำหรับแต่ละเฟสหรือสำหรับงานทั้งหมด
6. จัดทำแผนทรัพยากร
7. ดำเนินการประเมินความเสี่ยงและจัดทำแผนรับมือ
8. อธิบายรายละเอียดของงานให้ลูกค้าทราบ
9. ตกลงแผนกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ
10. แจกจ่ายความรับผิดชอบในการทำงานและภารกิจระหว่างผู้เข้าร่วม
11. อนุมัติแผนแม่บท
12. ชี้แจงแผนการโต้ตอบการวางแผนขั้นตอนการจัดการ

วางแผนการจัดการโครงการในขั้นตอนของวงจรชีวิต ที่มา: PMBOK 5 Guide

สถานที่ของกระบวนการวางแผนในกระบวนการอื่น ๆ ของการดำเนินโครงการ ที่มา: PMBOK 5 Guide

การวางแผนโครงการไม่สามารถระงับกลางอากาศได้ นำหน้าด้วยการเริ่มต้นและผลลัพธ์ของกระบวนการเหล่านี้คือการดำเนินการจริงของโครงการ และเราตระหนักถึงประเด็นสำคัญหลายประการในการวางแผน:

• เชื่อมโยงกับช่วงเวลาที่เฉพาะเจาะจงในวงจรชีวิตของงานเฉพาะและระยะเวลาที่สำคัญ (ดูแผนภาพที่แสดงด้านบน)
• ซ้ำแล้วซ้ำอีก - ไม่สิ้นสุดหลังจากเขียนแผนต้องมีการอัปเดตเป็นประจำจนถึงขั้นตอนการปิดที่ใช้งานอยู่
• อย่างครอบคลุม - ไม่ จำกัด เพียงเครื่องมือเดียวและรวมถึงเครื่องมือและเอกสารที่เกี่ยวข้องจำนวนมากที่ทางออก

องค์ประกอบที่ขยายใหญ่ขึ้นของกระบวนการวางแผน

แผนโครงการแตกต่างจากแผนการจัดการโครงการและกระบวนการวางแผนที่เกี่ยวข้อง ตามที่เราได้กำหนดไว้แล้วในความหมายกว้าง ๆ ภายใต้แผนเราหมายถึงระบบกิจกรรมที่วางแผนไว้ล่วงหน้าซึ่งมีการกำหนดลำดับของการดำเนินการลำดับและกรอบเวลาของการทำงาน ในแง่แคบแผนคือเอกสารที่สะท้อนถึงลำดับของการดำเนินการและกำหนดเวลา แผนการจัดการโครงการเป็นผลมาจากขั้นตอนการวางแผน (กระบวนการ) ที่มีการควบคุมซึ่งหลักการจัดการถูกยึดครองโดยปกติโดยกฎระเบียบขั้นตอนที่ตายตัวสำหรับการสร้างแผนเป็นเอกสาร

คำจำกัดความของแนวคิดการวางแผนพื้นฐานจาก PMI ที่มา: PMBOK 5 Guide

การวางแผนงานประกอบด้วยกระบวนการสองกลุ่ม: กระบวนการสำหรับการพัฒนาแผนโดยตรงและขั้นตอนการสนับสนุน ผลลัพธ์ของบล็อกการพัฒนาคือเอกสารที่เรียกว่าแผนแม่บทสำหรับโครงการ รวมถึงแผนปฏิทินงบประมาณกิจกรรมและเอกสารอื่น ๆ อีกจำนวนหนึ่ง องค์ประกอบและเนื้อหาของงานทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการจะกำหนดลำดับระยะเวลาและจำนวนต้นทุนสำหรับการผลิต

การวางแผนและการจัดการความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น (การระบุการระบุและการประเมิน) ไม่เพียงส่งผลกระทบต่อการพัฒนากำหนดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อกำหนดด้านงบประมาณด้วย การชี้แจงเป้าหมายการกำหนดขอบเขตของงานที่ไม่เหมือนใครและการจัดโครงสร้างทีมและความรับผิดชอบเป็นการวางรากฐานสำหรับงานวางแผนโครงการทั้งหมด นอกจากนี้เราขอเสนอรูปแบบการเชื่อมโยงระหว่างขั้นตอนหลักของกระบวนการที่กำลังพิจารณาให้คุณพิจารณา

รูปแบบกระบวนการวางแผนในการบริหารโครงการ

เป็นที่ทราบกันดีว่าตามมาตรฐาน PMI เกือบทุกส่วนของ PMBOK Guide จะจัดสรรบล็อกทั้งหมดให้กับการวางแผน จากรูปแบบข้างต้นนี้ค่อนข้างเป็นธรรมชาติ ภาพรวมที่สุดของการจัดการการวางแผนและการสร้างแผนแม่บทแบบรวมแสดงให้เห็นโดยส่วน PMBOK "การจัดการการรวมโครงการ" ด้านล่างนี้เป็นบล็อกภายในของแผนภาพกระแสข้อมูลการพัฒนาแผนการจัดการเหตุการณ์

แผนภาพการพัฒนาแผนบริหารจัดการโครงการ

บล็อกภาพที่นำเสนอข้างต้นมีความโดดเด่นในหลาย ๆ สถานการณ์ ฐานความรู้สำหรับการจัดการโครงการประสบการณ์ทั้งหมดที่ได้รับในด้านนี้กฎระเบียบเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความสำเร็จของการวางแผน นอกจากนี้ยังใช้กับมาตรฐานซอฟต์แวร์โครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรมแนวปฏิบัติด้านการจัดการโครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ กฎบัตรเป็นแนวทางการวางแผนที่สำคัญ กระบวนการเหล่านี้เป็นพื้นฐานสำหรับการรวมเข้ากับแผนแม่บทและนำเสนอเป็นข้อมูลสำหรับการพัฒนาเวอร์ชันสุดท้าย:

• แผนการจัดการพารามิเตอร์โครงการ
• แผนพื้นฐานสำหรับเนื้อหาค่าใช้จ่ายและกำหนดการ
• การอัปเดตแผน

ขั้นตอนของการพัฒนาตารางเวลา

ดังที่เราจำได้ว่าการจัดการโครงการขึ้นอยู่กับ "เสาหลักสามประการ": เนื้อหาของงานข้อ จำกัด และความเสี่ยง หากผู้จัดการรู้วิธีทำงานกับพารามิเตอร์ทั้งสามนี้ได้ดีก็จะไม่มีปัญหาที่แก้ไม่ได้สำหรับเขา ลองพิจารณาการพัฒนาแผนปฏิทินจากมุมมองของสามตำแหน่งข้างต้นและแบ่งกระบวนการนี้ออกเป็นขั้นตอน เราจะอ้างถึงขั้นตอนแรกและขั้นที่สองในเนื้อหาของงาน

1. ขั้นตอนของการกำหนดและเขียนรายการผลงาน ความผิดพลาดมักเกิดขึ้นเนื่องจากไม่สามารถนำเสนอผลงานทั้งหมดพร้อมกันได้ ในการกำหนดองค์ประกอบของการดำเนินการในเชิงคุณภาพจะมีประโยชน์ในการใช้พื้นฐานของวิธีการย่อยสลายงานตามลำดับ
2. ขั้นตอนของการกำหนดการดำเนินการของโครงการในแง่ของลำดับและระยะเวลาของการทำงานซึ่งขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีของการดำเนินการ ในการสร้างผลลัพธ์เชิงคุณภาพของขั้นตอนนี้วิธีการที่ตั้งชื่อไว้แล้วของการสลายงานตามลำดับและการประเมินระยะเวลาของงานโดยผู้เชี่ยวชาญโดยใช้วิธีการต่างๆเช่นวิธีการระดมความคิดนั้นเหมาะสมอย่างยิ่ง
3. การกำหนดความพร้อมของทรัพยากร งานนี้ใช้ทรัพยากรที่หลากหลาย: การเงินวัสดุแรงงานข้อมูล ฯลฯ จากมุมมองของทรัพยากรทางการเงินจำเป็นต้องเชื่อมโยงกำหนดการทำงานกับกำหนดการจัดหาเงิน มีการนำแนวคิดเรื่องทรัพยากรที่หายากมาใช้: ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะและความสามารถ สิ่งนี้มีผลต่อลำดับและระยะเวลาของงาน
4. ความหมายของข้อ จำกัด ภายนอก ข้อ จำกัด เหล่านี้รวมถึงฤดูกาลกระบวนการทางเทคโนโลยีในการจัดหาอุปกรณ์และเหตุการณ์ภายนอกต่างๆ หากเราคำนึงถึงตัวอย่างของความปรารถนาพิเศษของลูกค้า (สำหรับคู่ค้าบางราย) หรือกิจกรรมภายนอก (ตัวอย่างเช่นความตรงเวลาของการเสร็จสิ้นของเวทีในช่วงวันหยุดประจำชาติ) เหตุการณ์ดังกล่าวจะรวมอยู่ในเหตุการณ์ในรูปแบบของเหตุการณ์สำคัญ
5. ขั้นตอนของการจัดทำแผนรับมือกับความเสี่ยง เราวิเคราะห์ความเสี่ยงของโครงการและพัฒนาแผนรับมือสำหรับภัยคุกคามหลัก ด้วยแผนนี้เราจึงปรับแต่งตารางเวลา

ขั้นตอนที่สามและสี่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของข้อ จำกัด ขั้นที่ห้าเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง สองฐานของการตอบสนอง (แอคทีฟและพาสซีฟ) กำหนดช่วงเวลาของการตัดสินใจและการรวมไว้ในแผนโครงการ การตอบสนองเชิงรุกหมายความว่าเรารวมงานเพิ่มเติมไว้ในกำหนดการเพื่อลดความเสี่ยง ซึ่งอาจส่งผลต่อระยะเวลาในการทำงานอื่น ๆ

ตัวอย่างเช่นเราสามารถพิจารณาโครงการเปิดตัวบริการใหม่ในตลาด สมมติว่ามีความเสี่ยงที่จะไม่มีความต้องการในตลาด จากนั้นเพื่อลดความเสี่ยงนี้จำเป็นต้องมีการวิจัยเพิ่มเติมและงานนี้จะต้องรวมอยู่ในกำหนดการด้วย การตอบสนองแบบพาสซีฟหมายถึงการสร้างทุนสำรองทางการเงินเพิ่มเติมสำหรับความเสี่ยงที่ระบุ ขั้นตอนของการพัฒนาตารางเวลาสามารถนำเสนอตามลำดับตรรกะที่แสดงด้านล่าง

ลำดับตรรกะสำหรับการพัฒนาตารางเวลา

กิจกรรมการวางแผนโครงการพื้นฐาน

ในการสร้างแผนหลักผู้จัดการโครงการจะใช้ชุดของการวางแผนซ้ำ ในระหว่างขั้นตอนการวางแผนจะมีการจัดทำเอกสารเครื่องมือที่สำคัญและขั้นสุดท้ายซึ่งรวมกันเป็นแผนแม่บท ในหมู่พวกเขา:

• โครงสร้างการแบ่งงาน (WBS);
• แผนภาพเครือข่าย
• แผนการจัดการคุณภาพ
• ตารางโปรเจ็ค;
• งบประมาณ;
• แผนผังองค์กร
• ทะเบียนความเสี่ยง
• แผนการสื่อสาร
• แผนแม่บทของโครงการ

แบบจำลองภาพของกระบวนการวางแผนโครงการ

ด้านบนเป็นแบบจำลองของกระบวนการวางแผนสำหรับงานโครงการ คุณสามารถดูชุดกระบวนการทั้งหมดได้ในแผนภาพ กระบวนการวางแผนติดตามลุ่มน้ำเชื่อมโยงกับแทบทุกพื้นที่ของการจัดการโครงการ กระบวนการหลายอย่างที่ระบุไว้ในแบบจำลองจะสามารถนำเสนอในบทความแยกต่างหากบนไซต์ของเรา ในบทความนี้เราจะเน้นสั้น ๆ เกี่ยวกับขั้นตอนการวางแผนที่สำคัญ

1. กระบวนการกำหนดเนื้อหาจะดำเนินการเพื่อชี้แจงขอบเขตของโครงการขอบเขตพร้อมคำอธิบายของผลิตภัณฑ์ กระบวนการเริ่มต้นด้วยการชี้แจงเป้าหมายของงานความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของ บริษัท และการพิจารณาแนวทางที่หลากหลายในการนำไปใช้ PM ต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่างานใดอยู่นอกขอบเขตของโครงการและข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์คืออะไร
2. ขั้นตอนการกำหนดขอบเขตงาน. รากฐานที่วางไว้ในกระบวนการก่อนหน้านี้ได้รับการพัฒนาไปสู่การดำเนินงานเต็มรูปแบบที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ โครงสร้างและองค์ประกอบของพวกเขาเกี่ยวข้องกับภารกิจหลักของโครงการ WBS เป็นเครื่องมือหลักที่ PM ใช้ในการทำงานของกระบวนการนี้ให้สำเร็จ
3. การกำหนดความสัมพันธ์ในการทำงาน ลำดับตรรกะของงานเป็นหัวเรื่องและจุดประสงค์ของกระบวนการนี้ เครื่องมือที่ดีที่สุดและผลลัพธ์ของการดำเนินการตามกระบวนการคือแบบจำลองเครือข่าย (แผนภาพกราฟ) ที่สร้างขึ้นและปรับให้เหมาะสมโดยใช้วิธี PERT และ CPM
4. กระบวนการประมาณระยะเวลาการทำงาน การคาดการณ์ระยะเวลาของแต่ละงานใน WBS และแบบจำลองเครือข่ายทำได้โดยใช้หลากหลายวิธี วิธีการหลักคือวิธีการประเมินโดยอะนาล็อก“ จากล่างขึ้นบน” จากนักแสดงผู้เชี่ยวชาญและการประเมินแบบพาราเมตริก
5. กระบวนการประเมินความต้องการทรัพยากร วัตถุประสงค์ของกระบวนการคือการกำหนดจำนวนทรัพยากรบุคคลทรัพยากรเครื่องจักรและกลไกที่ต้องการ ทรัพยากรแบ่งออกเป็นกลุ่ม: หมุนเวียนรายจ่ายและการเงิน
6. จัดกำหนดการขั้นตอนการพัฒนา กระบวนการนี้ดำเนินการเพื่อกำหนดระยะเวลาโดยประมาณของงานแต่ละชิ้นและโครงการโดยรวม ประเด็นการลงรายละเอียดแผนเป็นสิ่งสำคัญ ความลึกของการศึกษาควรเพียงพอเพื่อให้ผู้จัดการโครงการสามารถควบคุมความคืบหน้าของงานและการนำงานไปปฏิบัติได้
7. การพัฒนาแผนแม่บทสำหรับโครงการ เป็นการรวมผลลัพธ์ทั้งหมดของงานการวางแผนงานไว้ในเอกสารการรวมโครงการเดียว

ในบทความนี้เราได้ทำความคุ้นเคยกับ "แพ็คเกจสูงสุด" ของขั้นตอนและเอกสารที่สร้างแผนโครงการ ในทางปฏิบัติจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อโครงการมีขนาดกลางถึงขนาดเล็กมักไม่จำเป็นต้องใช้ความพยายามในการวางแผนอย่างสม่ำเสมอและไม่จำเป็น ในกรณีเช่นนี้คุณสามารถ จำกัด ตัวเองให้ใช้โซลูชันการวางแผนทั่วไปและเอกสารที่ไม่สมบูรณ์ได้ ในขณะเดียวกันก็แทบจะไม่สามารถทำได้หากไม่มีสารคดีพื้นฐานที่กำหนดไว้ในแผนแม่บทและความพยายามที่ใช้ในการพัฒนาก็ให้ผลตอบแทนที่ดี