Олон улсын зах зээлд улс орон биш пүүсүүд өрсөлддөг. Энэ үйл явцад улс орны үүрэг оролцоог ойлгохын тулд пүүс өрсөлдөөний давуу талыг хэрхэн бий болгож, хадгалж байгааг ойлгох шаардлагатай. Өнөөгийн шатанд пүүсүүдийн өрсөлдөх чадвар нь эх орныхоо хилээр хязгаарлагдахгүй. Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгоход дэлхийн стратегийн гүйцэтгэх үүргийг онцгой анхаарах хэрэгтэй, учир нь эдгээр стратеги нь эх орныхоо үүргийг бүрэн өөрчилдөг.

Үндсэн зарчмуудаас эхэлье өрсөлдөх стратеги. Дотоодын болон олон улсын зах зээлийн өрсөлдөөнд олон зарчим давхцдаг. Дараа нь бид дэлхийн өрсөлдөөнөөр дамжуулан өрсөлдөх давуу талыг нэмэгдүүлэх арга замыг авч үзэх болно.

Өрсөлдөөнт стратеги

Өрсөлдөөний мөн чанарыг ойлгохын тулд үндсэн нэгж нь салбар (боловсруулах эсвэл үйлчилгээ), өөрөөр хэлбэл бараа, үйлчилгээ үйлдвэрлэж, бие биетэйгээ шууд өрсөлдөж буй өрсөлдөгчдийн бүлэг юм. Стратегийн ач холбогдол бүхий салбар нь өрсөлдөх давуу талтай ижил төстэй эх үүсвэр бүхий бүтээгдэхүүнийг багтаадаг. Тухайлбал, факс машин, полиэтилен, хүнд даацын холын даацын ачааны машин, хуванцар шахах төхөөрөмж зэрэг үйлдвэрлэл орно. Нэмж дурдахад бүтээгдэхүүн нь ижил худалдан авагч, үйлдвэрлэлийн технологи, түгээлтийн сувагтай холбоотой салбарууд байж болно, гэхдээ тэдгээр нь өрсөлдөх давуу талтай байх ёстой. Практикт үйлдвэрүүдийн хоорондын хил хязгаар үргэлж бүрхэг байдаг.

Худалдаа, өрсөлдөөний талаархи олон хэлэлцүүлэгт "банк", "" гэх мэт салбаруудын хэт өргөн тодорхойлолтыг ашигладаг. химийн үйлдвэр"эсвэл" механик инженерчлэл. Өрсөлдөөний мөн чанар болон өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох эх үүсвэрүүд нь ийм бүлэг бүрт ихээхэн ялгаатай байдаг тул энэ нь маш өргөн хүрээтэй арга юм. Жишээлбэл, механик инженерчлэл нь дан ганц салбар биш, сүлжмэлийн үйлдвэрлэл, резинэн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, хэвлэх гэх мэт өөр өөр стратеги бүхий олон арван салбарууд бөгөөд өрсөлдөх чадварт хүрэхийн тулд тус бүр өөрийн гэсэн тусгай шаардлага тавьдаг. давуу тал.

Өрсөлдөөний стратеги боловсруулахдаа пүүсүүд салбартаа ашигтай, тогтвортой өрсөлдөх арга замыг хайж, хэрэгжүүлэхийг эрмэлздэг. Бүх нийтийн өрсөлдөөний стратеги байдаггүй; Зөвхөн тухайн салбарын нөхцөл байдалд тохирсон стратеги, тухайн пүүсийн эзэмшсэн ур чадвар, хөрөнгө нь амжилтанд хүрч чадна.

Өрсөлдөөний стратегийн сонголтыг хоёр үндсэн зүйлээр тодорхойлдог. Эхнийх нь пүүсийн үйл ажиллагаа явуулж буй салбарын бүтэц юм. Өрсөлдөөний мөн чанар нь салбар бүрт харилцан адилгүй бөгөөд урт хугацааны ашиг олох магадлал нь салбар бүрт харилцан адилгүй байдаг. Тухайлбал, эм, гоо сайхны салбарын дундаж ашиг маш өндөр, харин ган болон олон төрлийн хувцасны үйлдвэрт тийм биш. Хоёрдахь гол зүйл бол тухайн пүүсийн салбар дахь байр суурь юм. Зарим албан тушаал нь тухайн салбарын дундаж ашгаас үл хамааран бусдаас илүү ашигтай байдаг.

Эдгээр цэг бүр нь стратеги сонгоход хангалтгүй юм. Иймээс маш ашигтай салбар дахь пүүс тухайн салбар дахь байр сууриа буруу сонговол төдийлөн ашиг олохгүй байж болно. Салбарын бүтэц, байр суурь хоёулаа өөрчлөгдөж болно. Тухайн улсад аж үйлдвэрийг бий болгох нөхцөл байдал эсвэл салбарын бүтцийн бусад элементүүд өөрчлөгдөхөд тухайн салбар нь цаг хугацааны явцад илүү (эсвэл бага) "сэтгэл татам" болж болно. Салбар дахь байр суурь нь өрсөлдөгчдийн эцэс төгсгөлгүй дайны тусгал юм.

Компани нь салбарын бүтэц, түүний "зэрэглэлийн хүснэгт" дэх байр сууриа хоёуланд нь нөлөөлж чадна. Сайн ажиллаж байгаа пүүсүүд "орчны" өөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлэхээс гадна өөрсдөдөө ашигтайгаар өөрчлөхийг хичээдэг. Өрсөлдөөнт уралдаанд байр сууриа мэдэгдэхүйц өөрчлөх нь салбарын бүтцэд өөрчлөлт оруулах эсвэл өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох шинэ үндэс суурийг бий болгоход хүргэдэг. Ийнхүү авсаархан, зөөврийн телевизор, чийдэнгийн элементийн суурийг хагас дамжуулагчаар сольсоны ачаар зурагт үйлдвэрлэдэг Японы компаниуд дэлхийд тэргүүлэгч болжээ. Нэг улсын пүүсүүд ийм өөрчлөлтөд илүү сайн хариу үйлдэл үзүүлэх боломжтой бол өөр улсын пүүсүүдийг шилжүүлдэг.

Салбаруудын бүтцийн шинжилгээ

Өрсөлдөөний стратеги нь салбарын бүтэц, хэрхэн өөрчлөгдөж байгаа талаар цогц ойлголтод суурилсан байх ёстой. Эдийн засгийн аль ч салбарт - зөвхөн дотоодын зах зээл дээр эсвэл гадаад зах зээл дээр ажилладаг эсэх нь хамаагүй - өрсөлдөөний мөн чанарыг таван хүчин зүйлээр илэрхийлдэг: 1) шинэ өрсөлдөгчид гарч ирэх аюул; 2) орлуулах бараа, үйлчилгээ бий болох аюул; 3) эд анги нийлүүлэгч гэх мэт тохиролцоо хийх чадвар; 4) худалдан авагчдын наймаа хийх чадвар; 5) одоо байгаа өрсөлдөгчдийн хоорондын өрсөлдөөн (Зураг 1-ийг үз).

Зураг 1.Салбарын өрсөлдөөнийг бүрдүүлдэг таван хүч

Таван хүчин тус бүрийн ач холбогдол нь салбар бүрт харилцан адилгүй бөгөөд эцсийн дүндээ салбаруудын ашигт ажиллагааг тодорхойлдог. Эдгээр хүчнүүд эерэгээр ажилладаг салбаруудад (жишээ нь: зөөлөн ундаа, үйлдвэрлэлийн компьютер, програм хангамжийн худалдаа, эм, гоо сайхны бүтээгдэхүүн гэх мэт) олон өрсөлдөгчид өөрсдийн хөрөнгөөс өндөр ашиг олох боломжтой. Нэг буюу хэд хэдэн хүчин тааламжгүй үйлдвэрүүдэд (жишээлбэл, резин, хөнгөн цагаан, олон металл бүтээгдэхүүн, хагас дамжуулагч, хувийн компьютер) маш цөөхөн пүүс өндөр ашиг орлогоо удаан хугацаанд хадгалж чаддаг.

Өрсөлдөөний таван хүч нь пүүсүүдийн захирч чадах үнэ, тэдний гаргах зардал, тухайн салбарт өрсөлдөхөд шаардагдах хөрөнгийн хөрөнгө оруулалтын хэмжээ зэрэгт нөлөөлдөг учраас тухайн салбарын ашигт ажиллагааг тодорхойлдог. Шинэ өрсөлдөгчдийн аюул занал нь тухайн салбарт шинэ үйлдвэрлэлийн хүчин чадлыг авчирч, зах зээлд эзлэх байр суурийг эзлэхийг эрмэлздэг тул тухайн салбарын ашигт ажиллагааны ерөнхий чадавхийг бууруулдаг. Хүчирхэг худалдан авагч эсвэл ханган нийлүүлэгчид тохиролцооны үр шимийг хүртэж, пүүсийн ашгийг бууруулдаг. Салбар дахь ширүүн өрсөлдөөн нь ашигт ажиллагааг бууруулдаг, учир нь өрсөлдөх чадвараа хадгалахын тулд та (зар сурталчилгаа, борлуулалт, судалгаа, боловсруулалтын (R&D) зардлыг) төлөх ёстой, эсвэл хямд үнээр дамжуулан ашиг нь худалдан авагч руу "урсдаг".

Орлуулах бүтээгдэхүүний олдоц нь тухайн салбарт өрсөлдөж буй пүүсүүдийн ногдуулах үнийг хязгаарладаг; өндөр үнэ нь худалдан авагчдыг орлуулах бүтээгдэхүүн рүү шилжихэд түлхэц болж, үйлдвэрлэлийн гарцыг бууруулах болно.

Өрсөлдөөний таван хүч тус бүрийн ач холбогдлыг тухайн салбарын бүтэц, өөрөөр хэлбэл түүний эдийн засаг, техникийн үндсэн шинж чанараар тодорхойлдог. Жишээлбэл, худалдан авагчийн нөлөөлөл нь дараах асуултуудын тусгал юм: пүүс хэдэн худалдан авагчтай; борлуулалтын эзлэхүүний аль хэсэг нь нэг худалдан авагчид ногддог; Бүтээгдэхүүний үнэ нь худалдан авагчийн нийт зардлын чухал хэсэг мөн үү (бүтээгдэхүүнийг "үнийн мэдрэмжтэй" болгодог)? Шинэ өрсөлдөгчийн аюул заналхийлэл нь шинэ өрсөлдөгч тухайн салбарт нэвтэрч ороход хэр хэцүү байгаагаас шалтгаална (брэнд үнэнч байдал, эдийн засгийн хэмжээ, зуучлагчдын сүлжээнд нэвтрэх хэрэгцээ гэх мэт хүчин зүйлсээр тодорхойлогддог).

Эдийн засгийн салбар бүр өвөрмөц бөгөөд өөрийн гэсэн бүтэцтэй байдаг. Жишээлбэл, шинэ өрсөлдөгч эмийн үйлдвэрт ороход хэцүү байдаг, учир нь энэ нь эмч нарт бүтээгдэхүүн борлуулахад асар их R&D зардал, томоохон эдийн засаг шаарддаг. Үр дүнтэй эмийг орлуулагчийг бий болгоход удаан хугацаа шаардагдах бөгөөд өндөр үнэ нь худалдан авагчдыг хэзээ ч айлгахгүй. Нийлүүлэгчдийн нөлөө тийм ч чухал биш юм. Эцэст нь, өрсөлдөгчдийн хоорондын өрсөлдөөн дунд зэргийн байсаар ирсэн бөгөөд одоо ч хэвээр байгаа бөгөөд салбарын хэмжээний ашгийг бууруулдаг үнийн өсөлтөд бус, харин салбарын хэмжээнд үйлдвэрлэлийг нэмэгдүүлдэг R&D зэрэг бусад хувьсагчдад төвлөрдөг. Патент байгаа нь хэн нэгний бүтээгдэхүүнийг хуулбарлах замаар өрсөлдөхийг зорьж буй хүмүүсийн урам зоригийг бууруулдаг. Эмийн үйлдвэрлэлийн бүтэц нь томоохон үйлдвэрүүдэд ашигласан хөрөнгийн хамгийн өндөр өгөөжийг бий болгодог.

Салбарын бүтэц харьцангуй тогтвортой боловч цаг хугацааны явцад өөрчлөгдөж болно. Жишээлбэл, Европын хэд хэдэн оронд бүтээгдэхүүн түгээх сувгуудын нэгдэл нь худалдан авагчдын хүчийг нэмэгдүүлж байна. Стратегийн тусламжтайгаар пүүсүүд бүх таван хүчийг нэг эсвэл өөр чиглэлд өөрчлөх боломжтой. Жишээлбэл, агаарын тээврийн компаниудад компьютерийн мэдээллийн системийг нэвтрүүлж байгаа нь шинэ өрсөлдөгчид гарч ирэхэд хүндрэл учруулдаг, учир нь ийм систем нь олон зуун сая долларын өртөгтэй байдаг.

Аж үйлдвэрийн бүтэц нь олон улсын өрсөлдөөнд хэд хэдэн шалтгааны улмаас чухал байдаг. Нэгдүгээрт, янз бүрийн салбар дахь янз бүрийн бүтцийг харгалзан амжилттай өрсөлдөхийн тулд өөр өөр шаардлагыг хангасан байх ёстой. Хувцас шиг хуваагдмал салбарт өрсөлдөх нь нисэх онгоц үйлдвэрлэхээс тэс өөр нөөц, ур чадвар шаарддаг. Улс орны өрсөлдөөний нөхцөл нь зарим салбарт бусдаас илүү таатай байдаг.

Хоёрдугаарт, амьдралын өндөр түвшинд чухал ач холбогдолтой салбарууд нь сэтгэл татам бүтэцтэй байдаг. Үзэсгэлэнтэй бүтэцтэй, шинэ өрсөлдөгчидтэй (технологи, тусгай ур чадвар, түгээлтийн сувгийн хүртээмж, брэндийн нэр хүнд гэх мэт) боломж бүхий салбарууд нь ихэвчлэн өндөр бүтээмжтэй, оруулсан хөрөнгийн өндөр өгөөжтэй холбоотой байдаг. Амьдралын түвшин нь тухайн улсын пүүсүүд ашигтай бүтэцтэй үйлдвэрлэлд амжилттай нэвтэрч чадах эсэхээс ихээхэн хамаардаг. Салбарын "сэтгэл татахуйц" байдлын найдвартай үзүүлэлт нь түүний хэмжээ, өсөлтийн хурд, технологийн шинэ байдал биш (эдгээр шинж чанаруудыг бизнесменүүд эсвэл засгийн газрын төлөвлөгчид ихэвчлэн онцлон тэмдэглэдэг) харин салбарын бүтэц юм. Хөгжиж буй орнууд бүтцийн хувьд сул дорой үйлдвэрүүдийг чиглүүлснээр өөрт байхгүй нөөцийг буруугаар ашигладаг.

Эцэст нь, олон улсын өрсөлдөөнд аж үйлдвэрийн бүтэц чухал байдгийн бас нэг шалтгаан нь бүтцийн өөрчлөлт нь тухайн улс оронд шинэ үйлдвэрлэл эрхлэх бодит боломжийг бий болгодог явдал юм. Ийнхүү хувилагч машин үйлдвэрлэдэг Японы компаниуд бараг анхааралгүй орхигдсон зах зээлийн салбар руу (жижиг хэмжээтэй хувилагч машин) шилжиж, шинэ технологи ашигласан тул энэ чиглэлээр Америкийн удирдагчидтай (ялангуяа Xerox, IBM) амжилттай өрсөлдөж эхлэв. худалдан авагчид хандах хандлага (шууд борлуулалтын оронд дилерээр дамжуулан борлуулах), үйлдвэрлэлийг өөрчлөх (жижиг хэмжээний үйлдвэрлэлийн оронд бөөнөөр үйлдвэрлэх) болон үнийн хандлага (түрээслэхийн оронд худалдах, энэ нь үйлчлүүлэгчдэд үнэтэй байдаг). Энэхүү шинэ стратеги нь энэ салбарт ороход хялбар болгож, өмнөх удирдагчийн давуу талыг арилгасан. Дотоодын нөхцөл байдал пүүсүүдийг хэрхэн чиглүүлж, бүтцийн өөрчлөлтийг хүлээн зөвшөөрч, хариу арга хэмжээ авахад нь шахаж байгаа нь олон улсын өрсөлдөөн дэх "амжилтын хэв маяг"-ыг ойлгоход маш чухал юм.

Аж үйлдвэрийн байр суурь

Пүүсүүд зөвхөн салбарын бүтцийн өөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлж, үүнийг өөрсдөдөө ашигтайгаар өөрчлөхийг оролдоод зогсохгүй тухайн салбарынхаа байр суурийг сонгох ёстой. Энэхүү үзэл баримтлалд пүүсийн өрсөлдөөнд хандах ерөнхий хандлагыг багтаасан болно. Жишээлбэл, шоколадны үйлдвэрлэлд Америкийн пүүсүүд (Hershey, M&M's/Mars гэх мэт) харьцангуй бага сортын шоколад үйлдвэрлэж, асар их хэмжээгээр борлуулж өрсөлддөг бол эсрэгээрээ Швейцарийн пүүсүүд (Lindt, Sprungli, Tobler) /Jacobs гэх мэт) нарийхан, илүү мэргэшсэн түгээлтийн сувгуудаар голчлон нарийн, үнэтэй бүтээгдэхүүнийг борлуулдаг.Тэд олон зуун бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг, хамгийн өндөр чанартай бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг ашигладаг, үйлдвэрлэлийн процессыг уртасгадаг.Энэ жишээнээс харахад салбарын байр суурь нь пүүсийн ерөнхий хандлага юм. зөвхөн түүний бүтээгдэхүүн, хэнд чиглэгдсэн нь бус өрсөлдөөн.

Өрсөлдөөний давуу тал нь тухайн салбарт таны байр суурийг тодорхойлдог. Эцсийн эцэст пүүсүүд хүчтэй өрсөлдөөний давуу талтай бол өрсөлдөгчдөөсөө илүү сайн ажилладаг. Өрсөлдөөний давуу тал нь өртөг багатай, бүтээгдэхүүний ялгаралт гэсэн хоёр үндсэн төрөлд хуваагддаг. Зардал бага гэдэг нь пүүсийн өрсөлдөгчдөөсөө бага зардлаар харьцуулж болохуйц бүтээгдэхүүн боловсруулах, үйлдвэрлэх, борлуулах чадварыг илэрхийлдэг. Бүтээгдэхүүнийг өрсөлдөгчидтэйгээ ижил (эсвэл ойролцоогоор ижил) үнээр зарснаар компани энэ тохиолдолд илүү их ашиг олдог. Ийнхүү ган, хагас дамжуулагч төхөөрөмж үйлдвэрлэдэг Солонгосын пүүсүүд гадаадын өрсөлдөгчдөө ингэж ялсан. Тэд гадаадаас худалдаж авсан эсвэл лицензийн дагуу үйлдвэрлэсэн орчин үеийн технологи, тоног төхөөрөмж, бага цалинтай ч өндөр бүтээмжтэй ажиллах хүч ашиглан маш бага зардлаар харьцуулж болохуйц бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг.

Ялгаалах гэдэг нь шинэ бүтээгдэхүүний чанар, хэрэглээний онцгой шинж чанар эсвэл борлуулалтын дараах үйлчилгээ хэлбэрээр худалдан авагчдад өвөрмөц, илүү үнэ цэнийг өгөх чадвар юм. Тиймээс Германы машин хэрэгслийн фирмүүд өндөрт суурилсан ялгаатай стратеги ашиглан өрсөлддөг техникийн үзүүлэлтбүтээгдэхүүн, найдвартай, хурдан техникийн үйлчилгээ. Ялгаатай байдал нь компанид өндөр үнийг зааж өгөх боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь өрсөлдөгчидтэй ижил зардлаар дахин илүү их ашиг өгдөг.

Аливаа төрлийн өрсөлдөөний давуу тал нь өрсөлдөгчдөөсөө илүү бүтээмжийг бий болгодог. Үйлдвэрлэлийн өртөг багатай пүүс өрсөлдөгчөөсөө бага зардлаар тодорхой үнэ цэнийг үйлдвэрлэдэг; Ялгаатай бүтээгдэхүүнтэй пүүс нь өрсөлдөгчдөөсөө өндөр нэгж ашиг олж авдаг. Ийнхүү өрсөлдөх давуу тал нь үндэсний орлоготой шууд холбоотой.

Бага зардал, ялгавартай байдлын аль алинд нь үндэслэн өрсөлдөх давуу талыг олж авах нь хэцүү, гэхдээ боломжтой хэвээр байна6. Үүнийг хийхэд хэцүү байдаг, учир нь маш өндөр хэрэглээний шинж чанар, чанар эсвэл маш сайн үйлчилгээ нь бүтээгдэхүүний үнийг өсгөхөд хүргэдэг; Өрсөлдөгчидтэйгээ эн зэрэгцэхийг хичээхээс илүү зардал гарах болно. Мэдээжийн хэрэг, пүүсүүд технологийг сайжруулах эсвэл үйлдвэрлэлийн аргуудаль аль нь зардлыг бууруулж, ялгааг нэмэгдүүлэх арга замаар, гэхдээ эцэст нь өрсөлдөгчид мөн адил хийж, ямар төрлийн өрсөлдөөний давуу тал дээр анхаарлаа төвлөрүүлэхийг танд тулгах болно.

Гэсэн хэдий ч аливаа үр дүнтэй стратеги нь аль нэгийг нь чанд баримталж байгаа хэдий ч өрсөлдөөний давуу талуудын аль алинд нь анхаарлаа хандуулах ёстой. Бага зардлаар ажилладаг пүүс хүлээн зөвшөөрөгдсөн чанар, үйлчилгээг үзүүлэх ёстой. Үүний нэгэн адил ялгавартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг пүүсийн бүтээгдэхүүн нь өрсөлдөгчийн бүтээгдэхүүнээс илүү үнэтэй байх ёсгүй бөгөөд энэ нь компанид хохирол учруулах болно.

Салбарын байр суурийг тодорхойлдог өөр нэг чухал хувьсагч бол өрсөлдөөний цар хүрээ буюу пүүсийн салбартаа хүрэхийг зорьж буй зорилгын цар хүрээ юм. Пүүс хэдэн нэр төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, ямар түгээлтийн сувгийг ашиглах, ямар хэрэглэгчдэд үйлчлэх, дэлхийн аль бүс нутагт бүтээгдэхүүнээ борлуулах, холбогдох салбаруудад өрсөлдөхөө өөрөө шийдэх ёстой.

Өрсөлдөөнт талбар чухал байдгийн нэг шалтгаан нь салбаруудыг сегментчилсэн явдал юм. Бараг бүх салбар тодорхой тодорхойлогдсон бүтээгдэхүүний шугам, олон түгээлт, борлуулалтын суваг, олон төрлийн худалдан авагчтай байдаг. Зах зээлийн янз бүрийн салбарууд өөр өөр хэрэгцээтэй байдаг тул сегментчилэл чухал байдаг: ямар ч сурталчилгаагүйгээр зарагддаг энгийн эрэгтэй цамц, алдартай загвар зохион бүтээгчийн бүтээсэн цамц нь маш өөр хэрэгцээ, шалгууртай худалдан авагчдад зориулагдсан байдаг. Аль ч тохиолдолд бид цамцтай боловч тус бүр өөрийн гэсэн төрлийн худалдан авагчтай байдаг. Зах зээлийн янз бүрийн салбарууд өөр өөр стратеги, өөр өөр чадавхийг шаарддаг; Үүний дагуу зах зээлийн өөр өөр салбаруудын өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох эх үүсвэрүүд нь маш өөр боловч эдгээр салбаруудад нэг салбар "үйлчлүүлдэг" байдаг. Мөн нэг улсын пүүсүүд зах зээлийн нэг салбарт (жишээлбэл, Тайваний пүүсүүд хямд арьсан гутал үйлдвэрлэдэг), нөгөө улсын пүүсүүд ижил салбарт өөр салбарт (Италийн пүүсүүд үйлдвэрлэлд) амжилтанд хүрэх нөхцөл байдал. загварлаг арьсан гутал) - ховор биш юм.

Өрсөлдөөний талбар нь мөн чухал бөгөөд учир нь пүүсүүд дэлхийн хэмжээнд өрсөлдөхдөө өөрсдийн зорилгын цар хүрээ, эсвэл холбогдох салбаруудад өрсөлдөх үед салбар хоорондын уялдаа холбоог ашиглах замаар өрсөлдөх давуу талыг олж авч чаддаг. Жишээлбэл, Sony компани өөрийн брэндийг агуулсан, түүний технологийг ашиглаж, сувгаар нь түгээдэг олон төрлийн электрон бүтээгдэхүүнүүд дэлхий даяар үйлдвэрлэгдэж байгаа нь маш их ашиг тустай байдаг. Тодорхой зааглагдсан салбаруудын хоорондын харилцан хамаарал нь эдгээр салбарт өрсөлдөж буй пүүсүүдийн чухал үйл ажиллагаа эсвэл ур чадварын нийтлэг байдлаас шалтгаалан үүсдэг. Дэлхий даяар өрсөлдөх давуу талыг бий болгох эх сурвалжуудыг доор авч үзэх болно.

Нэг салбарын пүүсүүд өрсөлдөөний өөр өөр чиглэлийг сонгож болно. Түүгээр ч зогсохгүй нэг салбарын өөр өөр орны пүүсүүд өөр өөр өрсөлдөөний талбарыг сонгох нь ердийн үзэгдэл юм. Үндсэндээ сонголт нь: "өргөн фронтод" өрсөлдөх эсвэл зах зээлийн нэг салбарыг чиглүүлэх. Тиймээс, сав баглаа боодлын тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэхэд Германы пүүсүүд өргөн хүрээний зориулалттай тоног төхөөрөмжийн шугамыг санал болгодог бол Италийн фирмүүд зөвхөн зах зээлийн тодорхой салбарт ашиглагддаг өндөр мэргэшсэн тоног төхөөрөмжид анхаарлаа хандуулахыг хичээдэг. Автомашины салбарт Америк, Японы тэргүүлэгч компаниуд янз бүрийн ангиллын бүх төрлийн автомашин үйлдвэрлэдэг бол BMW, Daimler-Benz (Герман) голчлон хүчирхэг, өндөр хурдтай, үнэтэй өндөр зэрэглэлийн автомашин, спорт машин, Солонгосын Hyundai компаниуд үйлдвэрлэдэг. болон Daewoo жижиг болон хэт жижиг ангиллын машинд анхаарлаа хандуулдаг.

Өрсөлдөөний давуу тал, түүнд хүрэх чиглэлийг стандарт стратеги, өөрөөр хэлбэл тухайн салбарт өндөр гүйцэтгэл гэж юу болох талаар огт өөр арга барилд нэгтгэж болно. Зураг 2-т дүрсэлсэн эдгээр архетип стратеги бүр нь өрсөлдөөнд хэрхэн өрсөлдөх, амжилтад хүрэх тухай огт өөр ойлголтыг илэрхийлдэг. Жишээлбэл, усан онгоцны үйлдвэрлэлд Японы пүүсүүд ялгах стратеги баримталж, өндөр үнээр олон төрлийн өндөр чанартай хөлөг онгоцуудыг санал болгодог. Солонгосын хөлөг онгоцны фирмүүд зардлын манлайллын стратегийг сонгосон бөгөөд янз бүрийн төрлийн хөлөг онгоцуудыг санал болгодог, гэхдээ хамгийн өндөр биш, зүгээр л сайн чанартай; гэхдээ Солонгосын хөлөг онгоцны өртөг Японыхоос бага байдаг. Амжилттай Скандинавын усан онгоцны үйлдвэрүүдийн стратеги нь ялгахад чиглэгддэг: тэд голчлон мөс зүсэгч эсвэл аялалын хөлөг онгоц гэх мэт тусгай төрлийн хөлөг онгоц үйлдвэрлэдэг. Тэдгээрийг тусгай технологиор үйлдвэрлэдэг бөгөөд Скандинавын орнуудад өндөр өртөгтэй ажиллах хүчний зардлыг зөвтгөхийн тулд маш өндөр үнээр зардаг. Эцэст нь, сүүлийн үед дэлхийн зах зээлд идэвхтэй өрсөлдөж эхэлсэн Хятадын хөлөг онгоц үйлдвэрлэгчид (стратеги - зардлын түвшинд анхаарлаа хандуулдаг) харьцангуй энгийн, стандарт хөлөг онгоцуудыг солонгосоос ч бага зардалтай, бүр хямд үнээр санал болгож байна.

Зураг 2.Ердийн стратегиуд

Ердийн стратегийн жишээн дээр үндэслэн нэг стратеги нь туйлын бүх салбарт тохирохгүй нь тодорхой болсон. Эсрэгээр, олон салбарууд олон стратегийн гайхалтай хослолтой байдаг. Түүгээр ч зогсохгүй салбарын бүтэц нь стратегийн боломжит хувилбаруудын сонголтыг хязгаарладаг боловч зөвхөн нэг стратеги амжилтанд хүрч чадах салбарыг та олохгүй. Нэмж дурдахад, ялгах, анхаарлаа төвлөрүүлэх янз бүрийн арга бүхий стандарт стратегийн өөрчлөлтүүд байж болно.

Ерөнхий стратегийн үзэл баримтлал нь тус бүр нь өрсөлдөөний давуу тал дээр суурилдаг бөгөөд түүнд хүрэхийн тулд пүүс стратегиа сонгох ёстой гэсэн санаан дээр суурилдаг. Пүүс нь ямар төрлийн өрсөлдөөний давуу тал, ямар салбарт хүрэхийг хүсч байгаагаа шийдэх ёстой.

Хамгийн том стратегийн алдаа бол "бүх туулайг хөөх" хүсэл, өөрөөр хэлбэл бүх өрсөлдөөний стратегийг нэгэн зэрэг ашиглах явдал юм. Энэ бол стратегийн дунд зэргийн, муу гүйцэтгэлийн жор юм, учир нь бүх стратегийг нэг дор ашиглахыг оролддог пүүс тэдгээрийн "барьсан" зөрчилдөөний улмаас аль нэгийг нь сайн ашиглаж чадахгүй. Үүний нэг жишээ бол ижил хөлөг онгоцны үйлдвэрлэл юм: Испани, Британийн хөлөг онгоцны үйлдвэрүүд үйлдвэрлэлийн өртөг нь солонгосчуудаас өндөр, япончуудтай харьцуулахад ялгах үндэслэлгүй (өөрөөр хэлбэл тэд юу ч үйлдвэрлэдэггүй) учир буурч байна. Япончууд үйлдвэрлэхгүй), гэхдээ тэд өрсөлдөх давуу талыг олж авах зах зээлийн сегментийг олж чадаагүй (жишээ нь, мөс зүсэгч онгоцны зах зээлд Финлянд). Тиймээс тэд өрсөлдөх давуу талгүй бөгөөд үндсэндээ засгийн газрын захиалгаар дэмжигддэг.

Өрсөлдөөний давуу байдлын эх үүсвэрүүд

Өрсөлдөөний давуу тал нь тухайн компани хувь хүний ​​үйл ажиллагааг хэрхэн зохион байгуулж, гүйцэтгэж байгаагаас хамаарна. Аливаа компанийн үйл ажиллагааг янз бүрийн төрөлд хуваадаг. Жишээлбэл, борлуулалтын агентууд утсаар ярьдаг, үйлчилгээний техникчид худалдан авагчийн хүсэлтээр засвар хийдэг, лабораторийн эрдэмтэд шинэ бүтээгдэхүүн, процесс боловсруулдаг, санхүүчид хөрөнгө босгодог.

Эдгээр үйл ажиллагаагаар дамжуулан пүүсүүд үйлчлүүлэгчдэдээ тодорхой үнэ цэнийг бий болгодог. Пүүсийн бий болгосон эцсийн үнэ цэнэ нь тухайн пүүсийн санал болгож буй бараа, үйлчилгээнд үйлчлүүлэгчид хэр их мөнгө төлөхөд бэлэн байгаагаар тодорхойлогддог. Хэрэв энэ дүн нь шаардлагатай бүх үйл ажиллагааны нийт зардлаас давсан бол пүүс ашигтай байна. Өрсөлдөөний давуу талыг олж авахын тулд пүүс өрсөлдөгчидтэйгээ ижил үнэ цэнийг хэрэглэгчдэд өгөх ёстой, гэхдээ бүтээгдэхүүнийг бага зардлаар үйлдвэрлэх (бага өртөгтэй стратеги), эсвэл хэрэглэгчдэд илүү үнэ цэнэтэй бүтээгдэхүүн өгөхийн тулд ажиллах ёстой. өндөр үнэ (бага өртөгтэй стратеги) тушаал өгөх. ялгах стратеги).

Аливаа салбар дахь өрсөлдөөний үйл ажиллагааг Зураг 3-т үзүүлсэнчлэн ангилалд хувааж болно.Эдгээрийг нэмүү өртгийн сүлжээ гэж нэрлэдэг. Өртгийн сүлжээнд багтсан бүх үйл ажиллагаа нь ашиглалтын үнэ цэнийг бий болгоход хувь нэмэр оруулдаг. Тэдгээрийг ойролцоогоор хоёр ангилалд хувааж болно: үндсэн үйл ажиллагаа (байнгын үйлдвэрлэл, борлуулалт, бараа нийлүүлэлт, үйлчилгээ) болон хоёрдогч (технологи, хүний ​​нөөц гэх мэт үйлдвэрлэлийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг хангах, эсвэл бусад үйл ажиллагааг дэмжих дэд бүтцийн чиг үүргийг хангах) , өөрөөр хэлбэл дэмжих үйл ажиллагаа. Үйл ажиллагаа бүр нь худалдан авсан "бүрэлдэхүүнүүд", хүний ​​нөөц, тодорхой технологийн хослолыг шаарддаг бөгөөд менежмент, санхүүгийн үйл ажиллагаа гэх мэт пүүсийн дэд бүтцэд суурилдаг.

Пүүсийн сонгосон өрсөлдөөний стратеги нь пүүс бие даасан үйл ажиллагаа болон нийт өртгийн сүлжээг хэрхэн гүйцэтгэхийг тодорхойлдог. Төрөл бүрийн салбаруудад өрсөлдөөний давуу талыг бий болгоход тодорхой үйл ажиллагаанууд өөр өөр ач холбогдолтой байдаг. Тиймээс хэвлэх машин үйлдвэрлэх, технологи хөгжүүлэх, бүтээх чанар, борлуулалтын дараах үйлчилгээ нь амжилтанд хүрэхийн тулд зайлшгүй шаардлагатай; үйлдвэрлэлд угаалгын нунтагЗар сурталчилгаа гол үүрэг гүйцэтгэдэг, учир нь энд үйлдвэрлэлийн үйл явц нь энгийн бөгөөд борлуулалтын дараах үйлчилгээний талаар огт ярьдаггүй.

Пүүсүүд үйл ажиллагаа явуулах шинэ арга замыг хөгжүүлэх, шинэ технологи, үйлдвэрлэлийн орцын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг нэвтрүүлэх замаар өрсөлдөөний давуу талыг олж авдаг. Жишээлбэл, Японы Макита компани шинэ, хямд материал ашиглах, нэг үйлдвэрт үйлдвэрлэсэн багаж хэрэгслийн стандарт загваруудыг дэлхий даяар борлуулсны ачаар цахилгаан хэрэгсэл үйлдвэрлэхэд тэргүүлэгч болсон. Швейцарийн шоколадны компаниуд анх удаа хэд хэдэн шинэ жор (цөцгийтэй шоколад гэх мэт) нэвтрүүлж, шинэ технологи (жишээлбэл, шоколадны массыг тасралтгүй хутгах) хэрэглэснээр чанарыг эрс сайжруулсан тул дэлхийд хүлээн зөвшөөрөгдсөн. бэлэн бүтээгдэхүүн.

Зураг 3.Өртгийн сүлжээ

Гэхдээ компани бол зөвхөн түүний бүх үйл ажиллагааны нийлбэр биш юм. Компанийн нэмүү өртгийн сүлжээ нь харилцан уялдаатай үйл ажиллагааны систем бөгөөд тэдгээрийн хооронд холбоосууд байдаг. Эдгээр харилцаа нь нэг үйл ажиллагааны арга нь бусдын зардал, үр ашигт нөлөөлөх үед үүсдэг. Холболт нь ихэвчлэн "тохируулах" үед нэмэлт зардалд хүргэдэг. бие даасан төрөл зүйлбие биедээ чиглэсэн үйл ажиллагаа нь ирээдүйд үр дүнгээ өгөх болно. Жишээлбэл, илүү үнэтэй загвар, эд анги эсвэл илүү өндөр чанарын хяналт нь борлуулалтын дараах үйлчилгээний зардлыг бууруулж чадна. Пүүсүүд өрсөлдөөний давуу талыг бий болгохын тулд стратегийнхаа нэг хэсэг болгон ийм зардлыг гаргах ёстой.

Холболт байгаа эсэх нь янз бүрийн төрлийн үйл ажиллагааны зохицуулалтыг шаарддаг. Хүргэлтийн хугацааг алдахгүйн тулд, жишээлбэл, түүхий эд, эд ангиудын хангамжийг хангах үйлдвэрлэл, туслах үйл ажиллагаа(жишээ нь ашиглалтад оруулах) сайн холбоотой байсан. Тодорхой зохицуулалт нь үнэтэй хүргэлтийн хэрэгсэл (өөрөөр хэлбэл жижиг тээврийн хэрэгслээр явах боломжтой бол том хэмжээний тээврийн хэрэгсэл гэх мэт) шаардлагагүйгээр барааг үйлчлүүлэгчид цаг тухайд нь хүргэх боломжийг олгодог. Холбогдох үйл ажиллагааг уялдуулан зохицуулах нь гүйлгээний зардлыг бууруулж, илүү тодорхой мэдээлэл өгөх (удирдахад хялбар болгох), нэг үйл ажиллагааны өртөг өндөртэй үйл ажиллагааг нөгөөд нь бага өртөгтэй үйл ажиллагаануудаар солих боломжийг олгодог. Энэ нь бас багасгах үр дүнтэй арга юм нийт хугацаатөрөл бүрийн үйл ажиллагаа явуулах шаардлагатай байгаа нь өрсөлдөөний давуу талыг бий болгоход улам чухал болж байна. Жишээлбэл, ийм зохицуулалт нь шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулж, үйлдвэрлэлд нэвтрүүлэх, захиалга хүлээн авах, бараа хүргэх хугацааг эрс багасгадаг.

Харилцааны болгоомжтой менежмент нь өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох чухал эх сурвалж болдог. Эдгээр холболтуудын ихэнх нь нарийн бөгөөд өрсөлдөгч пүүсүүдэд анзаарагдахгүй байж магадгүй юм. Эдгээр холболтоос ашиг хүртэхийн тулд зохион байгуулалтын шугамууд огтлолцохгүй (ийм тохиолдол ховор байдаг) гэх мэт ирээдүйн үр ашгийн төлөө зохион байгуулалтын нарийн төвөгтэй журам, буулт хийх шийдвэр гаргах шаардлагатай байдаг. Японы пүүсүүд харилцааны менежментэд онцгой сайн байдаг. Тэдний санаачлагаар шинэ бүтээгдэхүүн гаргах үе шатыг хялбарчлах, боловсруулах хугацааг богиносгох, түүнчлэн борлуулалтын дараах үйлчилгээний зардлыг бууруулахын тулд "онлайн" чанарын хяналтыг сайжруулахын тулд боловсруулах үе шатуудыг харилцан "давхцах" практик түгээмэл болсон.

Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгохын тулд үнэ цэнийн сүлжээг бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн цуглуулга гэхээсээ илүү систем гэж үзэх ёстой. Тодорхой үйл ажиллагааг дахин зохион байгуулах, бүлэглэх, бүр хасах замаар өртгийн сүлжээг өөрчлөх нь ихэвчлэн өрсөлдөөний байр суурийг мэдэгдэхүйц сайжруулахад хүргэдэг. Үүний нэг жишээ бол гэр ахуйн цахилгаан тоног төхөөрөмжийн үйлдвэрлэл юм. Энэ чиглэлийн Италийн компаниуд үйлдвэрлэлийн процессыг бүрэн өөрчилж, бүрэн ашигласан шинэ сувагборлуулалт, үүний ачаар тэд 1960-1970-аад онд дэлхийн экспортод тэргүүлэгч болсон. Японы гэрэл зургийн тоног төхөөрөмжийн компаниуд нэг линзтэй рефлекс камерыг нэвтрүүлж, автоматжуулсан масс үйлдвэрлэлийг нэвтрүүлж, дэлхийд анх удаа ийм камерыг бөөнөөр нь худалдаалснаараа дэлхийд тэргүүлэгч болсон.

Тухайн салбарт өрсөлдөхөд ашигладаг бие даасан пүүсийн өртгийн сүлжээ нь илүү олон зүйлийн нэг хэсэг юм том системүйл ажиллагаа бөгөөд үүнийг үнэ цэнийн систем гэж нэрлэж болно (Зураг 4-ийг үз). Үүнд түүхий эд, эд анги, тоног төхөөрөмж, үйлчилгээ нийлүүлэгчид багтана. Эцсийн хэрэглэгч рүү хүрэх замдаа тухайн компанийн бүтээгдэхүүн нь түгээлтийн сувгуудын өртгийн сүлжээгээр дамждаг. Эцсийн эцэст бүтээгдэхүүн нь худалдан авагчийн нэмүү өртгийн сүлжээний нэгдэл болж, түүнийг үйл ажиллагаагаа явуулахад ашигладаг.

Зураг 4.Үнийн систем

Өрсөлдөөний давуу тал нь пүүс энэ системийг бүхэлд нь хэрхэн зөв зохион байгуулж чадах вэ гэдгээс улам бүр тодорхойлогддог. Дээр дурдсан холболтууд нь компанийн янз бүрийн төрлийн үйл ажиллагааг холбохоос гадна компани, холбоот компаниуд, түгээлтийн сувгуудын харилцан хамаарлыг тодорхойлдог. Эдгээр харилцааг илүү сайн удирдаж чадвал пүүс өрсөлдөөний давуу талыг олж авч чадна. Тогтмол, цаг тухайд нь хүргэх (Япон улсад анхдагч бөгөөд Кенбан гэгддэг практик) нь пүүсийн үйл ажиллагааны зардлыг бууруулж, бараа материалын түвшинг бууруулах боломжийг олгодог. Гэсэн хэдий ч холболтыг зохицуулах замаар мөнгө хэмнэх боломжууд нь хангамжийг хангах, захиалга хүлээн авах замаар хязгаарлагдахгүй; Үүнд R&D, борлуулалтын дараах үйлчилгээ болон бусад олон үйл ажиллагаа орно. Ийм холболтыг таньж, ашиглаж чадвал компани өөрөө ч, түүний салбар нэгжүүд ч, түгээлтийн сүлжээ нь ч ашиг хүртэх боломжтой. Тухайн улсын пүүсүүд эх орондоо байгаа ханган нийлүүлэгчид болон худалдан авагчидтай харилцах харилцааг бий болгох чадвар нь тухайн улсын холбогдох салбар дахь өрсөлдөөний байр суурийг ихээхэн тайлбарладаг.

Өртгийн сүлжээ нь зардлын ашгийн эх үүсвэрийг илүү сайн ойлгох боломжийг олгодог. Зардлын үр ашиг нь шаардлагатай бүх үйл ажиллагааны зардлын хэмжээгээр тодорхойлогддог (өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад) бөгөөд аль ч шатанд үүсч болно. Олон менежерүүд үйлдвэрлэлийн үйл явцад анхаарлаа төвлөрүүлж, зардлыг хэт нарийн хардаг. Гэсэн хэдий ч зардлаа бууруулах замаар тэргүүлдэг пүүсүүд шинэ, хямд бүтээгдэхүүн боловсруулж, хямд маркетинг ашиглан, үйлчилгээний зардлыг бууруулж, өөрөөр хэлбэл өртгийн гинжин хэлхээний бүх хэсгээс зардлын үр ашгийг олж авдаг. Нэмж дурдахад зардлын үр ашгийг олж авахын тулд зөвхөн ханган нийлүүлэгчид болон түгээлтийн сүлжээнүүдтэй холбоо тогтооход төдийгүй компани доторх "тохируулга" хийх шаардлагатай байдаг.

Өртгийн сүлжээ нь мөн ялгааг ойлгоход тусалдаг. Хэрэв пүүс өрсөлдөгчийнхөө бүтээгдэхүүнийг худалдан авснаар худалдан авагчид олж авч чадахгүй хадгаламж эсвэл хэрэглээний үр өгөөжийг өгдөг бол худалдан авагчийн хувьд онцгой үнэ цэнийг бий болгодог (мөн энэ нь ялгаатай байдлын утга юм). Үндсэндээ ялгах нь бүтээгдэхүүн, холбогдох үйлчилгээ эсвэл компанийн бусад үйл ажиллагаа нь худалдан авагчийн үйл ажиллагаанд хэрхэн нөлөөлж байгаагийн үр дүн юм. Пүүс болон түүний үйлчлүүлэгчидтэй харилцах олон цэг байдаг бөгөөд тэдгээр нь тус бүр нь ялгах эх үүсвэр болдог. Эдгээрээс хамгийн тодорхой нь тухайн бүтээгдэхүүн худалдан авагчийн тухайн бүтээгдэхүүнийг хэрэглэх үйл ажиллагаанд хэрхэн нөлөөлж байгааг харуулдаг (жишээлбэл, захиалга авдаг компьютер эсвэл хувцас угаах угаалгын нунтаг). Энэ түвшинд нэмэлт үнэ цэнийг бий болгохыг нэгдүгээр эрэмбийн ялгалт гэж нэрлэж болно. Гэхдээ бараг бүх бүтээгдэхүүн нь хэрэглэгчдэд илүү төвөгтэй нөлөө үзүүлдэг. Тиймээс, худалдан авагчийн худалдан авсан бүтээгдэхүүнд багтсан бүтцийн элементийг капиталжуулж, бүхэл бүтэн бүтээгдэхүүн эвдэрсэн тохиолдолд эцсийн хэрэглэгчдэд борлуулсан бүтээгдэхүүний нэг хэсэг болгон засварлах ёстой. Бүтээгдэхүүний худалдан авагчийн үйл ажиллагаанд шууд бус нөлөө үзүүлэх үе шат бүрт ялгах шинэ боломжууд нээгддэг. Үүнээс гадна, компанийн бараг бүх үйл ажиллагаа нь худалдан авагчид нэг талаараа нөлөөлдөг. Жишээлбэл, холбогдох компанийн хөгжүүлэгчид бүрэлдэхүүн бүтээгдэхүүнийг нэгтгэхэд тусалж чадна эцсийн бүтээгдэхүүн. Пүүс болон үйлчлүүлэгчдийн хоорондох ийм өндөр эрэмбийн холболтууд нь ялгах өөр нэг боломжит эх үүсвэр юм.

Ялгаварлах үндэс нь салбар бүрт харилцан адилгүй байдаг ба энэ нь улс орнуудын өрсөлдөх давуу талд чухал нөлөө үзүүлдэг. Пүүс-үйлчлүүлэгчийн харилцааны хэд хэдэн тодорхой хэлбэрүүд байдаг бөгөөд өөр өөр улс орны пүүсүүд ашигладаг өөр өөр хандлага, тэдгээрийг сайжруулах. Швед, Герман, Швейцарийн пүүсүүд ихэвчлэн үйлчлүүлэгчидтэй нягт хамтран ажиллах, борлуулалтын дараах үйлчилгээнд өндөр шаардлага тавьдаг салбаруудад амжилтанд хүрдэг. Үүний эсрэгээр, Япон, Америкийн пүүсүүд бүтээгдэхүүн нь илүү стандарттай газар хөгждөг.

Өртөг гинжин хэлхээний үзэл баримтлал нь өрсөлдөөний давуу талуудын төрлийг төдийгүй түүнд хүрэхэд өрсөлдөөний үүргийг илүү сайн ойлгох боломжийг олгодог. Өрсөлдөөний цар хүрээ нь пүүсийн үйл ажиллагааны чиглэл, эдгээр үйл ажиллагааг явуулах арга зам, өртгийн сүлжээний тохиргоог тодорхойлдог тул чухал юм. Тиймээс, зорилтот зах зээлийн явцуу сегментийг сонгосноор пүүс үйл ажиллагаагаа тухайн сегментийн шаардлагад нийцүүлэн тохируулж, улмаар илүү өргөн хүрээтэй зах зээлд үйлчилдэг өрсөлдөгчдөөс өртөг болон ялгарах үр ашгийг олж авах боломжтой. Гэсэн хэдий ч өргөн зах зээлд чиглүүлэх нь тухайн пүүс аж үйлдвэрийн өөр өөр сегментүүдэд эсвэл бүр хоорондоо холбоотой хэд хэдэн салбарт үйл ажиллагаа явуулах боломжтой бол өрсөлдөөний давуу талыг бий болгож чадна. Тиймээс Германы химийн компаниуд (BASF, Bayer, Hoechst гэх мэт) олон төрлийн химийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх чиглэлээр өрсөлддөг боловч тодорхой бүтээгдэхүүний бүлгийг нэг үйлдвэрт үйлдвэрлэдэг бөгөөд нийтлэг түгээлтийн сувагтай байдаг. Үүний нэгэн адил Японы өргөн хэрэглээний цахилгаан барааны Sony, Matsushita, Toshiba зэрэг пүүсүүд холбогдох салбар дахь (ТВ, аудио, видео бичлэг) үйл ажиллагаанаасаа ашиг хүртдэг. Тэд ижил брэнд, дэлхий даяар түгээх суваг, нийтлэг технологи, эдгээр бүтээгдэхүүний хамтарсан худалдан авалтыг хуваалцдаг.

Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох чухал шалтгаан нь компани нь өрсөлдөгчдийн сонгосон (зах зээлийн өөр сегмент, дэлхийн бүс нутаг) эсвэл холбогдох салбаруудын бүтээгдэхүүнийг хослуулах замаар өрсөлдөөний талбарыг сонгох явдал юм. Жишээлбэл, Швейцарийн сонсголын аппаратын фирмүүд сонсголын бэрхшээлтэй хүмүүст зориулсан өндөр хүчин чадалтай сонсголын аппарат дээр анхаарлаа төвлөрүүлж, Америк, Данийн өрсөлдөгчдөөс илүү өргөн хүрээний үзүүлэлтээр илүү гарсан. Өрсөлдөөний давуу талыг нэмэгдүүлэх өөр нэг нийтлэг арга бол дэлхийн өрсөлдөөнд шилжсэн анхны пүүсүүдийн тоонд орох, харин дотоодын бусад пүүсүүд зөвхөн дотоодын зах зээлээр хязгаарлагдах явдал юм. Өрсөлдөөний эдгээр ялгаа хэрхэн илэрч буйд эх орон чухал үүрэг гүйцэтгэдэг.

Пүүсүүд өөрсдийн салбарт өрсөлдөх шинэ арга замыг хайж, тэдэнтэй хамт зах зээлд гарах замаар өрсөлдөөний давуу талыг олж авдаг бөгөөд үүнийг нэг үгээр "инноваци" гэж нэрлэж болно. Өргөн утгаараа инноваци гэдэг нь технологийг сайжруулах, бизнес эрхлэх арга, арга барилыг сайжруулахыг агуулдаг. Тодруулбал, шинэчлэлт нь бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэлийн үйл явцын өөрчлөлт, маркетингийн шинэ хандлага, бүтээгдэхүүнийг түгээх шинэ арга замууд, өрсөлдөөний шинэ үзэл баримтлалаар илэрхийлэгдэж болно. Шинэлэг пүүсүүд өөрчлөлт хийх боломжийг хүлээн зөвшөөрөөд зогсохгүй, өөрчлөлтийг илүү хурдан хийдэг. Хатуухан хэлэхэд ихэнх өөрчлөлтүүд нь радикал гэхээсээ илүү хувьслын шинж чанартай байдаг; Ихэнхдээ жижиг өөрчлөлтүүдийн хуримтлал нь технологийн томоохон нээлтээс илүү ихийг бий болгодог. Түүгээр ч зогсохгүй "шинэ бол мартагдсан хуучин юм" гэсэн үнэн ихэвчлэн батлагддаг: олон шинэ санаанууд үнэндээ тийм ч шинэ биш, зүгээр л зөв боловсруулагдаагүй байдаг. Инноваци нь байгууллагын бүтэц, судалгаа, боловсруулалтыг сайжруулсны үр дүн юм. Энэ нь ур чадвар, мэдлэгийг хөгжүүлэхэд хөрөнгө оруулалт хийх, ихэвчлэн үндсэн хөрөнгө, нэмэлт маркетингийн хүчин чармайлтыг хамардаг.

Хэрэв бусад өрсөлдөгчид шинэ арга барилыг хараахан хүлээн зөвшөөрөөгүй эсвэл арга барилаа өөрчлөх боломжгүй эсвэл өөрчлөх хүсэлгүй байвал инноваци нь өрсөлдөөнт манлайллын өөрчлөлтөд хүргэдэг. Үүнд маш олон шалтгаан бий: тайвшрах, тайвшрах, сэтгэлгээний инерци (шинэ зүйлд болгоомжлох хандлага), тусгай сан, тоног төхөөрөмжид оруулсан хөрөнгө (энэ нь бидний "гарыг зангиддаг"), эцэст нь "холимог" байж болно. сэдэл. Швейцарийн цагны компаниуд яг ийм "холимог" сэдэлтэй байсан, жишээлбэл, Америкийн Timex компани зах зээл дээр засвар хийх боломжгүй хямд бугуйн цагийг худалдаанд гаргах үед Швейцарьчууд бүгд цагныхаа имижийг түүнтэй адилтгах вий гэж айж байсан. чанар, найдвартай байдал. Нэмж дурдахад тэдний үйлдвэрүүд хямд бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд огт тохиромжгүй болсон. Гэсэн хэдий ч өрсөлдөөнд шинэ хандлага байхгүй бол өрсөлдөгч нь амжилтанд хүрэх нь ховор (хэрэв тэр өрсөлдөөний мөн чанарыг өөрчлөхгүй бол). Хүлээн зөвшөөрөгдсөн удирдагчид тэр даруй шийдвэртэй хариу арга хэмжээ авч, "өөрсдийнхөө өшөөг авах" болно.

Олон улсын зах зээлд өрсөлдөх давуу талыг бий болгосон инноваци нь эх орондоо болон гадаадад шинэ хэрэгцээг урьдчилан харж байдаг. Ийнхүү дэлхийн хэмжээнд бүтээгдэхүүний аюулгүй байдлын талаарх санаа зовоосон асуудал нэмэгдэхийн хэрээр Шведийн Volvo, Atlas Copco, AGA болон бусад фирмүүд энэ хөгжлийг урьдчилан харж байсан тул амжилтанд хүрсэн. Гэсэн хэдий ч дотоодын зах зээлийн нөхцөл байдалд хариу үйлдэл үзүүлэхэд чиглэсэн шинэлэг зүйл нь хүссэн үр дүндээ эсрэгээрээ хүрч чадна - олон улсын зах зээл дэх улс орны амжилтыг түлхэж чадна!

Өрсөлдөх шинэ арга замуудын боломжууд нь ихэвчлэн салбарын бүтцийн ямар нэгэн “тасралт” эсвэл өөрчлөлтөөс үүдэлтэй байдаг. Ийм өөрчлөлтүүд гарч ирсэн боломжууд удаан хугацааны туршид анзаарагдахгүй байсан.

Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгодог инновацийн хамгийн түгээмэл шалтгаанууд энд байна.

1. Шинэ технологиуд. Технологийн өөрчлөлт нь бүтээгдэхүүн хөгжүүлэх шинэ боломжуудыг бий болгож, маркетинг, үйлдвэрлэл, хүргэх шинэ арга замуудыг бий болгож, холбогдох үйлчилгээг сайжруулах боломжтой. Энэ нь ихэвчлэн стратегийн чухал инноваци хийхээс өмнө байдаг. Технологийн өөрчлөлт нь шинэ бүтээгдэхүүн гаргах боломжтой болоход шинэ салбарууд гарч ирдэг. Ийнхүү Германы компаниуд рентген туяаг Германд нээсэн тул рентген тоног төхөөрөмжийн зах зээлд анхдагч болжээ. Технологийн эрс өөрчлөлт нь өмнөх салбарын удирдагчдын мэдлэг, хөрөнгийг хуучирсан салбаруудад манлайллын өөрчлөлт гарах магадлал өндөр байдаг. Жишээлбэл, ижил төрлийн рентген болон бусад төрлийн эмнэлгийн хэрэгсэлд (томограф гэх мэт) электроникийн технологид суурилсан шинэ технологи бий болсноор Японы компаниуд Герман, Америкийн өрсөлдөгчдийг гүйцэж түрүүлж, солих боломжтой болсон. уламжлалт рентген туяа.

Хуучин технологид шингэсэн пүүсүүд дөнгөж гарч ирсэн шинэ технологийн ач холбогдлыг ойлгоход хэцүү, түүнд хариу үйлдэл үзүүлэх нь бүр ч хэцүү байдаг. Ийнхүү радио хоолой үйлдвэрлэдэг Америкийн тэргүүлэгч компаниуд болох RCA, General Electric, GTE-Sylvania нар хагас дамжуулагч төхөөрөмж үйлдвэрлэхэд оролцож, амжилтанд хүрсэнгүй! Хагас дамжуулагч төхөөрөмж үйлдвэрлэх ажлыг эхнээс нь авсан компаниуд (жишээлбэл, Texas Instruments) илүү тууштай байв. шинэ технологи, боловсон хүчин, менежментийн хувьд түүнд илүү зохицсон, энэ технологийг хэрхэн хөгжүүлэх талаар зөв хандлагатай байсан.

1. Шинэ эсвэл өөрчлөгдсөн хэрэглэгчийн хүсэлт. Хэрэглэгчид цоо шинэ хэрэгцээтэй болсон эсвэл "юу сайн, юу нь муу" гэсэн үзэл бодол эрс өөрчлөгдөх үед өрсөлдөөний давуу тал бий болдог эсвэл өөрчлөгддөг. Зах зээлд аль хэдийн бий болсон пүүсүүд үүнийг анзаарахгүй эсвэл зохих ёсоор хариу өгөх боломжгүй байж магадгүй, учир нь эдгээр шаардлагад хариу өгөхийн тулд шинэ өртгийн сүлжээ бий болгох шаардлагатай болдог. Тийм ээ, Америкийн компаниуд түргэн хоолҮйлчлүүлэгчид хямд, үргэлж бэлэн хоол хүнс шаарддаг байсан ба түргэн хоолны сүлжээ нь уламжлалт ресторанаас тэс өөр үйл ажиллагаа явуулдаг тул ресторанууд энэ эрэлтэд удаан хариу үйлдэл үзүүлдэг байсан тул олон оронд давуу тал бий.
2. Аж үйлдвэрийн шинэ сегмент бий болсон. Аж үйлдвэрийн цоо шинэ сегмент үүсэх эсвэл одоо байгаа сегментүүдийг дахин нэгтгэх үед өрсөлдөх давуу талыг бий болгох өөр нэг боломж бий болно. Энд зөвхөн худалдан авагчдын шинэ бүлэгт хүрэх төдийгүй шинэ, илүү ихийг олох боломж бий үр дүнтэй аргатодорхой төрлийн бүтээгдэхүүн эсвэл шинэ хандлагыг тодорхой бүлгийн хэрэглэгчдэд хүргэх. Үүний тод жишээ бол өргөгч машин үйлдвэрлэл юм. Японы пүүсүүд үл тоомсорлосон сегмент болох олон зориулалттай жижиг ачаа өргөгчийг олж илрүүлж, түүнийг авчээ. Үүний зэрэгцээ тэд загваруудыг нэгтгэж, өндөр автоматжуулсан үйлдвэрлэлд хүрсэн. Энэ жишээ нь шинэ сегментийг авах нь өртгийн сүлжээг хэрхэн их хэмжээгээр өөрчилж болохыг харуулж байгаа бөгөөд энэ нь зах зээлд аль хэдийн байр сууриа олж чадсан өрсөлдөгчдийн хувьд маш хэцүү ажил байж болохыг харуулж байна.
3. Үйлдвэрлэлийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн өртөг эсвэл бэлэн байдлын өөрчлөлт. Хөдөлмөр, түүхий эд, эрчим хүч, тээвэр, харилцаа холбоо, хэвлэл мэдээллийн хэрэгсэл, тоног төхөөрөмж зэрэг бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн үнэмлэхүй буюу харьцангуй зардлын өөрчлөлтөөс шалтгаалан өрсөлдөөний давуу тал нь ихэвчлэн гараа өөрчилдөг. Энэ нь ханган нийлүүлэгчидтэй нөхцөл байдал өөрчлөгдсөн эсвэл шинэ эсвэл өөр бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг ашиглах боломжийг харуулж байна. Пүүс шинэ нөхцөлд дасан зохицох замаар өрсөлдөөний давуу талыг олж авдаг бол өрсөлдөгчид нь хуучин нөхцөлд дасан зохицсон хөрөнгө оруулалт, тактикаар гар хөлийг нь холбодог.

Сонгодог жишээ бол улс хоорондын хөдөлмөрийн зардлын харьцааны өөрчлөлт юм. Ийнхүү өндөр хөгжилтэй орнуудад цалин огцом нэмэгдсэн байхад Солонгос, одоо Азийн бусад орнууд харьцангуй төвөггүй олон улсын барилгын төслүүдэд хүчтэй өрсөлдөгч болж байна. Сүүлийн үед тээвэр, харилцаа холбооны үнийн огцом уналт нь пүүсүүдийн удирдлагыг шинэ хэлбэрээр зохион байгуулах боломжийг нээж өгч, улмаар өрсөлдөөний давуу талыг олж авах, жишээлбэл, төрөлжсөн туслан гүйцэтгэгчид найдах эсвэл дэлхий даяар үйлдвэрлэлээ өргөжүүлэх боломжтой болж байна.

1. Засгийн газрын зохицуулалтын өөрчлөлт. Стандарт, байгаль орчныг хамгаалах, шинэ үйлдвэрүүдэд тавигдах шаардлага, худалдааны хязгаарлалт зэрэг салбарт төрийн бодлогод өөрчлөлт оруулах нь өрсөлдөөний давуу талыг бий болгодог инновацийн бас нэг нийтлэг хөшүүрэг болдог. Одоо байгаа зах зээлийн удирдагчид засгийн газраас гаргасан тодорхой "тоглоомын дүрэм"-д дасан зохицсон бөгөөд эдгээр дүрмүүд гэнэт өөрчлөгдөхөд эдгээр өөрчлөлтөд хариу өгөх боломжгүй байж магадгүй юм. Америкийн биржүүд бусад орны үнэт цаасны зах зээлийн зохицуулалтыг бууруулснаар ашиг тусыг нь авчирсан, учир нь АНУ ийм практикийг анхлан нэвтрүүлсэн бөгөөд дэлхий даяар тархах үед Америкийн пүүсүүд аль хэдийн дасан зохицсон байв.

Салбарын бүтцийн өөрчлөлтөд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх нь чухал юм

Хэрэв пүүсүүд ач холбогдлыг нь цаг тухайд нь ойлгож, шийдэмгий довтолгоонд орвол пүүсүүдэд өрсөлдөх давуу тал бий болно. Олон салбарт эрт хөдөлгөгчид олон арван жилийн турш манлайллын байр суурийг эзэлсээр ирсэн. Ийнхүү Герман, Швейцарийн будаг үйлдвэрлэдэг компаниуд - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba, Geigy (дараа нь Ciba-Geigy-д нэгдсэн) дэлхийн нэгдүгээр дайны өмнө ч тэргүүлэгч болж, өнөөг хүртэл байр сууриа алдаагүй байна. Procter & Gamble, Unilever, Colgate нар 1930-аад оноос хойш угаалгын нунтаг үйлдвэрлэлээрээ дэлхийд тэргүүлж ирсэн.

Эртний шувууд хэмнэлтийн үр шимийг хамгийн түрүүнд хүртэх, боловсон хүчнийг эрчимтэй сургах замаар зардлаа бууруулах, ширүүн өрсөлдөөнөөс өмнө брэндийн дүр төрх, харилцагчийн харилцааг бий болгох, түгээлтийн сувгийг сонгох, хамгийн ашигтай үйлдвэрийн байршлыг олж авах зэрэг давуу талтай. түүхий эдийн ашигтай эх үүсвэр болон үйлдвэрлэлийн бусад хүчин зүйлс. Шинэ нөхцөл байдалд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх нь пүүсийг хадгалахад хялбар байж болох өөр төрлийн давуу талыг өгдөг. Инновацийг өрсөлдөгчид хуулбарлах боломжтой боловч үүнээс олж авсан ашиг нь ихэвчлэн шинэ санаачлагч компанид үлддэг.

Эртний шувууд эдийн засгийн хэмнэлт чухал, үйлчлүүлэгчид үе тэнгийнхэнтэйгээ нягт холбоотой байдаг салбаруудаас хамгийн их ашиг хүртдэг. Ийм нөхцөлд зах зээл дээр тогтсон өрсөлдөгч үүнийг сорих нь маш хэцүү байдаг. Эртний шувуу хэдий хугацаанд давуу байдлаа хадгалж үлдэх нь тухайн давуу талыг арилгах аж үйлдвэрийн бүтцэд хэр хурдан өөрчлөлт орохоос хамаарна. Жишээлбэл, өргөн хэрэглээний савласан барааны үйлдвэрт хэрэглэгчдийн аль ч брэндийн бүтээгдэхүүнд үнэнч байх нь маш хүчтэй бөгөөд нөхцөл байдлын өөрчлөлт нь ач холбогдолгүй юм. Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle, Persil зэрэг компаниуд нэгээс олон үеийн турш байр сууриа хадгалсаар ирсэн.

Аж үйлдвэрийн бүтцэд гарсан томоохон өөрчлөлт бүр шинэ эрт шувууд гарч ирэх боломжийг бий болгодог. Ийнхүү цагны салбарт 1950-1960-аад онд борлуулалтын шинэ сувгууд гарч ирж, масс маркетинг, масс үйлдвэрлэл нь Америкийн Timex, Bulova фирмүүдэд борлуулалтын хэмжээгээрээ Швейцарийн өрсөлдөгчдөөсөө илүү гарах боломжийг олгосон. Хожим нь механик цагнаас электрон цаг руу шилжсэнээр Японы Seiko, Citizen, дараа нь Casio фирмүүд урагшлах боломжийг олгосон "ололт" бий болгосон. Өөрөөр хэлбэл, нэг үед технологи, бүтээгдэхүүнийг хожсон "эрт шувууд"-ын хөрөнгө оруулалт, ур чадвар нь мэргэшсэн тул үе солигдох үед алдаж магадгүй юм.

Гэхдээ цагны салбарын жишээ нь өөр нэг чухал зарчмыг харуулж байна: эрт шувууд технологийн өөрчлөлтийг зөв таамаглаж чадсан тохиолдолд л амжилтанд хүрнэ. Америкийн пүүсүүд (жишээлбэл, Pulsar, Fairchild, Texas Instruments) хагас дамжуулагчийн үйлдвэрлэлд өөрсдийн байр сууриа үндэслэн электрон цаг үйлдвэрлэж эхэлсэн анхны хүмүүсийн нэг байв. Гэхдээ тэд LED заалттай (LED) цагнууд дээр тулгуурладаг байсан бөгөөд хямд үнэтэй цагны загварууд дахь шингэн болор үзүүлэлтүүд (LCD) болон уламжлалт залгах индикаторуудаас ч доогуур байв. кварцын хөдөлгөөнилүү үнэтэй, нэр хүндтэй загваруудад. Seiko нь LED бүхий бугуйн цаг үйлдвэрлэхгүй байхаар шийдсэн боловч анхнаасаа LCD болон кварц цагны цагнууд дээр анхаарлаа төвлөрүүлжээ. LCD болон кварц цагны хөдөлгөөнийг нэвтрүүлснээр Япон бугуйн цагны борлуулалтаараа тэргүүлж, Seiko энэ салбартаа дэлхийд тэргүүлэв.

Шинэ зүйлийг анзаарч, хэрэгжүүлээрэй

Мэдээлэл нь шинэчлэлтийн үйл явцад ихээхэн үүрэг гүйцэтгэдэг: өрсөлдөгчид хайдаггүй мэдээлэл; тэдэнд байхгүй мэдээлэл; мэдээлэл хүн бүрт боломжтой, гэхдээ шинэ аргаар боловсруулсан. Заримдаа зах зээлийн судалгаа эсвэл R&D-д хөрөнгө оруулах замаар олж авдаг. Гэсэн хэдий ч, шинийг санаачлагчдын үүргийг хэрэгцээгүй зүйлээр амьдралаа хүндрүүлэхгүйгээр зүгээр л зөв газраа хайж байдаг компаниуд гүйцэтгэдэг нь гайхмаар юм.

Инноваци нь ихэвчлэн салбарын гадны хүмүүсээс ирдэг. Шинэчлэгчийн үүргийг гүйцэтгэж чадна шинэ компани, үүсгэн байгуулагч нь энэ салбарт ер бусын замаар орж ирсэн эсвэл уламжлалт сэтгэлгээтэй хуучин компанид зүгээр л үнэлэгддэггүй байв. Эсвэл шинийг санаачлагчийн үүргийг өмнө нь энэ салбарт ажиллаж байгаагүй, тиймээс инноваци хийх боломжийг илүү олж харж, эдгээр шинэчлэлийг илүү идэвхтэй хэрэгжүүлж байгаа менежер, захирлууд гүйцэтгэж болно. Нэмж дурдахад пүүс үйл ажиллагааны цар хүрээгээ тэлж, өөр салбарт шинэ нөөц, ур чадвар, хэтийн төлөвийг авчрах үед инноваци үүсч болно. Инновацийн эх үүсвэр нь өөр өөр нөхцөл, өрсөлдөөний арга барилтай улс байж болно.

Гадныхан шинэ боломжуудыг олж харах, эсвэл өөр ур чадвар, нөөц бололцоотой байх нь урт хугацааны өрсөлдөгчдөөс илүү байдаг - зөвхөн шинэ арга замаар өрсөлдөхөд шаардлагатай байдаг. Инновацийн фирмүүдийн удирдагчид нь ихэвчлэн гадны хүмүүс байдаг (тэднийг нийгмийн хог хаягдал гэдэг утгаар нь биш), тэд зүгээр л аж үйлдвэрийн элитэд хамаардаггүй, бүр бүрэн эрхт өрсөлдөгч гэж хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй, Тиймээс тэд тогтоосон хэм хэмжээг зөрчих, тэр байтугай шударга бус өрсөлдөөний арга хэрэглэхээ зогсоохгүй.

Ховор тохиолдлыг эс тооцвол инноваци нь асар их хүчин чармайлтын зардлаар ирдэг. Өрсөлдөөний шинэ эсвэл сайжруулсан аргуудыг ашиглахад амжилтанд хүрэх нь бүх бэрхшээлийг үл харгалзан өөрийн чиглэлийг тууштай баримталдаг пүүсээр хүрдэг. Ганц чоно эсвэл жижиг бүлгийн стратеги энд л гарч ирдэг. Үүний үр дүнд инноваци нь бүтэлгүйтлийн аюул биш юмаа гэхэд зайлшгүй хэрэгцээний үр дүн юм: бүтэлгүйтэхээс айх айдас нь ялалтын найдвараас хамаагүй илүү урам зориг өгдөг.

Дээрх шалтгааны улмаас инноваци нь хүлээн зөвшөөрөгдсөн удирдагчид, тэр байтугай томоохон компаниудаас ч гардаггүй. Томоохон фирмүүдийн гарт нөлөөлдөг R&D-ийн цар хүрээний эдийн засаг тийм ч чухал биш, учир нь олон инноваци нь нарийн төвөгтэй технологи шаарддаггүй бөгөөд томоохон компаниуд янз бүрийн шалтгааны улмаас нөхцөл байдлын өөрчлөлтийг харж, хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх боломжгүй байдаг. түүнд. Бидний судалгаанд томоохон фирмүүдийн зэрэгцээ жижиг компаниудад дүн шинжилгээ хийсэн. Томоохон пүүсүүд шинийг санаачлагч байсан тохиолдолд ихэвчлэн нэг салбарт шинээр орж ирж, нөгөө салбарт хүчтэй байр суурь эзэлдэг байсан.

Яагаад зарим пүүсүүд өрсөлдөх шинэ арга замыг таньж чаддаг байхад зарим нь танихгүй байна вэ? Яагаад зарим компаниуд эдгээр аргуудыг бусдаас түрүүлж үздэг вэ? Яагаад зарим компаниуд технологи ямар чиглэлд хөгжихийг таамаглахад илүү сайн байдаг вэ? Яагаад шинэ замыг олохын тулд ийм асар их хүчин чармайлт гаргаж байна вэ? Эдгээр сонирхолтой асуултууд дараагийн бүлгүүдэд гол байр суурь эзэлнэ. Хариултуудыг пүүсийн томоохон хүчин чармайлтын чиглэлийг сонгох, шаардлагатай нөөц, ур чадварын хүртээмж, өөрчлөлтөд нөлөөлөх хүч зэрэг ойлголтуудаас олох ёстой. Энэ бүхэнд үндэсний байгаль орчин ихээхэн үүрэг гүйцэтгэдэг. Түүгээр ч зогсохгүй тухайн улс орны нөхцөл байдал нь дээр дурьдсан дотоодын гадныхан гарч ирэхэд хэр таатай нөхцөл бүрдүүлж, улмаар гадаадын фирмүүд одоо байгаа болон шинэ үйлдвэрүүдэд улс орныхоо манлайлалыг эзлэхээс сэргийлж байгаа нь үндэсний хөгжил цэцэглэлтийг ихээхэн тодорхойлдог.

Давуу талыг хадгалах

Өрсөлдөөний давуу талыг хэр удаан хадгалах нь гурван хүчин зүйлээс хамаарна. Эхний хүчин зүйл нь давуу байдлын эх үүсвэр нь юу вэ гэдгээр тодорхойлогддог. Өрсөлдөөний давуу талыг хадгалах эх үүсвэрийн бүхэл бүтэн шатлал байдаг. Хямдхан ажиллах хүч, түүхий эд гэх мэт бага зэрэглэлийн давуу талыг өрсөлдөгчид маш амархан олж авч болно. Тэд хямд ажиллах хүч, түүхий эдийн өөр эх үүсвэр олох замаар эдгээр давуу талуудыг хуулбарлах эсвэл өөрсдөө бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх эсвэл удирдагчтай нэг газраас нөөц олж авах замаар үүнийг хүчингүй болгож болно. Тухайлбал, хэрэглээний цахилгаан барааны үйлдвэрлэлд ажиллах хүчний зардлын хувьд Японы давуу тал Солонгос, Хонг Конгод алдагдсаар удаж байна. Хариуд нь тэдний пүүсүүд Малайз, Тайландад ажиллах хүчний үнэ бүр ч өндөр байх аюул заналхийлж байна. Тиймээс Японы электроникийн пүүсүүд үйлдвэрлэлээ гадаад руу шилжүүлж байна. Мөн шатлалын доод түвшинд өрсөлдөгчдөөс авсан (эсвэл ашиглах боломжтой) технологи, тоног төхөөрөмж, аргыг ашиглах нь зөвхөн цар хүрээний хүчин зүйл дээр суурилсан давуу талтай байдаг. Шинэ технологи, арга барил нь хуучныг хуучирсан үед ийм хэмнэлт алга болдог (үүнтэй адил, шинэ төрөлбараа).

Дээд зэрэглэлийн давуу талууд (өмчлөлийн технологи, өвөрмөц бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнд суурилсан ялгаа, маркетингийн сайжруулсан хүчин чармайлт дээр суурилсан пүүсийн нэр хүнд эсвэл ханган нийлүүлэгчийг өөрчлөх зардлаар нэмэгдсэн үйлчлүүлэгчдийн нягт холбоо) нь илүү урт хугацаанд хадгалагдах боломжтой. Тэд тодорхой шинж чанартай байдаг.

Нэгдүгээрт, ийм үр өгөөжид хүрэхийн тулд илүү их ур чадвар, ур чадвар шаардлагатай - мэргэшсэн, илүү сайн бэлтгэгдсэн боловсон хүчин, зохих техникийн тоног төхөөрөмжмөн ихэнх тохиолдолд томоохон үйлчлүүлэгчидтэй ойр дотно харилцаатай байдаг.

Хоёрдугаарт, өндөр эрэмбийн үр ашгийг ихэвчлэн үйлдвэрлэлийн хүчин чадал, мэргэшсэн, ихэвчлэн эрсдэлтэй сургалт, судалгаа, боловсруулалт эсвэл маркетингийн урт хугацааны, эрчимтэй хөрөнгө оруулалтаар авах боломжтой. Тодорхой төрлийн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх (зар сурталчилгаа, бүтээгдэхүүний борлуулалт, R&D) нь биет болон биет бус хөрөнгийг бий болгодог - компанийн нэр хүнд, үйлчлүүлэгчидтэй сайн харилцаа холбоо, тусгай мэдлэгийн бааз бий болдог. Ихэнхдээ эдгээр үйл ажиллагаанд өрсөлдөгчдөөсөө илүү урт хугацаанд хөрөнгө оруулалт хийсэн компани өөрчлөгдсөн нөхцөл байдалд хариу үйлдэл үзүүлэх анхны компани байдаг. Өрсөлдөгчид ижил үр өгөөжийг авахын тулд илүү биш юмаа гэхэд тэр хэмжээгээр хөрөнгө оруулалт хийх, эсвэл илүү их зардал гаргахгүйгээр түүнд хүрэх арга замыг олох хэрэгтэй болно. Эцэст нь, хамгийн урт хугацааны үр өгөөж нь их хэмжээний хөрөнгө оруулалт, өндөр чанарын гүйцэтгэлийн хослолоос ирдэг бөгөөд энэ нь үр ашгийг динамик болгодог. Шинэ технологид тасралтгүй хөрөнгө оруулалт хийх, маркетинг хийх, дэлхий даяар нэр хүндтэй үйлчилгээний сүлжээг хөгжүүлэх, эсвэл шинэ бүтээгдэхүүнийг хурдацтай хөгжүүлэх зэрэг нь өрсөлдөгчдийн ажлыг улам хүндрүүлдэг. Дээд зэрэглэлийн тэтгэмж нь зөвхөн удаан үргэлжлэх төдийгүй бүтээмж өндөртэй холбоотой байдаг.

Зөвхөн өртөгт суурилсан давуу тал нь ерөнхийдөө ялгавартай байдаг шиг удаан эдэлгээтэй байдаггүй. Үүний нэг шалтгаан нь зардлаа бууруулах аливаа шинэ эх үүсвэр нь хэчнээн энгийн байсан ч пүүсийн зардлын давуу талыг нэн даруй арилгаж чадна. Тиймээс, хэрэв ажиллах хүч хямд бол та хөдөлмөрийн бүтээмж өндөртэй пүүсийг ялж чадна, харин ялгах тохиолдолд өрсөлдөгчөө ялахын тулд ихэвчлэн ижил төрлийн бүтээгдэхүүн санал болгодог, эсвэл илүү их биш юм. Нэмж дурдахад өртөгт суурилсан давуу талууд нь илүү эмзэг байдаг, учир нь шинэ бүтээгдэхүүн нэвтрүүлэх эсвэл бусад төрлийн ялгах нь хуучин бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхээс олж авсан давуу талыг арилгах болно.

Өрсөлдөөний давуу талыг тогтвортой байлгах хоёрдахь хүчин зүйл бол пүүсүүдэд өрсөлдөх давуу талыг бий болгох тодорхой эх сурвалжуудын тоо юм. Хэрэв пүүс зөвхөн нэг давуу тал дээр (хямд өртөгтэй загвар эсвэл хямд түүхий эд олж авах боломжтой) тулгуурладаг бол өрсөлдөгчид энэ давуу талыг нь хасах эсвэл өөр зүйл олж авах замаар түүнийг тойрч гарах арга замыг хайж олох болно. Олон жилийн турш манлайлсан пүүсүүд нэмүү өртгийн сүлжээний бүх хэсэгт аль болох олон давуу талыг бий болгохыг эрмэлздэг. Тиймээс Японы жижиг оврын хувилагч орчин үеийн дизайны онцлог, ашиглахад хялбар байдлыг нэмэгдүүлж, уян хатан автоматжуулалтын өндөр түвшний улмаас үйлдвэрлэхэд хямд бөгөөд агентуудын (дилерүүдийн) өргөн сүлжээгээр зарагддаг - энэ нь уламжлалт шууд борлуулалтаас илүү том үйлчлүүлэгчийг бий болгодог. Нэмж дурдахад тэдгээр нь найдвартай өндөр чанартай бөгөөд энэ нь борлуулалтын дараах үйлчилгээний зардлыг бууруулдаг. Өрсөлдөгчдөөс олон тооны давуу тал байгаа нь сүүлчийн даалгаврыг улам хүндрүүлдэг.

Өрсөлдөөний давуу талыг хадгалах гурав дахь бөгөөд хамгийн чухал шалтгаан нь үйлдвэрлэл болон бусад үйл ажиллагааг байнга шинэчлэх явдал юм. Хэрэв удирдагч давуу талдаа хүрч, амжилтад тулгуурладаг бол бараг бүх давуу талыг өрсөлдөгчид нь хуулбарлах болно. Хэрэв та давуу байдлаа хадгалахыг хүсч байвал зогсохгүй байх ёстой: өрсөлдөгчид байгаа давуу талыг нь хуулж чадахын хэрээр компани шинэ давуу талыг бий болгох ёстой.

Гол зорилго нь одоо байгаа давуу талуудыг нэмэгдүүлэхийн тулд компанийн гүйцэтгэлийг байнга сайжруулах, жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн байгууламжийг илүү үр ашигтай ажиллуулах эсвэл үйлчлүүлэгчдэд илүү уян хатан үйлчилгээг зохион байгуулах явдал юм. Дараа нь өрсөлдөгчид үүнийг даван туулах нь бүр ч хэцүү байх болно, учир нь үүнийг хийхийн тулд тэд өөрсдийн гүйцэтгэлийг яаралтай сайжруулах шаардлагатай бөгөөд үүнийг хийх хүч чадал байхгүй байж магадгүй юм.

Гэсэн хэдий ч эцсийн дүндээ өрсөлдөөний давуу талыг хадгалахын тулд түүний эх үүсвэрийг өргөжүүлж, илүү урт хугацааны давуу тал руу шилжих шаардлагатай байна. Японы автомашины компаниуд яг ийм зүйл хийсэн: тэд гадаад зах зээлд анхандаа нэлээд өндөр чанартай, хямд, жижиг ангиллын машинуудаар орж, хямд ажиллах хүчний ачаар амжилтанд хүрсэн. Гэвч тэр үед ч энэ давуу талтай байсаар байтал Японы автомашин үйлдвэрлэгчид стратегиа сайжруулж эхэлсэн. Тэд орчин үеийн тоног төхөөрөмж бүхий томоохон үйлдвэрүүдийг барьж байгуулахад идэвхтэй хөрөнгө оруулалт хийж, хэмнэлтийн үр шимийг хүртэж эхэлсэн бөгөөд дараа нь технологийг шинэчилж, чанар, үр ашгийг дээшлүүлэх "цагт нь" систем болон бусад хэд хэдэн аргыг анхлан нэвтрүүлж эхэлсэн. . Энэ нь гадаадын өрсөлдөгчдөөс өндөр чанар, үр дүнд нь бүтээгдэхүүний найдвартай байдал, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг өгсөн. Сүүлийн үед Японы автомашины компаниуд технологийн салбарт тэргүүлэгч болж, хэрэглээний шинж чанарыг сайжруулсан шинэ брэндүүдийг нэвтрүүлж байна.

Давуу талыг хадгалахын тулд өөрчлөлт хийх шаардлагатай; Пүүсүүд салбарын чиг хандлагаас ашиг хүртэх ёстой, гэхдээ тэдгээрийг хэзээ ч үл тоомсорлож болохгүй. Өрсөлдөгчдөд өртөмтгий бүс нутгийг хамгаалахын тулд пүүсүүд хөрөнгө оруулалт хийх ёстой. Тиймээс, биотехнологи нь эмийн үйлдвэрлэлийн судалгааны чиглэлийг өөрчлөх аюул заналхийлж байгаа бол өрсөлдөх давуу талыг хадгалахыг эрэлхийлж буй эмийн компани өрсөлдөгчдөөсөө илүү биотехнологийн баазыг хурдан хөгжүүлэх ёстой. Өрсөлдөгчийн шинэ технологийн бүтэлгүйтэлд найдах эсвэл зах зээлийн шинэ сегмент эсвэл түгээлтийн сувгийг үл тоомсорлох нь өрсөлдөөний давуу тал алга болж байгаагийн тод шинж тэмдэг юм. Ийм хариу үйлдэл, харамсалтай нь, байнга тохиолддог!

Байр сууриа хадгалахын тулд пүүсүүд заримдаа шинэ давуу талуудад хүрэхийн тулд одоо байгаа давуу талуудаас татгалзах шаардлагатай болдог. Жишээлбэл, Солонгосын усан онгоцны үйлдвэрүүд усан онгоцны үйлдвэрийн хүчин чадлыг эрс нэмэгдүүлж, шинэ технологиор бүтээмжийг эрс нэмэгдүүлж, ажиллах хүчний хэрэгцээг багасгаж, илүү төвөгтэй төрлийн хөлөг онгоц үйлдвэрлэхийг эзэмшсэн тохиолдолд л дэлхийд тэргүүлэгч болсон. Эдгээр бүх арга хэмжээ нь хөдөлмөрийн зардлын ач холбогдлыг бууруулсан боловч тухайн үед Солонгос энэ тал дээр давуу талтай хэвээр байв. Өмнөх давуу байдлаа орхих нь илэрхий парадокс нь ихэвчлэн саад болдог. Гэсэн хэдий ч, хэрэв компани энэ алхмыг хийхгүй бол хэчнээн хэцүү, сөрөг зүйл мэт санагдаж байсан ч өрсөлдөгчид нь үүний төлөө үүнийг хийж, эцэст нь ялах болно. Тус улсын “орчин” пүүсүүдийг ийм алхам хийхэд хэрхэн урамшуулдаг талаар дараа хэлэлцэх болно.

Цөөхөн хэдэн компани манлайллаа хадгалж чаддагийн шалтгаан нь аливаа амжилттай байгууллагад стратегийг өөрчлөх нь туйлын хэцүү бөгөөд тааламжгүй байдагтай холбоотой юм. Амжилт нь тайван байдлыг бий болгодог; амжилттай стратеги нь ердийн зүйл болдог; Үүнийг өөрчлөх боломжтой мэдээллийг хайж, дүн шинжилгээ хийх нь зогсдог. Хуучин стратеги нь ариун байдал, алдаагүй байдлын аура авч, пүүсийн сэтгэлгээнд гүн гүнзгий суурилдаг. Өөрчлөлт хийх аливаа саналыг бараг л компанийн эрх ашгаас урвасан гэж үздэг. Амжилтанд хүрсэн пүүсүүд ихэвчлэн урьдчилан таамаглах, тогтвортой байдлыг эрэлхийлдэг; Тэд хүрсэн байр сууриа хадгалахад бүхэлдээ анхаарал хандуулдаг бөгөөд компанид алдах зүйл байгаа тул өөрчлөлт хийхэд саад болж байна. Хуучин давуу талуудаас юу ч үлдэхгүй байхад л хүмүүс хуучин давуу талаа солих, шинээр нэмэх тухай боддог. Гэхдээ хуучин стратеги нь аль хэдийн ясжиж, салбарын бүтцэд өөрчлөлт орох үед удирдлага өөрчлөгддөг. Түүх, өмнөх хөрөнгө оруулалтаар гараа зангидаагүй жижиг пүүсүүд шинийг санаачлагч, шинэ удирдагчид болж байна.

Нэмж дурдахад компанийн өмнөх стратеги нь ур чадвар, зохион байгуулалтын бүтэц, тусгай тоног төхөөрөмж, компанийн нэр хүндэд тусгагдсан бөгөөд шинэ стратеги нь "мөнгө олохгүй" байж болзошгүй тул стратегийн өөрчлөлтийг хааж байна. Энэ нь гайхмаар зүйл биш юм, учир нь давуу тал нь яг ийм мэргэшилд тулгуурладаг. Өртгийн сүлжээг сэргээх нь хэцүү бөгөөд үнэтэй үйл явц юм. Томоохон компаниудын хувьд пүүсийн хэмжээ их байгаа нь стратегиа өөрчлөхөд хүндрэл учруулдаг. Стратегийг өөрчлөх үйл явц нь ихэвчлэн санхүүгийн золиослол, компанийн зохион байгуулалтын бүтцэд хүндрэлтэй, ихэвчлэн зовлонтой өөрчлөлтүүдийг шаарддаг. Хуучин стратеги болон өмнөх капиталын хөрөнгө оруулалтаас ангид байсан пүүсүүдийн хувьд шинэ стратеги хэрэгжүүлэх нь бага зардал (цэвэр нэр томъёо) байх магадлалтай. санхүүгийн хувьд, зохион байгуулалтын жижиг асуудлуудыг дурдахгүй байх). Энэ нь дээр дурдсан гаднынхан шинийг санаачлагчаар ажиллаж байгаагийн нэг шалтгаан юм.

Цаашилбал, энэ салбарт байр сууриа эзэлдэг пүүсүүдийн өрсөлдөх давуу талыг хадгалахад чиглэсэн тактикууд нь олон талаараа байгалийн бус зүйл юм. Ихэнхдээ компаниуд сэтгэлгээний инерцийг даван туулж, өрсөлдөгчдийн дарамт, үйлчлүүлэгчдийн нөлөөлөл эсвэл цэвэр техникийн бэрхшээлийн дор давуу талыг бий болгоход тулгарч буй саад бэрхшээлийг даван туулдаг. Цөөн хэдэн пүүс сайн дураараа чухал сайжруулалт хийж, стратегиа өөрчилдөг; Ихэнх нь үүнийг зайлшгүй шаардлагаар хийдэг бөгөөд энэ нь голчлон гаднаас (өөрөөр хэлбэл гадаад орчин) дарамт шахалт дор тохиолддог, харин дотроос биш.

Өрсөлдөх давуу талтай компаниудын удирдлага үргэлж зарим талаар түгшүүртэй байдалд байдаг. Энэ нь пүүсийнхээ тэргүүлэх байр сууринд аюул занал учруулж байгааг гаднаас нь мэдэрч, хариу арга хэмжээ авдаг. Компанийн удирдлагын үйл ажиллагаанд улс орны нөхцөл байдлын нөлөөлөл нь дараагийн бүлгүүдэд нарийвчлан авч үзэх чухал асуудал юм.

Дэлхийн зах зээлд өрсөлдөх

Өрсөлдөөний стратегийн өгөгдсөн үндсэн зарчмууд нь тухайн компани дотоодын болон олон улсын зах зээлд үйл ажиллагаа явуулж байгаа эсэхээс үл хамааран оршин байдаг. Гэхдээ өрсөлдөөний давуу талыг бий болгоход улс орны үүрэг оролцоог шинжлэхэд өрсөлдөөн нь олон улсын шинж чанартай байдаг салбарууд юуны түрүүнд сонирхол татдаг. Олон улсын стратеги ашиглан пүүсүүд хэрхэн өрсөлдөх давуу талыг олж авдаг, энэ нь дотоодын зах зээл дээр олж авсан давуу талыг хэрхэн нэмэгдүүлж байгааг ойлгох шаардлагатай.

Олон улсын өрсөлдөөний хэлбэрүүд нь салбар бүрээс ихээхэн ялгаатай байдаг. Өрсөлдөөний хэлбэрүүдийн нэг төгсгөлд "олон гэр бүлийн" гэж нэрлэж болох хэлбэр байдаг. Улс орон эсвэл жижиг бүлэг улс бүрийн өрсөлдөөн нь үндсэндээ бие даасан байдаг; Энэ салбар нь олон оронд байдаг (жишээлбэл, хадгаламжийн банкууд Солонгос, Итали, АНУ-д байдаг), гэхдээ тус бүрт өрсөлдөөн өөр өөр хэлбэрээр явагддаг. Нэг улс дахь банкны нэр хүнд, үйлчлүүлэгчдийн хүрээ, өөрийн хөрөнгө зэрэг нь бусад улс дахь үйл ажиллагааны амжилтад нөлөөлдөггүй (эсвэл бараг нөлөөлдөггүй). Өрсөлдөгчид нь МҮК-ийг багтааж болох боловч тэдний өрсөлдөх давуу тал нь ихэнх тохиолдолд эдгээр компаниудын үйл ажиллагаа явуулж буй улсаар хязгаарлагддаг. Иймээс олон улсын аж үйлдвэр нь олон салбартай адил (тус бүр өөрийн орны дотор байдаг). Эндээс "олон үндэстний өрсөлдөөн" гэсэн нэр томъёо гарч ирсэн. Өрсөлдөөн уламжлал ёсоор ийм хэлбэртэй байдаг салбаруудад олон төрлийн худалдаа, хүнсний үйлдвэрлэл, бөөний худалдаа, амьдралын даатгал, хадгаламжийн банк, энгийн металл бүтээгдэхүүн, идэмхий химийн бодис үйлдвэрлэл.

Спектрийн эсрэг талын төгсгөлд нэг улс дахь пүүсийн өрсөлдөх чадвар нь бусад улс дахь байр сууринд ихээхэн нөлөөлдөг дэлхийн салбарууд байдаг. Энд өрсөлдөөн үнэхээр дэлхийн хэмжээнд өрнөж, өрсөлдөгч пүүсүүд дэлхий даяарх үйл ажиллагаанаасаа бий болсон давуу талдаа тулгуурладаг. Пүүсүүд нь эх орондоо олж авсан давуу талуудаа бусад улс орнуудад ажилласнаар олж авсан давуу талуудтай хослуулдаг, тухайлбал цар хүрээний хэмнэлттэй байдал, олон оронд үйлчлүүлэгчдэд үйлчлэх чадвар, эсвэл өөр улсад бий болох нэр хүнд зэрэг. Арилжааны нисэх онгоц, телевиз, хагас дамжуулагч, хувилагч, автомашин, цаг зэрэг салбарт дэлхийн өрсөлдөөн бий болдог. Дэлхийн 2-р дайны дараа аж үйлдвэрийн даяаршил ялангуяа эрчимжсэн.

“Олон үндэстний” аж үйлдвэрийн туйлын илэрхийлэлд үндэсний давуу тал буюу олон улсын зах зээлд өрсөлдөх чадварт хүрэх нь бүр асуудал биш юм. Бараг бүх улс оронд ийм үйлдвэр байдаг. Эдгээр салбаруудад өрсөлдөж буй ихэнх пүүсүүд (бүгд биш юмаа гэхэд) орон нутгийнх байдаг, учир нь улс орон бүрийн өрсөлдөөн өөрийн дүрэм журмыг дагаж мөрддөг бол гадаадын пүүсүүд өрсөлдөх давуу талтай болоход маш хэцүү байдаг. Ийм үйлдвэрлэлийн олон улсын худалдаа байхгүй юм аа гэхэд даруухан байдаг. Хэрэв пүүс нь гадаадын компанийн эзэмшилд байдаг бол (энэ нь ховор тохиолддог) түүний төв байрнаас гадаад эзэмшигчийн хяналт маш бага байдаг. Гадаад дахь охин компанид ажлын байраар хангах, "орон нутгийн аж ахуйн нэгжийн иргэн" гэсэн статус, шаардлагатай судалгааг (дотоод болон гадаадад) хийх нь түүний асуудал биш юм: үндэсний охин компани нь өрсөлдөх чадварыг хангахад шаардлагатай бүх эсвэл бараг бүх үйл ажиллагааг хянадаг. Жижиглэнгийн худалдаа, металл үйлдвэрлэл зэрэг салбарт худалдааны асуудлаар ширүүн маргаан ихэвчлэн гардаггүй.

Эсрэгээр, дэлхийн аж үйлдвэрүүд нь улс орнуудын эдийн засгийн хөгжил цэцэглэлтэд мэдэгдэхүйц нөлөө үзүүлэх арга замаар өөр өөр орны пүүсүүдийн өрсөлдөх талбар юм. Тус улсын пүүсүүд дэлхийн үйлдвэрүүдэд өрсөлдөх давуу талыг олж авах чадвар нь худалдаа, гадаадын хөрөнгө оруулалтад асар их ашиг тусыг амлаж байна.

Дэлхийн салбаруудад пүүсүүд аж үйлдвэрийн чухал сегментүүдэд өрсөлдөх давуу талыг олж авах эсвэл хадгалахын тулд олон улсын хэмжээнд өрсөлдөх ёстой. Ийм салбаруудад зөвхөн үндэсний сегментүүд байж болох нь үнэн; ийм сегмент дэх өвөрмөц хэрэгцээ шаардлагаас шалтгаалан зөвхөн энэ улсын пүүсүүд цэцэглэн хөгжиж чадна. Гэхдээ дэлхийн салбарт үйл ажиллагаа явуулж байхдаа голчлон дотоодын зах зээлд анхаарлаа хандуулах нь аль ч улсад байрладаг аюултай бизнес юм.

Дэлхийн стратегиар дамжуулан өрсөлдөх давуу талыг бий болгох

Глобал стратеги гэдэг нь компани нэгдмэл арга барилыг ашиглан олон оронд бүтээгдэхүүнээ борлуулдаг стратеги юм. Үндэстэн дамнасан гэдэг нь дэлхий нийтийн стратеги байна гэсэн үг биш; хэрэв БОЯ нь бие даасан, тус бүр өөрийн улсад үйл ажиллагаа явуулдаг салбартай бол энэ нь дэлхий нийтийн стратеги хараахан биш юм. Тиймээс Браун Бовери (одоогийн Асеа-Браун Бовери), Филлипс зэрэг Европын олон улсын үндэсний корпорациуд, Женерал Моторс, ITT зэрэг Америкийн зарим компаниуд үргэлж ийм маягаар өрсөлдөж ирсэн боловч үүний зэрэгцээ тэдний өрсөлдөх давуу талыг сулруулж, өрсөлдөгчдөд нь түрүүлэх боломжийг олгох.

Дэлхий нийтийн стратегийн дагуу компани нь өөрийн бүтээгдэхүүний чухал зах зээл болох бүх улс оронд (эсвэл ядаж ихэнх оронд) бараагаа борлуулдаг. Энэ нь R&D зардлын ачааллыг бууруулж, үйлдвэрлэлийн дэвшилтэт технологийг ашиглах боломжийг олгодог хэмнэлтийн хэмнэлтийг бий болгодог. Гол асуудал бол нэмүү өртгийн гинжин хэлхээнд янз бүрийн холбоосуудыг байрлуулж, компанийн бүтээгдэхүүнийг дэлхий даяар борлуулахын тулд түүний ажиллагааг хангах явдал юм.

Дэлхийн стратегийн хувьд пүүс өрсөлдөх давуу талыг олж авах эсвэл улс орны нөхцөл байдлаас шалтгаалан янз бүрийн сул талуудыг нөхөх хоёр өөр арга байдаг. Эхнийх нь дэлхийн зах зээлд хамгийн сайн үйлчлэхийн тулд янз бүрийн улс оронд янз бүрийн үйл ажиллагаа явуулах хамгийн ашигтай байршил юм. Хоёр дахь нь дэлхийн пүүсийн тархсан охин компаниудын үйл ажиллагааг зохицуулах чадвар юм. Худалдан авагчтай шууд холбоотой өртгийн сүлжээний хэсгүүдийн байршил (маркетинг, түгээлт, борлуулалтын дараах үйлчилгээ) нь ихэвчлэн худалдан авагчийн байршилтай холбоотой байдаг. Тиймээс Японд бүтээгдэхүүнээ борлуулахын тулд тухайн компани ихэвчлэн борлуулалтын төлөөлөгч эсвэл борлуулагчтай байж, борлуулалтын дараах үйлчилгээг газар дээр нь үзүүлэх шаардлагатай байдаг. Нэмж дурдахад тээврийн зардал өндөр эсвэл худалдан авагчтай ойр дотно харилцах хэрэгцээ зэргээс шалтгаалан бусад үйл ажиллагааны байршил нь худалдан авагчийн байршилтай холбоотой байж болно. Тиймээс олон салбарт үйлдвэрлэл, хүргэлт, маркетинг нь худалдан авагчид аль болох ойр байх ёстой. Ихэнх тохиолдолд үйлчлүүлэгчтэй ийм бие махбодийн үйл ажиллагааны холболтыг тухайн компанийн үйл ажиллагаа явуулдаг бүх улс оронд шаарддаг.

Үүний эсрэгээр, түүхий эдийг үйлдвэрлэх, нийлүүлэх гэх мэт үйл ажиллагаа, түүнчлэн туслах үйл ажиллагаа (технологи боловсруулах, олж авах гэх мэт) нь үйлчлүүлэгчийн байршлаас үл хамааран байрлаж болно - ийм үйл ажиллагааг хаана ч хийж болно. Глобал стратегийн дагуу пүүс эдгээр үйл ажиллагааг дэлхийн хэмжээнд хямд өртөг эсвэл ялгавартай байдлын ашиг тус дээр үндэслэн тогтоодог. Тухайлбал, дэлхийн зах зээлд зориулагдсан нэг том үйлдвэр барьж, эдийн засгийн үр ашгийг хүртэх боломжтой. Иймээс маш цөөхөн үйл ажиллагааг зөвхөн пүүсийн эх орондоо хийх шаардлагатай.

Дэлхий нийтийн стратегид хамаарах шийдвэрүүдийг хоёр чухал хэсэгт хувааж болно.

1. Тохиргоо.Өртгийн сүлжээний үйл ажиллагаа бүр аль, хэдэн улсад хийгддэг вэ? Жишээлбэл, Sony, Мацушита нар Японд нэг том үйлдвэрт VCR хийдэг үү, эсвэл АНУ, Их Британид нэмэлт үйлдвэрүүд барьдаг уу?
2. Зохицуулалт.Тархсан үйл ажиллагаа (өөрөөр хэлбэл өөр өөр улс оронд явуулж буй үйл ажиллагаа) хэрхэн зохицуулагддаг вэ? Жишээлбэл, өөр өөр улс орнууд ижил брэнд, борлуулалтын тактик хэрэглэж байна уу, эсвэл салбар бүр өөрийн гэсэн арга барилыг ашигладаг уу? барааны тэмдэгорон нутгийн нөхцөлд тохирсон тактик?

Үндэстэн дамнасан өрсөлдөөнд МҮЭ-үүд улс орон бүрт бие даасан салбартай бөгөөд банк үнэт цаасыг удирддагтай адил тэдгээрийг удирддаг. Дэлхий даяарх өрсөлдөөний улмаас пүүсүүд өөр өөр улс орнуудад үйл ажиллагаагаа явуулж, үйл ажиллагаагаа дэлхийн хэмжээнд чиглүүлж, тодорхой зохицуулж, илүү их өрсөлдөөний давуу талыг олж авахыг хичээж байна.

Дэлхийн стратегийн дагуу үйл ажиллагааны тохиргоо

Тухайн салбарын хүрээнд дэлхий даяарх үйл ажиллагаагаа төлөвлөхдөө компани хоёр сонголттой тулгардаг. Нэгдүгээрт: үйл ажиллагаа нь нэг юм уу хоёр улсад төвлөрөх үү, эсвэл олон оронд тараах уу? Хоёрдугаарт: энэ болон бусад үйл ажиллагаа аль улсад байх ёстой вэ?

Үйл ажиллагааны төвлөрөл. Зарим салбарт үйл ажиллагаагаа нэг улсад төвлөрүүлж, бэлэн бүтээгдэхүүн, эд ангиудыг гадаадад экспортлох замаар өрсөлдөх давуу талыг олж авдаг. Энэ нь дараахь тохиолдолд тохиолддог: тодорхой үйл ажиллагааг гүйцэтгэхэд масштабын нөлөө их байх үед; шинэ бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх явцад үйлдвэрлэлийн өртөг огцом буурч, нэг үйлдвэрт бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх нь ашигтай байдаг; холбогдох үйл ажиллагааг нэг газар байрлуулах нь тэдний зохицуулалтыг хөнгөвчлөх давуу талтай үед. Төвлөрсөн буюу экспортод суурилсан дэлхийн стратеги нь нисэх онгоц, хүнд инженерчлэл, барилгын материал, хөдөө аж ахуйн бүтээгдэхүүн зэрэг салбаруудад түгээмэл байдаг. Дүрмээр бол компанийн үйл ажиллагаа эх орондоо төвлөрдөг.

Төвлөрсөн дэлхийн стратеги нь зарим оронд ялангуяа түгээмэл байдаг. Энэ нь Солонгос, Италид түгээмэл байдаг. Өнөөдөр эдгээр орнуудад ихэнх бүтээгдэхүүнээ дотооддоо боловсруулж, үйлдвэрлэдэг бөгөөд зөвхөн гадаадад маркетинг хийдэг. Японд энэ стратегийг олон улсын зах зээлд амжилттай байгаа ихэнх салбарууд дагаж мөрддөг боловч одоо Японы пүүсүүд янз бүрийн шалтгаануудтүүхий эд худалдан авах, угсрах зэрэг үйл ажиллагааг хурдан тараах. Аливаа улс орныг сурталчилж, хөгжүүлж буй олон улсын өрсөлдөөний стратегийн төрөл нь тухайн улс олон улсад амжилттай өрсөлдөж буй салбаруудын мөн чанарыг тодорхойлдог.

Үйл ажиллагааг тараах. Бусад үйлдвэрүүд үйл ажиллагаагаа тараах замаар өрсөлдөөний давуу талыг олж авдаг эсвэл эх орныхоо нөхцөл байдлын сул талыг саармагжуулдаг. Тархалтад гадаадын шууд хөрөнгө оруулалт шаардлагатай. Тээвэрлэлт, харилцаа холбоо, хадгалалтын өндөр зардал нь төвлөрлийг ашиггүй болгодог эсвэл янз бүрийн шалтгааны улмаас эрсдэлтэй (улс төрийн шалтгаан, валютын ханшийн таагүй байдал, нийлүүлэлтийн хомсдолын эрсдэл) үйлдвэрүүдэд илүү тохиромжтой.

Орон нутгийн янз бүрийн бараа бүтээгдэхүүний хэрэгцээ ихээхэн ялгаатай байгаа тохиолдолд тараахыг илүүд үздэг. Үүний үр дүнд бүтээгдэхүүнийг орон нутгийн зах зээлд сайтар тохируулах хэрэгцээ нь шинэ бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд нэг том үйлдвэр эсвэл лабораторийг ашиглахаас үүсэх эдийн засгийн хэмнэлтийн үр ашгийг бууруулж эсвэл зардал буурдаг. Тархах бас нэг чухал шалтгаан бол маркетингийг сайжруулах хүсэл юм Гадаад улс орон; Ийнхүү пүүс нь үйлчлүүлэгчдийнхээ эрх ашгийг хамгаалах амлалтаа онцолж,/эсвэл орон нутгийн нөхцөл байдал өөрчлөгдөхөд илүү хурдан, уян хатан хариу үйлдэл үзүүлэх болно. Нэмж дурдахад, үйл ажиллагаа нь олон улс оронд тархсан нь компанид дэлхийн өнцөг булан бүрээс авсан мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийх замаар олж авсан үнэ цэнэтэй туршлага, мэргэжлийн ур чадварыг өгдөг (гэхдээ компани нь салбаруудынхаа үйл ажиллагааг зохицуулах чадвартай байх ёстой).

Зарим үйлдвэрүүдэд засгийн газар тариф, тарифын бус саад бэрхшээл, үндэсний худалдан авалтаар дамжуулан пүүсийг тараах стратеги сонгоход маш үр дүнтэй өдөөж чаддаг. Ихэнх тохиолдолд засгийн газар компаниас нэмүү өртгийн сүлжээг өөрийн улсад байршуулахыг хүсдэг (энэ нь тус улсад нэмэлт ашиг тусаа өгнө гэж тэд хэлдэг). Эцэст нь хэлэхэд, зарим үйл ажиллагааг тараах нь заримдаа бусдыг төвлөрүүлэх нь ашигтай байдаг. Ингээд эцсийн чуулганыг эх орондоо хийснээр та төр засгаа “тайвшруулах”, гадаадад байрлах томоохон төвлөрсөн эд ангиудын үйлдвэрүүдээс илүү үнэ төлбөргүй импортлох эд ангиудыг авах боломжтой.

Эцсийн эцэст анхаарлаа төвлөрүүлэх, тараах хоёрын хоорондох сонголт нь хийж буй үйл ажиллагааны төрлөөс хамаарна. Ачааны машины үйлдвэрлэлийн салбарт Daimler-Benz, Volvo, Saab-Scania зэрэг тэргүүлэгчид судалгааны ажлын ихэнх хэсгийг эх орондоо хийж, бусад оронд угсардаг. Хамгийн сайн сонголтуудЯнз бүрийн салбар дахь концентраци-тархалт нь өөр өөр байдаг бөгөөд тэдгээр нь нэг салбарын өөр өөр сегментүүдэд ч өөр байж болно.

Дээрх үндэслэлийн жишээг энд харуулав. Уул уурхайтай холбоотой хэд хэдэн салбар дахь Шведийн пүүсүүд энэ салбарын хэрэглэгчид үйлчилгээ, техникийн туслалцаа үзүүлэх тоног төхөөрөмж нийлүүлэгчдийн нягт хамтын ажиллагааг эрхэмлэдэг тул өндөр тархсан стратеги ашигладаг. Түүнчлэн уул уурхайн салбар нь бараг бүх нийтээрээ төрийн өмчид байдаг эсвэл төрийн секторын нөлөөнд автдаг. Иймээс улс төрийн шалтгаанаар пүүс гадаадад салбартай байх шаардлага гарч байгаа тул бусад орны засгийн газар тоног төхөөрөмж импортлохоос илүүтэй эх орондоо тоног төхөөрөмж нийлүүлэгчтэй байхыг илүүд үздэг. SKF (бөмбөлөгт холхивч) эсвэл Electrolux (хэрэгсэл) зэрэг Шведийн пүүсүүд гадаадын томоохон шууд хөрөнгө оруулалт, үндсэндээ бие даасан охин компаниудтай маш тархсан стратеги баримтлах хандлагатай байдаг; Энэ нь улс орнуудын хооронд тодорхой барааны хэрэгцээнд байгаа ялгаа, маркетинг, үйлчилгээний чиглэлээр үйлчлүүлэгчидтэй нягт харилцах хэрэгцээ, түүнчлэн компанийн үйл ажиллагаа явуулж буй улс орнуудын засгийн газрын шахалтаас үүдэлтэй юм. Швейцарийн пүүсүүд худалдаа, эм зүй, хүнс, будагч бодис зэрэг олон салбарт тархах хандлагатай байдаг.

Гадны томоохон хөрөнгө оруулалттай дэлхий даяар тархах стратеги нь өргөн хэрэглээний бараа бүтээгдэхүүн, эрүүл мэнд, харилцаа холбоо, олон үйлчилгээ зэрэг салбаруудыг тодорхойлдог.

Үйл ажиллагааны байршил. Тодорхой төрлийн үйл ажиллагаа явуулах газрыг сонгохоос гадна үүнд зориулж улс (эсвэл улс) сонгох шаардлагатай. Ерөнхийдөө бүх үйл ажиллагаа эх орондоо төвлөрдөг. Гэсэн хэдий ч дэлхийн стратегийн дагуу компани нь хамгийн ашигтай байдаг аль ч улсад угсрах, эд анги, эд анги үйлдвэрлэх, эсвэл бүр R&D хийх боломжтой.

Байршлын ашиг тус нь ихэвчлэн хатуу тодорхойлогдсон үйл ажиллагаанд илэрдэг. Дэлхийн пүүсүүдийн нэг гол давуу тал бол аль нэг төрлийн үйл ажиллагаа явуулах нь илүү дээр байгаагаас хамааран өөр өөр үйл ажиллагааг улс орнуудад хуваарилах чадвар юм. Тиймээс, жишээлбэл, Тайваньд компьютерийн эд ангиудыг үйлдвэрлэх, Энэтхэгт програм бичих, Калифорни дахь Цахиурын хөндийд үндсэн R&D хийх боломжтой.

Тухайн улс оронд тодорхой үйл ажиллагаа явуулах сонгодог шалтгаан нь үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлсийн өртөг бага байдаг. Тиймээс сайн бэлтгэгдсэн, урам зоригтой боловч хямд ажиллах хүчийг ашиглахын тулд угсрах ажлыг Тайвань эсвэл Сингапурт хийдэг. Хөрөнгийг аль болох таатай нөхцлөөр хуримтлуулдаг. Тэгэхээр, Японы компани NEC нь хагас дамжуулагчийн үйлдвэрлэлийн хүчин чадлаа зайлшгүй нэмэгдүүлэхийн тулд хөрвөх өрийг Японд биш, Европт ийм практик түгээмэл биш санхүүжүүлсэн. Дэлхий нийтийн өрсөлдөөн нь яг ийм бодол дээр тулгуурлан үйл ажиллагааны тархалт нэмэгдэхэд хүргэдэг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Америкийн олон компаниуд үйлдвэрлэлээ Алс Дорнод руу шилжүүлж байна (жишээлбэл, Америкийн компаниудын бараг бүх дискийг тэнд үйлдвэрлэдэг), Японы оёдлын машин, спортын бараа, радио эд анги болон бусад бараа үйлдвэрлэгчид Солонгос, Хонконгод идэвхтэй хөрөнгө оруулалт хийж байна. , Тайвань, одоо Тайландад үйлдвэрлэлээ байршуулж байна.

Сүүлийн үед үйлдвэрлэлийн зардлын үр ашгийг хүртээд зогсохгүй судалгаа шинжилгээ хийх, тухайн улс оронд байдаг тусгай ур чадвар эзэмших, эсвэл гол үйлчлүүлэгчидтэй харилцах харилцааг хөгжүүлэх зорилгоор үйл ажиллагаагаа гадаад руу шилжүүлэх хандлага ажиглагдаж байна.

Ийнхүү хуванцар эдлэл үйлдвэрлэх тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэдэг Германы компаниуд, маркшейдерийн тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэдэг Швейцарийн компаниуд АНУ-д дизайны оффисуудаа байрлуулж цахим хяналтын нэгжийг зохион бүтээжээ. Бөмбөлөгт холхивчийн үйлдвэрлэлээрээ дэлхийд тэргүүлэгч SKF (Швед) нь одоо Германы олон үйлдвэрүүдийн ойролцоох Герман дахь үйлдвэрлэл, дизайны баазтай - механик инженерчлэл, автомашины үйлдвэрлэлийн янз бүрийн салбарт тэргүүлэгч, бөмбөг холхивч хэрэглэдэг. том хэмжээний.

Хэдийгээр энэ нь тухайн улс оронд бизнесийн үйл ажиллагаа явуулахад зайлшгүй шаардлагатай нөхцөл байсан ч пүүсүүд өөрсдийн үйл ажиллагаагаа гадаадад байршуулдаг. Зарим салбарт тухайн улс оронд пүүсийн угсралт, маркетинг, үйлчилгээний үйл ажиллагааны гүйцэтгэл нь тухайн улсын хэрэглэгчдэд бүтээгдэхүүн, үйлчилгээгээ борлуулахад зайлшгүй шаардлагатай байдаг. Сайн жишээ- өндөр технологи ашиглан үйлдвэрийн агааржуулагч үйлдвэрлэх: салбарын тэргүүлэгчид (Carrier, Trane гэх мэт Америкийн пүүсүүд) бүтээгдэхүүнээ орон нутгийн нөхцөлд хамгийн сайн тохируулж, биелүүлэхийн тулд олон оронд үйл ажиллагаа явуулдаг. өндөр шаардлагатүүний үйлчилгээнд.

Засгийн газрын удирдамж ч үйл ажиллагааны байршилд нөлөөлдөг. Тиймээс АНУ, Европ дахь Японы олон хөрөнгө оруулалт (автомашины үйлдвэрлэл, тэдгээрийн сэлбэг хэрэгсэл, хэрэглээний цахилгаан бараа гэх мэт салбаруудад) Япон руу импортлох одоогийн болон болзошгүй хязгаарлалтаас үүдэлтэй. Үүний нэгэн адил Швед, Швейцарь, Америкийн олон пүүсүүд дэлхийн 2-р дайны өмнө худалдааны хязгаарлалт илүү чухал, тээврийн зардал өндөр байсан тул үйл ажиллагаагаа хилийн чанад руу шилжүүлсэн (тиймээс тэдний үйл ажиллагаа тухайн үеийн Япон, Германы пүүсүүдээс илүү тархсан байсан). ). Нэгэнт тарсан пүүсийг нэгдсэн хяналтан дор нэгтгэхэд хэцүү байдаг, учир нь өөр өөр улс орны салбарын менежерүүд өөрсдийн харьяа байгууллагуудын эрх мэдэл, бие даасан байдлыг хадгалахыг хичээдэг. Үүний үр дүнд пүүс өрсөлдөөний давуу талыг олж авахад шаардлагатай илүү төвлөрсөн, уялдаатай стратегийг хэрэгжүүлж чадахгүй байгаа нь зарим салбарт өрсөлдөх давуу тал алдагдах шалтгаануудын нэг юм.

Гэсэн хэдий ч энэ нь тодорхой төрлийн үйл ажиллагааг хамгийн сайн байрлуулах тухай бүх хэлэлцүүлэг биш юм. Эцсийн эцэст энэ бол сонголт хамгийн сайн газарКомпанийн суурьшсан улсыг тодорхойлох үйл ажиллагааны байршлын хувьд (ялангуяа стратеги боловсруулах, R&D болон үйлдвэрлэлийн хамгийн нарийн төвөгтэй үйл явц) нь энэ номонд хэлэлцсэн гол асуудлуудын нэг юм. Тодорхой үйл ажиллагаа явуулах улс орнуудыг сонгох сэдэл нь энд өгөгдсөн сонгодог тайлбараар хязгаарлагдахгүй гэдгийг хэлэхэд хангалттай.

Дэлхийн зохицуулалт

Дэлхийн стратегиар дамжуулан өрсөлдөх давуу талыг бий болгох өөр нэг чухал арга бол янз бүрийн улс орнууд дахь пүүсийн үйл ажиллагааг зохицуулах явдал юм. Үйл ажиллагааг зохицуулах (зохицуулах) нь мэдээлэл солилцох, үүрэг хариуцлагыг хуваарилах, компанийн хүчин чармайлтыг зохицуулах явдал юм. Энэ нь зарим ашиг тусыг өгч болно; тэдгээрийн нэг нь өөр өөр газар олж авсан мэдлэг, туршлага хуримтлуулах явдал юм. Хэрэв компани Германд үйлдвэрлэлээ илүү сайн зохион байгуулж сурвал энэ туршлагаа АНУ, Япон дахь компанийн үйлдвэрүүдэд шилжүүлэх нь ашигтай байж болох юм. Янз бүрийн улс орнуудын нөхцөл байдал үргэлж өөр байдаг бөгөөд энэ нь өөр өөр улс оронд олж авсан мэдлэгийг харьцуулах, үнэлэх чадварыг бий болгодог.

Янз бүрийн улс орнуудын мэдээлэл нь зөвхөн бүтээгдэхүүн, түүний үйлдвэрлэлийн технологийн талаар төдийгүй хэрэглэгчийн хүсэлт, маркетингийн аргуудын талаар мэдээлэл өгдөг. Бүх салбаруудын маркетингийн үйл ажиллагааг зохицуулснаар жинхэнэ дэлхийн стратеги бүхий пүүс аж үйлдвэрийн бүтцэд хүлээгдэж буй өөрчлөлтүүдийн талаар эрт сэрэмжлүүлэг авч, салбарын чиг хандлагыг хүн бүрт ил тод болохоос нь өмнө олж харж чадна. Үйл ажиллагааны зохицуулалтыг тарааж тараах нь тэдний мэргэшлийг тодорхойлдог салбаруудад тус тусад нь даалгавар болгон хуваах замаар хэмнэлт гаргах боломжтой. Жишээлбэл, SKF (Швед) компани нь гадаадын үйлдвэрүүддээ янз бүрийн иж бүрдэл бөмбөлөг холхивч үйлдвэрлэдэг бөгөөд улс орнуудын хооронд харилцан нийлүүлэлтийг зохион байгуулснаар тус бүрдээ бүх төрлийн бүтээгдэхүүний бэлэн байдлыг баталгаажуулдаг.

Хэрэв тохиролцсон бол үйл ажиллагааг тараах нь пүүст валютын ханшийн өөрчлөлт эсвэл хүчин зүйлийн зардлын өөрчлөлтөд хурдан хариу өгөх боломжийг олгоно. Тиймээс валютын ханш таатай улс оронд үйлдвэрлэлийг аажмаар нэмэгдүүлэх нь нийт зардлыг бууруулах боломжтой; Энэ тактикийг 1980-аад оны сүүлчээр Японы фирмүүд хэд хэдэн салбарт ашиглаж байсан, учир нь тэр үед япон иенийг өндөр үнэлдэг байсан.

Нэмж дурдахад, зохицуулалт нь үйлчлүүлэгчид нь хөдөлгөөнт эсвэл үндэстэн дамнасан худалдан авагчид байдаг пүүсийн бүтээгдэхүүний ялгааг сайжруулж чадна. Тухайн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн байршил, дэлхийн хэмжээнд бизнес эрхлэх хандлага зэрэг нь брэндийн нэр хүндийг бэхжүүлдэг. Үндэстэн дамнасан эсвэл гар утасны үйлчлүүлэгчдэд хүссэн газар нь үйлчлэх чадвар нь ихэвчлэн чухал байдаг. Янз бүрийн улс орнууд дахь охин компаниудын үйл ажиллагааг зохицуулах нь тухайн пүүс нэг улс дахь үйл ажиллагаагаа бусдын зардлаар өргөжүүлэх эсвэл гэрээ байгуулах боломжтой бол тухайн улс орны засгийн газарт нөлөөлөхөд хялбар болгоно.

Эцэст нь, янз бүрийн улс орнуудад үйл ажиллагааг зохицуулах нь өрсөлдөгчдийн үйлдэлд уян хатан хариу өгөх боломжийг олгодог. Дэлхийн пүүс өрсөлдөгчтэйгээ хаана, хэрхэн тэмцэхээ сонгох боломжтой. Жишээлбэл, тэр түүнд хамгийн их үйлдвэрлэл эсвэл хүн амын шилжилт хөдөлгөөнтэй шийдвэрлэх тулааныг өгч чадна Мөнгө, улмаар бусад улс орнуудад өрсөлдөхийн тулд өрсөлдөгчид шаардагдах нөөцийг бууруулна. IBM болон Caterpillar яг ийм хамгаалалтын тактикийг Японд ашигласан. Зөвхөн дотоодын зах зээл рүү чиглэсэн компанид ийм уян хатан байдал байдаггүй.

Хэрэглэгчийн хэрэгцээ, орон нутгийн нөхцөл байдал нь улс орон бүрт эрс ялгаатай байдаг нь улс орон даяар үйл ажиллагааг уялдуулахад хүндрэл учруулж, нэг улсад олж авсан туршлагыг бусад улсад ашиглах боломжгүй болгодог. Ийм нөхцөлд салбар үндэстэн дамнасан болдог.

Гэсэн хэдий ч зохицуулалт нь ихээхэн үр өгөөж өгдөг ч дэлхийн стратегийн зорилгод хүрэх нь цар хүрээ, хэлний бэрхшээл, соёлын ялгаа, нээлттэй, найдвартай мэдээллийг өндөр түвшинд хуваалцах хэрэгцээ зэргээс шалтгаалан зохион байгуулалтын сорилт юм. Өөр нэг ноцтой бэрхшээл бол компанийн салбаруудын менежерүүдийн ашиг сонирхлыг бүхэлд нь компанийн ашиг сонирхолд нийцүүлэх явдал юм. Герман дахь компанийн охин компани нь Америкийн охин компанийг жил бүр дүгнэхдээ үүнийг тойрч гарах вий гэж эмээж, технологийн сүүлийн үеийн дэвшлийнхээ талаар АНУ-ын охин компанидаа мэдэгдэхийг хүсэхгүй байна гэж бодъё. Өөрөөр хэлбэл, өөр өөр улс дахь компанийн салбарууд бие биенээ холбоотон биш, харин өрсөлдөгч гэж хардаг. Байгууллагын ийм төвөгтэй асуудал нь дэлхийн пүүсүүдийн бүрэн зохицуулалт нь дүрэм биш харин үл хамаарах зүйл гэсэн үг юм.

Байршил, компанийн бүтцээс шалтгаалан давуу талтай

Дэлхийн пүүсийн өрсөлдөх давуу талыг байршлаас үүдэлтэй (аль улсад байрладаг) ба байршлаас хамааралгүй (дэлхий даяарх пүүсийн үйл ажиллагааны загварт үндэслэсэн) гэсэн хоёр төрөлд хувааж болно. Тодорхой улс оронд үйл ажиллагаа явуулахад үндэслэсэн давуу тал нь тухайн пүүсийн эх орноос эсвэл пүүсийн үйл ажиллагаа явуулж буй бусад улсаас олддог. Глобал пүүс эх орондоо олж авсан давуу талаа ашиглан гадаад зах зээлд нэвтрэхийг оролддог бөгөөд мөн гадаадад тодорхой үйл ажиллагаа явуулсны үр дүнд олж авсан давуу талыг эх орондоо давуу талыг нэмэгдүүлэх эсвэл сул талыг нөхөх зорилгоор ашиглаж болно.

Пүүсийн бүтцэд суурилсан давуу тал нь пүүсийн нийт худалдааны хэмжээ, дэлхийн өнцөг булан бүрт байгаа пүүсийн бүх үйлдвэрт бүтээгдэхүүн боловсруулах хурд, пүүсийн дотоод болон гадаад дахь үйл ажиллагааг зохицуулах чадвар зэргээс үүсдэг. Үйлдвэрлэлийн эдийн засаг эсвэл R&D нь тухайн улстай холбоогүй - томоохон үйлдвэр эсвэл судалгааны төв хаана ч байж болно.

Дэлхийн өрсөлдөөнийг эхлүүлэхийн тулд зарим пүүсүүд өөрсдийн улс оронд гадаад зах зээлд гарах боломжийг олгодог давуу талтай байх шаардлагатай. Зөвхөн тухайн пүүсийн эх орондоо бий болсон өрсөлдөөний давуу тал нь дэлхийн өрсөлдөөнийг эхлүүлэхэд хангалттай юм. Гэсэн хэдий ч цаг хугацаа өнгөрөхөд амжилттай дэлхийн пүүсүүд эх орондоо олж авсан давуу талуудыг бусад улс орнуудад болон пүүсийн дэлхий даяарх үйл ажиллагааны системээс тодорхой үйл ажиллагаа явуулах давуу талуудтай хослуулж эхэлдэг. Эдгээр нэмэлт давуу талууд нь гэртээ олж авсан давуу талуудтай хослуулан, сүүлийнхийг илүү уян хатан болгож, үүний зэрэгцээ эх орны нөхцөл байдлын сул талыг нөхдөг. Тиймээс янз бүрийн эх сурвалжуудын давуу талууд нь бие биенээ бэхжүүлдэг. Дэлхий даяар тархсан нийт эдийн засаг нь жишээлбэл, Германы Zeiss (оптик) болон Schott (шил) фирмүүдэд судалгаа, боловсруулалтад илүү их нөөцийг зарцуулж, эх орондоо байгаа технологи, эрэлт хэрэгцээг бүрэн ашиглах боломжийг олгосон. .

Дадлагаас харахад эх орныхоо давуу талыг дэлхийн стратегиар ашиглаагүй, хөгжүүлдэггүй пүүсүүд өрсөлдөгчдийн өмнө эмзэг байдгийг харуулж байна. Олон улсын амжилтыг тус тусад нь бус эх орныхоо нөхцөл байдал, гадаадад тодорхой үйл ажиллагаа явуулж буй байршил, пүүсийн дэлхийн үйл ажиллагааны тогтолцооны давуу талуудын нэгдэл нь бий болгодог.

Өрсөлдөөн даяарчлагдаж байгаа нь нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн баримт болсон тул пүүсийн бүтэц зохион байгуулалт болон бусад улс орнуудад үйл ажиллагаа явуулахын ашиг тусыг анхаарч үзэх болсон. Үнэн хэрэгтээ, эх орны нөхцөл байдлын ашиг тус нь бусдаас илүү чухал байдаг (энэ сэдвийг бид дараагийн бүлгүүдэд эргэн харах болно).

Дэлхий нийтийн стратегийг сонгох

Ганц төрлийн дэлхийн стратеги байдаггүй. Өрсөлдөх олон арга байдаг бөгөөд тус бүр нь үйл ажиллагааг хаана байрлуулах, тэдгээрийг хэрхэн зохицуулах талаар сонголт хийхийг шаарддаг. Салбар бүр өөрийн гэсэн оновчтой хослолтой байдаг. Дэлхийн ихэнх стратеги нь худалдаа, гадаадын шууд хөрөнгө оруулалтын салшгүй нэгдэл юм. Бэлэн бүтээгдэхүүнийг бүрдэл хэсгүүдийг импортолдог улсаас экспортлодог ба эсрэгээр. Гадаадын хөрөнгө оруулалт нь үйлдвэрлэл, маркетингийн үйл ажиллагааны байршлыг илэрхийлдэг. Худалдаа, гадаадын хөрөнгө оруулалтыг орлуулах гэхээсээ илүүтэй харилцан нөхдөг.

Даяаршлын түвшин нь ихэвчлэн салбарын сегментүүдэд харилцан адилгүй байдаг ба дэлхийн оновчтой стратеги нь үүний дагуу харилцан адилгүй байдаг. Жишээлбэл, тосолгооны материалын салбарт хоёр өөр стратеги байдаг. Автомашины моторын тос үйлдвэрлэхэд өрсөлдөөн нь үндэстэн дамнасан шинж чанартай, өөрөөр хэлбэл улс орон бүрт тусад нь явагддаг. Замын хөдөлгөөний хэв маяг, цаг уурын нөхцөл, орон нутгийн хууль тогтоомж нь хаа сайгүй өөр өөр байдаг. Үйлдвэрлэлийн явцад янз бүрийн брэндийн суурь тос, нэмэлтүүдийг холино. Хэмжээний хэмнэлт бага, тээврийн зардал өндөр. Өрсөлдөөнт амжилтанд маш чухал ач холбогдолтой түгээлт, маркетингийн сувгууд нь улс орон бүрт ихээхэн ялгаатай байдаг. Ихэнх улс оронд дотоодын зах зээл дээр ажилладаг пүүсүүд (жишээлбэл, АНУ-ын Quaker State, Pennzoil) эсвэл бие даасан салбартай олон улсын компаниуд (жишээлбэл, Их Британид Castrol) тэргүүлдэг. Далайн хөдөлгүүрт зориулсан тос үйлдвэрлэхэд бүх зүйл өөр байдаг: энд дэлхийн стратеги байдаг; Усан онгоцууд улс орноос өөр улсад чөлөөтэй хөдөлдөг бөгөөд тэдний дууддаг боомт бүрт зөв брендийн тос байх шаардлагатай. Тиймээс брэндийн нэр хүнд дэлхийн хэмжээнд хүрч, далайн хөдөлгүүрт тос үйлдвэрлэдэг амжилттай компаниуд (Shell, Exxon, British Petroleum гэх мэт) дэлхийн компаниуд юм.

Өөр нэг жишээ - зочид буудлын салбар: Өртгийн сүлжээний ихэнх хэсэг нь хэрэглэгчийн байршилтай холбоотой байдаг ба улс орнуудын хэрэгцээ, нөхцөл байдлын ялгаа нь зохицуулалтын үр ашгийг бууруулдаг тул олон сегмент дэх өрсөлдөөн нь үндэстэн дамнасан шинж чанартай байдаг. Гэсэн хэдий ч хэрэв бид хамгийн дээд зэрэглэлийн зочид буудлууд эсвэл бизнес эрхлэгчдэд зориулагдсан зочид буудлуудыг авч үзвэл энд өрсөлдөөн илүү дэлхийн шинж чанартай байдаг. Хилтон, Марриотт, Шератон зэрэг дэлхийн өрсөлдөгчид нь дэлхий даяар тархсан үл хөдлөх хөрөнгөтэй боловч нэг брэнд, нэг харагдах байдал, нэг стандарт үйлчилгээ, дэлхийн хаанаас ч өрөө захиалах системийг ашигладаг нь тэдэнд үйлчлэх давуу тал болдог. бизнес аялагчид, дэлхий даяар байнга аялдаг.

Үйлдвэрлэлийн процессыг үе шат болгон хуваах үед даяаршлын янз бүрийн зэрэглэл, хэв маягийг харах нь элбэг байдаг. Тиймээс хөнгөн цагааны үйлдвэрлэлийн эхний үе шатууд (металлыг баяжуулах, хайлуулах) нь дэлхийн үйлдвэрүүд юм. Цаашдын үе шат (хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, жишээлбэл, хөнгөн цагаанаас цутгах эсвэл тамга хийх) нь үндэстэн дамнасан өрсөлдөөнтэй хэд хэдэн салбар юм. Төрөл бүрийн бүтээгдэхүүний хэрэгцээ улс орон бүрт харилцан адилгүй, тээврийн зардал өндөр, мөн газар дээр нь үйлчлүүлэгчдэд үзүүлэх шаардлага ч өөр өөр байдаг. Өртгийн сүлжээн дэх хэмнэлтийн хэмнэлт нь нэлээд даруухан байдаг. Ерөнхийдөө түүхий эд, эд ангиудын үйлдвэрлэл нь эцсийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхээс илүү даяарших хандлагатай байдаг.

Аж үйлдвэрийн янз бүрийн сегментүүдийн даяаршлын хэлбэр, үйлдвэрлэлийн үйл явцын үе шат, улс орнуудын бүлгүүдийн ялгаа нь дэлхийн хэмжээнд тухайн салбарын тодорхой сегментэд чиглэсэн дэлхийн стратеги боловсруулах боломжийг бий болгодог. Тиймээс Даймлер-Бенз, BMW компаниуд ийм стратегийг сонгон техникийн өндөр үзүүлэлттэй дээд зэрэглэлийн болон бизнес ангиллын автомашинууд, Японы Toyota, Isuzu, Hino гэх мэт компаниуд хөнгөн ачааны машинд анхаарлаа хандуулав.

Төвлөрсөн дэлхийн стратеги баримталж буй пүүс нь өргөн мэргэшсэн пүүсүүдийн үл тоомсорлож байсан салбарын зарим сегментэд анхаарлаа төвлөрүүлдэг. Дэлхий даяар өөрийн салбарын аль нэг салбарт үйл ажиллагаа явуулж буй пүүс цар хүрээний эдийн засгаас ашиг хүртэх боломжтой учраас дэлхийн өрсөлдөөн цоо шинэ салбарын сегментүүдийг бий болгож чадна. Энэ стратегийн шалтгаан нь өөр байж болно. Жишээлбэл, энэ салбарын сегментэд зөвхөн нэг улсад ажиллах нь өндөр өртөгтэй тул ашиггүй байдаг. Зарим салбарт энэ нь цорын ганц зөв стратеги юм, учир нь даяаршлын үр өгөөж нь зөвхөн нэг сегментэд (жишээлбэл, бизнес эрхлэгчдэд зориулсан тансаг зочид буудал) хүрдэг.

Дэлхий нийтийн анхаарлын төвд байх нь илүү өргөн цар хүрээтэй дэлхийн стратегид хүрэх эхний алхам байж болно. Эх орон нь өвөрмөц давуу талыг санал болгодог бол тухайн компани тухайн сегмент дэх дэлхийн өрсөлдөөнд ордог. Жишээлбэл, автомашин, өргөгч, телевизор зэрэг салбарт Японы пүүсүүд зах зээлийн үл тоомсорлодог салбар буюу салбар бүрийн хамгийн жижиг бүтээгдэхүүнд анхаарлаа хандуулснаар эхэндээ байр сууриа олж авсан. Дараа нь тэд бүтээгдэхүүнийхээ нэр төрлийг өргөжүүлж, тус тусын салбартаа дэлхийд тэргүүлэгч болсон.

Зөвхөн том гэлтгүй жижиг пүүсүүд дэлхийн хэмжээнд өрсөлдөх чадвартай. Жижиг, дунд фирмүүд эзлэхүүний багагүй хувийг эзэлдэг олон улсын худалдаа, ялангуяа Герман, Итали, Швейцарь зэрэг орнуудад. Тэд ихэвчлэн үйлдвэрлэлийн нарийн сегментүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлдэг эсвэл харьцангуй жижиг үйлдвэрүүдэд үйл ажиллагаа явуулдаг. Төвлөрсөн дэлхийн стратеги нь Финлянд, Швейцарь зэрэг жижиг орнуудын БОЯ-д, бүх орны жижиг, дунд фирмүүдэд бас онцлог юм. Ийнхүү Монбланк компани (Герман) үнэтэй бичгийн хэрэгсэл үйлдвэрлэхэд ийм бодлого баримталдаг бөгөөд гутал, хувцас, тавилга үйлдвэрлэдэг Италийн ихэнх компаниуд мөн салбарынхаа явцуу хэсэгт дэлхий даяар өрсөлддөг.

Жижиг, дунд фирмүүд стратегидаа голчлон экспортод тулгуурлах хандлагатай байдаг - гадаадын шууд хөрөнгө оруулалт бага зэрэг байдаг. Харин зах зээлийн дунд түвшний БОЯ-ны тоо өссөөр байна. Жишээлбэл, Дани, Швейцарь, Герман зэрэг улсууд өөрсдийн салбарын тодорхой сегментүүдэд төвлөрдөг харьцангуй даруухан хэмжээний БОЯ-тай. Хязгаарлагдмал нөөцийн улмаас жижиг пүүсүүд гадаад зах зээлд гарах, тэдгээр зах зээлд хэрэгцээгээ тодорхойлох, борлуулалтын дараах үйлчилгээ үзүүлэхэд хүндрэлтэй байдаг. Өөр өөр салбарууд эдгээр асуудлыг янз бүрийн аргаар шийддэг. Нэг арга нь борлуулалтын агентууд эсвэл тэдгээрийн импортлогчоор дамжуулан бараа борлуулах (Италийн фирмүүдийн ердийн зүйл), нөгөө нь дистрибьютер эсвэл худалдааны компаниудаар (Япон, Солонгосын пүүсүүдийн ердийн) үйл ажиллагаа юм. Өөр нэг арга бол салбарын холбоодыг ашиглан нийтлэг түгээлтийн дэд бүтцийг бий болгох, борлуулалтын үзэсгэлэн яармаг зохион байгуулах, зах зээлийн судалгаа хийх явдал юм. Иймээс хоршоололгүйгээр Дани улсын хөдөө аж ахуйн салбарыг амжилтанд хүргэх боломжгүй юм. Сүүлийн үед жижиг пүүсүүд дэлхийн хэмжээнд өрсөлдөхийн тулд гадаадын фирмүүдтэй холбоо байгуулж байна.

Аж үйлдвэрийн даяаршлын үйл явц

Аливаа улс орны доторх технологи, хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээ, засгийн газрын бодлого, дэд бүтцийн өөрчлөлт нь зарим улс орны пүүсүүдэд бусад орны өрсөлдөгчдөөс ялгарах боломжийг олгодог эсвэл дэлхийн стратегиас үүдэлтэй давуу талуудын ач холбогдлыг нэмэгдүүлснээр аж үйлдвэрийн даяарчлал үүсдэг. Ийнхүү автомашины үйлдвэрлэлд Японы пүүсүүд чанар, бүтээмжийн улмаас өрсөлдөхүйц томоохон давуу тал бий болж, янз бүрийн улс орнуудын автомашины хэрэгцээ ижил төстэй болсон (АНУ-д шатахууны үнийн өсөлтөөс шалтгаалж бага биш) болсноор даяарчлал эхэлсэн. тээврийн зардал олон улсын тээвэрунасан (мөн эдгээр нь зөвхөн зарим шалтгаанууд юм).

Стратегийн инноваци нь өөрөө аж үйлдвэрийг даяаршуулах боломжийг ихэвчлэн нээж өгдөг. Олон улсын салбарын манлайлал нь дэлхийн стратегийг хэрэгжүүлэх арга замыг нээсэн пүүсийн үр дүн юм. Жишээлбэл, нэг газар боловсруулж, үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүнийг өөр өөр улс орны нөхцөл байдалд (жишээлбэл, орон нутгийн цахилгааны сүлжээнд өөр хүчдэлд зориулж стандарт бүтээгдэхүүнийг өөрчлөх) хямд төсөр болгох арга замыг олж болно. Ийнхүү харилцаа холбооны салбарт ашигладаг домофон систем, компьютер болон бусад системийг үйлдвэрлэхэд Northern Telecom, NEC, Ericsson нар модульчлагдсан программ хангамжийг ашиглах боломжийг олгодог бөгөөд орон нутгийн утастай хослуулахын тулд зөвхөн бага зэргийн өөрчлөлтийг шаарддаг тоног төхөөрөмжийн дизайны ачаар ялалт байгуулав. сүлжээ. Нэмж дурдахад пүүс өргөн тархсан шинэ бүтээгдэхүүн эсвэл бүтээгдэхүүнийг алдартай болгох маркетингийн аргыг боловсруулж болно. Эцэст нь, дэлхийн стратегийн саад бэрхшээлийг арилгах шинэлэг шийдлүүдийг олж болно. Жишээлбэл, Америкийн пүүсүүд нэг удаагийн хуванцар хуванцар тариур үйлдвэрлэсэн анхных нь биш бөгөөд тэр даруйдаа өргөн тархсан төдийгүй шилэн тариуртай харьцуулахад тээврийн зардлыг бууруулж, дэлхийн нэг үйлдвэрт бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж, хэмнэлттэй болсон.

Дэлхийн аж үйлдвэрт шинээр гарч ирж буй тэргүүлэгчид илүү дэвшилтэт дизайн, илүү сайн хийц, илүү сайн хийц, эх орондоо олж авсан давуу талуудаас эхэлдэг. шинэ аргамаркетинг эсвэл хүчин зүйлийн зардлыг олох. Гэхдээ дүрэм ёсоор давуу талаа хадгалахын тулд компани цаашаа явах ёстой: "эх орондоо" олж авсан давуу тал нь гадаад зах зээлд гарах хэрэгсэл болох ёстой. Тэнд байгуулагдсаны дараа амжилттай пүүсүүд дэлхий даяарх үйл ажиллагаанаас олж авсан цар хүрээ эсвэл брэндийн нэр хүндэд тулгуурлан анхны давуу талаа шинэ давуу талуудаар нөхдөг. Цаг хугацаа өнгөрөх тусам тодорхой үйл ажиллагаануудыг гадаадад байршуулах замаар өрсөлдөөний давуу талыг сайжруулдаг (эсвэл сул талуудыг нөхдөг).

Хэдийгээр эх орныхоо ололт амжилтыг хадгалахад хэцүү ч дэлхийн стратеги нь түүнийг нөхөж, сайжруулж чадна. Сайн жишээ бол хэрэглээний цахилгаан хэрэгсэл юм. Мацушита, Санёо, Шарп болон бусад Японы фирмүүд эхэндээ энгийн зөөврийн зурагт үйлдвэрлэх замаар хямд өртөгт анхаарлаа хандуулсан. Тэд гадаад зах зээлд гарснаар эдийн засгийн хэмнэлттэй болж, шинэ загваруудыг нэвтрүүлэхдээ зардлаа бууруулж зардлаа улам бууруулсан. Дэлхий даяар худалдаа хийснээр тэд маркетинг, шинэ тоног төхөөрөмж, R&D, технологийн эзэмшил зэрэгт их хэмжээний хөрөнгө оруулалт хийх боломжтой болсон. Японы пүүсүүд зардалд төвлөрсөн стратегиас эртнээс татгалзаж, одоо хамгийн өндөр чанартай материал, технологийг ашиглан олон төрлийн телевиз, видеомагнитофон зэргийг үйлдвэрлэж байна. Өнөөдөр зардлаа төвлөрүүлэх стратегийг Солонгосын өрсөлдөгчид болох Samsung, Gold Star гэх мэт компаниуд баталж, хямд ажиллах хүч ашиглан энгийн, стандарт загваруудыг үйлдвэрлэж байна.

Хүчин зүйлийн өртөг нь дотоодын зах зээлд өрсөлдөж буй пүүс болон олон улсад өрсөлдөж буй пүүсийн хувьд бага эрэмбийн давуу тал бөгөөд үүнээс гадна маш хувьсах шинж чанартай байдаг. Үүнийг хувцас, барилга гэх мэт үйлдвэрүүдээс харж болно. Үйл ажиллагаагаа гадаадад шилжүүлснээр дэлхийн стратеги бүхий пүүс улс орныхоо ашиг сонирхлыг хохироож буй хүчин зүйлсийн өртгийн өөрчлөлтийг саармагжуулж эсвэл бүр ашиглаж болно. Ийнхүү хүнд даацын машин үйлдвэрлэдэг Шведийн компаниуд (Volvo, Saab-Scania) үйлдвэрлэлийнхээ тодорхой хэсгийг Бразил, Аргентин зэрэг улс руу шилжүүлээд удаж байна. Түүгээр ч зогсохгүй цорын ганц давуу тал нь хүчин зүйлийн зардлыг нэмэгдүүлэх явдал байдаг пүүсүүд салбарын шинэ удирдагч болох нь ховор. Манлайллын дүрд тоглох стратеги нь оффшор эсвэл оффшор хийх замаар үр дүнгүй болох нь хэтэрхий амархан байдаг. Хүчин зүйлийн зардал багатай пүүсүүд энэ давуу талаа удирдагчдын үл тоомсорлосон эсвэл үл тоомсорлосон салбарын зарим сегментэд анхаарлаа төвлөрүүлэх, эсвэл хөрөнгө оруулалт хийх замаар л тэргүүлэгч болж чадна. томоохон үйлдвэрүүд, одоогоор хамгийн орчин үеийн технологиор тоноглогдсон. Мөн тэд дэлхийн хэмжээнд өрсөлдөж, энэ давуу талаа байнга бэхжүүлж байж л давуу байдлаа хадгалж үлдэх болно. Пүүсүүдийн анхны давуу талуудад үндэсний нөхцөл байдлын нөлөөлөл, сүүлийнх нь дэлхийн стратегиар дамжуулан эдгээр давуу талуудыг хөгжүүлэх чадвар, пүүсүүдийн цаг хугацааны явцад шинэ давуу талуудад хүрэх чадвар, хүсэл эрмэлзэл нь дараагийн бүлгүүдийн гол сэдэв юм.

Дэлхийн стратегийн хувьд бусдаас түрүүлэх

Аж үйлдвэрийн бүтцэд гарсан аливаа өөрчлөлтөд нэн даруй хариу өгөх нь дэлхийн өрсөлдөөнд дотоодын өрсөлдөөнтэй адил чухал биш юмаа гэхэд илүү чухал юм. Эцсийн эцэст дэлхийн олон салбарын тэргүүлэгчид бол шинэ стратегийг хамгийн түрүүнд хүлээн зөвшөөрч, дэлхийн хэмжээнд хэрэгжүүлдэг пүүсүүд юм. Ийнхүү Boeing нь нисэх онгоц, Хонда мотоцикль, IBM компьютер, Kodak гэрэл зургийн хальс үйлдвэрлэх дэлхийн стратегийг анх хэрэгжүүлсэн. Олон төрлийн савласан бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг Америк, Английн компаниуд өргөн хэрэглээний бараа, тэд дэлхийн стратегийг анхлан хэрэгжүүлсэн тул манлайллыг бага ч гэсэн хадгалж чадсан.

Дэлхий нийтийн өрсөлдөөн нь өөрчлөлтөд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэхийн ач тусыг нэмэгдүүлдэг. Эртний шувууд дэлхий даяар үйл ажиллагаагаа түгээсэн анхны хүмүүс юм; Энэ нэмэлт ашиг нь эргээд нэр хүнд, цар хүрээ, үрчлэлтийн хурд зэрэг давуу талыг бий болгодог. Ийм давуу тал дээр үндэслэн авсан албан тушаалыг хэдэн арван жил эсвэл бүр удаан хадгалах боломжтой. Ийнхүү Английн фирмүүд Их Британийн эдийн засаг бүхэлдээ уналтад орсон хэдий ч зуу гаруй жилийн турш тамхины бүтээгдэхүүн, виски, өндөр чанартай шаазан эдлэлийн үйлдвэрлэлд тэргүүлэгч байсаар ирсэн. Урт хугацааны манлайллын ижил төстэй жишээг Герман (хэвлэх машин, химийн бодис), АНУ (зөөлөн ундаа, кино, компьютер) болон бусад хөгжингүй бараг бүх улс орнуудаас олж болно.

Өрсөлдөөнт оролцогч орнуудын байр суурийг өөрчлөх шалтгаан нь дээр дурдсан илүү ерөнхий тохиолдлуудтай ижил байна. Олон улсын тогтсон удирдагчид бусад пүүсүүдэд шинэ технологи, бүтээгдэхүүн рүү хурдан шилжих замаар тэднийг гүйцэх боломжийг олгодог салбарын бүтцийн өөрчлөлтөд хариу өгөхгүй бол байр сууриа алдах болно. Ийнхүү цар хүрээний хэмнэлт, нэр хүнд, тогтсон удирдагчдын түгээлтийн сувагтай харилцах харилцаа алдагдсан. Ийнхүү зарим салбарын уламжлалт удирдагчид электроник бий болсноор ихээхэн өөрчлөгдсөн (жишээлбэл, машин хэрэгсэл, багаж хэрэгслийн үйлдвэрлэл) эсвэл масс үйлдвэрлэл нь уламжлалт жижиг үйлдвэрлэлийг (үйлдвэрлэл) орлож байсан салбаруудад Японы пүүсүүдэд байр сууриа тавьж өгчээ. камер, өргөгч гэх мэт). Хэрэв бусад пүүсүүд удирдагчдын үл тоомсорлож байсан зах зээлийн шинэ сегментүүдийг олж илрүүлбэл одоогийн удирдагчид бас бүтэлгүйтдэг. Ийнхүү гэр ахуйн цахилгаан тоног төхөөрөмж үйлдвэрлэдэг Италийн компаниуд масс үйлдвэрлэлийг ашиглан авсаархан, стандартчилсан загваруудыг үйлдвэрлэж, шинээр гарч ирж буй жижиглэн худалдааны сүлжээнд зарж, өөрсдийн брэндээр зарах боломжийг олж харав. Энэхүү хурдацтай хөгжиж буй шинэ сегментийг идэвхтэй хөгжүүлснээр Италийн гэр ахуйн цахилгаан хэрэгсэл үйлдвэрлэгчид Европын удирдагчид болжээ. Салбарын бүтцийн өөрчлөлтийг хамгийн түрүүнд ашиглаж буй пүүсүүд нь салбарын бүтцийн дараагийн өөрчлөлтийн давуу талыг ашигладаг тул шинэ удирдагчид болдог. Эх орон нь пүүсийн эдгээр өөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлэх чадварт чухал нөлөө үзүүлдэг бөгөөд өмнө нь хэлэлцсэнчлэн нэг эсвэл хоёр орны пүүсүүд тухайн салбартаа дэлхийн тэргүүлэгч болж гарч ирдэг.

Пүүсүүдийн өмнөх стратегиас олж авсан давуу талаа хадгалах чадвар нь ихэвчлэн энгийн азын үр дүн, тухайлбал салбарт томоохон өөрчлөлт гарахгүй байх явдал юм. Гэсэн хэдий ч ихэнхдээ энэ нь өөрчлөгдөж буй нөхцөлд дасан зохицохын тулд байнгын шинэчлэлтийн үр дүн юм. Дараагийн бүлгүүдэд энэхүү дасан зохицох чадварыг тайлбарлаж буй улс орны онцлогуудыг нарийвчлан судлах болно. Аливаа улс орны пүүсүүдэд өрсөлдөөний давуу байдлаа хадгалж үлдэх боломжийг олгодог хүч нь тухайн улсын хөгжил цэцэглэлтийн гол тулгуур юм.

Холбоо ба дэлхийн стратеги

Эвсэл гэж ч хэлж болох стратегийн холбоотнууд нь дэлхийн стратегийг хэрэгжүүлэх чухал хэрэгсэл юм. Эдгээр нь ердийн арилжааны үйл ажиллагаанаас давсан боловч пүүсүүдийг нэгтгэхэд хүргэдэггүй пүүсүүдийн хоорондын урт хугацааны гэрээ юм. “Холбоо” гэсэн нэр томьёо нь хамтарсан үйлдвэр, лицензийн борлуулалт, урт хугацааны нийлүүлэлтийн гэрээ болон бусад төрлийн компани хоорондын харилцаа зэрэг олон төрлийн хамтын ажиллагааг илэрхийлдэг24. Тэдгээр нь олон салбарт байдаг боловч ялангуяа автомашины үйлдвэрлэл, нисэх онгоцны үйлдвэрлэл, онгоцны хөдөлгүүрийн үйлдвэрлэл, аж үйлдвэрийн роботууд, хэрэглээний цахилгаан бараа, хагас дамжуулагч төхөөрөмж, эмийн бүтээгдэхүүн.

Олон улсын холбоо (өөр өөр улс оронд байрладаг нэг салбарын пүүсүүд) нь дэлхийн өрсөлдөөний нэг хэрэгсэл юм. Холбооны хувьд үнэ цэнийн сүлжээнд хамрагдсан үйл ажиллагаа нь түншүүдийн хооронд дэлхий даяар хуваагддаг. Холбоо бий болоод багагүй хугацаа өнгөрсөн ч цаг хугацааны явцад мөн чанар нь өөрчлөгдсөн. Өмнө нь хөгжингүй орнуудын пүүсүүд маркетингийн үйл ажиллагаа явуулахын тулд буурай хөгжилтэй орнуудын пүүсүүдтэй эвсэлд ордог байсан (зах зээлд нэвтрэхийн тулд ихэвчлэн ийм маневр хийх шаардлагатай байдаг). Өдгөө өндөр хөгжилтэй орнуудаас улам олон компаниуд томоохон бүс нутаг эсвэл дэлхий даяар хамтран ажиллахын тулд холбоонд орж байна. Нэмж дурдахад, одоо зөвхөн маркетинг төдийгүй бусад үйл ажиллагаануудын хувьд холбоотнууд байгуулагдаж байна. Тиймээс Америкийн бүх автомашины компаниуд АНУ-д зарагддаг автомашин үйлдвэрлэхийн тулд Японы (зарим тохиолдолд Солонгосын) пүүсүүдтэй эвсэлтэй байдаг.

Компаниуд давуу тал олж авахын тулд эвсэлд ордог. Үүний нэг нь маркетинг, эд анги үйлдвэрлэх, эсвэл бэлэн бүтээгдэхүүний тодорхой загварыг угсрах чиглэлээр хамтарсан хүчин чармайлтаар бүтээгдсэн бүтээгдхүүнийг боловсруулахад зарцуулсан цаг хугацаа, зардлыг бууруулах явдал юм. Өөр нэг давуу тал нь орон нутгийн зах зээлд нэвтрэх, шаардлагатай технологиудыг ашиглах, эсвэл тухайн компанид үйл ажиллагаа явуулж буй пүүс тухайн улсын өмч байх ёстой гэсэн тухайн компанийн үйл ажиллагаа явуулж буй улсын засгийн газрын шаардлагыг хангах явдал юм. Жишээлбэл, Женерал Моторс Корпораци, Тоёота хоёрын холбоо буюу NUMMI-ийг Женерал Моторс Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн туршлагыг нэвтрүүлэх зорилгоор санаачилсан. Холбооны өөр нэг давуу тал бол эрсдэлийг хуваалцах явдал юм. Тухайлбал, зарим эмийн үйлдвэрүүд шинэ эм гаргахдаа тухайн компани бүрийн судалгаа бүтэлгүйтэх эрсдэлийг бууруулахын тулд харилцан лицензийн гэрээ байгуулсан байдаг. Эцэст нь хэлэхэд, нарийн төвөгтэй, дэвшилтэт технологи бүхий пүүсүүд тухайн салбарын өрсөлдөөний мөн чанарт нөлөөлөхийн тулд ихэвчлэн эвсэлд ханддаг (жишээлбэл, стандартчилалд хүрэхийн тулд эрэлт ихтэй технологийг лицензлэх замаар). Холбоонууд нь үйлдвэрлэлийн өндөр өртөг эсвэл хуучирсан технологи гэх мэт өрсөлдөөний сул талуудыг нөхөж, компаниудын бие даасан байдлыг хадгалж, өртөг өндөртэй нэгдэх хэрэгцээг арилгадаг.

Гэсэн хэдий ч, холбоотнууд стратеги болон зохион байгуулалтын хувьд өндөр өртөгтэй байдаг. Өөр өөр, бүр зөрчилдөөнтэй зорилготой бие даасан түншүүдийн үйл ажиллагааг зохицуулах бодит асуудлуудыг эхлээд авч үзье. Зохицуулалтын хүндрэл нь дэлхийн стратегийн ашиг тусыг эрсдэлд оруулж байна. Нэмж дурдахад өнөөдрийн түншүүд маргаашийн өрсөлдөгчид болж магадгүй юм; Энэ нь илүү тогтвортой эсвэл илүү хурдан өсч буй өрсөлдөх давуу талтай түншүүдийн хувьд ялангуяа үнэн юм. Японы компаниуд энэ санааг олон удаа баталж байсан. Үүний зэрэгцээ түнш нь компанийн ашгаас тодорхой хувийг авдаг, заримдаа нэлээд их байдаг. Эвсэл бол эмзэг зүйл бөгөөд нурж унах эсвэл бүтэлгүйтэх боломжтой. Ихэнхдээ бүх зүйл сайхан эхэлдэг, гэхдээ удалгүй эвсэл задрах эсвэл компаниуд нэгдэх замаар дуусдаг.

Холбоо нь ихэвчлэн түр зуурын арга хэмжээ бөгөөд бүтцийн өөрчлөлт, өрсөлдөөн ширүүсч байгаа салбаруудад түгээмэл байдаг ба пүүсийн менежерүүд дангаараа даван туулж чадахгүй гэж эмээдэг. Нэгдэл нь пүүсүүд өөрсдийн чадвардаа итгэлгүй байсны үр дүн бөгөөд ихэнхдээ удирдагчдыг гүйцэх гэж оролддог "хоёр дахь" пүүсүүдийн дунд байдаг; эхлээд тэд өгдөг сул өрсөлдөгчидбие даасан байдлаа хадгална гэж найдаж байгаа боловч эцэст нь энэ нь компанийг зарах эсвэл өөр компанитай нэгдэх явдал юм.

Дээр дурдсанаас харахад эвсэл нь өвчин эмгэг биш юм. Мөн өрсөлдөөнт өрсөлдөөнд байр сууриа хадгалж, урагшлахын тулд компани хөгжих ёстой дотоод нөөцөрсөлдөөний давуу талыг бий болгоход хамгийн чухал салбаруудад. Үүний үр дүнд дэлхийн удирдагчид салбартаа өрсөлдөхүйц давуу талыг олж авахад шаардагдах хөрөнгө мөнгө, ур чадвар шаардлагатай үед түншүүддээ найдах нь ховор байдаг.

Хамгийн амжилттай холбоо нь маш тодорхой байдаг. IBM, Novo Industry (инсулины компани) болон Canon зэрэг дэлхийн удирдагчдын байгуулсан холбоод нь тодорхой зах зээлд нэвтрэх эсвэл тодорхой технологид нэвтрэх зорилготой. Ерөнхийдөө холбоотнууд нь өрсөлдөөний давуу талыг нэмэгдүүлэх хэрэгсэл боловч түүнийг бий болгох үр дүнтэй хэрэгсэл нь ховор байдаг.

Тэмцээнд амжилтанд хүрэх үндэсний нөхцөл байдлын нөлөө

Дээр дурдсан өрсөлдөөний стратегийн зарчмууд нь олон улсын өрсөлдөөнд эх орныхоо үүргийг тодотгохдоо хэр их анхаарал хандуулах шаардлагатайг харуулж байна. Салбаруудын бүтэц, тэдгээрийн өрсөлдөх давуу талыг бий болгох эх үүсвэр нь ижил биш тул өөр өөр стратеги нь өөр өөр салбарт илүү тохиромжтой байдаг. Мөн нэг салбарын хүрээнд пүүсүүд өөр өөр төрлийн өрсөлдөөний давуу талыг эрэлхийлэх эсвэл салбарын өөр өөр сегментүүдэд чиглэсэн бол өөр өөр стратеги сонгож (мөн тэдгээрийг амжилттай хэрэгжүүлж) болно.

Тухайн улс орны нөхцөл байдал тухайн салбар эсвэл түүний сегментийн хамгийн сайн стратегийг хэрэгжүүлэхэд таатай байх үед улс орон амжилтанд хүрдэг. Тухайн улсад сайн ажиллаж байгаа стратеги нь өрсөлдөх давуу талыг бий болгох ёстой. Улс орны олон шинж чанар нь тодорхой стратегийг хэрэгжүүлэхэд илүү хялбар, эсвэл эсрэгээр илүү хэцүү болгодог. Эдгээр шинж чанарууд нь пүүсүүдийг удирдах арга барилыг тодорхойлдог зан үйлийн хэм хэмжээнээс эхлээд тухайн улсад тодорхой төрлийн чадварлаг ажиллах хүч байгаа эсэх, дотоодын зах зээл дэх эрэлтийн шинж чанар, дотоодын хөрөнгө оруулагчдын өмнөө тавьсан зорилго зэрэг нь олон янз байдаг.

Нарийн төвөгтэй салбаруудад өрсөлдөх давуу талыг олж авахын тулд сайжруулалт, шинэчлэлийг шаарддаг - шинийг эрэлхийлэх, хамгийн сайн арга замуудөрсөлдөөн, эдгээр аргуудыг хаа сайгүй хэрэглэх, түүнчлэн бүтээгдэхүүн, технологийг тасралтгүй сайжруулах. Тухайн улс орон ийм үйл ажиллагаа явуулахад таатай нөхцөл бүрдвэл эдгээр салбарт амжилттай байна. Давуу талыг олж авахын тулд өрсөлдөх шинэ арга замыг урьдчилан харж, эрсдэл хүлээх хүсэл эрмэлзэл (мөн эрсдэлтэй бизнест хөрөнгө оруулалт хийх) шаардлагатай байдаг. Нөхцөл байдал нь пүүсүүдэд өрсөлдөхүйц шинэ стратегийг танин мэдэх онцгой боломжийг олгож, эдгээр стратегийг нэн даруй хэрэгжүүлэх хөшүүрэг болж чадсан улс орнууд амжилтанд хүрдэг. Пүүсүүд нь хүрээлэн буй орчны өөрчлөлтөд зохих ёсоор хариу үйлдэл үзүүлэхгүй эсвэл шаардлагатай чадавхигүй улс орнууд ялагдал хүлээдэг.

Урт хугацаанд өрсөлдөх давуу талыг хадгалахын тулд түүний эх үүсвэрийг сайжруулах шаардлагатай. Давуу талыг сайжруулах нь эргээд илүү боловсронгуй технологи, ур чадвар, үйлдвэрлэлийн арга барил, байнгын хөрөнгө оруулалт шаарддаг. Улс орнууд стратегиа өөрчлөхөд шаардлагатай ур чадвар, нөөц бололцоотой салбаруудад амжилтанд хүрдэг. Өрсөлдөөний давуу тал гэдэг нэг удаа тогтсон үзэл баримтлалыг ашиглан амжилтад хүрсэн пүүсүүд эдгээр пүүсүүдэд урагшлах боломжийг олгосон арга техникийг өрсөлдөгчид хуулбарласнаар хурдан байр сууриа алддаг.

Өрсөлдөөний давуу талыг хадгалахын тулд байнгын өөрчлөлт хийх нь байгууллагын хувьд эвгүй бөгөөд хэцүү байдаг. Пүүсүүд инерцийг даван туулж, зүгээр суухын оронд тасралтгүй сайжруулалт, инновацийг хэрэгжүүлэхийн тулд дарамт шахалтанд орсон салбаруудад улс орнууд амжилтад хүрдэг. Мөн пүүсүүд сайжрахаа больсон салбаруудад улс орон хохирдог.

Аливаа улс орон үндэсний бааз гэдгээрээ давуу тал нь бусад улс орнуудад чухал ач холбогдолтой бөгөөд сайжруулалт, шинэчлэл нь олон улсын хэрэгцээг харгалзан үздэг салбаруудад амжилтанд хүрдэг. Олон улсын амжилтанд хүрэхийн тулд пүүсүүд дотоодын манлайллыг олон улсын манлайлал болгон өөрчлөх ёстой. Энэ нь дэлхийн стратеги ашиглан гэртээ олж авсан үр өгөөжөө ашиглах боломжийг танд олгоно. Улс орнууд засгийн газрын дэмжлэг эсвэл шахалтаар дотоодын пүүсүүд дэлхийн хэмжээнд өрсөлддөг салбаруудад амжилтанд хүрдэг. Төрөл бүрийн салбар дахь улс орнуудын өрсөлдөх давуу талыг тодорхойлох хүчин зүйлсийг эрэлхийлэхийн тулд тухайн улс орны өрсөлдөөнд амжилтанд хүрэх нөхцөлийг тодорхойлох шаардлагатай.

Доод өрсөлдөх давуу тал тодорхой нөхцөл байдалд (тухайн зах зээлд, тодорхой цаг үед гэх мэт) ашиглах нь компанид өрсөлдөөний хүчийг даван туулж, худалдан авагчдыг татах боломжийг олгодог хүчин зүйлсийг ойлгодог. Зах зээлийн янз бүрийн салбарууд өөр өөр давуу талыг шаарддаг бөгөөд үүнд хүрэх нь өрсөлдөөний стратегийн гол зорилго бөгөөд компанийн үйл ажиллагааны бүх талыг шинэчлэх хөшүүрэг болдог.

Өмнө дурьдсанчлан, өрсөлдөөний давуу талыг тухайн аж ахуйн нэгжийн эзэмшдэг өвөрмөц биет болон биет бус хөрөнгө, түүнчлэн стратегийн ач холбогдолтой хөрөнгөөр ​​бий болгодог. энэ бизнесийнтэмцээнд ялах боломжийг олгодог үйл ажиллагааны чиглэлүүд. Тиймээс өрсөлдөөний давуу талуудын үндэс нь тухайн аж ахуйн нэгжийн өвөрмөц нөөц эсвэл тухайн бизнест чухал ач холбогдолтой үйл ажиллагааны чиглэлээр тусгай ур чадвар юм. Өрсөлдөөний давуу тал нь дүрмээр бол бизнесийн нэгжийн түвшинд хэрэгжиж, бизнесийн стратегийн үндэс суурь болдог.

Өрсөлдөөний давуу тал нь мэдэгдэхүйц, динамик, өвөрмөц хүчин зүйлд суурилсан, өөрчлөгдөж буй хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээ, үндэсний болон дэлхийн нөхцөл байдлыг харгалзан өөрчлөгддөг. Стратегийн удирдлагазаримдаа өрсөлдөх давуу талыг удирдах гэж тодорхойлдог.

Түүхийн үүднээс Өрсөлдөөний давуу талын онол, М.Портерын боловсруулсан, сольсон харьцангуй давуу талуудын онолуудД.Риккардо. Энэ онолын дагуу харьцангуй давуу тал нь тухайн улс орон эсвэл хувь хүн аж ахуйн нэгжүүд элбэг байдаг үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлүүд болох хөдөлмөр, түүхий эд, хөрөнгө гэх мэтийг ашигласантай холбоотой байдаг. Гэвч шинжлэх ухаан, технологийн дэвшил, бизнесийн даяаршил нь элбэг дэлбэг байдал дээр суурилсан давуу тал хэврэг болж, түүнд анхаарлаа төвлөрүүлэх нь шинжлэх ухаан-техникийн дэвшил, түүний ололт амжилтыг хэрэгжүүлэх явцыг удаашруулж байна.

Тиймээс солих харьцангуй давуу талшинэ парадигм гарч ирэв - өрсөлдөх давуу тал. Энэ нь нэгдүгээрт, давуу тал нь статик байхаа больж, инновацийн үйл явцын нөлөөн дор өөрчлөгддөг (үйлдвэрлэлийн технологи, менежментийн арга, бүтээгдэхүүнийг хүргэх, борлуулах арга гэх мэт). Тиймээс өрсөлдөөний давуу талыг хадгалахын тулд байнгын шинэчлэлийг шаарддаг. Хоёрдугаарт, бизнесийн даяаршил нь компаниудыг үндэсний төдийгүй олон улсын ашиг сонирхлыг харгалзан үзэхийг шаарддаг.

М.Портерын өрсөлдөх давуу талын онолЭнэ нь компанийг үндсэн (үйлдвэрлэл, борлуулалт, үйлчилгээ, хүргэлт) болон туслах (боловсон хүчин, ханган нийлүүлэлт, технологийн хөгжил гэх мэт) харилцан уялдаатай үйл ажиллагааны цогц гэж үздэг өртгийн сүлжээний үзэл баримтлалд суурилдаг.

Түүгээр ч барахгүй тус компани нь ийм төрлийн үйл ажиллагааны гинжин хэлхээг хэрэгжүүлээд зогсохгүй үндэсний, тэр ч байтугай дэлхийн хэмжээнд бусад компаниудын сүлжээг хооронд нь холбож бий болгосон томоохон сүлжээний элемент юм.

М.Портерын хэлснээр давуу тал нь ийм гинжин хэлхээний тодорхой зохион байгуулалт, холбоос бүрээс ашиг тусыг олж авах, үйлчлүүлэгчдэд бага үнээр үнэ цэнийг өгөх чадвараас ихээхэн хамаардаг.

Үүний боломж нь дүн шинжилгээ хийхэд тусалдаг бөгөөд энэ нь компанийн давуу болон сул талуудыг тодорхойлж, үнэлгээ өгөх боломжийг олгодог. өрсөлдөхүйц байр суурьтүүнийг болон түүний өрсөлдөгчид, гинжийг өөрөө оновчтой болгож, өрсөлдөөнт стратегийг боловсруулах, ихэвчлэн хэлтэсүүд хэрэгжүүлдэг.

Ингээд авч үзье Өрсөлдөөний давуу талуудын ангилал.

1. Аливаа цаг мөчид төрийн үүднээсТэд байж магадгүй боломжТэгээд жинхэнэ(сүүлийнх нь зах зээлд нэвтрэх үед л гарч ирдэг, гэхдээ компанийн амжилтыг баталгаажуулдаг). Хожигдсон хүмүүст ихэвчлэн ямар ч давуу тал байдаггүй.

2.Оршихуйн үеийн үүднээсөрсөлдөх давуу тал байж болно стратегийн, дор хаяж хоёроос гурван жил үргэлжилдэг, мөн тактикийн, нэг жил хүртэлх хугацаанд тасралтгүй давуу эрх олгох.

4. Эх сурвалжийн үүднээсөндөр, бага зэрэглэлийн давуу талыг ялгах.

Өндөр зэрэглэлийн давуу тал- Аж ахуйн нэгжийн сайн нэр хүнд, мэргэшсэн боловсон хүчин, патент, урт хугацааны судалгаа, боловсруулалт, боловсруулсан маркетинг, орчин үеийн менежмент, үйлчлүүлэгчидтэй урт хугацааны харилцаа тогтоох гэх мэт. Бага зэрэглэлийн ашиг тус- хямд ажиллах хүч, түүхий эдийн эх үүсвэртэй холбоотой. Учир нь тэд тогтворгүй байдаг өрсөлдөгчид хуулбарлаж болно.

Өрсөлдөөний давуу тал нь тухайн салбар, бүтээгдэхүүн, зах зээлийн онцлогоос хамааран олон хэлбэртэй байж болно. Өрсөлдөөний давуу талыг тодорхойлохдоо хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээнд анхаарлаа төвлөрүүлж, эдгээр давуу талуудыг тэд ийм байдлаар хүлээн зөвшөөрч байгаа эсэхийг шалгах нь чухал юм. Гол шаардлага бол ялгаа нь бодитой, илэрхийлэлтэй, ач холбогдолтой байх ёстой. Б.Карлоф “Харамсалтай нь эдгээр давуу тал нь хэрэглэгчийн хэрэгцээ шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг шалгах цаг гаргалгүйгээр өрсөлдөөний давуу талыг нэхэх нь дэндүү амархан... Үр дүн нь зохиомол давуу талтай бүтээгдэхүүн юм” гэж тэмдэглэжээ.

Дараахь зүйлсийг ялгаж үздэг. өрсөлдөөний давуу байдлын эх үүсвэр (тэдгээр нь өөр өөр үйлдвэр, улс оронд өөр өөр байж болно).

1. Үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлсийн өндөр нийлүүлэлт (хөдөлмөр, хөрөнгө, байгалийн баялаг) болон тэдгээрийн хямд байдал (хүчин зүйлийн талаархи хамгийн тааламжгүй хүчин зүйл бол түүний өндөр өртөг юм).

Гэвч өнөөдөр энэ эх үүсвэрийн үүрэг хоёрдогч болж байна, учир нь үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлсийн элбэг дэлбэг байдал, хямд үнэд суурилсан өрсөлдөөний давуу тал нь орон нутгийн нөхцөл байдалтай холбоотой бөгөөд эмзэг бөгөөд зогсонги байдалд хүргэдэг. Хүчин зүйлийн элбэг дэлбэг байдал эсвэл хямд байдал нь тэдгээрийг үр ашиггүй ашиглахад хүргэдэг.

2. Өвөрмөц мэдлэгийг эзэмших (патент, лиценз, ноу-хау гэх мэт), шинжлэх ухааны байгууллагуудтай байнгын харилцаа холбоо тогтоох). Урьдчилан таамагласан инновацийг ашиглах, тусгай нөөц, ур чадварыг хурдан хуримтлуулах, ялангуяа хурдацтай, харин өрсөлдөгчид идэвхгүй байх нь зах зээлд манлайлах боломжийг олгодог. Байнгын сайжруулалт, өөрчлөлтөөс үүдэлтэй өрсөлдөөний давуу талууд нь зөвхөн тэдгээрээр дамжин хадгалагддаг.

Ихэнх инноваци нь радикал гэхээсээ илүү хувьслын шинж чанартай байдаг ч ихэнхдээ жижиг өөрчлөлтүүдийн хуримтлал нь технологийн дэвшлээс илүү чухал үр дүнг бий болгодог.

3. Нутаг дэвсгэрийн тохиромжтой байршил, шаардлагатай үйлдвэрлэлийн дэд бүтцийг эзэмшсэн байх. Одоогийн байдлаар харилцаа холбооны зардал бага байгаа нь компанийн байршил, ялангуяа үйлчилгээний салбарт өрсөлдөх чадварын хүчин зүйл болох ач холбогдол буурч байна.

4. Компанийг материаллаг нөөц, тоног төхөөрөмж, мэдээлэл, технологиор хөнгөлөлттэй нөхцөлөөр хангадаг туслах үйлдвэрүүд байгаа эсэх. Жишээлбэл, ханган нийлүүлэгч нь салбартаа тэргүүлэгч байж л дэлхийн зах зээл дээр үлдэх боломжтой.

5. Компанийн бүтээгдэхүүний үндэсний эрэлт хэрэгцээ өндөр байна. Энэ нь компанийн хөгжлийг дэмжиж, гадаад зах зээлд байр сууриа бэхжүүлдэг. Судалгаанаас харахад удирдагчид эх орондоо үргэлж давуу талтай байж, дараа нь дэлхий даяар хүчин чармайлтаа өргөжүүлдэг. Эрэлт нь: дотоодын томоохон зах зээл (зах зээлийн сегмент ба бие даасан худалдан авагчдын тоо), түүнчлэн түүний өсөлтийн хурдаар тодорхойлогддог. Хэмжээний хэмнэлттэй нөхцөлд тэд өрсөлдөх давуу талыг бий болгодог.

6. Зах зээлийн нөхцөл байдлын талаар (хэрэгцээ, тэдгээрийн өөрчлөлтийн чиг хандлага, гол өрсөлдөгчид) иж бүрэн үнэн зөв мэдээлэлтэй байх нь зах зээлийн сегмент, стратегийг зөв сонгож, амжилттай хэрэгжүүлэх боломжийг олгоно.

7. Найдвартай борлуулалтын суваг бий болгох, хэрэглэгчдэд хүртээмжтэй байх, чадварлаг сурталчилгаа.

8. Өндөр түвшний байгууллагын соёл, энэ нь 21-р зуунд. аливаа байгууллагын өрсөлдөөний гол давуу талуудын нэг. Өрсөлдөөн дэх амжилт нь юуны түрүүнд мөнгөтэй биш, харин хүмүүстэй сөргөлдөөнтэй тулгардаг тул энэ нь ажилтнууд, менежерүүдийн уялдаа холбоотой үйлдлээс хамаардаг.

9. Компанийн таатай нөхцөл, имиж (алдар нэр, үйлчлүүлэгчийн таалалд нийцсэн байдал, алдартай брэнд байгаа эсэх).

10. Энэ төрлийн үйлдвэрлэлийг төрөөс дэмжих арга хэмжээ, эдийн засаг, улс төрийн хүрээний удирдлага хоорондын харилцаа холбоо.

11. Компанийн зохион байгуулах чадвар үр ашигтай үйлдвэрлэлболон борлуулалт (өөрөөр хэлбэл өртгийн сүлжээний бүх элементүүдийн үйл ажиллагаа).

12. Өндөр чанартай, өргөн хүрээний бүтээгдэхүүн, хямд өртөг, үйлчилгээний сайн зохион байгуулалт гэх мэт. Тэд компанийн хамгийн чухал давуу тал болох хэрэглэгчийн түүнд хандах таатай хандлагыг бүрдүүлдэг.

Үүний зэрэгцээ, бүх төрлийн өрсөлдөөний давуу талууд байх нь ихэвчлэн шаардлагагүй байдаг, учир нь тэдгээрээс үр нөлөөг олж авах нь тэдгээрийг ашиглах үр дүнтэй байдлаас хамаардаг. Энэ нөхцөл байдал нь энгийн технологи бүхий үйлдвэрүүдэд онцгой ач холбогдолтой юм.

Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох бүх төрлийн эх үүсвэрүүдийг нэгтгэн дүгнэж үзэхэд М.Портер тухайн улс орны пүүсүүдийн үйл ажиллагаа явуулж буй бизнесийн орчныг бүрдүүлж, бие биенээ бататгах хүчин зүйлсийг тодорхойлсон. Тэр тэдний дунд:

1) Өрсөлдөөний тодорхой хүчин зүйлүүд(үүнд: хүн, материал, санхүүгийн эх үүсвэр, мэдлэг, дэд бүтэц).

2) Эрэлтийн нөхцөл, үүнийг хурдан судалж, зөв ​​таньж, тайлбарлах ёстой.

3) Холбогдох болон туслах үйлдвэрүүд байгаа эсвэл байхгүй байх, юуны түрүүнд нөөц, тоног төхөөрөмж нийлүүлэгчид. Тэдгээргүйгээр пүүсүүд хэрэглэгчдийн хэрэгцээг хангаж чадахгүй. Дэлхийн стандартын дагуу үйл ажиллагаа явуулдаг ханган нийлүүлэгчид нь хэрэглэгчдийн өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлдэг.

4) Өрсөлдөөний мөн чанар.Шинэ өрсөлдөгчид өрсөлдөөнийг ихэсгэдэг тул тэдний нэвтрэлтийг хөнгөвчлөх ёстой, учир нь хүчтэй өрсөлдөөн байхгүй бол хурдацтай өсөлт нь тайван байдалд хүргэдэг.

Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох амьдралын мөчлөггурван үе шатаас бүрдэнэ: үүсэх; ашиглах, хөгжүүлэх; сүйрэл.

БүрэлдэхүүнӨрсөлдөөний давуу тал нь тухайн салбарын онцлог, өрсөлдөөний эрч хүчээр тодорхойлогддог бөгөөд ихэнхдээ ийм үед үүсдэг мэдэгдэхүйц өөрчлөлтүүдүүн дотор. Хөрөнгө их шаарддаг үйлдвэрүүд болон нарийн төвөгтэй технологийн хувьд түүний үргэлжлэх хугацаа нэлээд их байж болох тул өрсөлдөгчид хариу арга хэмжээ авах эрсдэлтэй байдаг.

Энэ үйл явцыг хэрэгжүүлэх зарчим нь:

1. байнгын хайлтӨрсөлдөөний давуу талуудын одоо байгаа эх үүсвэрийг шинэ, чанарын хувьд сайжруулах, тэдгээрийн тоо хэмжээг оновчтой болгох;

2. давуу байдлын доод түвшний эх үүсвэрийг (жишээлбэл, хямд эх үүсвэр) өндөр зэрэглэлийн эх үүсвэрээр солих, энэ нь байнга гүйцэхээс өөр аргагүйд хүрдэг өрсөлдөгчдөд саад тотгор учруулдаг. Бага зэрэглэлийн давуу талыг ихэвчлэн өрсөлдөгчид хялбархан олж авах боломжтой бөгөөд хуулбарлах боломжтой. Дээд зэрэглэлийн ашиг тус (патентлагдсан технологи, өвөрмөц бүтээгдэхүүн, үйлчлүүлэгчид болон ханган нийлүүлэгчидтэй бат бөх харилцаа, нэр хүнд) илүү удаан хадгалагдах боломжтой. Гэхдээ энэ нь их хэмжээний зардал, компанийн үйл ажиллагааг байнга сайжруулахыг шаарддаг.

3. өрсөлдөх давуу талыг эрэлхийлэх орчин(хэдийгээр дан ганц үүн дээр анхаарлаа хандуулах нь буруу);

4. компанийн үйл ажиллагааг бүх талаар тасралтгүй сайжруулах.

Амжилттай довтолгооны үйлдлээр үргэлж өрсөлдөөний давуу тал бий болдог. Хамгаалалттай хүмүүс зөвхөн үүнийг хамгаалдаг, гэхдээ үүнийг олоход ховорхон тусалдаг.

Хэрэглээ ба хадгалалтӨрсөлдөөний давуу тал, түүнчлэн тэдгээрийг бий болгох нь М.Портерын үзэж байгаагаар тухайн улсын үндэсний онцлогтой (соёл, холбогдох болон туслах үйлдвэрлэлийн хөгжлийн түвшин, ажиллах хүчний мэргэшил, төрөөс үзүүлэх дэмжлэг гэх мэт) нягт уялдаатай байдаг. .).

Өрсөлдөөний давуу талыг хадгалах чадвар нь хэд хэдэн хүчин зүйлээс хамаарна.

1. Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох эх үүсвэрүүд.Өндөр зэрэглэлийн өрсөлдөөний давуу тал нь тогтвортой биш, доогуур зэрэглэлийн өрсөлдөөний давуу талуудаас ялгаатай нь илүү удаан үргэлжилж, илүү их ашиг олоход хүргэдэг.

2. Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох тодорхой эх сурвалжууд. Хэрэв давуу талуудын тодорхой эх үүсвэр байгаа бол (хямд түүхий эд, тодорхой технологи, тодорхой ханган нийлүүлэгчээс хамааралтай байх) өрсөлдөгчид компанийг эдгээр давуу талуудаас хасахыг оролдох магадлал нэмэгддэг.

3. Инноваци.Тэргүүлэх байр сууриа хадгалахын тулд инновацийн цаг хугацаа нь өрсөлдөгчид давтагдах боломжтой цаг хугацаатай тэнцүү байх ёстой. Байгууллага дахь инновацийн үйл явц нь илүү өндөр зэрэглэлийн өрсөлдөөний давуу талыг хэрэгжүүлэх, тэдгээрийн эх үүсвэрийн тоог нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог.

4. Өрсөлдөөний давуу талаа цаг тухайд нь орхиж, шинэ давуу талыг олж авах. Өрсөлдөөний давуу талыг орхих нь стратегийг хэрэгжүүлэхэд чухал ач холбогдолтой, учир нь энэ нь дуурайгчдад саад тотгор учруулдаг. М.Портер эмийн саван үйлдвэрлэдэг компанийн жишээг эмийн сангуудаар дамжуулан түгээдэг. Тус компани дэлгүүр, супермаркетаар дамжуулан худалдаалахаас татгалзаж, үнэр сааруулагч нэмэлтийг саван руу оруулахаас татгалзаж, дуурайгчдад саад тотгор учруулсан. М.Портерын хэлснээр “өрсөлдөх давуу байдлаас татгалзах” гэсэн ойлголтыг нэвтрүүлсэн нь стратегийн тодорхойлолтод шинэ өнгө аяс нэмж байна. Стратегийн мөн чанар нь зөвхөн юу хийх ёстойг төдийгүй юу хийх ёстойг тодорхойлох явдал юм бүү хий, өөрөөр хэлбэл өрсөлдөөнд давуу тал олгохоос үндэслэлтэй татгалзах явдал юм.

Гол шалтгаанууд алдагдалӨрсөлдөөний давуу талыг харгалзан үзнэ:

§ тэдгээрийн эх үүсвэрийн хүчин зүйлийн параметрүүд муудах;

§ технологийн асуудал;

§ нөөцийн хомсдол;

§ компанийн уян хатан байдал, дасан зохицох чадвар сулрах;

§ дотоод өрсөлдөөнийг сулруулах.

Төрөлжүүлэх, түүний агуулга, төрөл.

Төрөлжүүлэх(Латин diversificatio - өөрчлөлт, олон янз байдал)- Энэ бол хуваарилалт эдийн засгийн үйл ажиллагаашинэ газар руу (үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний нэр төрлийг өргөжүүлэх, үзүүлж буй үйлчилгээний төрөл, үйл ажиллагааны газарзүйн хамрах хүрээ гэх мэт). Нарийвчилсан утгаараа төрөлжилт гэдэг нь аж ахуйн нэгжүүдийг үйлдвэрлэлийн шууд холбоогүй, үндсэн үйл ажиллагаанаас нь хамааралгүй салбаруудад нэвтрүүлэхийг хэлнэ. Төрөлжүүлэлтийн үр дүнд аж ахуйн нэгжүүд төрөлжсөн нарийн төвөгтэй цогцолбор, конгломерат болж хувирдаг.

Б.Карлофф хэлэхдээ, төрөлжүүлэх санаа нь урт удаан түүхтэй. Энэ нь 1960-аад оны сүүлч, 1970-аад оны эхээр моод болж, дараа нь бизнесийн үндсэн салбарт хүчин чармайлтаа төвлөрүүлэх шаардлагатай гэсэн үзэл бодлоор солигдов. Үүний шалтгаан нь үйлдвэрлэлийн даяаршлын үйл явц болон үйлдвэрлэлд хэмнэлттэй эдийн засгийн нөлөөлөлтэй холбоотой бусад үзэгдлүүд байв.

Сүүлийн үед төрөлжүүлэх нь дахин тэргүүлэх чиглэл болж байна. Энэ нь “Үндсэн бизнесийн салбартаа их хэмжээний хөрөнгө хүлээн авсан пүүсүүд байгаатай холбоотой бөгөөд цаашид өргөжин тэлэх боломж маш хязгаарлагдмал тул төрөлжүүлэх нь хөрөнгө оруулалт хийх, эрсдэлийг бууруулах хамгийн тохиромжтой арга юм. ” Гэхдээ одоо тэд төрөлжүүлэх оновчтой шинж чанартай байх хэрэгцээний талаар ярьж байгаа бөгөөд юуны өмнө аж ахуйн нэгж өөрийн бэрхшээлийг даван туулахад туслах чиглэлийг тодорхойлох нь чухал гэж үзэж байна. сул талууд.

Бүх төрлийн бараа, үйлчилгээг санал болгосноор аж ахуйн нэгж өрсөлдөх чадвараа нэмэгдүүлж, сул дорой байдлыг бий болгодог гэж үздэг. болзошгүй эрсдэлүүдтөрөлжүүлэх замаар. Эдгээр болон бусад шалтгаанууд нь аж ахуйн нэгжүүдийг бусад компаниудыг худалдан авах (шингээх) эсвэл шинэ төрлийн бизнес эхлүүлэх замаар үйл ажиллагааныхаа чиглэлийг өргөжүүлэхэд түлхэц өгдөг. Ийнхүү банк санхүү, бирж, зуучлалын үйлчилгээ нь санхүүгийн нэг төрлийн үйлчилгээнд нэгдэж байна. Аялал жуулчлалын бизнест төрөл бүрийн үйлчилгээний нэгдэл бий. Тээврийн компаниуд амь нас, эд хөрөнгийн даатгалын үйлчилгээ, захидал илгээх, аялал жуулчлалын үйлчилгээ гэх мэт үйлчилгээг санал болгож эхэлдэг. Үйлдвэрлэлийн салбарт аж ахуйн нэгжүүд бүтээгдэхүүн түгээх суваг, түүхий эдийн эх үүсвэрт хяналт тавьж, сурталчилгааны бизнест хөрөнгө оруулалт хийж, санхүүгийн зах зээлд үйл ажиллагаа явуулдаг.

Барууны туршлагадинамик орчинд бизнес эрхэлдэг корпорацууд оршин тогтнохын тулд байнга өсөх ёстойг харуулж байна. Хоёр үндсэн зүйл байдаг өсөлтийн стратегикорпорацийн түвшинд:

§ нэг салбар дахь төвлөрөл;

§ бусад үйлдвэрүүдэд төрөлжүүлэх.

Төрөлжүүлэх нь томоохон аж ахуйн нэгжүүдийн давуу талуудтай холбоотой нэгэн төрлийн бүтээгдэхүүний масс үйлдвэрлэлийн үр нөлөө. Төрөл бүрийн үр нөлөөний мөн чанар нь нэг том аж ахуйн нэгжийн хүрээнд олон төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх нь төрөлжсөн жижиг үйлдвэрүүдэд ижил төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхээс илүү ашигтай байдаг. Гэсэн хэдий ч энэ загвар нь нэлээд олон тооны үйлдвэрүүдэд хамаарах боловч бүх нийтийнх биш юм. Үүнийг тэмдэглэх нь зүйтэй Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг төрөлжүүлэх нь компанийн стратегийг хэрэгжүүлэх нэг хэлбэр юм.Гол сурталчилгаа зорилгоТөрөлжүүлэлт гэдэг нь зах зээлийн боломжийг ашиглах, өрсөлдөх давуу тал бий болгох замаар ашгаа нэмэгдүүлэх, харин өрсөлдөх давуу талыг олж авах бодит арга замууд юм. урамшуулалтөрөлжилт нь өөр өөр байдаг (Зураг 7.1).

Цагаан будаа. 7.1. Төрөлжүүлэх сэдэл.

Аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэлийн байгууламжийг олон зорилгоор ашиглах замаар ихээхэн хэмнэлт гардаг. Түгээх сүлжээний төвлөрөлөөс шалтгаалан зардал багасдаг (бараа, үйлчилгээг нэг сүлжээгээр борлуулдаг, заавал өөрийнх биш). Хадгаламжийн бас нэг чухал нөөц бол компани доторх мэдээлэл, мэдлэг, техник, удирдлагын туршлагыг нэг үйлдвэрлэлийн байгууламжаас нөгөөд шилжүүлэх явдал юм. Үүн дээр ажилчдын олон талт сургалт, тэдний хүлээн авсан олон төрлийн мэдээллийн үр дүнд бий болсон үр нөлөө нэмэгддэг.

Төрөлжүүлэх нь хүргэх ёстой гэж үздэг илүү сайн ашиглахаж ахуйн нэгжийн материаллаг ба биет бус нөөц, түүний дотор хамтын ажиллагаа. Энэ нь нэг талаас тухайн аж ахуйн нэгжийн аль нэг бүтээгдэхүүн, зах зээлээс хараат байдлыг арилгах замаар эрсдлийг бууруулдаг боловч нөгөө талаас төрөлжилтөөс үүдэлтэй эрсдэл гарч ирдэг тул үүнийг нэмэгдүүлдэг.

Төрөлжүүлэлтийн жишээ бол Японы агаарын тээврийн компанийн үйл ажиллагаа юм ЖАЛзасгийн газрын хяналтаас чөлөөлөгдсөний дараа. Тэрээр эрхэм зорилгоо “хэрэглээ, соёлын үйлчилгээний нэгдсэн салбарт тэргүүлэх байр суурийг эзлэх” гэж тодорхойлсон. Бизнесийн шинэ чиглэлүүд нь нисдэг тэрэгний нислэг зэрэг богино зайн агаарын нислэгүүд; зочид буудлын менежмент, амралтын газар, аялал жуулчлалын үйлчилгээ зэрэг амралт зугаалгын үйлчилгээ; түүхий эдийн эргэлт, санхүү, компьютерийн шинжлэх ухаан, боловсрол.

Курсын ажил

Аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх давуу тал

Оршил

1. Онолын үндэслэлаж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх давуу тал

1.1 Өрсөлдөөний давуу талуудын тухай ойлголт, мөн чанар

2.2 Арнест ХК-ийн зохион байгуулалтын бүтэц

Дүгнэлт

Учир нь ердийн алдааЭнэ асуудлыг шинжлэхэд өрсөлдөх чадвар, өрсөлдөх давуу тал гэсэн ойлголтууд андуурч байгаа тул эдгээр ойлголтуудыг тодруулъя.

"Бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадвар нь бүтээгдэхүүний салшгүй харьцуулсан шинж чанар юм. цогц үнэлгээтүүний параметрүүд (хэрэглэгчийн, эдийн засаг, зохион байгуулалтын болон арилжааны) зах зээлийн шаардлага эсвэл ижил төстэй бүтээгдэхүүний параметрүүдтэй харьцуулахад. Бүтээгдэхүүний бодит өрсөлдөх чадварыг зөвхөн хэрэглэгчдэд чухал ач холбогдолтой параметрүүдийг ижил төстэй өрсөлдөгч бүтээгдэхүүний борлуулалтын шинж чанар, нөхцөлтэй харьцуулах замаар тодорхойлно. ”

Өрсөлдөх чадвар гэдэг нь тухайн зах зээл дээр гарч буй ижил төстэй объектуудтай харьцуулахад тодорхой хэрэгцээг бодит буюу боломжит хангах түвшингээр тодорхойлогддог объектын шинж чанар юм. Өрсөлдөх чадвар нь тухайн зах зээл дээрх ижил төстэй объектуудтай харьцуулахад өрсөлдөөнийг тэсвэрлэх чадварыг тодорхойлдог. ”

Компанийн өрсөлдөх чадвар гэдэг нь ижил төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг бусад үйлдвэрлэгчид болон ханган нийлүүлэгчидтэй зах зээлд өрсөлдөх чадвар нь тэдний бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ нь хэрэглэгчдийн тодорхой хэрэгцээг хангах түвшин, бизнесийн үр ашгийн хувьд хоёуланд нь өрсөлдөх чадвар юм. Үүнийг ихэвчлэн компанийн мэргэжилтнүүд үнэлдэг бөгөөд өрсөлдөөний давуу талыг компани болон түүний өрсөлдөгчдийн саналыг харьцуулдаг хэрэглэгчид үнэлдэг. Энэ утгаараа өрсөлдөх давуу тал гэдэг ойлголт ч харьцангуй юм. Өрсөлдөөний давуу тал нь хэрэглэгчийн илүү их амлалтад хүрэх боломжийг олгодог бөгөөд үүний дагуу тэд компанийн өрсөлдөх стратегийг голчлон тодорхойлдог, жишээлбэл. түүний өрсөлдөх арга.

“Өрсөлдөх давуу тал нь өвөрмөц онцлогхэрэглэгчдийн нүдэн дээр компани болон түүний бүтээгдэхүүн. ”

Субъектуудын өрсөлдөх давуу тал нь удамшлын, бүтээлч, технологийн, мэдээллийн, мэргэшлийн, менежментийн, байгаль, цаг уурын гэх мэт байж болно.

“Системийн өрсөлдөх давуу тал нь тухайн системд өрсөлдөгчдөөсөө давуу байдлыг бий болгодог аливаа онцгой үнэ цэнэ юм. ”

"Өрсөлдөөнд амжилтанд хүрэх гол хүчин зүйлсийг ихэвчлэн зах зээлийн шаардлагаас үүдэн компанид өрсөлдөгчдөөсөө давуу тал олгох хүчин зүйлүүд гэж нэрлэдэг. ”

"Одоо байгаа өрсөлдөгчдийн хоорондын өрсөлдөөн нь ихэвчлэн тактик ашиглан давуу байр сууриа олж авах хүсэл эрмэлзэлээс үүдэлтэй байдаг. үнийн өрсөлдөөн, бүтээгдэхүүнийг зах зээлд сурталчлах, эрчимтэй сурталчилгаа хийх. "

"Компанийн чадавхи, өрсөлдөөний нөлөөллийн эх үүсвэрийн талаархи мэдлэг нь компани өрсөлдөгчидтэй нээлттэй сөргөлдөөнд орох, түүнээс зайлсхийх боломжтой газруудыг тодорхойлох боломжийг бидэнд олгоно. Хэрэв компани хямд өртөгтэй үйлдвэрлэгч бол орлох бүтээгдэхүүнд өртөмтгий бус хэрэглэгчдэд бүтээгдэхүүн борлуулах боломжтой тул хэрэглэгчдийн хүчийг сөрөн зогсох боломжтой. ”

Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох эх үүсвэрүүд нь олон янз байдаг боловч ихэнхдээ дараахь зүйлд суурилдаг.

Үйл ажиллагааны үр ашгийн талаар, i.e. ижил төстэй үйл ажиллагааг өрсөлдөгчдөөс илүү сайн гүйцэтгэх (үйлчилгээний чанар эсвэл бүтээгдэхүүний чанар, үйл ажиллагааны цаг, байршил, үйлчилгээний хурд, зардлын давуу тал гэх мэт);

Стратегийн байрлал, i.e. өрсөлдөгчдөөс өөр төрлийн үйл ажиллагаа явуулах эсвэл ижил төстэй үйл ажиллагаа явуулах, гэхдээ өөр аргаар. Стратегийн байр суурь нь өрсөлдөгчид хүрч чадахгүй давуу тал дээр суурилдаг (өрсөлдөх гол давуу тал). Энэ нь бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний өвөрмөц байдал, брэндийн имиж, технологийн манлайлал, үйл ажиллагааны өвөрмөц хослол гэх мэт байж болно.

Тиймээс өрсөлдөөний давуу тал гэж ангилагдахын тулд компанийн санал болгож буй бүтээгдэхүүн нь хэрэглэгчдэд ач холбогдолтой байх ёстой. Гэсэн хэдий ч ач холбогдлын зэрэг нь өөр өөр байдаг.

“Тодорхой хүчин зүйл нь компанийн өрсөлдөх давуу тал болохын тулд энэ нь хэрэглэгчдэд чухал ач холбогдолтой байхын зэрэгцээ компанийн бизнесийн онцлогт суурилсан байх ёстой. ”

Өрсөлдөөний онол ба өрсөлдөөний давуу талыг удирдах чиглэлээр гадаад, дотоодын уран зохиолд хамгийн их иш татсан зохиолч бол М.Портер юм. Дараагийн догол мөрөнд курсын ажилМайкл Портерын өрсөлдөх давуу талын онолыг авч үзэх болно.

1.2 Майкл Портерийн Өрсөлдөөний давуу байдлын онол

Ширүүн өрсөлдөөнд тэсч үлдэх эсвэл ялахын тулд аливаа систем өрсөлдөгчдөөсөө тодорхой давуу талтай байх ёстой. Сүүлийн жилүүдэд өрсөлдөөн, өрсөлдөөний давуу тал эсвэл өрсөлдөх чадварын тухай бараг бүх номонд Майкл Портерын "Олон улсын тэмцээн" хэмээх үндсэн номыг иш татдаг.

М.Портер стандарт стратегиудын багцыг санал болгосон бөгөөд тэдгээр нь тус бүр нь өрсөлдөөний давуу тал дээр суурилдаг бөгөөд компани стратегиа сонгох замаар түүнд хүрэх ёстой гэсэн санаан дээр суурилдаг. Энэ нь ямар төрлийн өрсөлдөөний давуу тал, аль салбарт хүсч байгаагаа шийдэх ёстой.

"Тиймээс энэ загварын дагуу стратегийн сонголтын эхний бүрэлдэхүүн хэсэг нь өрсөлдөөний давуу тал бөгөөд үүнийг хямд өртөг, бүтээгдэхүүний ялгаа гэсэн хоёр үндсэн төрөлд хуваадаг. ”

“Бага зардал гэдэг нь пүүсийн өрсөлдөхүйц бүтээгдэхүүнээ өрсөлдөгчөөсөө бага зардлаар хөгжүүлэх, үйлдвэрлэх, борлуулах чадварыг илэрхийлдэг. Бүтээгдэхүүнийг өрсөлдөгчидтэйгээ ижил (эсвэл ойролцоогоор ижил) үнээр зарснаар компани энэ тохиолдолд илүү их ашиг олдог. ”

Ялгаалах гэдэг нь шинэ бүтээгдэхүүний чанар, хэрэглээний онцгой шинж чанар эсвэл борлуулалтын дараах үйлчилгээ хэлбэрээр худалдан авагчдад өвөрмөц, илүү үнэ цэнийг өгөх чадвар юм. Ялгаатай байдал нь пүүст өндөр үнэ тогтоох боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь өрсөлдөгчидтэй ижил зардлаар илүү их ашиг олох боломжийг олгодог.

Өрсөлдөөний давуу талыг бага зардал, ялгавартай байдлын аль алинд нь үндэслэн олж авах нь хэцүү, гэхдээ боломжгүй зүйл биш юм. Гэсэн хэдий ч аливаа үр дүнтэй стратеги нь аль нэгийг нь чанд баримтлахгүй ч гэсэн бүх төрлийн өрсөлдөөний давуу талыг анхаарч үзэх ёстой. Бага зардлаар ажилладаг пүүс нь хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц чанар, үйлчилгээгээр хангасан хэвээр байх ёстой.Үүнтэй адил ялгаатай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг пүүс нь өрсөлдөгчийнхөөх шиг үнэтэй байж, пүүсийг хохироох ёсгүй.

“Компанийн өрсөлдөөний давуу тал нь ханган нийлүүлэгчид болон хэрэглэгчидтэй харилцах харилцааг хэрхэн тодорхой зохион байгуулж чадахаар тодорхойлогддог. Эдгээр харилцааг илүү сайн удирдаж чадвал пүүс өрсөлдөөний давуу талыг олж авч чадна. Тогтмол, цаг тухайд нь хүргэх нь пүүсийн үйл ажиллагааны зардлыг бууруулж, шаардлагатай бараа материалын түвшинг бууруулж чадна. Эдгээр харилцаа нь нэг үйл ажиллагааны арга нь бусдын зардал, үр ашигт нөлөөлөх үед үүсдэг. »

Холболт нь ихэвчлэн бие даасан үйл ажиллагааг бие биедээ "тохируулах" нэмэлт зардал ирээдүйд үр дүнгээ өгөхөд хүргэдэг. Пүүсүүд өрсөлдөөний давуу талыг бий болгохын тулд стратегийн дагуу ийм зардлыг гаргах ёстой

М.Портер пүүсүүд өрсөлдөх давуу талыг олж авдаг гэж тэмдэглэжээ.

Мэргэшсэн нөөц, ур чадварыг хамгийн хурдан хуримтлуулах боломжийг олгодог улс орнуудад суурилсан;

Хэрэв тухайн компанийн эх орондоо бараа, технологийн хэрэгцээний талаар илүү хүртээмжтэй, үнэн зөв мэдээлэл байгаа бол;

Хэрэв байнгын хөрөнгө оруулалт хийх боломжтой бол;

Эзэмшигч, менежер, ажилтнуудын ашиг сонирхол давхцаж байвал.

“Тиймээс олон байгууллагын гол зорилгын нэг бол шууд өрсөлдөгчдөөсөө давуу тал бий болгох явдал юм. Гол асуулт бол байгууллага хэрхэн энэ давуу талыг олж авах вэ? М.Портер гол ерөнхий стратегиудыг онцлон энэ чухал асуултад хариулдаг. ”

Ийм гурван стратеги нь зардлын манлайлал, тохируулга, анхаарлаа төвлөрүүлэх явдал юм. Тэд тус бүрийг курсын ажлын дараагийн догол мөрөнд дараалан авч үзэх болно.

1.3 М.Портерын дагуу өрсөлдөх давуу талыг бий болгох стратеги

Өрсөлдөөний давуу талыг олж авах стратеги нь өрсөлдөөнт стратегийн бүлэгт хамаарах бөгөөд үүнд өрсөлдөөнт орчинд зан төлөвийн стратеги багтаж болно. Эдгээр стратеги бүр нь тодорхой өрсөлдөөний давуу талыг олж авах хэрэгцээ шаардлагад суурилдаг.

Өрсөлдөөний давуу тал гэдэг нь тухайн аж ахуйн нэгжид чухал ач холбогдолтой үйл ажиллагааны чиглэлээр (тоног төхөөрөмж, барааны тэмдэг, түүхий эдийг эзэмших, уян хатан байдал, дасан зохицох чадвар, боловсон хүчний ур чадвар гэх мэт) компанийн өвөрмөц биет болон биет бус хөрөнгө эсвэл тусгай ур чадвар гэж ойлгогддог. ”

Орчин үеийн пүүсүүдийн өрсөлдөөний давуу тал нь үйлдвэрлэлийн технологитой үргэлж холбоотой байдаггүй бөгөөд ихэнхдээ маркетинг, үйлчилгээ, судалгаа, боловсруулалт, менежмент, санхүүгийн шинэчлэлийн шатанд шилждэг. Өрсөлдөөний давуу тал нь дүрмээр бол стратегийн) бизнесийн нэгжийн түвшинд хэрэгждэг. Өрсөлдөөний давуу талыг олж авах үндсэн стратегиудын онцлогийг авч үзье.

Өрсөлдөөнт орчинд дүн шинжилгээ хийх, байгууллагын өрсөлдөөний байр суурийг тодорхойлох нь өрсөлдөөний орчны нарийн төвөгтэй байдал, динамик байдлыг тодорхойлох явдал юм. Ийм шинжилгээний түгээмэл аргууд бол М.Портерын таван хүчний загвар ба өрсөлдөгчийн зардлын шинжилгээ юм.

Таван хүчний загвар нь өрсөлдөөний эрч хүчийг тодорхойлох, боломжит өрсөлдөгчдийн зах зээлд нэвтрэх аюул, худалдан авагчдын хүч, ханган нийлүүлэгчдийн хүч, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг орлуулах аюулыг судлах үндсэн дээр бүтцийн шинжилгээ хийх явдал юм.

Өрсөлдөгчдийн зардлын шинжилгээ нь зардлыг хянадаг стратегийн хүчин зүйлсийг тодорхойлох, зардлын дүн шинжилгээ хийх, өрсөлдөгчийн зардлыг загварчлахад хүргэдэг.

Өрсөлдөөний давуу талыг олж авахын тулд компани өрсөлдөөний гурван ерөнхий стратегийг ашиглаж болно: зардлын манлайлал (зорилго нь тэдгээрийг хянах цогц арга хэмжээнүүдийн тусламжтайгаар тодорхой салбарт өртгийн манлайлалд хүрэх явдал юм); тухайн салбарт), анхаарлаа төвлөрүүлэх (даалгавар - тодорхой бүлэг, зах зээлийн сегмент эсвэл газарзүйн бүс нутагт анхаарлаа төвлөрүүлэх). ”

Зардлын манлайлал. Энэхүү стратегийг хэрэгжүүлэхдээ энэхүү тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн үйл ажиллагааны цогц арга хэмжээнүүдийг ашиглан өөрийн салбартаа зардлын манлайлалд хүрэх зорилготой юм. Стратегийн хувьд энэ нь зардал, нэмэлт зардлыг хатуу хянах, судалгаа, хөгжүүлэлт, сурталчилгаа гэх мэт салбарт зарцуулалтыг багасгахыг хамардаг. Мөн үнээр илэрхийлэгдэх бага зардлын давуу талыг ойлгодог худалдан авагчдын бүхэл бүтэн давхаргыг шаарддаг.

Хямд өртөгтэй байр суурь нь тухайн салбарт ширүүн өрсөлдөөнтэй байсан ч тухайн байгууллагад сайн өгөөж өгдөг. Зардлын манлайллын стратеги нь янз бүрийн хэлбэрийн хүчтэй өрсөлдөөн аль хэдийн бий болсон салбаруудад өрсөлдөөний шинэ суурийг бий болгодог.

Хувийн тохиргоо. Энэхүү стратеги нь тухайн байгууллагын бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг тухайн салбарын өрсөлдөгчдийн санал болгож буй бүтээгдэхүүнээс ялгах явдал юм. Портерын харуулсанчлан хувь хүн болгох арга нь дүр төрх, брэнд, технологи, бусдаас ялгарах чанар, харилцагчийн тусгай үйлчилгээ гэх мэт олон хэлбэртэй байж болно.

Тохируулахад ихээхэн хэмжээний судалгаа, хөгжүүлэлт, маркетинг шаарддаг. Нэмж дурдахад, худалдан авагчид ямар нэгэн бүтээгдэхүүнд дуртай зүйлээ өвөрмөц байдлаар өгөх ёстой. Стратегийн болзошгүй эрсдэл бол зах зээлд өөрчлөлт оруулах эсвэл өрсөлдөгчдийн эхлүүлж болох аналогийг гаргах явдал бөгөөд энэ нь компанийн аль хэдийн хүрсэн өрсөлдөөний давуу талыг устгах болно.

“Төвлөлт стратеги нь тухайн салбар дахь нарийн сегмент буюу сегментүүдийн бүлгийг сонгох, зах зээлийн өргөн сегментэд үйлчилдэг өрсөлдөгчдөөс илүү үр дүнтэйгээр тухайн сегментийн хэрэгцээг хангах явдал юм. Фокус стратегийг тухайн сегментэд үйлчилдэг зардлын удирдагч эсвэл зах зээлийн сегментийн тусгай шаардлагад нийцсэн ялгагч өндөр үнээр ашиглах боломжтой. ”

Тиймээс пүүсүүд өргөн цар хүрээтэй (олон сегментэд үйлчилдэг) өрсөлдөх эсвэл нарийн талбарт (зорилтот арга хэмжээ) анхаарлаа төвлөрүүлж болно. Төвлөрөх стратеги хоёулаа зорилтот сегментүүд болон бусад салбарын хоорондох ялгаан дээр суурилдаг. Эдгээр ялгаанууд нь өргөн цар хүрээтэй үйл ажиллагаа явуулдаг, энэ сегментийн тодорхой хэрэгцээнд дасан зохицох чадваргүй өрсөлдөгчдийн үйлчилгээ муутай сегментийг бий болгох шалтгаан гэж нэрлэж болно. Зардал дээр төвлөрсөн пүүс нь тухайн сегментэд үнэлэгддэггүй илүүдлийг арилгах чадвартай учраас өргөн хүрээний пүүсүүдээс илүү байж чаддаг.

Энэхүү стратегийг сонгохдоо гол зорилго нь хэрэглэгчдийн тодорхой бүлэг, зах зээлийн сегмент эсвэл газарзүйн хувьд тусгаарлагдсан зах зээлд анхаарлаа төвлөрүүлэх явдал юм. Сайн үйлчилье гэсэн санаа тодорхой зорилго, салбарыг бүхэлд нь биш.

Ингэснээр байгууллага нь нарийн үйлчилнэ гэж үзэж байна зорилтот бүлэгөрсөлдөгчдөөсөө илүү. Энэ байр суурь нь бүх өрсөлдөөний хүчнээс хамгаалдаг. Анхаарал төвлөрүүлэх нь зардлын манлайлал эсвэл бүтээгдэхүүн/үйлчилгээг өөрчлөх гэсэн утгатай байж болно.

1.4 Ф.Котлерийн дагуу өрсөлдөх давуу талыг бий болгох стратеги

Ф.Котлер аж ахуйн нэгж (пүүс)-ийн эзэмшдэг зах зээлийн эзлэх хувь дээр үндэслэн өрсөлдөх стратегийн өөрийн гэсэн ангиллыг санал болгож байна.

1. “Манлайлагч” стратеги. Бүтээгдэхүүний зах зээлд "тэргүүлэгч" компани давамгайлах байр суурийг эзэлдэг бөгөөд өрсөлдөгчид нь үүнийг хүлээн зөвшөөрдөг. Тэргүүлэгч компани нь стратегийн олон сонголттой:

Бүтээгдэхүүний шинэ хэрэглэгчдийг олж илрүүлэх, түүний хэрэглээний цар хүрээг өргөжүүлэх, бүтээгдэхүүний нэг удаагийн хэрэглээг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн анхдагч эрэлт хэрэгцээг өргөжүүлэх нь ихэвчлэн бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөгийн эхний үе шатанд батлан ​​хамгаалах стратегийг хэрэгжүүлэхийг зөвлөж байна. шинийг санаачлагч компани зах зээлд эзлэх хувийг хамгийн аюултай өрсөлдөгчдөөс хамгаалах зорилгоор;

Довтолгооны стратеги нь ихэвчлэн туршлагыг дээд зэргээр ашиглах замаар ашиг орлогыг нэмэгдүүлэхээс бүрддэг. Гэсэн хэдий ч практикээс харахад тодорхой хязгаар байдаг бөгөөд үүнээс цааш зах зээлд эзлэх хувь нэмэгдэх нь ашиггүй болно;

Монополчлолыг буруутгахаас зайлсхийхийн тулд зах зээлд эзлэх хувийг бууруулахыг хамарсан маркетингийн стратеги.

2. “Челленжер” стратеги. Давамгай байр суурь эзэлдэггүй пүүс удирдагч руу довтолж болно, өөрөөр хэлбэл. түүнийг сорь. Энэхүү стратегийн зорилго нь удирдагчийн байр суурийг эзлэх явдал юм. Энэ тохиолдолд гол нь удирдагч руу довтлох трамплиныг сонгох, түүний хариу үйлдэл, хамгаалалтын боломжийг үнэлэх гэсэн хоёр чухал асуудлын шийдэл болно.

3. “удирдагчийг дагах” стратеги. "Дагагч" гэдэг нь шийдвэрээ өрсөлдөгчдийнхөө шийдвэртэй уялдуулах замаар дасан зохицох зан үйлийг сонгодог зах зээлд бага хувийг эзэлдэг өрсөлдөгч юм. Энэ стратеги нь жижиг бизнесүүдэд хамгийн түгээмэл байдаг тул жижиг бизнесийг хамгийн хүлээн зөвшөөрөгдөх ашгийн түвшингээр хангах боломжтой стратегийн хувилбаруудыг нарийвчлан авч үзье.

Бүтээлч зах зээлийн сегментчилэл. Жижиг пүүс тэргүүлэгч өрсөлдөгчидтэй зөрчилдөхөөс зайлсхийхийн тулд ур чадвараа илүү сайн ашиглах эсвэл илүү авхаалжтай байх зах зээлийн тодорхой сегментүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой.

R&D-г үр дүнтэй ашиглах. Жижиг бизнесүүд суурь судалгаандаа томоохон пүүсүүдтэй өрсөлдөж чадахгүй тул зардлаа бууруулахын тулд R&D-ийг технологийг сайжруулахад чиглүүлэх ёстой.

Жижигхэн бай. Амжилтанд хүрсэн жижиг бизнесүүд борлуулалт, зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэхээс илүүтэйгээр ашиг олоход анхаарлаа төвлөрүүлж, төрөлжүүлэх бус мэргэшүүлэхийг эрмэлздэг.

Хүчтэй удирдагч. Ийм пүүсүүдэд удирдагчийн нөлөө нь стратеги боловсруулах, ажилтнуудад хүргэхээс гадна компанийн өдөр тутмын үйл ажиллагааг удирдахад чиглэгддэг.

4. Мэргэшсэн стратеги, "Мэргэжилтэн" нь үндсэндээ зөвхөн нэг буюу хэд хэдэн зах зээлийн сегмент дээр төвлөрдөг, өөрөөр хэлбэл зах зээлийн эзлэх хувийн чанарыг илүү сонирхдог.

Энэ стратеги нь М.Портерын анхаарал хандуулах стратегитэй хамгийн нягт холбоотой юм шиг санагддаг. Түүгээр ч зогсохгүй "мэргэжилтэн" пүүс нь зах зээлд тодорхой хэмжээгээр давамгайлж байгаа хэдий ч тухайн бүтээгдэхүүний зах зээлийн үүднээс (өргөн утгаараа) "дараах"-ыг нэгэн зэрэг хэрэгжүүлэх ёстой. удирдагч” стратеги.

1.5 Байгууллагын өрсөлдөх давуу талуудын ангилал

Аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх давуу талыг удирдах нь бусад объектын менежменттэй ижил удирдлагын чиг үүргийг ашиглан хийгддэг.

"Байгууллагын өрсөлдөх давуу талыг бий болгох хүчин зүйлсийг гадаад гэж хуваадаг бөгөөд тэдгээрийн илрэл нь байгууллагаас бага зэрэг хамаардаг ба дотоод, бараг бүхэлдээ байгууллагын удирдлагаар тодорхойлогддог. »

Хүснэгт 1.1 Байгууллагын өрсөлдөх давуу талыг бий болгох гадаад хүчин зүйлсийн жагсаалт

Байгууллагын өрсөлдөх давуу талын гадаад хүчин зүйл	Оросын нөхцөлд өрсөлдөх давуу талыг ашиглахын тулд юу хийх хэрэгтэй вэ
Улс орны өрсөлдөх чадварын түвшин	Өрсөлдөх чадвар өндөртэй улсад байгууллага нээх эсвэл өөрийн орны өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх
Аж үйлдвэрийн өрсөлдөх чадварын түвшин	Салбарын өрсөлдөх чадварыг сайжруулах арга хэмжээ авах эсвэл өөр, илүү өрсөлдөх чадвартай салбарт үлдээх
Бүс нутгийн өрсөлдөх чадварын түвшин	Бүс нутгийн өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх арга хэмжээ авах эсвэл өөр, илүү өрсөлдөх чадвартай бүс нутагт үлдээх
Улс орон, бүс нутагт жижиг дунд бизнесийг төрөөс дэмжих	Дахин боловсруулах хууль эрх зүйн орчинжижиг, дунд бизнес эрхлэгчдэд зориулсан, үр ашигтай, хууль дээдлэх бизнест анхаардаг
Улс орон, бүс нутгийн эдийн засгийн үйл ажиллагааны эрх зүйн зохицуулалт	Эдийн засгийг хууль тогтоомж, эрхийн тогтолцоо (өрсөлдөөн, монополийн эсрэг, захиргааны, хөдөлмөр гэх мэт) систем болгон ажиллуулах хууль тогтоомжийн үндсийг дахин боловсруулах.
Нийгэм, зах зээлийн нээлттэй байдал	Олон улсын хамтын ажиллагаа, интеграцчлалыг хөгжүүлэх, олон улсын чөлөөт өрсөлдөөн
Улс орон, салбар, бүс нутаг гэх мэт эдийн засгийн менежментийн шинжлэх ухааны түвшин, шинэ эдийн засгийн хэрэгслийг ашиглах чадвар	2-5-р сэдвүүдэд авч үзсэн зах зээлийн харилцааны үйл ажиллагааны эдийн засгийн хуулиудын хэрэглээ, статик ба динамик дахь зохион байгуулалтын хуулиуд, менежментийн 20 шинжлэх ухааны хандлага, янз бүрийн объектыг удирдах тодорхой зарчим, шатлалын бүх түвшинд менежментийн аргууд. Хэрэв удирдагч шинжлэх ухааны аргуудыг эзэмшээгүй бол гүйцэтгэгч түүнийг эзэмших нь юу л бол
Стандартчилал, баталгаажуулалтын үндэсний тогтолцоо	Энэ чиглэлийн ажлыг эрчимжүүлж, олон улсын стандарт, гэрээний хэрэгжилтэд тавих хяналтыг чангатгах, хууль эрх зүйн дэмжлэголон улсын тогтолцоотой уялдуулах
Хүний хөгжлийг төрөөс дэмжих	ОХУ-ын төсөвт боловсрол, эрүүл мэнд, нийгмийн үйлчилгээний зардлыг 10 дахин нэмэгдүүлнэ
Шинжлэх ухаан, инновацийг төрөөс дэмжих	Дамжуулах тогтолцоог боловсронгуй болгох (инновацийн хөгжил, түүний инноваци, тархалт), шинжлэх ухааны салбарын төсвийн зардлыг 10 дахин нэмэгдүүлэх.
Чанартай мэдээллийн дэмжлэгшатлалын бүх шатны удирдлага	Үндэсний эдийн засгийн салбар, салбаруудад нэгдсэн мэдээллийн төвүүдийг бий болгох сүүлчийн үгШинжлэх ухаан ба технологи
Улс орон болон олон улсын хамтын нийгэмлэгийн хүрээнд интеграцийн түвшин	Орос руу орох олон улсын байгууллагуудболон олон улсын хууль тогтоомжийн дагуу хөгжүүлэх
Улс орон, бүс нутгийн татварын хувь хэмжээ	Дахин авч үзэх татварын систем, боломжтой бол хувь хэмжээг зэрэгцүүлж, нэгтгэнэ үү
Улс орон, бүс нутгийн хүүгийн түвшин	Удирдлага, хөрөнгө оруулалтын бүх түвшинд зээлийн хүүгийн тогтолцоог эргэн харах
Байгалийн хүртээмжтэй, хямд нөөцтэй байх	Олборлолт болон газрын хэвлийн баялгийн төрийн өмчид эзлэх хувийг 50-иас доошгүй хувьд хүргэнэ. Нөөцийн зарцуулалтад төрийн хяналтыг дибаг хийх
Сургалт, давтан сургах тогтолцоо удирдлагын боловсон хүчинХөдөө	Энэ чиглэлээр олон улсын, улсын болон ивээн тэтгэгчийн хөрөнгө оруулалтыг хүлээн авч, зарцуулалт нь төрийн хяналтад байж, тодорхой үр дүн гарах ёстой.
Тухайн улс, бүс нутгийн цаг уурын нөхцөл, газарзүйн байршил	Байгаль орчныг хамгаалах, амьдрах орчны чанарыг сайжруулах, энэ чиглэлээр өрсөлдөх давуу талыг бий болгох
Улс орны үйл ажиллагааны бүхий л салбарт өрсөлдөөний түвшин	зах зээлийн харилцааг цогцоор нь бүрдүүлж хэрэгжүүлнэ

Хүснэгт 1.2 Байгууллагын өрсөлдөх давуу талын дотоод хүчин зүйлсийн жагсаалт

Байгууллагын өрсөлдөх давуу талын дотоод хүчин зүйл	Өрсөлдөөний давуу талыг ашиглахын тулд юу хийх хэрэгтэй вэ
байгууллагын үйлдвэрлэлийн бүтэц	Agile дээр суурилсан дизайны байгууллагууд үйлдвэрлэлийн системүүд, автоматжуулсан модулиуд болон системүүдээс
байгууллагын эрхэм зорилго	Номлолд агуулагдах ёстой анхны санаа, үйл ажиллагааны онцгой талбар, өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүн, алдартай барааны тэмдэг, брэнд гэх мэт.
байгууллагын зохион байгуулалтын бүтэц	Байгууллагын бүтцийг тодорхой бүтээгдэхүүний менежерийн бүх ажлыг хэвтээ байдлаар зохицуулсан байгууллагын зорилгын модны үндсэн дээр барих ёстой (асуудал-зорилтот зохион байгуулалтын бүтэц)
Үйлдвэрлэлийн мэргэшил	Загварын аргыг ашиглан бүтэц, үйл явцыг оновчтой болгох зарчмуудын дүн шинжилгээнд үндэслэн зохион байгуулалтын дизайныг хийх.
үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэлийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэгдмэл байдал, стандартчиллын түвшин	Төрөл бүрийн объектуудыг стандарт хэмжээ, төрөл, арга гэх мэтээр зохион байгуулахын тулд тэдгээрийг нэгтгэх, стандартчилах ажлыг бүхэлд нь гүйцэтгэх.
үйлдвэрлэлийн үйл явцын нягтлан бодох бүртгэл, зохицуулалт	Байгууллагын бүтцэд хувь хүний ​​үйл явцын пропорциональ байдал, тасралтгүй байдал, параллель байдал, хэмнэлийн зарчмуудыг дагаж мөрдөх нягтлан бодох бүртгэлийг автоматжуулах хэрэгслийг оруулах.
ажилтнууд	Боловсон хүчний өрсөлдөх чадварыг хангахын тулд боловсон хүчнийг байнга сонгон шалгаруулж, мэргэшлийг нь дээшлүүлж, албан тушаал ахих нөхцөлийг бүрдүүлж, чанартай, үр дүнтэй ажилд урам зориг өгнө.
мэдээллийн болон норматив-арга зүйн удирдлагын суурь	Бүтэц зохион бүтээх, боловсруулахдаа Мэдээллийн системөндөр чанартай мэдээлэл, зохицуулалт, арга зүйн баримт бичгүүдээр хангагдсан байх ёстой
системийн гаралт ба оролт дахь өрсөлдөөний хүч	Үйл ажиллагааны чиглэл, түүхий эд, материал, эд анги, тоног төхөөрөмж, боловсон хүчний ханган нийлүүлэгчийг сонгохдоо өрсөлдөөний хүчтэй байдалд дүн шинжилгээ хийж, өрсөлдөх чадвартай нийлүүлэгчдийг сонгох.
Нөөц: ханган нийлүүлэгчид өндөр чанартай хямд түүхий эд болон бусад нөөцийг олж авах	Шилдэгийг сонгохын тулд өрсөлдөөний орчин, ханган нийлүүлэгчдийн тоо, тэдгээрийн хоорондох өрсөлдөөний хүч, өрсөлдөх чадварыг байнга шинжилдэг. Өндөр чанартай, хямд түүхий эдийг олж авах боломжийг алдахгүйн тулд зах зээлийн параметрүүдийг хянах
бүх үе шатанд бүх төрлийн нөөцийн ашиглалтын бүртгэл, дүн шинжилгээ амьдралын мөчлөгбайгууллагын томоохон байгууламжууд	Ирээдүйд хэрэглэгчдийнхээ бараа бүтээгдэхүүний нөөцийг хэмнэх нь байгууллагын тэргүүлэх үйл ажиллагаа, өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох хүчин зүйл болох тул ийм дүн шинжилгээг дэмж.
нөөцийн үр ашгийг оновчтой болгох	Дэлхий нийтийн өрсөлдөөний зорилго бол нөөцийг хэмнэх, амьдралын чанарыг сайжруулах явдал учраас нөөцийг оновчтой болгох хүчин чармайлтыг дэмжинэ
Техникийн: Өмчийн бүтээгдэхүүн	Шинэ бүтээл, патентын тоог нэмэгдүүлэх чиглэлээр үргэлжлүүлэн ажиллана
патентлагдсан технологи, тоног төхөөрөмж	Технологийн дэвшилтэт тоног төхөөрөмжийн эзлэх хувийг нэмэгдүүлж, дундаж наслалтыг бууруулна
бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн чанар	Өрсөлдөөний давуу талыг хадгалахын тулд чанарыг хянах, өдөөх орчин үеийн аргуудыг ашиглах
Менежер: менежерүүд	Өрсөлдөх чадвартай менежерүүдийн эзлэх хувийг нэмэгдүүлнэ
байгууллагын хууль тогтоомжийн хэрэгжилтэд дүн шинжилгээ хийх	Байгууллагын хууль тогтоомжийн шинжилгээний үр дүнд үндэслэн үйл явцыг сайжруулах арга хэмжээг боловсруулж хэрэгжүүлэх шаардлагатай
түүхий эд, материалын нийлүүлэлтийг "цаг хугацаанд нь" зарчмын дагуу зохион байгуулах	Энэхүү өрсөлдөөний давуу талыг хадгалахын тулд материалын урсгалын бүх мөчлөгийн туршид өндөр сахилга батыг шаарддаг.
байгууллагын удирдлагын тогтолцооны үйл ажиллагаа (өрсөлдөх чадвар).	тогтолцоог боловсруулж хэрэгжүүлэх
Байгууллага дахь чанарын удирдлагын тогтолцооны үйл ажиллагаа	Цаашид энэхүү өрсөлдөөний давуу талыг хадгалахын тулд өндөр мэргэшсэн боловсон хүчин, шинжлэх ухааны менежментийн аргыг ашиглах шаардлагатай
бүтээгдэхүүн, системийн дотоод болон гадаад баталгаажуулалт хийх	Чанарын удирдлагын тогтолцоо нь дагаж мөрдөх ёстой олон улсын стандарт ISO 9000: 2000. чанарын удирдлагын шинжлэх ухааны хандлага, зарчим
Зах зээл: Байгууллагад шаардлагатай нөөцийн зах зээлд нэвтрэх	Энэхүү давуу талыг олж авахын тулд системийн (байгууллагын) оролт дахь зах зээлийн параметрүүдийг судалж, түүнийг хадгалах, зах зээлийн дэд бүтцийг хянах шаардлагатай.
бүтээгдэхүүний зах зээлд тэргүүлэх байр суурь эзэлдэг	Энэхүү гол давуу талыг хадгалахын тулд байгууллагын бүх өрсөлдөөний давуу талыг хадгалах арга хэмжээг байнга авч байх шаардлагатай
байгууллагын бүтээгдэхүүний онцгой байдал	Энэхүү давуу тал нь бүтээгдэхүүний өндөр патентын чадвараас үүдэлтэй бөгөөд энэ нь эргээд орлуулах бүтээгдэхүүнтэй харьцуулахад өрсөлдөх чадварыг баталгаажуулдаг.
түгээлтийн сувгуудын онцгой байдал	Энэхүү давуу тал нь ложистикийн өндөр түвшинд хүрдэг бөгөөд өрсөлдөх чадвартай маркетерууд болон борлуулалтын ажилтнууд хадгалагддаг
байгууллагын бүтээгдэхүүний сурталчилгааны онцгой байдал	Давуу талыг хадгалахын тулд өндөр мэргэшсэн сурталчилгааны ажилчид, түүнд хангалттай хөрөнгө шаардлагатай.
борлуулалтыг дэмжих, борлуулалтын дараах үйлчилгээний үр дүнтэй систем	Давуу талдаа хүрсэн өндөр мэргэшсэнэдийн засагч, сэтгэл зүйч, байгууллагын менежер гэх мэт. Мэдээж хэрэг, шаардлагатай арга хэрэгслээр
Үнийн бодлого, зах зээлийн дэд бүтцийг урьдчилан таамаглах	Энэхүү өрсөлдөөний давуу талыг хадгалахын тулд бүтээгдэхүүнийхээ эрэлт, нийлүүлэлт, өрсөлдөөн гэх мэт хууль тогтоомжийн үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийж, өндөр чанартай мэдээллийн бааз, мэргэшсэн мэргэжилтнүүдтэй байх шаардлагатай.
Байгууллагын үр нөлөө: Ашигт ажиллагааны үзүүлэлтүүд (бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэл, хөрөнгө, борлуулалтын ашигт ажиллагааны харьцаанд үндэслэсэн)	Эдийн засгийн үзүүлэлтүүд нь байгууллагын үйл ажиллагааны чанарыг бүх тал, чиглэлээр тодорхойлдог. Тиймээс өрсөлдөөний давуу талаа хадгалахын тулд байгууллага нь удирдлагын шинжлэх ухааны түвшинг дээшлүүлэх ёстой.
Хөрөнгийн ашиглалтын эрч хүч (нөөцийн төрөл эсвэл хөрөнгийн эргэлтийн харьцаагаар)	Ашигт ажиллагааны түвшин, хөрөнгийн ашиглалтын эрч хүч, байгууллагын санхүүгийн тогтвортой байдлыг тус тусад нь тодорхойлдог
байгууллагын үйл ажиллагааны санхүүгийн тогтвортой байдал	Салбар дахь өрсөлдөөн өндөр байх тусам ашигт ажиллагаа, бүтээгдэхүүний өртөг бага байх боловч барааны чанар өндөр байх болно.
Мэдлэг ихтэй барааны экспортын эзлэх хувь	Өрсөлдөөн нь бүх нөөцийг ашиглах үр ашгийг нэмэгдүүлэх хүчин зүйл юм.

Хүснэгтэнд жагсаасан. 1.1 ба 1.2 Байгууллагын өрсөлдөх давуу талын гадаад, дотоод хүчин зүйлүүд нь хийсвэр байгууллагын хувьд хамгийн их боломжтой. Тодорхой аж ахуйн нэгжийн хувьд өрсөлдөх давуу талуудын тоо ямар ч байж болно.

“Ашиг тус бүрийн үнэ цэнийг цаг хугацааны явцад тоолж, дүн шинжилгээ хийх боломжтой. Гэсэн хэдий ч бүх ашиг тусыг нэг үзүүлэлт болгон нэгтгэх нь бараг боломжгүй юм. ”

Зарчмын хувьд тухайн байгууллага одоогийн болон боломжит өрсөлдөгчдөөс хэдий чинээ их өрсөлдөх чадвартай байх тусам түүний өрсөлдөх чадвар, оршин тогтнох чадвар, үр ашиг, хэтийн төлөв өндөр байдаг. Үүний тулд менежментийн шинжлэх ухааны түвшинг дээшлүүлж, өрсөлдөхүйц шинэ давуу талыг олж авч, ирээдүйг илүү зоригтойгоор харах шаардлагатай байна.

1.6 Өрсөлдөөнт амжилтанд хүрэх гол хүчин зүйлүүд

Амжилтын гол хүчин зүйлсийг ихэвчлэн зах зээлийн шаардлагаас үүдэн компанид өрсөлдөгчдөөсөө давуу тал олгох хүчин зүйлүүд гэж нэрлэдэг.

Жишээлбэл, гол хүчин зүйл нь "экологийн цэг" байж болно, өөрөөр хэлбэл санал болгож буй бүтээгдэхүүнд (эсвэл ихэвчлэн цоо шинэ бүтээгдэхүүн бий болгох шаардлагатай) одоо байгаа үйлдвэрлэгчид хангахгүй байх шаардлага байж болно.

Тиймээс компани бүр одоогоор эзлэгдээгүй зах зээлийн сегментийг олж, түүндээ оршдог бөгөөд энэ нь арилжааны амжилтыг баталгаажуулдаг. Мэдээжийн хэрэг, "экологийн үүр" нь эрс ялгаатай байв.

Амжилтын гол хүчин зүйлүүд нь түгээлтийн сүлжээ, түүхий эдийн үйлдвэрлэлийн системийг сонгох бодлого гэх мэт өөрчлөлтүүд байж болно.

“Үндсэн хүчин зүйлс нь танай бүтээгдэхүүн болон танай компанийг өрсөлдөгчидтэй харьцуулах замаар үргэлж илэрдэг. Харьцуулсны дараа дээд удирдлага нь аль үзүүлэлтээрээ өрсөлдөгчдөөсөө илүү гарах, аль үзүүлэлтээрээ түүнтэй нэг түвшинд үлдэх эсвэл ямар нэгэн байдлаар бууж өгөхөө шийддэг. ”

Заримдаа амжилтын гол хүчин зүйлүүд нь ийм шинж чанартай байдаг тул компани үүнийг өөрөө эзэмших боломжгүй байдаг гэдгийг санах нь зүйтэй. Энэ нь энэ салбарт орох нь зүйтэй эсэхэд ноцтой эргэлзээ төрүүлж байгаа тул компанийн удирдлагын анхаарлын төвд байх ёстой.

"Гол хүчин зүйлсийг удирдахдаа юуны түрүүнд маркетингийн "гадаад орчин" эсвэл "дотоод орчин" нь амжилтын гол хүчин зүйлсийг ашиглахад саад тотгор учруулдаг болохыг олж мэдэх хэрэгтэй. Дараа нь тухайн компани одоогийн нөхцөл байдлыг өөрчлөх боломжтой эсэхийг шийдэх; Хэрэв тийм бол өөрчлөлтийн хөтөлбөр боловсруулж, үгүй ​​бол өөр зах зээл эсвэл өөр салбарт ажиллах боломжийг судал. ”

Энэ асуудалд "хариуцлагын төв" гэж нэрлэгддэг компанийн дотоод бүтцийн элементүүдийн үүрэг маш чухал юм. Ихэнхдээ амжилтанд хүрэх гол хүчин зүйлүүд энд нуугдаж байдаг. Хариуцлагын төвүүд нь төлөвлөсөн санхүүгийн үзүүлэлтэд хүрэх тусгай үүрэг даалгавар өгдөг нэгжүүд юм.

Зардлын төвүүд нь материалын хэрэглээний стандартыг тогтоодог үйлдвэрлэлийн нэгжүүд ба хөдөлмөрийн нөөц. Эдгээр төвүүдийн менежерүүдийн зорилго бол бодит зардлын төлөвлөсөн хэмжээнээс хазайлтыг багасгах явдал юм.

Борлуулалтын төвүүд нь борлуулалтын хэмжээг нэмэгдүүлэхийн тулд үнийг бууруулахыг хориглодог боловч борлуулалтын хэмжээг хамгийн их байлгахыг эрмэлздэг борлуулалтын хэлтэс юм.

Захиргааны төвүүд нь зардал, үр дүнгийн стандартыг хатуу тогтоох боломжгүй засаг захиргааны нэгжүүд юм: энд маркетингийн төсвийн зардлын шугамд уян хатан байх замаар үйл ажиллагааны аль болох өндөр чанарыг хангах шаардлагатай.

Ашгийн төвүүд нь ихэвчлэн "бүтээгдэхүүний чиг баримжаа" бүтцийн шугамд ямар нэгэн байдлаар холбогдсон бүх хэлтэс бөгөөд ашгийн хэмжээг тухайн хэлтэс нь удирдах чадвартай маркетингийн элементүүд дээр үндэслэн тогтоодог.

Хөрөнгө оруулалтын төвүүд. Тэдгээрийн хувьд үр ашгийн үзүүлэлт нь "хөрөнгийн өгөөж" (ашигласан хөрөнгийн татварыг хассан ашиг) юм.Эдгээр бүх төвүүд (компанийн хэлтэс) ​​нөөц бололцоогоо хамгийн их ашиглах боломжтой ийм эрхээр хангагдсан байдаг. Тиймээс өрсөлдөх чадварын гол хүчин зүйлүүд нь өрсөлдөөнт тэмцэлд компанид давуу талыг өгдөг бөгөөд энэ нь тэдгээрийг аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд ашиглах хэрэгцээг тайлбарладаг.

2. Байгууллага дахь өрсөлдөөний давуу талыг удирдах

2.1 Арнест ХК-ийн үйл ажиллагааны онцлог

Арнест компани нь өндөр технологи, үйлдвэрлэлийн хэмжээ, бүтээгдэхүүний борлуулалтын чиглэлээр аэрозолийн бизнест Оросын тэргүүлэгч компани юм. Үүнийг хэрэгжүүлэхийн тулд компани маш их цаг хугацаа, мөнгө зарцуулдаг нийгмийн хөтөлбөрүүд. Арнест нь 30 гаруй жилийн турш гоо сайхны бүтээгдэхүүн, гэр ахуйн химийн бодис үйлдвэрлэдэг.

Өмчлөлийн хэлбэр: хувийн өмч. Зохион байгуулалтын хувьд - эрх зүйн хэлбэр: нийтийн корпораци.

“Хувьцаат компани гэдэг нь дүрмийн сан нь тодорхой тооны хувьцаанд хуваагдсан компани юм. Хувьцаа эзэмшигчид, i.e. Тухайн компанийн хувьцаа эзэмшигчид түүний үүргийн дагуу хариуцлага хүлээхгүй боловч компанийн үйл ажиллагаатай холбоотой хохирлын эрсдэлийг эзэмшиж буй хувьцааныхаа үнийн дүнгийн хүрээнд хариуцдаг. хязгаарлагдмал хариуцлага хүлээх. ”

“Хувьцаат компаниудыг нээлттэй, хаалттай гэж хуваадаг. Эхний тохиолдолд компанийн оролцогчид эзэмшиж буй хувьцаагаа бусад хувьцаа эзэмшигчдийн зөвшөөрөлгүйгээр эзэмшиж болно, хоёрдугаарт, хувьцааг зөвхөн оролцогчдын дунд хуваарилдаг. Нээлттэй хувьцаат компанийн хувьцаа эзэмшигчдийн тоо хязгааргүй. ”

дунд алдартай брэндүүд: "Сэтгэл татам", "Симфони", "Лир", "Үхлийн хүч", "Цэцэрлэг", "Мебеллюкс" гэх мэт. Эдгээр брэндүүдийг идэвхтэй хөгжүүлсний ачаар компани нь үс засах бүтээгдэхүүн, агаар цэвэршүүлэгч, бүх нийтийн шавьж устгах бодис, өнгөлөгчийн зах зээлд тэргүүлэгч байр сууриа хадгалсаар ирсэн.

Компанийн нэр төрлийг байнга сайжруулж байгаа бөгөөд өнөөдөр 350 гаруй бүтээгдэхүүн багтдаг. Бүтээгдэхүүний өндөр чанарыг хамгийн нэр хүндтэй шагналуудаар удаа дараа баталгаажуулсан.

Тус үйлдвэр нь Европын тэргүүлэх компаниудын хамгийн орчин үеийн өндөр чанартай тоног төхөөрөмжөөр тоноглогдсон. Үйлдвэрлэлийн хүчин чадал нь жилд 150 сая аэрозолийн савлагаа, 15 сая полимер сав юм.

Арнест нь Орос улсад анх удаа үйлдвэрлэл, бүтээгдэхүүний чанарын хяналтын олон улсын түвшинд хүрсэн бөгөөд ISO 9001 чанарын системийн гэрчилгээ, ISO 14001-98 стандартын шаардлагад нийцсэн байгаль орчны гэрчилгээтэй.

Өнөөдөр тус компанийн бүтээгдэхүүнийг Орос, ТУХН-ийн орнууд, Балтийн орнууд, Ираны бүх хотуудад төлөөлдөг. Аж ахуйн нэгжийн гол түншүүдийн дунд дэлхийд алдартай Европын үнэртэн, гоо сайхны бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг "Schwarzkopf", "L`oreal", "Unilever", мөн Оросын "Калина" концерн багтдаг.

Арнест компани нь өндөр чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд анхаарч, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжийг дээд зэргээр нэмэгдүүлэхийг хичээдэг. Хамгийн орчин үеийн шинэлэг технологийг ашиглах нь Арнестэд Орос дахь тэргүүлэгч статусаа хадгалах боломжийг олгодог.

Компанийн хамгийн чухал зорилтууд нь:

Аэрозоль зах зээлийн үндсэн сегмент дэх манлайллын байр суурийг хадгалах, сайжруулах,

Компанийн бүх ажилчдыг бизнесийн нийтлэг зорилго, компанийн үнэт зүйл, зарчим, хэм хэмжээ, дүрэмд үндэслэн нэгтгэх,

Газарзүйн тэлэлтээр дамжуулан гоо сайхны бүтээгдэхүүн, гэр ахуйн химийн бодис, шавьж устгах бүтээгдэхүүн дэх өөрийн оролцоог байнга өргөжүүлж, шинэ, сонирхол татахуйц зах зээл, сегментүүдэд нэвтрэх.

Арнест компани нь бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх бүх төрлийн үйлчилгээг үзүүлдэг.

Аж ахуйн нэгжид анхдагч (аэрозолийн сав эсвэл полимер сав) болон бүлгийн сав баглаа боодлын эд ангиудыг худалдаж авах, үйлдвэрлэх;

Бүх төрлийн түүхий эдийг дэлхийн хаана ч байсан шилдэг үйлдвэрлэгчдээс худалдан авах, эсвэл хэрэглэгчийн нийлүүлсэн түүхий эдтэй ажиллах;

Аж ахуйн нэгжид нэмэлт цэвэрлэгээ хийх, нүүрсустөрөгчийн түлшийг шаардлагатай даралтанд хүргэх;

Идэвхтэй бодисын найрлагыг хольж, Европын үйлдвэрлэгчдийн шугам дээр аэрозолийн лааз, полимер саванд дүүргэх;

Хэвлэлийн өмнөх бэлтгэл, дизайныг Оросын хууль тогтоомжийн шаардлагад нийцүүлэх;

Хэрэглэгчийн хүсэлтийн дагуу жор боловсруулах;

Шаардлагатай бичиг баримтыг бүхэлд нь бүртгэж, бэлэн бүтээгдэхүүнийг баталгаажуулах;

Бэлэн бүтээгдэхүүнийг өөрийн агуулахад хадгалах;

Бэлэн бүтээгдэхүүнийг хэрэглэгчийн агуулахад хүргэх оновчтой логистикийн схемийг боловсруулах.

Судалгаанд хамрагдаж буй байгууллага нь байгууллагын хөгжлийн стратеги, ялангуяа дунд зэргийн өсөлтийн стратегийн хүрээнд үйл ажиллагаа явуулдаг бөгөөд үүнийг ашиглах нь авхаалж самбаатай байхыг шаарддаг; гадаад нөөцийг ашиглах; бизнесийг төрөлжүүлэх; суурь судалгааг өргөжүүлэх; инновацийг хэрэгжүүлэхэд чиглэсэн хүчин чармайлтыг төвлөрүүлэх.

Арнест ХК-ийн цаашдын хөгжлийн хэтийн төлөвийг Орос, гадаадын худалдан авагчдын бүтээгдэхүүний хэрэглээний өсөлтөөр тодорхойлдог.

Үйлдвэрлэлийн хэмжээ өсч байгаа хэдий ч компани нь хэрэгжүүлэх шаардлагатай түвшинд хараахан хүрээгүй байгаа нь багаар өрсөлдөх давуу талыг удирдахад тулгарч буй бэрхшээлийг тогтвортой, зорилготойгоор шийдвэрлэх боломжийг олгож байна.

2.2 ХК-ийн зохион байгуулалтын бүтэц"Арнест"

Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг удирдах чиг үүргийг удирдлагын аппаратын хэлтэс, бие даасан ажилчид гүйцэтгэдэг бөгөөд тэд нэгэн зэрэг эдийн засаг, зохион байгуулалт, нийгэм, сэтгэл зүйн харилцаанд ордог.

Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны зохион байгуулалтын бүтэц нь боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоо, албан тушаалтнуудын харилцан хамааралтай нэгжүүдийн багц юм.

Удирдлагын төвлөрөл өндөр байна. Байгууллагын бүтцийн үндэс болсон удирдлагын зарчим:

Доод түвшин бүрийг дээд шат нь хянадаг бөгөөд түүнд захирагддаг удирдлагын түвшний шатлал;

Удирдлагын ажилтнуудын эрх мэдэл, үүрэг хариуцлага нь шатлал дахь байр суурьтай тохирч байх;

Хөдөлмөрийн үйл явцыг бие даасан чиг үүрэг болгон хуваах, гүйцэтгэсэн чиг үүргийн дагуу ажилчдыг мэргэшүүлэх;

Үйл ажиллагааг албан ёсны болгох, стандартчилах, ажилчдын үүргээ биелүүлэх жигд байдлыг хангах, янз бүрийн асуудлыг шийдвэрлэх зохицуулалт.

Удирдах зөвлөлийг ерөнхийлөгч тэргүүлдэг бөгөөд захирлуудын зөвлөлөөс томилдог хэд хэдэн гишүүнээс бүрддэг. Энэ нь ажлын тодорхой чиглэлийг удирддаг, гишүүд нь ТУЗ-ийн хуралдаанд асуудлыг шийдвэрлэхэд оролцдог. ТУЗ нь хувьцаа эзэмшигчдийн нэгдсэн хуралд жилийн тайлан, тайлан баланс, ашиг хуваарилах төслийг танилцуулдаг. Удирдах зөвлөлийн чиг үүрэг: одоогийн төлөвлөлт; судалгаа, боловсруулалт, үйлдвэрлэл, борлуулалтын удирдлага; үйл ажиллагааны тодорхой чиглэл, хөтөлбөр, аргачлалыг боловсруулах; удирдлагын зохион байгуулалтын хэлбэрийн талаар шийдвэр гаргах; удирдлагын доод шатны албан тушаалтнуудад эрх мэдлийг шилжүүлэх; хийх боловсон хүчний бодлого; компанийн санхүүгийн байдалд хяналт тавих; компанийн төсвийг батлах; үйл ажиллагааны ашигт ажиллагааг хянах; компани доторх харилцаа холбоо, төлбөр тооцоог хангах.

ТУЗ-ийн ажлын чанарын хамгийн чухал шалгуур бол тогтвортой ашиг, борлуулалтын оновчтой хэмжээ, бүтээгдэхүүний өндөр чанар, шинэлэг байдал, түүнчлэн хэрэглэгчдэд үзүүлэх үйлчилгээ юм.

Удирдлагын дунд шат нь бүх хэлтсийн үйл ажиллагааг зохицуулах замаар компанийн үйл ажиллагаа, хөгжлийн үр ашгийг хангах зорилготой юм.

Төвийн үйлчилгээ гэдэг нь маркетинг, төлөвлөлт, зохицуулалт, нягтлан бодох бүртгэл, хяналт, шинжлэх ухаан, техникийн болон үйлдвэрлэл, борлуулалтын үйл ажиллагааны удирдлага гэсэн хамгийн чухал удирдлагын чиг үүргийг гүйцэтгэдэг функциональ үйлчилгээ юм. Төвийн үйлчилгээний үйл ажиллагааны үндэс нь үйлдвэрлэлийн хэлтэс дэх холбогдох хэлтсүүдийн ажлыг зохицуулах явдал юм. Төвийн үйлчилгээний үндсэн үйл ажиллагаа нь функциональ холболтыг хэрэгжүүлэх явдал юм.

Удирдлагын доод түвшин нь эдийн засгийн үйл ажиллагааг зохион байгуулахтай холбоотой асуудлыг хурдан шийдвэрлэхэд чиглэгддэг бүтцийн хэлтэс, түүний гол үүрэг нь бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, ашиг олох зорилгоор тогтоосон даалгаврыг биелүүлэх явдал юм.

Үйлдвэрлэлийн хэлтэст жижиг нэгжүүд - хэлтэс, салбарууд орно. Хэлтсүүдийг одоогийн асуудлыг шийдвэрлэхэд бүрэн бие даасан менежерүүд удирддаг.

2.3 Маркетингийн стратегиАрнест ХК-ийн зорилго

Зах зээлийн харилцааны хөгжлийн хүрээнд Арнест ХК нь аж ахуйн нэгжийн маркетингийн үйл ажиллагааны янз бүрийн талуудын үйл ажиллагааны болон бараг өдөр тутмын шинжилгээнд онцгой анхаарал хандуулдаг.

Зах зээлийн эдийн засагт аж ахуйн нэгжийн хамгийн дээд, гол зорилго бол ашгийг нэмэгдүүлэх явдал юм. Гэсэн хэдий ч байгууллагын хөгжил, үйл ажиллагааны тодорхой үе шатанд завсрын зорилтууд бас байдаг, жишээлбэл: алдагдалгүй ажиллах; бараа, үйлчилгээний зах зээлд томоохон хувийг эзлэх; эрэлт хэрэгцээнд нийцүүлэн бүтээгдэхүүний нийлүүлэлтийг зохицуулах; борлуулалтын зах зээлийг өргөжүүлэх; үзүүлэлтүүдийн хамгийн их өсөлтийг хангах;

Эдгээр завсрын зорилго бүр нь гол (үндсэн) зорилгодоо хүрэх арга хэрэгсэл болж байдаг. Арнест ХК-ийн стратегийн гол зорилго нь Оросын аэрозолийн бизнесийн зах зээлд урт хугацааны өрсөлдөх чадварыг хадгалах явдал юм. Энэхүү зорилгодоо хүрэхийн тулд Арнест ХК нь дараах стратегийг хэрэгжүүлдэг.

1. Орос, ТУХН-ийн зах зээлд анхаарлаа хандуулж, дотоодын зах зээлийг тэлэх замаар хөгжих замаар өсөх.

2. Экспортод гаргах бүтээгдэхүүний борлуулалтын хэмжээ, эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх.

3. Хэрэглэгчдэд чиглэсэн хөгжлийн стратеги - бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх компанийн захиалгыг хэрэгжүүлэх, хөнгөлөлтийн системийг бий болгох, компанийн дэлгүүрүүдийн байнгын үйлчлүүлэгчдэд зориулсан хөнгөлөлтийг боловсруулж хэрэгжүүлэх.

Арнест ХК-ийн маркетингийн стратеги:

Үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулахын зэрэгцээ борлуулалтын тоог нэмэгдүүлэх;

Ирээдүйтэй зах зээлийн сегмент дээр төвлөрөх;

Бүтээгдэхүүний ялгаа;

Худалдан авагчдад зориулсан хөнгөлөлтийн систем, хэрэглэгчийн картыг хөгжүүлэх;

Ижил бодолтой үйлчлүүлэгчдийн клуб байгуулах;

Үйлчлүүлэгчид чиглэсэн стратеги бий болгох.

2.4 Арнест ХК-ийн зах зээл, өрсөлдөөнт орчны шинжилгээ

Өрсөлдөөнт орчныг тасралтгүй хянах нь зах зээлийн нөхцөл байдалд аналитик үнэлгээ хийх, зах зээлийн хэрэгцээг хамгийн үр дүнтэйгээр хангах үйлдвэрлэлийн чиг баримжаа олгох зайлшгүй нөхцөл юм.

Аж ахуйн нэгжид өндөр чанартай менежментийг хангахын тулд өрсөлдөх чадварын чиглэлээр ирээдүйтэй стратеги боловсруулж, эдийн засгийн удирдлагын бүх талаар шаардлагатай зохион байгуулалтын арга хэмжээг авах ёстой.

Аж ахуйн нэгжийн гол өрсөлдөгчид нь: "Өрхийн химийн бодисын үйлдвэр" ХХК, "Дзержинскийн гэр ахуйн химийн бодис" ХК, "Спектр" ХК, "Вершина" ХХК, "Өрхийн химийн бодисын үйлдвэр" ХК юм. Зураг дээр "Арнест" ХК-ийн аэрозолийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгчдийн зах зээл дэх эзлэх хувь, түүнчлэн түүний гол өрсөлдөгчдийн эзлэх хувийг харуулав.

Цагаан будаа. Зах зээлийн хувийг хуваарилах

Аэрозоль бүтээгдэхүүний зах зээлийг өргөжүүлэхийн зэрэгцээ өрсөлдөөн нэмэгдэж байна Нэмэлт шаардлаганэр төрлийг шинэчлэх, бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах. Өрсөлдөгчдийн давуу тал нь одоо байгаа болон боломжит үйлчлүүлэгчдээ алдахад хүргэдэг; мөн зах зээлд эзлэх хувийг алдахад хүргэдэг.

Үүнээс урьдчилан сэргийлэхийн тулд аж ахуйн нэгж нь өрсөлдөгчдөөсөө хоцрох шалтгааныг олж, арилгахаас гадна бусад давуу талуудаар өрсөлдөгчөө "давж" оролдох ёстой.

“Хэрэглэгчийн байгууллагууд ийм зах зээл дээр бараа худалдан авах талаар тодорхой удирдамжтай байдаг. Эдгээр нь барааны алдартай байдал, худалдагчийн найдвартай байдал, чанарын тогтвортой байдал, хүргэлтийн найдвартай байдал, үнийн боломжийн байдал юм. Үүний зэрэгцээ, тодорхой нөхцөлд тодорхой тодорхой хүчин зүйлүүд илүү чухал болж магадгүй юм. ”

Үндсэндээ өрсөлдөгчдөөс аливаа давуу талыг инноваци хийх замаар олж авдаг тул зах зээлийн давуу талыг бий болгодог аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд шинэ техник, технологийн элементүүдийг нэвтрүүлэх чадвар нь аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварын зайлшгүй бүрэлдэхүүн хэсэг юм. Өрсөлдөөн ихтэй орчинд чанар, үнэ, түгээлтийн давуу тал нь өнөөгийн зах зээлд амжилтанд хүрэх амин чухал хүчин зүйл юм.

2.5 Арнест ХК-ийн чанарын бодлого нь өрсөлдөх давуу тал

Арнест ХК-ийн тэргүүлэх зорилго нь хэрэглэгчид болон бусад сонирхогч талуудын шаардлага, хүлээлтийг хангах, энэ үндсэн дээр компанийн нэр хүндийг хадгалах, бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх явдал юм.

Энэ зорилгодоо хүрэхийн тулд "Арнест" ХК нь:

Төрөл бүрийн бүтээгдэхүүнийг байнга шинэчилж, шинэ төрлийн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийг нэмэгдүүлэх;

Орчин үеийн тоног төхөөрөмжид суурилсан шинэ технологи нэвтрүүлэх;

Экологийн чиглэлээр байгаль орчны хууль тогтоомж болон бусад заавал биелүүлэх шаардлагыг дагаж мөрдөх;

Таны үйл ажиллагааны байгаль орчинд үзүүлэх сөрөг нөлөөллийг бууруулах;

Ажилтнуудын байгаль орчны соёлыг төлөвшүүлэх;

Бүх ажилчдыг чанар, байгаль орчны асуудлаар сургах;

Чанарыг сайжруулах үйл ажиллагаанд ажилтнуудыг татан оролцуулах;

Бүх оролцогч талуудтай харилцан ашигтай түншлэлийг бий болгох;

ГОСТ Р ISO 9001-2001, ГОСТ Р 14001-98 стандартын шаардлагын дагуу "Арнест" ХК-ийн үнэртэн, гоо сайхны бүтээгдэхүүн, гэр ахуйн химийн бодисын чанарын нэгдсэн удирдлагын тогтолцоог сайжруулах.

Арнест ХК-ийн удирдлага нь энэхүү бодлогыг дагаж мөрдөж, бүх ажилчдаа хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай нөөц, нөхцөлөөр хангах үүрэгтэй.

Оросын ARNEST компани нь 2000 онд олон улсын чанарын ISO 9001-96 стандартын шаардлагад нийцсэн гэрчилгээ авч, өөрийгөө өндөр түвшний аж ахуйн нэгж гэж зарлав.

2003 оны 4-р сард чанарын удирдлагын тогтолцоог ISO 9000 цуврал стандартын шинэ хувилбарын дагуу дахин баталгаажуулсан.

2004 оны 12-р сард Арнест ХК-ийн байгаль орчны удирдлагын тогтолцоо нь ISO 14000 цуврал стандартын шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг баталгаажуулсан.

Эдгээр гэрчилгээг авах нь тухайн компани бүтээгдэхүүнийхээ чанарт төдийгүй бүс нутгийн байгаль орчны нөхцөл байдалд санаа тавьдаг гэсэн үг юм.

Бүтээгдэхүүний найдвартай байдал нь түүхий эд, материалын орж ирж буй хяналтаас эхлээд бэлэн бүтээгдэхүүний хяналт хүртэлх аж ахуйн нэгжид байгаа хяналтын төрлөөр хангагдана.

Бүтээгдэхүүн, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, эд анги, түүхий эдийн олон улсын стандартад нийцэж байгаа эсэхийг баримт бичгийн өргөн сүлжээгээр хянадаг. Өгөгдсөн заавал биелүүлэх шаардлагабүтээгдэхүүн рүү:

Бүтээгдэхүүний сав баглаа боодол, найрлагын найдвартай байдал нь үйлчлүүлэгчдийн амь нас, эрүүл мэндийн аюулгүй байдлыг баталгаажуулдаг.

Озонд ээлтэй түлш ашиглан бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх нь байгаль орчныг хамгаалахад тусалдаг.

2.6 Арнест компанийн өрсөлдөх давуу тал

Arnest компанийн өрсөлдөхүйц гол давуу талууд нь:

Зах зээлийн гол цэгүүдэд өөрсдийн хүчирхэг брэндүүд байгаа эсэх;

ISO 9001-2001 (чанарын удирдлагын тогтолцоо), ISO 14001-2000 (экологи) байгаа эсэх;

Хөнгөн цагаан цилиндрийг өөрийн үйлдвэрлэл. Орос улсад "Арнест" ХК-аас гадна ийм үйлдвэрлэл зөвхөн нэг үйлдвэрт байдаг. Бүх аэрозолийн бүтээгдэхүүний бараг тал хувийг зөвхөн хөнгөн цагаан лаазанд дүүргэх боломжтой гэдгийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй. Энэ нь үсний засалт хийх хөөс (хөөс), үнэр дарагч ба хөлрөлт намдаах үйлчилгээ, олон тооны антистатик бодис, зарим цэвэрлэгээний бүтээгдэхүүн болон түрэмгий найрлагатай бусад бүх бүтээгдэхүүнд хамаарна. Хөнгөн цагаан цилиндрийн өвөрмөц байдлаас гадна тэдгээрийн үйлдвэрлэл нь цагаан тугалга дээр анхны хэвлэх, дараа нь цувисан хуудсыг нугалах, гагнах зэрэгт суурилсан цагаан тугалга цилиндр үйлдвэрлэхтэй харьцуулахад илүү өндөр хөдөлгөөнтэй байдаг;

Хэд хэдэн тохируулгын толгой, хэд хэдэн төрлийн таг, шүршигч таг зэрэг Европын стандартын хавхлага, шүршигч төхөөрөмжийг дотооддоо үйлдвэрлэдэг. "Арнест" ХК нь хавхлага, цорго үйлдвэрлэх бүрэн мөчлөгийг хэрэгжүүлсэн бөгөөд энэ нь дүүргэх хэрэгцээг бүрэн хангахаас гадна хэрэглэгчдэд тусад нь зарах боломжийг олгодог. Үйлдвэрлэсэн хавхлаг, тагны чанар нь үндэстэн дамнасан хэрэглэгчдийн хэрэгцээг хангадаг;

Цагаан тугалга цилиндр үйлдвэрлэх. Арнест ХК-ийн нутаг дэвсгэр дээр 100 сая хүртэлх хүчин чадалтай цагаан тугалга цилиндр үйлдвэрлэдэг Германы үйлдвэр байдаг. онд. Бүтээгдэхүүний чанар нь энэхүү үйлдвэрлэгчийг ОХУ-ын цорын ганц үйлдвэр бөгөөд бүтээгдэхүүн нь үндэстэн дамнасан үйлчлүүлэгчдийн аэрозолоор дүүргэх цагаан тугалга савлагааны эрэлт хэрэгцээг хангадаг;

Нүүрсустөрөгчийн түлшний орчин үеийн агуулах, нүүрсустөрөгчийн түлшийг цэвэрлэх төхөөрөмж. Бүх төрлийн бүтээгдэхүүний 8 төрлийн даралт, хольцыг үйлдвэрлэдэг.

"Арнест" ХК нь өөрийн түлш үйлдвэрлэх үйлдвэртэй боловч аль нь ч байхгүй Оросын үйлдвэрлэгчидаэрозол, дэлхийн үйлдвэрлэгчдийн 90 хүртэлх хувь нь ийм чадваргүй боловч бэлэн хольц худалдаж авдаг. Нэмж дурдахад, өрсөлдөөний ноцтой давуу тал бол UVP цэвэршүүлэх систем бөгөөд энэ нь цэвэршүүлээгүй хямд изобутан фракцыг худалдан авах боломжийг олгодог бөгөөд аэрозолийн үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэг нь өрсөлдөгчдөөсөө дор хаяж 40% хямд байх болно;

Түүхий эд, бэлэн бүтээгдэхүүний өөрийн агуулах: "L"Oreal-ийн логистикийн агуулах байгаа эсэх, импортын барааны гаалийн бүрдүүлэлт хийх өөрийн түр хадгалах агуулах (түр хадгалах агуулах) байгаа эсэх Агуулахын терминал (11 мянган кв. м.) .) дуусч байна;

Өөрийн STC (шинжлэх ухаан, техникийн төв) - жор боловсруулах, гэрчилгээжүүлэх, муж. бүртгэл. Өөрийн итгэмжлэгдсэн химийн шинжилгээний лаборатори;

MS Axapta ERP системийг нэвтрүүлсэн;

Өргөн, хөгжиж буй түгээлтийн сүлжээ, одоогоор Орос болон гадаадад 100 гаруй компанитай;

Хүчтэй удирдлагын баг эцсийн үр дүнд анхаарлаа төвлөрүүлдэг.

Арнест компанийн өрсөлдөх давуу талуудын дээрх дүн шинжилгээнд үндэслэн тус компани амжилттай ажиллаж байна гэж дүгнэж болно. хөдөлмөрийн үйл ажиллагаааэрозолийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, борлуулах, түүний дотор энэ зах зээл дээрх ижил төстэй объектуудтай харьцуулахад өрсөлдөөнийг тэсвэрлэх чадвартай тул.

Дүгнэлт

Дүгнэж хэлэхэд аливаа байгууллага ширүүн өрсөлдөөнд тэсч үлдэх эсвэл ялахын тулд өрсөлдөгчдөөсөө тодорхой давуу талтай байх ёстой гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Компанийн чадавхи, өрсөлдөөний нөлөөллийн эх үүсвэрийн талаархи мэдлэг нь компани өрсөлдөгчидтэй нээлттэй сөргөлдөөнд орох, үүнээс зайлсхийх боломжтой газруудыг тодорхойлох боломжийг бидэнд олгоно.

Байгууллага нь одоогийн болон боломжит өрсөлдөгчдөөс илүү их өрсөлдөөний давуу талтай байх тусам түүний өрсөлдөх чадвар, оршин тогтнох чадвар, үр ашиг, хэтийн төлөв өндөр байдаг. Үүний тулд менежментийн шинжлэх ухааны түвшинг дээшлүүлж, өрсөлдөхүйц шинэ давуу талыг олж авах шаардлагатай байна.

Арнест компани нь өндөр технологи, үйлдвэрлэлийн хэмжээ, бүтээгдэхүүний борлуулалтын чиглэлээр аэрозолийн бизнест Оросын тэргүүлэгч компани юм.

Компанийн стратеги нь хэрэглэгчдэд дээд зэргийн чанартай бүтээгдэхүүнийг санал болгох оновчтой арга замыг олох явдал юм. Байгууллага нь санал болгож буй бүтээгдэхүүний нэр төрлийг байнга нэмэгдүүлж, бизнесийн маркетингийн бүрэлдэхүүн хэсгийг хөгжүүлэхийг хичээдэг.

Мөн "Арнест" ХК-ийн тэргүүлэх зорилго нь хэрэглэгчид болон бусад сонирхогч талуудын шаардлага, хүлээлтийг хангах, энэ үндсэн дээр компанийн нэр хүндийг хадгалах, бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх явдал юм.

Арнест компанийн өрсөлдөөний давуу талыг судлах нь аэрозолийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, борлуулах чиглэлээр амжилттай ажиллаж байгааг харуулж байна, тэр дундаа тус компани энэ зах зээл дэх өрсөлдөгчдөөсөө тодорхой давуу талтай байдагтай холбоотой.

Ном зүй

1) Беляев В.И. Маркетинг: онол практикийн үндэс. – М.: KNORUS, 2005. – 672 х.

2) Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цэн О.А. Маркетингийн удирдлага. – М.: Экономит, 2005. – 271 х.

3) Шүд A.T. Стратегийн удирдлага. – М.: Проспект, 2007. – 432 х.

4) Лапуста М.Г. Аж ахуйн нэгжийн захирлын лавлах. – М.: INFRA-M, 2004. – 912 х.

5) Маркова В.Д. Маркетингийн удирдлага. – M. Омега-Л, 2007. – 204 х.

6) Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 424 х.

7) Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2007. – 656 х.

8) Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегийн менежмент. – М.: KNORUS, 2007. – 496 х.

9) Петров А.Н. Стратегийн удирдлага. – Санкт-Петербург: Петр, 2007. – 496 х.

10) Портер М.Э. Өрсөлдөөн. – М.: Уильямс, 2005. – 608 х.

11) Раздорожный А.А. Байгууллагын (аж ахуйн нэгжийн) удирдлага. – М.: Шалгалт, 2006. – 637 х.

12) Резник Г.А., Спирина С.Г., "Маркетинг" мэргэжлийн талаархи танилцуулга. – Ростов н/д.: Финикс, 2006. – 224 х.

13) Синяева М.А. Жижиг бизнес дэх маркетинг. – М.: НЭГДЭЛ-ДАНА, 2006. – 287 х.

14) Титов В.И. Аж ахуйн нэгжийн эдийн засаг. – М.: Эксмо, 2008. – 416 х.

15) Фахтудинов Р.А. Стратегийн удирдлага. – М.: Дело, 2005. – 448 х.

16) Фахтудинов Р.А. Байгууллагын өрсөлдөх чадварыг удирдах. – М.: Эксмо, 2006. – 544 х.

17) Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Маркетингийн үндэс. - М.: Шалгалт, 2005. – 448 х.

Резник Г.А., Спирина С.Г., "Маркетинг" мэргэжлийн талаархи танилцуулга. – Ростов н/д.: Финикс, 2006. – 87 х.

Маркова В.Д. Маркетингийн удирдлага. – M. Омега-Л, 2007. – 136 х.

Резник Г.А., Спирина С.Г., "Маркетинг" мэргэжлийн талаархи танилцуулга. – Ростов н/д.: Финикс, 2006. – 100 х.

Резник Г.А., Спирина С.Г., "Маркетинг" мэргэжлийн талаархи танилцуулга. – Ростов н/д.: Финикс, 2006. – 101 х.

Лапуста М.Г. Аж ахуйн нэгжийн захирлын лавлах. – М.: INFRA-M, 2004. – 16 х.

Титов В.И. Аж ахуйн нэгжийн эдийн засаг. – М.: Эксмо, 2008. – 36 х.

Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 160 х.

Мэдлэгийн санд сайн ажлаа илгээх нь энгийн зүйл юм. Доорх маягтыг ашиглана уу

Сайн ажилсайт руу">

Мэдлэгийн баазыг суралцаж, ажилдаа ашигладаг оюутнууд, аспирантууд, залуу эрдэмтэд танд маш их талархах болно.

Үүнтэй төстэй баримт бичиг

Байгууллагын өрсөлдөх давуу талуудын төрлүүд, түүнд хүрэх стратегийн шинж чанарууд. Arena S LLP-ийн өрсөлдөх давуу талыг олж авах өнөөгийн байдал, практикт дүн шинжилгээ хийх. Өрсөлдөөний давуу талыг хангах хүчин зүйл болох шинэлэг стратеги.

дипломын ажил, 2015 оны 10/27-нд нэмэгдсэн


OLANT ХХК-ийн жишээг ашиглан аж ахуйн нэгжид өрсөлдөх давуу талыг бий болгох стратеги боловсруулах онцлог. Байгууллагын өрсөлдөх давуу талуудад дүн шинжилгээ хийх, М.Портерын аргачлалын дагуу өрсөлдөх стратеги боловсруулах. стратегийг хэрэгжүүлэх арга хэмжээний үр нөлөө.

дипломын ажил, 2013 оны 12-р сарын 12-нд нэмэгдсэн


Өрсөлдөөний давуу талуудын тухай ойлголт, мөн чанар, М.Портер, Ф.Котлер нарын онол. Байгууллагын өрсөлдөх давуу талыг олж авах стратеги, өрсөлдөөнт орчинд түүний зан төлөвийг судлах (Арнест компанийн жишээг ашиглан). Амжилтын гол хүчин зүйлсийг судлах.

курсын ажил, 2010/12/20 нэмэгдсэн


Аж ахуйн нэгжийг хөгжүүлэх үндсэн өрсөлдөөний стратегийн тодорхойлолт. Компанийн өсөлтийн стратегийг боловсруулахын тулд зах зээлийн байр суурь, дэлхийн орчин, өрсөлдөөний хүч, компанийн стратегийн нөөц, тогтвортой өрсөлдөх давуу талыг тодорхойлох шинжилгээ.

курсын ажил, 2010.10.21 нэмэгдсэн


Өрсөлдөх чадварын тухай ойлголт, мөн чанар. Компанийн стратегид өрсөлдөх давуу талыг бий болгох, хөгжүүлэх арга хэрэгсэл. Капитал-Трейд ХХК-ийн төлөв байдлын системийн шинжилгээ. Зохион байгуулалт, хэрэгжүүлэх үйл явц хөрөнгө оруулалтын төсөл"Домог" ресторан.

дипломын ажил, 2015 оны 08-р сарын 19-нд нэмэгдсэн


Компанийн өрсөлдөх давуу талуудын тухай ойлголт, мөн чанар, ангилал. Бизнесийн стратегид хүрэх чиглэл. "Буриадын сүү" ХК-ийн аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварын дүн шинжилгээ. Чанарын бодлого нь өрсөлдөх давуу тал. Үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулсан.

курсын ажил, 2013/12/12 нэмэгдсэн


Үйлчилгээний салбарт жижиг аж ахуйн нэгжүүдийн өрсөлдөх давуу талыг бий болгох технологийн хандлага. Март-Авто ХХК-ийн санхүүгийн тогтвортой байдал, хөрвөх чадвар, маркетингийн үндсэн үйл ажиллагаанд хийсэн дүн шинжилгээ. Аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх стратегийг сонгох.

дипломын ажил, 07/07/2011 нэмэгдсэн

Үнэнийг хэлэхэд, өрсөлдөх давуу тал-Энэ бол миний хоёрдмол хандлагатай сэдэв. Нэг талаас, зах зээл дээрх өрсөлдөгчдөөс компанийг сэргээн босгох нь маш сонирхолтой ажил юм. Ялангуяа компани нь эхлээд харахад бусадтай адил бөгөөд ямар ч онцгой зүйлээр ялгардаггүй. Энэ асуудалд би зарчмын байр суурьтай байгаа. Мянганы нэг нь ч зах зээлийн дунджаас дээгүүр үнээр арилжаалагддаг байсан ч ямар ч бизнесийг босгож чадна гэдэгт итгэлтэй байна.

Өрсөлдөөний давуу талуудын төрлүүд

Уламжлал ёсоор аливаа байгууллагын өрсөлдөөний бүх давуу талыг хоёр том бүлэгт хувааж болно.

1. Байгалийн (үнэ, нөхцөл, хүргэх нөхцөл, эрх мэдэл, үйлчлүүлэгч гэх мэт)
2. Зохиомол (хувийн хандлага, баталгаа, урамшуулал гэх мэт)

Байгалийн ашиг тустай илүү жин, учир нь тэдгээр нь бодит мэдээллийг төлөөлдөг. Хиймэл давуу тал нь илүү их заль мэх бөгөөд хэрэв зөв хэрэглэвэл эхний бүлгийг ихээхэн бэхжүүлж чадна. Бид доорх хоёр бүлэгт буцаж очих болно.

Одоо хөгжилтэй хэсэг ирлээ. Хэдийгээр компани өөрийгөө бусадтай адилхан гэж үздэг, үнийн хувьд өрсөлдөгчдөөсөө доогуур байдаг, ямар ч байдлаар ялгарахгүй гэж үздэг ч гэсэн байгалийн давуу талтай хэвээр байгаа бөгөөд үүнийг хиймэл болгож болно. Та тэдгээрийг олох, зөв ​​томъёолоход бага зэрэг цаг зарцуулах хэрэгтэй. Эндээс бүх зүйл өрсөлдөөний шинжилгээнээс эхэлдэг.

Байгаагүй өрсөлдөөний шинжилгээ

Рунетийн хамгийн гайхалтай зүйл юу болохыг та мэдэх үү? Бизнесийн 80-90 хувь нь явагддаггүй өрсөлдөөний шинжилгээмөн түүний үр дүнд үндэслэн компанийн давуу талыг онцлон тэмдэглэдэггүй. Энэ бол бүх зүйл, гэхдээ ихэнх тохиолдолд танд хангалттай цаг хугацаа, эрч хүч байгаа зүйл бол өрсөлдөгчөө харж, тэднээс зарим элементүүдийг таслах явдал юм. Энэ бол бүхэл бүтэн тохиргоо юм. Эндээс л клишууд үсрэнгүй хөгжиж байна. "Залуу, эрч хүчтэй хөгжиж буй компани" гэсэн хэллэгийг хэн анх гаргасан гэж та бодож байна вэ? Энэ хамаагүй. Олонх нь аваад... Чимээгүйхэн өргөж авсан. Чимээгүй дээр. Үүнтэй адил клишеүүд гарч ирэв:

• Хувь хүний ​​хандлага
• Мэргэжлийн өндөр ур чадвар
• Өндөр чанартай
• Нэгдүгээр зэрэглэлийн үйлчилгээ
• Өрсөлдөхүйц үнэ

Мөн бусад олон, энэ нь үнэндээ өрсөлдөх давуу тал биш юм. Ямар ч эрүүл ухаантай компани ажилчдаа сонирхогч, чанар нь байхгүйгээс арай дор гэж хэлэхгүй бол.

Зарим бизнесменүүдийн хандлагад би ерөнхийдөө гайхдаг. Хэрэв та тэдэнтэй ярилцвал "ямар нэгэн байдлаар" бүх зүйл тэдний төлөө ажилладаг, захиалга "ямар нэгэн байдлаар" биелдэг, ашиг олдог - зүгээр. Яагаад ямар нэг зүйлийг зохион бүтээж, дүрсэлж, тоолж байна вэ? Гэвч байдал хүндэрч эхлэхэд л хүн бүр маркетинг, өрсөлдөгчдөөсөө ялгарах, компанийн давуу талыг санаж байдаг. Ийм хөнгөмсөг хандлагын улмаас алдсан мөнгийг хэн ч тоохгүй байгаа нь анхаарал татаж байна. Гэхдээ энэ нь бас ашиг юм. Байж болох юм...

Тохиолдлын 80-90% -д Runet бизнесүүд өрсөлдөөний дүн шинжилгээ хийдэггүй бөгөөд компанийн давуу талыг үйлчлүүлэгчиддээ харуулдаггүй.

Гэсэн хэдий ч, энэ бүхэн нь байдаг эерэг цэг. Хэн ч давуу талаа харуулахгүй бол дахин бүтээхэд илүү хялбар болно. Энэ нь хайж, харьцуулж буй шинэ үйлчлүүлэгчдийг татахад хялбар гэсэн үг юм.

Бүтээгдэхүүний (бүтээгдэхүүн) өрсөлдөх давуу тал

Тэтгэмжийг тодорхойлохдоо олон бизнес эрхлэгчид өөр нэг ноцтой алдаа гаргадаг. Гэхдээ энэ нь монопольчдод хамаарахгүй гэдгийг энд даруй хэлэх нь зүйтэй болов уу. Алдааны мөн чанар нь үйлчлүүлэгчид бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний давуу талыг харуулсан болохоос компани биш юм. Практик дээр энэ нь иймэрхүү харагдаж байна.

Тийм ч учраас онцлох, зөв ​​гаргах нь маш чухал юм урд талТухайн хүн тухайн бүтээгдэхүүнийг худалдан авснаас биш харин байгууллагатай ажиллахдаа хүлээн авч, мэдрэх үр ашиг, сэтгэл хөдлөл. Дахин хэлэхэд энэ нь тэдэнтэй салшгүй холбоотой бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг монополистод хамаарахгүй.

Өрсөлдөөний гол давуу талууд: байгалийн ба хиймэл

Төрөл бүрийн ашиг тус руу буцах цаг болжээ. Би аль хэдийн хэлсэнчлэн тэдгээрийг хоёр том бүлэгт хувааж болно. Тэд энд байна.

1-р бүлэг: байгалийн (бодит) ашиг тус

Энэ бүлгийн төлөөлөгчид бие даан оршин тогтнож байгаа нь баримт юм. Зөвхөн олон хүн тэдний тухай бичдэггүй. Зарим нь үүнийг ойлгомжтой гэж боддог бол зарим нь компанийн хэвшмэл үгсийн ард нуугдаж байдаг. Бүлэгт дараахь зүйлс орно.

Үнэ- хамгийн хүчтэй өрсөлдөөний давуу талуудын нэг (ялангуяа өөр байхгүй үед). Хэрэв таны үнэ өрсөлдөгчдийнхөө үнээс доогуур байвал хэд болохыг бичээрэй. Тэдгээр. "бага үнэ" биш, харин "зах зээлийн үнээс 20% доогуур үнэ". Эсвэл "Бөөний үнээр жижиглэн худалдаалах". Ялангуяа корпорацийн сегмент (B2B) -д ажиллах үед тоо нь гол үүрэг гүйцэтгэдэг.

Цаг хугацаа (цаг). Өнөөдрөөс өнөөдрийг хүртэл бараа хүргэж байгаа бол хэлээрэй. Алслагдсан бүс нутгуудад 2-3 хоногийн дотор хүргэж өгвөл энэ тухай хэлээрэй. Ихэнхдээ хүргэлтийн цаг хугацааны асуудал маш хурцаар тавигддаг бөгөөд хэрэв та логистикийг сайтар боловсруулсан бол бараагаа хаана, ямар үнээр хүргэх боломжтойг тодорхой бичээрэй. Дахин хэлэхэд "хурдан/шуурхай хүргэх" гэх мэт хийсвэр үг хэллэгээс зайлсхий.

Туршлага.Хэрэв танай ажилчид таны борлуулж буй зүйлд сонирхолтой бөгөөд таны бизнесийн бүх нарийн ширийн зүйлийг мэддэг бол энэ тухай бичээрэй. Худалдан авагчид зөвлөгөө авах боломжтой мэргэжилтнүүдтэй ажиллах дуртай. Үүнээс гадна, туршлагатай худалдагчаас бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг худалдан авахдаа үйлчлүүлэгчид илүү аюулгүй байдлыг мэдэрдэг бөгөөд энэ нь тэднийг танаас худалдан авахад ойртуулдаг.

Онцгой нөхцөл.Хэрэв танд хүргэх тусгай нөхцөл байгаа бол (төлбөрийг хойшлуулах, дараа төлбөр хийх, хөнгөлөлт үзүүлэх, үзэсгэлэнгийн танхим байгаа эсэх, газарзүйн байршил, агуулахын өргөн хөтөлбөр эсвэл төрөл зүйл гэх мэт). Өрсөлдөгчдөд байхгүй бүх зүйлийг хийх болно.

Эрх мэдэл.Сертификат, диплом, диплом, томоохон үйлчлүүлэгч эсвэл ханган нийлүүлэгчид, үзэсгэлэнд оролцох болон танай компанийн ач холбогдлыг нэмэгдүүлэх бусад нотолгоо. Хүлээн зөвшөөрөгдсөн шинжээчийн статус нь маш их тус болдог. Энэ нь компанийн ажилчид хурал дээр үг хэлэх, сайн сурталчилсан YouTube сувагтай байх эсвэл тусгайлсан хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр ярилцлага өгөх явдал юм.

Нарийн мэргэшил.Та Мерседес машинтай гэж төсөөлөөд үз дээ. Мөн таны урд хоёр цех байна: зөвхөн Mercs-тэй харьцдаг төрөлжсөн үйлчилгээ, УАЗ-аас эхлээд трактор хүртэл бүх зүйлийг засдаг олон талт үйлчилгээ. Та ямар үйлчилгээнд хандах вэ? Илүү өндөр үнэтэй байсан ч би эхнийх нь мөрийцдөг. Энэ бол өвөрмөц борлуулалтын санал (USP) төрлүүдийн нэг юм - доороос үзнэ үү.

Бусад бодит ашиг тус.Жишээлбэл, та өрсөлдөгчдөөсөө илүү өргөн хүрээний бүтээгдэхүүнтэй байж болно. Эсвэл бусдад байдаггүй тусгай технологи (эсвэл хүн бүрт байдаг, гэхдээ өрсөлдөгчид нь бичдэггүй). Энд юу ч тохиолдож болно. Хамгийн гол нь бусдад байхгүй зүйл чамд байгаа. Бодит байдлаар. Энэ нь мөн таны USP-г бүрдүүлдэг.

2-р бүлэг: зохиомол давуу тал

Үйлчлүүлэгчийн компанид ямар ч давуу тал байхгүй тохиолдолд энэ нь маш их тусалдаг тул би энэ бүлэгт дуртай. Энэ нь ялангуяа дараах тохиолдолд үнэн юм.

1. Зах зээлд дөнгөж хөл тавьж буй залуу компанид үйлчлүүлэгч, кейс, шүүмж байхгүй. Сонголт болгон мэргэжилтнүүд илүү их ирдэг том компанимөн өөрсдөө зохион байгуулдаг.
2. Тус компани нь хаа нэгтээ дунд байр эзэлдэг: том жижиглэн худалдааны сүлжээнүүд шиг өргөн цар хүрээтэй байдаггүй, нарийн мэргэшил байдаггүй. Тэдгээр. бусдын адил зах зээлийн дунджаас арай дээгүүр үнээр бараа зардаг.
3. Тус компанид зарим тохируулга хийгдсэн боловч өрсөлдөгчидтэйгээ адилхан байна. Тэдгээр. Тэнд байгаа бүх хүмүүс ижил давуу талыг ашигладаг: хөнгөлөлт, туршлага гэх мэт.

Гурван тохиолдолд хиймэл давуу талыг нэвтрүүлэх нь тусалдаг. Үүнд:

Нэмэгдсэн үнэ цэнэ.Жишээлбэл, та зөөврийн компьютер зардаг. Гэхдээ та илүү том худалдагчтай үнээр өрсөлдөж чадахгүй. Дараа нь та заль мэх ашигладаг: үйлдлийн систем болон үндсэн програмуудыг зөөврийн компьютер дээрээ суулгаж, арай илүү зарах. Өөрөөр хэлбэл нэмүү өртөг бий болгоно гэсэн үг. Үүнд "Худалдан ав, хож...", "Орон сууц худалдаж авахдаа футболк бэлэглэх" гэх мэт төрөл бүрийн урамшуулал орно.

Хувийн тохируулга.Эргэн тойрон дахь бүх хүмүүс корпорацийн хэвшмэл үгсийн ард нуугдаж байвал энэ нь маш сайн ажилладаг. Үүний мөн чанар нь та компанийн нүүр царайг (жишээлбэл, захирал) харуулж, оролцуулах явдал юм. Энэ нь хүүхдийн тоглоом зарахаас эхлээд хуягласан хаалга хүртэл бараг ямар ч салбарт сайн ажилладаг.

Хариуцлага.Миний лабораторийн вэбсайт дээр идэвхтэй ашигладаг маш хүчтэй давуу тал. Өмнөх цэгтэй төгс хослуулсан. Хүмүүс зарж борлуулсан бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнийхээ төлөө хариуцлага хүлээхээс айдаггүй хүмүүстэй ажиллах дуртай.

Шүүмж.Тэд бодитой байх нөхцөлд. Танд санал хүсэлтээ өгөх хүн хэдий чинээ их эрх мэдэлтэй байна, төдий чинээ үзэгчдэд илүү хүчтэй нөлөөлнө (“”” гохыг үзнэ үү). Тамга, гарын үсэг бүхий албан бичгийн хэвлэмэл хуудсан дээрх шүүмжүүд илүү сайн ажилладаг.

Жагсаал. Шилдэг илтгэлжагсаал юм. Танд өөр давуу тал байхгүй гэж бодъё. Эсвэл байдаг, гэхдээ далд. Худалдаж буй зүйлээ тодорхой танилцуул. Хэрэв эдгээр нь үйлчилгээ юм бол тэдгээрийг хэрхэн үзүүлж байгааг харуулж, видео бичлэг хий. Үүний зэрэгцээ өргөлтийг зөв байрлуулах нь чухал юм. Жишээлбэл, хэрэв та бүтээгдэхүүн тус бүрийн ажиллагааг шалгавал энэ тухай бидэнд хэлээрэй. Мөн энэ нь танай компанид давуу тал болно.

Тохиолдлууд.Энэ бол шийдэгдсэн асуудлын (дууссан төслүүд) нэг төрлийн харааны үзүүлбэр юм. Борлуулалтад маш сайн ажилладаг тул би тэдгээрийг дүрслэхийг үргэлж зөвлөж байна. Гэхдээ тохиолдол байхгүй нөхцөл байдал байдаг. Энэ нь ялангуяа залуу компаниудын хувьд үнэн юм. Тэгвэл зохиомол хэрэг гэгчийг хийж болно. Санаа нь энгийн: өөртөө эсвэл таамагласан үйлчлүүлэгчдээ сайн зүйл хий. Сонголт болгон - бодит үйлчлүүлэгчид харилцан үндсэн дээр (үйлчилгээний төрлөөс хамааран боломжтой бол). Ингэснээр та өөрийн ур чадвараа харуулж, харуулах кейстэй болно.

Өвөрмөц борлуулалтын санал.Бид аль хэдийн энэ талаар арай дээр ярьсан. Үүний мөн чанар нь таныг өрсөлдөгчдөөсөө ялгарах зарим нарийн ширийн зүйлийг оруулах эсвэл мэдээллийг задруулах явдал юм. Жишээлбэл, намайг ав. Би хуулбар бичих үйлчилгээ үзүүлдэг. Гэхдээ олон мэргэжилтнүүд олон төрлийн хуулбар бичих үйлчилгээ үзүүлдэг. Миний USP бол би үр дүнг тоогоор илэрхийлдэг. Тэдгээр. Би гүйцэтгэлийн бодит үзүүлэлт болох тоонуудтай ажилладаг. Бас сэтгэл татам. Та USP-ийн талаар илүү ихийг мэдэх боломжтой.

Компанийн давуу талыг хэрхэн олж, зөв ​​тайлбарлах вэ

Би аль хэдийн хэлсэнчлэн, компани бүр өөрийн гэсэн давуу талтай (мөн сул талуудтай, гэхдээ энэ нь одоо хамаагүй :)) гэдэгт би бат итгэдэг. Хэдийгээр тэр хүчирхэг дунд тариачин бөгөөд бусадтай адил бүх зүйлийг зардаг. Хэдийгээр танай компани ямар ч байдлаар ялгардаггүй юм шиг санагдаж байсан ч нөхцөл байдлыг ойлгох хамгийн хялбар арга бол тантай аль хэдийн ажиллаж байгаа үйлчлүүлэгчдээс шууд асуух явдал юм. Хариултууд таныг гайхшруулж магадгүй гэдэгт бэлэн байгаарай.

Үүнийг олж мэдэх хамгийн хялбар арга давуу талТанай компанийн хувьд үйлчлүүлэгчдээсээ яагаад таныг сонгосон талаар асуугаарай.

Хэн нэгэн таныг (газарзүйн хувьд) илүү ойр байгаа учраас тэдэнтэй хамт ажилладаг гэж хэлэх болно. Зарим нь таныг өөртөө итгэх итгэл төрүүлдэг гэж хэлэх бол зарим нь танд таалагдсан. Энэ мэдээллийг цуглуулж, дүн шинжилгээ хийснээр таны ашиг нэмэгдэх болно.

Гэхдээ энэ нь бүгд биш юм. Нэг хуудас цаас аваад компанийнхаа давуу болон сул талуудыг бич. Объектив байдлаар. Сүнс шиг. Өөрөөр хэлбэл, танд юу байгаа, юу байхгүй (эсвэл одоохондоо байхгүй). Үүний зэрэгцээ хийсвэрлэхээс зайлсхийж, тэдгээрийг тодорхой зүйлээр солихыг хичээ. Жишээнүүдийг шалгана уу.

Бүх давуу талуудын талаар нэг вэбсайт дээр бичиж болохгүй. Гэсэн хэдий ч энэ үе шатанд компанийн давуу болон сул талуудыг аль болох олон удаа бичих нь чухал юм. Энэ бол чухал эхлэлийн цэг юм.

Үзэг, цаас ав. Хуудсыг хоёр баганад хувааж, нэгд нь компанийн давуу талыг, хоёрдугаарт компанийн сул талыг бич. Аяга кофетой байж магадгүй. Модыг битгий хараарай, тэр зүгээр л уур амьсгалтай.

Тийм ээ, бидэнд байгаа, гэхдээ энэ

Жишээнүүдийг харна уу:

Алдаа	Давуу тал болж хувирна
Оффис захад	Тийм ээ, гэхдээ оффис, агуулах нь нэг дор байдаг. Та бүтээгдэхүүнийг шууд харах боломжтой. Ачааны машин хүртэл үнэгүй зогсоол.
Өрсөлдөгчдөөс өндөр үнэ	Тийм ээ, гэхдээ энэ нь баялаг багцтай ирдэг: компьютер + суулгасан үйлдлийн систем + үндсэн програмуудын багц + бэлэг.
Захиалгаар удаан хүргэлт хийнэ	Тийм ээ, гэхдээ зөвхөн стандарт эд ангиудаас гадна хувь хүний ​​захиалгад зориулсан ховор сэлбэг хэрэгсэл байдаг.
Залуу, туршлагагүй компани	Тийм ээ, гэхдээ хөдөлгөөнт байдал, өндөр үр ашигтай, уян хатан байдал, хүнд суртлын саатал байхгүй (эдгээр зүйлийг нарийвчлан хэлэлцэх шаардлагатай).
Жижиг төрөл	Тийм ээ, гэхдээ брэнд дээр мэргэшсэн зүйл байдаг. Энэ талаар илүү гүнзгий мэдлэгтэй. Өрсөлдөгчдөөс илүү сайн зөвлөгөө өгөх чадвар.

Та санаагаа ойлголоо. Энэ нь танд хэд хэдэн төрлийн өрсөлдөх давуу талыг өгдөг:

1. Байгалийн (өрсөлдөгчдөөсөө таныг ялгаж буй бодит мэдээлэл)
2. Хиймэл (өрсөлдөгчдөөс ялгарах өсгөгч - баталгаа, хувийн хандлага гэх мэт)
3. "Шилжүүлэгч" нь давуу тал болж хувирдаг сул талууд юм. Тэд эхний хоёр цэгийг нөхөж байна.

Бяцхан заль мэх

Би энэ заль мэхийг үе үе өөрийнхөө давуу талыг бүрэн харуулах боломжгүй үед, мөн өөр олон тохиолдолд илүү "хүнтэй" зүйл хэрэгтэй үед ашигладаг. Дараа нь би зөвхөн компанийн давуу талыг бичээд зогсохгүй, үйлчлүүлэгчийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнээс хүлээн авдаг ашиг тустай хослуулдаг. Энэ нь нэг төрлийн "тэсрэх хольц" болж хувирав.

Энэ нь практик дээр ямар байгааг хараарай.

• байсан: 10 жилийн туршлагатай
• болсон: 10 жилийн ажлын туршлагаас болж төсөв 80% хүртэл хэмнэнэ

Эсвэл өөр жишээ.

• байсан:Хямд үнэ
• болсон:Үнийн хувьд 15%-иар хямд, дээр нь тээврийн зардал 10%-иар буурсан нь манай өөрийн автомашины парктай холбоотой.

Тэтгэмжийг хэрхэн зөв бүрдүүлэх талаар дэлгэрэнгүй мэдээлэл авах боломжтой.

Дүгнэлт

Өнөөдөр бид компанийн өрсөлдөх гол давуу талуудын төрлүүдийг авч үзсэн бөгөөд жишээн дээр үндэслэн тэдгээрийг хэрхэн зөв томъёолохыг авч үзсэн. Үүний зэрэгцээ өнөөдөр бидний хийсэн бүх зүйл анхдагчаар өрсөлдөөний стратегийн нэг хэсэг байх ёстой гэдгийг ойлгох нь чухал юм (хэрэв үүнийг боловсруулж байгаа бол). Өөрөөр хэлбэл, нэг системд холбогдсон үед бүх зүйл илүү сайн ажиллах болно.

Энэ нийтлэл дэх мэдээлэл нь таны чадавхийг өргөжүүлж, өрсөлдөөний дүн шинжилгээг илүү үр дүнтэй хийх боломжийг танд олгоно гэдэгт би үнэхээр найдаж байна. Хариуд нь, хэрэв танд асуулт байвал сэтгэгдэл дээр асуугаарай.

Та амжилтанд хүрнэ гэдэгт итгэлтэй байна!