Япон, Америк, Оросын удирдлагын загварууд. Орчин үеийн Америк, Японы удирдлагын загваруудын харьцуулсан дүн шинжилгээ

АНУ, Японы менежментийн сургуулиуд одоогоор дэлхийд тэргүүлдэг бөгөөд менежментийг хөгжүүлэх нэг жишиг бусад оронд тооцогддог. Хоёр туйлын ялгаатай боловч тодорхой ижил төстэй байдал бий: хоёулаа хоёулаа сургууль нь хүний \u200b\u200bхүчин зүйлийг идэвхжүүлэх (Гэсэн хэдий ч янз бүрийн хэлбэр, аргыг ашиглах), тасралтгүй шинэчлэл хийх, үйлдвэрлэсэн бараа, үйлчилгээг төрөлжүүлэх, томоохон аж ахуйн нэгжийг салгах, үйлдвэрлэлийг дунд зэргийн төвлөрлийг сааруулах; аж ахуйн нэгжийг хөгжүүлэх урт хугацааны стратегийн төлөвлөгөө боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд анхаарлаа төвлөрүүл (үнэн бол Америкийн менежерүүд 5-8 жилийн хугацаанд төлөвлөгөө боловсруулдаг бол япончууд - 10 ба түүнээс дээш жилийн хугацаатай). Үүний зэрэгцээ, гаднах ижил төстэй боловч эдгээр хоёр менежментийн сургууль нь улс орнуудын нийгэм, эдийн засгийн хөгжлийн өвөрмөц байдлаас шалтгаалан онцлог шинж чанартай байдаг.

Америкийн удирдлагын тогтолцоо нь 18-19-р зууны үед Америкийн нийгэмд үүсч байсан хэдэн зуун мянган цагаачид ирсэн үед хувь хүний \u200b\u200bүзэл баримтлалын зарчимд суурилдаг. Өргөн уудам нутаг дэвсгэрийг хөгжүүлэх явцад санаачлагатай, хувь хүний \u200b\u200bшинж чанар гэх мэт үндэсний зан чанарыг бий болгосон. XIX зууны эцэс хүртэл Японы хувьд. феодализм тасралтгүй үргэлжилж, нийгмийн ухамсарын нэгдэл (нийгмийн бүлэгт харьяалагддаг) хандах хандлага нь онцлог шинж чанартай байсан бөгөөд орчин үеийн Японы менежментийн тогтолцоог бүрдүүлэхэд энэхүү өвөрмөц байдлыг харгалзан үзсэн болно. Одоогийн байдлаар Японы менежмент нь соёлын нийтлэг үнэт зүйлс, уламжлалыг харгалзан Өмнөд Солонгос, Тайвань, Сингапур, Хонконг, Тайланд зэрэг орнуудад илүү өргөн тархаж байна.

Япон, Америкийн хяналтын системийн хооронд өөр ялгаа бий. АНУ-д менежментийн явцад байгууллагын үйл ажиллагааг сайжруулах чадвартай, тодотголтой хүнийг онцлон тэмдэглэдэг. Японд менежерүүд нь бүлэг болон байгууллагын хувьд бүхэлд нь удирддаг. Америкийн фирмүүдэд тодорхой чиг үүрэг бүхий удирдлагын хатуу бүтэц байдаг - Японд тодорхой үүрэг даалгаврыг гүйцэтгэж байх үед илүү уян хатан удирдлагын бүтэц ашигладаг. Америк ажилчдын хувьд гол хөшүүрэг нь эдийн засгийн хүчин зүйл юм (мөнгө) - Японы ажилчдын хувьд энэ нь илүү чухал үүрэг гүйцэтгэдэг мөнгө биш, харин нийгэм-сэтгэлзүйн хүчин зүйлүүд (хамт олны мэдрэмж, компаний бахархал) юм. Баруун Европ, Америкийн аж ахуйн нэгжүүд нь ажилчдын санаачилга, бүтээлч байдлыг хязгаарладаг ёс суртахууны болон сэтгэл зүйн хориг байдаг гэдгээрээ онцлог юм - Японы ажилчид дотоод өрийн тухай ойлголт, тэдний ашиг сонирхлыг хамтын ашиг сонирхолд хараат бус байдлаар удирддаг. Хямралтай нөхцөлд Америкийн менежерүүд байгууллагынхаа зардлыг бууруулах, илүү өрсөлдөх чадвартай болгохын тулд ажилчдынхаа хэсгийг халахыг хичээдэг - Японы аж ахуйн нэгжүүдэд ажилчдыг насан туршдаа ажилд авах гэж нэрлэдэг бичигдээгүй хууль байдаг бөгөөд үүний дагуу ажилтнууд нь байгууллагын хамгийн өндөр үнэ цэнэ гэж тооцогддог тул захиргааны ажилчид үүнийг хийх болно. ажилчдаа хамгийн их хямралын үед байлгахын тулд боломжтой бүх зүйл. Хөдөлмөрийн гэрээний дагуу Америк ажилчид зөвхөн функциональ үүргээ биелүүлэхэд чиглэдэг. Японы ажилчид зөвхөн ажлын хариуцлагаа биелүүлэхийн зэрэгцээ байгууллагынхаа хувьд хамгийн хэрэгтэй зүйлийг хийхийг хичээдэг. Жишээлбэл Америк гар урчууд эсвэл инженер хэзээ ч цехийн орчныг цэвэрлэх ажилд хэзээ ч ажил хийхгүй, чөлөөт цаг завтай байсан ч японы мэргэжилтэн үндсэн үйл ажиллагаанаас чөлөөт цагаа өнгөрөөсөн тохиолдолд түүний компанид ашигтай зүйл хийх болно. k нь хатуу тодорхойлсон функциональ үүрэг хариуцлагыг хэрэгжүүлэхэд бус харин түүний компаний сайн сайхны төлөө ажиллахад анхаарлаа төвлөрүүлэв. Америкийн ажилчид ихэвчлэн ажлын байраа олон жилд нэг удаа сольж, илүү өндөр цалин эсвэл илүү сайн ажлын байр санал болгодог фирмүүдэд шилждэг. Энэ нь зөвхөн АНУ-д зөвхөн босоо карьерыг амжилттай гэж тооцдогтой холбоотой (ажилтан байгууллагынхаа бүтцэд дэвших үед). Тус компанид 20-25 жил ажилласан тэтгэвэрт гарах ажилтнуудаа, тэтгэврийн нас хүрээгүй байсан ч гэсэн илгээх нь түгээмэл байдаг. Ийм байдлаар компанийн удирдлага залуу мэргэжилтнүүдийн карьерийн өсөлтийг хангах нөхцөлийг бүрдүүлж, тэднийг зохион байгуулалтад оруулахыг эрмэлздэг.

Японд ажилчид ихэвчлэн бүхэл бүтэн амьдралаа нэг аж ахуйн нэгжид хийдэг бөгөөд өөр байгууллагад шилжих нь ёс зүйгүй үйлдэл гэж үздэг. Японы мэргэжилтний карьер нь ихэвчлэн хэвтээ байрлалтай байдаг (жишээлбэл, 4 жил тутамд дунд менежер - 5 жил өмнөх хэлтэстэй тэнцэх албан тушаал хашдаг бусад хэлтэст шилждэг). Энэ нь компани нь хэлтэс, үйлчилгээний хоорондын хэвтээ холболтын тогтолцоог сайжруулах, өргөн хүрээний мэргэжлийн хүмүүсийг сургах, харилцан уялдаатай байх асуудлыг шийдвэрлэх, багаар ажиллах ёс суртахууны уур амьсгалыг сайжруулах боломжийг олгодог. Тэтгэврийн нас хүрсэн хүмүүс тэтгэвэрт гарах нь ховор байдаг, тэд хүч чадал, аль ч газар, албан тушаалд удаан хугацаанд компанийн сайн сайхны төлөө ажиллахыг хичээдэг.

Шалгуурууд	Японы загвар өмсөгч	АНУ-ын загвар
1. Удирдлагын шийдвэрийн мөн чанар	Зөвшилцлийн шийдвэр гаргах	Хувь хүний \u200b\u200bшийдвэр гаргах
2. Хариуцлага	Хамтын	Хувь хүн
3. Удирдлагын бүтэц	Захиалгат, уян хатан	Албан ёсоор албан ёсны
4. Хяналтын мөн чанар	Хамтын	Хувь хүний \u200b\u200bудирдагчийн хяналт
5. Хяналтын зохион байгуулалт	Зөөлөн албан бус хяналт	Хяналтын хатуу журмыг тодорхой албан ёсоор боловсруулсан
6. Удирдагчийн ажлын гүйцэтгэлийг үнэлэх	Ажилтны гүйцэтгэл, карьерын хөгжил удааширсан	Үр дүнгийн хурдан үнэлгээ, хурдацтай сурталчилгаа
7. Удирдагч хүний \u200b\u200bчанарыг үнэлэх	Зохицуулах, хянах чадвар	Мэргэжлийн ур чадвар, санаачилга
	Удирдлагыг бүлэгт чиглүүлж, хүний \u200b\u200bанхаарлыг ихэсгэдэг	Удирдлагыг хувь хүн рүү чиглүүлж, жүжигчний хувьд хүний \u200b\u200bанхаарал
9. Боловсон хүчний ажлын үнэлгээ	Хамтын ажиллагааны ололт	Бие даасан үр дүнд хүрэх
10. Дэд албан тушаалтнуудтай харилцах харилцаа	Хувийн албан бус харилцаа	Албан ёсны харилцаа
11. Ажил мэргэжлийн	Нас, ажилласан хугацаа, компанид үнэнч байх зэргээр сурталчилгаа	Хувийн амжилтанд тулгуурласан бизнесийн карьер
12. Манлайллын сургалт	Бүх нийтийн манлайллын сургалт	Өндөр мэргэшсэн менежерүүдийг сургах
13. Цалин	Бүлгийн гүйцэтгэлийн цалин, туршлага	Бие даасан амжилтын урамшуулал
14. Компанид ажилласан хугацаа	Компанийн даргын урт хугацааны ажил эрхлэх, насан туршдаа ажилд авах	Гэрээт ажил эрхлэх, богино хугацааны хөдөлмөр эрхлэлт
15. Удирдлагын ерөнхий зарчим	Доод тал	"Дээрээс доош"
16. Ажиллагсад	Байгууллагын хүрээнд тодорхой тодорхойлсон байр суурь, үүрэг даалгавар дутмаг	Функциональ захиргаа, эрх мэдлийн тодорхой хил хязгаар
17. цаашдын боловсрол	Ажил дээрээ (ажлын байран дээрээ)	Тусгай сургалтын хөтөлбөрүүдэд зориулан тусгаарлагдсан

Хүснэгтэд Япон, Америкийн менежментийн загваруудын харьцуулалтыг харуулсан бөгөөд тэдгээрийн тус бүрийн давуу болон сул талуудыг тодруулах боломжтой болно.

Өөр нэг том ялгаа нь менежментийн зохион байгуулалт юм. Америкийн аж ахуйн нэгжүүдэд ажил, үйлдвэрлэлийн үүрэг хариуцлагыг нарийн хуваарилдаг бөгөөд тэдгээрийн ашиглалтыг дээд зэргийн хүн хянадаг тул хязгаарлагдмал асуудал нь ажилчид, ажилчдын үзэж сонирхох, биелүүлэх үүрэг даалгаврын хүрээнд хамаардаг. Японы аж ахуйн нэгжүүдэд ур чадвараа байнга дээшлүүлж байдаг боловсон хүчин үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны олон чухал асуудлыг хариуцдаг. Тиймээс АНУ-д засаглал “шаталсан”, Японд “нийтээрээ” болжээ.

Богино хугацаанд Японы менежментийн систем нь шийдвэр гаргахад маш их бэрхшээл учруулж, бүх шатны ажилтнуудыг сургахад ихээхэн цаг хугацаа, мөнгө зарцуулдаг тул Америкт алддаг. Гэхдээ урт хугацаанд энэ нь үйлдвэрлэлийн үр ашгийг дээшлүүлдэг бөгөөд ингэснээр удирдлага дахь ажилчдын оролцоог өдөөж, компанийн хариуцлага, сонирхлыг бэхжүүлдэг.

Гэмтлийн түвшин * болон Японы автомашин, телевизор, нэгдсэн хэлхээ болон бусад барааны эвдрэлийн давтамж нь барууны бүтээгдэхүүнээс 10 дахин бага байна. Эдгээр хоёр ойлголтыг харьцуулж үзэхэд Америкийн суурилуулалт "ойрхон" байгааг гэрчилнэ. (Хүснэгт 1.3). Жишээлбэл, чанарыг сайжруулах зорилгоор үйлдвэрлэлийн систем эсвэл үйлдвэрлэлийн нэгжийг сэргээн засварлах нь үйлдвэрлэлийн өртөг богино хугацаанд өсөхөд хүргэдэг боловч урт хугацаанд, эсрэгээр, тэдгээрийг бууруулдаг.

Япон, Америкийн менежментийн загваруудыг харьцуулж үзэхэд менежментийн нэг загварыг түүний тодорхой нөхцөл, юун түрүүнд сэтгэлзүйн болон нийгэм соёлын хүчин зүйлийг харгалзахгүйгээр нөгөө улсын эдийн засагт шилжүүлэх боломжгүйг харуулж байна.

Гэсэн хэдий ч дотоодын менежментийн загварыг бий болгох нь бусад орны туршлагыг судлах шаардлагатай байдаг тул загваруудыг харьцуулах нь бидний сонирхлыг ихээхэн татдаг.

14 настай Сугрей Л.А. "Орчин үеийн менежмент ба үндэсний уламжлал" өгүүлэлдээ 19-р зуунд япончууд өөрсдийн тогтолцоог АНУ, Европыг бүтээж, барууны үзэл суртлыг үндэслээгүй капитализмыг байгуулсан гэжээ. Тэд хүч чадлаа ашигласан - хадгаламжийн өндөр түвшин, төрийн хүнд суртал, бизнесийн харилцааны түншлэлийн систем, нийгмийн нэгэн төрлийн нийгэм. Нэмж дурдахад тэд хувийн харилцаа, эрх ашгаас харилцан үүрэг хариуцлагын тэргүүлэх чиглэлд уламжлалт үзэл бодлыг боловсруулсан. Онцлог шинж чанар нь америкчууд төрийг өөрсдийн бизнесийг хөгжүүлэхэд саад болж байгаа гэж үздэг бол япончууд төртэй зэрэгцэн ажилладаг. Японы төр АНУ-тай харьцуулбал хувийн хэвшилтэй харьцуулахад илүү идэвхтэй үүрэг гүйцэтгэдэг.

Япон, Америкийн менежментийн загварууд нь бие биенээсээ эрс ялгаатай, эсрэг шинж чанар, зарчим, бусад зүйлстэй байдаг. Энэ сэдвийг илүү сайн ойлгохын тулд би эдгээр хоёр чиглэлд харьцуулсан дүн шинжилгээ хийсэн.

Японы удирдлагын тогтолцоо	Америкийн удирдлагын систем
Бооцоо нь байгууллага, бүлэгт хамаарна	Бооцоо нь тод хувийн шинж чанартай байдаг
Хамтын ажиллагааны зарчмын төвд	Хувь хүний \u200b\u200bонцлог зарчмын төвд байдаг
Уян хатан бүтэц	Хатуу бүтэц
Нийгэм-сэтгэлзүйн гол хүчин зүйл	Эдийн засгийн гол хүчин зүйл
Дотоод үүрэг, сонирхолыг багтаа хүлцэнгүй байх мэдрэмж давамгайлдаг	Ёс суртахууны болон сэтгэл зүйн хориг давамгайлдаг
Ажилтнууд нь хамгийн шилдэг нь	Хямралтай үед ажилтнуудын зарим хэсгийг халдаг
Ажилчид нь функциональ үүрэг хариуцлагаас гадна тухайн байгууллагад хэрэгтэй бүх зүйлийг хамгийн их байлгахыг хичээдэг.	Ажилчид үүргээ шууд гүйцэтгэдэг
Насан туршдаа ажилд авах	Хэдэн жил тутам тэд ажлын байраа (гэрээний үндсэн дээр) солино.
Зөвшилцлийн шийдвэр гаргах	Шийдвэр гаргах нь хувь хүн юм.
Хариуцлага нь хамтын.	Хариуцлага нь хувь хүн юм.
Уян хатан менежмент	Албан ёсны удирдлага
Хамтын хяналт	Хувь хүний \u200b\u200bудирдагчийн хяналт
Зөөлөн албан бус хяналт	Хяналтын хатуу журам
Карьерын өсөлт удаашралтай байна	Ажил мэргэжлийн өндөр өсөлт
Удирдагч зохицуулах, хянах ёстой	Удирдагч нь мэргэжлийн ур чадвар, санаачлагыг үнэлдэг.
Үйл ажиллагааны үр дүн (ололт) нь хамтын	Үйл ажиллагааны үр дүн (ололт) нь хувь хүн юм
Дэд албан тушаалтнуудтай албан бус харилцаа	Дэд албан ёсны албан ёсны харилцаатай
Ажиллах хугацаа, нас (хэвтээ) дээр үндэслэсэн карьерын өсөлт	Хувийн амжилтанд суурилсан карьерын өсөлт (босоо)
"Доошоо дээшлэх" ерөнхий зарчим	"Доошоо" ерөнхий зарчим
Эрх мэдэл ба үүрэг хариуцлагын тодорхой бус хил хязгаар	Эрх мэдэл ба үүрэг хариуцлагын тодорхой хил хязгаар
Ажил дээрээ мэргэжлийн түвшинг дээшлүүлэх	Үйлдвэрлэлээс салж мэргэжлийн үе шаттайгаар хөгжүүлэх
Бүх нийтийн удирдагч	Өндөр мэргэшсэн менежерүүд
Бүлгийн чиг баримжаа	Хүний чиг баримжаа

Өөр нэг том ялгаа нь менежментийн зохион байгуулалт юм. Америкийн аж ахуйн нэгжүүдэд ажил, үйлдвэрлэлийн үүрэг хариуцлагыг нарийн хуваарилдаг бөгөөд тэдгээрийн ашиглалтыг дээд зэргийн хүн хянадаг тул хязгаарлагдмал асуудал нь ажилчид, ажилчдын үзэж сонирхох, биелүүлэх үүрэг даалгаврын хүрээнд хамаардаг. Японы аж ахуйн нэгжүүдэд ур чадвараа байнга дээшлүүлж байдаг боловсон хүчин үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны олон чухал асуудлыг хариуцдаг. Тиймээс АНУ-д засаглал “шаталсан”, Японд “нийтээрээ” болжээ.

Одоогийн байдлаар Р.Курбановын тэмдэглэснээр "Дэлхийн эдийн засгийг нэгтгэх бүх нийтийн үйл явцын үед үндэсний засаглалын загваруудын харилцан үйлчлэл ба харилцан хамаарал (АНУ, Японы жишээ дээр)" гэсэн нийтлэлдээ 8 өөр өөр улс орны эдийн засгийн харилцан нөлөөлөл маш хүчтэй байдаг. үндэсний засаглалын загваруудын нэгдэх явцын хурдацтай явцын талаар ярих. Түүгээр ч үл барам Япон, Америкийн менежментийн загварууд нь яг ижил төстэй зүйлүүдтэй байдаг. Энэ ба нөгөө нь хоёулаа дайны дараах үеэс эхэлсэн IBM корпорацын туршлагыг ашигладаг. Дэлхийн 2-р дайнд ялагдсаныхаа дараа АНУ-аас Японд нэвтрүүлсэн хөдөлмөрийн тухай хууль, монополийн эсрэг хууль, Японы нийгмийг ардчилах, ардчилуулах загварыг бид орхигдуулж болохгүй. Тэд насан туршийн хөдөлмөр эрхлэлт, эцэг эхийн тогтолцоонд дарамт шахалт үзүүлдэг өнөөгийн Японы удирдлагын тогтолцооны хамгийн чухал шинж чанаруудыг голчлон тодорхойлсон.

Сонирхолтой зүйл бол Америкийн зах зээлд орж буй Японы компаниуд өөрсдийн зарчим, онцлог, менежментийн дүрмийг хэрэгжүүлдэггүй, харин Америкийн ердийн ажилтнуудад тавигдах шаардлагад нийцүүлэн зохицуулдаг. Япон, Америкийн хувьд хамтарч ажилладаг эдгээр компаниуд нь боловсон хүчний менежментийн процесст Японы менежментийн загварын онцлог шинжийг нэвтрүүлж, хамгийн бага шинэлэг зүйл бүхий Америкийн менежментийн хэв маягтай байдаг. Нэмж дурдахад, АНУ-д Америкийн нөхцөлд хөгжсөн олон компани байдаг боловч Японы фирмүүдийн олон онцлог шинж чанарууд байдаг.

Японы фирмүүдийн нэгэн адил эдгээр компаниуд хүмүүсийг маш удаан хугацаагаар, заримдаа амьдралын туршид хөлслөх хандлагатай байдаг. Ихэнхдээ энэ нь компаний шинж чанараас хамаардаг бөгөөд зөвхөн ур чадвар нь туршлага хуримтлуулдаг, бизнесийн чанарыг үнэлэх нь урт, сурталчилгаа удаан байдаг тул насан туршдаа ажилд авах нь энд хамааралтай байдаг. Ийм компаниудад, Японы компаниудын нэгэн адил, ажилчдынхаа туршид ажилтнууд хэлтэсээс хэлтэс хүртэл янз бүрийн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг.

Ийнхүү менежментийн үүрэг нь улс орон бүрт өвөрмөц байдаг сэтгэлзүйн болон нийгэм соёлын хүчин зүйлээс ихээхэн хамаардаг болохыг Япон, Америкийн хоёр менежментийн харьцуулсан дүнгээс харж болно.

Мэргэжлийн дээд боловсролын холбооны улсын төсвийн байгууллага

ОХУ-ын Ерөнхийлөгчийн дэргэд Оросын үндэсний эдийн засаг, төрийн удирдлагын академи

Төрийн удирдлагын факультет

Удирдлагын тэнхим

Америк, Японы менежментийн загваруудын харьцуулсан дүн шинжилгээ

Санкт-Петербург 2011 он

ОРШИЛ

1 Компанийн гүн ухаан, зорилго

4 Үйлдвэрлэл, хөдөлмөрийн зохион байгуулалт

ДҮГНЭЛТ

АМЬДРАЛ

ОРШИЛ

Сүүлийн хэдэн арван жилийн хугацаанд эдгээр орнуудын дэлхийн эдийн засгийн тэргүүлэх байр суурийг тодорхойлсон Америк, Японы аж ахуйн нэгжийн удирдлагын тогтолцооны харьцуулсан дүн нь энэ оны 3-р сараас 4-р сард Японд болсон газар хөдлөлт, цунамитай холбоотой гунигтай үйл явдлуудыг харахад ялангуяа сонирхолтой санагдаж байна. Энэхүү улс орны үйл явдлын хөгжлийг ажиглан шинжлэх ухааны янз бүрийн салбарын олон мэргэжилтнүүд дайны дараах Японд болсон үйл явдлуудтай ижил төстэй байдлаар зурсан бөгөөд энэ нь өнөө үед өнөө үед бүрэн сүйрлийн асуудалтай тулгарсан: хамгийн чухал үйлдвэрлэлийн байгууламжийг устгах, хүний \u200b\u200bхохирол, нутаг дэвсгэрийн цацраг идэвхт бохирдол. Байна. Урт удаан үргэлжилсэн сэргэлтийг даван туулж, 50-60-аад оны үед Япон, АНУ, Герман, Англи, Франц, Итали зэрэг орнуудын хөгжлөөс 2-3 дахин хурдан хурдтай хөгжиж байв. “Японы гайхамшиг” -ийн үзэгдэл маш тодорхой байсан тул дэлхийн менежментийн бүх сурах бичигт оруулсан бөгөөд ялангуяа сүүлийн үед болсон “Японы хоёр дахь гайхамшиг” -ийг үзэх гэж буй үйл явдлын улмаас судлагдаж байна. .

Гэсэн хэдий ч Япон улс 90-ээд оноос хойш эдийн засгийн ноцтой бэрхшээлийг даван туулж байна: эдийн засгийн өсөлтийн хурд бага, иений ханш буурсан, улсын төсвийн алдагдал, улсын өрийн хэмжээ нэмэгдсэн, компанийн ашиг буурсан, ажилгүйдэл нэмэгдсэн, хүн амын "хөгшрөлт" гэх мэт. Энэ нь зөвхөн энэ менежментийн системийн дутагдалтай холбоотой гэж үзэх нь буруу байх болно - ижил үзүүлэлтүүд нь Америкийн эдийн засагт өнөөгийн хүртэл нийтлэг байдаг. Жишээлбэл, дэлхийн хамгийн том автомашины аварга компани болох General Motors нь 2009 оноос хойш 21 тэрбум долларын өртэй албан ёсны дампуурч байсан бөгөөд зөвхөн төрийн дэмжлэгийн зардлаар оршин байгаа юм.

Эдгээр үйл явдлын хүрээнд тэдгээрийн цаашдын хөгжих боломжийг үнэлэхийн тулд удирдлагын хоёр загварыг харьцуулсан дүн шинжилгээнд буцаах нь логик юм шиг санагдаж байна. Үүнийг хийхийн тулд удирдлагын онол, түүх рүү эргэж, хоорондоо удаан хугацаанд өрсөлдөж, амжилт, хөгжил цэцэглэлтийг бэлгэдсэн хоёр удирдлагын системийн бүтцийн элементүүдийг авч үзэх хэрэгтэй. Удирдлагын янз бүрийн хэлбэрийн технологийн талаархи мэдлэгийг эзэмшсэнээр Япон, АНУ-ын үйлдвэрлэлийн тодорхой үйлдвэрүүдэд тэдгээрийг ашиглах практикийг хянах боломжтой болно. Ингэснээр дэлхийн менежментийн онолын хүрээнд тэдгээрийн ашиглалтын үр дүн, хөгжлийн хэтийн төлөвийг тодорхойлох болно.

Ийм ажил нь заасан утгаас гадна өөр ашигтай шинж чанартай байх болно. Америк, Японы туршлагыг Европын олон улс орнууд судалж үзсэн (ашигтай шинж чанар, дутагдлыг нь харгалзан үзсэн) бөгөөд Европын менежментийн загваруудын цөмд суурилсан байсан бөгөөд одоо ихэнх нь амжилттай үр дүнг харуулж байна. Америк, Японы удирдлагын хэв маягийн шилдэг ололтод суурилсан үндэсний менежментийн загварыг боловсруулах туршлага нь Оросын эдийн засгийн загварыг боловсруулахад тустай байж болох юм.

Бүлэг 1. Америк, Японы менежментийн загваруудын харьцуулсан дүн шинжилгээ

Америк, Японы менежментийн загваруудыг харьцуулах нь 70-аад оны сүүлчээр - 80-аад оны эхээр баруун хэсэгт "Японы нээлт" гэсэн нэр томъёо гарч эхэлсэн нь Америкийн менежменттэй харьцуулахад Японд үйлдвэрлэлийн менежментийн зарим давуу талууд байгааг хүлээн зөвшөөрөв. Японы удирдлагын тогтолцоонд хийсэн дүн шинжилгээ нь орон нутгийн уламжлалын нөлөөн дор, зарим нь дэлхийн хоёрдугаар дайны дараа Америкийн эзлэн түрэмгийллийн үр дүнд, зарим нь дайны дараа ядуурал, сүйрэлтэй тэмцэх хэрэгцээний хариу урвал болж хөгжсөн болохыг харуулж байна. Энэ хөгжлийн үндэс нь Америкийн менежментийн санаанууд байсан бөгөөд эдгээр нь эх орондоо шууд хэрэглээгээ олоогүй байдаг. "Насан туршдаа ажилд авах", "үйлдвэрлэлийн ардчилал", В.Э.Дэмингийн чанарын хяналтын хүрээ гэх мэт.

Японд эдгээр санаанууд нь Японы соёлын уламжлалт онцлог, тухайлбал бүлгийн эв нэгдэл, сахилга бат, ахмад хүнийг хүндэтгэх гэх мэт зүйлүүдтэй давхцаж байсан нь Америк, Японы фирмүүдийн зохион байгуулалтын соёлын ялгааг тэдний менежментийн хэв маягийн ялгааг арилгах гол шалтгаан болсон тухай ярих боломжийг олгосон юм.

Тиймээс, эхний ээлжинд АНУ-д өрсөлдөх чадвартай соёлын давамгайлал ялгарах бол Японд - хамтын ажиллагааны соёл буюу хамтын соёл. Энд, бага наснаасаа эхлэн хүүхдүүдийг хамтдаа ажиллаж, нийт ялалтыг эдлэхийг заадаг. Тэд ажилсаг байдал, сахилга бат, тэсвэр тэвчээр, дэг журам, цэвэр байдал, нарийн ширийн зүйлийг анхаарч үздэг, зуршил, эерэг хандлагыг бий болгодог. Тэд бүлгийн ажлын чадварыг хөгжүүлдэг бөгөөд боловсролын ач холбогдлын талаар байнга ярьдаг. Нийгэмшлийн эдгээр хүчин зүйлс нь танин мэдэхүйн чадварыг хослуулан боловсролтой иргэн, чадварлаг ажилчдыг бүрдүүлэх хүчирхэг хүчин болж байна.

АНУ-д хувь хүний \u200b\u200bхөгжилд онцгой хувь хүний \u200b\u200bшинж чанарыг бий болгох, өрсөлдөх чадварын давуу талыг хөгжүүлэхэд онцгой анхаарал хандуулдаг: өндөр мэргэшсэн боловсрол, манлайллын чанарыг хөгжүүлэх, хувь хүний \u200b\u200bматериаллаг баялгийг чиглүүлэх гэх мэт.

Сүүлийнх нь Япон, АНУ-д нэвтрүүлсэн цалингийн тогтолцоог тодорхой нотолж болно. АНУ-д менежер бүр өөрийн хэлтсийнхээ цалинг авдаг бөгөөд үүнийг дугтуйнд авдаг ажилтан бүрийг томилдог бөгөөд ажлын хамт олны цалин гэж юу болохыг мэдэхгүй байдаг. Ийм асуулт асуух нь ёс зүйгүй юм. Энэ нь харилцан туслалцах сэтгэлгээг хөгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулахгүй боловч ширүүн өрсөлдөөнд хандах хандлагыг өдөөх тул АНУ-д бий болсон менежментийн зарчмыг "өөр өөрийн төлөө" гэж тодорхойлж болно.

Японд энэ албан тушаалд ажиллаж байсан бүх ажилчдын цалин ижил байна, ижил байх бөгөөд энэ нь нууц биш юм. Үйлдвэрлэлийн үр ашгийг дээшлүүлснээр компанийн удирдлага бүх ажилчдын цалинг нэмэгдүүлдэг тул Японд бие биедээ туслах заншилтай болжээ. Японы ажилтан 40-50 насны хамгийн дээд цалинг авдаг тул энэ хугацаанд хамгийн их зардал гардаг гэж үздэг.

Эдгээр нь Америк, Японы удирдлагын хэв маягийн үндсэн ялгааг харуулах соёлын ерөнхий урьдчилсан нөхцөл бөгөөд эдгээр загваруудын илүү тодорхой бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг И.И.Семеновагийн “Удирдлагын түүх” номноос авч үзсэн харьцуулалтын хэлбэрээр авч үзэх нь зүйтэй юм.

1 Компанийн гүн ухаан, зорилго

Японы компаниуд философи дээр онцгойлон анхаардаг: “бидний хийдэг зүйл биш, бид ямар арга, практик, технологийг ашигладаг, яагаад үүнийг хийдэг, биднийг юу өдөөдөг, ямар зарчим үзэл бодлыг бий болгодог, улмаар хүмүүсийн үйл хөдлөл; энэ бол эдгээр зарчмуудын нэгдэл юм. ”

Америкийн Японы загвар өмсөгч Удирдах албан тушаал өөрчлөгдсөний дараа пүүсийн гүн ухаан өөрчлөгддөггүй. "Насан туршийн ажилд авах тогтолцоо" -ыг хэрэгжүүлснээр ажилтнууд үлдэнэ Компанийн менежерийг орлуулах нь менежерийн ажилтнууд болон ажилчдын орон тоог өөрчлөх явдал юм. Зорилго нь компанийн ашиг орлого, сайн сайхан байдлын өсөлтийг хангах зорилго юм.

Америкийн байгууллагууд менежментийн аргад үнэт зүйл, гүн ухаан чухал үүрэг гүйцэтгэдэг болохыг анзаардаггүй бөгөөд материаллаг хэрэгцээнд анхаарлаа төвлөрүүлдэг: "Компанийн үндсэн үүрэг бол Уолл Стритийн хүлээлтэд нийцсэн санхүүгийн үр дүнд хүрэх явдал юм" 1 .

Америкийн компаниуд хөрөнгө оруулсан хөрөнгийн эргэлтийг хурдасгах, оруулсан хөрөнгийн өгөөжийн түвшинг нэмэгдүүлэх, хувьцааны үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх нь тэдний тактикийн үндсэн ажил гэж тодорхойлдог. Удирдлагын аппаратын үр ашгийг тодорхойлдог эдгээр үзүүлэлтүүд юм. Японы компаниуд гол зорилгоо ихэвчлэн зах зээлийн эзлэх хувийг өргөжүүлэх, нийт бүтээгдэхүүний нийт бүтээгдэхүүний эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх гэж тодорхойлдог бөгөөд эдгээр компаниудын удирдагчдын үзэж буйгаар өрсөлдөх чадвар, ашиг нэмэгдэх ёстой.

“Японы менежментийн арга нь Европ, Америкийн ихэнх оронд ашигладаг аргуудаас ялгаатай нь: Япон дахь менежментийн гол сэдэв нь хөдөлмөрийн нөөц юм. Японы менежерийн тавьсан зорилго бол ажилчдын бүтээмжийг нэмэгдүүлэх замаар байгууллагын үр ашгийг дээшлүүлэх явдал юм. Үүний зэрэгцээ Европ, Америкийн менежментийн хувьд гол зорилго нь ашиг олох, өөрөөр хэлбэл хамгийн бага ашигтайгаар хамгийн их ашиг олж авах явдал юм. "

Тиймээс хямралын үед АНУ дахь аж ахуйн нэгжүүдийг удирдах зохистой аргууд: зардлыг бууруулах, корпорацын арга хэмжээ, хөшүүргийг арилгах гэх мэт - Японд нэвтрүүлсэн сургалт, давтан сургалтын тогтолцооны оронд.

Японы менежментийн загвар нь "бид бүгдээрээ нэг гэр бүл" гэсэн философид суурилдаг. Sony компанийг үүсгэн байгуулагчдын нэг Акио Морита хэлэхдээ: "Японы менежерийн үүрэг бол бүх ажилчидтай эрүүл харилцаа тогтоох, компанид гэр бүлийн уур амьсгалыг бий болгох, ингэснээр ярих ... Хүний хүчин зүйлд чиглэсэн байх нь чин сэтгэлээсээ байх ёстой, заримдаа зориг, бүр бэлэн байхыг шаарддаг. ихээхэн эрсдэлтэй байх ... ". Энэ уламжлал нь менежерүүд болон харьяа байгууллагуудын хоорондын харилцаанд онцгой ул мөр үлдээдэг. Төрөл бүрийн түвшний удирдагчид өөрсдийн харьяат хүмүүсийг хөгжүүлэх үүрэгтэй байх ёстой бөгөөд дэд хүмүүс нь дарга нартайгаа хүндэтгэлтэй, даруу байх ёстой. Нэмж дурдахад менежерүүд ажилчдынхаа өдөр тутмын амьдралыг сонирхож байх ёстой, учир нь гэр бүлийн зөрчил, бэрхшээлүүд нь ажил үүргээ гүйцэтгэхэд нөлөөлдөг. Ийм бэрхшээлийг хянаж, шийдвэрлэхэд нь туслах шаардлагатай байна. Үүнтэй зэрэгцээд Японы менежерүүд компанийн зорилго, бодлогыг энэ асуудлаар санал бодлоо чөлөөтэй илэрхийлж чаддаг ажилчдад байнга тайлбарлаж байдаг. Компанийн амжилтанд хүрэх нь тэдний амжилт учраас ажилчид нь удирдлага руу үнэ төлбөргүй нэвтрэх эрхтэй байдаг.

Энэ дадал нь баруунд батлагдсан, ажил, хувийн амьдрал эрс хязгаарлагдмал байдлаас эрс ялгаатай. АНУ-д ажил олгогчид ажлын хариуцлагаас хамааралгүй ажилчдаас асуулт асуухыг хуулиар хориглосон байдаг. Удирдагч ба дэд албан тушаалтнуудын хоорондын харилцаа нь хүнд суртал, хувийн харилцаанаас илүүтэйгээр байгууллагын өмнө рационализм ба ач тусыг тавьсан хүнд суртлын хуулиар илүү их хуучирч, зохицуулагддаг. Энд хүн бүр өөрсдийгөө анхаарч үздэг бөгөөд ажлын байрны гадна юу болж байгааг олон нийтэд мэдээлэх ёсгүй.

Ажлын ийм өөр өөр хандлага нь байгууллагын нийт үйл ажиллагааны ялгааг тайлбарладаг: Японы компаниуд өөрсдийн сонгосон үзэл суртлынхаа хүрээнд урт хугацааны амжилттай оршин тогтнохыг зорьж, гэр бүлийнхээ фирмд үнэнч, байнгын өндөр ур чадвартай ажилтнуудыг бүрдүүлэх сонирхолтой байдаг. Америкийн аж ахуйн нэгжүүд нь богино хугацаанд, өндөр ашигтай технологи, арга хэлбэр, үйл ажиллагааны чиглэлийг байгууллага дотроо боловсруулаагүй, харин гаднаас хөлсөлсөн мэргэжилтнүүдийн хамт авах сонирхолтой гэдгээрээ онцлог юм. Иймээс энд байгаа компанид үнэнч байх нь материаллаг нөхөн олговрын түвшингээр хэмжигддэг бөгөөд ажилчид илүү хөдөлгөөнтэй байдаг, хувь хүний \u200b\u200bашиг тусыг хайж ажлын байраа хялбархан сольж өгдөг.

2 Байгууллагын удирдлагын бүтэц, шийдвэр гаргах

Японы загвар Америк загвар Энэ компани нь худалдааны бие даасан салбаруудаас бүрдэнэ Төслийн удирдлагын бүтцийг ашиглах Корпораци нь матрицын удирдлагын бүтцийг ашиглан автономит салбаруудаас бүрддэг

Тодруулахын тулд өгөгдлийг гарын авлагаас Комарова Н.В.

Хүснэгт 1.2.1

Япон, Америкийн удирдлагын системийн харьцуулалт

Удирдлагын шинж чанарЯпоны загварАмерик загварМэргэжлийн зохион байгуулалт Стандарт бус, уян хатан, хавтгай бүтэц, оролцооны хэв маяг, зөөлөн менежментАвтократизмд онцгой анхаарал хандуулж, бүтэц зохион байгуулалтын нарийн шатлалтай. зөвшилцлийн барилга байгууламж Хуульч, шүүхийн удирдлагын технологи дамжуулан хэлэлцээр хийх Ажлын байрны тодорхойлолт байхгүй байна. "Нөхцөл байдлын дагуу үйлчил" гэсэн уриа нь нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийж, стандарт бус шийдвэр гаргахыг хэлнэ. Дэд захирал нь даргаас илүү хариуцлагатай ажлыг түр зуур гүйцэтгэж чаддаг бол дээд удирдлага нь дэд даргынхаа толгойгоор дамжуулан дэд сайдад хандана.Ажилтан бүрийн ажлын менежментийн технологийг нарийвчлан боловсруулж, ажлын байрны тодорхойлолт

Өөр өөр компаниуд дахь менежментийн бүтэц нь түүний гүн ухаан, үнэт зүйлээс шууд хамаардаг. Агуулга (ажилтнууд) биш хэлбэр (зохион байгуулалт) -д анхаарлаа хандуулаад Америкийн компани нь тодорхой, тогтсон зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгож, хүн бүр "хууль ёсны" гэрээний эрх, үүрэгтэй тодорхой байрыг эзэлдэг бөгөөд шийдвэр бүрт биечлэн хариуцдаг.

Энэхүү технологийн хандлага нь олон тооны өөр өөр функциональ бүтцийн нэгжүүдийг агуулсан, заримдаа бие биетэйгээ харьцдаггүй нарийн төвөгтэй бүтцийг бий болгодог. Үүний үр дүнд нийтлэг зохицуулах байгууллагууд хэрэгтэй болж, улмаар Японы үйлдвэрлэлийн салбарт засгийн газрын түвшний тоо арван зургаагаас арван тав хүртэл хүрч байна. Сүүлчийн баримтыг Америкийн судлаачид Японы аж ахуйн нэгжүүдийн бүтээмж өндөр байгаа шалтгааныг тайлбарлахдаа ихэвчлэн иш татдаг.

Хяналтын түвшин бага байна гэдэг нь b ó Өмнөх доголол дээр дурьдсан менежерүүд болон удирдлагуудын хоорондоо илүү ойр байгаа нь Японы шийдвэр гаргах тусгай тогтолцоо болох үндэслэл болох "цагираг" буюу "цагираг" юм. Энэ арга нь бүрэн тохиролцоонд хүрэх хүртэлх санаа, тактик төлөвлөгөөг нарийвчлан солилцох явдал юм. эдгээр шийдвэрийг хэрэгжүүлэх ёстой газруудад. Дэд сайд нарын гаргасан шийдвэрийн төсөл нь дор хаяж хамгийн бага харилцаатай байсан бүх үйлчилгээ, албан тушаалтнуудад дамждаг. Бүх хүмүүс бүрэн тохиролцоонд хүрсэн тохиолдолд (шийдвэрийг батлах) шийдэл нь удирдлагын дээд түвшинд хүрнэ. Бүлгийн хэлэлцүүлэг хийсний дараа нийтлэг үүрэг даалгавар өгсний дараа ажилтан бүр өөрийн гэсэн байр сууриа тодорхойлж, түүнийг хэрэгжүүлэхэд зарцуулдаг. Хэрэв дэд сайд нь нөхцөл байдлыг хянах чадваргүй болохыг анзаарсан бол дунд менежер хөндлөнгөөс оролцож, менежментийг биечлэн хийх болно. Энэ хандлага нь хувийн алдаа дутагдал, алдаа нь асуудал биш гэдэгт итгэх итгэлийг өдөөдөг: ахмад настанд хүнд хэцүү байдлаас гарахад үргэлж тусалдаг. Тиймээс бүтэлгүйтэхээс зайлсхийх бус харин эерэг үр дүнд хүрэхэд чухал ач холбогдолтой юм.

Барууны стандартад нийцсэн "цагираг" процедур нь урт бөгөөд ер бусын боловч түүний гол санаа нь шийдвэрийг гүйцэтгэх шатанд зардлыг нөхөхөд оршино. Америк гар дан гараар шийдэх систем нь хэдийгээр өндөр хурд гэх мэт чанартай боловч орчин үеийн зах зээл дээр маш их ашиг тустай хэдий ч ажилдаа бэлтгэх, гүйцэтгэлд хяналт тавих зардал шаардагддаг тул хэрэгжүүлэх хурд нь нөлөөлдөг. эсэргүүцэл эсвэл дайралт хийхтэй тэмцэх.

Ялгаа нь өөр өөр тогтолцооны төлөөлөгчдийн хувийн илэрхийлэлээр тодорхой илэрхийлэгддэг. Америкчууд, жишээлбэл: "Хэрэв та Японд очиж, жишээлбэл, хоёр хоногийн дотор худалдаа хийх хэлцэл байгуулах, зогсоохыг хүсэж байгаа бол хоёр долоо хоног хүлээгээд дараа нь азтай байвал. Япончууд шийдвэр гаргахад үүрд хэрэгтэй. ” Япончууд: “Америкчууд яаралтай гэрээ хийж, шийдвэр гаргадаг. Гэхдээ үүнийг гүйцэлдүүлэхийг хичээ. Энэ нь үүрд авах болно. "

3 Ажилд авах, боловсон хүчний бодлого, ажилчдын урамшуулал

Японы загвар Америк загвар Их дээд сургууль, сургуулийн төгсөгчдийн хөдөлмөрийг өргөн хүрээнд ашигладаг, ахисан шатны бүлгийн үнэлгээ, нийтлэг бизнест хувь хүний \u200b\u200bоруулсан хувь нэмрийг үндэслэн ажил мэргэжлээр давтан сургах, гэрийн ажилд бэлтгэх, ажил мэргэжлээр сурталчлах Бид их, дээд сургууль, бизнесийн сургууль гэх мэт сүлжээгээр дамжуулан хөдөлмөрийн зах зээлд ажилчдыг хөлсөлдөг. хувь хүн, хувийн карьерууд Тусгай "үнэлгээний төвүүд" -т ажилд орохдоо түүний сул орон тоотой нийцэж байгааг өрсөлдөөн, мэдлэг, ур чадвар, шалгалт зэрэг аргыг ашиглан шалгадаг. Албан тушаалд өргөдөл гаргах Ажилтнуудын хувийн үнэлгээ, гэрчилгээ Компанид ажиллаж байсан нас, наснаас хамаарч цалин (тэнцвэржүүлэх цалин гэж нэрлэдэг) Санхүүгийн таатай нөхцөлтэй тохиолдолд урамшуулал нь жилд хоёр удаа (сарын цалингаас хоёр, гурван удаа тус бүр) төлдөг. хөрөнгө: орон сууцны хэсэгчилсэн эсвэл бүрэн төлбөр, эмнэлгийн даатгалын үйлчилгээ, үйлчилгээний зардал, тэтгэврийн санд суутгал, компаний тээврийн хэрэгслээр ажиллуулах, хамтын амралтыг зохион байгуулах гэх мэт. Хөдөлмөрийн хөлс. хувь хүний \u200b\u200bажилчдын үр дүн, гавъяа ажилчдын үр өгөөж нь Японыхоос харьцангуй бага байгаа хэдий ч Америкийн томоохон корпорацын ерөнхийлөгчийн орлого Японы компанийн ерөнхийлөгчөөс дунджаас гурав дахин их байна

Өмнө дурьдсанчлан Японы менежментийн үндэс нь хүмүүсийн удирдлага юм. Энэ нь "боловсон хүчний менежмент" хэлбэр дэх Америкийн аргаас ялгаатай юм. Японд зөвхөн мэргэжилтэн төдийгүй хүнд онцгой анхаарал хандуулдаг тул Японы компаниуд арай бага мэргэшсэн байдаг. Энд тухайн хүнийг тухайн албан тушаалд сонгоогүй - тодорхой тодорхойлсон, тогтсон үүрэгтэй - гэхдээ эсрэгээр, ажилтантай бол түүнийг сайтар судалж (сэтгэлзүйн туршилтыг оролцуулан) судалж, дараа нь түүнд ямар үүрэг даалгавар өгч болохыг тодорхойлох хэрэгтэй. Мэдээжийн хэрэг, Японы арга барил нь ажилтны бүх чадварыг бүрэн ашиглахад чиглэгддэг. Тиймээс тэд их дээд сургууль, сургуулийн төгсөгчдийг ажилд авахаас айдаггүй - Японы фирмүүд ажилтан өөрийн хүч чадал, ур чадвараа зориулж, тэр өсч, хөгжиж байсан тус компанийн техник, технологийг эзэмших сонирхолтой байдаг. Үүний тулд "насан туршдаа ажилд авах" системийг ашигладаг бөгөөд ажилчдын байнгын хөдөлмөр эрхлэлтийг баталгаажуулж, тэднийг ахмад настан, гавьяаг харгалзан цалин хөлсөөр өдөөж, ажилчдыг хувь хүний \u200b\u200bгавьяаны үндсэн дээр урамшуулдаг; тэтгэвэрт гарах үед нэг удаагийн төлбөрийг баталгаажуулдаг. Энэхүү хандлага нь ажилтныг өөр компанид очихоос урьдчилан сэргийлэх, зах зээлд өрсөлдөх чадвартай давуу талыг хангахад чиглэгддэг.

Америкийн компани нь өндөр мэргэшсэн байдал, үүргийг нарийн хуваарилах замаар үр ашгийн төлөө хичээдэг бол ажилчдын цалингийн хэмжээг ажлын байрны ангиллаар тодорхойлдог. Америкийн гэрээний хугацаа хэдэн жил байж болох бөгөөд ийм гэрээний дагуу ажил нь стандартжсан бөгөөд холбооноос хянадаг. Пүүсүүд мэргэжлийн мэдлэгээ шинэчлэх сонирхолтой байдаг, гэхдээ тэд шинэ мэргэжилтнүүдийг татах замаар үүнийг хийдэг - Японы менежментийн загварт байдаг фирмийн түвшинд биш, харин хөдөлмөрийн зах зээлийн түвшинд ижил мэргэжлийн хүмүүс нэг компаниас нөгөөд шилжсэн тохиолдолд ажилчдын тогтмол ээлж байдаг. Байна. Энэ байдал нь хувь хүний \u200b\u200bололт амжилт, цалин урамшуулалд дахин анхаарал хандуулдаг. АНУ-д хувийн амжилтанд хүрэх материаллаг урамшууллыг хүлээн авдаг, цалин нь тухайн ажилтны тодорхой хувь нэмрээс хамаардаг бөгөөд компани улам дордох боломжтой ч өсч чадна.

Японд ийм байдал бараг байдаггүй: томоохон фирмүүд ажилчдад жилд хоёр удаа цалин өгдөг бөгөөд энэ нь тэдний цалингийн ижил хувь бөгөөд энэ хувь нь зөвхөн компанийн үйл ажиллагаанаас хамаарна. Хэрэв компани муу ажиллаж байсан бол төлбөр бага, сайн бол бусад нь. Ажилчдын байр сууриа сайжруулах нь тэдний сайн сайхан байдалд зайлшгүй нөлөөлнө гэдгийг ажилтнууд мэдэж байгаа тул ийм цалин урамшуулал нь компанийн асуудалд өмчлөх мэдрэмжийг төрүүлдэг. Төлбөрийг зохицуулах нь ажлын чадвар муудах тохиолдолд цалингийн санг 30% хүртэл бууруулах боломжийг олгодог.

Японы хувьд ажилчдыг хоёр бүлэгт хуваах ердийн тогтолцоо байдаг. Эхнийх нь цөм нь бөгөөд тус компанид амьдралын туршид ажилладаг хүмүүсээс бүрддэг. Хоёр дахь бүлэг нь байнгын, эрэгтэй, эмэгтэй хүмүүсээс бүрддэг бөгөөд тус компанитай харилцан үүрэг нь тийм ч хүчтэй биш боловч үүнээс бага эсвэл тогтвортой ажлын байраар хангагдсан байдаг. Гол цөм нь корпорацын гэр бүлийн нэг хэсэг гэж тооцогддог тул компанийн хадгалалт, хөгжлийн асуудлыг хариуцдаг бөгөөд түүний тогтмол харьцаа нь ойролцоогоор 30-70 хооронд байдаг.

Америкийн компаниудад цөөхөн хэдэн хүмүүс үндсэн бүлэг гэж тооцогддог. Ахлах албан тушаалтнуудыг хүртэл корпорацийн гэр бүлийн гишүүд биш гаднаас хөлсөлсөн ажилчид гэж үздэг. Ихэнх Америкийн удирдах албан тушаалтнууд ажилтнууд нь зардал багатай гэж үздэг тул Японы хувьд заншлын дагуу компаний өмнө хүлээсэн үүрэг хариуцлага хүлээх нь ховор байдаг. Эдгээр бүлгийн менежерүүд болон ажилчид нь хөдөлмөрийн гэрээ, үзэл бодол өөр байж болох ч тэд нийтлэг нэг зүйл байдаг - тэд ажилчид болох төдийгүй гэр бүлийн гишүүд биш юм. Түүнээс гадна эдийн засгийн хямралын үед халагдах боломжтой тул эдгээр ажилчдын заримыг түр зуурынх гэж үзэж болно.

1.4 Үйлдвэрлэл, хөдөлмөрийн зохион байгуулалт

Японы загварAmerican ModelMain онцлох зүйл бол үйлдвэрлэлийн доод түвшний үйлдвэрлэл юм. "Зөвхөн цаг хугацаанд нь" ("Канбан") системийг нөөц ба харилцан ажиллах нөөц бүрдүүлэхгүйгээр ашигладаг. Компанийн бүх ажилчид чанарын бүлгүүд (дугуйлан), үйлдвэрлэлийн бүхий л шатанд чанарын хяналтыг хийдэг. тараагдаагүй. Ажилчид нөхцөл байдлаас шалтгаалан янз бүрийн ажил хийдэг; уриа нь "нөхцөл байдлаас хамааран үйлчилнэ". Гол анхаарал нь үйлдвэрлэлийн асуудал биш, харин гадаад орчинд дасан зохицох явдал юм. Ажилчид ажлын байрны тодорхойлолтыг тодорхой түвшинд үндэслэн ажил хийдэг. Цалингийн хэмжээг албан тушаал, гүйцэтгэсэн ажил, мэргэшлээс хамааран нарийн тогтоодог. Цалин хөлсийг эрэлт, саналын дагуу тогтоодог. хөдөлмөрийн зах зээл дээр

Америкийн нэгэн компанид дэлгүүрийн шалан дээр болон дэлгүүрийн шалан дээр хоёуланг нь зохицуулах, шууд үйлдвэрлэлийн менежментийн даалгаврыг тусад нь тусгайлан тусгайлан гүйцэтгэдэг бол Японы компанид эдгээр хоёр даалгаврыг нэг дор нэгтгэх хандлагатай байдаг. Семинарын хоорондох материалын урсгалыг хянах, түгээх төвлөрсөн үйлчилгээ байхгүй байгаа нь Японы компанийн угсрах үйлдвэрийн онцлог шинж юм. Үнэн хэрэгтээ энэ нь Японд үйлдвэрлэлийн менежментийн бүх чиг үүрэг нь цехүүд болон бусад нэгжүүдэд шилжсэн гэсэн үг юм (Японы фирмүүдийн 97% нь АНУ-д 56% -ийг эзэлж байна). Японы фирмүүдийн удирдлага нь материал захиалах, үйлдвэрлэл зохион байгуулах, бэлэн бүтээгдэхүүнийг тээвэрлэхэд оролцдоггүй - эдгээр асуудлыг хэлтэс бие даан шийдвэрлэдэг. АНУ-ын 60% компаниуд төвлөрсөн маркетингийн үйлчилгээ эрхэлдэг.

Ийм байдал үүссэн шалтгаан нь Японд шашны статустай болсон нийт чанарын хяналт гэсэн ойлголт юм. Чанарын хяналт нь үйлдвэрлэлийн бүх үе шатыг хамардаг бөгөөд үүнд нарийн бичгийн дарга, бичгийн ажилтан зэрэг компанийн бүх ажилчид хамрагдана. Хүн бүр хариуцлагатай байдаг тул гэрлэлт, согогын тодорхой буруутанг эрэлхийлэхгүй байна. Энд ажилтан бүр гэрлэлтээ цуцлуулсан тохиолдолд конвейерийг зогсоож болно. Ажилчин бүрийн хийж буй ажлын чанар дахь хариуцлагын тухай ийм ойлголт нь тэдэнд өөрийгөө хянах мэдрэмжийг хөгжүүлж, АНУ-д заншилтай байдаг тул ажлын гаднах хяналт шалгалтын хэрэгцээг арилгадаг.

Өөр нэг шалтгаан бол АНУ дахь шугам хоолойн конвейерийн эсрэг Японд нэвтрүүлсэн Канбан үйлдвэрлэлийн систем юм. Канбан систем нь хэрэгцээ үүссэн тэр мөчид бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, дараагийн үе шатуудад илгээхэд чиглэгддэг. Энэ нь үйлдвэрлэлийн үйл явц өөрөө болон агуулах дахь эд анги (угсралт) хадгалах, ханган нийлүүлэгчдийн үйл ажиллагааг зохион байгуулахад хамаарна. Ийм ажлын системийг "татах" гэж нэрлэдэг. Технологийн мөчлөгийн дараагийн шатанд байрладаг үйлдвэрлэлийн газрууд өмнөх бүтээгдэхүүнүүдээсээ хэрэгтэй бүтээгдэхүүнийг татаж авдаг. Америкийн урсдаг систем нь дараа дараагийн хэсгүүдэд тохиолдсон эд анги (зангилаа) хэрэгцээг харгалзан үзэхгүйгээр "түлхэж" буй үүрэг гүйцэтгэдэг.

Канбан систем нь үйлдвэрлэлийн байгууламжийн ашиглалтын түвшинг нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог (Toyota-д үйлдвэрлэсэн нэг хөдөлгүүр нь 40 хавтгай дөрвөлжин метр талбайгаас арай илүү юм. Энэ нь Фордтой харьцуулахад бараг 2 дахин бага юм). Түүний тусламжтайгаар хөдөлмөрийн бүтээмж, бүтээгдэхүүний чанарын маш өндөр үзүүлэлтүүдийг гаргаж өгдөг. Ийм технологийн хуваарь нь бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх ажлыг долоо хоног, өдрөөр биш хэдэн цаг, хэдэн минутаар хийдэг.

Ажлын асуудлаар аж ахуйн нэгжүүд онцолж хэлэхдээ Японы үйлдвэрлэлийн стратегийн гурван гол зарчим бий болсон.

зөвхөн үйлдвэрлэл эрхэлж,

"анх удаа үүнийг хий" гэсэн ойлголтыг ашиглах

урьдчилан сэргийлэх иж бүрэн засвар үйлчилгээний зарчмыг ашиглах.

Америкийн компаниудад үйлдвэрлэлийг бус харин зах зээлийн нөхцөлд оршин тогтнохыг чухалчилдаг тул энд гол үүрэг нь өрсөлдөөнт орчинд компанийн чиглэл, стратеги тодорхойлдог нэгжүүд тоглодог. Маркетинг, төлөвлөлтийн үйлчилгээ нь үйлдвэрлэлийн үйл явцыг тодорхойлж, удирддаг бөгөөд чанарыг хянахын тулд техникийн хяналтын тусгай ангиуд бий болдог.

5 Дотоод төлөвлөлт ба санхүүгийн бодлого

Японы загвар Америк загвар Дотоод хэлтэс нь гурван жилийн хугацаатай төлөвлөгөө гаргаж, үүнд шинэ технологийг нэвтрүүлэх хөрөнгө оруулалтын бодлого, арга хэмжээ, 10-15 жилийн хугацаатай төлөвлөгөө багтсан байдаг. Төлөвлөлтийг компанийн хэлтэсүүд гулсмал төлөвлөлтийн зарчмаар боловсруулдаг. Хэлтсийн төлөвлөгөөнд үйлдвэрлэлийн хэмжээ, үйлдвэрлэлийн хэмжээ, бодит байдал, ашиг, ажиллагсад, ханган нийлүүлэгчдийн жагсаалтыг харуулна Төлөвлөлт үйл явц нь төвлөрсөн бус байдлаар явагдана. Хэлтэс нь санхүүгийн үндсэн үзүүлэлтүүд, үйлдвэрлэлийн зардал, борлуулалт, судалгаа, шинжилгээний ажлын зардлыг жилийн туршид өөрчилж болох төлөвлөгөөтэй ажиллаж байна. Бүтээгдэхүүний шинэ төрөлд "стратегийн бизнес төвүүд" (SCC) ашигладаг бөгөөд салбарын ашгийн тодорхой хэсгийг (40% хүртэл) ашигладаг. , материалын зардлыг бууруулах, нөөц хэмнэх шинэ технологи нэвтрүүлэх, тоног төхөөрөмжийн шинэчлэл Өргөн хэмжээний зээлийн хөрөнгө Компанийн захиргаа ашгийг дахин хуваарилдаг м урагш худалдан авах замаар үйлдвэрлэл өргөжүүлэх тасалгаанууд (худалдан авалт, нэгдэх) аж ахуйн нэгжийн өөрөө санхүүгийн бусад байгууллагынх

АНУ-д төлөвлөлтийн давхрага нь 1 жилээс таван жилийн хооронд хэлбэлздэг. Японд 5-15 жилийн хугацаанд төлөвлөгөө боловсруулдаг, учир нь компанийн зорилго нь ашиг орлогыг нэмэгдүүлэх биш харин корпорацын зах зээлийн эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх, түүний хөгжлийн хэтийн төлөвийг хангах явдал юм. Сонгосон тактик зорилгын дагуу одоогийн ашигт анхаарлаа төвлөрүүлснээр Америкийн компани богино хугацаанд ашиг нэмэгдүүлэх зорилгоор бүх төрлийн нөөцийг хуваарилах, дахин хуваарилахдаа удирдлагын тогтолцооны хамгийн уян хатан байдалд анхаарлаа төвлөрүүлдэг.

Японы компаниудын хувьд төлөвлөлт нь техник, технологийн шинэчлэлд гол анхаарлаа хандуулдаг. Түүхийн хувьд Японд Европ, Америкт илүү дэвшилтэт техник, технологи ашигладаг корпорациуд босч, хөгжиж эхлэв. Инноваци бол Японы бизнесийн уриа лоозон бөгөөд олон арван жилийн турш япончуудын бусад улсаас хоцрогдлыг даван туулах хүсэл эрмэлзлээс үүдэлтэй бөгөөд эцэст нь Японы эдийн засгийг тэргүүлэх байр суурийг дээшлүүлэхэд хувь нэмрээ оруулсан юм. Тиймээс, одоо ч гэсэн компаниудын ашгийн нэлээд хэсэг нь судалгаа, шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах, ажилчдынхаа бүрэн, иж бүрэн сургалтанд зарцуулагддаг бөгөөд ихэнх нь инженерийн чиглэлээр мэргэшсэн мэргэжилтэй юм. Ажилчдын дийлэнх нь эдийн засаг, хууль эрх зүйн мэдлэгтэй, үйлдвэрлэлийн үйл явцын талаар муу ойлголттой байдаг Америкийн фирмүүдээс энэ чухал ялгаа юм.

Нэмж хэлэхэд, ажилтан бүрийн хувьд Японы карьер төлөвлөлтийн тогтолцоо нь түүнийг үйлдвэрлэлийн холбоос, компанийг бүхэлд нь мэддэг мэдлэг бүхий бүх нийтийн мэргэжилтэн болгодог бөгөөд ингэснээр ажилчдын нарийн мэргэшил, өрсөлдөөний сонирхолтой Америк корпорац сайрхаж чаддаггүй.

Бүлэг 2. Орчин үеийн Японы компанийн жишээ. Nissan Renault машин

Байгууллагын удирдлагын орчин үеийн онолын хувьд тэдний ач холбогдлыг үнэлэх боломжтой болгохын тулд Япон, Америкийн менежментийн зарчмуудын талаар анх удаа нийтлүүлснээс хойш хангалттай цаг хугацаа өнгөрчээ. Японы удирдлагад зарим өөрчлөлтүүд орсон боловч үндсэндээ хэвээр үлдсэн ó бизнес эрхлэх талуудын ихэнх. Өөрчлөлтүүд нь Японы дэлхийн эдийн засагт нэгдэх, Америк, Европын томоохон корпорацуудтай харилцан ашигтай хамтын ажиллагаа байгуулах шаардлагатай байгаатай холбоотой байсан нь тэдний корпорацийн зан үйлийн зарим загварыг батлахыг шаарддаг байв. Үүний зэрэгцээ, Японы менежментийн үр дүнтэй технологид өндөр ач холбогдол өгч, гадны түншүүд тэдгээрийг нэвтрүүлж, орчин үеийн бизнест ашигладаг. Ийм харилцан үйлчлэлийн нэг жишээ бол 2000 онд Японы нэгэн адил 60-70-аад онд Ниссан-Ренальтын холбоо үүссэн явдал байв.

Компанийн гүн ухаан, зорилго. 1999 онд Ниссан нь маш муу нөхцөлд байсан: 20 тэрбум долларын өртэй, ихэнхдээ түгээмэл биш автомашин үйлдвэрлэж байсан компани нь үхэлд хүргэх аюултай байв. Санхүүгийн тарилга хүлээх газар байсангүй, дотоодын зах зээл дэх ширүүн өрсөлдөөн нь зарим Японы компанитай нэгдэх талаар ярилцах боломжийг бидэнд олгосонгүй. Ниссан улсын ерөнхийлөгч Йошиказу Ханава компани аврахын төлөө зоригтой, дэлхийн автомашины үйлдвэрлэлийн бүхий л аварга компаниудад зочлон очсон боловч энэ саналыг ноцтой хариу өгсөн цорын ганц хүн бол өөр компани байсан бөгөөд энэ нь бусад шалтгааны улмаас хүнд нөхцөлд байгаа юм. - Францын Renault.

Тухайн үед хоёулаа компаниуд дэлхийн хамгийн амжилттай корпорацууд биш байсан боловч үндэсний бүтээгдэхүүнээ сурталчилж, дэлхийн автомашины зах зээлд тодорхой хувь хүртэх зорилготой үндэсний холбоо байв. Гэхдээ Японы компаний тавьсан зорилгод хүрэхийн тулд санхүүгийн гүйлгээ, чадварлаг маркетингийн бодлого чадваргүй байсан бол Францын тал техникийн болон үйлдвэрлэлийн асуудлаас болж хохирч байсан. Хүчин чармайлтын нэгдэл нь эдгээр асуудлыг шийдэж, компанийн хөгжлийн түүхэн дэх хөдөлгүүр болсон Ниссан "Toyota-г гүйцэж түрүүлэх" гэсэн уриа лоозогшсон боловч зөвхөн Renault-тай хамт энэ үүргээ гүйцэтгэж дэлхийд хоёрт бичигдэж байв. General Motors компанийн дараа автомашины худалдаа.

Асуудлыг шийдэх ийм арга барил нь Японы хамтын уламжлалд маш их нийцдэг - хоёр тал хоёулаа хоёулаа хожих тохиолдолд "тэг" бус хэмжээтэй тоглоом юм. Гэхдээ Японы соёлын өөр нэг элемент - багаар ажиллах, мэдлэг, туршлагаа цогцоор нь авч үзээгүй бол ийм үр дүнд хүрэх боломжгүй байсан.

Карлос Госныг Францын эсэргүүцэлтэй тулгарч байсан Ниссан компанийн удирдлагын албан тушаалд томилсон нь Японы уламжлалтай зөрчилдөж, санаа зовниж эхэлсэн юм. Дүрэм журмаар бол ийм байр суурийг эзлэх нь тухайн байгууллагын урт хугацааны мэргэжлийн карьераар тодорхойлогддог байсан боловч Мишель, Реноулт дахь Карлос Гоны маш амжилттай, багахан туршлага, Японы менежментийн уламжлалыг хүндэтгэн үзэх нь түүнд Японы удирдагчдын итгэл, дэмжлэгийг хүртэх боломжийг олгосон юм. ажилчид. Компанийг удирдаж байхдаа тэр батлагдсан ёс заншилд хандсан. Тиймээс, жишээлбэл, тэрээр шинэ машины загвар гаргахаа хойшлуулахыг санал болгосон Францын түншээсээ халагдсан Японы мэргэжилтнүүдийг буцааж өгөхийг тушааж, бусад хүмүүстээ б ó компанийн ажилчдад илүү нарийн амт.

Карлос Госн анхнаасаа Японы ажилчидтай нээлттэй яриа хэлэлцээрт орлоо: холбоог амжилттай хөгжүүлэхийн тулд яагаад радикал өөрчлөлт шаардлагатай байгаа, түүнийг хэрхэн яаж хийх, ямар үр нөлөө хүлээж байгааг тодорхой тайлбарлах шаардлагатай байв. Бүх зүйл хэрхэн, яагаад болдог вэ гэдгийг ойлгосноор хүмүүс хүчтэй урам зоригийг олж авав. Учир нь Гон гарч ирснээр ажлын байр хэмнэж, орлогоо нэмэгдүүлэх найдвар төрж байсан.

Байгууллагын удирдлагын бүтэц, шийдвэр гаргах. Зорилгодоо хүрэхийн тулд компаниудыг тусгай аргаар холбоот болгон нэгтгэв: аж ахуйн нэгж, тэдгээрийн барааны тэмдгийн бие даасан байдлыг хадгалахын тулд хөрөнгийн харилцан худалдан авалт хийгдсэн. Энэ нь компани бүр өөрийн царай төрх, бие даасан хөгжих боломжийг хадгалж үлдэнэ гэсэн үг юм. Үүнийг гурван постулатын хэлбэрээр илэрхийлсэн байна. Эхнийх нь өвөрмөц чанарыг хүндэтгэх явдал юм ("Ниссан бол Ниссан, Renault бол Renault"). Хоёр дахь нь бие даасан байдлыг хүндэтгэх явдал юм: Ниссантай холбоотой шийдвэр Парис хотод хийгддэггүй, мөн эсрэгээр. Эцэст нь, гуравдугаарт - хамтарсан үйл ажиллагаа нь өөрөө төгсгөл биш юм. Хоёр компаниуд нийтлэг төсөл, шийдэл тус бүрийг хүртдэг бөгөөд бүх зүйл эцсийн үр дүн, амжилтанд чиглэгддэг. 1999 онд батлагдсан Холбооны дүрмээр "Эвслийн зарчим бол ялгаа, давуу талыг хүлээн зөвшөөрөх, харилцан хүндэтгэх, нээлттэй байх, сонсоход бэлэн байх явдал юм."

Ажлын энэ хэв маяг нь Америкийг нэгтгэх хандлагаас тэс өөр байсан тул Японы тал үүнийг сайшааж байв.

Үйл ажиллагааны чиглэлийг багаар сонгосон: менежмент нь дизайны ажлын зарчим дээр суурилсан байв. Францад 17 хүний \u200b\u200bбүрэлдэхүүнтэй бүлэг байгуулагдсан (дараа нь 30 болж өсчээ), тус бүр нь Японы түншийн компанид нягт нямбай ажиллах шаардлагатай салбарын мэргэжилтэн байв. Ниссаны засаг захиргааны зөвлөлд гурван байрыг онцолж, өмнө нь Японы фирмүүдэд байдаггүй байсан: одоогийн үйл ажиллагааны захирал (Карлос Госн), санхүүгийн захирал, төлөвлөлтийн захирал. Инженерийн болон техникийн дэмжлэг, үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийн үйлчилгээнээс бусад бүх удирдлагын үйл ажиллагаа хангалтгүй гэж хүлээн зөвшөөрөгдсөн Японы аж ахуйн нэгжийн удирдлагын бүтцэд дүн шинжилгээ хийсний дараа энэхүү шийдвэрийг гаргажээ. Энэ үзэгдэл Японы ихэнх компаниудын онцлог шинж чанартай болжээ. Майкл Портер, Хиротаки Такучи нар ("Япон өрсөлдөх боломжтой юу?" Гэсэн) хэлэхдээ: "Хэдийгээр Японы компаниуд одоогийн үйл ажиллагааг тасралтгүй сайжруулах чиглэлээр гайхалтай амжилтанд хүрсэн ... тэдний ихэнх нь амбицтай, шинэлэг стратеги байдаггүй ... Хонда тэргүүлэх байр сууриа эзэлдэггүй. тэрээр "канбан" буюу TQM (нийт чанарын менежмент) аргыг хамгийн сайн мэддэг ... мөн түүний тодорхой тодорхойлсон стратеги нь өвөрмөц автомашин, өвөрмөц маркетинг бүтээх зорилготой байсан тул тэр. "(Хонда гэдэг компани нь дэлхийн хамгийн дэвшилтэт загваруудыг гаргахыг эрмэлздэг инженерүүдээр байгуулагдсан).

Ниссан дахь хямралын шалтгаан нь тус компани ашиг олоход төвлөрөөгүй байсантай холбоотой байв. Менежерүүд санхүүгийн үр дүнгийн шалгуур үзүүлэлтүүд дээр ажиллаагүй, компани машинаа зарсан бөгөөд энэ нь ашиг, алдагдал авчирдаг эсэхийг мэдэхгүй байна. 1999 онд гарсан 43 загвараас ердөө дөрөв нь л ашиг олсон. Хоёрдахь шалтгаан: компани нь үйлчлүүлэгчдийн талаар маш их ярьсан боловч үйлчлүүлэгчдийн сонголтыг огт судлаагүй. Гуравдугаарт: өрсөлдөгчийн хийж буй үйлдэлд хариу үйлдэл үзүүлэх ач холбогдлын талаар ойлголт дутмаг байна. Toyota нь шинэ платформ, хөдөлгүүрийн төрлийг тасралтгүй үүсгэж сурч, сар бүр төрөл бүрийн борлуулалтын сүлжээнд автомашины загварыг гаргаж, загвар нь гарахгүй бол тэр дор нь зарахаа больжээ. "Ниссан" - оролдсон боловч "шатсан".

Тиймээс санхүү, зах зээлийн судалгаа, төлөвлөлт, хүний \u200b\u200bнөөц, худалдан авах ажиллагааны менежмент, маркетинг, зар сурталчилгаа, бүтээгдэхүүн сурталчлах чиглэлээр мэргэшсэн мэргэжилтнүүд, мөн хамгийн туршлагатай инженерүүдийг Франц улсаас явуулсан. Энэ ажилд зориулж зөвхөн Renault-ийн ажилтнуудыг өөрсдийн асрамжийн газраас сонгосон бөгөөд урилгагүй хүмүүсийг сонгон, Япон руу явахаас өмнө өгсөн зааварчилгааг уншсан болохыг тэмдэглэх нь зүйтэй. Яг Nissan-г өөрийн ажилчдын хүчээр сэргээх гэсэн юм. ” Ийм байдлаар Японд батлагдсан шийдвэр гаргах системийг дэмжиж: туршлага солилцох нь Японы ажилчдыг бие даасан үйл ажиллагааны талаар шаардлагатай мэдлэгтэй болгож, өөртөө итгэх итгэлийг сэргээж, хүчин чармайлтаа нэгтгэж, хамтын үр дүнд хүрэхэд тусалсан юм.

Энэ бүлгийн үнэнч, нүдэнд үл үзэгдэх, гэхдээ маш хэрэгтэй хувь нэмэр оруулсан нь Гоны удирдлагын хэв маягийг тодорхой хэмжээгээр тодотгож өгсөн: "зардал алуурчин" хочтой хурдан, шууд, илэн далангүй удирдагч, анхны үйлдлээрээ Японы удирдлагын бүх хуулийг зөрчсөн: тэр үйлдвэрүүдээ хааж, ажилтнуудаа цомхотгож, зардлын хяналтыг тогтоосон. Эхний алхамуудаас тэр хурд бол амжилтанд хүрэх түлхүүр гэдгийг хүн бүхэнд өдөөж, даалгавруудыг биелүүлэх маш тодорхой хугацааг системчилсэн байдлаар тогтоожээ.

Корпорацийг бүхэлд нь удирдах зохион байгуулалтын хувьд бусад компаниудын хувьд ер бусын хандлагыг тэмдэглэх нь зүйтэй. Захиралаар ирээд байгууллагынхаа цар хүрээ, тэр дундаа АНУ, Европ дахь байр сууриа үнэлэхэд Карлос Госн салбар дахь ерөнхийлөгчөө огцруулж, оронд нь арилжааны захирал, судалгаа, хөгжлийн асуудал хариуцсан захирал, захирлын багт багтсан бүс нутгийн багуудыг байгуулав. үйлдвэрлэл, худалдан авалт, бүтээгдэхүүний чанар, захиргааны болон санхүүгийн асуудал эрхэлсэн захирал. Токио дахь Ниссан хотын гүйцэтгэх хорооны гишүүд болох оршин суугч бус хүмүүс ерөнхий удирдлагыг хэрэгжүүлж эхлэв. Салбар, төвийн хоорондын харилцаа нь удирдагчид бүс нутгуудын байдлыг хариуцдаг, төв аппарат нь бүх талаар тусалдаг боловч тэдний ажилд саад болдоггүй байдлаар байгуулагдсан. Цорын ганц зарчим бол салбаруудын ил тод байдал юм: "мөчир нь тунгалаг биш бол таны эрх мэдэл буурах болно. Бидэнд гайхах зүйл хэрэггүй. Хэрэв танд ямар нэгэн бэрхшээл тулгарвал бид тэдгээрийг хэлэлцэхэд бэлэн байна. Бид танд тусалж чадна. Хэрэв та сайн хийж байгаа бол тэр тухай бидэнд ярьж өгөөч, тэгээд бид өөрсдийгөө орхих болно, учир нь бидэнд хэдийнэ хангалттай олон асуудал байна. " Тиймээс төв оффис нийтлэг стратеги боловсруулж баталж, компанийн бүтээгдэхүүн, брэндийн чиглэлээр бодлого боловсруулж, удирдах албан тушаалд томилгоо хийж, төсвөө баталж эхлэв. Гэхдээ төсөв батлагдсаны дараа бүрэн хариуцлага нь орон нутгийн удирдагчдын мэдэлд байв; ерөнхий захирал нь энэ түвшинд манлайлал өгөх шаардлагагүй болсон. японы Америкийн хүний \u200b\u200bнөөц

Гэрийн төлөвлөлт, санхүүгийн бодлого. Төлөвлөлт нь Японы корпорацын хамгийн эмзэг цэг байв. Карлос Госн 1999 онд анхны санхүүгийн тооцоотой төлөвлөгөөгөө танилцуулж, Японы удирдагчдыг аймшигтай болгосон. Ниссан сэргээн босгох төлөвлөгөө (NRP) нь хэрэгжсэн эхний жилд санхүүгээ тэнцвэржүүлэх, гурван жилийн хугацаанд өрийн талыг (10 тэрбум доллар) арилгаж, нийт ашгийн хэмжээг эргэлтийн 4.5 хувьд хүргэхийг санал болгов. Үүнийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай арга хэмжээнүүдэд 21 мянган ажлын байрыг цомхотгох, Японд таван үйлдвэр хаах зэрэг ажил багтжээ. Японы стандартаар үл үзэгдэх шийдвэрүүд - Америкийн корпорацуудын сүнсэнд.

Гэсэн хэдий ч төлөвлөгөөг хугацаанаас нь өмнө буюу 2002 оны 3-р сарын 31-нд дуусгасан бөгөөд Nissan 180 богино хугацааны хоёрдахь төлөвлөгөө нь компанийн өсөлтөд чиглэсэн байсан: нэг сая илүү автомашин зарах ("1"), ашиг 8% ("8" "), Тэг өр (" 0 "). Төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхэд Японы хичээл зүтгэл, хичээл зүтгэл нь Nissan-ийг 2002/03 оны санхүүгийн жилд автомашины үйлдвэрлэгчдийн дунд ашиг орлогын хэмжээгээр дэлхийд эхний байрт оруулж, АНУ, Хятад улсад шинэ үйлдвэр барих, ажлын байр бий болгоход хөрөнгө оруулах боломжтой болсон. Ниссан машин жолоодох дуртай, хүмүүст таалагддаг автомашин үйлдвэрлэх чадвар, амтаа олж авав.

Энэхүү нөхцөл байдлыг Францын компани нь эрс өөрчлөгдөж буй өрсөлдөөнт орчинд санхүүгийн эрсдлийг хариуцаж, чадвартай удирдан зохион байгуулах чадвартай болгосон нь Японы менежерүүдийн сурах шаардлагатай хэвээр байгаа юм.

Төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхийн тулд төлөвлөгөөг боловсруулах явц, түүнийг хэрэгжүүлэх талаар үүрэг хүлээсэн тусгай - функциональ хоорондын бүлгүүд (IFG) байгуулагдсан. Энэ нь өөрчлөлтийн явцыг бий болгох боломжийг бидэнд олгосон бөгөөд ингэснээр санаачлагыг Карлос Госн нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй гэж үзсэн боловч ажилчдын өөрсдөөс гаргасан болно.

Ниссан нь ийм төлөвлөгөө зохиох туршлагатай байсан боловч тэдгээрийн тодорхойлсон зорилтуудыг чанарын шинж чанарт илүү илэрхийлсэн бөгөөд тэдгээр нь тодорхой тооцоо, нэр томъёо, санхүүжилтийн нөхцөл, хуваарьтай байдаггүй. Өсөлтийн хувьд шинэ бүтээгдэхүүн бий болгох, зах зээлд нэвтрэх, худалдан авалт, үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмж, ложистик, судалгаа, боловсруулалт, борлуулалт, маркетинг, дэмжлэг үзүүлэх нэгж, санхүүжилт, бүтээгдэхүүний ашиглалтын хугацаа, үйл ажиллагааг дуусгах зэрэг есөн бүлгийг хариуцаж ажиллав. зохион байгуулалтын асуудал болон нэмэгдсэн өртгийн хувьд. Засгийн газрын янз бүрийн түвшинд удирдлагын хэд хэдэн чиг үүргийн төлөөллүүд оролцсон: мэргэжилтнүүдээс эхлээд захирлууд хүртэл. Нийт 500 хүнийг дайчлан эхний төлөвлөгөөний дагуу ажиллавал сэргэлт гурван сарын хугацаанд бүх асуудлууд ерөнхий сэтгэл ханамжтай шийдэл олох байв. Ийм үйлдвэрийг хаах гэх мэт Японд түгээмэл биш ийм арга хэмжээг Nissan компанийн ажилтнууд баталж, компанийг зах зээлд эргэн ирэхэд зайлшгүй шаардлагатай нөхцөл болгон дэмжсэн юм. Гэхдээ энэ төлөвлөгөө батлагдсаны дараа ажилчид компанийн ирээдүйн талаар тодорхой ойлголттой болсон. Жишээлбэл, инженерийн хэлтэс нь худалдан авалтын өртөг, үйлдвэрлэлийн нийт өртөгийг бууруулахын тулд тодорхой бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг өөрчлөх шаардлагатай байгааг хүлээн зөвшөөрсөн гэх мэт янз бүрийн хэлтэсүүд үйлдвэрлэлийн даалгаврын талаар санал нэгджээ. Гэвч төлөвлөгөөний хэрэгжилт Японы заншлын дагуу маш хурдан бөгөөд үр дүнтэй болсон.

Ажилд авах, боловсон хүчний бодлого, ажилчдын урамшуулал. Карлос Госн 21000 хүнийг галлахыг зорьжээ. Шинэ гүйцэтгэх захирал Ниссан компаний эзэмшдэг ханган нийлүүлэгч компаниудын хувьцааг арилгаж, түншүүдтэй харилцах харилцаагаа шалгаж, Японд нэг үйлдвэр хаав. Үүний үр дүнд компани өр төлбөрөөс гарч, цаашдын үйл ажиллагаагаа явуулах тухай асуулт гарч ирэв.

Шинэ зорилгодоо хүрэхийн тулд Ghosn гадны мэргэжилтнүүдийг татдаггүй байсан бөгөөд нутгийн удирдлагын 99 хувийг эзэмшсэн нь япончуудад түүнд хайртай болжээ. “Бид шинэ багийг татаагүй. Бид дөнгөж сая хөгжүүллээ ”гэж тэр хэллээ. Энэхүү шийдвэрийг Ниссан холбооны зүгээс хүчтэй дэмжлэг үзүүлсэн бөгөөд захирал нь уран бүтээлч сэтгэлээр ажиллаж, компанийхаа сэргэлтэд хувь нэмэр оруулбал түүнд ямар нэгэн саад тотгор учруулахгүй гэдгийг батлан \u200b\u200bхэлэв.

Бууруулах нөхцөл нь мөн өвөрмөц бөгөөд Японы сэтгэлгээг тусгасан: үйлдвэрлэлд газруудыг татан буулгасан - 4000 хүн, Японы борлуулалтын сүлжээ - 6,500 хүн, янз бүрийн үйлчилгээ, захиргааны ажилтнууд - 6,000. Гэсэн хэдий ч судалгаа, боловсруулалтад - инженерийн мэргэжлээр бунхан - 500 ажлын байр шинээр бий болжээ. (Гон өөрөө инженерийн зэрэгтэй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй юм). Хүмүүсийн эрт тэтгэвэрт гарах, хагас цагаар ажил эрхлэх, охин компаниудыг зарах зэргээр энэхүү бууралтыг хийсэн. "Зөөлөн" аргууд.

Боловсон хүчний бодлогын хувьд нэгэн онцлог чиглэлийг сонгосон: “Ниссаныг шинэчлэх нь Ниссан ажилчдын өөрсдийнх нь ажил байх ёстой. Гэсэн хэдий ч Японы иргэн байсан ч шинэ, онцгой, гайхалтай загварын шинэ загварыг бий болгох ёстой дизайны бүлгийг удирдаж байсан Широ Накамура Японы иргэн байсан ч үүнээс өмнө Isuzu компанид ажиллаж байсан (General Motors-ийн далавчин дор). Карлос Гон ажилчдыг сонгон шалгаруулах, байршуулах шинэ үзэл баримтлалыг харгалзан ийм бооцоо хийсэн байна. Гаалийн ёсоор албан тушаал ахих нь удаан бөгөөд b-д тодорхой овгийн хүмүүсийн нөлөөлөл, уялдаа хамаарна ó мэргэжлийн мэдлэг, аж ахуйн нэгжийн амжилтанд хувь нэмэр оруулахаас илүү. Энэхүү хандлага нь Ниссангийн санхүүгийн менежментэд ихээхэн хүнд, хүндээр нөлөөлсөн бөгөөд үүнд хүндэт менежер санхүүгийн захирлын байрыг эзэлсэн боловч тэр үед маш их хөрөнгө оруулалт бүхий аж ахуйн нэгжийг удирдах хангалттай мэдлэггүй байсан (ганц автомашины загварыг боловсруулахад хэдэн зуун сая доллар шаардлагатай байдаг). доллар). Тиймээс түүнийг Тиерри Мулонг Францын багтайгаа хамтран Токио дахь бүхэл бүтэн компанийн санхүүгийн удирдлагын чиг үүргийг гүйцэтгэж, дэлхийн өнцөг булан бүрт холбоогүй байв.

Олон жилийн турш ажилласан карьерын өсөлтийн уламжлалаа орхих хэрэгтэй болсон: ажилтан бүрийн цалин урамшууллын түвшинг Ниссан сэргээн босгох төлөвлөгөө, Ниссан-180 төлөвлөгөө хэрэгжүүлэхэд оруулсан хувь нэмрийн хэмжээнээс хамаарч шийдвэрлэв. Тиймээс карьерын гол хүчин зүйл бол бүтээмж - тодорхой ажилтны хөдөлмөрийн үр ашиг байсан боловч төлөвлөгөө нь бүхэл бүтэн компанийн үр дүнтэй нягт уялдаатай байсаар байв. Хамгийн чухал зүйл бол ажилтан хичнээн их цаг хугацаа зарцуулах биш, харин түүний үр дүн ямар байх ёстой байв.

Хөдөлмөрийн хөлсний талаархи асуултанд тодорхой уламжлал хадгалагдаж ирсэн: цалин нь тогтмол ба хувьсах гэсэн хоёр бүрэлдэхүүн хэсгээс бүрдүүлж эхэлсэн. Энэ хувьсагч нь аж ахуйн нэгжийн үр ашгийн динамиктай холбоотой байдаг: хэрэв өндөр бол ажилчид үр жимсээ ашигладаг, хэрэв унавал цалингийн хувьсах хэсэг түүнтэй хамт унадаг. Энэ нь төлсөн дүнгийн 40% -ийг бүрдүүлж чадна гэдгийг харгалзан ажилчид нь компанийн амжилтыг ихээхэн сонирхож байгаа нь тодорхой байна. Хувьсах хэсгийн хэмжээг үнэлэхийн тулд урамшууллын энгийн системийг ашигладаг: санхүүгийн жилийн эхэнд - 4-р сарын 1 - тухайн ажлыг ямар шалгуураар үнэлэх, тодорхой зорилгыг хэрэгжүүлэхээс хамаарч ажилтнууд ямар урамшуулал авахаа зарладаг. Түүнээс гадна, тэд олон тооны чанарын ангилалаас зайлсхийж, тоон утгаараа шалгуурыг өгөхийг хичээдэг. Ийм нөхцөлд ажилтан бүр юуны төлөө хичээхээ мэддэг бөгөөд бүх хүчин чармайлтаа гаргадаг. Түүнээс гадна энэ арга нь төлбөрийн хэмжээг баталгаажуулж, эрх баригчдын субъектив үнэлгээнээс хамгаалдаг бөгөөд энэ нь Америкийн практикт хамгийн сул холбоосуудын нэг юм.

Ниссан холбооны зүгээс уг өөрчлөлтөд нааштай хариу үйлдэл үзүүлэв. Ихэвчлэн бусад Японы компаниуд ижил бодлогыг баримталж эхэлсэнтэй холбоотой: Мацушита 90-ээд оны сүүлээс хойш. урт хугацааны үйлчилгээ, урамшуулал, үндсэн цалингийн нэмэгдэл автоматаар нэмэгдэх сурталчилгаанаас татгалзсан. Бусад үйлдвэрчний эвлэлүүд мөн ажлын байрыг хадгалах асуудлыг хөндөж, хагас цагаар ажилчдыг шилжүүлэхийг дэмжлээ. Ийм дэмжлэгтэй холбогдуулан Карлос Госн 2002 онд үйлдвэрчний эвлэлээс өндөр цалин авах хүсэлтийг гаргасан бөгөөд бусад бүх автомашин үйлдвэрлэгчид (бүхнийг чадагч Toyota) үндсэн үнийг бууруулж чадсан юм.

Японы аж ахуйн нэгжүүдэд ажиллаж байсан ажилчдын хуваарилалтыг тухайн нөхцөл байдлаас шалтгаалан маш ер бусын байдлаар үргэлжлүүлэв - Франц-Японы холбоотнууд боловсон хүчин солилцох, олон янзын туршлага солилцох ажлыг зөвхөн нэг фирмийн хүрээнд төдийгүй холбоотны өөрийн хүрээнд шилжүүлэхийг урьдчилан тогтоожээ. оролцогчид өөрсдөө дэлхийн зах зээлд амжилтанд хүрэх шалтгаан байсан гэж үзэж байна.

Үйлдвэрлэл, хөдөлмөрийн зохион байгуулалт. Ниссан сэргэн мандалтын төлөвлөгөө хэрэгжсэнээр Японд батлагдсан үйлдвэрлэлийн систем төдийлөн өөрчлөгдсөнгүй. Үйлдвэрлэлийн техникийн тал нь компанийн хамгийн их хүч чадал хэвээр үлджээ. Карлос Госн Сандерленд (Англи) дахь үйлдвэр нь үлгэр дуурайл болж, Смирна дахь үйлдвэр нь Хойд Америк дахь хамгийн сайн үйлдвэр байв. Гэсэн хэдий ч эдгээр үйлдвэрүүдийн үйл ажиллагаатай холбоотой бизнесийн үйл явцыг хянах шаардлагатай байв.

Амжилтанд хүрэх хамтын зам гэж бизнесийн уламжлалт үзэл бодлыг үгүйсгэв: Ниссан-г амьд үлдэхийн тулд бүх түншүүд, ханган нийлүүлэгчидтэй харилцах харилцаанд дүн шинжилгээ хийж, зөвхөн түүний хөгжилд хувь нэмрээ оруулсан хүмүүсийг сонгов, үлдсэн хэсэг нь алдагдах ёстой ангилалд багтдаг. нөхцөл байдлаас гарах арга зам хайх. Энэхүү шийдвэр нь ялагдсан намуудаас ихээхэн шүүмжлэл дагуулж байсан боловч үр дүнд нь үлдсэн түншүүд улам нягт, илүү үр бүтээлтэй харилцаа тогтоож эхлэв. Үүний зэрэгцээ, өрсөлдөөнт арга барил нь зөвхөн тухайн компанийг төдийгүй өрсөлдөгч компаниудын хүчийг нэгтгэх боломжтой болгосон.

Энд нэг зүйлийг тэмдэглэх нь чухал юм Японы корпорациуд нээлттэй, нээлттэй бизнесийн ертөнцөд. Тэд компанийн доторх мэдээллийн ил тод байдлыг дэмждэг: аливаа ажилтан байгууллагын ирээдүйн төлөвлөгөө, зорилт, хөгжлийн хэтийн төлөвтэй танилцах боломжтой ба үүнээс гадна: Компанид сайн, муу байгаагаас үл хамааран бүх талаар мэдэгдэх шаардлагатай. хүмүүс. Эхнийх нь баг доторх эв найртай харилцааг тодорхойлж, корпорацийн харилцаа холбоог бэхжүүлдэг, хоёр дахь нь хэрэглэгч болон бусад компаниудын дэмжлэгийг авах боломжийг олгодог, ялангуяа алдаа дутагдлыг хүлээн зөвшөөрч, тусламж авах шаардлагатай байдаг.

Ниссан хоёуланг нь гүйцэтгэсэн - тэд өөрсдийгөө олж мэдсэн хүнд нөхцөл байдал, олон тооны илтгэл, нийтлэл, түүний дотор улирал, жилийн үйл ажиллагааны нэгдсэн тайланг зарлахдаа илтгэл тавьсан нь Японы корпорацуудын практикт ороогүй болно. олон тооны салбаруудын алдагдлыг нуухын тулд зөвхөн толгой компани. Үүний үр дүнд: Ниссан нь Ниссан мужийг өөрчлөн байгуулалтын үр дүнд бүх хүмүүст анхаарал тавихаа амласан Японы засгийн газар зэрэг маш олон тооны хувь хүмүүс, байгууллагуудын дэмжлэгийг авчээ.

Ажлын мөчний тухайд гэвэл үйлдвэрлэлийн хэлтсийн өндөр ур чадварыг үнэлэн Францын шинжээчид арилжааны болон маркетингийн үйлчилгээний ажилд ихээхэн айж байв. “Сайн инженер, гэхдээ муу наймаачид” Хэрэв Toyota нь бүтээгдэхүүнээ зарахаар бие даасан концесс эзэмшигч компаниудыг хөлсөлж чадвал Ниссан нь Ниссан өөрөө эзэмшиж буй тусгай салбаруудаа зарсан бөгөөд түүний удирдлага нь энд карьераа дуусгасан нэр хүнд бүхий компанийн ажилтнуудаас бүрдсэн байв. Хамгийн сүүлийн үеийн b ó тэд үйл ажиллагааныхаа үр дүнгээс бус багийнхаа нийгмийн сайн сайхан байдалд анхаарлаа илүү төвлөрүүлж байв. Энэ байдлаас гарахын тулд уламжлалыг эвдэж, худалдааны цэгүүдээ хаахаар шийдэж, худалдааны байгууллагуудын менежерүүдэд энэ бизнесийг Ниссан хотоос худалдаж авахыг санал болгов. Ийнхүү Японы аж ахуйн нэгжүүдийн уламжлалт хамгийн үр ашигтай хэсэг болох үйлдвэрлэлд Японы өвөрмөц чанар бүхий шинэ, илүү өрсөлдөх чадвартай автомашин үйлдвэрлэхэд чиглэсэн байх ёстой байсан тул худалдааны компаниуд өөрсдөө Nissan компаний дилерийн сүлжээг бий болгох, хадгалахыг сонирхож байв.

Үүнийг хийхийн тулд хуучин, цаг хугацаагаар шалгагдсан, японы "шинэ санаа" гэсэн уриа лоозон дээр анхаарлаа хандуулах шаардлагатай байв. Сэргээн босгох төлөвлөгөөнд арван хоёр шинэ автомашины загварыг гаргажээ. Бооцоог 3-р сард байрлуулсан бөгөөд эхнийх нь Renault-той нийтлэг тавцан дээр хийгдсэн. Хамгийн бага үнийн сегментээс гарсан энэхүү мини машин нь Toyota Vitz болон Honda Fit загвартай өрсөлдөж, зах зээлд гарснаас хойш гурван сарын дараа уг тэмцээнд түрүүлжээ. Ниссан нь 60-аад оны үед алдартай болсон спорт купе Datsun 240-Z загвар дээр суурилсан Z төслийг дахин эхлүүлжээ. (ялангуяа АНУ-д), гэхдээ амжилтгүй өөрчлөлтийн улмаас хуучирсан. Энэ үйл явдал олны анхаарлыг их татсан бөгөөд Nissan-ийн сурталчилгаа, борлуулалтын кампанит ажлын амжилтыг тодорхойлсон юм.

Ниссан шинэ бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд бүх нөөцтэй байсан бөгөөд түүнд цорын ганц зүйл бол чадварлаг маркетингийн тооцоо байсан бөгөөд үүнийг Францын хамт олон хийхэд тусалсан юм. Карлос Госны хэлснээр шинэ нөхцөлд “үйлдвэрлэгч нь тогтмол үнийг үндэс болгон авах ёстой, харин түүний шинэ загвар бүр нь өндөр техникийн шинж чанартай байдаг. ó аюулгүй байдал, өндөр чанар, b ó илүү урт хугацааны үйлчилгээтэй, илүү сайн тоног төхөөрөмжтэй болж, үүний үр дүнд автомашины компаниудын өртгийн тодорхой түвшин жил бүр 1% -иар нэмэгддэг ... Эдгээр нь зах зээлийн шаардлага юм. Тиймээс, шинэ Микрагийн загварыг функциональ өндөр түвшинд байгаа хэдий ч өмнөхтэй бараг ижил үнээр зардаг. ... Гэсэн хэдий ч, хуучин Микра загвар нь бидэнд зөвхөн алдагдал авчирч, харин шинэ нь ашиг авчирдаг. " Энэхүү хандлагыг хэрэгжүүлэхийн тулд Японы тал зөвхөн үйлдвэрлэлд төдийгүй зардлын хяналтын асуудал болон шинэ загвар боловсруулах цаг хугацаандаа анхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой байв (зорилго нь 24 сараас 12 хүртэл бууруулах). Үүний зэрэгцээ Японы ажилчдын соёлын онцлогийг харгалзан ийм автомашины чанар буурахаас эмээх нь бараг боломжгүй юм.

Nissan-Renault-ийн хамтын ажиллагаа өөр нэг нэмэлт үр нөлөөг өгч байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй. Тээврийн хэрэгслийн платформуудын хослол нь ханган нийлүүлэгчдийн сүлжээ, үйл явцыг нэгтгэх боломжийг олгосон бөгөөд энэ нь масштабын хэмнэлтээс шалтгаалан илүү их хэмнэлт гаргах боломжийг олгов.

Японы хэвлэлүүд тэднийг зэмлүүлдэг R&D дахь компаниудын тийм ч том хөрөнгө оруулалт биш гэдэг нь тусдаа газар юм. Тоёота, Хонда компани нь эрлийз цахилгаан станцыг хөгжүүлэхэд ихээхэн хүчин чармайлт гаргаж байна (хурдны замаар явах сонгодог хөдөлгүүр ба хотын эргэн тойронд жолоодох цахилгаан хөдөлгүүр) Ниссан 2006 оноос хойш АНУ дахь эрлийз автомашиныг өөрийн үйлдвэр, бүрэлдэхүүн хэсгүүдээс угсарч, зарж борлуулах боломжтой ийм үйлдвэр байгуулан, Toyota компанитай гэрээ байгуулан Америкийн бизнесийн хамгийн сайн байр сууринаас хандсан. байгаль орчны бохирдлын талаархи хатуу хууль тогтоомж. 80-90-аад онд Японд өндөр технологийн уралдааны үеэр тус компанийн гаргасан ийм шийдвэрийг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй юм.

Бүлэг 3. Орчин үеийн Америкийн компаниудын жишээ. Санчир, Женерал Моторс компаниуд

Харамсалтай нь Америкийн компаниуд туршлага солилцох, ялангуяа амжилттай бизнес төсөл хэрэгжүүлэх тал дээр хамгийн том фен биш юм. Өрнөдийн орнуудад мэдлэгтэй байх нь оюуны өмч хөрөнгө оруулдаг бөгөөд ингэснээр аж ахуйн нэгжийн бүтэц, бүтэц, ялангуяа менежментийн технологийн талаар мэдээлэл олох нь амаргүй бөгөөд талархах ажил биш юм. Америкийн корпорацуудыг судлахад зориулсан олон тооны хэвлэлүүд бол бизнесийн янз бүрийн нөхцөл байдлын талаархи цуглуулга бөгөөд менежментийн янз бүрийн сургуулийн үүднээс авч үзсэн үнэлгээ юм. Орчин үеийн нэг компанийн үйл ажиллагааг илтгэх бүрэн хэмжээний судалгааг олоход нэлээд хэцүү бөгөөд бид автомашины үйлдвэрийг илүү сонирхож байгаа юм. Ялангуяа та энэ бүс нутаг нь АНУ-ын хувьд бахархлын сэдэв бөгөөд сүүлийн 10 жилийн хугацаанд энэ бардам зан чанар асар их хохирол, эрсдэл дагуулж байгааг Япон, Европын компаниудын тэргүүн эгнээнд алдсан болохыг хүлээн зөвшөөрөхөд хэцүү байдаг. Энэхүү гамшиг нь менежментийн загвар эдийн засгийн үр ашиггүйтэй холбоотой бөгөөд дэлхийн эдийн засагт удаан хугацаанд тэргүүлэх үүрэг гүйцэтгэдэг боловч судалгааны эрдэмтэн судлаачид ба бизнесийн практик хүмүүсийн дунд маш их шүүмжлэлтэй байдаг гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх нь илүү хэцүү байх болно. Америкийн бусад корпорацуудын амжилт нь Америкийн уламжлалт менежментийн онцлог шинжгүй технологийг ашиглах, тухайлбал хүнд (хэрэглэгч ба ажилтан хоёулаа) ханддаг, байгууллагын нийгмийн зорилгыг нотолж, аливаа аргаар ашиг олохгүй, ардчилсан шийдвэр гаргах шаардлагатай байгааг шууд ярьдаг. гэхээсээ илүү авторитар дарангуйлал гэх мэт.

Гэсэн хэдий ч харьцуулсан дүн шинжилгээг дуусгахын тулд бид Японы компанитай төстэй холдинг дотор амжилттай хэлтэс байгуулах хүсэлтэй холбоотой байсан дэлхийн автомашины салбарт тэргүүлэгч Женерал Моторс (GM) компанийн нэг туршлага руу хандлаа. Энэхүү туршлага нь орчин үеийн шинжтэй биш боловч корпораци яагаад GM-д байдаг янз бүрийн аж ахуйн нэгжүүдийн хооронд үр дүнтэй харилцан үйлчлэлийг бий болгож чадахгүй байгаа бөгөөд амжилттай үйлдвэрлэсэн байгууламжаа зарах, хаах шалтгаан болдог.

Компанийн гүн ухаан, зорилго. Женерал Моторс Санчир гарагийн хэлтэс нь 1985 онд АНУ-д жижиг автомашин үйлдвэрлэх боломжийг бий болгох зорилгоор байгуулагдсан (тухайн үед зах зээлд ноёрхож байсан Японы компаниудын эсрэг байсан). Түүний эрхэм зорилгыг уншихдаа: Ерөнхийдөө хүмүүсийн мэдлэг, технологи, туршлага солилцох замаар чанар, үнэ, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжийн хувьд дэлхийн хэмжээнд тэргүүлэх байр суурийг эзэлдэг автомашины үйлдвэрлэл, үйлдвэрлэл. Моторууд. " Энэ арга нь тухайн цаг үед өвөрмөц байсан бөгөөд шинэ аж ахуйн нэгж нь компанидаа ашиг авчрах төдийгүй ажилчдын эрэлт хэрэгцээг хангахуйц ажлын байр бий болгоно гэж үзэж байв.

Урагшаа харахад тус компани 1990 онд зорилгоо хагасаар биелүүлснийг тэмдэглэх нь зүйтэй: Санчир гаригийн бүтээсэн загвар нь бусад Америк автомашинуудаас чанар, тохь тух, шинэлэг байдлаараа эрс ялгаатай байсан ч Японы төлөөлөгчдийг тойрон гарч чадаагүй юм. Аж ахуйн нэгжид багаар ажиллах үр дүнтэй аргыг боловсруулсан боловч энэ туршлагыг General Motors компанид ямар ч байдлаар ашигладаггүй байсан.

Хэрэв бид Японы менежментийн загварын тухай ярьж байсан бол ийм үр дүнг сэтгэл хангалуун бус гэж үнэлэх боломжгүй байсан. Үүний оронд нөхцөл байдлыг нарийвчлан шинжилж, түүнийг үүсгэсэн шалтгааныг арилгах, шинэ төлөвлөгөө боловсруулж, боловсруулж өгөх байсан байх. Гэсэн хэдий ч GM-ийн удирдлагууд тус хэлтэс нь автомашин үйлдвэрлэх, дотоод соёлыг хадгалах үйл явцад хэт их анхаарал хандуулдаг байсан бол хэрэглэгчийн эрэлт, хувьцаа эзэмшигчийн эрх ашиг хөндөгддөг гэж үзсэн. Үүний үр дүнд бүтээгдэхүүн борлуулахаас хүлээгдэж буй ашиг олж чадаагүй тул GM энэ брэндийн шинэ бүтээн байгуулалтын санхүүжилтийг бууруулж, хамгийн гол мэргэжилтнүүдийг үндсэн компанид тохирох албан тушаалд шилжүүлэв.

Ажилд авах, боловсон хүчний бодлого, ажилчдын урамшуулал. Санчир гаригийн ажилтнууд General Motors-ийн бусад ажилчдаас 100% бусад хүмүүсээс бүрдсэн байв. Хүлээн авах үеэр "Санчир" -ын соёлд онцгой анхаарал хандуулдаг байсан: зөвхөн мэргэжлийн хүмүүсийг л биш, харин компанийн гүн ухааны дагуу л ажилд авна. "Энэ бол Санчир гариг." Шагналын систем нь өөр юм. Та багаар ажиллаж байгаа гэдгээ байнга мэдэрч байх хэрэгтэй ... хүн бүр байгууллагын зорилго, зорилгоо хуваалцах ёстой, ажлын өдрийн үргэлжлэх хугацаа нь бүгд ижил байдаг. Ажилтнууд сэлэлтийн байдгийг мэдэж байсан. Бид бичгийн шалгалт хийж, багаар ажиллах чадварыг үнэлсэн. "

Ажилчдыг сургахад маш их цаг хугацаа, мөнгө зарцуулсан боловч хэдийгээр анх удаа Санчир компани GM-т олон жил ажиллаж байсан туршлагатай, мэргэшлийн төлөө хичээж байсан бөгөөд Санчир гаригийг мэргэжилтэн болгон нээж чаддаг байгууллага гэж үздэг байв. Хэдийгээр менежмент нь ажил эрхлэлт, карьераа ямар ч байдлаар баталгаажуулж чадаагүй бөгөөд компани гурван сарын дараа алга болж магадгүй гэж анхааруулж байсан ч тэд энэ эрсдлийг айдасгүйгээр авав. Үзэл бодол, зорилгын ийм нэгдмэл байдал нь нэгдмэл нэг багийн сэтгэлийг бий болгоход ихээхэн хувь нэмэр оруулсан нь ажилчдад технологийн үйл явцыг бие даан байгуулж, хамгийн нэр хүндтэй, бүтээгдэхүүний чанар сайтай компанийг бий болгох боломжийг олгосон юм. Санчир гаригийн ажилтнууд түүхэн нөхцөл байдлын дагуу компанийн удирдлагуудтай зөрчилддөг эвлэлүүдтэй сайн харилцаа холбоо тогтооход тусалсан.

Санчир гаригийн удирдлага ажилтнуудад онцгой хандлагыг бий болгосон. Ричард ЛеФов (Санчир гаригийн хуучин захирал) хэлэхдээ: "Сургалт нь хүмүүс дээр суурилсан бөгөөд үүнийг хийхээсээ өмнө ямар нэг зүйлийг ойлгох хэрэгтэй байв. Санчир гаригт шинэ ажилтан ирэхэд удирдагчид эхлээд түүнтэй танилцаж, түүний үүрэг хариуцлага, компанийн соёл, зарчим, үнэт зүйлсийн талаар ярьж өгчээ. Санчир гаригт хэдэн ажилтан ирснийг би сайн хэлж чадахгүй байна. "Би GM-т 25 жил ажилласан.

Хэрэв Санчир бол хараат бус компани байсан бол түүний хувь заяа автомашины зах зээл дээр хэрхэн гарах нь мэдэгдэхгүй, гэхдээ энэ нь GM-ийн хэлтэс байсан бөгөөд General Motors нь үүргээ биелүүлэхийг шаардсан бөгөөд Санчир гаригийн анхны эрхэм зорилго нь олж авсан мэдлэгээ GM даяар түгээх явдал байв. Америкийн менежментийн өрсөлдөөний сэтгэл зүй нь энэ асуудалд сэтгэл татам бус үүрэг гүйцэтгэсэн.

Санчир гаригийн ажилчид нь хоорондоо санал зөрөлдөөн, дотоод өрсөлдөөн байхгүй нэгдсэн баг байсан боловч энэхүү өрсөлдөөн гадны болж хувирсан: Санчир өөрөө GM компанийг эсэргүүцсэн тул тэрээр бүх талаараа толгой компаниасаа илүү гэдгээ мэдэж байсан. Түүний ажилтнууд, "Та Женерал Моторс ажилладаг уу?" Гэсэн асуултад эргэлзэлгүйгээр "Үгүй ээ, би Санчирд ажилладаг." Гол корпорациас ийм тусгаарлагдсан байдал нь GM-ийн талаархи мэдлэг солилцоход саад болж зогсохгүй Санчир гаригийн ажилд ямар нэгэн өөрчлөлт оруулах боломжийг олгосонгүй. Энд ажиллаж байсан хүмүүс өөрсдийгөө онцгой гэж үзэж эхэлсэн бөгөөд тэдний ажиллах арга нь хамгийн сайн байсан тул General Motors дээр уян хатан үйлдвэрлэлийн элементүүд нэвтрүүлж эхлэхэд тус хэлтэс өөрчлөлт хийхээс татгалзжээ.

Ийм нөхцөлд төв оффис нь асуудлыг үнэлж чадаагүй бөгөөд өрсөлдөөнийг өөр гадаад дайсан болох гадаадын үйлдвэрлэгч болгон сольж байв. Нэмж дурдахад, тэр өөрөө компаний бүх хуваагдлыг нэгтгэх боломжийг олгодог нэгдмэл, тодорхой боловсруулсан үзэл суртал-стратеги байгаагүй бөгөөд Санчир гаригт ийм зорилго байхгүй байв.

Байгууллагын удирдлагын бүтэц, шийдвэр гаргах. Санчир гариг \u200b\u200bнь энгийн бөгөөд ажиллахад хялбар байсан. Ердийн автомашины үйлдвэр нь далан орчим байдаг ч гэсэн ажлын даалгаврыг хоёр, гурван ангилалд ашигладаг байсан. Илүү цөөн тооны шаталсан түвшинг бас ялгаж байв - бусад ургамлын нэгэн адил зургаа, долоон биш гурав, дөрөв. Хялбаршуулсан бүтэц нь мэдээллийг хурдан, бүрэн түгээхэд хувь нэмэр оруулж, үйлдвэрийн удирдлага нь байгууллагын ажилчидтай нэлээд олон удаа харьцдаг байв. Гэсэн хэдий ч Санчир гариг \u200b\u200bнь дотоод хяналтын бүтцээс гадна гадны нэг бүтэцтэй байв.

Том компаниудын нэг хэсэг болох Санчир компани бүтээгдэхүүнээ бие даан нэрлэх, үйлдвэрлэлийн стратегиа сонгох эрхгүй байв. Санхүүгийн үүднээс авч үзвэл тэрээр аж ахуйн нэгжийг удирдахад маш хатуу арилжааны арга хэрэглэдэг эцэг эхийн байгууллагаас бүрэн хамааралтай байв. Майк Беннетт, Автомашины ажилчдын холбооны хэвлэлийн төлөөлөгч: "Санчир гариг \u200b\u200bбүтээгдэхүүн, боловсруулалтын талаар шийдвэр гаргахаа больсон. Одоо бүх зүйлийг GM шийддэг. ... Энэ нь бидний боломжийг эрс хязгаарладаг. Бидний хүлээлгэж өгсөн зүйл бол жижиг машины нэг загварыг гаргах явдал юм. Үүний зэрэгцээ, "Хэрэв та амжилтанд хүрвэл бид үйлдвэрлэлийн шугамаа дуусгахын тулд санхүүжилтээ үргэлжлүүлнэ." Бид амжилтанд хүрсэн ч тэд биднийг хэзээ ч санхүүжүүлээгүй. Тэд Делавэрийн үйлдвэрт хөрөнгө оруулалт хийсэн. ”

Америкийн менежментийн загварт ердийн хандлага бол тэгийн нийлбэр тоглоом юм: нэг нь хожсон тохиолдолд хоёрдахь нь ялагдана. Хэрэв бид GM-Saturn-ийн харилцан үйлчлэлийг Nissan-Renault-ийн үзсэн жишээн дээр харьцуулж үзвэл энэ үзэгдлийн ач холбогдол илүү мэдэгдэх болно.

Франц-Японы хамтын ажиллагаа нь урт хугацааны харилцан ашигтай үр дүнд хүрэх зорилготой байсан бөгөөд үүнд нэг компани (Ниссан) хөл дээрээ зогсоод нөгөөд нь амжилтанд хүрэхэд тусалдаг (Renault). Хэрэв Renault зөвхөн хурдан ашиг олох сонирхолтой байсан бол хөрөнгө оруулалттай компаниас олсон санхүүжилтийг шинэ төслөө эхлүүлэхэд ашиглаж, улмаар Азийн зах зээлд Ниссан компанид үзүүлэх нөлөө, үр дүнтэй хамтын ажиллагааг өрнүүлж магадгүй юм. Гэсэн хэдий ч тэр нөөцийг нэгтгэх нь эдийн засгийн хувьд илүү их үр өгөөж авчрах бөгөөд дэлхийн тавцанд сайн байр суурь олж өгөх болно гэж тэр тооцоолов.

GM-Saturn-ийн хувьд ийм хэтийн төлөвийг тооцоогүй байсан бололтой. Женерал Моторс нь Америкийн ердийн хөрөнгө оруулагч шиг аашилж, хөрөнгийн сайн эргэлт хийхийг сонирхож, тэр үед хөрөнгөө илүү найдвартай мэт төсөлд шилжүүлсэн. Яг энэ төрлийн харилцан үйлчлэл нь Ниссангаас нэг удаа айж байсан: зарим нь давамгайлж байгаа бол Америкийн сонгодог нэгдэх схем, зарим нь захирагддаг. Санчир гариг \u200b\u200bийм нөхцөл байдалд байсан: толгой компани GM нь зүгээр л хэлтсийн санаачилга, өсөлтийн боломжийг "буталсан".

Үйлдвэрлэл, хөдөлмөрийн зохион байгуулалт. 80-аад онд АНУ-ын автомашины үйлдвэрлэл Би маш хүнд асуудалтай тулгарсан: урсгал дамжуулагч дээрх бооцоо ба хоёр үндсэн сегмент - хямд үнэтэй энгийн машин, үнэтэй брэндүүд нь маш өндөр чанартай доод, дунд үнийн сегментийн автомашины Японы үйлдвэрлэлтэй харьцуулахад алдагдалтай болов. Японы үйлдвэрлэлийн үйл явцын онцлог, түүний дотор Канбан, чанарын хяналтыг нэвтрүүлэх гэсэн оролдлогууд Америкийн аж ахуйн нэгжүүдийг орчин үеийн болгоход хүргэсэн боловч техник технологийн шинэчлэлтийг гаргах үндсэн асуудлыг шийдэж чадаагүй юм. Японы үйлдвэрлэгчид уг компанийн хүрээг нэмэгдүүлэх гол зорилтуудын нэг гэж үздэг бөгөөд үүнд олон тооны бэлтгэгдсэн мэргэжлийн инженерүүд, хөгжилд тогтмол хөрөнгө оруулалт шаардлагатай байдаг.

Санчир дахь Женерал Моторс ийм мэргэжилтнүүдтэй байсан боловч компани энэ нөхцөл байдлыг ашиглаж чадаагүй бөгөөд үүний оронд маркетингийн үйл явц, ялангуяа бусад компаниудыг шингээх тал дээр анхаарлаа төвлөрүүлжээ. Иймээс холдинг үйлдвэрлэлийн чиглэлээр чадварлаг мэргэжилтэн дутагдалтай байгаа асуудлыг шийдвэрлэх гэж оролдсон бололтой. өөрсдөө үйлдвэрлэлийн хамт худалдаж авах замаар.

Гэсэн хэдий ч энэ нь түүнд дэвшилтэт технологи, тоног төхөөрөмжийг хөгжүүлэхэд нь тусалсангүй тул корпорацийг өрсөлдөөний давуу талаа хангах боломжтой өөрийн шинэлэг төслүүд байхгүй гэдгээрээ онцлог юм. Саяхан түүнд ихээхэн найдлага тавьж байсан GM-ийн цорын ганц туршилт бол устөрөгчийг түлш болгон ашигладаг, хатуу бодис агуулсан танк руу шахдаг автомашины төрөл юм. Гэхдээ энэ төсөл нь ийм хөдөлгүүрийг хэрхэн яаж бий болгох, хэрхэн ашиглах, хэр үнэтэйг нь нарийн төвөгтэй байдлаас шалтгаалан дэлхийн автомашин үйлдвэрлэгчдийн олон нийтийн дунд маш их эргэлзээ төрүүлжээ.

Нэмж хэлэхэд, GM-ийн ул мөргүй, илүү хаалттай бодлого нь энэхүү үйлдвэрлэгчийн талаарх олон нийтийн санаа бодлыг алдагдуулж, засгийн газар болон олон улсын түншүүдийн зээлээс хоцрогдсон юм.

ДҮГНЭЛТ

Жишээнүүдээс харахад Япон, АНУ-ын орчин үеийн менежмент нь ХХ зуунд батлагдсан удирдлагын тогтолцооноос арай өөр юм. (Авто аваргууд нь анхны түүхэн ялгаатай байдлаас шалтгаалан Америк, Японы үйлдвэрлэл, менежментийн аргын давуу талыг нарийвчлан нотолсон тул сонгосон.)

Японы менежментийн загварыг тодорхойлохдоо Дэлхийн 2-р дайны дараа бусад загваруудаас (Америк, гэхдээ илүү Европ) конструктив, маш ашигтай нөлөөнд өртөж байгааг тэмдэглэж болно. Гэхдээ энэ нь хувьслын замаар явагддаг - анхааралтай судалж, дүн шинжилгээ хийсний үр дүнд бий болдог. болзошгүй өөрчлөлтийн үр дагавар эсвэл болзошгүй өөрчлөлтийн эсэргүүцэл.

Тиймээс Японд байгууллагын менежментийн практикт хүссэн үр дүнгийн чанарын шинж чанараас бус бодит бодит тоон үзүүлэлтүүд (ашгийг оруулаад) дээр үндэслэн зорилго, төлөвлөлтийг бүрэн хийдэг. Гэсэн хэдий ч тухайн хүнд уламжлалт чиг баримжаа нь компаний зайлшгүй чухал нөөц болох ажилтан, ажилтан, үнэ цэнэтэй, чухал хэрэглэгч - худалдан авагч хэвээр үлддэг.

Насан туршийн ажилд авах уламжлалт тогтолцоо нь өнгөрсөн үе болж, боловсон хүчнийг мэргэжлийн сонгон шалгаруулах, сурталчлах тогтолцоог бий болгож байгаа боловч компанийн ажилд боловсон хүчний маш их оролцоо, түүнчлэн түүний хөгжлийн хэтийн төлөвтэй нягт уялдаа холбоо нь Японы хамтын ажиллагааны үзэл баримтлалд нэлээд хэвээр байгаа бөгөөд аливаа байгууллагын төлөвлөгөөний амжилтыг хангаж өгдөг. Японд оршин суудаггүй иргэдийн удирдах албан тушаалын талаархи санал бодлыг боловсруулах нь сонирхолтой байдаг - өмнө нь энэ үзэгдэл эрс зөвшөөрөгдөөгүй байв.

Хэрэв Японы загвар нь бүрэн нээлттэй, ил тод шинж чанараараа илэрхийлэгдээгүй, компанийн дотор болон гадна талын үйл ажиллагааг дэмждэг байсан бол өөрчлөлтийг амжилттай хэрэгжүүлэх нь бараг боломжгүй байсан гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Энэ үзүүлэлтийн хувьд Японы загвар нь Америкийнхаас эрс ялгаатай бөгөөд үүнийг бүрэн үнэлэхэд харамсалтай нь оролтын мэдээлэл хангалттай биш байна. Гэсэн хэдий ч тус компани Японыхтой яг ижил нөхцөлтэй байсан (өрийн хэмжээ ижил түвшинд байгаа), үүнээс гарах боломжгүй байгаа нь менежментийн маш ноцтой асуудлуудыг ярьж байна. Хэрэв Японы үйлдвэрлэгч хямралыг даван туулах төлөвлөгөө боловсруулахад ердөө гурван сарын хугацаа шаардагдах бөгөөд арав гаруй жилийн туршид байсан тэрхүү байр сууриа бараг бие даан сэргээхэд ердөө хоёр жилийн хугацаа шаардлагатай бол General Motors бүрэн дампууралд орж, үнэт хөрөнгөө зарж борлуулна. Үүний шалтгааныг бүтцийн хэлтэс тус бүрийн урт хугацааны хөгжлийн стратеги гаргаагүй компанийн хэт бодлогогүй бодлого гэж нэрлэж болно. (Японы компани нь хөдөлгөөний ерөнхий траекторыг мартаж, богино хугацааны зорилгоо тавьж сурсан. Америк хүн богино зайнаас холын зүг рүү шилжиж чадаагүй). Та түүнийг материаллаг ололт амжилтыг хэт их сонирхож, компанийн гол эрхэм зорилго болох хэрэглэгчээс шаардагдах өндөр чанартай бараа бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ үйлдвэрлэх, борлуулалт, борлуулалтад хүргэсэн асуудалд буруутгаж болно.

Гэсэн хэдий ч шалтгааныг боловсон хүчний бодлого, менежментийн бүтцээс хайх нь хамгийн зөв байх болно. Учир нь компани нь ердөө л энэ үйлдвэрийн урт удаан, бүтээмжтэй амьдралыг сонирхож чадах үнэнч мэргэжилтнүүдийг олж чадаагүй бололтой.

Ажиллах болон хянах арга барилаа анх шингээж авсан Японы загвараас ялгаатай нь Америк загвар нь хамгийн сайн биш шинж чанараа хадгалж, бэхжүүлсэн юм. Дээр дурдсан зүйлийг нэгтгэн дүгнэвэл даяаршсан нийгэм дэх Японы загвар нь Америкийн загвараас илүү амжилттай ажиллах чадвартай гэж дүгнэж болно.

АМЬДРАЛ

1.Большаков, A.S. Михайлов, В.И. Орчин үеийн менежмент: онол ба практик / A.S. Большаков, V.I. Михайлов. - Санкт-Петербург: Петр, 2002 .-- 416 х.

2. Боровикова, Н.В. Том компанийн үйл ажиллагааны загвар: Япон, Америкийн хяналтын системийн харьцуулсан дүн шинжилгээ / N.V. Боровикова // Ажилтнууд. Бизнес бол асуудалгүй. - Санкт-Петербург: Бизнес Петербург, 2002, № 2-4. -<#"justify">11. Харьцуулсан менежмент / Ed. С.Э. Пивоварова. - Санкт-Петербург: Петр, 2006 .-- 368 х.

Удирдлагын загварыг авч үзэхэд ихэвчлэн Япон, Америк гэсэн хоёр төрлийг ялгадаг.

Японы менежментийн загвар хоёр хүчин зүйлийн нөлөөн дор

1. Зохион байгуулалт, менежментийн чиглэлээр гадаадын туршлагыг бүтээлчээр хөгжүүлэх;
2. Үндэсний уламжлалаа тууштай хадгалах.

Дээр дурдсантай холбогдуулан Японы онцлог шинж чанаруудыг шинжлэх нь сонирхол татаж байна. Тэдгээрээс хамгийн чухал нь: шаргуу ажил, тэвчээр, дипломат байдал, шинэлэг байдал, хэмнэлттэй байдал.

Япон улс хамтын зохион байгуулалтын хэлбэр (бүлгэмдэл) -д тууштай байдаг. Хөдөлмөрийн хамтын шинж чанар нь хүмүүстэй хамт байх чадварыг шаарддаг. Амьдралын туршлагыг мөн өндөр үнэлдэг тул хувь хүний \u200b\u200bоюун санааны хөгжилд ихээхэн анхаарал тавьдаг.

Патерализм хэмээх сургаал Японд өргөн тархсан болжээ. Аавализм (лат. Paternus - эцэг, эцэг, эцэг) - бизнес эрхлэгчид ажил эрхэлж буй ажилчдад "энэрэл", "энэрэл" хандлага гэсэн сургаал. Тиймээс ажлын явцад ардчилсан хэлбэрт хандах хандлага ажиглагддаг.

Энэ нь дэлхийд тэргүүлэх байр сууриа алдаж байгаа бөгөөд саяхан Японы загварын өвөрмөц онцлогийг олж авч эхэлсэн байна.

Энэ загварын онцлог шинж чанаруудыг Америкчуудын үндэсний онцлог шинж чанараар нь тодорхойлдог: төгсгөл хүртэл тэмцэх, давуу болон эрч хүчээ хадгалах чадвар. Тэд "Бурхны сонгосон хүмүүс" нь онцгой бөгөөд онцгой амжилтанд хүрэхийг хичээдэг. Тэдний ажилд ихээхэн анхаарал хандуулдаг. Тэдний хувьд төлөөх онцлог шинжтэй тэмцэлБайна. Саяхныг хүртэл Америкт нэг хүний \u200b\u200bменежментийн хэв маяг, хатуу сахилга хариуцлага, маргаангүй дуулгавартай байдал нь зөвхөн гадаад ардчилалтай компаниудад ажиглагдаж байв.

Хүснэгтэнд Япон, Америкийн менежментийн загваруудын харьцуулсан тайлбарыг өгсөн болно.

Онцлог шинж чанарууд
	Японы менежментийн загвар	Америкийн менежментийн загвар
Бизнес эрхэлдэг хүний \u200b\u200bдавамгайлсан чанарууд	"Баг" -д ажиллах чадвар, багаар анхаарлаа төвлөрүүлэх, өөрийн "би" -ээс татгалзах, эрсдэлд орохыг хүсэхгүй байх	Хувь хүнээс татгалзах, хамтын хэлбэрт шилжих, эрсдэлтэй бодлыг эрэлхийлэх
Сурталчилгааны шалгуур	Амьдралын туршлага, үйлдвэрлэлийн талаархи сайн мэдлэг. Ажлын байрны удаашрал	Өндөр мэргэшсэн, суралцах чадвартай. Бичлэгүүдийг хурдан шилжүүлэх.
Мэргэжлийн чадвар	Ерөнхий мэргэжилтнүүд, мэргэжлийн сургалт явуулах тусгай шаардлага, хэлбэр: заавал давтан сургах; ажлын байрыг (байрлал) эргүүлэх; бичгийн ажлын тайлан.	Нарийн мэргэжлийн чиглэлээс хэд хэдэн холбогдох мэргэжлийг эзэмшихэд шилжих хандлага юм. Сургалт, ахисан шатны сургалтын уламжлалт хэлбэрүүд.
Шийдвэр гаргах үйл явц	Доороос дээш, зөвшилцлөөр шийдвэр гаргах; шийдвэр нь удаан хугацаанд хэрэгжиж, хурдан хэрэгждэг.	Дээрээс доошоо, хувь хүн шийдвэр гаргах менежер; хурдан хүлээж авдаг, удаан хэрэгжүүлдэг.
Компани ба ажилчдын ажилчдын хандлага	Насан туршдаа ажилд авах, өөр компанид шилжих нь ёс зүйгүй үйлдэл гэж тооцогддог. Ажилтны зан үйлийн үндсэн сэдэл нь нийгэм-сэтгэлзүйн хүчин зүйлүүд (багтаа харьяалагдах мэдрэмж гэх мэт) -ээр тодорхойлогддог.	Богино хугацааны хөдөлмөр эрхлэлт, материаллаг баялгаас хамааран ажлын байр байнга өөрчлөгддөг. Гол сэдэл нь эдийн засгийн хүчин зүйлүүд (мөнгө) юм.
Тэмдэгт хийх инновацийн	Хувьслын арга	Хувьсгалт арга
Бизнесийн харилцааны хэлбэр	Харилцан итгэлцэл дээр суурилсан хувийн харилцаа холбоо	Гэрээ

Энэ өгүүлэлд би хэрхэн ялгаатай болохыг танд хэлэх болно америк, Японы менежментБайна. Энэхүү менежментийн загвар хоёулаа үр нөлөөгөө бодитоор нотолсон (үүсгэн байгуулагч АНУ, Япон нь дэлхийн хамгийн өндөр хөгжилтэй орнуудын тоонд багтдаг) боловч энэ нь бие биенээсээ эрс ялгаатай тул энэ нь судалгааны хувьд нэлээд сонирхолтой бөгөөд хэрэгтэй сэдэв юм.

Япон, Америкийн менежментийн загварууд Баруун, Дорно дахины уламжлал, соёлыг үндэслэн бүтээсэн бөгөөд энэ нь огт өөр юм. Японы менежмент Америкийнхаас хэрхэн ялгаатай болохыг тодорхойлохын тулд эдгээр загварууд дахь бизнесийн удирдлагын үндсэн зарчмуудыг авч үзье. Бид тэдгээрийг гурван үндсэн шалгуурын дагуу авч үзэх болно.

1. Компанийн хүний \u200b\u200bнөөцийн бодлого.
2. Компаниуд дахь боловсон хүчний менежмент.
3. Бизнесийн стратегийн хөгжлийн зарчим.

Японы менежмент.

Түүхийн хувьд Япон улс нутаг дэвсгэрийн байршлаасаа болоод удаан хугацааны туршид барууны ертөнцөөс бүрэн салж хөгжиж, соёл, зан заншил, хүний \u200b\u200bамьдралын бүхий л салбарт, тэр дундаа Японы менежментийн загварыг бий болгоход өөрийн тэмдэг үлдээсэн түүхтэй.

Японы менежментийн боловсон хүчний бодлогод боловсрол асар их үүрэг гүйцэтгэдэг. Өөрийгөө хүндэтгэдэг компаниуд дээд боловсролын диплом, бүх төрлийн сургалтын гэрчилгээ гэх мэт ажилчдыг хүлээн авахгүй. жагсаалтанд ороогүй байна. Гэхдээ ажилтны анхан шатны мэргэшлийн шаардлага өндөр биш тул дипломтой бол асуудалгүй болно. Компаниуд өөрсдөө залуу мэргэжилтнүүдийг өөрсдийн хэрэгцээ шаардлагад нь бэлтгэж сургадаг. Үүний зэрэгцээ, ажилтан нэг компанид ахлах хугацаандаа мэргэжлээ хэд хэдэн удаа өөрчилж, өөр өөр албан тушаалд, тэр дундаа өөр өөр үүрэг хариуцлагатайгаар ажилладаг тохиолдол байнга гардаг. мөн тэс өөр.

Японы компанид ажилд орох нь ажилтанд маш их эрх өгдөг: Японд компанид ноцтой зөрчил, бууралт байхгүй тохиолдолд ажиллуулах нь түүнд баталгаа өгдөг.

Японы менежмент дэх боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоо нь хамтын ажлуудыг бие даан хийхээс илүү дээр тулгуурладаг. Ажилд орохдоо хүн одоо түүний гол зорилго бол ажил олгогч компанийн өсөлт, сайн сайхан байдал, түүний хувийн ашиг сонирхол, бусад бүх зүйл хоёрдогч гэдгийг ойлгодог.

Японд ажилладаг бүх ажилтан өөрийн компаний дэлхийн зорилгыг хэрэгжүүлэхийн тулд ажиллаж, амьдардаг.

Энэхүү зарчмыг “эхийн сүүтэй” гэж улс орныхоо бүх ард иргэдэд танилцуулдаг тул Японы страхолизм нь энэ муж улсад өвөрмөц үзэгдэл хэмээн хэдийнэ алдартай болсон.

Түүнчлэн Япон бол барууны орнуудад ч гэсэн алдартай, амжилттай хэрэглэгддэг гүн ухааны үндэслэгч юм. Эдгээр нь ажлын байрыг зохион байгуулах зарчим ба илүү сайн өөрчлөх стратеги юм. Хөдөлмөрийн зохион байгуулалтын эдгээр зарчим нь аж ахуйн нэгж бүрт идэвхтэй байдаг бөгөөд бүх ажилчид тэдгээрийг дагаж мөрддөг бөгөөд ингэснээр маш үр дүнтэй ажиллах боломжтой болдог.

Үйлдвэрчний эвлэлийн байгууллагууд Японы менежментэд томоохон үүрэг гүйцэтгэдэг. Эдгээр нь бүх том компаниудад байдаг бөгөөд ажил олгогчийн өмнө ажилчдын эрх ашгийг үнэхээр хамгаалдаг. Тийм ч учраас Японд ийм өндөр байгаа хэдий ч ажил, цалин, босс болон бусад ажлын талбарт сэтгэл дундуур байдаг хүнтэй уулзах нь ховор байдаг. Түүнчлэн энэ улсад ажил хаялт бараг байдаггүй.

Японд бизнесийн стратеги төлөвлөлт нь системийн хандлага дээр суурилдаг. Японы удирдагчид нэлээд консерватив хандлагатай бөгөөд эдийн засгийн бодит бодит байдалд үндэслэн эрсдэл багатай шийдвэр гаргадаг.

Японы менежментийн загварчлалын бас нэг чухал шинж чанар бол тэнд байгаа компаниудын эзэд өөрсдийгөө хөрөнгө оруулагч, хөрөнгө оруулалтын эх үүсвэр, өөрийн бизнесийг санхүүжүүлэх нэг төрлийн банк гэж үздэг. Гэхдээ хэн ч тэднийг тэндээс гол ашиг хүртэгчид гэж хардаггүй.

Японд хүмүүс бизнес эрхлэхийн тулд юуны түрүүнд өөрсдийн ашиг тусын төлөө бус харин улс орныхоо эрх ашгийн төлөө, түүний эдийн засгийн өсөлт, хөгжилд зориулж байна гэж үздэг. Ажилтнууд нь тухайн аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанаас олсон орлогын гол хүлээн авагч гэж тооцогддог, учир нь тэдний цалин хөлс нь үүнээс хамаардаг: компани хэдий чинээ их мөнгө олох тусам ажилчдынхаа хөлсийг төлдөг. Компанийн хувьцаа эзэмшигчид ба хөрөнгө оруулагчдын ашгийг яг тухайн байгууллагын бүх ажилчдын хамтын ажил гэж үздэг.

Америкийн менежмент.

АНУ-д, Японоос ялгаатай нь маш олон үндэстний соёл, зан заншил холилдсон байдаг нь Америкийн менежментийн загварт ч тусгагдсан байдаг. Удаан хугацааны туршид өөр өөр компаниуд өөр өөр менежментийн системийг ашигладаг байсан боловч өнөөдрийг хүртэл тэд өөрсдийгөө "Америкийн менежмент" хэмээх хамгийн үр дүнтэй системтэй уялдуулж ирсэн. Үүнтэй ижил шалгуурыг авч үзье.

АНУ-д ажилд авахдаа ажилтны жинхэнэ ур чадвар үндсэн үүрэг гүйцэтгэдэг бөгөөд их сургуулийн дипломтой байх нь хоёрдогч үүрэг гүйцэтгэдэг. Үл хамаарах зүйл бол Харвард эсвэл Оксфорд гэх мэт Америкийн ТОП болон дэлхийн их дээд сургуулийн дипломууд байдаг бөгөөд эдгээр боловсролын байгууллагуудыг төгссөн мэргэжилтнүүд АНУ-д өндөр үнэлгээтэй байдаг.

Мөн тэнд боловсон хүчнийг тасралтгүй хөгжүүлэхэд ихээхэн анхаарч байгаа тул саяхан мэргэжлийн ур чадварын сургалтанд хамрагдсан гэрчилгээ нь тухайн албан тушаалд нэр дэвшигчдийг сонгоход чухал үүрэг гүйцэтгэнэ. Нэмж дурдахад өмнөх ажил олгогчоос эерэг үр дүн гарах нь ихээхэн үүрэг гүйцэтгэдэг.

Америкийн менежментийн орон тооны ажилтнуудын зарчим нь ажилтан бүрийн гүйцэтгэж буй ажилдаа хувийн хариуцлага өндөр түвшинд суурилдаг. Хэрэв ажилтан ажлын үүргээ хангалтгүй биелүүлбэл ажил олгогч түүнийг амархан халах боломжтой: муж улсын хууль тогтоомж нь ажилчдын эрхийг маш муу хамгаалдаг тул ажил олгогчдын эрх ашгийг анхаарч үздэг. тэдгээрийг эдийн засгийн хөдөлгөгч хүч гэж үздэг.

Тиймээс үйлдвэрчний эвлэлийн хөдөлгөөн АНУ-д мөн хөгжсөн боловч Японоос ялгаатай нь энд үйлдвэрчний эвлэлүүд нь ажил олгогчийн хэлтэс биш тусдаа байгууллага юм. Ажилтан ба түүний компаний хооронд үүссэн бүх төрлийн маргаан, маргаан Америкт маш түгээмэл тохиолддог үзэгдэл юм. Ажилчид эсвэл үйлдвэрчний эвлэлийн зүгээс ажил хаялт, янз бүрийн эсэргүүцлийг байнга ажиглах боломжтой байдаг.

Компанийн менежментийн америк загвар нь консерватив шийдвэр гаргахаас илүү радикал, хэт их эрсдэлтэй шийдвэр гаргахад суурилдаг.

Америкийн менежмент нь компанийн эзэдэд маш чухал үүрэг хуваарилдаг, тэдний орлого энгийн ажилчид, хөлсөлсөн менежерүүдийн орлогоос эрс ялгаатай байдаг. Компани ашиг орлогоо тэнд ажиллаж байгаа хүмүүстэй хэр хэмжээгээр хуваах вэ - өмчлөгч бүр өөрсдөө шийддэг. Компанийн хувьцаа эзэмшигчдийн ашиг сонирхол нь ажилчдынхаа, тэр ч байтугай менежерүүдийн ашиг сонирхолд нийцэхгүй байгаа нөхцөл байдлыг та олж мэдэх болно.

Америк ба Японы менежментийн ялгаа.

Одоо бид Америк ба Японы удирдлагын тогтолцооны үндсэн ялгааг тодруулж байна.

Японы менежментийн хувьд ажилтан бүр маш чухал үүрэг гүйцэтгэдэг, компанийн эзэд үнэлэгддэг бөгөөд хуулиар өндөр түвшинд хамгаалагддаг. Ажилчдын эрх ашиг бүхнээс дээгүүр байдаг. Америкийн менежментийн хувьд компанийн эзэн бүх зүйлээ шийдэж, ашиг сонирхлоо хамгийн түрүүнд тавьдаг. Ажилчдын эрх нь бараг хамгаалагдаагүй байдаг.

Японы менежментийн загвар нь их сургуулийн диплом авахдаа гол анхаарлаа хандуулдаг бол Америк хүн нэр дэвшигчийн жинхэнэ ур чадварад анхаардаг.

Японы хөдөлмөрийн тухай хууль нь тухайн компанид ажилтан бараг тодорхойгүй хугацаагаар ажилд ордог тул түүнийг халах маш хэцүү байдаг. Америкийн менежмент нь ажилчдын эрхийг бараг л хамгаалдаггүй, менежер нь ямар ч шалтгаанаар ажилчдаа халах боломжтой байдаг.

Японы загварт компанийн ажилчид нийтлэг ажил, Америк загвар дээр ажилтан тус бүр нь өөрсдийн ажил үүргийн нэгдсэн хариуцлага хүлээдэг.

Японы удирдлагын загварт үйлдвэрчний эвлэлүүд нь аж ахуйн нэгжийн дотоод бүтэц, Америкт - гадаад бие даасан бүтэц юм.

Японы менежмент дэх бизнесийг хөгжүүлэх стратеги нь нэлээд консерватив шинж чанартай байдаг бөгөөд Америкийн загварт та эрс радикал шийдвэрүүдийг олох боломжтой байдаг.

Японы компаниудын ажлын гол хөшүүрэг нь нийгмийн хүчин зүйл, Америкийн компаниудын хувьд санхүүгийн үр дүн юм.

Одоо та Америк, Японы менежмент хэрхэн ялгаатай болох талаар ойлголттой боллоо. Үнэндээ эдгээр нь бизнесийн удирдлагын хоёр өөр загвар бөгөөд эдгээр нь бүгд үр дүнтэй байдаг (АНУ, Японы эдийн засгийн хөгжлийн түвшинг харуулдаг). Миний бодлоор хоёр загвар хоёулаа давуу болон сул талуудтай байдаг. Эдгээрийн хооронд зөвхөн ямар ч систем, зөвхөн эерэг тал нь компанийн удирдлагын оновчтой загвар байж болох юм. Байна.

Ингээд болоо. Сайттай холбоотой санхүүгийн асуудлаар гэгээрүүлэх. Шинэчлэлтүүдийг захиалах, нийтлэгдсэн нийтлэлийг судалж үзэх, коммент дээр асуулт асууж, форум дээр холбогдох. Дараа уулзая!