Етапи стратегічного планування аналіз зовнішнього середовища. Етапи стратегічного планування. Підсистема прийняття стратегічних рішень

Стратегічне планування - вищий рівень планування.

Стратегія - оптимальний набір правил і прийомів, які дозволяють реалізувати місію, досягти глобальних і локальних цілей фірми.

Головне завдання планування на цьому рівні - визначити, як організація буде вести себе в своїй ринковій ніші.

Стратегічне планування - визначення головних цілей діяльності на ринку.

Стратегічне планування починається з встановлення керівництвом загальних стратегічних завдань. Для ефективності стратегічного планування необхідно чітке уявлення про майбутній стан зовнішнього і внутрішнього середовища фірми. Вибір стратегії - важливий етап стратегічного планування, оскільки від її вибору залежить майбутнє організації, і стратегія протягом тривалого часу буде визначати все без винятку управлінські рішення. Вироблення стратегії здійснюється на найвищих рівнях організації і залежить від ряду факторів і рішень цілого ряду завдань:

1. від того, які ресурси є у організації;

2. від стану ринку;

3. від внутрішніх можливостей організації;

4. від стану зовнішнього середовища;

5. від правильного аналізу альтернативних шляхів розвитку організації.

Для зручності можна спиратися на типові стратегії. Кожна організація виробляє свою стратегію, яка відображатиме можливості, цілі, специфічні умови.

П'ять етапів планування:

1. Прогнозування. Робота, яка виконується менеджером, які намагаються зазирнути в майбутнє. Сюди входить систематичний аналіз певного кола факторів з метою передбачення наявних можливостей. На цьому етапі дається оцінка ризику. У прогнозуванні традиційно використовуються три виміри: час, напрямок, величина.

2. Обчислення і вибір варіантів розвитку. Твір якісної оцінки альтернатив, збереження їх з точки зору прибутковості, а також з позиції необхідних ресурсів і вибір найбільш відповідного варіанту.

3. Формулювання цілей. Коли рішення про певний спосіб дій прийнято, має бути намітити чітку мету і граничний термін її досягнення.

4. Розробка програми дій і складання графіка робіт. Програма дій являє собою намічену і впорядковану серію майбутніх дій, які необхідні для реалізації поставленої спільної мети.

5. Формування бюджету (бюджетування). включає вартісну оцінку програми та розподіл всіх фінансових ресурсів.

Питання для закріплення:

1. Що таке стратегія?

2. Що таке стратегічне планування?

3. Від яких факторів залежить вироблення стратегії?

4. Перерахуйте елементи планування.

Вкажіть один правильний варіант відповіді:

1. Стратегічне планування є:

А) вищим рівнем планування

Б) високим рівнем планування

В) першим рівнем планування

Г) первинним рівнем планування 2. Стратегічне планування починається з:

А) встановлення керівництвом загальних стратегічних завдань

Б) встановлення менеджером місії

В) встановлення керівником єдиної мети

Г) встановлення менеджером спільної мети і завдань підприємства

3. Під час етапу прогнозування виконується:

А) твір якісної оцінки альтернатив

Б) робота, виконувана менеджером, які намагаються зазирнути в майбутнє

В) визначення чіткої мети і граничного терміну її досягнення

Г) розробка програми дій і складання графіка робіт

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають (або слідують) один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. В цьому полягає важлива особливість структури стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.2.1.

Рис.1.2.1. Етапи стратегічного планування

Першим етапом стратегічного планування є аналіз середовища.Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує як базу для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.

Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримання балансу у взаємодії організації із зовнішнім середовищем. Кожна організація залучена в три процесу:

• * Отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);
• * Перетворення ресурсів в продукт (перетворення);
• * Передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).

Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях вмирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це як раз і знаходить відображення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блоком є \u200b\u200bблок аналізу середовища.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її складових:

• * Макрооточення;
• * Безпосереднього оточення;
• * Внутрішнього середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках:

• * Кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п .;
• * Організація управління;
• * Виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики і наукові дослідження і розробки;
• * Фінанси фірми;
• * Маркетинг;
• * Організаційна культура.

Другим етапом стратегічного планування є визначення місії і цілей організації. Раніше було сказано, що однією з ключових завдань управління є підтримання балансу між входом і виходом організації. Іншою не менш важливою задачею управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації і які впливають на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди буде рухатися організація, її цільову орієнтацію у вигляді місії і цілей.

Визначення місії і цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший подпроцесс полягає у формуванні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія надає організації оригінальність, наповнює роботу людей особливим змістом. Далі йдеПідпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління подпроцесоом встановлення короткострокових цілей. Формування місії і встановлення цілей фірми призводять до того, що стає ясним, для чого функціонує фірма і до чого вона прагне.

Третім етапом стратегічного планування є вибір стратегії. Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це не складання плану дій. Визначення стратегії - це прийняття рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.

Четвертим етапом стратегічного планування є виконання стратегії. Особливість процесу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу.

Основне завдання етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегіі-- це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

Заключним етапом стратегічного планування є оцінка і контроль реалізації стратегії. Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. даний процес забезпечує стійку зворотній зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.

Основні завдання будь-якого контролю наступні:

• * Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
• * Оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
• * З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
• * Здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.

У разі контролю реалізації стратегій ці завдання набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, Так як його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, Функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, І чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми.

Економіка змінюється настільки швидко, що побудувати формальний прогноз потенційних ризиків і можливостей допоможе тільки стратегічне планування на підприємстві. Саме цей спосіб допомагає керівництву або власнику поставити довгострокові цілі, Створити план їх виконання, що мінімізує ризики і включає в себе завдання підрозділів компанії.

Які особливості мають тактичне, оперативне і стратегічне планування на підприємстві

Ті, хто серйозно займаються бізнесом, зазвичай ставлять для компанії якусь стратегічну мету. Вона, в свою чергу, складається з декількох подцелей, які включають в себе завдання. Тобто процес виконання поставлених планів в компанії здійснюється від постановки найбільшою і вагомою цілі до здійснення дрібних щоденних завдань.

Для оптимізації процесу планування, його поділяють на кілька видів:

• тактичне;
• оперативне;
• стратегічне.

Стратегічне планування

Найпоширенішою різновидом планування є стратегічне. Його не варто порівнювати з довгостроковим. Розробка стратегії компанії - це постановка більш глобальної мети. Наприклад, Л. Міттала, дотримуючись стратегії економії на максимумі, став одним з найбагатших людей в світі. Стратегія полягала в зменшенні витрат до межі за основними параметрами діяльності (на персонал, на сировину, на ресурси і т.д.).

Саме керівник або власник займається стратегічним плануванням.

Тактичне планування

За радянських часів на підприємствах встановлювалися середньострокові плани. Тактичне планування трохи нагадує цю практику, але все ж є суттєві відмінності. Плани при цьому хоч і обмежені в часі, але це час, виділений на реалізацію поставлених цілей. Тактичне планування є наслідком стратегічного. Л. Міттал на своєму підприємстві встановив такі тактичні цілі, як оптимізувати штат, придбати вугільні родовища для виробництва власної сировини, автоматизувати бізнес процеси і процеси виробництва.

Як правило, розробкою тактичного плану займаються керівники підрозділів. Якщо ж мова йде про невеликої компанії, Це завдання входить в спектр обов'язків безпосередньо керівника всієї організації.

оперативне планування

Оперативні плани створюються з розрахунку короткого часового проміжку. Виходячи з обставин, це може бути планування дій одного дня, декількох днів, тижнів. Однак для персоналу і вас буде краще, якщо на кожен день буде визначено список завдань, який легко змінюється в залежності від обстановки. Оперативне планування дозволяє фіксувати результати і здійснювати контроль.

У деяких сферах діяльності підприємствам зручніше формувати різні типи планів всіх трьох видів. Наприклад, фінансове планування, Маркетингове або інвестиційне здійснюється на оперативному і тактичному рівнях.

Різні методи планування дозволять максимально ефективно організувати роботу, підібрати потрібних виконавців, проводити контроль виконання поставлених завдань.

Як скласти план стратегічного розвитку

Багато керівників помилково вважають, що довгострокові стратегічні плани можуть бути з успіхом замінені планами продажів. Розвиток компаній, очолюваних такими керівниками, утруднено через нерозуміння топ-менеджментом цілей бізнесу, а отже, і невикористання засобів для досягнення цих цілей.

Щоб підприємство не загрузло в рутині, йому потрібен стратегічний план. завантажити приклад алгоритму розробки та впровадження стратегічного плану ви можете в статті електронного журналу "Генеральний директор".

Основні цілі стратегічного планування на підприємстві

Визначення зі стратегічними планами в фірмі полягає також у тому, щоб сформувати і передати позначеному посадовій особі таку міру відповідальності і повноважень, яка дозволить йому повноцінно управляти компанією протягом усього терміну перебування на посаді. Стратегічне планування має наступні цілі:

1. Створення і показ моделі підприємства в перспективі щодо її сфери діяльності, місії, розвитку.

2. Постановка задач генеральному керуючому або менеджеру на весь термін його діяльності згідно з укладеним контрактом.

При розгортанні цілей і завдань стратегічного плану компанії варто пам'ятати про можливі проблеми, Що перешкоджають руху вперед. Проблеми ці треба обов'язково виявити і знайти способи їх вирішення. Найбільш важливими завданнями в даному типі планування вважаються наступні:

• аналіз процесу зростання діяльності компанії з самого початку, а також відповідності визначеним стратегічним планам;
• оцінка зовнішнього і внутрішнього розвитку компанії на сьогоднішній день;
• коригування місії і бачення компанії в своїй сфері діяльності;
• постановка загальних цілей розвитку;
• аналіз основної проблеми при управлінні підприємством та розробка методу усунення;
• розробка концепції підприємства;
• пошук можливостей і шляхів їх здійснення для перекладу компанії в активну сферу ТO-BE;
• виробництво і розподіл ініціативних дій щодо здійснення стратегічного плану;
• доробка певних нюансів і положень в сферах діяльності компанії, що залежать від стратегічного планування: інвестиції, фінанси, маркетинг і т.д.

Стратегічне планування діяльності підприємства: переваги і недоліки

Стратегічне планування на підприємстві є формулювання і постановку стратегічно важливих завдань на основі прогнозів діяльності компанії в умовах зміни зовнішніх факторів, а також виділення найважливіших сфер розвитку і підбір способів виконання завдань.

Такий вид планування заснований на миттєвому застосуванні новаторських ідей, а також дії на випередження з мінімалізації ризиків і прискореному розвитку компанії.

Стратегічний спосіб планування відрізняється від тактичного такими рисами:

1. Прогноз майбутніх процесів і результатів робиться, грунтуючись на стратегічному аналізі діяльності підприємства, ризиків, можливостей змінити ситуацію в свою сторону і т.д., а не методом спостереження над людськими тенденціями.
2. Це більш витратний за часом і ресурсами спосіб, але дає точніші і повні відомості в результаті.

процес проведення даного планування в компанії здійснюють за допомогою наступних дій:

1. Визначення максимально важливих довгострокових завдань і цілей.
2. Організація стратегічно значимих відділів в фірмі.
3. Постановка цілей при проведенні дослідницької діяльності в маркетинговій сфері.
4. Аналіз поточної ситуації та визначення вектора розвитку в економічній сфері.
5. Планування збільшення виробництва, розробка стратегії маркетингу фірми в цілому.
6. Визначення набору інструментів для виконання поставлених цілей.
7. Проведення контролюючих заходів з коригуванням стратегії при необхідності.

Стратегічне планування має свої характерні особливості:

• для нього характерний постійний аналіз діяльності зовні для виявлення потенційних ризиків, проблем, які можуть вплинути на роботу, а також тенденцій, альтернатив розвитку і т.д .;
• господарська діяльність підприємства легко підлаштовується під мінливі обставини;
• весь час йде процес оптимізації поставлених завдань;
• ця дія спрямована на найважливіші сформовані цілі і етапи розвитку фірми;
• планування в компанії оптимально розподілено від вищих посад до нижчих;
• йде постійна кореляція тактичних і стратегічних планів.

Переваги даного виду планування такі:

1. Плани будуються на обґрунтованих можливостях і подієвих прогнозах.
2. Керівництво компанії має можливість постановки довгострокових цілей.
3. Приймати рішення можливо, грунтуючись на поставлених стратегічних планах.
4. Ризик при прийнятті того чи іншого рішення при цьому зменшується.
5. Об'єднує поставлені цілі і їх виконавців.

Однак крім переваг є і ряд недоліків.

Стратегічне планування не дає в силу своєї сутності чіткого опису майбутнього. Результатом даного виду планування буде створення моделі потенційного поведінки і бажаної займаної на ринку позиції компанії в майбутньому, але при цьому залишається не ясним, чи залишиться фірма на плаву до цього часу.

Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання і реалізації плану. Цілі ставляться і реалізовуються завдяки таким діям:

• компанія постійно відстежує зовнішню активність;
• співробітники, що займаються постановкою цілей, мають б пробільшу ступінь професіоналізму і творчого мислення;
• компанія веде активну інноваційну діяльність;
• всі співробітники задіяні в реалізації поставлених цілей.

У стратегічне планування необхідно вкладати багато ресурсів, фінансових і тимчасових. Традиційне планування не вимагає таких зусиль.

Наслідки від невиконання стратегічних планів зазвичай набагато більш серйозні, ніж при звичайному плануванні.

Тільки одне планування не дасть результатів. Повинні бути підготовлені механізми здійснення поставлених завдань.

Процес стратегічного планування на підприємстві необхідний для визначення потенційних варіантів розвитку в економічній і соціальній сферах держави в цілому. компанія і державні органи повинні взаємодіяти з обміну інформацією на добровільній основі.

З чого складається система стратегічного планування на підприємстві

Концепція стратегічного планування на сьогоднішній день складається з наступних пунктів «рішення - проведення змін - контроль». Тобто можна сказати, що даний вид планування базується на трьох елементах: вирішенні що-небудь зробити, проведенні певних змін після цього і контролі результату. Кожен елемент представляє собою організований процес.

Забезпечується стратегічне планування завдяки різним підсистемам підприємства: кадрової, методологічної, інформаційно-аналітичної. Іншими словами, стратегічне планування можна представити у вигляді сукупності підсистем, які при взаємодії дозволяють домогтися поставлених цілей.

Підсистема прийняття стратегічних рішень

Цей елемент складається з методів визначення проблем компанії, аналізу ефективних способів їх усунення і прийняття рішень, що дозволяють поліпшити в подальшому діяльність організації. Підсистема включає в себе певне коло осіб, що займаються виявленими проблемами, а також сукупністю дій з аналізу та пошуку оптимальних рішень.

Підсистема управління змінами

Цей елемент являє собою набір засобів, що дозволяє розробити плани і підготувати проекти для внесення необхідних змін в структуру або функціональну діяльність компанії.

Однак ніякі плани не виникнуть, і ніякі програми не втіляться самі по собі. Для цього потрібні ініціативні люди. Саме такі люди спільно з керівниками здійснюють проведення процесів стратегування, планування і бізнес-моделювання.

1. При стратегування керівництво опрацьовує бачення майбутнього місця компанії в зовнішній економіці, її діяльності і засобів, за допомогою яких буде досягнуто це положення.
2. За допомогою планування обговорюється альтернативна діяльність компанії в тій чи іншій ситуації, будуються засновані на фактах припущення про те, що чекає її в майбутньому;
3. У бізнес-моделюванні будуються або змінюються моделі бізнес-поведінки компанії на основі довгострокових цілей і позначеної місії.

Підсистема стратегічного контролю

Цей елемент дозволяє оцінити те, як втілюється в життя обрана стратегія, які зміни відбуваються всередині компанії і в її зовнішньої діяльності, наскільки поставлені цілі відповідають розробленим планам, а також дозволяє при необхідності своєчасно змінити сценарій розвитку стратегічного плану.

Контролюють вже виконану частину запланованих раніше програм і проектів. Підсумки варто підводити обов'язково, для мотивації керівників. У звітах повинні бути викладені не тільки отримані результати, але і трапилися або можливі стратегічні проблеми.

Інформаційно-аналітична підсистема

За допомогою даного елемента все безпосередні учасники процесу стратегічного планування забезпечуються найсвіжішої і актуальною інформацією про події всередині і поза компанією події.

Ця підсистема спрямована на повноцінну реалізацію поставлених стратегічних завдань за допомогою використання інформаційних джерел та технологій.

Тобто вона не просто інформує учасників про щоденні процесах. Крім щоденної формальної звітності вона має завдання і більш глобального рівня.

методологічна підсистема

Ця підсистема створюється для здійснення процесу повної інформаційної підтримки підприємства під час розробки стратегічного плану. Інформація видобувається, аналізується і застосовується.

Методологічний аспект діяльності компанії складається з різних методів збору і застосування стратегічно важливої \u200b\u200bінформації в процесі управління, постановки стратегічних завдань і контролю за їх виконанням. Також він є і інструменти для реалізації поставлених стратегічних завдань.

Організаційно-кадрова підсистема

Зазначений елемент являє собою взаємодію організаційної діяльності та кадрової політики. При грамотному керівництві вони організовують особливі форми взаємодії на підприємстві, які застосовуються при постановці і реалізації стратегічних планів.

Підсистема управління стратегічним плануванням

Зазначена підсистема застосовується для проведення стратегій і розроблених планів, процесу управління та здійснення контролю за ним, а також для з'ясування, наскільки ефективні процеси і чи є необхідність їх удосконалення.

Здійснення діяльності даної підсистеми відбувається за допомогою спеціально організованого автономного підрозділу. Воно займається впровадженням розроблених стратегій, організовує необхідні для цього процеси, контролює їх виконання і результати. Все це відбувається з підтримкою нормативно-методичної бази і на основі офіційних документів.

Поетапна організація стратегічного планування на підприємстві

Постановка стратегічних цілей на підприємстві проходить через наступні етапи:

Етап 1. Визначення місії підприємства

Процес виявлення місії передбачає собою відповідь на питання, навіщо існує підприємство, яка його роль і місце у зовнішньоекономічній сфері. Встановлення стратегічної місії значимо для здійснення підприємством як внутрішньої, так і зовнішньої діяльності. під внутрішньої діяльності чітка певна роль допомагає персоналу відчувати єдність, дотримуватися культури поведінки.

У зовнішній діяльності зрозуміло викладена місія допомагає встановленню єдиного образу компанії на ринку, тільки йому властивого іміджу, розповідає про роль підприємства в економічній і соціальній сферах, а також про те, як воно повинно сприйматися покупцями.

Формулювання місії складається з чотирьох елементів:

• вивчення історії виникнення та діяльності компанії;
• вивчення сфери діяльності;
• визначення основних цілей;
• домагання компанії в стратегічному плані.

Етап 2. Формулювання цілей і завдань функціонування підприємства

Поставлені цілі не просто показують той стан, до якого прийде компанія після їх досягнення, вони також повинні мотивувати співробітників на їх реалізацію.

Тому цілі повинні відповідати наступним параметрам:

• функціональність - важливо визначити функції поставлених цілей, так як керівник повинен мати можливість адаптувати мета і делегувати її в потрібному вигляді;
• вибірковість - для виконання мети завжди залучаються певні ресурси. Але при їх недостатності повинні виділятися якісь певні цілі, на яких треба сконцентруватися, і для досягнення яких використовуються ресурси і зусилля. Тобто існує свого роду вибірковість цілей;
• множинність - цілі і завдання ставляться для всіх важливих сфер в діяльності підприємства;
• досяжність, реальність - цілі повинні бути реальними. Співробітники повинні бачити, що хоч досягнення мети і зажадає дуже напруженої роботи, але в підсумку їх реально досягти, вони лежать в межах можливостей. Постановка нереальних, недосяжних цілей демотивує, негативно впливає на діяльність співробітників і, як наслідок, компанії в цілому;
• гнучкість - повинна бути можливість змінити мета чи засіб її досягнення в процесі роботи над її виконанням, якщо цього вимагатимуть чинники у зовнішній або внутрішній діяльності компанії;
• вимірність - мета повинна піддаватися оцінці як в кількісному, так і в якісному вимірі, причому не тільки в момент постановки, а й під час роботи над її виконанням;
• сумісність - всі поставлені в компанії мети повинні поєднуватися між собою. Тобто цілі на тривалий період повинні відповідати вимогам місії компанії, а цілі для більш короткого часового проміжку повинні виникати з довгострокових цілей;
• прийнятність - в момент постановки мети повинні враховуватися інтереси власників бізнесу, керівників, співробітників компанії, компаньйонів, клієнтів і т.д .;
• конкретність - мета повинна бути чітко сформульована. З неї має бути зрозуміло, в якому ключі буде діяти компанія, що станеться з досягнення мети, які будуть результати, хто займається її реалізацією і за який термін.

Структура цілей при постановці планів виявляється двома способами. Перший - централізація. Він являє собою постановку цілей керівництвом компанії. Другий підхід - децентралізація. В даному випадку в постановці цілей бере участь як керівництво, так і співробітники на всіх рівнях.

Структура цілей визначається через послідовне проходження чотирьох етапів:

• обробка даних із зовнішньої діяльності підприємства;
• постановка чітких глобальних цілей;
• вибудовування цілей за ступенем важливості;
• постановка конкретних цілей під певні події.

Етап 3. Аналіз і оцінка зовнішнього середовища

При аналізі зовнішньої діяльності та оточення в розрахунок беруться дві складові: макросередовище і мікросередовище:

При вивченні макросередовища аналізуються наступні елементи:

• економічна діяльність та її рівень розвитку;
• правове забезпечення;
• соціальне і культурне сфери життєдіяльності;
• рівень технічного і наукового розвитку;
• рівень інфраструктури;
• політичний стан суспільства;
• рівень ресурсів, стан навколишнього середовища.

Мікрооточення компанії включає в себе ті фірми, які знаходяться в безпосередній взаємодії з компанією, тобто вивчаються постійно контактують з нею підприємства. В їх число входять:

• фірми-постачальники;
• фірми-споживачі продукції, що виробляється;
• організації-посередники, в тому числі між досліджуваної компанією і державою (податкова служба, страхові компанії і т.д.);
• підприємства-конкуренти;
• різні товариства, комерційні і немає, які впливають на формується громадський імідж компанії (наприклад, ЗМІ, Товариство захисту прав споживачів і т.д.).

Етап 4. Аналіз і оцінка внутрішньої структури підприємства

Дослідження внутрішнього середовища підприємства допомагає зрозуміти, які є ресурси і потенційні можливості для компанії при русі до поставлених цілей.

При цьому аналіз і вивчення проводять в наступних областях:

• маркетингової;
• виробничої;
• дослідницько-новаторської;
• розповсюдження продукції;
• ресурсних можливостей.

Аналітична робота в даному випадку передбачає вивчення потенційних ризиків для діяльності компанії, а також для визначення позитивних і негативних рис, властивих фірмі.

Дослідження зовнішніх і внутрішніх факторів виробляються за допомогою таких методів-матриць:

• Стікланда і Томпсона;
• Бостонської консультативної групи;
• SWOT-аналізу.

Етап 5. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив

Альтернативи опрацьовують для визначення шляхів реалізації поставлених цілей і виконання завдань, визначених у місії організації. Сценарій буде залежати від того становища компанії, яке існує на даний момент.

При цьому, опрацьовуючи стратегічну альтернативу, потрібно визначитися з трьома моментами:

• яка діяльність ліквідується;
• яка діяльність триває;
• в якому бізнес-напрямку починати нову діяльність.

Стратегія розробляється на основі наступних напрямків:

• вихід на рівень лідера в позиції зниження виробничих витрат;
• постійна присутність і розвиток діяльності в певній галузі ринку;
• постійний і якісний випуск встановленого асортименту.

Етап 6. Вибір стратегії

Для того щоб вибрати максимально ефективну стратегію, потрібно спиратися на чітко вибудувану і з усіма узгоджену систему діяльності компанії. Вибір стратегії має бути чітким і недвозначним. Тобто має бути вибрано один напрямок, який максимально підходить під діяльність даної компанії. Етапи, на яких розробляється стратегія і то, в якому вигляді її доносять до колективу, мають узагальнену форму і в залежності від діяльності фірми можуть змінюватися.

Етап 7. Реалізація стратегії

Даний процес є дуже важливою ланкою в діяльності компанії. Адже в разі успіху він призведе до повного здійснення поставлених стратегічних планів. Реалізацію проводять за допомогою сукупності дій: розробляють різні програми і процедури, з яких складаються плани на тривалі і на короткі терміни. Для повноцінної реалізації виконують такі дії:

• ознайомлюють співробітників компанії з поставленими цілями для того, щоб вони брали участь в процесі їх досягнення;
• компанія завжди надає ресурси, необхідні для успішної реалізації, готує план для її проведення;
• при здійсненні діяльності по виконанню поставлених цілей керівники на кожному рівні діють згідно зі своїми повноваженнями і поставленим завданням.

Етап 8. Оцінка обраної (реалізованої) стратегії

Стратегія оцінюється з відповіді на питання - чи зможе компанія реалізувати поставлені завдання? Якщо вироблена стратегія на це питання дає позитивну відповідь, то далі її аналізують за параметрами такого роду:

• наскільки вона корелює із запитами зовнішньої діяльності;
• наскільки корелює з потенціалом розвитку компанії;
• наскільки прийнятний рівень ризику в даній стратегії.

Реалізація стратегії піддається оцінці. Зворотній зв'язок допомагає контролювати цей процес і вносити зміни в разі потреби.

Методи стратегічного планування на підприємстві

Існує класифікація методів стратегічного планування на підприємстві в залежності від того, в який момент часу вони застосовуються.

Метод 1. SWOT-аналіз

Цей вид аналізу створений для визначення ефективності / неефективності діяльності компанії на зовнішньому ринку. Це свого роду квінтесенція великого аналітичного обсягу інформації, що дозволяє зрозуміти і зробити висновок про подальші кроки підприємства. Куди йому рухатись, як розвиватись, як розподіляти ресурси. В результаті проведення цього аналізу створюється стратегія в маркетинговій сфері або передбачувана модель поведінки з метою її перевірки.

Метод класичного SWOT-аналізу працює на зіставленні компанії з найвагомішими конкурентами. Виходячи з отриманих результатів виявляються плюси і мінуси діяльності підприємства, ризики та можливі успіхи.

Метод 2. «Дерево цілей»

Даний метод передбачає поділ самої глобальної мети на більш дрібні завдання, які також діляться на ще дрібніші. Метод дуже важливий для вивчення різних систем з управління, тому що можна уявити діяльність фірми у вигляді послідовного виконання поставлених цілей і завдань. Метод «дерева цілей» варто застосовувати хоча б тому, що він дозволяє створити кістяк, стійкий каркас, який буде неізменчів при мінливих факторах і обставин.

Метод 3. Матриця БКГ

Даний інструмент також носить назву Matrix BCG. Застосовується він для стратегічного аналізу компанії і виробленої продукції в економічно-торговельній сфері діяльності. Для аналізу беруться дані за обсягом ринкової частки даного підприємства і його зростання. Цей метод досить простий, але в той же час володіє великою ефективністю. Тому його застосовують не тільки в економічній, але і в маркетинговій сфері і в сфері менеджменту. За допомогою матриці можна побачити найвдаліші і самі неліквідні продукти або відділи компанії. Маркетологу або менеджеру з її допомогою стане зрозуміло, на розвиток якого продукту або відділу компанії варто направити ресурси, а що варто скоротити або взагалі прибрати.

Метод 4. Матриця Мак-Кінсі

Цей вид матриці як інструменту планування був розроблений спеціально створеним відділом Мак-Кінсі. Замовлення на розробку дала компанія «General Electric». Метод являє собою поліпшену матрицю БКГ. Однак в порівнянні з останньою в ньому допускається більш плаваюче фінансування проведеної стратегії. Наприклад, якщо на основі аналізу з'ясовано, що підприємство слабо як конкурент на ринку, і не видно динаміки ринкового зростання, то все одно фінансування діяльності за цим напрямком можна продовжити. Так як є ймовірність зменшення ризику в даній сфері або виникнення ефекту синергічність через більш ефективної роботи в інших сферах діяльності.

Метод 5. Матриця Ансоффа

Цей різновид матриці являє собою метод аналізу в стратегічному менеджменті, придуманий Ігорем Ансоффом. Її ще називають матрицею товару-ринку.

Дану матрицю можна представити у вигляді поля координат, де в горизонтальній осі буде розташовуватися продукція компанії (наявна і нова), а у вертикальній осі - ринки, на яких присутня компанія (вже використовуються і потенційні нові). Перетин осей дає чотири точки.

Отримана матриця дає 4 варіанти маркетингових стратегій для примноження обсягу збуту і / або для підтримання існуючого обсягу: охоплення нових ринків, розвиток на нинішньому ринку збуту, розвиток асортименту, розширення ринків і асортименту продукції.

Відповідний варіант вибирають, виходячи з того, як часто зможе компанія оновлювати асортимент і наскільки насичений ринок на даний момент. Можна поєднувати два або більше варіанти.

1. Охоплення нових ринків - вихід на нові ринки збуту з існуючим продуктом. При цьому ринки передбачаються різних масштабів - міжнародного, регіонального, національного;
2. Розвиток на цьому ринку збуту - проведення різних заходів з маркетингової сфери з метою зміцнити позиції продукту на ринку;
3. Розвиток асортименту продукції - пропозиція нової продукції на існуючому ринку з метою посилення позицій компанії;
4. Диверсифікація - розширення ринків збуту, залучення нових ринків, а також розширення асортименту продукції. Однак слід побоюватися розпорошувати зусилля.

Сценарне планування - не так давно з'явився інструмент для постановки стратегічних планів на підприємстві. З його допомогою розробляються альтернативні сценарії майбутнього компанії. Цей метод аналізує зовнішню діяльність організації і поєднує при формуванні сценарію як відому дійсну інформацію, так і передбачувані важливі моменти. Розроблені альтернативи в обов'язковому порядку поєднують в собі зумовленості (які просто існують на даний момент) і поки невизначені варіанти розвитку важливих моментів діяльності. Стратегія підприємства для стратегічного планування, розроблена на основі сценарного методу, характеризується гнучкістю і дозволяє компанії успішно діяти в різних ситуаціях.

Метод 6. Метод SADT

Ще один метод під назвою Structured Analysis and Design Technique (скорочено SADT) являє собою комплекс дій, за допомогою яких будується модель певного об'єкта в певній галузі. Це метод аналізу і створення проекцій. З його допомогою визначається функціональний пристрій об'єкта, інакше кажучи, зв'язок між що здійснюються ним діями та аналіз самих дій.

Метод 7. IDEF0

Як продовження попереднього був розроблений метод IDEF0, суть якого полягає в побудові моделі і графіка функціональності об'єкту. Він описує процеси в бізнесі з зазначенням на підпорядковану взаємозв'язок об'єктів, а також формалізує їх. Метод досліджує логічний зв'язок робіт, але не їх тимчасову послідовність. Отриману інформацію можна представити у вигляді «чорного ящика» з отворами для входів-виходів, механізмами всередині, обриси якого поступово проступають аж до потрібного рівня. За допомогою IDEF0 організовують проекти з моделювання різних процесів (наприклад, організаційний, адміністративний і т.д.).

• Як знаходити натхнення для вирішення стратегічних завдань

З якими проблемами пов'язане стратегічне планування розвитку підприємства

На сьогоднішній день існує сумна тенденція по неприйняттю методу глобального стратегічного планування прошарком ключових менеджерів. І це змушує задуматися, у чому причина. Та й чи був взагалі період, коли стратегічний менеджмент був популярний і застосовувався повсюдно? Можна зробити висновок, що «золота формула», яку намагалися вивести і застосувати, не спрацювала, і сталося це завдяки кільком факторам. Ось деякі з причин, які вплинули на оцінку нинішніми бізнесменами ситуації, що склалася в сфері стратегічного планування.

1. Однією з найголовніших причин є те, що зв'язка «стратегія підприємства - низлежащие проекти і діяльність», навіть і за допомогою BSC, виходить дуже громіздкою. Реальні події показують, що потрібна кореляція, наприклад, корпоративних карт, але це нерентабельно через відсутність вільних ресурсів.
2. На сьогоднішній день стратегічне планування і його методи занадто статичні, механістично, не володіють потрібною гнучкістю. Тому на певних етапах побудована модель виявляється неактуальною. Тут можна було б закликати на допомогу сценарне моделювання для створення моделей різних версій поточного бізнесу, але для цього доведеться виділяти додаткові фінанси на організацію спеціальної структури з планування.
3. Третьою причиною є чисто російська проблема, яка полягає в тому, що основою стратегічного планування в бізнесі стає приріст капіталу і прибутку. І з одного боку це гідна мета, особливо з точки зору власника бізнесу. Але в нашій країні ця позиція дозволяє числу інвесторів-спекулянтів рости над числом сумлінних ключових акціонерів. Причому ставлення до поставлених стратегічних завдань у цих двох сторін зазвичай в корені відрізняється. Перший тип в результаті хоче максимально вигідно продати свій пакет акцій, тому йому важливий приріст капіталу. Стратегія, розроблена під впливом такого посилу, можна сказати, знецінює сам факт постановки стратегічних цілей.

Етапи стратегічного планування

Процес стратегічного планування складається з декількох етапів.

1. На першому етапі планування істотним рішенням є вибір цілей організації.

Основна загальна мета організації, тобто чітко виражена причина її існування, позначається як її місія (відповідальне завдання, роль, доручення). Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус організації і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Формулювання місії повинна містити:

1. завдання організації з точки зору її основних послуг, її основних споживачів, основних технологій - тобто якою діяльністю займається організація;

2. фактори зовнішнього середовища по відношенню до організації;

3. культуру організації - якого типу робочий клімат існує в організації, яких людей приваблює цей клімат.

Наприклад, місія управління соціального захисту - задоволення соціальних потреб населення. місією центру соціальної допомоги сім'ї та дітям є надання комплексної допомоги та підтримки сім'ї та дітей.

Деякі керівники не надають значення вибору місії. Особливо це відноситься до керівників комерційних організацій. Вони вважають, що місія - отримання прибутку.

Місія представляє значення для організації, але і цінності і цілі керівників вищих рівнів впливають на організацію. Дослідники відзначають, що стратегічна поведінка знаходиться під впливом цінностей (Ігор Ансоф). Гут і Тігірі встановили 6 ціннісних орієнтацій, які впливають на прийняття управлінських рішень, а також, що від них залежать обрані цілі.

2. Другий етап. Цілі організацій соціального захисту формуються і встановлюються на основі місії організації. Цілі повинні володіти деякими характеристиками:

Конкретні і вимірні цілі - наприклад, надати підтримку багатодітним сім'ям, зареєстрованим у відділі (абсолютне число), наприклад, мета недержавного вузу - забезпечити підготовку фахівців з меншими витратами;

Орієнтація в часі - коли повинен бути досягнутий результат (довгострокові - 5 років, середньострокові 1-5 років, короткострокові до року);

Досяжні цілі - щоб служити підвищенню ефективності організації цілі повинні бути досяжними. Цілі повинні бути взаємно підтримуючими - тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей організації. Якщо ця умова не буде виконуватися, то в організації може виникнути конфлікт між підрозділами. Наприклад, цілями діяльності центру соціальної допомоги сім'ї та дітям є:

* Реалізація права на захист сім'ї та дітей з боку держави;

* Сприяння розвитку і зміцненню сім'ї, як соціального інституту;

* Поліпшення соціально-економічних умов життя і благополуччя сім'ї;

* Гуманізація зв'язків сім'ї з суспільством і державою;

* Встановлення гармонійних сімейних відносин;

* Профілактика дитячої злочинності та бездоглядності.

3. На третьому етапі процесу стратегічного планування, після встановлення місії і цілей організації, вивчається зовнішнє середовище організації. Оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:

Зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії;

Які фактори представляють загрозу для стратегії;

Які фактори представляють більше можливостей для досягнення мети шляхом коригування плану.

В основному звертають увагу на такі фактори, як соціальні, економічні, політичні, розвиток технологій, стан ринку робочої сили, інвестицій.

Аналіз зовнішнього середовища - процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для організації.

4. Четвертий етап. Управлінське обстеження сильних внутрішніх і слабких сторін організації - методична оцінка функціональних зон організації, призначена для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Обстеження зачіпає вивчення таких внутрішніх факторів: маркетинг, фінансовий стан, Виробництво, стан персоналу, культуру організації:

Маркетинг - частка ринку і конкурентоспроможність; пропоновані товари або послуги; демографічна ситуація; можливість просування на ринок нових товарів або послуг; ефективність обслуговування клієнтів; рекламні можливості; наприклад, для недержавного вузу важливі два аспекти маркетингу: маркетинг освітніх послуг і фахівців.

Поточний фінансовий стан організації необхідно враховувати при будь-якому плануванні, так як відсутність фінансових резервів здатне погубити будь-яке починання. При аналізі фінансового стану основну увагу слід приділяти можливості зниження собівартості продукції, ступеня залежності підприємства від постачальників, ступеня фізичного і морального зносу устаткування. Що стосується організацій соціальної сфери, То їх фінансовий стан визначається їх організаційно-правовою формою. Джерелом фінансування для державних установ (Якими є соціальні служби в даний час) є, перш за все, бюджетні кошти. При цьому держава встановлює певні норми бюджетного фінансування відповідних витрат. Це означає, що управління фінансами має бути направлено на оптимізацію витрат (вибір найкращого, оптимального варіанта). Тому багато видів соціальних послуг є платними. Можливо так само використання додаткових джерел фінансових ресурсів;

Виробництво - цілеспрямована діяльність зі створення чого-небудь корисного; чи може організація виробляти товари або послуги за нижчою ціною, ніж конкуренти; чи є доступ до нових матеріалів і технологій; чи є обладнання сучасним; виробництво, тобто надання соціальних послуг, є цілеспрямованою діяльністю всіх соціальних служб;

Стан персоналу - тип співробітників; компетентність працівників і вищого керівництва; система винагород; підвищення кваліфікації співробітників; оцінка діяльності;

Культура - звичаї, звичаї, морально-психологічний клімат. Саме внутрішня культура формує імідж організації як у постачальників і споживачів, так і на ринку трудових ресурсів, Залучаючи тим самим необхідних співробітників.

5. П'ятий етап. Аналіз стратегічних альтернатив. Після того як дана оцінка зовнішнього середовища і обстежена внутрішнє середовище організації, керівництво може визначити стратегію, якої, і буде слідувати. Перед організацією стоять 4 основні стратегічні альтернативи:

1) обмежений зростання - дотримується більшість організацій. Цілі встановлюються від досягнутого раніше, враховуючи інфляцію. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичної технологією, при цьому організація задоволена своїм становищем. Це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії.

2) зростання - щорічне підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей в порівнянні з рівнем показників попереднього року. Ця стратегія застосовується в динамічно розвиваються, із змінюються. Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній зростання - розширення товарів або послуг. Зовнішній зростання - придбання фірми постачальника або одна фірма купує іншу;

3) скорочення - цю стратегію керівники вибирають рідко. Цілі встановлюються нижче досягнутого в минулому. Може бути 3 варіанти:

а) ліквідація - повний розпродаж майна;

б) відсікання зайвого - відокремлюють деякі підрозділи;

в) скорочення або переорієнтація - скорочення частини своєї діяльності;

4) поєднання - об'єднання будь-яких із трьох стратегій. Цей вид зазвичай вибирають великі фірми.

6. На шостому етапі відбувається вибір стратегії. Вибирається стратегічна альтернатива, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації, тобто результат.

На вибір впливають фактори:

1) ризик - який рівень ризику вважається прийнятним. Високий ступінь ризику може зруйнувати організацію;

2) знання минулих стратегій - часто керівництво знаходиться під впливом минулих стратегій;

3) реакція на власників (якщо акціонерне товариство) - власники акцій обмежують гнучкість керівництва при виборі альтернативи (комерційні структури);

4) фактор часу - рішення може призвести до успіху чи невдачі організації (реалізація хорошої ідеї в невдалий момент може привести до розвалу організації).

7. Сьомий етап - реалізація стратегічного плану. План повинен бути реалістичним.

Необхідно зупинитися на основних компонентах формального планування:

1. Тактика - короткострокові стратегії, які узгоджуються з довгостроковими планами. Характеристики тактичних планів:

а) тактичні плани розробляють у розвиток стратегії;

б) тактика виробляється на рівні керівників середньої ланки;

в) результати тактичних планів з'являються швидко і співвідносяться з конкретними діями (результати стратегії можуть з'явитися через кілька років).

Тактичною метою соціальної роботи на даному етапі є задоволення потреб найбільш потребують соціальний захист категорій населення з урахуванням можливостей економіки (оскільки в даний час реалізується адресна соціальна політика).

2. Політика - являє собою загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика зазвичай формулюється керівниками вищого рівня на тривалий період часу. Наприклад, політика надання рівних можливостей працевлаштування для жінок; нерозголошення комерційних таємниць організації.

3. Процедури - описує дії, які слід вжити в конкретній ситуації. Якщо ситуація при прийнятті рішення повторюється, то керівництво застосовує випробуваний часом спосіб дій, і для цього виробляє стандартизовані вказівки. По суті, процедура являє собою запрограмоване рішення. Наприклад, процедура призначення трудової пенсії по старості.

4. Правила - складаються тоді, коли керівництво обмежує дії співробітників, щоб гарантувати виконання конкретних дій конкретними способами. Тобто правило визначає, що повинно бути зроблено в специфічній одиничної ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розроблені на конкретний і обмежений питання. Процедура розрахована на ситуацію, в якій має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій.

Іноді виникають конфлікти, викликані небажанням працівників виконувати правила і процедури. Для того, щоб уникнути конфліктної ситуації, керівнику необхідно інформувати підлеглих про цілі правил, пояснювати, чому необхідно виконувати роботу саме так, як наказано правилами або процедурами.

Для виконання стратегічного плану необхідно управління реалізацією. Розглянемо управлінські інструменти, які забезпечують узгодженість:

Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих в кількісної формі, для досягнення цілей, представлених кількісно.

Управління по цілям являє собою процес, що складається з 4 взаємозалежних і взаємозалежних етапів:

а) вироблення чітких, коротких формулювань цілей;

б) розробка реальних планів їх досягнення;

в) систематичний контроль, вимір і оцінка роботи і результатів;

г) коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

1) Перший етап - вироблення цілей - повторює схему процесу планування.

Після того, як розроблені довгострокові і короткострокові цілі для організації, керівники формулюють ці цілі для працівників наступного рівня по низхідній лінії. Керівники повинні підтримувати працівників в наступних областях: інформація; уточнення відносин між рівнями повноважень і відповідальності; підтримка з боку штатного персоналу; горизонтальна і вертикальна координація; ресурси.

2) На другому етапі управління по цілям визначаються основні завдання і заходи, необхідні для досягнення цілей; встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності; уточнення ролей, взаємин, делегування відповідних повноважень; оцінка витрат часу для кожної основної операції; визначення ресурсів, необхідних для кожної операції; перевірка термінів і корекція планів дій.

3) Після закінчення встановленого періоду часу визначається ступінь досягнення цілей, виявлення проблем та перешкод, визначення причин проблем, виявлення особистих потреб і винагороду за ефективну роботу.

4) Якщо цілі не досягнуті, керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які слід вжити заходів для коригування відхилення.

5) Якщо цілі досягнуті, то процес управління за цілями може початися знову - з встановленням цілей на майбутній період.

8. Восьмий етап. Оцінка стратегічного плану проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Оцінка повинна проводитися системно і безперервно. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на 5 запитань:

1. є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?

2. передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?

3. володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

4. враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?

5. чи є стратегія найкращим способом застосування ресурсів організації?

Критерії оцінки: кількісні (зростання обсягу послуг, рівень витрат); якісні (здатність залучити висококваліфікованих керівників і фахівців, розширення обсягу послуг клієнтам, використання можливостей).

Після вибору стратегії і розробки плану, керівництво має з'ясувати, чи сприяє структура організації досягненню цілей. Стратегія визначає структуру. Структура завжди повинна відображати стратегію.

Стратегічні і тактичні цілі управління соціальною роботою, Головні напрямки її розвитку можуть бути викладені в концепції соціальної роботи та програмно-цільової моделі управління соціальною роботою; соціальний працівник може брати участь у плануванні програм, соціальної політики.

Процес стратегічного планування здійснюється в кілька етапів:

1 - визначення місії організації;

2 - визначення цілей діяльності організації;

3 - управлінське дослідження і оцінка сильних і слабких сторін діяльності організації;

4 - оцінка і аналіз зовнішнього середовища;

5 - формування та аналіз стратегічних альтернатив;

6 - вибір стратегії;

7 - реалізація стратегії;

8 - оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям.

Розглянемо зміст цих етапів.

I - II етапу: визначення місії і цілей діяльності організації.

Це перші і найбільш відповідальні рішення, які приймає менеджер. Місія і загальноорганізаційні цілі діяльності організації є орієнтиром для всіх інших етапів планування. Зміст цих етапів були розглянуті на попередній лекції. Ще раз відзначимо, що цілі повинні задовольняти такі основні вимоги: досяжність, конкретність, орієнтація в часі.

III етап: оцінка сильних і слабких сторін (позицій) організації. На цьому етапі процесу планування визначаються плюси і мінуси діяльності організації.

IV етап: оцінка та аналіз зовнішнього середовища складаються в з'ясуванні тенденцій, загроз і шансів, а також можливих «виняткових» ситуацій, здатних якісно змінити минулі тенденції.

V етап - формування та аналіз стратегічних альтернатив (формування варіантів стратегій).

Стратегія - це всебічний комплексний план, призначений для реалізації місії і досягнення цілей. Іншими словами, стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, який розробляється на перспективу і повинен сприяти досягненню місії організації та цілей, її конкретизують VI етап - вибір стратегії є найважливішим етапом стратегічного планування. Передбачається порівняння перспектив фірми в тих видах діяльності, якими вона займається. Це необхідно для визначення пріоритетів розвитку і розподілу ресурсів між різними видами діяльності. На цьому етапі аналіз можна завершити, і керівництво організації може переходити до складання довгострокових програм, планів і бюджетів. але часто існуючі види діяльності не дають підстав для впевненості в досягненні довгострокових цілей, оскільки не забезпечують достатніх темпів зростання або стратегічно уразливими (висока ймовірність зміни структури потреб) і т.д .. З огляду на це необхідно здійснити аналіз шляхів диверсифікації (з лат.-Віддалений - поширення діяльності на нові сфери).

VII етап - реалізація стратегії.

Планування реалізації стратегії здійснюється з використанням адміністративних важелів (тактики, процедур, правил, політики) і економічних важелів (шляхом формування бюджету, застосування системи показників).

Всі розглянуті стратегії реалізують з використанням таких адміністративних важелів:

1. Тактика - це короткострокові плани, які конкретизують стратегію.

2. Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей, положення, відповідно до якого встановлюються параметри прийняття другорядних рішень, які часто повторюються. Політика дає загальні вказівки щодо здійснення діяльності, а фактично є найбільш типовим і простим видом так званих "стабільних планів" (директив, спрямованих на збільшення загальної загальної ефективності на основі дотримання найпростіших принципів організації), розрахованих на управління щоденними процесами в організації. Крім політики, до них відносять процедури і правила.

3. Процедури - дії, які слід виконувати в конкретній ситуації.

4. Правила - вказують на те, що слід зробити в специфічної одноразової ситуації. Вони розраховані на конкретне, обмежене питання і часто носять рекомендаційний характер.

Застосування тактики, політики, процедур і правил дозволяє створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії.

VIII етап - оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям. Процес оцінки стратегії організації - це механізм зворотного зв "язку для коригування стратегії.

Часто при реалізації стратегічного плану виникають перешкоди, обумовлені або недосконалим оцінкою менеджерами зовнішнього оточення, або завищенням оцінки можливостей фірми. Тому процес реалізації стратегії необхідно постійно аналізувати, забезпечувати зворотний зв'язок для коригування стратегії і служити засобом запобігання помилок при розробці нової.

Оцінюючи ефективність стратегії, необхідно враховувати наступні аспекти:

Є стратегія спільної з фінансовими можливостями фірми;

Досить кваліфікований для її здійснення менеджмент фірми;

Укладається вона в прийнятний для керівництва фірми рівень ризику;

Враховує вона все можливості і загрози зовнішнього оточення;

Можна реалізувати цю стратегію в рамках існуючої організаційної структури і якщо немає, то наскільки складно буде її змінити;

Придатна існуюча організаційна культура для реалізації стратегії;

Є стратегія кращим способом використання ресурсів фірми.