М Крістенсен. Рішення проблеми інновацій в бізнесі. Про книгу «Дилема інноватора. Як через нових технологій гинуть сильні компанії »

Клейтон Крістенсен(Clayton M . Christensen ) - професор ділового адміністрування в Гарвардському університеті, підприємець і бізнес-консультант. Вважається одним з провідних експертів в світі з інновацій і зростання, його ідеї широко використовуються по всьому світу.

Клейтон Крістенсен ввів термін «підривні інновації», він прийшов до висновку, що «... найуспішніші компанії часто виявляються найбільш вразливими для нових або виникаючих технологій». Нові продукти нерідко викликають паніку на ринку. Його дослідження підтвердили, що саме успіх компанії часто стає головною причиною подальших помилок. «Вони часто зазнають поразки, - стверджував Крістенсен, - тому що ті самі методи менеджменту, які дозволили їм стати лідерами в галузі, заважають їм розвивати підривні технології, які в кінцевому підсумку крадуть у них ринки». За допомогою різних моделей можна пояснити закономірності ефективного управління інноваціями - найважливішого аспекту в сучасному бізнесі.
Крістенсен справив великий вплив на сучасний бізнес. У діловому бестселері 1997 року«Дилема інноватора»   професор Гарварду першим сформулював причини загибелі сильних компаній під впливом нових технологій. Ідея «підривної інновації» стала знайома цілому поколінню менеджерів, які в термінах Крістенсена пояснювали і продовжують пояснювати собі пристрій бізнесу, здатне стрімко і радикально змінитися під впливом «інноваційних» обставин.

Теорія Крістенсена за два десятки років вийшла далеко за межі університетських середовищ - це одна з найпопулярніших економічних концепцій, мало не загальне місце, а її автор не раз зізнавався найавторитетнішим бізнес-мислителем світу. І зрозуміло, чому: це оптимістична ідея, яка говорить, що новачки без особливих ресурсів і досвіду, але з хорошими ідеями і не позбавлені завзятості, здатні завоювати світ, що самозаспокоєння і бажання спочивати на лаврах до добра ніколи не доводять, що лідери ринку, які роблять лише те, що робили завжди, приречені на поразку.

І тому теорія «підривних інновацій» - потужний стимул для розвитку підприємництва в останні десятиліття.

Його теорія перетворилася в бізнес-технологію, що не важливо, яка твоя початкова ідея, зверни увагу на слабкі місця лідерів ринку і думай про те, як позбавити їх опори. Такі поради роздають венчурні інвестори, безліч консультантів і менторів пояснюють, як саме підривати ринки, заклик «Disrupt!» гримить на безлічі технологічних тусовок (в тому числі на знаменитій однойменній конференції TechCrunch). І, схоже, що для багатьох популярних сьогодні стартапів, від Dropbox до Uber, ця бізнес-технологія дійсно працює. Традиційні постачальники і виробники в більшості галузей відчувають, як їх оточують нові стартапи, що створюють постійну напругу і, ймовірно, підштовхують самі ці великі корпорації до змін.

Парадоксально, але стартап з сотнею людей і мізерними фінансовими можливостями може потопити монстра, у якого десятки тисяч службовців. Якщо стартапам вдається зробити інновацію, яка дійсно підриває ринок, змінює правила гри на ньому, то у нього є хороший шанс піднятися над лідерами.

Клейтон народився в Солт-Лейк-Сіті. Був скаутом, працював в якості місіонера в Республіці Корея, де вивчив корейську мову. Він і зараз продовжує служити своїй церкві.

У школі вивчав філософію. Навчався в Оксфордському університеті, де вивчав економіку. Отримав ступінь MBA з найвищою відзнакою в Гарвардській школі бізнесу.

Професор Крістенсен працював в Білому домі. Він є одним із засновників фірми Innosight, що спеціалізується на інноваційному консалтингу. У своїй книзі «Дилема інноватора» сформулював теорію інновацій. Клейтон Крістенсен є членом ради директорів служб Tata Consultancy (NYSE: TCS), Франклін Кові (NYSE: FC) і Вану, Inc.

Клейтон Маглебі Крістенсен (Clayton Magleby Christensen, 6 квітня 1952) - американський вчений, педагог, автор, бізнес-консультант і релігійний лідер.

Клейтон Крістенсен - лауреат премії Роберта і Джейн Сізіков, професор ділового адміністрування в Гарвардській школі бізнесу; викладає на факультеті менеджменту технологій і операцій, а також на факультеті загального менеджменту.

Дослідницькі та викладацькі інтереси Крістенсена - це в першу чергу управління технологічними інноваціями і пошук нових ринків для реалізації високотехнологічних продуктів. До того, як Крістенсен став викладачем Гарвардської школи бізнесу, він займав пост голови правління і президента корпорації CPS, фірми, що випускає наукомісткі матеріали. Цю корпорацію Крістенсен заснував разом з кількома професорами Массачусетського технологічного інституту. Крістенсен також працював в адміністрації президента Рональда Рейгана і входив в команду Boston Consulting Group.

Крістенсен опублікував безліч робіт, серед яких знамениті книги «Дилема інноватора» і «Вирішення проблеми інновацій в бізнесі». Крістенсен консультує багато провідні корпорації світу. Крістенсен - член «Церкви Ісуса Христа Святих Останніх Днів» і служить їй в міру своїх сил.

Ступінь бакалавра економіки Крістенсен отримав в університеті Бригама Янга, а ступінь магістра економіки - в Оксфорді (де отримував іменну стипендію Роудс). У Гарвардській школі бізнесу Крістенсен став володарем дипломів MBA і DBA.

У Клейтона Крістенсена і його дружини Христини п'ятеро дітей.

Книги (7)

  Дилема інноватора: Як через нових технологій гинуть сильні компанії

У своїй книзі «Дилема інноватора» професор Гарвардської школи бізнесу Клейтон М. Крістенсен намагається відповісти на питання, чому кращі компанії - з компетентними керівниками та потужними ресурсами - втрачають лідируючі позиції на ринку. Незважаючи на науковий підхід, книга написана доступною мовою, а пошук відповіді виявляється не менш захоплюючим, ніж детективне розслідування.

Книга призначена для фахівців, що працюють в сфері бізнес-консалтингу, менеджерів вищої і середньої ланки, підприємців, студентів і викладачів економічних вузів.

  Закон успішних інновацій: Навіщо клієнт «наймає» ваш продукт і як знання про це допомагає новим розробкам

Зазвичай всі зміни продукту відбуваються шляхом проб і помилок: додається функціонал, модифікується зовнішній вигляд, а далі - можна тільки сподіватися, що це спрацює. Насправді інновації можуть бути куди більш передбачуваними, і куди більш прибутковими.

У своїй книзі «Закон успішних інновацій» Клейтон Крістенсен розповідає, що для успіху важливо одне: зрозуміти, що спонукає покупців здійснювати свій вибір. Ви дізнаєтеся, як зрозуміти завдання клієнтів і зможете точно спрогнозувати успіх своїх нововведень.

  Особиста ефективність

Менеджмент - це зовсім не покупки, продажу та інвестиції, як вважає багато хто. Принципи розподілу ресурсів можуть допомогти людині досягти щастя і в особистому житті.

Якщо неграмотно управляти процесом розподілу ресурсів в компанії, результат буде зовсім не тим, що передбачався стратегією менеджменту. Те ж саме вірно і для людського життя: якщо у вас немає чіткого розуміння мети, то, швидше за все, ви будете витрачати час і енергію на досягнення найбільш помітних і короткочасних ознак успіху, а не на те, що дійсно важливо для вас. І, подібно до того як надмірна увага до граничних витрат може стати причиною невдалих корпоративних рішень, воно ж може збити людину зі шляху. Граничні витрати на якийсь «одноразовий» неправильний вчинок можуть здаватися оманливе низькими. Але ви не знаєте, куди може завести вас цей шлях. Ви повинно чітко сформулювати власні принципи і не ризикувати своїм життям і життям близьких вам людей, порушуючи ці принципи.

  Рішення проблеми інновацій в бізнесі

Як створити зростаючий бізнес і успішно підтримувати його зростання.

Щоб досягти успіху при створенні нового зростаючого бізнесу, керівник повинен добре опанувати теорією і в міру перетворення ідеї «підривної» продукту в бізнес-план, продумувати кожне своє рішення і діяти відповідно до умов, в яких компанія реалізує свою стратегію. У кожному розділі автори викладають теорію, покликану допомогти керівникам приймати рішення, ключові для успіху інноваційного бізнесу.

  Стати інноватором. 5 звичок лідерів, які змінюють світ

Як генерувати свіжі ідеї? Як почати мислити нестандартно? Здатність до інновацій і є «секретний соус» успіху в бізнесі.

У ній зібрані інструменти та кейси світових компаній з розвитку 5 навичок проривного лідерства. Ви дізнаєтеся, які загальні риси можна зустріти у інноваторів з різних країн і як самому стати інноватором.

  стратегія життя

Чому так часто гонитва за посадами і зарплатами не приносить щастя? Чому близькі не розуміють нас? Чому цілі, до яких ми прагнемо, часто не приносять нічого, крім розчарування?

Ці та багато інших питань виникли у гуру менеджменту Клейтона Крістенсена після декількох зустрічей випускників Гарвардської школи бізнесу. Він виявив, що за зовнішніми атрибутами успіху більшість його колег глибоко нещасні. Але чому ж ці розумні люди, які розробляють стратегії величезних корпорацій, не впоралися зі стратегією свого життя?

Замість того щоб давати готові поради, Крістенсен і його співавтори пропонують нам використовувати відомі теорії менеджменту, які дуже просто спроектувати на своє життя. На прикладі відомих компаній в книзі показано, які помилки ми робимо, неправильно розподіляючи свої ресурси. Автори розглядають всі сторони життя, від яких залежить наше щастя.

  Що далі? Теорія інновацій як інструмент передбачення галузевих змін

Книга К. Крістенсена і його колег дає докладну відповідь на питання: «Як розпізнати інновації, які стануть" підривними "?».

Аналітичний інструментарій, запропонований у книзі, дозволяє оцінювати стратегічні рішення компаній; визначати, хто переможе в прийдешньої конкурентної битві; передбачити зміни в галузі. Автори показують, як користуватися цим інструментарієм, на прикладі п'яти галузей: авіації, освіти, виробництва напівпровідників, охорони здоров'я і телекомунікацій.

Книга призначена для керівників бізнесу, галузевих аналітиків, інвесторів - для всіх, чий успіх залежить від уміння робити прогнози.

Чи не дивно питати в епоху швидкого харчування і миттєвих повідомлень, не беремо ми рішення занадто швидко і не будемо потім про них шкодувати? Проте експерти в області інновацій Клейтон Крістенсен, Джеймс Оллворт і Карен Діллон хочуть, щоб ви задумалися саме про це. Їх дослідження, засноване на застосуванні методу причинно-наслідкових зв'язків, покликане допомогти читачам не тільки досягти успіхів у бізнесі та професійній кар'єрі, а й поліпшити особисте життя. Вони пояснюють, чому не можна плутати кореляцію з каузальністю, а також демонструють, як використовувати принцип "якщо, то" в роботі і в особистому житті. Крістенсен завершує цю незвичайну для себе книгу, що стоїть в стороні від його фундаментальних праць з інновацій, розповіддю про свій особистий досвід втілення викладених в книзі принципів.

ВСТУП

На останньому занятті курсу, який я читаю студентам Гарвардської школи бізнесу, я зазвичай розповідаю про те, як склалася доля моїх власних однокурсників. Як і в будь-який інший школі, кожні п'ять років ми збираємося на зустрічах випускників - в результаті я зібрав цілу серію чудових «моментальних знімків» моїх товаришів на різних етапах життя. Школа прекрасно вміє залучати своїх колишніх вихованців на подібні зустрічі; учасників чекає прийом на вищому рівні, виступи відомих особистостей і відмінна розважальна програма.

Моя перша зустріч з однокурсниками через п'ять років після закінчення школи не стала винятком і зібрала велику кількість гостей. Озираючись, кожен бачив поруч з собою елегантних і процвітаючих людей - у нас не могло не виникнути відчуття, що всі ми - особливі.

Нам дійсно було що святкувати. Здавалося, справи у моїх однокурсників йдуть дуже добре; вони мали пре-червону роботу, деякі працювали в екзотичних кут-ках світу, і більшості вдалося одружитися на справжніх красунь. Складалося враження, що вони «приречені» жити в казці.

Однак, коли ми зустрілися, щоб відзначити десятиріччя-тя нашого випуску, сталося те, чого ми ніяк не сподівання-ли. Деякі з моїх однокурсників, з якими я сподівався-ся побачитися, не приїхали, і я не мав ні найменшого перед-уявлення чому. Вже потім, спілкуючись з ними по телефону або розпитуючи друзів, я склав усі шматочки мозаїки в єдине ціле. Одні мої однокурсники були керуєте-лями вищої ланки, які працювали у відомих консалтингових та інвестиційних компаніях, таких як McKinsey & Со. і Goldman Sachs; інші впевнено рухалися до вищих рядках списку Fortune 500; деякі вже стали успішними підприємцями.

Однак, незважаючи на всі ці кар'єрні досягнення, мно-Гії з них були нещасливі.

За красивим фасадом ховалися життя людей, які не отримували задоволення від того, чим заробляли на життя. За ним маячили численні розлучення і невдалі шлюби. Я згадую мого однокурсника, який багато років не розмовляв зі своїми дітьми, а тепер живе з ні ми на різних узбережжях країни. Ще одна однокурсниця з часу випуску встигла тричі вийти заміж.

Тут важливо зазначити, що мої товариші по школі бізнесу не тільки найздібніші, а й самі порядні люди, яких я коли-небудь зустрічав. Коли ми закінчували навчання, всі вони будували плани і мріяли про те, чого досягнуто Але щось пішло не так особисте життя не клеїлася, незважаючи на те, що вони продовжували процвітати в професійній сфері. Я відчував, що їх самих напружує цей контраст між особистим життям і роботою і вони з великим небажанням говорять на цю тему.

Я вирішив, що це всього лише незначний збій - не що начебто кризи середнього віку. Однак на зустрічах, які відбулися через 25 і 30 років після закінчення школи, з'ясувалося, що все набагато складніше. Один з наших однокурсників - Джеффрі Скіллінг - потрапив до в'язниці за участь в історії з компанією Enron.

Той Джеффрі Скіллінг, якого я знав з часів навчання в Гарвардській школі бізнесу, був хорошою людиною. Він володів гострим розумом, багато працював і любив свою сім'ю. Він став одним з наймолодших партнерів в історії компанії McKinsey & Co., він заробляв більше $ 100 млн в рік будучи виконавчим директором компанії Enron. Але при цьому його особисте життя залишала бажати краще-го: перший шлюб закінчився розлученням. Я не впізнавав в ньому ту фінансову акулу, про яку писали газети, впиваючись скандалом. І тим не менше, коли кар'єра Скіллінга була повністю зруйнована, а він сам засуджений через мошенніче-ства в зв'язку з банкрутством Enron, мене вразив не тільки той факт, що він зійшов зі шляху істинного, а й те, наскільки далеко він від цього шляху відхилився. Щось явно повело його в хибному напрямку.

Особиста незадоволеність, сімейні невдачі, профес-сійної труднощі, навіть злочинна поведінка - ці проблеми зустрічаються не тільки серед моїх товаришів по Гарвардській школі бізнесу. Я спостерігав, як те ж саме відбувалося з випускниками Оксфордського університету, які навчалися там разом зі мною в якості Стіпе-ДІАТ Фонду імені Сіселі Родса. Для того щоб отримати цю стипендію, мої однокурсники повинні були демонстраційних-ровать високі академічні здібності, домагатися пре-всходних результатів у позанавчальної діяльності, напри-заходів спорті, політиці чи літературну творчість, а також вносити значний вклад в життя своїх спільнот. Це були всебічно освічені, обдаровані люди, яким було що запропонувати світові.

Проте минув час, і деякі з тридцяти двох моїх однокурсників по Оксфорду почали переживати по-хожіе неприємності. Один з них зіграв помітну роль у великому скандалі, пов'язаному з торгівлею інсайдерською інформацією, про який розповідається в книзі «Зграя по-рів з Уолл-стріт» (Den of Thieves). Інший опинився у в'язниці через сексуальних відносин з дівчиною-підлітком, ко-торая працювала в команді, що займається проведенням його політичної кампанії. На той момент він був одружений і мав трьох дітей. Ще один, якого, як мені здавалося, чекало велике майбутнє як в професійному, так і сімейної сфері, вів нескінченну боротьбу на обох фронтах - вклю-чаю не один розлучення.

Я знаю напевно, що ніхто з цих людей, закінчуючи навчання, не планував розлучатися або втрачати зв'язок зі свої-ми дітьми - а тим більше опинитися у в'язниці. Проте багато втілили в життя саме таку стратегію.

Чим виміряти життя?

Клейтон Крістенсен

Ще до виходу моєїкниги «Дилема інноватора» мені подзвонив Ендрю Гроув, тодішній голова правління Intel. Він прочитав одну з моїх ранніх статей про підривні технології і хотів, щоб я виступив перед його прямими підлеглими і представив мої дослідження і їх можливу придатність для Intel. Я радісно полетів в Кремнієву долину і з'явився до Гроуву точно в призначений час - лише для того, щоб почути: «Знаєте, тут дещо сталося. У нас є для вас не більше десяти хвилин. Розкажіть нам, який сенс ваша модель підривних технологій має для Intel ». Я відповів, що не можу - мені потрібні всі тридцять хвилин для того, щоб в деталях пояснити модель, тому що будь-які конкретні міркування про Intel матимуть сенс лише в цьому випадку. Після десяти хвилин моїх пояснень Гроув перебив мене: «Так, модель я зрозумів. Тепер просто скажіть, що це означає для Intel ».

Я продовжував наполягати, що мені потрібно ще десять хвилин, щоб пояснити процес дізрупціі на прикладі із зовсім іншої галузі - сталеливарної. Я розповів, як Nucor і інші сталеливарні міні-заводи почали з атаки на найнижчий сектор ринку - випуск сталевої арматури, - а потім стали поступово просуватися вгору, збиваючи ціни і підриваючи позиції більших підприємств.

Коли я закінчив розповідь, Гроув сказав: «О" кей, я все зрозумів. Для Intel це означає, що ... »- і озвучив перспективи нової стратегії компанії по переходу в нижній сектор ринку для запуску процесора Celeron.

З тих пір я розмірковував про це мільйон разів. Якби я спробував пояснити Енді Гроуву, як він повинен уявляти собі виробництво і продаж мікропроцесорів, мене б просто вбили. Але замість того, щоб розповідати йому, що він повинен думати, я навчив його, як думати, - і після він самостійно зміг прийняти правильне рішення.

Ця історія дуже сильно на мене вплинула. Коли хто-небудь запитує мене, що, на мій погляд, він повинен робити, я рідко відповідаю на питання прямо. Замість цього я розглядаю питання через призму однієї з моїх моделей. Я описую, як все відбувається в будь-якій іншій галузі. Після цього, як правило, мені кажуть: «Так-так, я все зрозумів», і самі відповідають на своє питання краще, ніж міг би відповісти я.

Мій курс в Гарвардській школі бізнесу побудований так, щоб допомогти студентам зрозуміти, що таке теорія правильного управління і на чому вона будується. До цього скелету я додаю різні моделі або теорії, які допомагають студентам вникнути в усі можливі аспекти роботи директора з інновацій та зростання. На кожному занятті ми розглядаємо одну компанію через призму цих теорій, використовуючи їх, щоб пояснити, як компанія виявилася в даній ситуації, і постаратися зрозуміти, які дії менеджменту повинні дати бажаний результат.

В останній день занять я прошу моїх студентів точно так же поглянути на самих себе і відповісти на три питання. По-перше, як забезпечити отримання задоволення від своєї кар'єри? По-друге, як зробити так, щоб відносини із супутником життя і сім'єю стали постійним джерелом щастя? І, по-третє, що робити для того, щоб не потрапити до в'язниці? Останнє питання може здатися смішним, але насправді це не так. Двоє з 32 чоловік нашої оксфордской групи стипендіатів Родса опинилися за ґратами. Джефф Скіллінг з Enron навчався разом зі мною в HBS. Вони були хорошими хлопцями - але одного разу щось змусило їх піти не туди.

ідея коротко

Крістенсен вчить студентів Гарвардської школи бізнесу використовувати теорії менеджменту та інновацій для побудови сильних компаній. Але, крім того, він вірить, що дані моделі можуть допомогти людям поліпшити своє життя. У цій статті він пояснює свою ідею, досліджуючи питання, які кожен повинен задати собі. Як бути задоволеним своєю кар'єрою? Як зробити так, щоб сімейне життя стала постійним джерелом щастя? І як прожити життя чесно? Відповідь на перше питання випливає з твердження Фредеріка Херцберга: гроші не є найпотужнішим стимулом. Головне - можливості для навчання, професійного зростання, внесення вкладу у спільну справу і отримання визнання. Саме тому робота менеджера, якщо вона виконується добре, може стати самим благородним з занять; ніякий інший вид діяльності не пропонує стільки способів знайти дані можливості. Менеджмент - це зовсім не покупки, продажу та інвестиції, як вважає багато хто. Принципи розподілу ресурсів можуть допомогти людині досягти щастя і в особистому житті. Якщо неграмотно управляти процесом розподілу ресурсів в компанії, результат буде зовсім не тим, що передбачався стратегією менеджменту. Те ж саме вірно і для людського життя: якщо у вас немає чіткого розуміння мети, то, швидше за все, ви будете витрачати час і енергію на досягнення найбільш помітних і короткочасних ознак успіху, а не на те, що дійсно важливо для вас. І, подібно до того як надмірна увага до граничних витрат може стати причиною невдалих корпоративних рішень, воно ж може збити людину зі шляху. Граничні витрати на якийсь «одноразовий» неправильний вчинок можуть здаватися оманливе низькими. Але ви не знаєте, куди може завести вас цей шлях. Ви повинно чітко сформулювати власні принципи і не ризикувати своїм життям і життям близьких вам людей, порушуючи ці принципи.

Коли студенти починають обговорювати відповіді на ці питання, я розкриваю перед ними як приклад власне життя, показуючи, як можна використовувати теорії з нашого курсу для прийняття життєво важливих рішень.

Одна з теорій, яка допомагає знайти відповідь на перше питання - про отримання задоволення від кар'єри, - належить Фредерік Херцберг, який стверджує, що найпотужніший стимул в нашому житті - аж ніяк не гроші; це можливості для навчання, професійного зростання, допомоги оточуючим і визнання досягнень. Я описую студентам картини з мого минулого, коли я керував компанією. Я уявляю, як одна з моїх менеджерів їде вранці на роботу з досить високою самооцінкою. А потім - як десять годин по тому вона їде назад додому, відчуваючи, що розчарована, недооцінена, не визнаний і принижена. Я уявляю, як її знижена самооцінка впливає на її спілкування з дітьми. Потім мій внутрішній погляд зосереджується на інший день, коли та ж сама співробітниця їде додому з більш високою самооцінкою - з відчуттям, що вона багато дізналася, що її досягнення отримали визнання і що вона зіграла важливу роль в якихось корисних для компанії ініціативах. Легко уявити, що такий настрій позитивно вплине на неї як на дружину і батька. Висновок: менеджмент - найблагородніша з професій, якщо займатися ним правильно. Жоден інший вид діяльності не пропонує стільки можливостей допомагати іншим в зростанні і навчанні, приймати на себе відповідальність і бути визнаним за свої досягнення, а також вносити вклад в успіх команди. Все більше і більше людей, що бажають отримати ступінь MBA, приходять вчитися, думаючи, що бізнес-кар'єра - це покупки, продажу та інвестиції. На жаль. Підписання угод не дає того глибокого почуття задоволення, яке ви отримуєте, коли допомагаєте іншим людям стати краще.

Я прагну до того, щоб мої студенти залишали аудиторію, знаючи це.

Розробіть стратегію життя

Теорія, яка може допомогти відповісти на друге питання - як зробити так, щоб відносини з сім'єю були для мене постійним джерелом щастя? - заснована на визначенні стратегії і її застосуванні на практиці. Суть її полягає в тому, що стратегія компанії визначається типами нововведень, в які готове вкладатися керівництво. Якщо недостатньо професійно управляти процесом розподілу ресурсів компанії, його результати можуть виявитися зовсім не такими, як передбачалося. Система прийняття рішень в компаніях часто працює так, що основні вкладення направляються на ті ініціативи, які дають найбільш відчутний і швидкий результат, при цьому ті, що пов'язані з довгостроковими стратегіями, позбавляються необхідної підтримки.

Чи не втратьте. Підпишіться і отримайте посилання на статтю собі на пошту.

Книга Клейтона Крістенсена «Дилема інноватора. Як через нових технологій гинуть сильні компанії »на сьогоднішній день є класичною літературою зі стратегічного. Мова в ній йде про те, що багато компаній терплять крах через ту причину, що прагнуть робити все правильно. Вони можуть орієнтуватися на думку споживачів, вкладати кошти в перспективні інновації і йти по кроках успішних компаній, але все одно зазнати поразки.

Представлена \u200b\u200bв книзі інформація є чудовим матеріалом для роздумів, тому що носить, переважно, теоретичний характер, і спрямована на ознайомлення читача з проблемою. Як би там не було, уявлення будь-якої людини, що прочитав книгу, про те, як управляти сучасним бізнесом, в корені зміниться.

Про Клейтон Крістенсена

Клейтон Крістенсен - бізнес-консультант, підприємець, професор ділового адміністрування в Школі бізнесу Гарвардського університету і розробник теорії інновацій. Його вважають одним з кращих світових фахівців в області інновацій і зростання організацій, а його ідеї впроваджені в діяльність безлічі компаній в різних країнах світу. Сьогодні Клейтон Крістенсен разом з компаньйонами керує консалтинговою фірмою «Innosight» і ще декількома організаціями. У 2011 році він став найвпливовішим мислителем ділового світу.

Про книгу «Дилема інноватора. Як через нових технологій гинуть сильні компанії »

Пропонована вашій увазі книга складається і з розділу подяк, вступу і двох великих частин, що включають в себе одинадцять глав в цілому. Заключний розділ присвячений особистості автора. Нижче ми б хотіли познайомити вас з деякими з найбільш цікавих, на нашу думку, особливостей книги.

Вступ

Будь-яка компанія сьогодні має перебувати в стані постійного розвитку, тому що без нього не може бути ні прибутку, ні бажаних ринкових позицій. Але для руху по шляху розвитку необхідно використовувати інновації та нові технології. Результат цього процесу здатний задовольнити потреби клієнтів.

У процесі діяльності організації не все йде по наміченій схемі, і навіть начебто продумана модифікація виробництва може привести до поразки. Саме в цьому випадку інновація і є вкрай негативним явищем. Щоб це зрозуміти, слід сказати про те, що інновації можуть бути двох видів:

• Інновації підтримують - властиві великим ринковим гравцям; спрямовані на підтримку ринкового становища, залучення нових і збереження наявних клієнтів
• Інновації підривні - властиві новачкам, схильним до ризику і діям в умовах невизначеності; великі компанії часто не звертають уваги на такі інновації, що в майбутньому може вийти для них боком

Наше завдання - розібратися з тим, чому великі компанії зазнають невдач, взаємодіючи з інноваціями, а також зрозуміти, як ними можна керувати.

Дилема інноватора №1: залежність від думки споживачів і інвесторів

Бажання компаній займатися виробництвом і збутом затребуваного продукту цілком природно. Але це робить висновок їх в полон зацікавлених осіб - інвесторів і споживачів. Ця залежність також не дає компанії приймати ринкові виклики, тому що все нутро компанії підпорядковане поведінки зацікавлених осіб.

Ресурси компанії розподіляються за конкретними напрямами, заданим ринком. Звідси і вартість створюється, виходячи з бажань споживачів, вирішуючи фінансове питання в їх користь. Якщо на якусь послугу є великий попит, значить, буде і бажання отримати від неї.

Але не одні лише ресурси можуть гальмувати реакції на інновації. Помітну роль тут відіграють і прийняті в організації процедури - вони покликані обмежувати доступ осіб, які, до загальної бази альтернативних рішень.

Крім усього іншого, інвестори, про яких вже йшлося, є перешкодою на шляху фінансування та комерціалізації підривних інновацій, тому що вони мають на увазі чималий ризик. На додаток до цього вони служать причиною появи нового напряму бізнесу.

Щоб уникнути зіткнення того, що прибутково, з тим, що перспективно, ефективні менеджери втілюють в життя підривні інновації, на які є споживач, застосовують цінності і процедури від головної організації, закріплюють за підривними інноваціями недорогі ресурси і виходять з підривним проектом на сусідні ринки, де можуть бути оцінені їх технічні характеристики.

Дилема інноватора №2: прагнення вийти на ринок «вище»

Успішна компанія завжди керується своїми принципами в процесі створення ланцюжка вартості. Основний стратегії тут є безперервне зростання. Виходячи з цього, керівництво все частіше приймає рішення про просування вгору - вихід на більші ринки. Звідси виходить, що графік продажів вибудовують по висхідній. Підривна інновація з'являється на нижніх рівнях, і здатна спрямувати всю організацію по новому шляху.

Є три основні чинники, характерних для завзяття великих компаній піднятися на рівень вище: вони очікують більш високих доходів, збільшують якість життя споживачів і застосовують за призначенням ефект масштабу. Важливо також сказати, що є і фактори, за якими «нижні» ринки не влаштовують великі компанії: наприклад, вони не здатні задовольнити потребу в розвитку.

Дилема інноватора №3: \u200b\u200bнадлишок якості

Незважаючи на гадану очевидність, якщо товар якісний, це ще не означає, що він краще. Згідно особливостям кривої попиту, відомої з економічної теорії, якщо якість продукції надмірно поліпшується, виробник може поставити під загрозу свій прибуток.

У таких ситуаціях ризик не може бути виправданим, виходячи з таких причин:

• Споживач не хоче купувати більш якісну продукцію за вищими цінами, якщо його влаштовує колишнє якість
• Виробник не бере до уваги ступені життєвого циклу продукції, прискорюючи процес його «смерті»

Під якістю слід розуміти комплекс пов'язаних один з одним властивостей продукту. Серйозна зміна якогось одного властивості відбивається на іншому, тим самим підвищуючи вартість товару. Щоб не помилитися, менеджер повинен, по-перше, провести теоретичний аналіз ситуації і наполягати на своєму, взаємодіючи з членами компанії, а по-друге, створити тестовий варіант продукту, щоб показати на практиці вагомість своїх аргументів.

Дилема інноватора №4: аналіз неіснуючого

З однієї точки зору, ефективний менеджер займається детальним вивченням ринку і плануванням дій, але з іншого, це може стати перешкодою на шляху до становлення компанії ініціатором серйозних змін на ринку.

Компанії можуть боятися підривних інновацій через відсутність конкретної кількісної віддачі, нечіткого подання фінансових особливостей питання і недостатньою можливості управління, обумовленої бюджетом.

У таких ситуаціях слід вдаватися до застосування агностичного маркетингу, тому що передбачається, що організація функціонує в умовах повної невизначеності. Але ви повинні пам'ятати, що тут не потрібно ототожнювати невдачі ідеї і невдачею компанії, точно так же, як можливості працівників не слід вважати можливостями організації.

Агностичний маркетинг передбачає відповіді на такі питання:

• Яким чином проект буде співвідноситися з прийнятими в компанії процедурами?
• Яким чином проект буде співвідноситися з цінностями організації?
• Чи існує можливість створити окремий підрозділ, виходячи з ресурсів?

Відповівши на ці питання, можна переходити до визначення типів команд по структурі.

висновок

Щоб вирішити проблему інновацій, не потрібно прагнути до більш кращому управлінню, збільшення кількості робочого часу і. Практичні дослідження показали, що у всіх ефективних компаніях були працьовиті керівники і завжди мали місце помилки. Так що потрібно вибирати правильну реакцію без звинувачень кого б то не було, і робити правильні висновки. Не варто думати, що ви миттєво зробите якийсь стрибок; варто просто відразу ж виводити на ринок свій продукт і спостерігати за тим, що з цього вийде.

Про інші важливі особливості роботи з інноваціями ви дізнаєтеся з книги Клейтона Крістенсена «Дилема інноватора. Як через нових технологій гинуть сильні компанії ». Ми рекомендуємо її бізнесменам, керівникам, менеджерам і людям, які цікавляться питаннями ведення бізнесу і впровадження інновацій.