Книга: Кадровий консалтинг і аудит. Особливості проектного консультування Впровадження корпоративної системи управління проектами в організації

Послуги консалтингу в управлінні проектами полягають у впровадженні стратегічного, портфельного та проектного управлінняв організаціях, а також проведення аудиту проекту. Компанія «Проектні сервіси» пропонує наступні послуги консалтингу в управлінні проектами:

Побудова проектно-орієнтованої системи управління організації

Мета побудови проектно-орієнтованої системи управління організації полягає у формуванні системи управління в організації, заснованої на проектних принципах, інтеграції проектного управління з процесами стратегічного і тактичного управління.

В системі управління організації виділяються 4 рівня управління: стратегічний, тактичний, оперативний і операційний. Кожен рівень управління характеризується своїм горизонтом планування та періодичністю контролю:

стратегічний рівень- планування на період від 5 років, контроль не рідше 1 разу на рік
тактичний рівень - планування на період від 1 року до 5 років, контроль не рідше 1 разу на квартал
оперативний рівень - планування на період від 3 місяців до 1 року, контроль не рідше 1 разу на місяць
операційний рівень - планування на період від 1 дня до 3 місяців, контроль не рідше 1 разу на тиждень ...

Організація управління портфелями проектів та програм в організації

Метою тактичного управління (тактичного рівня управління) при впровадженні в організації є забезпечення досягнення цілей організації шляхом визначення портфелів проектів, програм, проектів, процесів, контрольних точок, показників організації на середньостроковий період (від 1 до 5 років) і контроль їх досягнення з періодичністю не рідше 1 разу на квартал ...

Впровадження корпоративної системи управління проектами в організації

Однією з найбільш затребуваних послуг консалтингу в сфері управління проектами є впровадження корпоративної системиуправління проектами в організації, яка покликана на оперативному рівні управління забезпечити реалізацію проектів. Корпоративна система управління проектами включає в себе такі елементи, як методологія управління проектами, органи і підрозділи проектного управління (Проектний комітет і проектний офіс), Система проектної мотивації, інформаційна системауправління проектами ...

Розробка і впровадження методології управління проектами

Крім впровадження корпоративної системи управління проектами в рамках консалтингу можуть бути розроблені і впроваджені її окремі елементи, зокрема методологія управління проектами. При розробці і впровадженні методології проектного управління використовуються існуючі стандарти і методології в галузі управління проектами (ГОСТ Р 54869-2011 « проектний менеджмент», ISO 21500, PMBOK® Guide, гнучкі методології управління проектами Agile) і, головним чином, кращі практичні положення і регламенти в галузі управління проектами найбільших організаційросійського і зарубіжного ринку ...

Впровадження системи проектної мотивації

Метою управління мотивацією учасників проектів є поліпшення якості виконання проектів за рахунок підвищення ефективності роботи учасників проектів. Організація може вибрати одну з двох систем мотивації учасників проектів:

систему проектної мотивації, яка застосовується на додаток до існуючої системи мотивації всіх співробітників організації
інтегровану систему мотивації, яка використовує єдині принципи мотивації для всіх співробітників організації ...

Створення і розвиток Проектної офісу

При впровадженні управління проектами важливим стає питання організаційної підтримки функціонування процесів стратегічного, портфельного та проектного управління шляхом створення спеціалізованих проектних ролей, структурних підрозділіві колегіальних органівуправління в організації. До таких інструментів організаційної підтримки відносяться Проектний офіс і Проектний комітет ...

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

подібні документи

Поняття, цілі і завдання маркетингового консультування, ієрархічних зв'язків його проектів, етапи розробки стратегій. Вивчення досвіду успішної реалізації консалтингового проекту зі створення відділу продажів в одній з торгових компанійміста Тольятті.

контрольна робота, доданий 23.11.2010

Роль фармацевтичного працівника в системі охорони здоров'я. етичні нормиу взаєминах фармацевтичного працівника з споживачами. Посадові обов'язкипровізора. Фармацевтичне консультування в аптеці і алгоритм завоювання покупця.

курсова робота, доданий 06.11.2016

Мета консультування, передумови для застосування. Оргструктура і функції маркетингу. Його взаємодія з іншими підрозділами підприємства. Аспекти ревізії методів дослідження ринку і просування продукції. Розробка маркетингових стратегій.

реферат, доданий 16.04.2014

Поняття і сутність бізнес-процесу. Основні етапи, їх характеристика і взаємозв'язок. Реінжиніринг бізнес-процесу за рахунок впровадження інформаційних технологійв ресторанному бізнесі. Удосконалення системи управління на основі процесного підходу.

контрольна робота, доданий 17.02.2016

Завдання і принципи товарознавчої експертизи непродовольчих товарів. Етапи розвитку товарознавства. Удосконалення товарознавчої діяльності та розширення послуг експертизи непродовольчих товарів АНО "Алтайський експертно-правовий центр".

дипломна робота, доданий 14.06.2015

Ключові поняттямаркетингу. Основні етапи розвитку маркетингу, його головні цілі і завдання. Основа механізму прийняття рішень. Методи розробки рекламного бюджету, особливості медіапланування. Проведення кон'юнктурного огляду ринку принтерів в Україні.

контрольна робота, доданий 09.07.2014

Розробка проекту впровадження власної марки товарів для супермаркетів. Проведення ситуаційного аналізу і визначення сильних і слабких сторін: SWOT. Комунікаційні цілі і завдання. Стратегія і тактика елементів комплексу просування і носіїв.

курсова робота, доданий 21.10.2010

Контракт (договір, угода) на консультаційні послуги - форма закріплення (найчастіше письмова, документальна) партнерських зв'язків. У контракті фіксуються прийняті домовленості, взаємні права і

обов'язки партнерів, а також наслідки порушення домовленостей.

Письмова форма є основою для розгляду виникають претензій.

Контракт на консультаційні послуги - це волевиявлення сторін (клиентной і консультаційної організацій) з приводу здійснення консультаційного процесу, яка не передбачає об'єднання договірних сторін в будь-яку організаційно-правову форму.

Договір на консультаційні послуги - це компроміс сторін, закріплення зобов'язань, які бере на себе кожна з них для отримання того ефекту, який лежить в основі угоди.

У світовій практиці склалися дві форми фіксування партнерських відносин між клієнтами і консультантами: усний договір; письмовий контракт.

Для початку реалізації консультаційного проекту досить наявності опрацьованого сторонами плану-графіка.

Однією з різновидів письмового контракту є договір на абонементне обслуговування. Абонементна форма закріплює довготривалі клієнт-консультантскіе відносини. Консультанти дають рекомендації по виникають в період дії абонемента проблем або по заздалегідь визначеному колу питань.

Абонементне обслуговування набуло широкого поширення в Росії. Особливою популярністю воно користується в малому бізнесі. Причина - взаємна вигода:

для клієнтів - гарантія рішення проблем, включених до договору на абонементне обслуговування;

для консультантів - гарантія стабільної завантаженості протягом року.

Вартість абонемента розраховується підсумовуванням витрат консультантів на інформаційні та консультаційні послуги.

Дедалі популярнішими стають послуги з повного бухгалтерського обслуговування малих підприємств. У договорах на обслуговування передбачені гарантії збереження документів і конфіденційності отриманої від клієнта інформації. Переваги даної форми роботи очевидні: у підприємства немає необхідності утримувати головного бухгалтера, купувати бухгалтерську програму, фінансові ризики по сплаті штрафних санкцій податковим органам мінімальні. Комплекс послуг з бухгалтерського обслуговування максимально звільняє клієнта від проблем, пов'язаних повідомленням з податковими органами і позабюджетними фондами.

Всі операції проходять перевірку на дотримання законодавчих норм.

Короткою формою письмового договору є лист-угоду.

Воно можливо в експертному консультуванні. Наприклад, клієнтові для прийняття рішення про злиття, придбання нового бізнесу потрібно думку незалежного консультанта (юриста, фінансиста, фахівця в галузі оподаткування).

Загальні принципи складання договору визначаються цивільними кодексами держав. У договорі можна записувати все узгоджені сторонами умови, які не суперечать законодавству країни.

Структура і зміст контракту

Оскільки договір є компромісом сторін, то він не може мати стандартної форми (хоча типові форми контракту і розроблені, вони не носять обов'язкового характеру). Однак існують певні вимоги, яких зобов'язані дотримуватися клиентной організація і консультаційна фірма (консультант) при підготовці і підписанні договору.

Це відноситься до структури контракту, яка незалежно від його виду (договір на надання консультаційних послуг, засновницький договір, договір оренди, договір підряду і т. П.) Складається з трьох розділів: преамбула (введення в договір); основна частина; заключна частина.

моделі консультування

У практиці консультаційної діяльності склалося кілька моделей організації клієнт-консультантскіх відносин, що відображають їх поведінкові ролі.

Взаємодія клієнта і консультантів, їх обов'язки і права, характер прийняття рішення інших питань висвітлюються в одній з моделей консультування - експертному, проектному і процесному.

Вибір моделі здійснюється з урахуванням характеру вирішуваних проблем, специфіки клиентной організації (розміри, галузева приналежність, готовність до спільної роботи з консультантами і змін), професійних і особистісних якостей консультантів. У всіх випадках клиентной організація повинна забезпечити умови для роботи консультантів (офіс, обладнання, копіювання, друкування).

експертне консультування

В експертному консультуванні консультант відповідає на питання клієнта, не проводячи при цьому аналізу ситуації клиентной організації.

В якості експерта зазвичай виступає консультант вузької спеціалізації (юрист, фахівець з податків, зарплати), який пропонує програму дій для вирішення сформульованої клієнтом завдання.

Основний недолік моделі експертного втручання полягає, в тому, що проблему визначає клієнт, схему реалізації пропонує консультант, а здійснення організаційних зміннадано самому клієнту. Якість кожного етапу консультаційного циклу залежить в тому числі, і від компетентності клієнта. Тому можливі неузгодженості, пов'язані з визначенням проблеми, повнотою інформації, готовністю організації до змінами ясним баченням наслідків, умінням впровадити розроблені рекомендації.

Консультування з проекту

Робота в умовах постприватизаційного періоду, реструктуризація підприємств, проблеми неспроможності (банкрутства) привели до розширення попиту на нові види консультаційних послуг, надання яких неможливо без проведення діагностичного дослідження стану клиентной організації, розвитку у клієнта нових, додаткових навичок і умінь впровадження змін, а отже, відкриває можливості для розвитку інших форм консультування. Ще один варіант побудови клієнт-консультантскіх відносин - консультування по проекту. Як і експертне консультування, він орієнтований на покупку клієнтом готового рішення. Клієнт повністю доручає консультанту питання визначення (уточнення) проблеми, розробки рекомендацій, а на себе бере функцію по організації впровадження пропозицій. Ця умова робить модель вразливою. Її недолік - ідеї консультанта так і залишаються чужими, привнесеними ззовні, а керівництво клиентной організації може бути непослідовним у проведенні організаційних змін - як через відсутність досвіду здійснення подібних заходів, так і з-за побоювання зруйнувати соціально-економічні надії, очікування підлеглих і свої власні.

Консультування з процесу

Найбільш ефективним є підхід, побудований за принципом співпраці клієнта і консультанта на всіх етапах консультаційного процесу. Ця модель передбачає орієнтацію керівництва і команди клиентной організації на відкриту спільну роботу. Консультант, координуючи діяльність, навчає клієнта навичкам діагностування проблем, стимулює вироблення альтернативних рішень і проведення намічених змін. Висока результативність цієї моделі пов'язана з повним здійсненням функцій консультування як складного взаємопов'язаного процесу дослідження, навчання і консультування.

Поширення цієї моделі стримується проблемою - вузькою спеціалізацією консультантів і фірм. Практика показує, що оптимальним варіантом виходу з цієї ситуації є різноманітні форми об'єднань, партнерств консультантів і консультаційних організацій (підприємницькі мережі, віртуальні фірми, альянси і т. Д.).

Імовірність успіху зростає при наявності у клієнта досвіду роботи з консультантами і проведення організаційних змін. Консультанти починають формувати комплекс методів у потягу клієнта в процес.

Теоретична частина передбачає проведення експрес-опитування за наступними навчальним питань:

1. Форми угод.

2. Визначення контракту.

3. Структура і зміст контракту.

4. Моделі консультуванні.

5. Можливі функції, що їх клієнтом в різних моделях консультування.

Практична частина призначена для перевірки залишкових знань з вивченої теми. створенняконкуруючих пар і груп для вирішення ситуації.

Ситуація «Формула успіху» Ініціатором (підприємство харчової промисловості) першого контакту з консультантами виступила клиентной клієнтом передбачалося, що консультанти проведуть аналіз фінансового стануі фінансових результатівдіяльності підприємства, виявлять причини отриманих результатів, резерви підвищення прибутку і зниження витрат, а клієнт підключиться до роботи на етапі реалізації рекомендацій.

Однак вже на першій зустрічі консультанти запропонували змінити підхід до організації робіт за проектом. Керівником фірми «Аудит-Наука» була обгрунтована необхідність створення єдиної команди з фахівців економічних служб і зовнішніх консультантів для спільної роботи за проектом.

До другої зустрічі консультанти підготували пропозицію, де були специфічність (оригінальність, унікальність) послуг. Проект передбачалося здійснити протягом трьох місяців. Загальний обсяг робіт був оцінений в 120 людино-годин.

Перед спільною командою стояли такі завдання: розробити пропозиції щодо вдосконалення організації оперативного обліку та документообігу; обґрунтувати вибір оптимальної облікової політики; проаналізувати фінансовий стан в підприємства і виявити причини, що склалися результатів; проаналізувати і оцінити фінансові результати діяльності підприємства, виявити резерви зростання прибутку і зниження витрат; надати допомогу в складанні фінансової звітності за рік і підготовці звіту до зборів акціонерів; навчити персонал підприємства ведення фінансового обліку та фінансового аналізудіяльності підприємства. Відповідно до цим завданням консультанти повинні були розробити: методи комплексної оцінки фінансового стану; систему аналітичних таблиць з аналізу фінансового стану підприємства для подальшого використання в практичній роботі відповідних служб підприємства.

У контракті потрібно більш детально обґрунтувати ціну і принципи оплати. Було вирішено проводити щомісячні авансові виплати з розрахунку денної тарифної ставки одного консультанта - 35 дол. США. Це була середня склалася ціна в місті в той період, і тому розбіжності з цього приводу не було. Однією з умов договору було доведення консультантами рекомендацій до рівня практичної реалізації.

В цілому передпроектна стадія зайняла один календарний місяць.

Наймасштабніший (за часом проведення і обсягами використаної інформації) етап, дав повне уявлення про фінансовий стан і фінансові результати клиентной організації, - етап діагностики - тривав два діагностики за такими ключовими напрямами: аналіз нерухомості, поточних активів балансу, власних і позикових коштів; облікова політика; аналіз дебіторської і кредиторської заборгованостей; склад і характеристика використання фондів спеціального призначення; аналіз прибутків і збитків.

Клієнт не приймав безпосередньої участів розробці показників оцінки фінансового стану підприємства та використання коштів спеціальних фондів; показників факторного аналізу; алгоритму і програм вирішення задач факторного аналізу на персональних комп'ютерах; сукупності аналітичних таблиць (близько 15). Використовуючи вищеперелічений методичний інструментарій, спільна команда провела діагностичний аналіз, виявила недоліки, вузькі місця. На основі отриманих результатів діагностики консультанти протягом одного тижня підготували конкретні пропозиції.

Реалізація розроблених консультантами пропозицій зажадала проведення певних змін у клієнта. Два тижні були присвячені: до розподілу функціональних обов'язків з проведення аналізу між економічними службами; складання спільними зусиллями програмістів обчислювального центру клієнта і зовнішніх консультантів програми для вирішення завдань аналізу фінансового стану. Успішній реалізації запропонованих змін сприяло схвалення їх радою директорів і закріплення наказом Генерального директораАТ відповідальності за їх виконання за керівниками економічних служб.

В кінці першого кварталу консультанти спільно з керівництвом мали можливість проконтролювати ступінь закріплення отриманих навичок: консультанти довірили випробувати свої методики фахівцям, постійно спостерігаючи за їх діями, щоб у разі потреби прийти на допомогу.

Фахівці клиентной організації, пройшовши відповідний тримісячний тренінг і оволодівши методикою аналізу, самостійно провели комплексний аналіз фінансового стану за результатами діяльності АТ за перший квартал року. Їх робота була оцінена консультантами позитивно. Таким чином, клиентной організація в присутності консультантів перевірила якість запропонованих ними розробок. На це знадобилося два тижні. В останній тиждень четвертого місяця менеджер проекту і керівництво АТ остаточно підвели підсумки взаємодії двох сторін, зробили розрахунок за всіма зобов'язаннями. Сторони були задоволені виконаною роботою і намітили перспективні напрямки співробітництва.

Питання для обговорення:

1. Виділіть етапи робота клиентной організації та консультантів.

2. Чому керівник консультантів порахував неефективним підхід до організації робіт за проектом, запропонований клиентной організацією?

3. Які роль і зміст робіт клиентной організації після укладення контракту з консультаційною фірмою?

Клієнт-консультантскіх відносин -Консультування за проектом. Як і експертне консультування, він орієнтований на покупку клієнтом готового рішення. Клієнт повністю доручає консультанту питання визначення (уточнення) проблеми, розробки рекомендацій, а на себе бере функцію по організації впровадження пропозицій. Ця умова робить модель вразливою. Її недолік - ідеї консультанта так і залишаються чужими, привнесеними ззовні, а керівництво клиентной організації може бути непослідовним у проведенні організаційних змін - як через відсутність досвіду здійснення подібних заходів, так і з-за побоювання зруйнувати соціально-економічні надії, очікування підлеглих і свої власні. 7.6. Консультування з процесу Найбільш ефективним є підхід, побудований за принципом співпраці клієнта і консультанта на всіх етапах консультаційного процесу. Ця модель передбачає орієнтацію керівництва і команди клиентной організації на відкриту спільну роботу. Консультант, координуючи діяльність, навчає клієнта навичкам діагностування проблем, стимулює вироблення альтернативних рішень і проведення намічених змін. Висока результативність цієї моделі пов'язана з повним здійсненням функцій консультування як складного взаємопов'язаного процесу дослідження, навчання і консультування. Поширення цієї моделі стримується проблемою - вузькою спеціалізацією консультантів і фірм. Практика показує, що оптимальним варіантом виходу з цієї ситуації є різноманітні форми об'єднань, партнерств консультантів і консультаційних організацій (підприємницькі мережі, віртуальні фірми, альянси і т. Д.). Імовірність успіху зростає при наявності у клієнта досвіду роботи з консультантами і проведення організаційних змін. Консультанти починають формувати комплекс методів залучення клієнта в процес (див. Рисунок 2). Теоретична частина передбачає проведення експрес-опитування за наступними навчальним питань: 1. Форми угод. 2. Визначення контракту. 3. Структура і зміст контракту. 4. Моделі консультуванні. 5. Можливі функції, що їх клієнтом в різних моделях консультування. 41 42 Малюнок 2. Модель «Консультування з процесу» Тема 8. ПРОЦЕС КОНСУЛЬТУВАННЯ І ОРГАНІЗАЦІЯ ВИКОНАННЯ РОБІТ 8.1. Процес консультування, структура консультаційного проекту та основні стадії процесу консультування, фактори успіху консультаційного процесу, умови ефективного консультанта з управління Процес консультування являє собою логічний ланцюжок процедур, що виконуються спільними зусиллями консультанта і клієнта для вирішення проблем і здійснення змін в клиентной організації. Консультаційний процес послідовно проходить передконтрактна, контрактну і послеконтрактную стадії. На першій, попередньої, стадії клієнтом встановлюється наявність проблеми і необхідність залучення для її вирішення консультантів, які за результатами попередньої діагностики роблять пропозицію клієнту з приводу завдання. Роль клієнта полягає в тому, щоб надавати підтримку консультантам в уточненні формулювань проблем, в організації інформаційного забезпечення роботи (документи, інтерв'ю, опитування, зустрічі з керівництвом і персоналом). Ця стадія завершується укладенням контракту. Мета цієї стадії - забезпечити єдність в розумінні суті консультаційного проекту клієнтом і консультантом. Друга стадія включає в себе ряд великих етапів (діагностика, вироблення і впровадження рекомендацій), що розпадаються на певні процедури. Основні цілі контрактної стадії: визначити конкретні результати і напрямки робіт; забезпечити розробку рішення проблем і механізму впровадження рекомендацій; здійснити повну реалізацію запланованого. Виділення в консультаційному процесі етапів має велике практичне значення і для клиентной, і для консультаційної організацій, так як дає: структуровану основу для прийняття рішень; скоординовані комунікації; мотивовану організацію проекту; відчутні результати; зниження непередбачуваності. А це в кінцевому підсумку дозволяє мати добре керований проект. Модель процесу консультування Стадії і етапи процесу Процедури консультування передконтрактна стадія 1. Перший контракт - Підготовка Клієнт зав'язує контакт з консультантом Консультант зав'язує контакт з клієнтом 2. Попередній діагноз проблеми 3. Планування завдання 4. Пропозиція клієнту 5. Контракт на консультування 43 Закінчення таблиці Стадії і етапи процесу Процедури консультування Контрактна стадія 6. Виявлення необхідних фактів - Діагноз 7. Аналіз фактів 8. Встановлення зворотного зв'язку з клієнтом 9. Звіт по діагностиці - Планування дій 10. Вироблення рішень 11. Оцінка альтернатив 12. Пропозиція щодо здійснення змін 13. Планування дій по реалізації рішень - Впровадження 14. Надання допомоги в реалізації рішень (планування та контроль) 15. Коригування пропозицій 16. Навчання персоналу Послеконтрактная стадія 17. Оцінка результатів - Завершення 18. Кінцевий звіт 19. Розрахунок за зобов'язаннями 20. Плани майбутнього співр уднічества 21. Догляд консультанта Координацію робіт і управління проектом в клиентной організації здійснює спеціально призначений працівник клиентной організації, наділений проектними повноваженнями (відповідальний). Він формує досьє проекту. У ньому зберігаються такі документи: технічне завдання; матеріали по процедурі вибору консультаційної фірми (консультанта); контракт (проект і остаточний варіант); план робіт; результати моніторингу, проміжних оцінок; графік платежів і копії платіжних документів. До числа ефективних засобів взаємодії з консультантами і встановлення зворотного зв'язку відносяться: 1. Робочі плани і звіти: - аналіз реалізації робочих планів; - проміжні звіти; - короткі звіти з ключових питань; - повний звіт по проекту (ідеї, аналіз, висновки, рекомендації); - резюме для керівництва, провідних фахівців; - звіти для публікації; 2. Презентації, що проводяться консультантами за результатами реалізації етапів проекту. На час дії контракту клієнти і консультанти виступають як одна команда, а отже, між ними повинні бути встановлені відкриті відносини, взаємодопомога і Зворотній зв'язок. Обов'язковою умовою спільної роботи є регулярні зустрічі. Існує правило: зустрічі з консультантами з важливих для клиентной організації проектам повинні проводитися за участю керівництва вищого рівня. 44 Приклад організації робіт в процесі консультування Етапи консультаціонног Процедури Виконавці про процесу Діагностика Аналіз фінансового стану Антикризовий керуючий Виявлення проблем підприємства і консультанти Планування Розробка альтернативних шляхів Керівництво підприємства і дій вирішення проблем зовнішні консультанти Оцінка альтернатив Вибір оптимального варіанту Розробка плану реалізації Навчання Антикризової групи Керівництво підприємства і працівників підприємства зовнішні консультанти Впровадження Впровадження пропозицій, Антикризовий управляю- пропозицій розроблених антикризової щий, антикризова група, групою зовнішній консультант Моніторинг Аналіз змін Антикризовий керуючий, (через 3 місяці) Коригування плану дій зовнішні консультанти Додаткове навчання антикризової групи Зазвичай зустрічі проводять з метою контролю прийнятих рішеньз ключових питань проекту, а також у міру необхідності. На них обговорюються звіти; усуваються перешкоди; аналізуються отримані дані; перевіряються відомості; узгоджуються наступні кроки; визначаються контрольні терміни; оцінюються результати; опрацьовується план впровадження рекомендацій. Приклад розподілу робіт по етапах проекту і термінів Етапи проекту Продовжіть Склад робіт льность Підготовка 2-4 дня Перша зустріч Постановка проблеми Укладення договору Діагностика 2-3 тижні Експрес-аналіз Виконання проблем Звіт Вибір проблем і 1,5-2 тижні Вибір спільно з кліетом пріоритетних проблем формування формування структури для розробки і оргструктури реалізації програм Розробка і 8-10 місяців Розробка програм і детальних графіків реалізації програм Навчання Реалізація програм і графіків Контроль за ходом реалізації Коригування Завершення 1 місяць Взаємна оцінка результатів Підсумковий звіт Догляд консультанта або укладення нового контракту 45 для розробки рекомендацій і планування їх реалізації можна використовувати наступну методику. 1. Основна проблема ( Головна мета) Обов'язково повинна бути структурована по декількох позиціях (питань). Практика показує, що їх число не повинно перевищувати п'яти. 2. Питання, в свою чергу, можуть бути розбиті також на п'ять підпитань. Таким чином, проблему структурують з максимальним виділенням 25 невеликих підпитань (незалежно від того, чи може консультант відповісти на них в даний момент). 3. Наступний крок - попереднє рішення проблеми шляхом формулювання можливих варіантів відповідей (гіпотез) на поставлені питання. 4. Тільки після остаточного завершення цієї роботи можна переходити до визначення необхідної інформації та аналізу щодо перевірки правильності гіпотез, з тим щоб виявити недолік необхідної інформації, знань у консультантів, визначити методи аналізу. Такий підхід має ряд позитивних моментів , Оскільки дозволяє: ефективно почати роботу; сформувати у клієнта і консультанта чітке уявлення про процедуру розробки та програму впровадження рекомендацій; мати добре структуровану основу для звіту. Найскладніше зміни досягаються в знаннях, психології персоналу і менеджерів. Це пов'язано з тим, що людині властиво ставитися до змін насторожено. Люди погоджуються на реалізацію нововведень, якщо чітко уявляють свої вигоди. Таким чином, опір змінам головним чином викликано тим, що зміни завжди зачіпають особисті чи групові інтереси, а також пов'язане з незадовільним керуванням проектом з боку керівництва клиентной організації та консультантів, невиписаністю стратегії і методів впровадження. Наявність заздалегідь розробленого плану сприяє ефективному впровадженню пропозицій. Механізм впровадження включає: обговорення з керівництвом рекомендацій і їх підтримку; формування (за участю консультантів) команди зі спеціальними повноваженнями з фахівців клиентной організації для впровадження узгоджених і схвалених керівництвом пропозицій. Теоретична частина передбачає проведення експрес-опитування за наступними навчальним питань: 1. Процес консультування і структура консультаційного проекту. 2. Основні стадії процесу консультування. 3. Фактори успіху консультаційного процесу. 4. Умови ефективного консультанта з управління. 5. Модель процесу консультування. 46 Тема 9. КОНТРОЛЬ ЗА ХОДОМ РЕАЛІЗАЦІЇ КОНСУЛЬТАЦІЙНОГО ПРОЕКТУ 9.1. Модель процесу контролю 9.2. Основні напрямки контролю 9.1. Модель процесу контролю Чи не задоволені результатами співпраці можуть бути як клієнти, так і консультанти. Клієнт буває розчарований головним чином через: поганих навичок ділового спілкування (недоступність консультантів, недостатня увага і зневажливе ставлення до персоналу клиентной організації, небажання і невміння прислухатися до чужої думки, використання професійного жаргону і т. П.); низької кваліфікації консультантів (неясний контракт, порушення графіка роботи, прийняття необдуманих рішень, виконання роботи, що не відповідає компетентності, невміння дати чітку відповідь і пояснити свої дії, погане знання галузі клієнта, вузькість кругозору); «Закритості» дій консультантів (відсутність регулярної інформації про хід роботи, внесені зміни, методах роботи); відсутність творчого підходу в пропонованих рекомендаціях; невміння передавати знання керівництву і фахівцям. Очікування консультантів руйнуються через: незацікавленість керівництва клиентной організації; невідповідності рівня компетентності зайнятого в проекті персоналу клиентной організації характером вирішуваних завдань; низької активності зайнятого в проекті персоналу клиентной організації, небажання і (або) нездатності клієнта навчатися; відсутність зворотного зв'язку; зростання витрат часу і зусиль консультантів у зв'язку з неефективною роботою клієнта; виконання роботи за клієнта; фінансових труднощів клієнта; несвоєчасність і неповноти наданої клієнтом інформації. Консультанти можуть бути не задоволені результатами завершився проекту і в тому випадку, якщо отримані ними фінансові результати виявилися нижчими від запланованих: зросли витрати, знизився прибуток і рентабельність і т. П. Можливі причини цього: неправильно визначені обсяги майбутніх робіт, рівень компетентності або чисельність команди консультантів не відповідали складності завдання. Якість консультаційного проекту в цілому зумовлюється грамотним побудовою відносин клієнта (в особі директора) і консультантів на всіх етапах роботи. Оскільки консультаційний проект базується на спільних діях клієнта і консультанта, то неготовність до співпраці значно знижує шанс на успіх. 47 Контроль повинен бути безперервним у часі і циклічним процесом порівняння клієнтом і консультантами на кожному етапі консультаційного проекту досягнутого результату з бажаним (див. Малюнок 3). Малюнок 3. Модель процесу контролю 9.2. Основні напрямки контролю Основні напрямки контролю: час; фінанси; якість; інформація; організація процесу консультування. Напрямки і цілі контролю Напрями контролю Цілі контролю 1. Час Забезпечити завершення проекту і досягнення результатів у встановлені терміни 2. Фінанси Дати можливість клієнту і консультантам управляти своїми витратами 3. Інформація Зафіксувати результати кожного етапу та проекту в цілому, довести результати до відповідних відділів, служб , виконавців 4. Якість Порівняти проміжний і остаточний результат проекту із запланованими 5. Організація процесу Оцінити правильність визначення завдань, консультування відповідальності, принципів спільної роботи клієнта і консультанта 48 Об'єктивність оцінки тим вище, чим більше джерел інформації використовується. Ними можуть бути: дані звітності клиентной організації; матеріали нарад і засідань; письмові та усні рекомендації консультантів; звіти консультантів. Проміжні звіти є інструментом контролю за ходом виконання робіт за контрактом. На основі заключних звітів проводиться оцінка отриманих результатів. Основні види і зміст консультаційних звітів Види звітів Зміст Проміжні (зазвичай Звіт по використанню коштів щомісяця) Корективи, внесені в план робіт Опис виниклих проблем і передбачувані шляхи їх вирішення Прикінцеві Досягнуті результатиНевирішені проблеми Плани на майбутнє Додаткові матеріали Бізнес-план Результати досліджень Програми, інструкції по процедурам і т. Д. Теоретична частина передбачає проведення експрес-опитування за наступними навчальним питань: 1. Модель процесу контролю. 2. Основні напрямки контролю. 3. Напрями та цілі контролю. 4. Основні види та зміст консультаційних звітів. 49 Тема 10. РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ І ЕФЕКТИВНІСТЬ КОНСУЛЬТУВАННЯ 10.1. Оцінка вигод, отриманих клієнтом 10.2. Прямі та непрямі результати 10.3. Оцінка процесу консультування 10.4. Оцінка вигод, одержуваних консультантом 10.5. Система вимірників і оцінок в клиентной організації 10.1. Оцінка вигод, отриманих клієнтом Ефективність консультування відображає його результативність в досягненні визначених договором консультування цілей. Під результативністю розуміється не тільки кількісна, але і якісна сторона цієї діяльності. Консультаційна діяльність не завжди має чітко виражені кількісні результати. Це пов'язано з її специфікою, з практичною неможливістю виділення часткових внесків консультанта і клієнта, з наявністю тимчасового лага між проведенням консультування і отриманням результату. Оскільки консультування являє собою процес взаємодії двох сторін - клієнта і консультанта, то ця обставина зумовлює кілька напрямків оцінки результатів зі специфічним набором показників по кожному з них. Оцінка вигод, які отримує клієнт. Результати співпраці з консультаційного контракту можна умовно розділити на дві групи: прямі і непрямі. У свою чергу, вони діляться на кількісні і якісні. Нижче наведені приклади. 10.2. Прямі та непрямі результати Прямі результати: а) кількісні - зниження витрат, збільшення рентабельності, освоєння нових видів продукції і т. Д. Вони досягаються завдяки рекомендаціям щодо усунення недоліків у виробництві та управлінні і дають негайний ефект: оптимізація оподаткування; зупинка і закриття збиткових виробництв, ліквідація зайвого устаткування, прискорення виробничого циклу, Зниження шлюбу і т. Д .; б) якісні - зміна стилю і методів роботи; створення, удосконалення, зміна структури виробництва і управління; наявність розробленої стратегії розвитку, бізнес-планів і т. д. Непрямі результати: а) кількісні - залучення зовнішнього капіталу; придбання нових партнерів по бізнесу або акціонерів; зростання курсу акцій (якщо це не є метою консультування); 50

Цей спосіб передбачає координацію проекту консультантом від початку і до завершення (або досягнення стійкої тенденції потрібних змін). Він може застосовуватися для оптимізації організаційної структурипідприємства (тут він найбільш результативним), експертизи бізнес-проектів, постановки маркетингу, розробки рекламних кампаній. У розробці стратегій підприємства проектним способом можуть здійснюватися пошук або перевірка ринкових можливостей.

У першому варіанті інформація збирається, але не розголошується, результати досліджень надходять безпосередньо замовнику, який вирішує, як їх використовувати. У проблемних ситуаціях оголошена мета роботи консультанта формулюється нейтральним чином (наприклад, при роботі за проектом оптимізації оргструктури персоналу оголошується про пошук ринкових можливостей, який його турбує в меншій мірі). В результаті знімається переважно статична інформація організації, наявний баланс відносин і ідей.

У другому варіанті консультант обговорює проміжні ідеї і гіпотези з персоналом підприємства, діє з істинною оголошеною метою. Уже на етапі діагностики в фірмі відбуваються зміни, привносяться нові ідеї, апробуються нові відносини. У персоналу формується готовність до змін, він виявляється втягнутим в реорганізацію і прийняття рішень. (Але в той же час зростають очікування, провокується можливість боротьби за новий "шматок пирога"). В результаті знімається динамічна інформація, точніше прогнозується можливість проведення необхідних реформ.

Результатом діагностики є обґрунтовані гіпотези (підтверджені досвідом консультанта і окремими виявленими фактами) про шляхи досягнення поставлених цілей і методах вирішення проблем. Висновки оформляються в аналітичний звіт, який видається замовнику для ознайомлення, а потім презентується (захищається).

Консалтингові агентства зазвичай беруть на себе більшу частину робіт, виграючи у швидкості розробки, але програючи в якості впровадження. (Навіть прийняті персоналом технології важко адаптуються до змін ситуації, якщо отримані готовими).

Індивідуальні консультанти вважають за краще максимально залучати ресурси підприємства. Їх завданням є розподіл робіт за проектом між прихильниками реформ, методологічна та експертна допомога менеджерам в нових для них питаннях, контроль якості розробок. Цей підхід дає виграш в якості впровадження та вартості проекту, але програш у швидкості.

Результатом цього етапу є не стільки звіт консультанта, скільки прийняті персоналом і впроваджені в практику схеми, процедури, технології. Обмеження "виходу" звітом з метою подальшого впровадження зазвичай недоцільно (впровадження може просто не відбутися). Цей етап завершує проект (всі роботи з проблеми сплановані і частково виконані, за рештою є чітке уявлення відповідальних менеджерів, що і як робити). В подальшому може виконуватися консультаційний супровід довгострокових розробок.

У деяких випадках проектний спосіб консультування може передбачати запрошення консультанта в штат підприємства. Наприклад, створення оргструктури маркетингу "з нуля" вимагає постійної роботина підприємстві кваліфікованого керівника маркетингу. На цій посаді може виступити консультант, тимчасово зайнявши вакансію директора по маркетингу (Тут, як і з "варягом", необхідно планувати значний термін виконання посади, щоб отримати стійкий результат).

Хоча проектний спосіб і передбачає координацію всього проекту консультантом, самоусунення замовника від участі в проекті неможливо. У рідкісних випадках він може обмежитися сприянням в отриманні консультантом інформації від персоналу підприємства. В основному ж йому доводиться вибирати з багатьох альтернатив в процесі досліджень, застосовувати владу для координації робіт, якщо консультантом задіюється персонал підприємства. Найбільш результативно пряме управління замовника проектом.

В цілому, проектний спосіб дає найкращий результат, тому що забезпечує системний підхід до вирішення завдань підприємства. Його недоліком є відносно висока вартість. Проте, спосіб застосовується як великими підприємствами, що володіють значними ресурсами, так і невеликими. Останні, в основному, застосовують консультування для експертизи бізнес-проектів і пошуку ринкових можливостей.

Спосіб проектного консультування передбачає координацію проекту консультантом від початку і до завершення (або досягнення стійкої тенденції до необхідних змін). Він може застосовуватися для оптимізації організаційної структури підприємства (тут він найбільш результативним), експертизи бізнес-планів, постановки маркетингу, розробки рекламних кампаній. У розробці стратегій підприємства проектним способом можуть здійснюватися пошук або перевірка ринкових можливостей.

Проект зазвичай починається з діагностики, яка може проводитися з мінімальним втручанням консультанта в діяльність підприємства або в режимі паралельного впровадження.

В результаті знімаються переважно статичнаінформація організації, наявний баланс відносин і ідей.

У другому варіанті консультант обговорює проміжні ідеї і гіпотези з персоналом підприємства, діє з істинною оголошеною метою. Уже на етапі діагностики в фірмі відбуваються зміни, привносяться нові ідеї, апробуються нові відносини. У персоналу формується готовність до змін, він виявляється втягнутим в реорганізацію і прийняття рішень. (Але в той же час зростають очікування, провокується можливість боротьби в організації). В результаті знімається динамічна інформація , точніше прогнозується можливість проведення необхідних реформ.

Результатом діагностики є обґрунтовані гіпотези, підтверджені досвідом консультанта і окремими виявленими фактами про можливі шляхидосягнення поставлених цілей і методах вирішення проблем. Висновки оформляються в аналітичний звіт, який видається замовнику для ознайомлення, а потім презентується (захищається).

Після прийняття замовником звіту виконується основний етап. Це детальна розробка і впровадження конкретних схем, процедур, планів, технологій. Роботи по проекту розподіляються між консультантом і персоналом замовника.

Консалтингові агентства зазвичай беруть на себе більшу частину робіт, виграючи у швидкості розробки, але програючи в якості впровадження. Навіть прийняті персоналом технології важко адаптуються до змін ситуації, якщо отримані готовими.

Індивідуальні консультанти вважають за краще максимально залучати ресурси підприємства. Їх завданнями є розподіл робіт за проектом між прихильниками реформ, методологічна та експертна допомога менеджерам в нових для них питаннях, контроль якості розробок. Цей підхід дає виграш в якості впровадження та вартості проекту, але програш у швидкості.

Результатом цього етапу є не стільки звіт консультанта, скільки прийняті персоналом і впроваджені в практику схеми, процедури, технології. Обмеження «виходу» звіту з метою подальшого впровадження зазвичай недоцільно (впровадження може просто не відбутися). Цей етап завершує проект. В подальшому може виконуватися консультаційний супровід довгострокових розробок.

У деяких випадках проектний спосіб консультування може передбачати запрошення консультанта в штат підприємства. Наприклад, створення організаційної структури маркетингу «з нуля» вимагає постійної роботи на підприємстві кваліфікованого керівника маркетингу. На цій посаді може виступити консультанта, тимчасово зайнявши вакансію директора по маркетингу. Тут необхідно планувати значний термін виконання посади, щоб отримати стійкий результат.

Хоча проектний спосіб і передбачає координацію всього проекту консультантом, самоусунення замовника від участі в проекті неможливо. У рідкісних випадках він може обмежитися сприянням в отриманні консультантом інформації від персоналу підприємства. В основному ж йому доводиться вибирати "з багатьох альтернатив в процесі досліджень, застосовувати владу для координації робіт, якщо консультант задіє персонал підприємства. Найбільш результативно пряме управління замовника проектом.

Для проектного способу характерна ще одна особливість: замовник не може одноособовим рішенням виконати дії, забраковані консультантом. В іншому випадку це може означати дострокове завершення проекту (коли наймаєш професіонала, потрібно або дотримуватися його рекомендацій, або звільнити його). Рішення повинні вибиратися з погоджених альтернатив. Для керівників авторитарного типу це може бути обмежуючим фактором для застосування проектного способу консультування.

В цілому проектний спосіб дає найкращий результат, так як забезпечує системний підхід до вирішення завдань підприємства. Його недоліком є відносно висока вартість. Проте спосіб застосовується як великими підприємствами, що володіють значними ресурсами, так і невеликими.

Останні, в основному, застосовують консультування для експертизи бізнес-проектів і пошуку ринкових можливостей.

Таке консультування відрізняється цільовою спрямованістю. Воно являє собою створення конкретних проектів в певній внутрішньофірмової сфері, наприклад, маркетинговий проект виходу фірми на ринок зі створенням мережі магазинів або проект технічного переозброєння підприємства.

Проектне консультування дозволяє акумулювати ресурси в одному напрямку, здійснювати цільової консалтинг, планувати результати і в максимальному ступені забезпечувати їх досягнення.

Проектне консультування насамперед включає в себе проектні роботи, А потім - консультування клієнта на етапі розробки проекту і його реалізації.

Використання проектного консультування доцільно в наступних випадках: коли ставиться для реалізації завдання, яка за програмними цілями, величиною необхідних ресурсів, складності, тривалості виконання являє собою проект - інвестиційний, інноваційний, маркетинговий, виробничий та інше або коли в фірмі відсутній досвід реалізації такого проекту, немає необхідних фахівців, Інформаційного забезпечення та ін.

Необхідно врахувати, що проектне консультування буде ставитися до управлінського тільки в тому випадку, коли воно містить управлінську складову.

В якості нових напрямків управлінського консультування виділяють рефлексивне і критичний.