Марков М.А.,
економіст, банківський
аналітик, соціолог

За останній час слово «бюджетування» стало дуже часто використовуватися в російській діловому середовищі. З'явилося багато компаній, які стверджують, що вони активно використовують технологію бюджетування в своїй системі управління.

Проте на багатьох російських підприємствах, в тому числі і в комерційних банках, бюджетування як такого немає. Точніше кажучи, воно не працює або працює далеко не на повну силу, та й то в короткостроковій, і рідше в середньостроковій, перспективі. Так, присутні окремі елементи бюджетування, але інтегрованою системою бюджетування мало хто з компаній може похвалитися, в тому числі комерційні банки.

Для цілей визначення ключових понять системи і безпосередньо процесу бюджетування спрямована підготовка справжнього циклу статей. Тема представляється ще більш цікавою на тлі нестабільної фінансової ситуації, коли скорочення витрат і пошук альтернативних джерел доходів актуально як ніколи.

У сучасній економіці прийнято говорити про три стандартних фінансових бюджетах, які
містять зведену інформацію про фінансово-економічний стан компанії: бюджет доходів і витрат (БДР), бюджет руху грошових коштів (БРГК) і бюджет по балансовому листу (ББЛ). Відразу потрібно сказати, що ці терміни не є загальновизнаними. Наприклад, БДР деякі компанії називають бюджет прибутків і збитків, бюджет прибутку і т. Д. БДДС можуть називати касовим бюджетом, бюджетом Cash Flow і т. Д. ББЛ можуть називати прогнозний баланс, бюджет активів і пасивів і т. Д.

Насправді, звичайно ж, не важливо, як називати ці три фінансових бюджету. У той же час важливо відзначити той факт, що система бюджетування і сам бюджетний процес в комерційному банку дещо відрізняються від систем бюджетного планування на комерційному (небанківському) підприємстві. Певну роль відіграє і той факт, що ключове значення в комерційних банках, як правило, віддається не бухгалтерська, а управлінських форм звітності, більшість з яких розроблено з урахуванням специфіки функціонування конкретного банку і побажань керівництва кредитної організації. Відповідним чином варто ставитися до бюджетного планування в банках, при цьому можна виділити такі типові для банків форми бюджетів:
1) бюджети доходів і витрат (бюджети АГР, ВД і КВ);
2) бюджет балансовий (бюджет активів і пасивів).

При цьому, як було зазначено вище, ключова роль відведена саме управлінського, а не бухгалтерського обліку. Слід зазначити також і те, що в Росії тема бюджетування як інструменту управління фінансовою діяльністю підприємства недостатньо широко вивчена і слабо освітлена як у навчальній літературі з теорії фінансів, так і в роботах, поміщених на сторінках журналів і газет, в інших засобах масової інформації. Найбільш цікаві роботи можна зустріти лише у вузькому колі перекладних видань і на спеціалізованих семінарах. Взагалі економічний аналіз банківської діяльності в частині ведення бюджетно-фінансової дисципліни є одним з найбільш цікавих питань в сфері підготовки управлінської та фінансової звітності в банках. Важливо також, що тимчасово виключаючи зі сфери обговорення технічні особливості ведення бюджетно-фінансової дисципліни в кредитних організаціях, будемо спиратися на техніко-економічну (не бухгалтерську) складову «ведення і контролю бюджетів» та її аналіз. Пов'язано це, зокрема, з тим, що практично використовується в сучасних російських банках (і не тільки) поняття «бюджет» більш вузьке. Більшість менеджерів оперує цим поняттям стосовно до документа, формує в кількісному вираженні план доходів і витрат на календарний рік. Таким чином, узагальнюючи думки російських і західних фахівців, в даній роботі будемо використовувати наступне визначення поняття «бюджет» - це формалізоване вираження витрат і ефекту від сукупності затверджуються планових рішень для компанії в цілому і в розрізі окремих підрозділів і сегментів діяльності. Бюджет не може існувати поза планом, як форма не може існувати поза змістом. З іншого боку, планування на підприємстві може здійснюватися без складання зведеного бюджету як розробка цільових показників для окремих підрозділів і по окремих сегментах виробничо-господарського циклу, без «наскрізного» охоплення бізнесу. Таким чином, з практичної точки зору бюджет являє собою документ з цифрами, що включає в різного ступеня агрегації доходи, витрати і відповідно прогнозну прибуток. «Бюджетування» в цьому випадку можна визначити як систему управління банком за допомогою побудови і виконання взаємопов'язаних бюджетів, що відображають в кількісному і вартісному вираженні контрольовані аспекти діяльності окремого підрозділу чи всього банку в цілому. Бюджетування є складовою частиною процесу фінансового планування, оскільки останнє включає в себе, крім бюджетування, конкретні заходи, спрямовані на досягнення поставлених поточних або стратегічних цілей і більш широкий ряд показників, необхідних для аналізу і контролю діяльності банку або окремого підрозділу. Так, до складу фінансового плану, крім доходів і витрат, зазвичай включаються об'ємні і кількісні показники, наприклад, обсяг виданих кредитів, кількість залучених депозитів, розмір і склад емісії банківських карт і т. П.

Максимально узагальнивши основні моделі формування бюджетів, виділимо наступні:
«Зверху вниз» - ключові дані про плановане рівні витрат всієї організації формуються на рівні менеджерів вищої ланки з урахуванням тактичних і стратегічних цілей; «Знизу вгору» - ключові дані про витрати формуються в розрізі кожної структурної одиниці на рівні менеджерів нижчої ланки і склепінням передаються до головної організації; «Комбінована» - грунтується на ключових особливостях вищеназваних моделей.

Бюджет поточних витрат (АГР)- це внутрішній документ, який встановлює максимально допустимі суми поточних витрат на плановий період.

Бюджет інвестиційної діяльності- це внутрішній документ, який встановлює максимально допустимі суми витрат банку по реалізації інвестиційних проектів в складі одного або кількох планових періодів.

бюджет капіталовкладень- це внутрішній документ, який встановлює максимально допустимі суми капіталовкладень на плановий період.

бюджет відкриття- це внутрішній документ, який встановлює гранично допустимі суми як по бюджету капіталовкладень, так і по бюджету поточних витрат, що плануються на початковому етапі створення підприємства або нового структурного підрозділу. Бюджет відкриття повинен забезпечити повне введення нового структурного підрозділу в процес роботи всієї організації і бути мінімально достатнім для функціонування новоствореного підрозділу. Як правило, застосовується при розробці фінансової частини техніко-економічного обгрунтування відкриття нових філій, додаткових офісів і т. П. Може матися на увазі так само, як бюджет інновацій.

економія коштів- позитивний залишок коштів за конкретною статтею витрат за підсумками виконання бюджету в минулих звітних періодах. Може бути використана на покриття непередбачених витрат у поточному періоді, якщо альтернативне джерело залучення коштів не знайдений.

Центр фінансового обліку(ЦФО) - одиниця обліку по фінансовій структурі, що має персонально відповідального менеджера. ЦФО також називають центром відповідальності (ЦО). ЦФО класифікуються з точки зору їх відношення до дохідної та видаткової частини бюджету банку. Найбільш загальною класифікацією є поділ ЦФО на центри прибутку і центри витрат.

центр прибутку(ЦП) - структурний підрозділ банку (або сукупність частин підрозділів або група підрозділів), основним завданням якого є отримання доходу від третіх осіб або залучення ресурсів.

центр витрат(ЦЗ) - структурний підрозділ банку (або сукупність частин підрозділів або група підрозділів), які, як правило, забезпечують підтримку, управління і обслуговування функціонування центрів прибутку і безпосередньо не приносять доходу.

Бізнес-напрямок- угруповання центрів прибутку та центрів витрат за принципом повної приналежності до деякого внутрішнього госпрозрахунковому бізнесу. За кожним бізнес-напрямком закріплюється куратор з числа менеджерів банку вищої ланки.

центр інфраструктури- угруповання центрів витрат, що виконують однотипні функції, наприклад забезпечують або управлінські.

Далі для отримання самого загального уявлення про формування бюджетів витрат в комерційному банку і з огляду на високу ефективність ілюстративних матеріалів, пропоную поетапно розглянути порядок узгодження і формування бюджетів філій в формі графічної схеми (рис. 1) на прикладі великого банку ( «комбінована» модель).

1. Отже, початкове формування бюджетів поточних витрат і капіталовкладень починається на рівні філії банку: кожен структурний підрозділ на підставі даних минулого року (і особливо IV кварталу), а також з урахуванням інформації за наявними договорами і цільових установок, отриманих від головної організації і топ -менеджменту банку, надає на візування головному бухгалтеру та директору (заст. директора, в.о. директора) філії проект бюджету, кожен у своїй частині. Відповідальний виконавець, головний бухгалтер і директор філії зводять отримані дані за формами бюджетів, затверджених внутрішніми нормативними документами банку, після чого виробляють первинну оцінку раціональності і «адекватності» складання бюджету.

2. Після того, як керівництво філії підготувало первинний проект бюджетів витрат, воно разом з доданим ТЕО, що включає докладну розшифровку складу витрат, інформацію про попередні підсумки виконання бюджетів поточних витрат і капіталовкладень за рік, що передує плановому, із зазначенням причин, що призвели до невиконання планових обсягів асигнувань, направляє його в курирує регіональну дирекцію. Відповідальні співробітники регіональної дирекції в свою чергу проводять аналіз надісланих проектів бюджетів і в разі необхідності роблять необхідні уточнення та коригування, повідомляючи про них підвідомчі філії. Після приведення бюджетів філій в регіональних дирекціях проекти бюджетів з пакетом необхідних документів та доданими економічними обґрунтуваннями направляються вже безпосередньо в бюджетно-фінансовий департамент банку (БФД).

3. Цей етап є ключовим в процесі розгляду та погодження проектів бюджетів філій і ГК банку, так як саме на цьому етапі БФД оцінює адекватність поставлених бюджетних планів, ефективність робіт структурних підрозділів банку, в разі необхідності проводиться перерозподіл видаткових / дохідних статей за центрами витрат ( місцях ціноутворення), звіряються дані надісланих проектів бюджетів з базою господарських договорів, на підставі яких безпосередньо і планується більшість статей витрат. На практиці можлива ситуація, коли цю функцію для деяких філій виконує безпосередньо курує регіональна дирекція, правда, за погодженням з БФД.

4. Даний етап плавно випливає з третього і перетікає в п'ятий. Суть даного етапу полягає в узгодженні проектів бюджетів з керівниками функціональних (читай - бізнес) напрямків (далі - БН), з кожним за відповідним напрямом витрат. Керівники БН оцінюють раціональність представлених проектів бюджетів за своїми напрямками і в разі потреби вносять коректування з обов'язковим повідомленням про це БФД. Після завершення зазначеної перевірки керівники БН за погодженням з керівником БН «Регіональні дирекції та філії» (виконавчий віце-президент) підписують проекти і направляють дані пакети віцепрезидент, безпосередньо курирує бюджетний процес і БФД.

6. Нарешті, шостий етап - завершальний. Не пізніше ніж за п'ять днів (1) до початку планового періоду проекти бюджетів витрат і капіталовкладень філій з візами директора БФД та фінансового керівника БН «Регіональні дирекції та філії» направляються на узгодження віце-президенту, який курирує бюджетний процес. Далі віце-президент представляє узгоджені проекти бюджетівна затвердження президентові банку не пізніше п'ятого робочого дня першого місяця планового періоду.

(1) Важливо розуміти, що терміни, встановлені тут як приклад, можуть відрізнятися в залежності від розміру компанії та особливостей ведення бюджетно-фінансової дисципліни.

7. У разі, коли президентом банку з яких-небудь причин не підписані варіанти надісланих проектів бюджетів, цикл повторюється в залежності від подальшого вказівки керівника кредитної організації.

Типовими рівнями агрегації (читай - бюджетів) в будь-яких бюджетних системах (1) є:
1) за видами (укрупнений функціональний - за напрямками витрачання грошових коштів);
2) постатейний (функціональний);
3) по підстатті (безпосередньо вказуються конкретні витрати).

Як правило, суть бюджетних рівнів залишається типовою для всіх комерційних банків, змінюється тільки принцип складання бюджетного класифікатора. Позначення конкретних бюджетних рівнів в різних організаціях відбувається по-різному: десь цифрова кодифікація, десь літерна, рідше - змішана. Причому формат кодифікації буває вкрай складним і економічно нераціональним як для використання, так і для розуміння (2).

В кінцевому ж результаті в незалежності від того, на якому рівні узгоджені витрати (як правило, це перерозподілу, необхідні на покриття статей витрат), рішення про використання бюджетних коштів приймає дирекція з фінансів на чолі з фінансовим директором, уповноваженим головою організації (президентом банку, головою правління, директором, керівником і т. п.) на рішення будь-яких фінансових питань кредитної організації з правом першого підпису і в кінцевому підсумку відповідає за фінансові результати банку. Важливо, що без прийняття кінцевого позитивного рішення вищеназваними особами ніяких дій по руху бюджетних коштів теоретично робитися не може. Якщо конкретні витрати (або доходи) не узгоджені фінансовим директором, їх просто немає і не буде.

Типовими причинами невиконання планів бюджетів за поточними видатками або за капіталовкладеннями є:
- позаплановий ріст цін;
- потреби в додаткових закупівлях;
- непередбачена зміна податкових ставок;
- елементарне недотримання бюджетно-фінансової дисципліни організації відповідальними особами організації (людський фактор);
- непередбачена зміна умов за діючими господарськими договорами та по внутрішньофірмовим нормативним документам;
- надзвичайні витрати, «відкати»;
- вимушені позапланові витрати, пов'язані зі зміною законодавства;
- інші чинники (нестабільна фінансова та політична обстановка в країні, регіоні).

З урахуванням вищесказаного можна констатувати, що грамотно побудована фінансова структура банку дозволяє ефективно управляти внутрішніми госпрозрахунковими «бізнесами» за такою технологією:
1) через систему бюджетів центрів відповідальності для кожного бізнес

(1) Аналогію можна провести навіть з бюджетною системою держави (дворівнева / трирівнева).
(2) Про засади формування бюджетного класифікатора читайте третю статтю з циклу «Основи бюджетування в комерційному банку».

2) напрямки визначаються планові показники їх діяльності;
3) після закінчення планового періоду та обліку фактичного виконання бюджетів аналізуються результати роботи кожного ЦО і його внесок в розвиток «бізнесу»;
4) проводиться порівняльна оцінка рентабельності «бізнесів»;
5) приймається рішення про розвиток найбільш прибуткових бізнес-напрямків.

Як підведення підсумків по розглянутому питанню пропоную виділити основні плюси впровадженої системи бюджетування на підприємстві:

1. Найбільш важливим, на наш погляд, перевагою системи бюджетування є повне підпорядкування всіх фінансових потоків організації єдиної системи моніторингу та контролю за витрачанням бюджетних коштів. Це істотно впливає на зниження ризиків організації.
2. Грамотно побудовані і так звані «розписані» бюджети дозволяють контролювати й аналізувати роботу структурних підрозділів компанії в частині ведення бюджетно-фінансової дисципліни, дозволяючи тим самим виявити більш ефективні.
3. Побічно належать до Банку, але при цьому досить цікавим перевагою ведення системи бюджетування на підприємстві є те, що сама наявність «розписаного» бюджету виступає ефективним засобом боротьби з так званими «відкатами» (1), саме існування яких, втім, досить спірно . Бюджети закупівель зазвичай складаються на рік, мають розбивку на більш короткі тактичні проміжки - місяці, квартали, рідше півріччя. Відповідно жодна угода не може пройти повз казначейства, понад бюджету або без узгодження. А вносити корективи до бюджетів поточних витрат крім надзвичайних обставин вважається поганою практикою і говорить насамперед про слабкий планово-аналітичному відділі компанії з усіма витікаючими наслідками.
4. При використанні автоматизованого програмного комплексу (автоматизована система бюджетування, наприклад, від EGAR або Sun Systems) ведення, контроль і аналіз виконання бюджетів навіть по великому багатофіліальними підприємству можливо здійснити малим числом фахівців, що дозволяє звести витрати на оплату праці співробітників і обладнання додаткових робочих місць до мінімуму, ослаблюючи при цьому рівень і якість моніторингу фінансових потоків організації.

література
1. Аміріда Ю.Бюджетування і управління ефективністю банківського бізнесу: три приклади з практики // Банки і технології. - 2004. - № 4.
2. Діскін І.Управлінський облік і бюджетування в банку - дорога іграшка чи назріла необхідність: [Електронна версія]. - Режим доступу: bankir.ru.

(1) Відкат - особлива техніка клієнтської атракції. По суті являє собою форму бонусної винагороди ключових фігур в сфері ведення закупівельної діяльності при досягненні або потенційний досягненні взаємовигідних результатів. У просторіччі - хабар.

Також з цієї теми.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

Планування оперативного бюджету комерційного банку

Технологія бюджетування передбачає послідовне ітераційне виконання наступних стадій (див. Рис. 1):

· Установка лімітів за статтями бюджету,

· Планування бюджету,

· Фактичний облік бюджету,

· Контроль виконання бюджету,

· Аналіз розбіжності між планом і фактом.

Рис. 1.Етапи бюджетування

Поняття, мета і завдання оперативного планування

Оперативне планування - етап бюджетування, що полягає в розробці, погодженні та затвердженні планів, що визначають майбутнє фінансовий стан банку, а також шляхів, способів і засобів його досягнення.

Оперативне планування бюджету банку конкретизує завдання фінансової діяльності на відносно близьку перспективу (квартал з розбивкою по місяцях) шляхом трансформації стратегічних показників в планові значення статей бюджетів банку. При цьому використовується уточнена прогнозна інформація про ринкові та інші обмеження, що діють на інтервалі оперативного планування.

Таким чином, при плануванні враховується ряд зовнішніх і внутрішніх обмежень, які накладаються на розроблювану модель.

зовнішні обмеження - це нормативи ЦБР (достатність капіталу, допустимий розмір відкритої валютної позиції, нормативів миттєвої та поточної ліквідності і ін.).

внутрішні обмеження - це ліміти і вимоги, встановлені внутрішньобанківськими документами, зокрема, ліміти на обсяг вкладень і на рівень ризику, необхідний рівень рентабельності і / або процентної маржі банку, обсяг високоліквідних активів, розмір гепа і ін.

мета оперативного планування бюджету банку - забезпечити ефективне управління ресурсами банку в середньостроковій перспективі.

Завдання на планований період можуть бути представлені таким чином:

· Кількісні показники (за обсягами операцій, кількості клієнтів і ін.);

· Збільшення рентабельності операцій (для центрів прибутку);

· Збільшення доходів і / або зниження витрат (для центрів витрат);

· Вдосконалення організаційної структури і підвищення ефективності управління персоналом;

· Збалансованість платіжного балансу;

· Зменшення надлишків резервних коштів і т.д.

Етапи планування бюджету банку

Процес побудови плану бюджету банку включає наступні етапи:

· Аналіз ефективності роботи структурних підрозділів банку;

· Аналіз причин відхилень фактичних даних від запланованих за статтями бюджетів за попередній звітний період;

· Розробку пропозицій щодо перерозподілу фінансових і матеріальних ресурсів банку;

· Формування оптимальної структури банківського балансу;

· Побудова планових форм бюджету активів та пасивів і бюджету доходів і витрат, що забезпечують максимальний захист від структурних ризиків;

· Побудова планової форми бюджету руху грошових коштів;

· Формування кошторису капітальних вкладень;

· Визначення параметрів бюджетів для структурних підрозділів банку.

Методи планування бюджету банку

Планування оперативного бюджету банку може бути організовано кількома методами. Розглянемо переваги і недоліки використання тих чи інших методів планування.

1. Метод планування бюджету банку "зверху вниз" використовується для централізованого формування бюджету.

Переваги методу:

Керівництво, як правило, набагато краще, ніж менеджери нижнього рівня, поінформоване про тактичні і стратегічні плани розвитку кредитної організації. Таким чином, воно має можливість "спустити" такі планові значення за статтями бюджету кожному структурному підрозділу, які будуть відображати реальні плани банку. Бюджет, який складається за принципом "зверху-вниз", вимагає від керівництва банку чіткого розуміння основних особливостей організації та здібності сформувати реальний для виконання план розвитку бізнесу.

Такий підхід забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.

Планування бюджету банку "зверху-вниз" має бути націлене на задоволення, в першу чергу, інтересів засновників, власників та інвесторів банку. Якщо цей принцип не дотримується, то втрачаються всі переваги методу.

Недоліки методу:

Керівництво банку може не врахувати особливостей діяльності окремих підрозділів банку і поставити нездійсненні планові значення бюджету.

2. Метод планування бюджету банку "знизу вгору"використовується для децентралізованого формування бюджету.

Переваги методу:

Менеджери кожного центру відповідальності планують бюджетні позиції, пов'язані з профільною діяльністю тільки свого підрозділу, і надають керівникам банку відфільтровану і узагальнену бюджетну інформацію тільки по своєму підрозділу. Таким чином, менеджери кожного центру відповідальності і бізнес-напрямки в цілому можуть застосувати на практиці всі свої знання і досвід, взяти участь у розвитку свого напряму бізнесу.

Недоліки методу:

Досить часто представлені "знизу" планові бюджетні показники змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. Надалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри і уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр в початкових версіях бюджету.

Найчастіше у менеджерів центрів відповідальності немає розуміння корпоративних цілей, відсутня ув'язка планів розвитку підрозділу і ресурсних можливостей. Трапляється, що складання консолідованого бюджету банку зводиться до простого підсумовування бюджетів підрозділів банку без будь-якого осмислення і коригування. У разі якщо узгодження бюджетів окремих структурних одиниць банку все ж відбувається, то, як правило, воно забирає багато сил і часу.

3. "Комбінований" метод планування бюджету банку дозволяє використовувати переваги методів "зверху-вниз" і "знизу-вгору" і при цьому нівелювати їх недоліки.

Топ-менеджментом і кураторами бізнес-напрямків визначаються Загальнобанківські консолідовані значення статей бюджету, які передаються в підрозділи та філії за технологією "зверху-вниз". У підрозділах і філіях в рамках заданих загальнобанківських значень встановлюються значення статей бюджету за технологією "знизу-вгору".

4. Метод планування бюджету банку "Комбінований з лимітами " додатково підтримує для керівних органів можливість установки лімітів на значення всіх або деяких статей бюджету підрозділів і філій.

Побудова оперативного планового бюджету банку є складним багаторівневим процесом, заснованим на взаємодії підрозділів банку з відділом планування і керівництвом банку. На практиці операція планування бюджету підрозділу може повторюватися кілька разів, у міру того як в бюджет цього центру відповідальності будуть вноситися зміни і корекції до моменту досягнення оптимального результату.

Функції відділу планування

Функція планування здійснюється під керівництвом Фінансового директора банку. Для організації та методичного забезпечення процесу планування, а також моніторингу реалізації планів банку необхідно створити постійно діючу функціональний підрозділ, наприклад, відділ або управління планування, безпосередньо підпорядковане Фінансовому директору. У філіях банку під керівництвом Керуючого філією також функціонують планові відділи, що забезпечують залучення до процесу планування якомога більшої кількості активних менеджерів і провідних фахівців філій.

Таким чином, відділ планування є основним розробником фінансових планів, а також підрозділом, консолідуючим навколо себе весь процес підготовки і прийняття рішень з питань фінансового планування.

У разі використання "комбінованого" або "комбінованого з лімітами" методу фінансове планування може являти собою ітеративний процес, що включає наступні основні етапи:

1. Фахівці відділу планування на підставі короткострокових перспективних завдань, прогнозу розвитку економічної ситуації, зміни параметрів фінансових ринків і прогнозованих списань і надходжень грошових коштів розробляють ймовірну бажану структуру активів і пасивів банку, а також відповідну їй структуру доходів і витрат. При цьому враховуються всі обмеження як пруденційного характеру, так і внутрішньобанківську ліміти. На підставі зазначених структур формуються попередні значення планованих показників для філій і всіх структурних підрозділів банку.

2. Попередні значення планованих показників передаються для узгодження до відповідних підрозділів і філії банку. Менеджери і аналітики підрозділів і філій оцінюють можливість досягнення заданих планованих показників і, в разі необхідності, висловлюють свою думку про необхідність їх корекції.

3. Всі матеріали, включаючи прогнози зміни зовнішніх і внутрішніх факторів, обґрунтування своєї незгоди структурних підрозділів, передаються на розгляд колегіального фінансового органу банку або фінансового менеджера, наділеному відповідними повноваженнями, для прийняття остаточного рішення.

4. Відділ планування формує фінансовий план банку, філій і структурних підрозділів.

По завершенню планового періоду відділ планування, на підставі даних управлінського обліку, формує для керівництва банку, філій і структурних підрозділів звіти про досягнення планованих показників і ефективності роботи підрозділів.

Звітні форми бюджетів банку

Фінансові плани банку повинні бути зафіксовані в певній формі, що дозволяє інтегрувати, координувати і кооперувати плани різних об'єктів планування.

Форма надання планової інформації визначається відділом планування і узгоджується з кураторами бізнес-напрямків.

Звітні форми повинні мати ступінь деталізації, достатню для однозначної ідентифікації бюджетної позиції.

Планування бюджетів здійснюється послідовно: спочатку планується бюджет активів і пасивів (БАП), потім бюджет доходів і витрат (БДР), кошторис капітальних вкладень і бюджет руху грошових коштів (БРГК). Далі, у міру накопичення досвіду використання бюджетів, фахівцями банку можуть бути розроблені будь-які інші форми бюджетів, необхідних для оперативного управління діяльністю конкретної кредитної організації. Приклад звітної форми аналітичного балансу банку (бюджету активів та пасивів) представлений в таблиці 3.

Таблиця 3. Аналітичний баланс по банку, тис. руб.

Види вимог / зобов'язань (Type of assets / liabiities) вхідний баланс на 01/07/2001 план на3 квартал 2006 м липень августий вересень Активи (ASSETS) Грошові кошти та документи (Cash) Залишки на рахунках НОСТРО (Nostro Accounts) в НБУ (крім ЛОР) в ком.банкі в банках інших країн Кредити корпоративним клієнтам (Due from Corporate customers) Кредити фізособам (Due from Private customers) Кредити і депозити банкам (Due from Banks) незв'язані (MM) активні РЕПО (Active REPOs) Покриття та страхові депозити (Collaterials & Margins placed) Враховані векселі (Promissory notes bought) до вимоги термінові Облігації (Bonds) гоc. і муниц. Облігації РФ (Government & municipal bonds облігації розвинених країн (Developed countries bonds) облігації інші (Other bonds) Акції (Stocks) Паї та участі (Participations) ФОР (Central Bank Reserve) Кошти під час розрахунків (Other assets) Матеріальні активи і НМА, участі (Fixed assets & intangibles) Витрати (Expenses) Пасиви (LIABILITIES) Корпоративні клієнти (Due to Corporate clients) до запитання (On demand) депозити та депозитні сертифікати (Time deposits) Фізичні особи (Due to Private customers) до запитання (On demand) депозити та ощадні сертифікати (Time deposits) Банки (Due to Banks) до запитання (On demand) кредити та депозити (Time deposits) пасивні РЕПО (Passive REPOs) Векселі і облігації випущені (Promissory notes issued) до вимоги термінові Кошти під час розрахунків (Other liabilities) Резерви (Reserve) резерви на покриття збитків за позиками резерви під знецінення інвестицій резерви по позабалансових зобов'язаннях Капітал (Equity) Доходи (Income)

Технологія планування показників бюджету банку

У Таблиці 2 представлена \u200b\u200bтехнологія визначення планових значень бюджетів банку: БАП, БДР і БРГК.

Таблиця 2. Технологія плануєтьсявання показників бюджету банку

показники планированя технологія плавання Бюджет активів і пасивів (БАП) Обсяг залучених або розміщених коштів. Планування проводиться на основі прогнозів залучень / розміщень відповідних підрозділів, складених на основі укладених і планованих контрактів, виходячи з видів ресурсів, термінів і середніх ставок. Бюджет доходів і витрат (БДР) Планування процентних доходів і витрат. Планування проводиться на основі прогнозованих обсягів і видів операцій підрозділу, значень залучених і розміщених ресурсів за їх видами та строками і середніми ставками. Планування трансфертних доходів і витрат (тільки для центрів прибутку і бізнес-напрямків). Планування проводиться на основі прогнозованих значень ресурсів, переданих Казначейству для розміщення або прийнятих від нього за ставками, встановленими Казначейством. Планування комісійних доходів і витрат. Планування комісійних доходів і витрат може здійснюватися наступними способами: 1. на основі прогнозованих обсягів відповідних операцій з урахуванням їх збільшення або зменшення в порівнянні з попереднім періодом; 2. на основі планування величини тарифів на деякі послуги, в тому числі за прогнозованими до впровадження нових видів послуг клієнтам. Аналогічно плануються інші непроцентні доходи і витрати (від операцій з цінними паперами та валютними цінностями та ін.) Планування витрат на персонал (зарплата, премії, податки тощо.) Планування здійснюється виходячи з прогнозованого зміни чисельності персоналу по посадовим категоріям Експлуатаційні та адміністративно-господарські витрати за статтями. Планування здійснюється виходячи з фактичних значень за попередній період з урахуванням можливого їх зміни. Бюджет руху грошових коштів (БРГК) Потік коштів від операційної діяльності: 1) потік доходів / витрат від операційної діяльності: · Процентні доходи і витрати; · Комісійні доходи і витрати; · Доходи і витрати від операцій в валюті, з дорогоцінними металами та цінними паперами. 2) потік коштів із залучення та розміщення ресурсів: · Валюта і дорогоцінні метали; · цінні папери; · Кредити і депозити ЮЛ і ФЛ; · Залишки на рахунках клієнтів (банків, ЮЛ і ФЛ) 1. Планування процентних доходів і витрат і потоку грошових коштів по залученню і розміщенню ресурсів проводиться на основі укладених і планованих контрактів. 2. Планування комісійних доходів і витрат, а також доходів і витрат від операцій з валютою, дорогоцінними металами та цінними паперами виробляється на основі даних минулих періодів з урахуванням планової динаміки обсягів операцій. 3. Планування залишків на рахунках клієнтів проводиться на основі даних минулих періодів з урахуванням планової динаміки обсягів операцій. Можливий також облік сезонних чинників. Потік виплат по податках 1) планових доходів (вихідні дані з БДР); 2) планового ФОП (вихідні дані з БДР); 3) вартості обладнання і фондів (вихідні дані з БАП); 4) числа машин на балансі (внесистемно); 5) інших базових ставок для розрахунку планових податків. Потік коштів від неопераційної діяльності: 1) витрати на персонал; 2) експлуатаційні та адміністративно-господарські витрати; 3) перерахування коштів у ФОР / повернення з ФОР; 4) купівля / продаж основних засобів Планування проводиться на основі: 1) планового ФОП (вихідні дані з БДР); 2) кошторису експлуатаційних і адміністративно-господарських витрат (вихідні дані з БДР); 3) планової динаміки залучення і повернень ресурсів, що беруть участь у формуванні ФОР; 4) кошторису інвестицій в основні фонди Потік коштів від фінансової діяльності: 1) розподіл прибутку; 2) емісія звичайних акцій. Планування проводиться на основі: 1) кошторису розподілу прибутку, 2) плану емісії.

Принципи планування бюджету банку

Щоб вся система бюджетування функціонувала ефективно, рекомендується дотримуватися наступних принципів планування бюджету:

1. система планування повинна бути прив'язана до наявної в банку системі центрів відповідальності, повноважень, системі контролінгу, інакше реалізація навіть найкращих планів буде неефективною;

2. процес коригування системи планування повинен встигати за змінами в організаційно-штатній та фінансової структурах і системах управління банку;

3. система планування повинна включати в себе систему мотивацій для топ-менеджерів, «ключових» керівників і фахівців;

4. слід чітко визначати права, обов'язки і відповідальність менеджерів бізнес-центрів банку за результати праці;

5. планування переважно здійснювати "комбінованим" або "комбінованим з лімітами" методами, тоді плани будуть об'єктивними, комплексними і самодостатніми;

6. розрахунок планових значень статей бюджету повинен бути заснований на глибокому аналізі вихідної ситуації, досягнутих результатів, сильних і слабких сторін бізнесу банку, з урахуванням виявлених резервів підвищення доходів і / або зниження витрат;

7. необхідно здійснювати сценарне планування з урахуванням ризиків і змін зовнішнього середовища;

8. необхідно планувати захисні дії і контрдействия для компенсації втрат в разі виникнення ризиків;

9. слід оптимізувати плани з урахуванням інтересів власників, а також з урахуванням економічних і інвестиційних критеріїв;

10. фінансова діяльність банку (в тому числі цілі і завдання його розвитку) повинна бути формализуема настільки, щоб для вирішення завдань планування можна було застосувати математичні методи;

11. процес оперативного фінансового планування носить безперервний характер: після закінчення одного планового періоду, одночасно з аналізом результатів виконання фінансових планів, приймаються фінансові плани на наступний період;

12. використання в плануванні багатоваріантного підходу: відділом планування розробляються і затверджуються "оптимальна" версія бюджету для даного планового періоду, "песимістична" на випадок несприятливого розвитку подій і "оптимістична" на випадок не запланованого позитивного розвитку подій.

Банку необхідно залучити до бюджетний процес якомога більше своїх фахівців. Обумовлено це тим, що функція планування тісно пов'язана з іншими функціями менеджменту, особливо з мотивацією праці персоналу банку. Від винагороди за працю багато в чому залежать і результати реалізації планів банку.

Типовий алгоритм складання бюджету

Знання алгоритму складання бюджету дозволить вам зрозуміти послідовність і джерела інформації на кожному кроці процесу, а також врахувати "могутні властітельного зв'язку", які обіймають керівні посади вашим бізнесом. Тепер не вони, а ви будете керувати ходом подій.

Таке поняття, як основний бюджет (по-англійськи master budget) охоплює всі сторони діяльності підприємства. Знання алгоритму його складання дає можливість:

1. отримати уявлення про логіку складання бюджету підприємства у всіх його аспектах;

2. зрозуміти послідовність і джерела інформації на кожному кроці цього процесу;

3. мати можливість ще раз повернутися до розгляду кожного бюджету більш глибоко - для виявлення факторів, які слід враховувати в ході складання бюджету, і для спрощення подальшого формування фінансово-бюджетної структури.

Схема складання основного бюджету:

Блок 1. Прогноз продажів;

Блок 2. Бюджет виробництва;

Блок 3. Бюджет запасів;

Блок 4. Бюджет комерційних витрат;

Блок 5. Бюджет адміністративних витрат;

Блок 6. Бюджет постачання;

Блок 7. Бюджет витрат основних матеріалів;

Блок 8. Бюджет прямої заробітної плати;

Блок 9. Бюджет непрямих виробничих витрат;

Блок 10. бюджет собівартості;

Блок 11. Бюджет доходів і витрат;

Блок 12. Прогноз виручки;

Блок 13. Прогноз балансу;

Блок 14. Проект інвестицій;

Блок 15. Бюджет руху грошових коштів.

Початок начал - продажу та втілення - виробництво.

Першим кроком практично завжди є прогноз продажів (блок 1). Це категоричне твердження відповідає ринковим принципом планування, і йому можуть заперечити тільки ті підприємства, обсяг випуску яких обмежений їх виробничою потужністю і вони продають стільки, скільки можуть призвести. Частково їх заперечення будуть вірні: обсяг продажів в наступному прогнозному періоді для них дійсно буде визначатися обсягом виробництва, цей, в свою чергу, - готівкової виробничою потужністю або пропускною спроможністю обладнання. Але якщо таке підприємство самостійно, воно буде зацікавлене в розширенні - якщо реалізується все, що вдається зробити, треба виробляти більше, ні? І прогноз продажів на більш тривалий термін є необхідною для складання проектів розширення, насамперед проекту інвестицій. Якщо ж таке підприємство є частиною холдингу, то його бюджет буде тільки частиною основного бюджету головного підприємства, і ось той бюджет почнеться саме з прогнозу продажів.

Другим кроком є \u200b\u200bпаралельне (в сенсі одночасне) складання бюджету виробництва (блок 2) і бюджету запасів (блок 3). Взагалі-то зазвичай здається, що бюджет виробництва куди важливіше "якихось запасів", але це ілюзія. Бюджет виробництва не стільки важливіше, скільки складніше, відображає більш клопітку сферу виробничо-фінансової діяльності і тому привертає більше уваги з боку керівництва; але якщо не знати своїх запасів, припустимо, па початок періоду, як можна підрахувати, скільки потрібно виробляти? Може, виробляти найближчим часом взагалі нічого не сюїт, а має сенс розпродати те, що накопичилося? Якщо не планувати запасів всередині періоду, як відправляти людей у \u200b\u200bвідпустку, як, зрештою, справлятися з сезонністю виробництва? А вона - сезонність, велика чи маленька, - є практично у всіх. Значить, плануємо запаси - виробництво - знову запаси - звіряємо їх з складськими можливостями - коригуємо виробництво - запаси і т.д.

Третім кроком буде складання бюджету комерційних витрат (блок 4) і бюджету адміністративних витрат (блок 5). При цьому варто нагадати, що комерційні витрати зазвичай носять напівзмінний або навіть чисто змінний характер і тому повинні плануватися в зв'язці з реалізацією. У той же час адміністративні витрати відображають лише розміри управлінського апарату і тягу до офісної розкоші. Значить, це витрати суто постійні, і їх бюджет може бути складений відокремлено. Тому і блок 5 як би "підвішений в повітрі".

На наступному, четвертому, етапі слід скласти бюджет постачання (він же бюджет закупівель). Справа ця складна, але реальне і потрібне. Вихідні дані для нього беруться з бюджету запасів (блок 3) і прогнозу продажів (блок 1), іноді - з бюджету виробництва (блок 2), які дозволяють розрахувати, скільки і якої сировини, матеріалів і комплектуючих в які терміни потрібно завезти. Інформація про платежі за поставки потім використовується при складанні бюджету грошового потоку.

Валом або питомо?

Бюджет виробництва на п'ятому кроці перетікає в бюджет витрати основних матеріалів (блок 7). З одного боку, саме цей бюджет утворює другий рядок: собівартість реалізованої продукції в Звіті про прибутки і збитки, з іншого - він поколює, скільки сировини, матеріалів і комплектуючих буде витрачено для наміченого обсягу виробництва (потреба в ресурсах). Отже, там "де є можливість складати бюджет основних матеріалів не тільки в грошовому, а й у натуральному вираженні, це дуже бажано робити. Технічно така можливість є майже завжди - так само, як практично у всіх зараз вже є пристойні складські програми. Справжню проблему є відсутність нормативної бази по витраті матеріалів.

На цьому ж, п'ятому, етапі планується пряма (відрядна) заробітна плата (блок 8), що залежить від обсягів виробництва. Складання се бюджету також впирається в наявність тарифно-кваліфікаційного довідника. Хочеться звернути вашу увагу на два моменти:

По-перше, загальну суму відрядної заробітної плати дуже непогано було б приплюсовує до витрат на основні матеріали і отриману суму вписувати в Звіт про прибутки і збитки замість традиційної "матеріальної" собівартості. Розрахунок торгової націнки після цього стане значно коректніше, а аналіз фінансової звітності - набагато інформативніше. До питань аналізу ми ще повернемося в відповідному розділі.

По-друге, сума витрат основних (прямих) матеріалів і відрядної (прямий) заробітної плати по кожному виду продукції і в розрахунку на одиницю дасть нам пряму собівартість кожного виробу, партії виробів або всіх виробів даного виду, вироблених за період. Ця інформація безцінна для тих підприємстві, які залежать від структурних зрушень, тобто виробляють як більш, так і менш вигідну продукцію і страждають, коли менш вигідна "переважує". Запам'ятаємо це - на п'ятому кроці, при складанні бюджетів прямих витрат і прямий зарплати ми як проміжної інформації отримуємо дані про прямий собівартості.

На шостому етапі повинен з'явитися бюджет непрямих виробничих витрат, тобто витрат, які підприємство несе для підтримки виробництва в діючому стані, але які не можуть бути пов'язані з будь-яким конкретним виробом. Витрати також можуть демонструвати різну ступінь зв'язку з доходами і бути як підлозі змінними, так і постійними.

Непрямі виробничі витрати, розраховані на одиницю продукції, в сумі з прямою собівартістю дадуть нам виробничу собівартість нашої продукції / послуг. Запам'ятаємо це теж.

А ось по відношенню до блоку 10 - бюджету собівартості - виникає кілька дуже серйозних питань, пов'язаних з управлінням собівартістю:

Зрозуміло, що валова собівартість по суті дорівнює загальній сумі витрат па продукт, реалізований в даному періоді. Але як працювати з цією загальною сумою, щоб можна було оцінити її? Багато чи мало, що змінилося в порівнянні з минулим періодом або планом, чи є щось, що можна заощадити, і т.д.?

"Багато - мало" і будь-які зміни легко відстежувати за питомою собівартості, тобто за собівартістю в розрахунку на одиницю Продукції. Але тоді як пов'язати валові витрати (непрямі виробничі, комерційні, адміністративні) із загальною масою вироблених або реалізованих товарів?

Відповіді на ці питання вкрай важливі. Складання двох бюджетів собівартості - валовий і питомої - є зміст сьомого кроку алгоритму основного бюджету.

Передбачаємо фінансову звітність.

А зараз ми переходимо до восьмого кроку і блоку 11 - бюджету доходів і витрат (БДР) по основній діяльності. Сам але собі він досить простий, так як вся необхідна для складання БДР інформація у нас вже є. А при укрупненні БДР утворює ту частину Звіту про прибутки і збитки, яка відображає основну діяльність підприємства - без фінансової, "іншої" та інвестиційної діяльності (позареалізаційних операцій).

Якщо ваше підприємство не має "іншої діяльності" у великих обсягах і не планує отримувати великих доходів від фінансової діяльності або пов'язаних підприємств, то Звіт про прибутки і збитки (ОПУ) можна вважати готовим. Але часом перераховані чинники мають місце, та плюс до цього може бути заплановано продаж основних фондів.

Отже, Звіт про прибутки та збитки у нас готовий. Тепер ми робимо але нашій схемі "виток назад" і на дев'ятому етапі повертаємося до прогнозу доходів, перетворюючи його в прогноз виручки (блок 12), тобто реальних надходжень "живих грошей".

На десятому етапі ми підходимо до надзвичайно цікавою процедурою - прогнозування балансу (блок 13). Цей документ - баланс - багатьом нефінансистів здається майже містичним. Часом навіть і фінансисти відчувають труднощі з його прогнозуванням. Насправді це досить просто, потрібно тільки спочатку провести відмінність між тими статтями балансу, які обумовлені об'єктивно і скориговані просто так бути але можуть - назвемо їх "об'єктивними", і статтями, які можуть бути змінені в залежності від різних обставин. Ці статті логічно назвати "регулюючими".

Звичайно, для прогнозування баланс цілком можна згорнути і користуватися його упрошенной формою. Виходить, що переважна більшість статей балансу носять об'єктивний характер.

Порядок сортування груп в обох частинах балансу може бути різним, наприклад як за спаданням, так і по зростанню ліквідності. Для тих читачів, хто знайомий з бухгалтерським обліком соціалістичних часів, схема балансу, в якій активи розташовані зверху вниз в порядку зростання ліквідності, може асоціюватися з радянським минулим, коли спочатку за важливістю йдуть необоротні активи, а потім вже все інше: в ті часи нікого не цікавила ліквідність, і гроші розглядали після основних фондів. Аналогічним було і розташування різних джерел капіталу в пасивах. Відповідно до західної методологією структура балансу відображає зверху вниз спадання ліквідності і спирається на припущення про те, що аналітику (користувачеві фінансової звітності) цифра в верхньому рядку здається більш значною, ніж в наступних. І тому там, вгорі, стоять значення оборотного капіталу в активах і поточних зобов'язаннях в пасивах - значення, істотно більш важливі для фінансового управління!

Проте, якщо для вашого підприємства необоротні активи виключно важливі - фондомісткість бізнес, пли якщо на порядку денному стоять питання фінансової стійкості, або просто ви звикли бачити поточні величини в нижній частині балансу - вибір за вами. Суть же не в формі як такої, а в правильності складання і зручність використання.

А ось що стосується коректності, то поки не розрахований рівень регулюючих статей, активи пасивів рівні не будуть, це ясно. Якщо пасиви більше активів, то регулююча стаття одна: кошти, і підрахувати значення по ній дуже легко. Якщо активи більше пасивів, то різниця повинна бути покрита пасивними регулюючими статтями - кредитами банку і постачальників. З одного боку, вони в чомусь рівнозначні, з іншого боку, при розподілі кредитів між ними потрібно керуватися домовленостями і характером відносин з одними і іншими:

Якщо за банківським кредитом є обмеження, а з постачальниками відносини налагоджені, то фіксуємо максимально можливу суму банківського кредиту, інше відносимо на рахунок постачальників;

Якщо договору поставок «не дуже» за умовами оплати, але є банківська кредитна лінія достатнього обсягу, то розраховуємо заборгованість перед постачальниками за формулою оборотності, заклавши в неї прийнятний термін оплати. Решта відносимо на банківський кредит;

Якщо у вашого підприємства ні кредитної лінії, ні значної відстрочки платежу по поставкам немає, а активи з пасивами не сходяться, вам варто задуматися про перспективи свого бізнесу. Це виразний сигнал намітилося неблагополуччя.

За даними отриманого прогнозу балансу можна буде розрахувати майбутні показники фінансової стійкості та ліквідності і порівняти їх з нинішніми; це покаже, як зміниться статус вашої фірми в майбутньому. Про засади такої оцінки ми розповімо пізніше в розділі, присвяченому фінансового аналізу. А тепер - гроші!

На одинадцятому етапі пора скласти бюджет інвестицій (блок 14). На цьому етапі він складається ну не те щоб як бог на душу покладе, але досить довільно - цілком можна вставити витрати на всі проекти, про які мріється. Сюди ж доцільно включити дивіденди, які передбачається виплатити.

Дванадцятий крок - це бюджет руху грошових коштів (БРГК, блок 15). При складанні БРГК вдруге "випливає" сума банківського кредиту - перший раз вона з'явилася в прогнозі балансу. По-перше, ці суми, взяті на одну і ту ж дату (дату прогнозу балансу), треба порівняти між собою. Звичайно, вони будуть якось відрізнятися. Треба розібратися, наскільки велика різниця і чому воно виникло, і після цього скорегувати або баланс, або БДДС. На практиці зазвичай кредит в балансі виявляється менше за рахунок коливань товарних запасів і оплати власних рахунків. Але в якомусь конкретному випадку може бути і по-іншому.

По-друге, на базі отриманої суми кредиту можна розрахувати процентні виплати і вставити їх в ОПУ, який після цього виявиться по-справжньому завершеним.

І нарешті, по-третє - БДДС може показати, що заплановані інвестиції компанії непосильні. В цьому випадку їх треба урізати, залишивши найважливіші, і розробити остаточний варіант проекту інвестицій. Іноді для отримання остаточного варіанту проекту інвестицій потрібно кілька ітерацій, причому чимало. Так що не засмучуйтеся і не будьте розчаровані у своїй кваліфікації, якщо з першого-другого разу не вийшло - це нормально. Інша справа - що труднощі в ході планування майже напевно означають наступні труднощі в процесі реалізації і підштовхують до більш суворого контролю.

Зворотні зв'язку.

Незважаючи на те, що ми дійшли до кінця основного бюджету і як ніби його "склали", хочеться ще раз пройтися по зворотним зв'язкам, що виникають між його блоками. Організація зворотного зв'язку є окремою, особливо важливим завданням постановки циклу управління. Цікаво те, що зворотні зв'язки в помітному ступені формуються і можуть бути відслідковані вже на етапі складання бюджету, а не тільки в ході аналізу його виконання. В першу чергу ці циклічні зв'язки проявляються на рівні основних бюджетів, але зараз можна навести приклади і більш глибокого взаємодії. Отже:

Бюджет виробництва і бюджет запасів впливають один на одного, і їх треба послідовно погоджувати, щоб не допустити ні затоварення, ні простоїв через відсутність сировини.

Бюджет доходів і витрат (БДР, він же в агрегованому вигляді - ОПУ) має двосторонній зв'язок з бюджетом руху грошових коштів (БРГК); з ОПУ в БРГК йдуть дані про витрати на період "з БДДС в ОН У - результати розрахунку процентних виплат.

Прогноз балансу і БРГК "перевіряють" один одного в питаннях правильності розрахунку позикових коштів, залишку товарних запасів, дебіторської заборгованості і т.д.

БДДС впливає на проект інвестицій, "обмежуючи його в засобах" або, навпаки, даючи додаткові. Зміни в проекті інвестицій відображаються в балансі.

Є і ще зворотні зв'язки, в результаті виникнення і обов'язкового обліку яких складання бюджету перетворюється в багатокроковому, досить скрупульозну і трудомістку процедуру. Не засмучуйтесь! По-перше, з кожним разом узгодження всіх тонкощів буде даватися вам все легше, а по-друге, оволодіння бюджетом з його петлями і поверненнями дозволить вам зрозуміти і врахувати "могутні властітельного зв'язку", керівні вашим бізнесом. І тепер не вони, а ви будете керувати ходом подій!

подібні документи

Класифікація, склад і структура доходів комерційного банку. Особливості планування фінансових результатів діяльності комерційного банку. Напрямки діяльності ВАТ "Банк Москви". Оцінка доходів від банківських операцій, структура витрат.

курсова робота, доданий 24.10.2014


Характеристика банку як суб'єкта економіки. Функції комерційного банку. Структура управління комерційним банком. Робота з фізичними особами (вкладниками). Кредитування малого та середнього бізнесу. Модель планування на основі портфельних обмежень.

курсова робота, доданий 11.12.2010


Поняття, сутність, цілі та завдання фінансів комерційного банку. Роль фінансів у зміцненні стійкості комерційного банку. Характеристика основних показників діяльності комерційного банку. Проблеми функціонування фінансів комерційного банку.

курсова робота, доданий 09.10.2011


Теоретична основа стратегічного планування. Аналіз перспектив і тенденцій розвитку банку. Аналіз стратегічного планування діяльності комерційного банку (на прикладі АТФ Банк). Його загальна характеристика. Зміст стратегічного плану.

курсова робота, доданий 01.04.2009


Поняття банку. Функції комерційного банку. Організаційне пристрій, принципи діяльності, функції комерційного банку. Пасивні і активні операції комерційного банку. Комісійні банківські операції. Фінансовий стан банку.

контрольна робота, доданий 30.01.2003


Характеристика кредитних ресурсів і кредитної політики банку. Методологія планування кредитної діяльності комерційного банку на основі економічного моделювання. Формування асортименту кредитних послуг банку. Встановлення відсоткових ставок.

курсова робота, доданий 29.06.2012


Призначення і правовий захист системи безпеки. Складові, функції та механізми, системи і методи оперативного управління безпекою банку. Пропозиції щодо вдосконалення економічної системи безпеки банку, особливості її планування.

курсова робота, доданий 16.11.2011


Принципи банківського маркетингу, його функції, роль. Види аналізу банківського балансу. Маркетингові можливості банку, цілі і завдання, можливості зовнішнього середовища. Особливості проведення змін в організаційній структурі банку, система планування.

курсова робота, доданий 18.05.2015


Види планування діяльності комерційного банку та їх взаємозв'язок. Стратегічне (перспективне) і оперативне планування - основні процеси системи планування. Процедури прийняття оперативних рішень з процесом перспективного планування.

реферат, доданий 30.06.2011


Походження і принципи діяльності банків. Банківські операції і послуги комерційного банку. Організаційне пристрій комерційного банку і взаємозалежність з ЦБ РФ на регіональному рівні. Аналіз існуючих систем планування і управління.

В сучасних умовах бюджетування починає відігравати ключову роль в діяльності підприємства. Основна причина цього полягає в тому, що час надприбутків пройшло, і менеджмент повинен "рахувати кожну копійку". Для керівництва багатьох компаній бюджетування дійсно стає нагальною потребою, назрілою необхідністю. По-іншому просто не виходить працювати. Незрозуміло, скільки фірма заробляє. І якщо бухгалтерія показує прибуток, то чому немає грошей? Чому компанію постійно лихоманить необхідність кредитуватися, і коли вже можна стати фінансово самодостатнім, хоча б в операційній діяльності? Цей та інші подібні питання часто задають власники топ-менеджменту і змушують його приділяти велику увагу постановці на фірмі докладного фінансового планування.

Пропоноване посібник призначений бухгалтерам і аудиторам, студентам економічних спеціальностей, аспірантам, викладачам, співробітникам податкових органів, банків, фінансистам і всім, хто цікавиться даною тематикою.

Посібник грунтується на сучасних принципах прискореного ефективного запам'ятовування і дозволить в стислі терміни отримати якісні знання та успішно освоїти матеріал.

На нашому сайті ви можете скачати книгу "Бюджетування: самовчитель" Шевчук Денис Олександрович безкоштовно і без реєстрації в форматі fb2, rtf, epub, pdf, txt, читати книгу онлайн або купити книгу в інтернет-магазині.

Московський Банківський Інститут

КУРСОВА РОБОТА

по предмету

"Банківська справа"

«Фінансове планування та бюджетування діяльності комерційного банку»

Студента групи 5ФК-2

Спіріна А. А.

Керівник: к.е.н. доц. Галлямова А.З.

Москва 2013

2.1 Поняття, мета і завдання оперативного планування

2.2 Методи планування бюджету банку

2.3 Принципи планування бюджету банку Висновок Список використаної літератури

ВСТУП Планування - це процес практичного втілення стратегії. Він полягає в прийнятті конкретних рішень, що дозволяють забезпечити ефективне функціонування і розвиток організації в майбутньому, зменшити їх невизначеність. Планові рішення можуть бути пов'язані з постановкою цілей і завдань, виробленням стратегії, розподілом і перерозподілом ресурсів, визначенням стандартів діяльності в майбутньому періоді. У прийнятті таких рішень і складається процес планування в широкому сенсі. У вузькому - плануванням є складання спеціальних документів - планів, що визначають конкретні кроки організації щодо досягнення поставлених цілей. До середини двадцятого століття фірми діяли в умовах стабільного перевищення попиту над пропозицією, що дозволяло їм працювати на основі поточних планів, що складаються виходячи з вступників замовлень. Потім темп змін став наростати, поряд з поточним доводилося займатися середньостроковим і довгостроковим плануванням, складати перспективні цільові програми. Пізніше загальний темп розвитку прискорився, і довгострокове планування перейшло в стратегічне, яке виходило з майбутніх можливостей. У сімдесяті роки зміни стали протікати настільки стрімко, що перспективні стратегічні плани перестали відповідати потребам господарської практики. На додаток до них стали складатися стратегічні програми, які дозволяли оперативно враховувати ці зміни в поточних рішеннях. Планування - це проектування майбутнього, один з найбільш складних видів розумової діяльності, доступних людині. Планування охоплює всі сторони господарського життя, сьогодні без нього не може обійтися жодне підприємство. Відсутність планування ставить працівників організації в такий стан, коли вони: - не розуміють поставлених цілей, майбутніх завдань; - не розглядають господарювання як безперервний процес; - втрачають орієнтацію в господарському світі, так як керуються в основному короткостроковими інтересами і не розуміють глибини подій; - виявляються в більш вразливою позиції в порівнянні з конкурентами. Планування грає величезну роль в діяльності підприємств, а саме: - покращує координацію дій в організації; - дозволяє враховувати швидкі зміни в зовнішньому середовищі; - уможливлює реалізацію сприятливих можливостей для організації, - покращує інформаційний обмін; - сприяє оптимальному розподілу ресурсів; - чітко окреслює обов'язки і відповідальність персоналу; - стимулює працівників на краще виконання своєї роботи, а менеджерів до більшої обґрунтованості та реалізації своїх рішень; Основним завданням, яке ми ставимо перед собою це: аналіз фінансового планування, як складової частини бізнес - плану; методів, використовуваних у фінансовому плануванні; видів фінансового планування.

Глава 1.Теоретические аспекти фінансового планування в кредитній організації 1.1 Фінансовий план як складова частина бізнес-плану Фінансове планування - це планування всіх доходів і напрямків витрачання грошових коштів для забезпечення розвитку підприємства. Фінансове планування здійснюється за допомогою складання фінансових планів різного змісту і призначення в залежності від завдань і об'єктів планування. Мета фінансового планування - підвищення ефективного використання довгострокових і короткострокових фінансових ресурсів. У процесі планування розробляються заходи щодо підвищення прибутковості капіталу, стабільності фірми, мінімізації ризиків і так далі. Якість прийнятих рішень в галузі фінансів цілком залежить від фінансового планування. Для того, щоб планування було якісним і комплексним, слід керуватися наступними принципами: 1. безперервністю планування; 2. науковістю; 3. націленістю планів на раціональне використання всіх ресурсів підприємства, на досягнення максимального прибутку; 4. взаємної ув'язкою і координацією. Завданнями фінансового планування є: 1 забезпечення нормального відтворювального процесу необхідними джерелами фінансування 2 дотримання інтересів акціонерів, інвесторів 3 гарантії виконання зобов'язань перед бюджетом, позабюджетними фондами, банками та іншими кредиторами. 4 виявлення і мобілізація резервів з метою ефективного використання прибутку та інших доходів 5 контроль за фінансовим станом, платоспроможністю і кредитоспроможністю підприємства 1 Фінансовий план як складова частина бізнес-плану У фінансовому плані все викладене в попередніх розділах бізнес-плану знаходить кількісну оцінку, що дозволяє оцінити вигідність розробляється бізнес-плану в конкретних категоріях ефективності. Фінансовий план, як ніякий інший розділ бізнес-плану, важливий не тільки для потенційних інвесторів, але і для внутрішнього використання, тому до його складання слід ставитися з особливою ретельністю, регулярно і періодично контролюючи зміни в діяльності кредитної організації і вносячи корективи в розрахунки. Розробка фінансових аспектів вимагає особливих знань, перш за все в області фінансового менеджменту, бухгалтерського обліку та аналізу. Тому, якщо підприємство настільки мало, що у неї немає фінансової служби, для підготовки даного розділу запрошується фахівці з консалтингових фірм, що спеціалізуються на бухгалтерському обліку та аудиті. У зарубіжній практиці склалися досить суворі формалізовані вимоги до підготовки фінансового плану, які включають певний набір фінансових планових і звітних документів та розрахунок беззбитковості діяльності підприємства. Російська система бухгалтерського обліку та аналізу відрізняється від систем, прийнятих в більшості зарубіжних країн, але почався в Росії перехід на міжнародну систему обліку має спростити взаєморозуміння в сфері підприємництва, включаючи підготовку бізнес-планів. Багато російські банки вже повністю перейшли на нову систему, інші - на підході до неї. Якщо бізнес-план розробляється для розширення діяльності вже функціонуючого підприємства, то починати цей розділ рекомендується з аналізу реального фінансового стану організації. Мета такого аналізу - надання об'єктивної інформації про рівень збалансованості структурних елементів активів, капіталу і зобов'язань організації та рівні ефективності їх використання. Інформаційна база для аналізу фінансового стану організації - бухгалтерська звітність. Існує велика кількість методів проведення аналізу, які детально розглянуті в спеціальній літературі. Так, при вивченні бухгалтерського балансу доцільно використовувати методи горизонтального і вертикального аналізу. Горизонтальний - полягає в побудові однієї або декількох аналітичних таблиць, у яких абсолютні показники додатковими відносними темпами зростання (зниження). Як правило, беруться базисні темпи росту за ряд років (суміжних періодів). Це дозволяє аналізувати не тільки зміну окремих показників, але і прогнозувати їх значення, що важливо для характеристики фінансового стану організації. Горизонтальний аналіз дозволяє виявити тенденції зміни окремих статей або їх груп, що входять до складу бухгалтерської звітності. Так, динаміка вартості майна організації дає додаткову до величині фінансових результатів інформацію про мощі організації. Однак важливо зауважити, цінність горизонтального аналізу істотно знижується в умовах інфляції. Варіант горизонтального аналізу - аналіз тенденцій розвитку (трендовий аналіз), при якому кожна позиція звітності порівнюється з рядом попередніх періодів і визначається тренд, тобто основна тенденція динаміки показника, очищена від випадкових впливів і індивідуальних особливостей періодів. Цей аналіз має перспективний прогнозний характер. Великим значенням для оцінки фінансового стану має і вертикальний (структурний) аналіз активу і пасиву балансу. Такий аналіз дає уявлення балансу у вигляді відносних показників. Мета вертикального аналізу полягає в розрахунку питомої ваги окремих статей у підсумку балансу й оцінці його змін. за допомогою вертикального аналізу можна проводити міжгосподарські порівняння організацій. До того ж відносні показники згладжують негативний вплив інфляційних процесів. Широко використовуваний спосіб оцінки фінансового стану організації - розрахунок і оцінка спеціальних фінансових коефіцієнтів. Вони являють собою систему фінансових показників, що характеризують співвідношення між окремими статтями бухгалтерської звітності, співвідношення основних результатів фінансової діяльності організації. Використання фінансових коефіцієнтів підвищує корисність інформації і дає можливість порівнювати отримані результати з встановленими нормативами, з даними за минулий період, з відповідними показниками організацій - конкурентів, а також з середньогалузевими даними, уникаючи вплив інфляції. До фінансових показників підприємства відносяться: - коефіцієнти ліквідності (поточної, абсолютної та ін.); - коефіцієнти стійкості (коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами; відношення загальної та поточної заборгованості до підсумку балансу і залишкової вартості основних засобів); - коефіцієнти ділової активності (показники швидкості оборотності всіх активів підприємства і окремих їх частин - готової продукції, дебіторської заборгованості та ін.); - коефіцієнти прибутковості (різні модифікації рентабельності продукції і активів). Аналіз коефіцієнтів - ефективний підхід до аналізу фінансового стану організації, однак йому притаманні такі недоліки: · коефіцієнти відтворюють існуючі раніше умови, оскільки засновані на фактичних даних, а тому відбивають характеристики минулих подій. Використання альтернативних методів обліку може вплинути на значення коефіцієнтів (різні методи оцінки запасів, способи нарахування амортизації і так далі); · Зміни облікових оцінок і методів можуть вплинути на коефіцієнти в тому році, в якому вони відбулися; · Види діяльності можуть бути різними, і її деколи складно віднести до конкретної галузі економіки, що ускладнює процес порівняння з іншими організаціями; · Коефіцієнти зазвичай розраховують за фактичними даними, що не відображає впливу коливань цін і поточних ринкових умов. До числа планових і звітних форм, які доцільно розробити і представити в бізнес-плані, відносяться: · оперативні плани (звіти) за кожний період по кожному товару і ринку; · Плани (звіти) про доходи та витрати по виробництву товарів (послуг), які показують, чи отримує підприємство прибуток або зазнає збитків від продажу кожного виду товарів; · План (звіт) про рух грошових коштів, який показує надходження і витрачання грошей в процесі виробничої діяльності; · Балансовий звіт, що підводить підсумок діяльності фірми за певний період часу. Важливий елемент фінансового плану - прибутковість кожного виду продукції. Основні інструменти оцінки продукції - це "точка беззбитковості" і "поріг рентабельності". Аналіз беззбитковості - це простий і ефективний спосіб моделювання ситуації з певними припущеннями. Недоліки '' умовності '' поділу витрат багаторазово перекриваються аналітичними перевагами, які дає аналіз беззбитковості. Точка беззбитковості - це величина обсягу продажів, при якій підприємство буде в змозі покрити всі свої витрати (постійні і змінні), не отримуючи прибутку. Обсяг продажів в точці беззбитковості (T min) в вартісному вираженні дорівнює: T min \u003d C пост + C перем, де C пост - постійні витрати; C перем - змінні витрати в точці беззбитковості. У вартісному вираженні рівень беззбитковості продажів корисний для того, щоб знати, яка сума нам буде потрібно для покриття витрат. У натуральному вираженні рівень беззбитковості продажів корисний для того, щоб знати, скільки продукції необхідно продати, щоб покрити витрати. У вартісному вираженні рівень беззбитковості визначається за формулою: Tmin \u003d C пост / (1 - C перем / V), де V - об'єм продажів у вартісному вираженні; C пост - постійні витрати; C перем - змінні витрати. У натуральному вираженні кількість одиниць проданих товарів в точці беззбитковості дорівнює: Q min \u003d T min / Ціна одиниці продукції Точка беззбитковості дозволяє визначити, за яким рівнем продажів забезпечується рентабельністю продажів. Для аналізу аппроксимируем криву поведінки сумарних витрат. В результаті вона буде являти собою пряму. Графік беззбитковості складається в основному для наочності. На ньому прекрасно видно положення точки беззбитковості щодо існуючого рівня продажів. Виручка від продажів Апроксимація витрат Реальна зміна сукупних витрат Змінні витрати Умовно-постійні витрати Постійні витрати Поріг рентабельності продукції - це така виручка від реалізації, яка покриває не тільки змінні і прямі постійні витрати, але і непрямі постійні витрати. тоді різниця між критичними обсягами продажів, відповідними порогу рентабельності і точці беззбитковості, визначає величину додаткового обсягу продажів продукції, що дозволяє компенсувати витрати на управління підприємством. Розрахувавши, якій кількості виробленої продукції відповідає поріг рентабельності, можна визначити критичне значення фізичного обсягу виробництва. Прибуток до сплати податків дорівнює нулю. Нижче критичного обсягу виробництва виробляти невигідно. Таким чином, коли досягається рівень беззбитковості, прибуток дорівнює нулю, тобто виручка від продажів складає змінні або накладні витрати плюс витрати, які потрібні були для виробництва проданого товару. Аналіз беззбитковості дозволяє визначити мінімально прийнятний обсяг продажів при даному встановленому рівні ціни; рівень цін, при якому фірма може реалізувати запланований обсяг виробництва продукції. У процесі формування фінансового плану обов'язково потрібно передбачати деякі механізми для здійснення моніторингу. Один з його процесів - регулярне порівняння планованого рівня доходів і витрат з фактично досягати результату. при цьому будь-які невідповідності, що виникають в результаті порівняння дійсних і планованих значень, негайно повинні виконувати функцію системи сигналізації, стимулюючи аналіз причин таких розбіжностей, а також приводячи до прийняття відповідних заходів. Моніторинг повинен виконуватися, принаймні, раз на місяць і як можна ближче до кінця попереднього місяця, щоб в разі появи проблем була можливість оперативно на них реагувати.

1.2 Методи фінансового планування У російській практиці застосовуються різні методи планування. Балансовий метод - найбільш вживаний на підприємстві. Суть його полягає в складанні різних балансів і досягнення їх збалансування, наприклад, баланс доходів і витрат, бухгалтерський баланс, касовий баланс, баланс робочої сили і заробітної плати та інші. Нормативний метод полягає в тому, що при плануванні застосовується ціла система норм і нормативів використання ресурсів підприємства (норми витрат сировини і матеріалів, норми виробітку та обслуговування, трудомісткість. Нормативи використання машин і устаткування, тривалість виробничого циклу, норми запасів товарно-матеріальних цінностей). Використання цього методу можливо, якщо на підприємстві є велика і ефективна нормативна база. Метод планування по виробничо-економічних чинників розрахований на облік впливу внутрішніх та зовнішніх чинників, що змінюють виробничі і фінансові показники. Розрахунок ведеться від базових показників: виручки від реалізації, собівартості продукції і так далі. У планованому році ці показники можуть змінюватися в залежності від закладених в планування рішень: зростання або зниження обсягів реалізації, зниження або збільшення витрат на виробництво і реалізацію продукції, освоєння нових видів продукції або послуг, зміна цін і рентабельності виробництва. вплив інфляції Облік цих змін дає досить точний прогнозний характер планування. У нових економічних умовах планування повністю залежить від адміністрації підприємств і організацій, тому застосовується метод моделювання. В основі більшості розроблюваних планів лежать методологічні основи минулих років. Планування на багатьох підприємствах починається з обсягу виробництва, а треба вирішувати, скільки можна реалізувати продукції.

1.3.Віди фінансових планів і їх роль в управлінні підприємством. У планах відображаються прогнози розвитку організації в майбутньому; проміжні та кінцеві завдання і цілі, які стоять перед нею і її окремими підрозділами; механізми координації поточної діяльності і розподілу ресурсів, стратегії на випадок надзвичайних обставин. Залежно від терміну, на який складається план, і ступеня деталізації планових розрахунків прийнято розрізняти довгострокове, середньострокове і короткострокове планування. Довгострокове або перспективне планування охоплює період понад 5 років, наприклад, 10, 15, 20 років. Ці плани покликані визначати довгострокову стратегію підприємства, включаючи соціальне, економічне, науково - технологічний розвиток. Перспективне планування відрізняється від прогнозування. За формою вони являють собою один і той же процес, але за змістом різняться. Прогнозування - це процес передбачення, побудований на ймовірності, науково обгрунтованому судженні про перспективи планованого процесу або об'єкта в майбутньому, його можливий стан. Прогнозування дозволяє виявити альтернативні варіанти розвитку планованого процесу або об'єкта і обґрунтувати вибір найбільш прийнятного варіанту. У цьому сенсі прогнозування є одним з етапів перспективного планування, без цього перспективне планування було б ворожінням, а не наукові передбачення. Але в ряді соціально - економічних процесів прогнозування може виступати як самостійна функція управління. Прикладом того можуть служити прогнози соціально-економічного розвитку, що складаються в процесі державного управління народним господарством на рівні країни і регіонів. Крім того, деякі процеси і явища взагалі не піддаються плануванню, але вимагають свого обліку в управлінні, наприклад, демографічні процеси, духовне життя. На макроекономічному рівні предметом прогнозу можуть бути: валовий внутрішній і валовий національний продукти; трудові ресурси; продуктивність праці; виробничі фонди; капітальні витрати; поточне споживання населення; фінансові потоки і інше. На мікрорівні, тобто в господарюючих суб'єктах, можуть при складанні стратегічних і техніко-економічних планів прогнозуватися: рівень цін; вартість робочої сили; обсяг продажів і частка ринку; прибуток і рентабельність; основні конкуренти; науково-технічні дослідження та розробки; необхідні капітальні вкладення; ризик і інше. Середньострокове планування здійснюється на період від 1 року до 5 років. На деяких підприємствах середньострокове планування поєднується з поточним. У цьому випадку складається так званий ковзний п'ятирічний план, в якому перший рік деталізується до рівня поточного плану і являє собою по суті справи короткостроковий план. Всі регулярні плани є продовженням і розвитком загальної системи планів, і те, що річні плани формують середньострокові, а середньострокові плани дозволяють розробити стратегічні плани Короткострокове планування - це розробка планів на 1-2 роки. Короткострокові плани включають в себе конкретні способи використання ресурсів організації, необхідних для досягнення цілей, визначених у більш тривалих планах. Зміст короткострокових планів деталізується по кварталах і місяцях. Кожен короткостроковий план вимагає більш детального опрацювання, ніж наступні - довгострокові. Всі три види планів повинні ув'язуватися між собою. і не суперечити один одному, вони утворюють системну єдність необхідних для організованої і цілеспрямованої діяльності регулярних планів компанії. Сьогодні багато компаній віддають перевагу короткостроковим результатам, так як висока турбулентність зовнішнього середовища не сприяє довгостроковому плануванню. До досягнення короткострокових результатів підштовхують менеджмент і фінансові кола: біржові аналітики, фондові менеджери і так далі. І орієнтовані на отримання негайної віддачі керівники охоче поступаються тиску. На жаль, багато менеджерів стурбовані тільки сьогоднішніми подіями. За змістом планових рішень виділяють стратегічне, тактичне, оперативно-календарне планування. Стратегічне планування орієнтоване на довгострокову перспективу і визначає основні напрямки розвитку господарюючого суб'єкта. За допомогою стратегічного планування приймаються рішення про те, як розширити діяльність в області бізнесу, створити нові сфери бізнесу, стимулювати процес задоволення потреб споживачів, які зусилля слід вжити для задоволення ринкового попиту, на яких ринках краще діяти, яку продукцію випускати або які послуги надавати, з якими партнерами вести бізнес і так далі. Основна мета стратегічного планування полягає в створенні потенціалу для виживання підприємства в умовах динамічно мінливого зовнішнього і внутрішнього середовища, що породжує невизначеність перспективи. В результаті стратегічного планування підприємство ставить перспективні цілі і виробляє засоби їх досягнення. В умовах планової економіки, коли зовнішнє середовище, в якій функціонувало підприємство, не відрізнялося динамізмом, стратегічне планування не набуло належного розвитку ні в теорії управління, ні на практиці. І тільки зараз з'явився механізм стратегічного планування. Тактичні плани покликані сприяти втіленню стратегічних планів, і припускають проходження певного етапу стратегії фірми. Як правило, вони мають більш короткий період планування, зазвичай - найближчий рік. В організаціях тактичні плани визначають конкретні дії підрозділів, спрямовані на досягнення стратегічних цілей. Розробка тактичних дій відповідно до корпоративної стратегією, як правило, є обов'язком менеджерів середньої ланки. В результаті тактичного планування складається план економічного і соціального розвитку фірми, що представляє програму виробничої, господарської і соціальної діяльності фірми на відповідний період. Розробці плану економічного і соціального розвитку підприємства передує глибокий і всебічний аналіз його діяльності, метою якого є оцінка досягнутого організаційного і технічного рівня виробництва і виявлення внутрішньогосподарських ресурсів і невикористаних можливостей. Тактичне планування дозволяє реалізувати резерви і невикористані можливості, що може вилитися в збільшенні обсягів виробництва, зниженні витрат, підвищенні якості продукції, зростанні продуктивності праці, зменшенні потреби в капітальних витратах і так далі. Оперативно - календарні плани розробляються на нижчих рівнях організації, вказують послідовність дій по досягненню операційних цілей і забезпечують виконання тактичних планів. На їх основі будується вся діяльність менеджерів відділів. Операційне планування передбачає розробку планів-графіків, як для менеджерів відділів, так і для окремих співробітників. Графіки - важлива складова планування, так як вони визначають конкретні тимчасові рамки для вирішення кожної операційної завдання, без чого не будуть досягнуті ні тактичні, ні стратегічні цілі. Операційне планування має бути ув'язано з можливостями бюджету, так як виконання кожного пункту плану передбачає виділення відповідних ресурсів. Оперативно-календарне планування пов'язує всі елементи підприємства в єдиний виробничий організм, включаючи технічну підготовку виробництва, матеріально-технічне забезпечення виробництва, створення і підтримання необхідних запасів матеріальних ресурсів, збут продукції тощо. В процесі функціональної діяльності може виникнути потреба в розробці плану на іншу діяльність. У подібних випадках виникає потреба в залученні до реалізації планів і третіх осіб у вигляді інвесторів, в обгрунтуванні отримання банківського кредиту та інше. В даний час різні організації вже навчилися розробляти спеціальні види планів - бізнес - плани. Відмінними рисами такого роду планів є те, що вони по суті стають планом - товаром, який може бути проданий покупцям. Початок виконання і завершення робіт по бізнес - плану може бути не пов'язане з термінами регулярних планів. Тобто подібні види планів мають певну самостійність у часі. Крім того, на розробку бізнес - планів існують певні стандарти у вигляді обов'язкових розділів, форм і змісту, як і на будь-який вид товару. Подібні плани розробляються поряд і разом з регулярними і можуть координуватися з ними по всьому ресурсними показниками (час, фінанси, люди і так далі). Як говорилося вище, всі фінансові плани поділяються на стратегічні, поточні, оперативні. Всі вони перебувають у взаємозв'язку і здійснюються в певній послідовності. Під фінансовою стратегією підприємства слід розуміти формування системи довгострокових цілей фінансової діяльності та вибір найбільш ефективних шляхів їх досягнення. Розробка фінансової стратегії дозволяє приймати ефективні управлінські рішення, пов'язані з розвитком підприємства. Поточне планування фінансової діяльності полягає в розробці системи фінансових планів по окремих аспектах фінансової діяльності підприємства. Воно дозволяє визначити тактику підприємства на більш короткий період, як правило, на рік з розбивкою по кварталах. На відміну від стратегічних планів, які носять завжди прогнозний, імовірнісний характер, фінансові плани більш конкретні і точні. У процесі поточного фінансового планування на підприємстві розробляються різні види фінансових панів: доходів і видатків, надходження і витрачання грошових коштів, балансовий, формування і використання фінансових ресурсів. Ступінь деталізації показників кожного з видів фінансового плану визначається підприємством самостійно з урахуванням специфіки його діяльності. План доходів і витрат по основній діяльності має на меті - визначити суми чистого прибутку. Показниками цього плану виступають обсяг виробництва продукції (товарів, послуг), сума і рівень доходів від реалізації продукції, сума постійних витрат, сума і рівень змінних витрат, ставки та розміри податкових платежів, сума балансового і чистого прибутку. Мета розробки плану надходжень і витрачання грошових коштів - забезпечення постійної платоспроможності на всіх етапах планового періоду. План складається на всіх етапах з двох частин: надходження грошових коштів і витрачання грошових коштів, при плануванні необхідно враховувати не тільки надходження і витрачання, а й наявність певних резервів У балансовому плані відбивається розрахунок складу активів і пасивів. Мета розробки цього плану - визначення можливості приросту окремих активів та формування оптимальної фінансової структури капіталу підприємства, що забезпечує його фінансову діяльність. При плануванні пасивів оптимізується співвідношення власних і позикових коштів, склад позикових - короткострокових і довгострокових - зобов'язань. Розробка плану формування та використання фінансових ресурсів складається з двох частин: джерела формування фінансових ресурсів та напрямки використання фінансових ресурсів. Оперативне планування фінансової діяльності полягає в розробці оперативних планів. Оперативні плани мають короткостроковий період (до року) і служать доповненням до поточних фінансових планів. До них відносяться касовий план, кредитний план, календар грошових надходжень. Касовий план відображає надходження готівки і їх використання на виплату заробітної плати персоналу, на відрядження, канцелярські та інші витрати. Кредитний план складається з сум планованих банківських позичок на майбутній рік і відсотків за їх користування, а також з обсягів і термінів погашення банківських кредитів. Календар надходження грошових коштів включає надходження грошових потоків від всіх видів діяльності і їх використання на підприємницьку діяльність. Платіжний календар забезпечує оперативне відстеження всіх розрахункових і платіжних зобов'язань. Оперативні плани тісно прив'язані до поточного планування і сприяють їх конкретизації і уточнення планованих показників. В даний час форма фінансового плану складається з двох основних розділів. Фінансовий план (баланс доходів і витрат) можна розглядати як завдання за окремими показниками, де забезпечується їх ув'язка в усіх напрямках. У процесі планування головна увага приділяється гарантіям виконання зобов'язань перед бюджетом і банками, виявлення резервів і використання ресурсів з метою ефективного використання прибутку та інших доходів. Фінансовий менеджер при плануванні фінансових показників керується звітністю, що містить інформацію про засоби підприємства, їх джерела та русі. Від цього залежить ступінь достовірності плану розвитку, повноти і комплексності. Фінансове планування відображає всю сукупність грошових доходів, які використовуються у фінансово-господарській діяльності і забезпечують рух економічного, соціального і споживчого ефектів, розробка плану по доходах і видатках виступає заключним етапом поточного фінансового планування. Фінансове планування дає змогу абсолютно і в повному обсязі виконувати грошові зобов'язання та платежі, забезпечувати належний оборот потоків фінансових ресурсів і забезпечувати стратегічний розвиток підприємства в планованому періоді.

2. Бюджетування діяльності комерційного банку

2.1.Понятие, мета і завдання оперативного планування

оперативне планування - етап бюджетування, що полягає в розробці, погодженні та затвердженні планів, що визначають майбутнє фінансовий стан банку, а також шляхів, способів і засобів його досягнення.

Оперативне планування бюджету банку конкретизує завдання фінансової діяльності на відносно близьку перспективу (квартал з розбивкою по місяцях) шляхом трансформації стратегічних показників в планові значення статей бюджетів банку. При цьому використовується уточнена прогнозна інформація про ринкові та інші обмеження, що діють на інтервалі оперативного планування.

Таким чином, при плануванні враховується ряд зовнішніх і внутрішніх обмежень, які накладаються на розроблювану модель.

зовнішні обмеження - це нормативи ЦБР (достатність капіталу, допустимий розмір відкритої валютної позиції, нормативів миттєвої та поточної ліквідності і ін.).

внутрішні обмеження - це ліміти і вимоги, встановлені внутрішньобанківськими документами, зокрема, ліміти на обсяг вкладень і на рівень ризику, необхідний рівень рентабельності і / або процентної маржі банку, обсяг високоліквідних активів, розмір гепа і ін.

мета оперативного планування бюджету банку - забезпечити ефективне управління ресурсами банку в середньостроковій перспективі.

Завдання на планований період можуть бути представлені таким чином:

кількісні показники (за обсягами операцій, кількості клієнтів і ін.);

збільшення рентабельності операцій (для центрів прибутку);

збільшення доходів і / або зниження витрат (для центрів витрат);

вдосконалення організаційної структури і підвищення ефективності управління персоналом;

збалансованість платіжного балансу;

зменшення надлишків резервних коштів і т.д.

Етапи планування бюджету банку

Процес побудови плану бюджету банку включає наступні етапи:

аналіз ефективності роботи структурних підрозділів банку;

аналіз причин відхилень фактичних даних від запланованих за статтями бюджетів за попередній звітний період;

розробку пропозицій щодо перерозподілу фінансових і матеріальних ресурсів банку;

формування оптимальної структури банківського балансу;

побудова планових форм бюджету активів та пасивів і бюджету доходів і витрат, що забезпечують максимальний захист від структурних ризиків;

побудова планової форми бюджету руху грошових коштів;

формування кошторису капітальних вкладень;

визначення параметрів бюджетів для структурних підрозділів банку.

2.2.Методи планування бюджету банку

Планування оперативного бюджету банку може бути організовано кількома методами. Розглянемо переваги і недоліки використання тих чи інших методів планування.

1. Метод планування бюджету банку "зверху вниз" використовується для централізованого формування бюджету.

Переваги методу:

Керівництво, як правило, набагато краще, ніж менеджери нижнього рівня, поінформоване про тактичні і стратегічні плани розвитку кредитної організації. Таким чином, воно має можливість "спустити" такі планові значення за статтями бюджету кожному структурному підрозділу, які будуть відображати реальні плани банку. Бюджет, який складається за принципом "зверху-вниз", вимагає від керівництва банку чіткого розуміння основних особливостей організації та здібності сформувати реальний для виконання план розвитку бізнесу.

Такий підхід забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.

Планування бюджету банку "зверху-вниз" має бути націлене на задоволення, в першу чергу, інтересів засновників, власників та інвесторів банку. Якщо цей принцип не дотримується, то втрачаються всі переваги методу.

Недоліки методу:

Керівництво банку може не врахувати особливостей діяльності окремих підрозділів банку і поставити нездійсненні планові значення бюджету.

2. Метод планування бюджету банку "знизу вгору"використовується для децентралізованого формування бюджету.

Переваги методу:

Менеджери кожного центру відповідальності планують бюджетні позиції, пов'язані з профільною діяльністю тільки свого підрозділу, і надають керівникам банку відфільтровану і узагальнену бюджетну інформацію тільки по своєму підрозділу. Таким чином, менеджери кожного центру відповідальності і бізнес-напрямки в цілому можуть застосувати на практиці всі свої знання і досвід, взяти участь у розвитку свого напряму бізнесу.

Недоліки методу:

Досить часто представлені "знизу" планові бюджетні показники змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. Надалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри і уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр в початкових версіях бюджету.

Найчастіше у менеджерів центрів відповідальності немає розуміння корпоративних цілей, відсутня ув'язка планів розвитку підрозділу і ресурсних можливостей. Трапляється, що складання консолідованого бюджету банку зводиться до простого підсумовування бюджетів підрозділів банку без будь-якого осмислення і коригування. У разі якщо узгодження бюджетів окремих структурних одиниць банку все ж відбувається, то, як правило, воно забирає багато сил і часу.

3. "Комбінований" метод планування бюджету банку дозволяє використовувати переваги методів "зверху-вниз" і "знизу-вгору" і при цьому нівелювати їх недоліки.

Топ-менеджментом і кураторами бізнес-напрямків визначаються Загальнобанківські консолідовані значення статей бюджету, які передаються в підрозділи та філії за технологією "зверху-вниз". У підрозділах і філіях в рамках заданих загальнобанківських значень встановлюються значення статей бюджету за технологією "знизу-вгору".

4. Метод планування бюджету банку "Комбінований з лімітами" додатково підтримує для керівних органів можливість установки лімітів на значення всіх або деяких статей бюджету підрозділів і філій.

Побудова оперативного планового бюджету банку є складним багаторівневим процесом, заснованим на взаємодії підрозділів банку з відділом планування і керівництвом банку. На практиці операція планування бюджету підрозділу може повторюватися кілька разів, у міру того як в бюджет цього центру відповідальності будуть вноситися зміни і корекції до моменту досягнення оптимального результату.