Управління ефективністю системи менеджменту організації. Ефективність корпоративного управління. Дивитися що таке "Управління ефективністю організації" в інших словниках

Для того щоб управляти ефективністю, необхідно чітко визначити, що таке ефективність корпорації, як об'єднання різних комерційних структур, а також вміти вимірювати значення ефективності функціонування. Для вимірювання ефективності функціонування корпорації необхідно визначити ефективності підприємств-учасників. Для цього ми рекомендуємо застосовувати ресурсний показник - загальну рентабельність підприємства. Для розрахунку показника ефективності використовується формула (1).

Е - ефективність функціонування підприємства;

ЧП - чистий прибуток підприємства;

ВА - валові активи підприємства.

Для підприємств, що діють в рамках ТЦ, не менш важливо виміряти інтегральну ефективність, так як це основний інтегральний показник, що дозволяє оцінити - відповідають чи ні запланованим значенням обсяги виробництва кінцевого продукту при використанні всіх ресурсів ТЦ, а також оцінити наскільки ефективно взаємодія підприємств в рамках технологічної ланцюжка.

Інтегральна ефективність функціонування ТЦ показує, який інтегральний економічний ефект отримано технологічної ланцюжком від використання всіх активів ТЦ.

Для визначення інтегральної ефективності технологічного ланцюжка формула (1) може бути представлена \u200b\u200bу вигляді:

;

ПП i - чистий прибуток i-го підприємства;

ВА i - всього активів i-го підприємства;

n - число підприємств в технологічному ланцюжку.

Таким чином, інтегральна ефективність діяльності технологічного ланцюжка дорівнює приватному від розподілу сукупної чистий прибуток на сукупні активи.

Порівнюючи отримане розрахункове значення з плановим, можна зробити висновок про те, наскільки підприємства-учасники ТЦ відхилилися від планових показників в ту чи іншу сторону.

Нам хотілося б відзначити, що кожна технологічний ланцюжок є окремим виробничим процесом, тому для керівництва корпорації значення показників ефективності необхідні для порівняння різних ланцюжків між собою незалежно від кількості підприємств-учасників і кількості операцій технологічного циклу. Питання ефективності функціонування конкретних технологічних ланцюжків стає визначальним, оскільки від результатів діяльності складових залежить стан всієї системи -корпораціі.

Корпоративне управління процесом інтеграції підприємств

Аналіз можливостей корпорації

Аналіз можливостей - це комплексне дослідження, яке проводиться з метою визначення основних аспектів функціонування корпорації. Результати аналізу дозволяють судити про поточний фінансово-економічний стан, відсікти початкові точки для визначення ефективності. В цілому аналіз можливостей корпорації дозволяє керівництву визначити тактику, відповідно до якої корпорація буде функціонувати. Аналіз можливостей включає в себе дослідження трьох складових: аналіз продукції, аналіз внутрішньої структури, аналіз зовнішнього оточення корпорації.

аналіз продукції

Мета аналізу продукції, яку виробляють підприємства-учасники корпорації - визначити напрямки виходу на ринок, стратегію просування видів продукції, оцінити обсяги купівельного попиту і кількість продукції, що виробляється в рамках корпорації на момент аналізу. Це дозволяє згрупувати підприємства в організаційні модулі для подальшого планування технологічних ланцюжків. Організаційний модуль являє собою сукупність підприємств-учасників ТЦ, продукція яких має однакову виробниче або комерційне призначення в інтересах корпорації. Продукція підприємств модуля може бути використання для таких цілей:

à по-перше, іншими підприємствами-учасниками ТЦ для виготовлення кінцевої продукції в рамках ТЦ;

à по-друге, зовнішніми споживачами кінцевої продукції.

У зв'язку з цим продукція, вироблена в рамках корпорації, може бути розділена на дві частини відповідно до цілей використання:

1. Технологічна продукція (напівфабрикати).

2. Комерційна продукція.

При аналізі науково-технічної продукції оцінюється її якість і асортимент. Робота з аналізу комерційної продукції виробляється в комплексі: оцінюються як сама продукція, так і попит на неї. Робляться висновки про доцільність виробництва того чи іншого виду комерційної продукції і, як наслідок, про доцільність функціонування тієї чи іншої технологічного ланцюжка.

Процес аналізу комерційної продукції являє собою систему заходів і проводиться за схемою зі зворотним зв'язком (рис. 14). Суть оцінки комерційної продукції корпорації полягає в наступному. Оцінюється обсяг платоспроможного попиту на продукцію, якщо виробництво ефективно, керівництво корпорації приймає рішення про організацію технологічного ланцюжка.

Інформація про виробництво

Пошук збуту

Вид продукції

Пошук збуту

організація збуту

Інформація про ринок

Мал. 14. Схема вивчення продукції

Якщо виробництво продукції неефективно, то досліджується структура попиту на види продукції, виробництво яких можна налагодити на наявному обладнанні без принципової зміни технології, аналізується ефективність виробництва такої продукції. У разі якщо таке виробництво не ефективно, вивчається структура попиту на продукцію суміжних галузей. І так далі - за допомогою методу послідовних наближень. Основний критерій відбору виду продукції і організації ТЦ для його виробництва - це ефективність функціонування корпорації.

Аналіз внутрішньої структури

Аналіз внутрішньої структури корпорації проводиться для виявлення тих внутрішніх резервів, які можуть бути використані для підвищення ефективності функціонування і забезпечення випуску необхідної кількості комерційної продукції.

Для проведення аналізу внутрішньої структури необхідно оцінити потенціал підприємств-учасників корпорації. Оцінку потенціалу підприємства доцільно проводити за кількома розділами (рис. 15).

Власні і позикові кошти і їх співвідношення

Мал. 15. Схема вивчення внутрішньої структури підприємства

Для оцінки потенціалу можуть застосовуватися різні економічні розрахунки. Наприклад, для порівняння якості управління на підприємствах корпорації можна співвіднести суму чистого прибутку підприємства за конкретний період і суму, яка виплачується керівництву цього підприємства в якості винагороди за працю (заробітна плата, премії і т. Д.) За той же самий період. В цілому, підбір інформації слід проводити за порівнянними показниками, використовуючи різні прийоми і методи. Інформація для укрупненого аналізу можливостей підприємства може містити дані про:

à місцезнаходження підприємства;

à ступенем популярності;

à виробничий потенціал;

à технологічному обладнанні;

à тривалості виготовлення виду продукції;

à якості продукції;

à персоналі;

à рівні витрат.

Аналіз внутрішньої структури проводиться на основі перерахованої інформації шляхом зіставлення значень відповідних показників конкретного підприємства з среднекорпоратівнимі показниками і показниками інших підприємств-учасників корпорації. Для вивчення кожної з вище перерахованих складових внутрішньої структури підприємства використовується ряд показників. Для зручності зіставлення, розрахунок деяких показників проводиться в вартісному вираженні.

Для оцінки розташування підприємства використовується показник місцезнаходження (П М). Значення даного показника дозволяє порівнювати транспортні витрати підприємств-учасників корпорації і більш грамотно планувати процес функціонування.

Ц i - ціна доставки від підприємства до i-того транспортного вузла;

n - кількість транспортних вузлів, на які може бути доставлена \u200b\u200bпродукція підприємства для подальшої відправки споживачам.

Показник ступеня популярності (С І) дозволяє в цифровому вираженні оцінити ефективність маркетингової політики підприємства, а також частку займаного підприємством ринку продукції, що випускається. Якщо значення показника С І дорівнює 1, досліджуване підприємство є монополістом по даному виду продукції. Ступінь популярності вимірюється за формулою:

Кп - кількість підприємств, які співпрацюють з досліджуваним підприємством;

Ко - кількість підприємств-споживачів виду продукції, що виробляється досліджуваним підприємством.

Якість і кількість виробничого потенціалу та технологічного обладнання можна вимірювати за допомогою показника ступеня зносу нематеріальних активів та обладнання відповідно, а також за допомогою коефіцієнта вибуття і коефіцієнта оновлення відповідних компонентів необоротних активів.

Тривалість виготовлення виду продукції визначається за технологічними нормами виготовлення одиниці продукції, потім тривалість виготовлення одиниці множиться на кількість одиниць в відвантажувальної нормі (вагон, контейнер і т. Д.).

Якість продукції визначається коефіцієнтом повернення (До повернення) і обчислюється як співвідношення витрат на ремонт або заміну продукції, повернутої споживачами, як неякісної, і загальної суми відвантаженої продукції.

Зр - витрати на ремонт неякісної продукції;

Зз - витрати на заміну неякісної продукції;

ВР - виручка від реалізації продукції.

Персонал можна оцінити по середньої продуктивності виробничого персоналу, а також за середньою виручці на одного працівника. Рівень витрат визначається за даними фінансової звітності.

Після аналізу внутрішньої структури підприємств корпорації слід так званий аналіз зовнішнього оточення, який включає вивчення постачальників і споживачів.

Аналіз зовнішнього оточення

У процесі аналізу зовнішнього оточення готується інформація з усіх аспектів, пов'язаних з підприємствами постачальниками сировини і споживачами продукції корпорації. Вивчення постачальників сировини проводиться з метою виявлення найбільш вигідних за критерієм "ціна на складі підприємства-учасника корпорації". Це пов'язано з тим, що відпускні ціни у різних виробників відрізняються одна від одної. Але вибирати сировину тільки за відпускною ціною помилково, оскільки вона істотно збільшується за рахунок вартості транспортування від складу постачальника до складу підприємства-учасника корпорації. Таким чином, підвищити ефективність виробництва можна за рахунок формування чіткої постачальницької політики.

З іншого боку, вивчається попит на продукцію, вироблену в рамках корпорації. Оскільки, в рамках корпорації проводиться кілька видів продукції, основне завдання - розділити продукцію на споживану оптовими і роздрібними покупцями.

Це пов'язано з відмінностями в стратегії маркетингу, яка залежить від типу споживача. Однак і оптових, і роздрібних споживачів можна в цілому розділити на кілька груп (рис. 16).

Мал. 16. Групи споживачів виду продукції,

виробленого в рамках корпорації

При проведенні аналізу зовнішнього оточення також вивчаються постачальники сировини, постачальники енергоресурсів, інші контрагенти, а також ті аспекти діяльності корпорації, які в основному залежать від зовнішніх по відношенню до корпорації впливів.

Результати трьох складових аналізу можливостей використовуються на наступних етапах управління. Зокрема результати оцінки потенціалу підприємств-учасників корпорації застосовуються на етапі планування, інформація про частку ринку використовується при постановці завдання на створення ТЦ.

Таким чином, аналіз можливостей корпорації - це початковий етап циклу управління, відповідно, з результатами якого виробляється корпоративна стратегія діяльності.

Після аналізу можливостей, відповідно до вивченими потребами ринку плануються технологічні ланцюжки, етапу планування передує відбір конкретних підприємств, які братимуть участь у виробництві певного виду продукції і складуть технологічний ланцюжок.

Управління ефективністю організації

(Англійські терміни CPM, BPM, EPM) - це набір управлінських процесів (планування, організації виконання, контролю і аналізу), які дозволяють бізнесу визначити стратегічні цілі та потім оцінювати і управляти діяльністю по досягненню поставлених цілей при оптимальному використанні наявних ресурсів. Це система управління, побудована на принципах управління вартістю бізнесу.

Управління ефективністю діяльності охоплює весь спектр завдань в області стратегічного, фінансового, маркетингового та операційного управління компанією і включає в себе застосування таких управлінських технологій, як моделювання стратегії, карти збалансованих показників, процесно-орієнтоване планування і функціонально-вартісний аналіз, бюджетування і бізнес-моделювання, консолідована управлінська звітність і аналіз, моніторинг ключових показників діяльності (key performance indicators), пов'язаних зі стратегією.

Управління ефективністю діяльності включає три основні види діяльності (у всіх без винятку областях управління):

1. постановка цілей

2. аналіз значень показників, що характеризують досягнення організацією поставлених цілей, і

3. керуючі впливу менеджерів за результатами аналізу, спрямовані на поліпшення майбутньої діяльності організації по досягненню поставленнних цілей.

Починаючи з 1992р. на управління ефективністю діяльності дуже сильно вплинуло розвиток концепції Збалансованої системи показників / balanced scorecard. Зазвичай менеджери використовують збалансовану систему показників для того, щоб цілі організації зробити зрозумілими для співробітників, щоб визначити, як відстежувати досягнення цілей, і щоб впровадити механізм, який сигналізує про необхідність внесення в діяльність організації коригувальних дій. Ці кроки ті ж, що ми можемо бачити в концепції CPM, і як результат, збалансована система показників найбільш часто використовується як фундамент системи управління ефективністю в організації.

Використовуючи методи управління ефективністю, власники прагнуть донести стратегію до всіх рівнів організації, трансформувати стратегію в дії і метрики, що вимірюють ці дії, і використовувати аналіз для пошуку причинно-наслідкових зв'язків, які, будучи осмисленими, допомагають у прийнятті обгрунтованих рішень.

Про термінах

У літературі можна зустріти кілька англомовних термінів, що означають одне і те ж:

CPM (Corporate Performance Management)
BPM (Business Performance Management)
EPM (Enterprise Performance Management)

Вперше поняття BPM було запропоновано міжнародної аналітичною компанією IDC. Її підтримала дослідницька фірма META Group. У свою чергу, Gartner Group запропонувала альтернативну абревіатуру - СРМ (Corporate Performance Management, управління ефективністю корпорації). Поширення отримав також акронім EРМ (Enterprise Performance Management, управління ефективністю підприємства).

Історія

Перші посилання на управління ефективністю присутні в трактаті «Сунь Цзи Мистецтво війни». Сунь Цзи стверджує, для того, щоб перемогти у війні, імператор повинен володіти повною інформацією про своїх сильних і слабких сторонах, як і про сильні та слабкі сторони противників. Паралелі між завданнями бізнесу і війни включають:

Збір даних - як внутрішніх, так і зовнішніх,

Аналіз даних (розпізнання систем, структур, моделей і значень даних),

Прийняття рішень і формування впливів відповідно до результатів аналізу.

Цикл управління ефективністю

CPM - це цикл управління зі зворотним зв'язком, що має на увазі «рух» інформації «зверху-вниз» і «знизу-вгору»

СВЕРХУ-ВНИЗ: керівництво починає з визначення стратегії, яку необхідно транслювати в якісь виконувані поняття (фаза планування), які в свою чергу, необхідно знову перевести в поняття операційного середовища: які дії необхідно робити, як часто, і т.д. Це робиться через процес бюджетування. Таким чином, бюджет є «операціоналізації» стратегії.

ЗНИЗУ-ВГОРУ: Після виконання керівництву необхідно бачити результати. Результати необхідно перетворити, щоб оцінити реальні витрати і прибутковість, і, на завершення, помістити в ці результати в контекст стратегії з тим, щоб їх можна було інтерпретувати в термінах досягнення поставлених цілей.

Три рівня CPM Таким чином, виділяють три функціонально різних рівня управління ефективністю

Рівні управління ефективністю

Рівні по низхідній гілці циклу:

Моделювання стратегії і комунікація
- Визначення цілей діяльності (карта стратегії) і ключових показників ефективності функціонування організації (фінансових і нефінансових показників)
- Моделювання бізнесу (карта процесів), виявлення чинників прибутковості, наявних ресурсів і обмежень
- Декомпозиція завдань верхнього рівня в цільові рівні нижчестоящих ланок
- Цільові установки: стратегічні цілі, виражені в конкретних числах
Процесно-орієнтоване планування
- Визначення способів досягнення цілей: формування сценаріїв діяльності, розрахунок обсягів необхідних ресурсів (матеріальних, кадрових, фінансових), розрахунок планової собівартості і накладних витрат
- Вирівнювання операційного і фінансового балансу ресурсів
- Облік використання ресурсів (нестача / надлишок), виявлення 'вузьких місць', що не дозволяють нарощувати обороти
- Підключення аналітичних модулів для вирішення завдань формування прогнозів, оптимізаційних задач
бюджетування
- Планування конкретних кроків з їх досягнення: документообіг бюджетних форм, ведення класифікаторів аналітики, опис фінансової структури і принципів взаємодії, історичні тренди, аналіз відхилень
- Організаційні функції (процес узгодження бюджетів) і функції формування зводу бюджетів по окремих підрозділах, бізнес-одиницям, сегментам
- Версійність бюджетів, сценарний аналіз

Рівні по висхідній гілки циклу:

Консолідація, звітність і аналіз
- Збір фактичних даних, формування регулярної звітності для зовнішніх і внутрішніх користувачів, трансформація звітності в різні стандарти
- Моніторинг: відстеження виконання бюджету, фіксування відхилень і з'ясування їх причин
- Детальний аналіз фінансових результатів і стану балансу, сегментна звітність, звітність за центрами відповідальності
Функціонально-вартісний аналіз
- Рознесення витрат за допомогою функціонально-вартісного аналізу за центрами відповідальності, перенесення витрат на основні і забезпечують процеси, формування витрат по продуктах, за категоріями клієнтів, каналах продажів
- Аналіз прибутковості в розрізі продуктів і послуг, філій, центрів відповідальності
- Аналіз трансфертних операцій, які обслуговують витрат і взаєморозрахунків
- Виявлення неефективних процесів, порівняння витратних показників з історичними та еталонними
Карти бальних оцінок і зворотний зв'язок
- Подання фактичних результатів діяльності в стислому, агрегованому вигляді, необхідному для порівняння запланованих цільових значень ключових показників ефективності з реально досягнутими
- Розрахунок ключових показників ефективності, нормалізація значень, розрахунок зведених.

Методологія

Існують різні методології для впровадження управління ефективністю діяльності. Їх застосування дає компаніям структуру (декомпозиції зверху вниз), за допомогою якої пов'язуються планування і виконання, стратегія і тактика, цілі підприємства і його структурних одиниць (business-unit). Застосовувані методології можуть включати стратегію 6 Сигма (Six Sigma strategy), Збалансовану систему показників (balanced scorecard), розрахунок собівартості на основі операцій (activity-based costing (ABC)), загального управління якістю (Total Quality Management), економічну додану вартість (Economic value added), систему інтегрованої стратегічної оцінки (integrated strategic measurement) і Теорію Обмежень (Theory of Constraints).

Збалансована система показників - найбільш широко використовувана методологія для управління ефективністю діяльності.

Методології самі по собі не можуть забезпечити повного вирішення потреб підприємства в управлінні ефективністю. Вони діють тільки при тісній інтеграції з фундаментальними процесами управління ефективністю.

посилання

«Ключ до реалізації корпоративної стратегії. Частина 1 »А. Мироненко, експерт в області CPM
«Ключ до реалізації корпоративної стратегії. Частина 2 »А. Мироненко
«Управління ефективністю програм в державному секторі економіки», Гері Кокінз
«Управління ініціативою співробітників:" Лікарю зцілися сам! "», "Сфера" №4, 2002 г.

Wikimedia Foundation. 2010 року.

Дивитися що таке "Управління ефективністю організації" в інших словниках:

- (англ. Management of e shop) це процес планування, координації та контролю бізнес процесів в інтернет магазині. Суть даного процесу полягає в оптимальному використанні як інтернет ресурсів, так і трудових ресурсів. Зміст 1 ... ... Вікіпедія

- (англ. Talent management) сукупність інструментів управління персоналом, які дають можливість організації залучати, ефективно використовувати і відтворювати якості співробітників, які дозволяють їм вносити істотний внесок в ... ... Вікіпедія

ІСО 9004-1-94: Управління якістю і елементи системи якості. Частина 1. Настанови - Термінологія ISO 9004 1 94: Управління якістю і елементи системи якості. Частина 1. Настанови: 8.7. Аналіз готовності продукцій до реалізації Слід визначити можливості організації для поставки нової або модернізованої ... ...

СОЦІАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ - засноване на достовірному знанні систематичне вплив суб'єкта управління (керуючої підсистеми) на соціальний об'єкт (керовану підсистему), в якості яких, може виступати суспільство в цілому і його окремі сфери економічна, ... ... Соціологія: Енциклопедія

ДСТУ ISO 14050-99: Управління навколишнім середовищем. словник - Термінологія ДСТУ ISO 14050 99: Управління навколишнім середовищем. Словник оригінал документа: 3.16 Аудит системи управління навколишнім середовищем (environmental management system audit)<внутренний> систематичний документально оформлений ... ... Словник-довідник термінів нормативно-технічної документації

ФІНАНСИ ОРГАНІЗАЦІЇ - складова частина фінансів країни, самостійна економічна категорія, що функціонує, зокрема, в процесі створення і розподілу валового внутрішнього продукту і національного доходу. Ф.О. являють собою ден. відносини, за допомогою ... ... Фінансово-кредитний енциклопедичний словник

Екологічна політика організації - екологічна політика означає спільні цілі організацій і принципи діяльності по відношенню до навколишнього середовища, включаючи відповідність всім відповідним нормативним вимогам щодо навколишнього середовища, а також прийняття зобов'язань по ... ... Офіційна термінологія

Зміст 1 Менеджмент на основі господарської діяльності 2 Розробка ділової ситуації 3 ... Вікіпедія

Цю статтю слід вікіфіціровать. Будь ласка, оформіть її згідно з правилами оформлення статей. Розрахунок собівартості за видами діяльності (Activity Based Costing, ABC) це спеціальна модель опису витрат, яка ідентифікує роботи фірми ... Вікіпедія

Inc. Тип Приватна компанія Рік заснування +1976 ... Вікіпедія

книги

Інформаційні системи в економіці. Управління ефективністю банківського бізнесу: навчальний посібник, Аміріда Юлія Вікторівна, Кочанова Олена Робертовна, Морозова Ольга Анатоліївна. Викладена сучасна концепція управління ефективністю банківського бізнесу, проводиться аналіз програмних продуктів, що реалізують технології управління ефективністю. На прикладі одного з ...

ефективність менеджменту - складне і різноманітне поняття, зміст якого полягає в тому, що весь процес управління, починаючи з постановки мети і закінчуючи кінцевим результатом діяльності, повинен проводитися з найменшими витратами або з найбільшою результативністю

Поняття ефективності управління багато в чому збігається з поняттям ефективності виробничої діяльності організації. Однак управління виробництвом має свої специфічні економічні характеристики. В якості головного критерію результативності управління виступає рівень ефективності керованого об'єкта.Проблема ефективності управління - складова частина економіки управління, яка включає розгляд:

управлінського потенціалу,т. е. сукупності всіх ресурсів, якими володіє і які використовує система управління. Управлінський потенціал виступає в матеріальній та інтелектуальної формах;

Витрат і витрат на управління, які визначаються змістом, організацією, технологією та обсягом робіт по реалізації відповідних функцій управління;

Характеру управлінської праці;

ефективності управління,т. е. ефективності дій людей в процесі діяльності організації, в процесі реалізації інтересів, у досягненні певних цілей. Ефективність - це результативність функціонування системи і процесу управління як взаємодії керованої і керуючої систем, т. Е. Інтегрований результат взаємодії компонентів управління. Ефективність показує, якою мірою керуючий орган реалізує цілі, досягає запланованих результатів. Ефективність управління проявляється в ефективності виробництва, складає частину ефективності виробництва. Результати дії, співвіднесені з метою і витратами, - це і є зміст ефективності як управлінської категорії.

На ефективність діяльності менеджера впливає ряд факторів: потенціал співробітника, його здатність виконувати певну роботу; засоби виробництва; соціальні аспекти діяльності персоналу і колективу в цілому; культура організації. Всі ці фактори діють спільно, в інтеграційному єдності.

Таким чином, ефективність управління - один з основних показників вдосконалення управління, який визначається зіставленням результатів управління і ресурсів, витрачених на їх досягнення. Оцінити ефективність управління можна шляхом порівняння отриманого прибутку і витрат на управління. Але така спрощена оцінка не завжди коректна, так як:

1) результат управління не завжди полягає в прибутку;

2) така оцінка призводить до безпосереднього і опосередкованого результату, який приховує роль управління в його досягненні. Прибуток часто виступає як опосередкований результат;

3) результат управління може бути не тільки економічним, але і соціальним, соціально-економічним;

4) витрати на управління не завжди можна досить чітко виділити.

ефективне управління відповідає меті і стратегії організації. Якщо управлінська діяльність повністю або частково вирішує поставлене завдання, втілюється в очікуваний результат, причому забезпечує його досягнення на основі оптимального використання наявних ресурсів, то вона вважається ефективною. У першому випадку мова йде про зовнішню ефективності, у другому - про внутрішню. Зовнішня ефективність інакше називається вигідністю, а внутрішня - економічністю, яка б показала ціну, яку довелося заплатити за отриманий результат (для цього він співвідноситься з величиною витрат). Чим результат більшою мірою перевищує витрати, тим економічніше деятельность.Об ефективності управління можна також говорити, як про потенційну або реальну. Потенційна ефективність оцінюється попередньо, реальна ж визначається ступенем досягнення самих цілей, отриманими на практиці результатами. Оскільки в управлінні застосовуються різні методи, правомірно оцінювати також і їх ефективність.

Залежність рівня загальної ефективності організації від того чи іншого рівня обох її складових можна умовно представити таким чином: Е \u003d Е1 * Е2, де Е - рівень загальної ефективності;

Е1 - рівень зовнішньої ефективності (ступінь використання ринкових можливостей);

Е2 - рівень внутрішньої ефективності (ступінь використання внутрішніх можливостей).

Говорячи про загальну ефективність як про комбінацію двох її складових Е1іЕ2, ми тим самим підкреслюємо її двоїсту природу. Очевидно, що високий рівень складової Е1 забезпечує підвищення ефективності Ев цілому. Звідси висновок: для отримання організацією максимально високих результатів необхідно найбільш повно реалізувати її ринкові можливості і досить забезпечити максимально високий рівень її внутрішньої еффектівності.Проізводство товарів, свідомо не мають попиту на ринку, робить безглуздими всілякі зусилля по підвищенню ефективності цього виробництва. З іншого боку, виробництво користується попитом товару при низькому рівні його ефективності (високі виробничі витрати, висока собівартість) призведе врешті-решт до зниження попиту на нього і зменшення частки ринку. І в тому, і в іншому випадку рівень загальної ефективності залишається значно нижче максимально возможного.Согласно формулою загальної ефективності ясно, що всі зусилля керівника по збільшенню збуту продукції в цілях досягнення підприємством успіху завжди будуть зводитися нанівець, якщо його зусилля на адміністративній ниві, в свою чергу, не приведуть до забезпечення високої внутрішньої ефективності організації. Отже, ефективність менеджменту забезпечується за рахунок діяльності по оптимізації витрат і збільшення результативності по всіх напрямах менеджменту:

В управлінні трудовими ресурсами;

В управлінні виробництвом або при створенні операційної системи;

При визначенні методів і структур управління.

Управління ефективністю діяльності охоплює весь спектр завдань в області стратегічного, фінансового, маркетингового та операційного управління компанією і включає в себе застосування таких управлінських технологій, як моделювання стратегії, карти збалансованих показників, процесно-орієнтоване планірованіеіфункціонально-вартісний аналіз, бюджетування бізнес-моделювання, консолідована управлінська звітність і аналіз , моніторинг ключових показників діяльності (key performance indicators), пов'язаних зі стратегією.

1. постановка цілей

2. аналіз значень показників, що характеризують досягнення організацією поставлених цілей, і

Зростання ролі управління в умовах ринкової економіки в результаті отримання організацією економічної свободи і повної відповідальності за свої результати веде до залучення в сферу управління додаткових ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних). Для власника підприємства важливо не тільки витрачання ресурсів для управління, а й те, наскільки управління дає стратегічні переваги підприємству на ринку, посилює його конкурентоспроможність, підтримує суспільну значимість підприємства. В умовах конкуренції керівники повинні піклуватися про продуктивність і ефективність.

«Проблема більшості організацій - це не те,
що вони мало знають, а то, що вони не знають,
що саме вони знають. »

К. Нордстрема, Й. Риддерстрале

Підвищення ефективності діяльності - і, як наслідок, конкурентоспроможності компаній - завдання, від вирішення якої залежить успіх розвитку в умовах ринкової економіки. Вимірювання і аналіз ефективності важливі для прийняття обґрунтованих управлінських рішень на всіх рівнях економіки.

Концепція ефективності, розглянута в даному матеріалі, носить узагальнений, універсальний характер і може бути застосована для будь-якої організації, будь то промислове підприємство; компанія, що працює в сфері послуг; Державна установа.

Організація як система

Будь-яка організація в конкурентному середовищі є відкритою організацією, що функціонує у зовнішньому середовищі; вона взаємодіє зі споживачами, постачальниками, конкурентами, законодавчими та громадськими організаціями. Організація, як і кожен елемент її зовнішнього середовища, має свої інтереси. Неминуче виникає необхідність їх узгодження, і організації важливо діяти з урахуванням всіх зацікавлених сторін і бути соціально орієнтованої на результати своєї діяльності. У цих умовах надзвичайної важливості набувають такі поняття, як партнерство, стратегія, орієнтована на «виграш кожної» зі сторін.

Виняткову цінність набуває цілісність системи - як основоположний принцип сучасного менеджменту. «Жоден із структурних елементів організації, жоден з підрозділів не мають значення самі по собі. Вони важливі тільки в сукупності, як інтегроване ціле ». Отже, з точки зору ефективності слід розглядати організацію в різних аспектах її функціонування, у взаємозв'язку і взаємозалежності її компонентів. Важливо враховувати, що підвищення ефективності в якомусь окремому елементі системи без урахування наслідків для інших, може виявитися згубним для системи в цілому.

При системному підході до організації значне місце приділяється філософії управління, заснованої на залученні персоналу до процесів прийняття рішень, до участі в управлінні. Ця філософія, характерна для більшості великих компаній світу, включає в себе наступні компоненти:

Ефективність діяльності компанії, в тому числі визначається якістю ресурсів, створенням такої атмосфери поваги та зацікавленості, підтримки творчої ініціативи. На перший план виходять і є її головною цінністю людські ресурси.
Конкурентна боротьба все більше стає боротьба не ресурсів, а стратегій. Компанії все частіше вкладають інвестиції в створення ключових компетенцій і забезпечення перспектив розвитку. Велику роль відіграє інноваційний потенціал компанії, здатність розробляти більш ефективні стратегії і постійно розвиватися, оновлюючи структуру і провідні бізнес-процеси у відповідь на виклики зовнішнього середовища.
Велике значення надається командної, груповій роботі; на противагу «індивідуалізму». Відповідно, розглядається питання децентралізації повноважень і делегування відповідальності на нижчі рівні управління, відмова від виключно авторитарного стилю управління, зацікавленість вищого менеджменту компанії в підвищенні ефективності роботи групи.
Перегляд традиційних систем винагороди персоналу, впровадження схем отримання співробітниками частки від прибутку підприємства, отриманого за рахунок підвищення ефективності поточної діяльності.
Організація будується як динамічна система, для якої зміни є невід'ємним елементом розвитку. Успіх проведення змін залежить від ступеня залученості та мотивації персоналу.

Стійкість позитивних змін стає все більш важливим аспектом стратегії розвитку компаній, ефективність же є одним з індикаторів її діяльності.

фактори ефективності

Ефективність є мірою як економічності, так і результативності використання ресурсів - праці, капіталу, землі, матеріалів, енергії, часу, інформації і т.д. - при виробництві товарів і послуг, які задовольняють запитам і вимогам споживачів. Її вимір може стимулювати поліпшення поточної діяльності компанії, впровадження і функціонування можуть підвищити продуктивність праці на 5-10% без впровадження додаткових організаційних змін. Показники ефективності допомагають встановлювати реалістичні цілі і контрольні точки для діагностики діяльності в процесі розвитку організації.

Всі компанії мають структуру, яка відображатиме різні функції, види продукції або напрямки спеціалізації. Цільова спеціалізації показує, хто саме і яка частина організації можуть ефективно впливати на кожен ресурс. З метою прийняття обґрунтованих управлінських рішень в області підвищення ефективності діяльності вкрай важливо класифікувати всі фактори ефективності на групи і підгрупи. Це дозволить з'ясувати «вага» і пріоритетність кожного з них, а також визначити відповідальних осіб та організаційні підрозділи в компанії.

Сучасні організації можуть мати багатоаспектні завдання і стратегії їх реалізації, значить, і класифікація чинників ефективності виробництва також повинна бути багатоаспектною і максимально відповідати структурі організації і / або циклу виготовлення продукції. Це відповідність може бути досягнуто: за рахунок більш точної класифікації факторів і за рахунок зміни структур організації з метою кращого використання цих факторів. У теорії менеджменту існують різні моделі класифікації факторів ефективності.

Одна з моделей класифікації факторів ефективності допомагає розділити чинники на зовнішні: з точки зору обслуговування споживачів і задоволення попиту, а також внутрішні - підвищення ефективності і продуктивності компанії. Зовнішні чинники - ті, які в короткостроковому плані не можуть бути об'єктами контролю або впливу з боку керівництва підприємства, а внутрішні - ті, які знаходяться під контролем керівництва підприємства і на які воно повинно впливати; при цьому важливо знати і розуміти значення і способи взаємодії зовнішніх і внутрішніх факторів.

Дослідження, проведене консультаційною фірмою МсKinsey, визначило, що 85% кількісних параметрів, що впливають на ефективність функціонування світових компаній, є внутрішніми і знаходяться під контролем керівництва і тільки 15% - зовнішні чинники, які перебувають поза зоною його контролю. Однак навіть якщо підприємство не в змозі управляти зовнішніми факторами, вони повинні представляти інтерес для його керівництва: розуміння зовнішніх чинників може стимулювати певні дії, спрямовані в довгостроковому плані на зміну поведінки підприємства і ефективності його функціонування.

Розглянемо загальні групи чинників, які повинні бути вивчені в першу чергу, - це фактори, пов'язані з зовнішнім і внутрішнім середовищем компанії, що впливають на ефективність підприємства в цілому.

Розглянемо більш докладно кожну з груп факторів.

Внутрішні чинники ефективності

1. Фактори, пов'язані з процесом виробництва

Виробничий процес - комплексна система. Підвищення ефективності залежить від того, наскільки успішно ми визначаємо і використовуємо основні чинники системи.

На підставі моделі «входів-виходів» - основними логічно послідовними елементами будь-якого виробничого процесу є фактори ефективності виробництва, які можуть бути розбиті на чотири групи:

вхід в процес (фактори, пов'язані з вихідними ресурсами);
процес (перетворення вихідних ресурсів у готову продукцію);
результат (продукція і послуги, призначені для продажу);
зворотний зв'язок (вимір результатів).

Ці групи факторів повинні бути добре збалансовані і скоординовані. Зворотній зв'язок (в нашому випадку - вимір і аналіз ефективності) дає найкращі критерії оцінки збалансованості та скоординованості факторів, що впливають на процес і його результати.

Якщо менеджмент компанії навчиться планувати і використовувати на практиці дієві системи стимулювання факторів, пов'язаних з процесом виробництва, то незмінним результатом буде значне зростання ефективності виробництва.

Зворотній зв'язок може розглядатися як засіб вимірювання і контролю ефективності діяльності компанії. На рівні підприємства необхідно контролювати співвідношення витрат на придбання вихідних ресурсів і вартість готової продукції. Це вимір враховує умови ведення бізнесу, рівень цін, виробничу спеціалізацію компанії, ступінь втручання держави в економіку і т.д. Використання результатів вимірювання ефективності діяльності важливо в цілях прийняття результативних управлінських рішень.

Системний аналіз ефективності і прибутковості діяльності компанії дозволяє відстежити динаміку прибутку компанії в залежності від змін ефективності її діяльності.

При цьому завдання керівництва компанії полягає в тому, щоб оцінити ті фактори, які впливають на ефективність діяльності і вжити відповідних заходів для їх використання з вигодою для себе.

2. Фактори, пов'язані з вихідними ресурсами

Ця група факторів дуже багато важить, оскільки найбільш повно відповідає приватним показниками ефективності виробництва, таким як продуктивність праці та капиталоотдача. Аналіз співвідношення капітал / праця і ефективності дає важливу інформацію для прийняття управлінських рішень в області поліпшення якості та можливого поєднання ресурсів, а також методів їх використання.

Підвищення показників ефективності діяльності підприємств в значній мірі залежить від оптимального вибору сировини і матеріалів для виробництва власної продукції. Матеріаловіддача (вихід продукції на одиницю споживаних сировинних ресурсів або енергоносіїв) залежить від їх правильного вибору, включає такі показники, як кількість, асортимент, якість, ринкова ціна; а також вимагає постійної уваги до оптимізації складських запасів, скорочення накладних витрат та економії енергоресурсів.

Технологічні нововведення представляють найважливіший джерело зростання ефективності виробництва. Підвищення рівня автоматизації і застосування інформаційних технологій допоможуть компанії досягти прозорості бізнесу для керівників і власників компаній, підвищити ефективність прийняття управлінських рішень, збільшити обсяг випуску товарів і послуг, підвищити якість, впровадити нові методи маркетингу і т.д.

Людський фактор є провідним ресурсом з точки зору підвищення ефективності діяльності компанії. Отже, компанії зацікавлені в наймі добре освіченою, кваліфікованої і професійно підготовленою робочої сили, що дозволить мінімізувати витрати на внутрі фірмове навчання.

3. Фактори, пов'язані з випуском продукції

В даному випадку продукцію розглядаємо з точки зору споживчої вартості для покупців. Поєднання наукових досліджень, маркетингу і збуту стає найважливішим фактором ефективності: наявність продукту в потрібному місці, в потрібний час і за розумною ціною визначає його цінність для споживача.

Найважливіші фактори ефективності на стадії випуску продукції повинні враховуватися керівництвом компанії, особливо при проектуванні маркетингу і збуту, з метою більш активного проникнення на ринок і вдосконалення просування продукції до споживача. Менеджменту компанії важливо враховувати зворотний зв'язок зі споживачем, і негайно реагувати на отриману інформацію, реагуючи на будь-які зміни ринкового середовища, - сприяючи тим самим підвищенню ефективності в довгостроковій перспективі.

4. Інші корисні фактори

У багатьох випадках корисними є інші можливі класифікації факторів ефективності виробництва, наприклад:

чинники, що позитивно впливають на ефективність;
чинники, що негативно впливають на ефективність (їх часто називають бар'єрами на шляху підвищення ефективності).

Управлінські рішення менеджменту націлені на посилення впливу позитивних факторів (таких, як зацікавленість, ентузіазм, наявність технологій і т. П.) І ліквідацію або зменшення впливу бар'єрів на шляху зростання ефективності (наприклад, опір змінам, ризики в області безпеки, низька мотивація персоналу, нестача кваліфікованої робочої сили і т. п.). Цей процес нерідко починається з мозкового штурму і складання переліку бар'єрів і проблем на шляху зростання ефективності діяльності.

Зовнішні фактори ефективності

Зовнішні фактори ефективності - це макроекономічні фактори ефективності, які або прискорюють її зростання, або перешкоджають йому. Добре відомо, що ефективність роботи компанії в значній мірі залежить від зовнішніх економічних, соціальних, політичних та інших пов'язаних з інфраструктурою умов, які впливають на ефективність і процес прийняття рішень керівництвом підприємства. Зовнішні фактори повинні усвідомлювати і братися до уваги керівництвом компаній при прийнятті ним стратегічних і оперативних рішень. Те, що в короткостроковому плані знаходиться за межами сфери контролю окремих компаній, може виявитися контрольованим на більш високих рівнях громадських структур і державних інститутів.

1. Цикл ділової активності та структурні зміни

Найбільш важливими структурними змінами у зовнішньому середовищі є зміни в економіці і демографії. З труктурние зміни в економіціпов'язані зі змінами в характері зайнятості населення, структурі капіталу, технології, економії, обумовленої збільшенням масштабу виробництва, і в конкурентоспроможності. Ще однією історично значимої структурної зміною в економіці став зсув від сфери промисловості до сфери послуг - торгівлі, фінансів, страхової справи, операціями з нерухомістю, послуг для бізнесу і окремих громадян і т.д.

Зміни в структурі капіталу,відносна капіталомісткість, вік і тип основних фондів - впливає на ефективність. Збільшення капіталу залежить від накопичень та інвестицій. Вік основних фондів впливає на впровадження нововведень і залежить від технологічних змін, втілених в засобах виробництва. Однак капітальні витрати в розрахунку на одного робітника вище середнього рівня зовсім не обов'язково забезпечать зростання випуску продукції на одного робітника.

конкурентоспроможністьвпливає на ефективність економіки в цілому і окремої компанії зокрема. У продуктивному секторі вона часто асоціюється зі здібностями і можливостями підприємців розробляти, виробляти і продавати на своїх ринках товари, ціни і якість яких більш привабливі, ніж ціни і якість товарів, пропонованих конкурентами.

Соціальні та демографічні зміни. Структурні зміни в складі персоналу компаній є як демографічними, так і соціальними. наприклад:

вдосконалення охорони здоров'я в світі призвело до скорочення числа захворювань, зростання тривалості життя і збільшеною життєздатності населення;
в Росії робітникам доводиться конкурувати не тільки один з одним, але і з припливом робочої сили з інших регіонів і країн СНД;
під тиском економічних обставин деякі літні люди можуть прийняти рішення не йти з роботи;
рівень безробіття може зростати також за рахунок припливу більшого числа молодих людей на ринок праці.

2. Ресурси

Найважливішими ресурсами є робоча сила, земля, сировину та енергоносії.

Важливим джерелом зростання компаній є люди з їх кваліфікацією, рівнем освіти, професійною підготовкою, ставленням до праці, мотивацією і прагненням до розвитку. Земля є ще одним вихідним ресурсом, її використання вимагає належного врядування. Вартість землі в містах впливає на ефективність її використання, а також на промислову і житлову архітектуру. Різке зростання цін на сировину та енергоносії, що стався в останнє десятиліття, став однією з причин, що зумовили падіння темпів економічного зростання. Велика частина капіталовкладень, здійснених в це десятиліття, мала мало спільного з підвищенням ефективності виробництва і була призначена для переоснащення економіки з метою її пристосування до умов зрослих цін на енергоносії.

Ціни на сировинні ресурси також не завжди стабільні. У міру виснаження багатих і легко доступних родовищ мінеральної сировини припадають переходити до розробки родовищ з більш низьким вмістом руд, що знаходяться в більш важкодоступних районах, що спричиняє підвищення капітало- і трудомісткості виробничих процесів. Що негативно позначиться на темпах зростання ефективності добувної промисловості.

Оскільки вартість матеріалів зростає, дедалі очевиднішою стає економічна доцільність їх відновлення, повторного використання і реціркулірованія. З точки зору довгострокових інтересів суспільства такий підхід спрямований на збереження високоякісної природного середовища проживання людини, в якій питання екології відіграють істотну роль.

3. Роль держави. урядова політика

Багато структурні зміни, що впливають на ефективність компаній, - результат дії відповідних законів, нормативних актів або інституційної практики держави. Крім того, надзвичайно важлива ефективна робота самих органів державного управління. Хоча державний контроль і втручання необхідні, вони ефективні тільки в тому випадку, якщо застосовуються з обережністю і відомої гнучкістю. Зростаюча конкуренція, швидка зміна технологій, бюджетні дефіцити і неефективність державних компаній спонукали багато урядів до використання коригувальних заходів, включаючи дерегулювання і приватизацію підприємств, а також рух в напрямку більшої опори на ринкові сили.

Оскільки ефективність залежить від багатьох факторів, які перебувають або виходять за рамки контролю окремої компанії або сектора економіки, вкрай важлива наявність таких економічних, соціальних, політичних, юридичних і організаційних умов, які б сприяли її підвищення. Перераховані фактори взаємопов'язані, розробка і реалізація єдиної регіональної або державної програми підвищення ефективності може надати катализирующее вплив на аналогічні програми, на рівні конкретних компаній.

В рамках даних програм доцільно розгляд ряду питань, таких як:

розробка нових систем і методів визначення ефективності діяльності, збір інформації та обробка статистичних даних;
ведення прикладних досліджень;
складання експертних оцінок за запитами підприємств;
зіставлення міжфірмових і міжгалузевих показників ефективності діяльності;
реалізація реальних проектів та консультування з питань ефективності діяльності підприємств;
надання послуг в області підготовки та перепідготовки кадрів компаній.

Компанії працюють сьогодні і зараз, і питання ефективності хвилюють їх в поточному і стратегічному режимі, отже, керівникам компаній важливо розробляти і впроваджувати систему критеріїв оцінки ефективності діяльності. Наявність такої системи дозволить компанії створювати і контролювати адекватну стратегію розвитку компанії.

Для того, щоб управляти ефективністю, необхідно чітко визначити, що таке ефективність корпорації, як об'єднання різних комерційних сруктур, а також вміти вимірювати значення ефективності функціонування. Для вимірювання ефективності функціонування корпорації необхідно визначити ефективності підприємств-учасників. Для цього ми рекомендуємо застосовувати ресурсний показник - загальну рентабельність підприємства. Для розрахунку показника ефективності використовується формула (1).

Е - ефективність функціонування підприємства;

ЧП - чистий прибуток підприємства;

ВА - валові активи підприємства.

;

ПП i - чистий прибуток i-го підприємства;

ВА i - всього активів i-го підприємства;

n - число підприємств в технологічному ланцюжку.

1. Цикл управління корпорацією.

2. Етапи процесу управління за цілями.

3. Ефективність діяльності корпорації.

Список літератури:

1. Іссик Т., Копитін А., Косолапов Г., Кокбасарова Г., Марусич І., Саматдін А.,
Філін С., Шалгімбаева Г. Корпоративне управління: казахстанський контекст. навчальний
посібник - Алмати, 2009. - _____ с.

2. Бандурин А. В., Зінатулін Л. Ф. Економіко-правове регулювання діяльності корпорацій в Росії. - М .: Буквиця, 1999. - 212 с.

3. Богачев Е. Б., Чуб Б. А. Проблеми функціонування фінансової системи регіону. Під ред. Акад. Бандурина В. В. - М .: Буквиця, 1999. - 206 с.

4. Інноваційний менеджмент: Підручник для вузів / С. Д. Ільєнкова, Л. М. Гохберг, с. Ю. Ягудін та ін .; Під ред. С. Д. Ильенковой. - М .: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997. - 327 с.

5. Кругман П. Р., Обстфельд М. Міжнародна економіка. Теорія і політика: Підручник для вузів / Пер. с. Англ. Під ред. В. П. Колесова, М. В. Кулакова. - М .: Економічний факультет МДУ, ЮНИТИ, 1997. - 799 с.

Лекція 5: Корпоративне управління процесом інтеграції підприємств

Мета: Розкрити сутність управлеенія процесом інтеграції підприємств

Аналіз можливостей корпорації.

Аналіз внутрішньої структури