Функціональна організаційна структура визначається. Організаційна структура управління підприємством. Відео про типи організаційних структур

Структура – це логічні взаємовідносини функцій управління та функціонування областей, побудованих у такій формі, що дозволяє найбільш ефективно досягати поставленої мети організації. Під структурою виробництва розуміється кількість, склад підрозділів, щаблів управління у взаємозалежної єдиної системі.

Принципи формування організаційних структур:

Структура повинна відображати цілі та завдання фірми (тобто бути підпорядкована виробництву та змінюватись разом з ним).

Структура має відображати функції поділу праці та обсяг повноважень (політику процедури, правила, посадові інструкції).

Структура має відбивати особливості довкілля.

Структура повинна відображати відповідність між функціями та повноваженнями.

Види структур управління фірмою:

Лінійна.

Лінійна організаційна структура управління характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений усіма повноваженнями та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одноразовому каналу проходять всі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про пооб'єктне виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку "згори донизу", а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації. У разі діє принцип єдиноначальності, суть якого у тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника.

У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції і т.п.

Лінійна структура управління є логічно стрункішою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен із керівників має всю повноту влади, але щодо невеликими можливостями вирішення функціональних проблем, які потребують вузьких, спеціальних знань.

Лінійна організаційна структура управління має свої позитивні моментита недоліки:

Переваги	Недоліки
Чітке розмежування відповідальності та компетенції	Високі професійні вимогидо керівника;
Простий контроль;	складні комунікації між виконавцями;
Швидкі та економічні форми прийняття рішення;	Низький рівень спеціалізації керівників;
Прості ієрархічні комунікації;
Персоніфікована відповідальність.

Функціональна.

Функціональна структура управління - це структура, сформована відповідно до основних напрямів діяльності організації, де підрозділи об'єднуються в блоки. Більшість середніх і великих підприємств чи організацій основним підходом до формування підрозділів є функціональний. Під функціями у разі розуміються основні напрями діяльності, наприклад, виробництво, фінанси, збут тощо. Відповідно до функцій утворюються блоки підрозділів - виробничий, управлінський, соціальний.

Відокремлення окремих підрозділів у межах блоків здійснюється вже відповідно до одного з розглянутих вище підходів або кількох одночасно. Наприклад, цехи можуть організовуватися з урахуванням продукції, що випускається, а ділянки - виходячи з застосовуваних у них технологій.

До виробничого блоку входять основні підрозділи, пов'язані з випуском профільної продукції або наданням послуг; допоміжні, які забезпечують необхідні умови для нормального функціонування основних підрозділів; підрозділи, що обслуговують основні та допоміжні процеси; експериментальні підрозділи, де виготовляються дослідні зразки продукції. Відомо, що у залежність від характеру діяльності організації роль тих чи інших підрозділів виробничої структури різна - не скрізь створюються досвідчені зразки, не скрізь є допоміжні виробництва, і т.п.

До управлінського блоку відносяться передвиробничі підрозділи (НДДКР та ін.); інформаційні (бібліотека, архів); сервісні, що займаються питаннями маркетингових досліджень, збуту, гарантійного обслуговування; адміністративні (дирекція, бухгалтерія, планова служба, юридичний відділ); дорадчі (комітети та комісії, що працюють над удосконаленням організації та технології виробництва та управління).

Третій блок функціональної структури організації складають підрозділи соціальної сфери – оздоровчі центри, клуби, дитячі установи, бази відпочинку.

Області застосування функціональної структури управління:

Однопродуктові підприємства;

Підприємства, що реалізують складні та тривалі інноваційні проекти;

Великі спеціалізовані підприємства;

Науково-дослідні та проектно-конструкторські організації;

Вузькоспеціалізовані підприємства.

Специфічні завдання менеджменту при функціональній структурі управління:

Складність комунікацій;

Ретельний підбір спеціалістів керівників у функціональних підрозділах;

Вирівнювання завантаження підрозділів;

забезпечення координації функціональних підрозділів;

Розробка спеціальних мотиваційних механізмів;

Запобігання сепаратистському розвитку функціональних підрозділів;

Пріоритет спеціалістів над лінійними керівниками.

Функціональна структура управління має свої позитивні моменти та недоліки:

Переваги	Недоліки
Професійна спеціалізація керівників підрозділів;	Відсутність єдиного технічного керівництва щодо продуктів, проектів;
зниження ризику помилкових явищ;	зниження персональної відповідальності за кінцевий результат;
	Складність контролю над ходом процесу загалом і з окремим проектам;
Високі можливості координації;	Розмитість відповідальності та меж компетенції.
Простота формування та реалізації єдиної інноваційної політики.

Лінійно – багатофункціональна.

Лінійно – функціональна (багатолінійна організаційна) структура управління характеризується, тим що функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих у виконанні конкретних видів робіт, необхідні прийняття рішень у системі лінійного управління.

Ідея цієї структури управління у тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований виконання окремих видів діяльності. В організації, як правило, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад, відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія, логістики тощо. Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня за функціональним критерієм. Функціональне та лінійне управління існують разом, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.

Як видно на схемі, замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися та виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок. Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.

Лінійно-функціональна структура управління має свої позитивні моменти та недоліки:

Переваги	Недоліки
Високий професійний рівень підготовки рішень;	Складність підготовки та узгодження рішень;
Швидка комунікація;	Відсутність єдиного керівництва;
Розвантаження найвищого керівництва;	Дублювання розпоряджень та комунікацій;
Професійна спеціалізація керівника;	Складність відсутності контролю;
Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю	Щодо застигла організаційна форма, яка важко реагує на зміни.

Лінійно-штабна структура.

За лінійно-штабної організаційної структури управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. Лінійному керівнику при розробці конкретних питань та підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро тощо).

У разі функціональні структури підрозділів перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців. Лінійно-штабна структура включає спеціальні функціональні підрозділи (штаби) при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати завдання організації

Лінійно-штабна організаційна структура управління має свої позитивні моменти та недоліки:

Проектна структура управління

В управлінні проект – це, крім того, тимчасовий підрозділ, який ліквідується після завершення робіт. Як правило, ці роботи полягають у проведенні наукових та практичних експериментів, освоєнні нового виду продукції, технології, методів управління, що завжди пов'язане з ризиком невдачі та фінансових втрат. Організація, що складається з таких підрозділів, отримала назву проектної.

Проектні структури управління мобільні та сконцентровані на певному виді діяльності. Це дозволяє досягти високої якості виконання роботи. У той самий час через вузьку спеціалізацію, які у проекті ресурси, після завершення робіт який завжди можуть знайти собі подальше застосування, що збільшує витрати. Тому використання проектних структур з кишені далеко ще не всім організаціям, як і раніше, що такий принцип організації роботи дуже плідний.

Однією з форм проектного управління є створення спеціального підрозділу - проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи зазвичай включаються різні спеціалісти, зокрема з управління роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, що охоплюють відповідальність за планування, складання графіка та хід виконання робіт, витрачання виділених коштів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим велике значення набуває уміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити завдання між членами групи, чітко намітити пріоритети та конструктивно підійти до вирішення конфліктів. Після завершення проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову проектну команду або повертаються на постійну посаду. Під час контрактної роботи вони звільняються відповідно до умов угоди.

Таким чином, сферою застосування проектних структур є:

створення нового підприємства;

створення нового інноваційного продукту;

Установи, дочірні фірми чи філії;

Проведення масштабних НДДКР;

Тимчасова організація, створювана на вирішення окремих завдань.

Специфічними завданнями менеджменту при проектній структурі управління є:

обґрунтування критеріїв, виділення цільових проектів;

Специфічні вимоги до підбору керівників проекту;

Забезпечення єдиної інноваційної політики;

Запобігання конфліктам внаслідок дійного підпорядкування працівників;

Розробка спеціальних інноваційних механізмів, що регламентують внутрішньофірмову кооперацію.

Проектна структура управління має свої позитивні моменти та недоліки:

Переваги	Недоліки
Висока гнучкість та адаптивність систем;	складні механізми координації;
зниження ризику помилкових рішень;	Можливі конфлікти через подвійне підпорядкування;
Професійна спеціалізація керівників функціональних підрозділів;	Розмитість відповідальності за окремим проектом;
Можливість урахування специфічних умов регіону;	Складність контролю робіт із проекту загалом;
Розмежування сфер відповідальності;	Необхідність диференціювання контролю за функціями та проектами.
Кадрова автономія функціональних підрозділів;	Цільове керівництво проектом на основі єдиноначальності.

Матрична структура .

Матрична структура управління створюється шляхом поєднання структур двох видів: лінійної та програмно-цільової. При функціонуванні програмно-цільової структури керуючий вплив спрямовано виконання певної цільової завдання, у вирішенні якої беруть участь всі ланки організації.

Вся сукупність робіт із реалізації заданої кінцевої мети розглядається не з позицій досягнення мети, передбаченої програмою. Основна увага при цьому концентрується не так на вдосконаленні окремих підрозділів, як на інтеграції всіх видів діяльності, створення умов, що сприяють ефективному виконанню цільової програми. При цьому керівники програми відповідають як за її реалізацію в цілому, так і за координацію та якісне виконання функцій управління.

Відповідно до лінійної структурою (по вертикалі) будується управління з окремих сфер діяльності організації: НДДКР, виробництво, збут, постачання тощо. У межах програмно-цільової структури (по горизонталі) організується управління програмами (проектами, темами). Створення матричної організаційної структури управління організацією вважається доцільним у разі, якщо є необхідність освоєння низки нових складних виробів у стислий термін, впровадження технологічних нововведень та швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.

Застосовуються матричні структури у таких областях:

багатопрофільні підприємства зі значним обсягом НДДКР;

холдингу підприємства.

Матричні структури управління відкрили якісно новий напрямок у розвитку найбільш гнучких та активних програмно-цільових структур управління. Вони націлені на підйом творчої ініціативи керівників та спеціалістів та виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Основними завданнями менеджменту при матричній структурі управління є:

Забезпечення єдиної інноваційної політики у всіх продуктових групах;

Виділення складу функціональних служб та підрозділів;

Ретельна підготовка положень про відділи та посадові інструкції;

Розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутрішньофірмову кооперацію;

Забезпечення централізованого управлінняза об'єктами.

Як видно, в встановлену лінійну структуру вводяться спеціальні штабні органи, які координують суттєві горизонтальні зв'язки щодо виконання конкретної програми, зберігаючи при цьому вертикальні відносини, властиві цій структурі. Більшість працівників, зайнятих реалізацією програми, перебувають у підпорядкуванні щонайменше як двох керівників, але з різних питань.

Управління програмами здійснюється спеціально призначеними керівниками, які відповідають за координацію всіх зв'язків за програмою та своєчасне досягнення її цілей. При цьому керівники найвищого рівня звільняються від необхідності приймати рішення щодо поточних питань. В результаті цього на середньому та нижньому рівнях підвищується оперативність управління та відповідальність за якість виконання конкретних операцій та процедур, тобто помітно підвищується роль керівників спеціалізованих підрозділів в організації робіт за чітко визначеною програмою.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює не з фахівцями, які підпорядковані не безпосередньо йому, а лінійним керівникам, і в основному визначає, що коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.

Матрична структура управління має свої позитивні моменти та недоліки:

Переваги	Недоліки
Чітке розмежування за продуктами (проектами);	Високі вимоги до лінійних та функціональних керівників;
Висока гнучкість та адаптивність основних підрозділів;	Високі вимоги щодо комунікації;
Господарська та адміністративна самостійність підрозділів;	Труднощі та тривале узгодження при прийнятті концептуального рішення;
Висока професійна кваліфікаціяфункціональних керівників;	Послаблення персональної відповідальності та мотивації;
Сприятливі умови колективного стилю керівництва;	Необхідність та небезпека компромісних рішень;
Простота розробки та реалізації єдиної політики.	Можливість конфлікту між лінійними та функціональними керівниками через подвійну підпорядкованість перших.

Вимоги до побудови структур управління:

Оперативність (тобто управляюча дія має дійти об'єкта управління доти, поки настане зміна (буде «пізно»)).

Надійність.

Оптимальність.

Економічність.

Але структура насамперед має відповідати цілям, заданим принципам та методам управління фірмою. Сформувати структуру означає закріпити конкретні функції за підрозділами.

Технологія формування структури:

Здійснити розподіл організації по горизонталі на широкі групи (блоки) за напрямами діяльності, реалізації стратегій. Приймаються рішення, які види діяльності мають виконуватись лінійними, а які функціональними структурами.

Встановити співвідношення повноважень різних посад (тобто встановити ланцюг команд; якщо необхідно, то проводити подальше поділ).

Визначити посадові обов'язки кожного підрозділу (визначити завдання, функції) та доручити їх виконання конкретним особам.

Для функціональної структури управлінняхарактерно створення структурних підрозділів, кожен з яких має чітко визначену, конкретну задачу та обов'язки (рис. 2.5). У цій структурі кожен орган управління, а також виконавець спеціалізований на виконанні окремих видівуправлінської діяльності (функцій). Створюється апарат спеціалістів, які відповідають лише за певну ділянку роботи.

Рис. 2.5. Функціональна структура управління організацією

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядження: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління:

Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання конкретних функцій;

Спеціалізація підрозділів на виконанні певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання, виконання завдань керування окремими службами.

Недоліки цього виду організаційної структури:

Порушення принципу повноправного розпорядження, принципу єдиноначальності;

Тривала процедура прийняття управлінських рішень;

Проблеми підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

Зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників;

Неузгодженість та дублювання вказівок та розпоряджень, які отримують виконавці;

Кожен функціональний керівник та функціональний підрозділ вважають свої завдання головними, слабко узгоджуючи їх із поставленими перед організацією загальними цілями.

Так, наприклад, у ВАТ «АВТОВАЗ» функціональна структура управління застосовується в узагальненій структурі, допоміжних виробництвах, верстатобудуванні. Приклад функціональної організаційної структури представлено рис. 2.6.

Рис. 2.6. Приклад функціональної організаційної структури

Певною мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної та функціональної організаційних структур так звані лінійно-штабна та лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів при поєднанні лінійного та функціонального принципів управління. У цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури) або в межах делегованих спеціальних повноважень доводити до спеціалізованих служб або окремих виконавців на рівні нижче (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управліннялежить лінійна структура, але за лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються у виконанні певних управлінських функцій (рис. 2.7). Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником його обов'язків. Діяльність функціональних фахівців у умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне прийняття рішення та передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. У разі такого виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників у своїй стає координація дій функціональних служб (ланок) і спрямування в русло спільних інтересів організації.

Рис. 2.7. Лінійно-штабна структура управління організацією

На відміну від лінійно-штабної в лінійно-функціональної структури, Найпоширенішою структурі ієрархічного типу, досі широко використовуваної у всьому світі, основою служать функціональні підрозділи, які можуть віддавати розпорядження нижчим ланкам, але з усім, а, по обмеженому колу питань, визначених їх функціональної спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур утворює крім лінійних принципів керівництва спеціалізація управлінської діяльності з функціональних підсистем організації (маркетинг, дослідження та розробки, виробництво, фінанси та економіка, персонал тощо).

Оформлені за лінійно-функціональним принципом організації, зберігши жорсткість і простоту лінійних структур, набули високопродуктивного, спеціалізованого управлінського потенціалу. Звільнення лінійних підрозділів від вирішення загальноорганізаційних управлінських завдань дозволило різко збільшити масштаби їхньої діяльності та реалізувати тим самим отриманий позитивний ефект. Виконання управлінських функцій на основі розмежування та спеціалізації менеджменту забезпечило зростання якості управління всією організацією, підвищення ефективності контролю лінійних підрозділів та досягнення загальноорганізаційних завдань.

Передача поточного управліннякерівникам лінійних підрозділів та функціональний поділ управлінської діяльності організації в цілому дозволяють вищому керівництву зосередитися на вирішенні стратегічних проблем розвитку підприємства, забезпечити найбільш раціональну взаємодію із зовнішнім середовищем. Вперше організаційна структура набуває певного стратегічного потенціалу, а менеджмент - умови його реалізації.

Безумовне гідність аналізованих організаційних структур - їх гнучкість. Лінійно-функціональна організація забезпечує достатні можливості реструктуризації лінійних підрозділів у міру розвитку організації, зміни технології та відділення споріднених виробництв. З розширенням підприємства змінюються і «набір» функціональних відділів, і зміст завдань. Так, у недавньому минулому відділи кадрів відносно слабо взаємодіяли з відділами організації праці та заробітної плати, в даний час ці відділи все частіше зростаються в єдину службукерування персоналом фірми.

Таким чином, до основних переваг лінійно-функціональних структур можна віднести:

Стимулювання ділової та професійної спеціалізації в умовах цієї структури управління;

Висока виробнича реакція організації, оскільки вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва та кваліфікації спеціалістів;

Зменшення дублювання зусиль у функціональних галузях;

Поліпшення координації діяльності у функціональних галузях.

Незважаючи на найширше поширення лінійно-функціональних структур управління, відзначимо водночас їх суттєві недоліки:

Розмивання розробленої стратегії розвитку організації: підрозділи може бути зацікавлені у реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж всієї організації загалом, т. е. ставити свої цілі вище цілей всієї організації;

Відсутність тісних взаємозв'язків та взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

Різке збільшення обсягу роботи керівника організації та його заступників через необхідність узгодження дій різних ункціональних служб;

Надмірно розвинена система взаємодії з вертикалі;

Втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управління через застосування формальних правил та процедур;

Слабка інноваційна та підприємницька реакція організації з такою організаційною структурою управління;

неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

Утруднення та уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості та своєчасності прийняття управлінських рішень, ланцюг команд від керівника до виконавця стає дуже довгим, що ускладнює комунікацію.

Образна назва позицій структури ієрархічного типу - «лисині нори менеджерів» - має на увазі, що внутрішній інтерес окремих підрозділів найчастіше йде врозріз із корпоративними інтересами і дуже складно розібратися, що робиться в кожному окремо взятому підрозділі управління, а кожен керівник такого підрозділу, як правило, старанно приховує, що робиться на його кухні.

Один із недоліків лінійно-функціональних структур управління – «ефект пляшкового горла». Суть його у розвитку переважно вертикальних зв'язків у рамках функціонального підходу, що порушує вирішення проблем, що виникають на різних рівнях організації, до її головного керівника. В результаті спроби керівників сконцентруватися на вирішенні стратегічних завдань тонуть в оперативній роботі, в плинності. І це не вина керівника, а порок організаційної системи, що використовується.

Враховуючи всі перераховані вище недоліки, важливо з'ясувати, за яких умов вони згладжуються:

Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані та рідко змінюються завдання та функції, тобто в організаціях, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;

Переваги цих структур виявляються в управлінні організаціями з масовим або великосерійним типом виробництва, в організаціях, що виробляють відносно обмежену номенклатуру продукції;

Вони найефективніші при господарському механізмі витратного типу, коли виробництво найменш сприйнятливе до прогресу у сфері науки і техніки;

Лінійно-функціональні структури успішно застосовуються в організаціях, що діють у стабільній зовнішньому середовищі.

Для умов ефективного функціонування організації з лінійно-функціональною структурою управління важливо мати нормативні та регламентуючі документи, що визначають відповідність між відповідальністю та повноваженнями керівників різних рівнів та підрозділів; дотримання норм керованості, особливо в перших керівників та їх заступників, що формують раціональні інформаційні потоки, що децентралізують оперативне управління виробництвом, що враховують специфіку роботи різних підрозділів.

У ВАТ «АВТОВАЗ» базовим типом структури управління, якою організовано більшість структурних підрозділів, залишається лінійно-функціональний. Приклад лінійно-функціональної структури управління представлено на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Приклад лінійно-функціональної структури управління

Історично та логічно значення лінійно-функціональних структур у розвитку економічної системиважко переоцінити. Саме в цьому випадку підприємство має свої можливості у налагодженні масового виробництва, а відносини «начальник-підлеглий» виводяться на адекватний вимогам зовнішнього середовища рівень.

Американська корпорація "Дженерал Моторс" була однією з перших організацій, якій вдалося подолати обмеженість лінійно-функціональної структури. В умовах диверсифікованого виробництва було вирішено значно розширити самостійність великих підрозділів та надати їм право самим реагувати на кон'юнктуру ринку, перетворити їх на «центри прибутку». Це сміливе управлінське рішення було запропоновано та реалізовано президентом компанії А. Слоуном, який назвав нову структуру «скоординованою децентралізацією». Надалі така організаційна структура отримала назву дивізіональної.

Дивізіональні (віддільні) структури- найбільш досконалі різновиди організаційних структур ієрархічного типу, часом навіть вважають чимось середнім між бюрократичними (механістичними) і адаптивними структурами. У ряді випадків ці структури у літературі можна зустріти під назвою «дрібних структур».

Дивізіональні структури виникли як реакція на вади лінійно-функціональних структур. Необхідність їхньої реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів організацій, ускладненням технологічних процесів, диверсифікацією та інтернаціоналізацією діяльності. У разі динамічно мінливої довкілля неможливо управляти з єдиного центру несхожими чи географічно віддаленими підрозділами організації.

Дивізіональні структури- це структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням підрозділам оперативно-виробничої самостійності, з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку.

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, що має необхідні власні функціональні підрозділи.

На відділення покладається відповідальність за виробництво і збут певної продукції і на отримання прибутку, у результаті управлінський персонал верхнього ешелону організації вивільняється на вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління концентрується на виробництві конкретного продукту або на провадженні діяльності на певній території та відокремлений від стратегічного рівня, що відповідає за зростання та розвиток організації в цілому. Зазвичай, у вищого керівництва організації залишається трохи більше 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган організації залишає за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративними проблемами стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління та децентралізованої діяльності відділень на рівні яких здійснюється оперативне управління та відповідальні за отримання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як «центри прибутку», які активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи. У зв'язку з вищесказаним дивізіональні структури у правління прийнято розуміти як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації та контролю) або, відповідно до висловлювання А. Слоуна, як «скоординовану децентралізацію».

Дивізіональний підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію зміни, що у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце у управлінні організаціями з дивізіональною структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

Структурування організації з відділень проводиться за трьома принципами:

Продуктовому - з урахуванням особливостей продукції, що випускається або послуг, що надаються;

По орієнтації конкретного споживача;

Регіональному - залежно від територій, що обслуговуються.

Виділяють три типи дивізіональних структур:

Дивізіонально-продуктивні структури;

Організаційні структури, орієнтовані споживача;

Дивізіонально-регіональні структури.

При дивізіонально-продуктовій структурі повноваження з керівництва виробництвом та збутом будь-якого продукту чи послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за даний видпродукції (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Продуктова дивізіональна структура

Керівники функціональних служб (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової і т. д.) повинні звітувати перед керівником цього продукту.

Організації з такою структурою здатні оперативно реагувати на зміни умов конкуренції, технології та купівельного попиту. Діяльність з виробництва певного виду продукції перебуває під проводом однієї людини, що покращує координацію робіт.

Можливий недолік продуктової структури - збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт різних видівпродукції. У кожному продуктовому відділенні створюються функціональні підрозділи.

Прикладом продуктової дивізіональної структури у ВАТ «АВТОВАЗ» може бути служба віце-президента з технічного розвитку, до складу якої входять: науково-технічний центр (НТЦ), що забезпечує створення та постановку на виробництво нових та модернізованих моделей автомобілів; виробництво технологічного обладнання(ПТО), що виготовляє продукцію верстатобудування; виробництво прес-форм та штампів (ППШ), що виготовляє технологічне оснащення (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Приклад продуктової дивізіональної структури

При створенні організаційних структур, орієнтованих на споживача, підрозділи групуються навколо певної кількості споживачів (наприклад, армія та цивільні галузі, продукція виробничо-технічного та культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить організація, яка обслуговує лише одну групу. Як приклад організації, що використовує організаційні структури управління, орієнтовані споживача, можна навести комерційні банки. Основними групами споживачів послуг у разі будуть: індивідуальні клієнти, організації, інші банки, міжнародні фінансові організації.

Якщо діяльність організації поширена на низку регіонів, у яких потрібно використовувати різні стратегії, то доцільно формувати дивізійну структуру управління за територіальним принципом, тобто використовувати дивізіонал-регіональну структуру(Рис. 2.11). Вся діяльність організації у конкретному регіоні має підпорядковуватися відповідному керівнику, відповідальному перед вищим керівним органом організації. Дивізіонально-регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних із місцевими звичаями, особливостями законодавства та соціально-економічним середовищем регіону. Територіальний поділ створює умови для підготовки управлінського персоналувідділень (дивізіонів) безпосередньо на місці.

Рис. 2.11. Дивізіонально-регіональна структура

Приклад конкретної регіональної дивізіональної структури, реалізованої на ВАТ «АВТОВАЗ» у системі управління постачанням на внутрішній ринок, представлений на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Приклад регіональної дивізіональної структури ВАТ «АВТОВАЗ»

У міру розвитку організацій з виходом їх на міжнародні ринки, поступово перетворення національних корпорацій на транснаціональні, досягнення цими корпораціями найвищого рівня свого розвитку призводить до створення глобальних корпорацій, де дивізіональні структури перетворюються на міжнародні та транснаціональні. І тут організація перестає робити ставку на діяльність у країні, перебудовується структурно в такий спосіб, щоб міжнародні операціїмали переважне значення національному ринку.

Можна виділити найпоширеніші різновиди міжнародних дивізіональних структур, основу побудови яких закладено глобальний підхід.

Глобально орієнтована продуктова (товарна)структура, що базується на дивізіональній структурі з підрозділами за продуктовою ознакою, кожне з яких самостійно працює на весь світовий ринок, показано на рис. 2.13. Така структура використовується організаціями з сильно диверсифікованою продукцією і продукцією, що істотно відрізняється технологією її виробництва, методами маркетингу, каналами реалізації і т. п. Вона застосовна в організаціях, де відмінності між видами продукції, що випускаються, більш істотні, ніж відмінності між географічними регіонами, в яких ця продукція реалізується. Цей вид структур сприяє міжнародної орієнтації організації, проте їм характерно (щоправда, як й у будь-якого іншого виду дивізіональних структур) ослаблення координації між окремими дивізіонами організації та посилення дублювання їх діяльності.

Рис. 2.13. Глобально орієнтована продуктова (товарна) структура

Глобально орієнтована регіональна структуратеж заснована на дивізіональній структурі з використанням географічного принципу побудови (рис. 2.14), причому національний ринок розглядається і як один із сегментів регіонального підрозділу. Найбільш доцільно використання такого типу структур організаціями, у яких регіональні відмінності мають важливе значення. Найчастіше глобально орієнтовані регіональні організаційні структури застосовують у галузях з технологічно повільно змінюється продукцією (напої, косметика, продовольство, нафтопродукти). Гідність такої структури – у тісному взаємозв'язку географічних регіонів та координації діяльності в їх межах, а недоліки – у слабкій координації роботи окремих підрозділів та високого ступеня дублювання їх діяльності.

Рис. 2.14. Глобально орієнтована регіональна структура

Змішана (гібридна) структурахарактерна тим, що з акцентом на певний продукт (географічний регіон, функції) в неї вбудовані структурні зв'язки територіального та функціонального (продуктового та функціонального або територіального та продуктового) типу. Цей вид структур виник у зв'язку з тим, що у кожної з перерахованих вище структур можна відзначити сильні і слабкі сторони. Немає жодної оргструктури, яку можна було б вважати ідеальною. Організаційна структура управління повинна відповідати конкретним умовам функціонування організації, а вони у великих економічних об'єктів досить складні та різноманітні і не здатні бути адекватними жодній організаційній структурі у чистому вигляді. Змішана структура в даний час дуже популярна серед американських транснаціональних корпорацій (особливо з диверсифікованою діяльністю).

Підсумовуючи розгляд дивізіональних структур, слід відзначити їх переваги, недоліки та умови найбільш ефективного використання. Як переваги цих видів структур назвемо:

Використання дивізіональних структур дозволяє організації приділяти конкретному продукту, споживачеві або географічному регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелика спеціалізована організація, внаслідок чого можна швидше реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

Цей вид структури управління орієнтує досягнення кінцевих результатів діяльності організації (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

Зменшення складності управління, з якою стикаються керівники вищої ланки;

Відділення оперативного управліннявід стратегічного, внаслідок чого вище керівництво організації концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;

Перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізацію прийняття оперативних управлінських рішень;

Поліпшення комунікацій;

Розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття та підприємливості керівників відділень (дивізіонів).

У той самий час слід підкреслити недоліки типу організаційних структур:

Дивізіональні структури управління сприяли зростанню ієрархічності, т. е. вертикалі управління. Вони вимагали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп тощо;

протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку організації, розбіжність інтересів «верхів» і «низів» у багаторівневій ієрархії;

Можливість виникнення конфліктів між підрозділами, зокрема у разі дефіциту централізовано розподілених ключових ресурсів;

Невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені;

Неефективне використання ресурсів, неможливість їх використати повною мірою у зв'язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

Збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах та відповідного збільшення чисельності персоналу;

Утруднення здійснення контролю зверху до низу;

Багаторівнева ієрархія та в рамках самих відділень (дивізіонів), дія всіх недоліків лінійно-функціональних структур;

Можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів, оскільки їх колективи менш великі, як у разі застосування лінійно-функціональних структур лише на рівні організацій.

Слід зазначити, що найефективніше використання дивізіональних структур управління в організаціях великих розмірів, при розширенні виробничо-господарських операцій, в організаціях з широкою номенклатурою продукції, що випускається, в організаціях з сильно диверсифікованим виробництвом, в організаціях, в яких виробництво слабо схильне до коливань ринкової кон'юнктури, при інтенсивне проникнення організацій на зарубіжні ринки.

Існування безлічі різновидів дивізіональних структур обумовлено безліччю можливих станів економічного об'єкта за різних вхідних та вихідних виробничих умов та наявності обмежень ведення бізнесу.

Вкрай рідко зустрічається ситуація, при якій відразу ж формується організаційна структура необхідного типу. Це можливо при організації абсолютно нового підприємства або при чітко змодельований процес реорганізації виробничої та організаційної структури.

Проте зауважимо, що реорганізація структури відбувається у разі, коли проблеми управління створюють «критичну масу» і мають бути вирішені будь-якими способами. Це і є поштовхом початку еволюційного розвитку нової структури через м'яке зміна чи шляхом жорстких реорганізацій.

Накопичений досвід у теорії та практиці реорганізації структури управління показує, що доцільність початку дивізіональної організації визначається потенціалом підприємства міста і передбачає наявність кількох ринків з різною специфікою. Процес переходу відбувається, коли попередня структура накопичує достатню кількість невирішених проблем і чергова реорганізація неминуча. Дивізіональні структури також піддаються трансформаціям. Таким чином, вдосконалення оргструктури - природний, необхідний та постійний процес для всіх підприємств, де все визначається конкретною ситуацією, цілями, цінностями, досвідом, знаннями керівників. Знайомство з теоретичними моделями дає уявлення про систему організацій, в якій кожна фірма знаходить найбільш зручну для себе відправну схему.

Як зазначається у роботі, безсумнівно, що основою побудови та розвитку будь-яких систем є лінійна модель з функціональним розподілом взаємозв'язків. Однак у теорії управління зазначена залежність - чим структурно складніша система управління, тим простіше організувати та регламентувати управлінські потоки. У цьому зв'язку, розрізняючи схеми організації взаємозв'язків між сукупністю елементів системи (такі схеми, як лінійна, лінійно-функціональна, дивізіональна, функціональна та ін.), слід відзначити наявність нових тенденцій формування структур, відповідних принципам ефективного функціонування економічних систем, що змінюються.

Оскільки лінійно-функціональні та дивізіональні організаційні структури найбільше поширені у сучасній економіці, зокрема російської, то проведемо порівняльний аналіз їх основних економічних параметрів. Це дозволить не лише уточнити сильні та слабкі сторони цих структур, а й сформулювати їхню узагальнену оцінку та роль в ефективному розвитку підприємств (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Порівняльний аналіз економічних характеристикоргструктур

Таким чином, широке поширення лінійно-функціонального та диві-зіонального побудов організацій цілком обґрунтовано. Ці структури досить адаптивні, в міру жорсткі та стійкі, дозволяють використовувати різноманітні якості управлінські кадрита створювати умови професійного зростання.

Важливо, що такі організації іманентно передбачають можливість реструктуризації як за умов змін у зовнішньому середовищі, і у разі зміни управлінської команди чи цілей.

Розглянемо процес еволюції від найпростішої (лінійної) структури до диві-зіональної з погляду впливу зовнішніх і внутрішніх факторів та виявлення закономірностей структурних змін.

Як ми визначили раніше, однією з особливостей дивізіональної структури продуктової орієнтації є дублювання функцій і натомість розширення повноважень керівників збутових підрозділів. Така структура дозволяє покращити реакцію системи на локальні незначні зміни ринку за рахунок скорочення ланцюжка команд та концентрації оперативної інформаціїу центрах прийняття рішень. Ланцюжок змін організаційної структури при переході від звичайної (функціональної структури) до дивізіональної можна описати початковою, наприклад функціональною, та кінцевою дивізіональною структурами (рис. 2.15-2.17).

Рис. 2.15. Функціональна структура підприємства

Рис. 2.16. Дивізіональна структура підприємства

Рис. 2.17. Модель матричної структури

Реорганізації повинні зазнати збутові підрозділи, яким передані складські та транспортні групи, а також групи маркетингу. Водночас зберігається штабний маркетинговий відділ, який у дивізіональній структурі займається вже не локальними ринками, а ринковими технологіями, загальнофірмовою стратегією та проблемами внутрішньої взаємодії. Питання економічного планування розподіляються між дивізіонами та штабом, системно-аналітичний та програмний комплекс(АСУ) залишається спільним. Дублювання функцій за підрозділами дозволяє покращити оперативність управління та координацію рішень. Однак така система повинна мати відповідний рівень повноважень та ресурсів управління без зайвого дублювання функцій, яке за певних рівнів може стати негативним фактором.

У російській практиці типова дивізіональна структура часто називається «внутрішнього холдингу» і виступає перехідним щаблем до зовнішнього холдингу. Можна констатувати, що вона справді усуває багато суперечностей, оскільки розбиває складну неповоротку організацію на окремі блоки, в яких по-своєму вирішуються «місцеві» проблеми.

В даний час існує багато структур, по суті є різновидом дивізіональної, в яких, наприклад, диференціація підрозділів здійснюється не за функціональним, а за проектним принципом, або організації, в яких елементами структури виступають самостійні бізнес-одиниці (мають юридичний статус). В даному випадку вважають, що мова йдепро мережеву, коопераційну структуру. Не зовсім відповідає поняттю дивізіону, а відбиває його досконалішу структуру. З іншого боку, вітчизняна практика управлінського консалтингу показує, що зберегти і навіть збільшити обсяги виробництва на деяких підприємствах у першій половині 1990-х років. дозволив перехід на дивізіональну структуру управління (делегування повноважень та відповідальності менеджерам середньої ланки, перехід на внутрішній госпрозрахунок тощо). Хоча такий перехід особисто для керівника загрожує передачею «адміністративного ресурсу», який вважався основним чинником, у «чужі руки», що могло становити для керівника загрозу бути відсунуто на другий план, стати непотрібним.

Подальший розвиток економічної системи переводить структуру в область гнучких систем, що базуються або на інтегрованих структурах у вигляді бізнес-одиниць, або на адаптації до змін (матричні структури або їх аналоги). При цьому матрична організаційна структура передбачає формування гнучкої системиза рахунок розподілу основних функцій та подвійного управління. Створення такої взаємодії (подвійного управління) вимагає ретельного узгодження балансу інтересів за максимальної спільності цілей та високої корпоративній культурі. Особливості таких структур буде розглянуто далі.

Як найрозвиненішого виду дивізіональних структур управління можна назвати організаційні структури з урахуванням стратегічних одиниць бізнесу (стратегічних господарських центрів). Вони використовуються в організаціях за наявності у них великої кількості самостійних відділень близького профілю діяльності. У цьому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, розташовані між відділеннями та вищим керівництвом. Ці органи очолюються заступниками вищого керівництва організації (зазвичай це віце-президенти), і їм надається статус стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічні одиниці бізнесу відповідають за вироблення стратегічних позицій організації в одній або кількох галузях господарювання. Там покладається відповідальність вибір сфери діяльності, розробку конкурентоспроможної продукції і на збутових стратегій. Як тільки номенклатура продукції розроблена, відповідальність за реалізацію програми лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності, тобто на дивізіони.

Проведений аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до більш гнучким, адаптивним структур управління, краще пристосованим до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

(Матеріали наведені на підставі: Основи менеджменту. За ред. А. І. Афонічкіна. - СПб.: Пітер, 2007)

Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління та функціональними областями, що забезпечує оптимальне за цих умов досягнення мети організації.

Функціональна область - це перелік робіт, які виконуються певним підрозділом організації. Це поняття пов'язані з категорією " функція управління " , але з тотожно йому. Наприклад, у виконанні такої функції, як планування беруть участь та плановий відділ, та інші підрозділи організації, зокрема, лінійні керівники виробничих підрозділів.

Основними чинниками, що впливають структуру організації, є її масштаб, характер роботи (вузька спеціалізація чи конгломерат), позиція над ринком (лідер чи аутсайдер), вироблена продукція (наукоємна, традиційна тощо.). З урахуванням цих чинників здійснюється департаменталізація, тобто. виділення у структурі основних частин, департаментів та блоків, відділень та відділів, служб, бюро.

Функціональна організаційна структура:

Традиційно тут виділяються функції безпосередньо виробництва, обігу (постачання ресурсів та реалізації готової продукції, послуг), фінансова та інвестиційна сфери. Такий підхід був прийнятний і для структури територіальних органівуправління.

Залежно від масштабів організації здійснюється подальше виділення елементів. У великого заводу, університету, лікарні є велика кількість спеціалізованих підрозділів. У порівняно невеликих організацій тієї самої профілю число підрозділів менше, і виконувані ними функції мають комплексний характер.

Перевагами функціональної структури є: - конкретність відповідальності підрозділів; стимулювання ділової активності та професійного зростання виконавців; скорочення дублювання, а отже - раціональне використанняресурсів, покращення координації.

Переваги функціональної структури наочно виявляються за обмеженого числа функцій. При розширенні їх діапазону подовжується ланцюг команд, збільшується можливість конфліктів. Зі зростанням концентрації виробництва, його інверсифікацією та інтернаціоналізацією посилюється потреба в інших підставах побудови структури.

Функціональна структура передбачає спеціалізацію підрозділів із окремих функцій управління усім рівнях. Така організація значно підвищує якість управління за рахунок спеціалізації керівників. універсальних керівниківз'являються спеціалісти, компетентні у своїх галузях.

Діяльність підприємства можна як сукупність у різних функціональних областях. Діяльність цих областей відбивається у функціональних процесах. У таблиці 1 представлені функціональні області підприємства, виділені за функціональною ознакою та процеси, що в них протікають.

Таблиця 1: Функціональні області управління та процеси, що протікають у них

	Функціональна сфера управління	Процеси, що протікають у функціональній області
	Управління функціонуванням	1.1. Розробка стратегічних планів. 1.2. Зв'язки із зовнішнім середовищем. 1.3. Ухвалення управлінських рішень. 1.4. Формування наказів та розпоряджень.
	Управління підготовкою виробництва	2.1. Розрахунок нормативів. 2.2. Управління якістю робіт. 2.3. Контроль за технологією. 2.4. Планування виробничих потужностей.
	Керування виробництвом	3.1. Управління якістю послуг. 3.2. Управління котельним обладнанням. 3.3. Складання зведень та графіків виконуваних робіт.
	Управління планово-економічним плануванням	4.1. Планування виробничих потужностей. 4.2. Упорядкування схеми розміщення робочої сили в. 4.3. Визначення режиму роботи підприємства. 4.4. Аналіз резервів господарську діяльність. 4.5. Фінансове планування. 4.6. Управління капітальними вкладеннями. 4.7. Управління фондами підприємства.
	Управління кадрами	5.1. Планування чисельності працюючих. 5.2. Комплектування штатів. 5.3. Планування відпусток. 5.4. Складання штатного розкладу. 5.5. Підготовка наказів. 5.6. Облік руху кадрів.
	Бухгалтерія	6.1. Кредитування, дебетування. 6.2. Рух готівки. 6.3. Виробничий облік. 6.4. Аналіз прибутку. 6.5. Рух матеріальних та товарних цінностей. 6.6. Виконавчі кошториси звітів. 6.7. Нарахування заробітної плати. 6.8. Підготовка звітів до податкової служби.
	Управління сировиною та матеріалами	7.1. Визначення потреб у матеріалах, ресурсах та комплектуючих. 7.2. Контроль за зберіганням та якістю матеріалів. 7.3. Складання звітів та документацій. 7.4. Закупівельна діяльність. 7.5. Облік руху матеріалів та обладнання. 7.6. Зв'язок із постачальниками. 7.7. Укладання договорів.
	Автоматизація завдань керування	8.1. Постановка задач. 8.2. Розробка задач. 8.3. розв'язання задач.

Організаційна структура будь-якого підприємства має свої особливості. Ясна структура показує, які ділянки роботи дублюються, які залишаються поза увагою. Це допомагає оптимізувати роботу, скоротити витрати, підвищити ефективність виробничих витрат. Дивіться, які види оргструктур бувають, чим вони відрізняються, у чому їх сильні та слабкі сторони.

Організаційна структура підприємства – це документ, який схематично відображає склад та ієрархію підрозділів. Вона дає уявлення про саме підприємство, дозволяє побачити його роботу зсередини та простежити взаємозв'язки між співробітниками, відділами, напрямками та керівництвом, їх відповідальність, сфери компетенції, права та обов'язки.

Цілі створення:

Координація управління, визначення начальників та підлеглих, управлінців та виконавців.
Розподіл прав та обов'язків для представників усіх рівнів організації.

Види структур підприємства

Неформальна – найчастіше не має опису. Вона формується спонтанно на основі особистих уподобань з урахуванням традицій та неписаних правил у ході взаємодій усередині колективу. Зв'язки, збудовані в неформальній системі, часто жорсткіші, ніж у формальній, змінити або перетворити ці зв'язки значно важче.

У формальній ієрархії та взаємовідносинах всередині колективу прописані у вигляді правових вимог, з урахуванням цілей, норм і стандартів виробництва, а також максимально знеособлені.

Також існує поділ на механістичні та органічні структури компанії. Механістична передбачає жорстку ієрархію, переважання вертикальних зв'язків, безліч підрозділів по горизонталі, директивний спосіб управління, єдиний керівний центр, який приймає практично всі управлінські рішення одноосібно. Загалом це досить складна схема, комунікації між учасниками регламентовані та обмежені, в основному, наказами та інструкціями.

Органічну відрізняє розгалужена комунікаційна мережа між невеликою кількістю рівнів, відсутність єдиного центру управління, більше того, управління дуже гнучке і швидко адаптується до обставин, що змінюються. Тут переважає партнерський стиль спілкування та консенсусне прийняття рішень. Значна кількість рішень на нижчому рівні може прийматись самостійно. Такий вигляд має ідеальне демократичне суспільство.

Переважна більшість індустріальних компаній використовують такі формалізовані механістичні структури організації.

Лінійна

Тут передбачається строга ієрархія та горизонтальне підпорядкування нижнього вищому. Керівник одноосібно приймає рішення та керує підлеглими. У цілому нині організація повторює виробничу ієрархію підприємства, поділ відбувається з урахуванням специфіки виробництва. Використовується переважно невеликими фірмами, що випускають нескладні вироби.

Як проаналізувати організаційну структуру та переконатися, що вона відповідає реальному стану справ

Якщо в компанії вже описано організаційну структуру, необхідно переконатися, що вона не застаріла і показує, як насправді віддають розпорядження, приймають рішення та розподіляють відповідальність у компанії. Буває, що бізнес динамічно розвивається, при цьому керівництво не приділяє уваги формалізації системи управління, організаційну структуру можуть «забути» включити посади, цілі служби або навіть нещодавно придбані бізнес-напрямки. Тільки коли починають формувати ієрархію центрів фінансової відповідальності, раптом згадують, що «ось тут-таки у нас ще філія в Самарі є!».

Переконайтеся, що організаційна структура відображає функції та завдання значних посадових одиниць. Якщо немає чіткого розподілу функцій за посадами, то сама структура може бути марною. .

Повторює лінійну, але в начальника з'являється додатковий штаб для збирання та аналізу інформації, вироблення управлінських рішень, планування. Представники штабу не ухвалюють рішення, а лише надають інформаційно-аналітичний супровід діяльності керівника, знімаючи з нього частину навантаження.

Функціональна організаційна структура підприємства

У компанії формуються департаменти – фінансовий, маркетинговий, виробничий тощо. буд. Кожен департамент має свій керівник. Кожен департамент реалізує свою функцію у роботі компанії. Такий поділ дозволяє отримати функціональних управлінців-менеджерів, що спеціалізуються на своєму напрямі. Функціональна організаційна структура фірми ефективна при масовому виробництві чи обслуговуванні, де немає необхідності оперативного управління та постійної розробки нових рішень.

Переваги

Недоліки

функціональні менеджери мають високу компетенцію у своїй зоні впливу, за рахунок чого виконують завдання краще, ніж фахівці широкого профілю;
лінійні менеджери можуть зосередитись на вирішенні оперативних завдань;
можна запрошувати сторонніх спеціалістів для консультації з окремих ділянок роботи

збільшується час прийняття рішень;
погіршуються комунікації між функціональними підрозділами, що призводить до боротьби за ресурси усередині компанії;
тонка спеціалізація функціональних менеджерів ускладнює їх перехід на вищий рівень управлінців;
виконавець у роботі повинен керуватися вказівками як свого начальника відділу, і функціонального менеджера. Це знижує відповідальність виконавця та призводить до неузгодженості або дублювання розпоряджень

Лінійна побудова дозволяє жорстко керувати компанією, а функціональні менеджери беруть на себе завдання щодо формування стандартів роботи через інструкції, розклади та положення. Зазвичай функціональні управлінці не віддають накази, а займаються опрацюванням питань, пов'язаних із запуском нових виробів.

Переваги

Недоліки

зберігається вертикальний зв'язок між керівником та підлеглим;
лінійні менеджери зосереджені вирішенні оперативних питань управління;
функціональні менеджери зосереджені на питаннях планування, фінансового та матеріально-технічного забезпечення;
такий поділ дозволяє підвищити продуктивність та якість роботи менеджерів

провідний керівник змушений одночасно вирішувати як стратегічні, так і оперативні завдання;
комунікації збудовані вертикально, що погіршує взаємодію між підрозділами на горизонтальному рівні;
конкуренція між підрозділами

Компанія поділяється на виробничі відділення за напрямками залежно від обраного критерію. Це може бути територіальний, продуктовий, споживчий чи інший принцип. Сформований дивізіон відрізняється великою самостійністю, усередині нього функціональні менеджери підпорядковуються керівнику дивізіону, який підпорядковується головному офісу. Виробничі питаннявирішує керівник дивізіону, головний офіс займається стратегічним плануванням, розробка нових продуктів, дослідженнями.

Переваги

Недоліки

керівники дивізіонів отримують велику відповідальність та свободу дій;
такий підхід спрощує підготовку менеджерів вищої ланки;
дивізіон більш мобільний і динамічний, здатний швидше реагувати потреби споживачів;
більш тісна комунікація між виконавцями та керівником одного дивізіону

слабкий зв'язок між дивізіоном та головним офісом може призвести до послаблення контролю та збитків;
слабка комунікація усередині дивізіону між відділами;
здатність підлаштовуватися під вимоги клієнтів може бути суттєво обмежена центром, тому така схема переважна в умовах стабільного розвитку

У 70-х роках ХХ століття почали з'являтися компанії з органічними структурами. До них належать такі варіанти.

Створюється на вирішення певного завдання спеціально підібраною групою фахівців. Після реалізації група розпускається. Застосовується переважно розробки інновацій, на перетині кількох наукомістких областей. У проектних групах формуються тісніші особисті зв'язки, які позитивно позначаються якості роботи всіх учасників групи.

Родоначальник цієї схеми - компанія «Тойота». У компанії створення інновацій поставлено на потік, тому підтримки такої роботи створюються цільові програми, що займаються вирішенням певних питань. Якщо питання є кінцевим у часі, то створюється проектна група. Підпорядкування подвійне – керівнику програми та керівнику функціонального підрозділу, чиї співробітники працюють за програмою. Для цільової програми формується спеціальний функціональний комітет, трохи більше п'яти человек. Призначається секретар, який веде справи комітету. Комітет періодично розглядає питання, які потребують вирішення, створює проектні групи, Встановлює правила взаємовідносин між відділами, як у вертикальній, так і в горизонтальній площині

Переваги

Недоліки

автономність груп чи програм розвиває управлінські та професійні навички їх учасників;
у кожного процесу є особа, яка відповідає за всі деталі роботи в рамках проекту;
висока якість комунікацій та контролю за рахунок горизонтальних зв'язків та одного центру прийняття рішень у рамках проекту чи програми, за рахунок цього управління стає більш ефективним, гнучким та чуйним на запити споживачів

для повноцінної роботи цієї схеми потрібна висока корпоративна культура;
необхідно постійне навчання співробітників, високі вимогидо їх ділових та професійних якостей;
розмивається відповідальність за подвійне підпорядкування – проект і підрозділ;
конкуренція за ресурси між проектами та підрозділами, конфлікти їх керівників;
робочі стандарти можуть порушуватися через зайнятість працівника у проектних роботах

Пряма аналогія – робочі артілі кінця 80-х. У рамках цієї схеми бригади приймають рішення та координують свою діяльність самостійно. Існують розвинені горизонтальні комунікації. Для своєї діяльності бригади залучають різних спеціалістів. Якщо бригаді існує поділ на функціональні підрозділи, вона називається крос-функціональної і нагадує матричну структуру. Якщо такого поділу немає, то вона називається бригадною та нагадує проектну. Максимальну ефективність схема показує при високому рівні фахівців та хорошому технічному оснащенні.

Яким вимогам має задовольняти структура організації

Розроблювана структура повинна враховувати особливості підприємства, характер роботи, тип продукції, що випускається, і безліч інших факторів. Вона має бути раціональною, оптимальною та економічною.

Основні засади розробки:

Баланс між жорсткою ієрархією та можливістю зберігати гнучкість при прийнятті рішень. Структура повинна мати здатність самоорганізовуватися, ставити нові цілі та зберігати активність.
Набір виконуваних операцій усередині компанії має бути стабільним і циклічним, щоб щоразу не розробляти нові процедури. Ключові точки операцій мають бути впорядковані.
Шляхи трансляції управлінських рішень мають бути максимально короткими, а самі рішення мають прийматися на підставі компетенції, відповідальності та доступності інформації.
Розподіл відповідальності має відбуватися відповідно до виконуваних процесів.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

Які основні типи організаційних структур підприємства

Які розрізняють недоліки та переваги у різних типів організаційних структур підприємства

Який тип організаційної структури підприємства вибрати

Розподіл управлінських обов'язків та повноважень на підприємстві називається організаційною структурою апарату управління. Усі структурні підрозділи та позиції всередині них призначені для здійснення деякої сукупності функцій та виконання робіт різних типів. Посадові особинаділені рядом прав та можливостей щодо розпорядження ресурсами та відповідають за те, щоб їхні служби виконували наказані ним обов'язки. Давайте докладно розглянемо різні типи організаційних структур підприємства.

Основні типи організаційних структур управління підприємством

Головними структурами, що існують у компанії, є:

виробнича;

управлінська;

організаційна.

Організаційною структурою підприємства називається сукупність підрозділів, що працюють у тісному взаємозв'язку, щоб забезпечити фірмі нормальне функціонування та досягнення поставлених цілей, що стосуються розвитку бізнесу.

Організаційна структура будь-якої компанії складається з:

структури управління;
структури виробництва

Структура управління включає посади, взаємопов'язані між собою, та управлінські органи підприємства. Вона має бути зафіксована у статуті компанії та спеціальних положеннях, де перераховуються всі підрозділи, служби, департаменти та відділи та наводяться їх посадові інструкції.

Управлінські структури підприємства діляться кілька типів: вони можуть бути низькими горизонтальними і високими ієрархічними.

Високі ієрархічні структури відрізняються наявністю безлічі рівнів управління (сходів ієрархії) та обмеженою зоною відповідальності кожного з керівників. Їх плюс у тому, що дозволяють економити на виробничих витратах.

Низькі горизонтальні структури, навпаки, мають мінімально можливе число рівнів управління, причому зона відповідальності кожного керівника відносно велика. Конкурентна перевагацього типу – у можливості економити на втраченій вигоді.

Існує кілька основних типів організаційних структур управління підприємством:

лінійна;
функціональна;
лінійно-функціональна;
проектна;
дивізіональна;
матрична та деякі інші.

Типи організаційних структур підприємства: переваги та недоліки

Ієрархія залишається традиційною формою побудови організаційної структури для багатьох підприємств, хоча експерти схильні вважати її застарілою та неефективною. Нові моделі – плоскі та матричні (орієнтовані не на вертикаль підпорядкування, а на горизонталь), навпаки, є прогресивнішими і, в якомусь сенсі, модними.

Створюючи свій бізнес або вирішуючи задачу реструктуризації вже існуючого підприємства, враховуйте всі особливості різних типів організаційних структур. Проаналізувавши їх плюси та мінуси, ви зможете підібрати саме той варіант, який буде оптимальним у вашому випадку.

Лінійна структура керування.

Це проста і ясна ієрархія, де сильно виражені вертикальні зв'язки (від керівників до підлеглих) та практично не розвинені горизонтальні (контакти між підрозділами).

До переваг лінійного типуорганізаційної структури підприємства належать:

чіткі межі відповідальності, повноважень та компетенцій кожного;
простота контролю;
можливість приймати та реалізовувати рішення швидко та з мінімальними витратами;
простота та ієрархічність комунікацій;
відповідальність лягає на конкретні персони, вона має особистий характер;
повне здійснення принципу єдиноначальності.

Звичайно, має ця модель і свої недоліки:

до керівників всіх рівнів пред'являються підвищені професійні вимоги;
при цьому їм не потрібні вузька спеціалізація та глибоке розуміння специфіки роботи;
стиль управління суворо авторитарний;
управлінці завжди перевантажені роботою.

Функціональна структура.

Функціональний підхід до управління фірмою породив особливий тип організаційної структури, де виконавці перебувають у підпорядкуванні у головного менеджера, віддає розпорядження і що ставить завдання у межах своєї професійної компетенції.

Вона має вагомі переваги:

всі керівники повинні бути висококласними та досвідченими фахівцями у своїй галузі;
комунікації здійснюються швидко;
вище керівництво не перевантажено;
прийняті управлінцями рішення завжди точні, конкретні та професійні.

Є функціональна організаційна структура і ряд мінусів:

принцип єдиноначальності дотримується який завжди;
складно буває готувати та погоджувати рішення;
комунікації та розпорядження можуть повторюватися;
контролювати таку систему досить складно.

Функціонально-лінійна організаційна структура.

Ця модель підходить для бізнесу, що працює як ієрархія, в якій співробітники підпорядковуються своїм безпосереднім начальникам, але конкретні функції виконуються окремими підсистемами вертикальними.

Наприклад, директор, який відає всім процесом виробництва та збуту чоловічого взуття, має в управлінні кількох менеджерів - з дизайну виробів, з виробництва, з продажу і т. д. Кожен з цих фахівців володіє штатом співробітників, аж до прибиральниць і працівників конвеєра. Між собою ці гілки вертикалей не пов'язані і не комунікують.

Підприємства цього типу почали з'являтися в 20-х роках XX століття, коли ринок був стабільним і потребував досить вузького асортименту однорідної продукції. Виробники промислових товарів панували над ринком, не конкуруючи між собою. Цей період чудово характеризується висловлюванням Генрі Форда про те, що автомобіль може бути будь-якого кольору, але лише за умови, що цей колір – чорний.

Головним плюсом підприємств з таким типом організаційної структури є стабільний рівень якості товарів, що виготовляються (за умови, що всі виробничі та управлінські процеси були правильно налаштовані і налагоджені).

Лінійно-функціональна модель має і свої типові проблеми: негнучкість, втрата частини інформації під час проходження через усю вертикаль, затягнутий процес прийняття рішень.

У наш час такі структури вважаються застарілими та неефективними. Вони залишилися лише в компаніях-гігантах на кшталт «Газпрому» та «Апатиту», які ні з ким не конкурують та випускають унікальний продукт.

Дивізіональна структура організації.

Дещо пізніше, у 50-х роках XX століття, на деяких підприємствах у західних країнах утворився ще один тип організаційної структури – дивізіональний.

Це був час активного державного стимулюванняпопиту споживчі товари і зародження промисловості реклами. Проаналізувавши історію старих корпорацій, що працюють довше століття, можна чітко побачити, як розширювався їхній асортимент кожне десятиліття. Причини цього – підвищення попиту та посилення ринкової конкуренції. Компанії, що раніше випускали однорідну продукцію (тільки чоловіче та жіноче взуття, наприклад), починають пропонувати товари суміжних типів (дитяче взуття, шкіряні аксесуари).

Підрозділи, наділені самостійністю (дивізіони), управляються зі штаб-квартир. Вони можуть формуватися за географічним, продуктовим, клієнтським (масовим, корпоративним) принципами. У Росії дуже багато компаній використовують дивізіональну систему.

Плюси цього організаційних структур – висока гнучкість управління, якісний продукт і. Негативним моментом є велике фінансове навантаження на підприємство: доводиться утримувати багато директорів. Крім того, контроль роботи кожного дивізіону дуже складний і потребує високої кваліфікації.

Проектна організаційна структура.

Дана модель відноситься до найбільш прогресивних та сучасних. Підприємства, що працюють у рамках проектного підходу, почали з'являтися у середині ХХ століття, коли будівельний ринок переживав період крайньої нестабільності. Бізнесу доводилося орієнтуватися на випуск не якогось одного типу продукції, а самих різних і не пов'язаних між собою товарів, щоб адаптуватися до ситуації і задовольнити попит, що постійно змінюється.

Фактично на подібних підприємствах формують нову окрему організаційну структуру для обслуговування кожного клієнта (зі своїм керівником проекту та всіма необхідними підлеглими, що стоять на різних ієрархічних рівнях).

Перевага проектної моделіполягає в гнучкості та високій адаптивності до умов ринку. Недолік – необхідність високо оплачувати працю всіх управлінців.

Матрична структура.

Це один із наймодніших типів організаційних структур підприємства, але малозастосовний. Він з'явився в компанії General Electric, коли з 1961 року та протягом 12 років її керівники намагалися створити синтез лінійно-функціонального та проектного підходів до управління. В результаті з'явилася матрична організаційна структура, де кожен елемент не тільки підпорядковується безпосередньому начальнику, але також є частиною групи, яка виконує певну функцію.

До переваг матричної моделі відносяться її гнучкість та можливість передавати інформацію без втрат (чого позбавлені структури лінійно-функціонального типу).

Проте є й суттєвий мінус: ймовірність виникнення конфлікту інтересів для підприємства. Коли один працівник приймає завдання відразу від кількох начальників, який завжди зрозуміло, чиє доручення пріоритетніше.

Компанія-мережа.

Мережеві підприємства (що складаються з безлічі окремих дочірніх фірм) виділилися самостійний тип організаційних структур щодо недавно. Формування такої моделі викликано необхідністю адаптуватися до нестабільної економічної ситуації. Зокрема, General Motors відокремила від головної компанії все, що стосувалося виробництва, створивши мережу з постачальників різних складових та зв'язавши їх між собою довгостроковими договорами, щоб таким чином захиститись від конкурентів.

Перевагами мережевої організаційної структури є висока здатність реагувати зовнішні зміни і економія, часом дуже відчутна, утримання штату менеджерів.