Зворотній зв'язок: що за сигнал?

З оціночної точки зору, зворотний зв'язок (ОС) може бути позитивною (комплімент) або негативної (критика). Критика і компліменти - це те, без чого ми жити не можемо. Ні, серйозно, це дві найважливіші складові професійному житті. Компліменти зміцнюють впевненість в собі, дозволяють висловити симпатії, зрозуміти, кому подобається те, що ми робимо. Критика, як би неприємна вона не була, часто виявляється дуже своєчасною та корисною, якщо сприймати її не як зловмисну \u200b\u200bспробу образити або принизити, а як сигнал для коригування поведінки, стилю або напряму роботи. В цілому критика і компліменти допомагають нам стежити за тим, щоб не опускатися нижче досягнутої планки розвитку.

Всі ми періодично не знаємо, як розцінювати критику: вона у справі чи ні - і що далі? І не завжди зрозуміло, як ставитися до компліментів - хвалять, щоб щось отримати або щиро.

Більшість з нас сприймають критику занадто особисто і втрачають впевненість у собі, а від компліментів ми, самі не помічаючи як, починаємо трохи і ще трохи розслаблятися. Але не критикувати і не хвалити один одного ми теж не можемо - це один з базових трафіків спілкування, що дозволяє нам безперервно актуалізувати систему координат і своє положення в просторі життя і роботи.

Якщо задуматися, тема сприйняття зворотного зв'язку - одна з найболючіших: правильні і неправильні реакції з часом формують ландшафт життя, спілкування, кар'єри і розвитку.

Що значить - правильні і неправильні? Адекватні ситуації і не відповідають їй. Тобто завдання для керівника - навчитися давати зворотний зв'язок способом, відповідним ситуації, а завдання співробітника - навчитися проникати в зміст зворотного зв'язку і реагувати на неї продуктивно. Чи є ризик заменеджеріть природні відносини людей і зробити їх «пластиковими», працюючи виключно за схемами? Фанатизм реалізує взагалі будь-які ризики, а якщо зберігати адекватність, тоді інструменти - схеми, моделі і матриці - тільки допоможуть внести раціональність і загальну семантику в робочу зворотний зв'язок, зробити відносини в команді більш здоровими.

Переклад - Вікторія Олешко, портал «Управління виробництвом», матеріал підготовлений на підставі даних http://www.iienet2.org

Безглуздо надавати оцінку тим діям, які одержувач зворотного зв'язку не в змозі контролювати. Розглянемо наступну ситуацію. Елвін, честолюбний менеджер з логістики, недавно приступив до роботи в компанії BAC Distribution. Одного разу пролунав дзвінок клієнта з проханням про постачання сорочок для майбутньої на наступний день виставки. Питання терміновий, так як клієнт забув подзвонити виробникові і постачальнику BAC Distribution тиждень тому, щоб подати заявку в установленому порядку. Елвін вирішив попрацювати кілька годин понаднормово, щоб переконатися, що всі необхідні моделі упаковані і готові до відправки на наступний день. Через терміновості замовлення в наявності не виявилося сорочок моделі Gildan (склад 50% бавовни і 50% поліестеру), які зазвичай замовляв цей клієнт. Але Елвін знайшов на складі сорочки Gildan з 100% бавовни, які, за відгуками інших замовників, були нітрохи не гірше, а то і краще. Цю інформацію повідомили клієнту під час поставки і не стали брати з нього доплату. Елвін був впевнений, що він прийняв правильне рішення, задовольнивши прохання клієнта в умовах стислих термінів.

Однак клієнт сприйняв зміни як порушення звичайних стандартів, і на зустрічі зі своїм керівником Елвін почув такі слова, як «розчарування» і «скрутне становище». Елвін відчував себе скривдженим коментарями свого керівника. Йому здавалося, що його проактивное поведінку і важка робота не отримали визнання. Він хотів знати, чи відповідає він займаної посади і чи є ймовірність визнання його зусиль в майбутньому.

Описана вище ситуація, в якій опинився Елвін, не є чимось незвичайним. Нас всіх хвилює, що інші думають про нас. На жаль, в більшості випадків оцінка поведінки дається, коли трапляється щось погане, а не щось хороше. Один з опитаних менеджерів зауважив, що, як правило, зворотний зв'язок в 20% випадків є позитивною і в 80% випадків негативної. Така статистика дивує, особливо з урахуванням того, що самі менеджери оцінюють свою роботу добре в 75-90% випадків.

Важливість зворотного зв'язку

Отже, чому зворотний зв'язок так важлива в роботі?

Інформація, як правило, безпосередньо відноситься до одержувача і може розглядатися як мотивуючий фактор або спосіб виявлення помилок. Зворотній зв'язок важлива тим, що дає людині можливість усвідомити свої сильні сторони і вказує напрямок для підтримки і поліпшення якості роботи. Однак в даний час всі вигоди зворотного зв'язку не використовуються повною мірою.

Як говориться в статті Д.Р. Ілгена, К.Д. Фішера і С.М. Тейлорав «Журналі прикладної психології» (Journal of Applied Psychology): «Процес, завдяки якому працівник отримує ефективний зворотний зв'язок, складається з декількох кроків:« Відгук переданий → Відгук отриманий → Відгук усвідомлений і прийнятий до відома → Одержувач хоче і має намір відповісти → Одержувач відповідає ».

Ця модель ясно дає зрозуміти, що співробітник повинен бути сприйнятливим до зворотного зв'язку і мати бажання використовувати отриману інформацію. Тільки так зворотний зв'язок може бути ефективною. Проте, кожен реагує на неї по-своєму.

Розглянемо види реакції на різні типи зворотного зв'язку (позитивна, негативна і відсутність зворотного зв'язку) в процесі роботи для того, щоб розуміти, наскільки на цю реакцію впливають такі чинники: особливості одержувача і джерела зворотного зв'язку і її структура. Аналізуючи ці ключові фактори, можна розвинути більш ефективну систему надання зворотного зв'язку, в якій кожен чітко розуміє свою роль, володіє інструментами постановки цілей і продовжує навчатися, щоб максимізувати ефективність своєї роботи.

Види зворотного зв'язку

• Позитивний зворотний зв'язок. Позитивний зворотний зв'язок заохочує підвищення якості виконання роботи. Було доведено, що найчастіше люди більше цінують позитивний зворотний зв'язок, ніж негативну, і вважають її більш точної і правильної, оскільки ця інформація приємніше і сприяє підвищенню самооцінки. Однак постійна позитивний зворотний зв'язок може перешкодити зростанню якості виконання роботи, тому що її адресати можуть задовольнятися поточним станом через те, що завжди отримують високі оцінки.
• Негативний зворотний зв'язок. З іншого боку, негативний зворотний зв'язок часто асоціюється з провалом. Негативна оцінка часто відкидається просто через небажання людини сприймати неприємну інформацію. У той час як одержувачі позитивної оцінки легко приймають визнання своїх заслуг, одержувачі негативної оцінки, несприйнятливі до інформації, легко перекладають провину на інших людей або зовнішні чинники. Негативна зворотний зв'язок часто викликає неприємні почуття, які змушують людину шукати виправдання низьких показників своєї роботи. Проте, в деяких випадках одержувач може усвідомити необхідність зміни своєї поведінки, щоб уникнути отримання негативного зворотного зв'язку в майбутньому. Хоча людина може поліпшити свою роботу в результаті отримання негативної оцінки, він може і не проявити бажаного поведінки, якщо не отримає відповідних інструкцій.
• Відсутність зворотного зв'язку. У той же час, деякі фахівці стверджують, що наявність зворотного зв'язку само по собі, не важливо - позитивної або негативної, може сприяти поліпшенню роботи, в той час як відсутність будь-якої оцінки дійсно завдає шкоди особистої ефективності співробітника. Дослідження 243 співробітників сфери послуг, опубліковане в квартальному звіті по адмініструванню «Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly» Т.Р. Хінкін і К.А. Шрайшейма, показало, що відсутність зворотного зв'язку було шкідливим як для тих, хто працював добре, так і для тих, хто працював погано. Уявіть, що деяким доводиться працювати понаднормово тільки для того, щоб отримати таке ж визнання, як іншим, які відпрацювали тільки мінімально необхідні години. З іншого боку, людина, що працює гірше за інших і не отримує ніяких натяків на те, що необхідно змінити свою поведінку, буде вкрай здивований, якщо пізніше отримає догану. В обох випадках результатом буде розчарування в роботі і погіршення робочих показників.

Оскільки метою зворотного зв'язку є мотивування та інформування, ми вважаємо, що співвідношення позитивної та негативної інформації, яку отримує людина, дуже важливо. Гарне співвідношення: три позитивних затвердження, за якими слід одне негативне. У разі якщо показники роботи низькі, але співробітник намагається з усіх сил, керівник може почати обговорення з визнання зусиль співробітника і його бажання робити роботу добре, а потім визначити напрямок необхідних поліпшень. Також важливо розставити пріоритети в напрямках розвитку співробітника, даючи йому одночасно не більше однієї-двох сфер докладання зусиль, щоб гарантувати, що цілі сприймаються ним як посильні.

Особливості одержувачів і джерел зворотного зв'язку

Те, як буде сприйнята зворотний зв'язок, багато в чому залежить від того, хто є її одержувачем. Попередні дослідження фокусувалися на особистісної самооцінці не менш, ніж на здатності людини ставити перед собою цілі. Самооцінка може мати вирішальний вплив на те, як людина сприймає негативний зворотний зв'язок. Співробітники з низькою самооцінкою з більшою ймовірністю у відповідь на негативний зворотний зв'язок думатимуть, що незадовільна робота обумовлена \u200b\u200bїх низьким рівнем компетенції і що додаткові зусилля не приведуть до поліпшення результатів.

З іншого боку, деякі дослідження показують, що негативний зворотний зв'язок може бути шкідлива і для осіб з високою самооцінкою. Такі люди мають власні очікування і сприйняття якості своєї роботи. Найімовірніше, вони не сприймуть зворотний зв'язок, яка суперечить їх самооцінці, і спробують врятувати почуття власної гідності і сприйняття свого рівня компетенції. В результаті негативна оцінка сприйметься як невірна, а показники якості роботи не підвищаться. Так що можна зробити висновок, що такий зворотний зв'язок, яка не виглядає такою, що заслуговує довіри і не приймається людиною, може бути руйнівною для якості його роботи не залежно від того, низька або висока у нього самооцінка.

Однак іноді негативний зворотний зв'язок може принести користь. Ті, хто ставить перед собою особисті цілі, можуть використовувати цю інформацію для виявлення і вирішення проблем і, можливо, самі прагнуть її отримати. Зокрема, С. Ашфорд і Л. Каммінгс в журналі «Організаційна поведінка і працездатність людини» (Organizational Behavior and Human Performance) висловили таку думку: «прагнення отримати зворотній зв'язок може підвищити якість роботи, сприяючи досягненню цілей, допомагаючи розставити пріоритети для безлічі завдань і пропонуючи інформацію, яка дає можливість людині оцінити свої компетенції ». Тому, хоча отримання подібної інформації може в першу чергу породити неприємні почуття, тим, хто сам ставить перед собою мети, воно дає можливість усвідомити, як важливо почути про свою погану роботу, щоб уникнути повторення цих помилок. Крім того, такі люди прагнуть отримати зворотній зв'язок, коли не впевнені в якості своєї роботи і шукають додаткову інформацію, яка допоможе їм вдосконалюватися. Таким чином, негативна оцінка може бути важливим інструментом у підвищенні якості роботи через інформування одержувачів про їх потенційних слабких сторонах.

У той час як характеристика одержувачів зворотного зв'язку важлива для визначення того, як оцінка буде сприйнята, іншим важливим фактором є джерело зворотного зв'язку. Більш ймовірно, що зворотний зв'язок буде прийнята, якщо її джерелом є людина надійна, що заслужив довіру і досяг згоди з одержувачем з приводу показників якості роботи. Зі свого боку, керівникам слід оцінювати співробітників тільки по безпосередньо спостережуваним показниками роботи і залучати інших зацікавлених осіб в організації до процесу надання зворотного зв'язку за допомогою «оцінки 360 градусів».

Оцінка від надійного людини, якій довіряють, виглядає більш правильною, якщо одержувач сприймає джерело як експерта, що володіє необхідними компетенціями, щоб правильно оцінювати результати роботи. У такому випадку, навіть якщо є розбіжності між самооцінкою одержувача і оцінкою, даною джерелом, одержувач може побачити раціональне зерно в цій інформації. Усвідомлення одержувачем необхідності вдосконалення дозволить йому відкоригувати свою поведінку відповідним чином.

Одним із способів підвищення сприймається надійності джерела зворотного зв'язку є створення системи рейтингової оцінки, заснованої тільки на показниках роботи, які можна спостерігати безпосередньо. Раніше керівник був єдиним оцінюючим якість роботи співробітника, але сьогодні все більш поширеною стає оцінка за методом «360 градусів». Цей метод передбачає отримання зворотного зв'язку від усього кола людей, з якими співробітник щодня контактує. Ця група може включати безпосереднього керівника, старших за посадою співробітників, підлеглих, колег, клієнтів, постачальників, а також самого співробітника (через самооцінку). Керівник повинен узгодити список щоденних контактів зі своїм підлеглим, щоб гарантувати, що список повний і дає найкращу можливість оцінити якість роботи. Додатковою перевагою методу «360 градусів» є можливість співробітника самому дати оцінку іншим, що допомагає кожному включитися в процес зворотного зв'язку.

Крім джерела зворотного зв'язку, є ще один важливий фактор: очевидно, що людина реагує на оцінку позитивно, коли вони єдині в розумінні хороших і поганих показників з оцінюючим його людиною. Показники можуть залежати як від особистих факторів (наприклад, здатності і / або докладені зусилля), так і від чинників навколишнього середовища (наприклад, везіння і / або вдала ситуація).

У тих випадках, коли одержувач зворотного зв'язку вірить, що погані результати роботи обумовлені зовнішніми факторами, а джерело вважає, що вони пов'язані з внутрішніми факторами, наявна суперечність. Розбіжність підвищує ймовірність того, що зворотний зв'язок не буде сприйнята серйозно і, швидше за все, буде проігнорована і на наступному етапі. Навпаки, якщо обидва (джерело і одержувач) були згодні один з одним про причини поганих результатів, одержувач з більшою ймовірністю довіряв джерела і був більш сприйнятливий до критики. Тому можна зробити висновок про те, що якщо одержувач вважає надану йому інформацію правдивої та надійної, він з більшою ймовірністю змінить свою поведінку.

Структура зворотного зв'язку

У своїй книзі «Розвиваючи управлінські навички» (Developing Management Skills) Д.А. Веттіїв і К.С. Камерон пропонують вісім правил ефективної командної зворотного зв'язку, які можуть працювати на всіх рівнях організації.

перше правило: Фокусуватися на діях, які підконтрольні людині, на противагу фокусування на менш відчутних особистих якостях. Наприклад, фраза «Ви запізнилися на зустріч на 15 хвилин» ефективніша, ніж «Ви недбалі в своїй роботі».

друге правило: При наданні зворотного зв'язку спирайтеся на результати безпосереднього спостереження, не роблячи поспішних висновків і узагальнень.

третє правило   (Відповідно до попереднього): зворотний зв'язок повинен бути описової (з використанням фактів і об'єктивних даних), а не оціночної (використовує слова «правильно / неправильно», «добре / погано»). Деталі дозволяють одержувачу сконцентруватися на конкретних ділянках роботи, а не будувати здогади, що саме з усього спектра своїх обов'язків потрібно покращувати.

четверте правило: Будьте конкретними. Аналогічно деталям, конкретика може допомогти в зміні майбутнього поведінки. Конкретизація зворотного зв'язку гарантує ясність переданої інформації, дозволяє одержувачеві зрозуміти, чого саме від нього чекають, і допомагає об'єднати іноді дуже складні зв'язки між зусиллями, поведінкою і результатом. Встановлено, що зворотний зв'язок, особливо негативна, може бути невірно інтерпретована. Очікуване поведінка не буде досягнуто без повного розуміння зворотного зв'язку з боку одержувача. Тому конкретизація зворотного зв'язку допомагає донести інформацію про ключові напрямки вдосконалення і скорочує можливість невірної інтерпретації одержувачем причин, дій і результатів.

п'яте правило: Зворотний зв'язок повинен стосуватися поточних дій, а не минулого поведінки. Минулу поведінку вже не може бути змінено, і концентрація на ньому заперечує ті поліпшення, які людина, можливо, зробив за минулий проміжок часу.

шосте правило: Можливі шляхи поліпшень повинні обговорюватися спільно з одержувачем, щоб він був залучений в процес визначення змін.

сьоме правило: Кількість інформації, що надається на одному етапі оцінки, має визначатися потребами одержувача в зворотного зв'язку. Занадто велика кількість інформації викликає перевантаження, і людина перестає слухати, а надто мала кількість викликає розчарування і невірну інтерпретацію.

восьме правило: Зворотний зв'язок повинен даватися у відповідний час і в потрібному місці, віч-на-віч, і передбачати можливість двосторонньої комунікації.

Як позитивна, так і негативна зворотній зв'язок, за умови деякого балансу, можуть приносити вигоду для справи, в той час як відсутність зворотного зв'язку майже завжди шкідливо.

Також важливий організаційний контекст. Компаніям необхідно належним чином розробляти і впроваджувати програми оцінки співробітників, в яких будуть задіяні всі підрозділи. Особливо важливий зворотний зв'язок і залучення до неї всіх співробітників для зменшення відчуття упередженості (як для «любимчиків», так і для «впали в немилість»). Знання про те, що всі співробітники оцінюються, виключає такі думки, як «Це тільки я отримую подібні коментарі? Я покараний? » Також це дозволяє колегам більше думати про дії та їх наслідки, своїх напрямках розвитку і ідеях, як поліпшити процес, щоб полегшити свою роботу.

Також буде доречно враховувати очікування всіх сторін, залучених в оцінку, щоб вони відчували себе комфортно і прийняли саму ідею оцінки. Оскільки всі частини організації працюють по-різному, відділу кадрів слід розробити інструкції та рекомендації для кожного підрозділу. Повинно бути зрозуміло, що зворотний зв'язок для співробітників, які працюють в умовах, що вимагають активної взаємодії з іншими, буде сфокусована на оцінці навичок взаємодії (soft skills). З іншого боку, групи співробітників, що беруть участь у виробництві, повинні очікувати отримання зворотного зв'язку, сфокусованої переважно на оцінці технічних навичок ( hardskills).   Така диференціація може допомогти у виборі сфер, на яких слід зосередитися.

Всередині підрозділів співробітники можуть самі вирішити, як часто слід надавати зворотний зв'язок. Для визначення частоти оцінки є сенс враховувати час робочого циклу підрозділу. Наприклад, відділ по контролю якості може переглянути показники за місяць, щоб визначити динаміку розвитку окремих співробітників і компанії в цілому. В такому випадку зустрічі з надання зворотного зв'язку можуть проводитися щомісяця. З іншого боку, деякі інженерні проекти можуть тривати кілька місяців. У таких департаментах зворотний зв'язок може надаватися щоквартально або навіть раз на півроку, в залежності від легкості збору необхідної для оцінки інформації. І постійно пам'ятайте про те, що зворотний зв'язок повинен допомагати, і цей процес повинен проходити м'яко і не ставати важкою ношею для тих, хто в нього залучений.

Ролі начальника і підлеглого в процесі надання зворотного зв'язку повинні бути чітко визначені. В ході першої сесії зворотного зв'язку начальник може вести протокол для наступних сесій, щоб заздалегідь створити атмосферу співробітництва. Перша сесія зворотного зв'язку повинна допомогти зняти замішання тих, хто не звик до оцінки або звик до іншого стилю надання зворотного зв'язку, наприклад, співробітників з інших організацій або іншої національної культури. Вступна зустріч також дає керівникові можливість оцінити мотивацію до роботи співробітника і встановити або відкоригувати цілі при необхідності. Це дає шанс обом сторонам обговорити і встановити цілі для наступної сесії зворотного зв'язку. Слід підкреслити відкритість і чесність процесу. Сесії зворотного зв'язку найкращим чином можуть бути використані в якості можливості для розвитку залучених в цей процес співробітників, а також принести користь для досягнення успіху компанії в цілому на тривалому часовому горизонті.

Важливо відзначити, що зворотний зв'язок повинен бути отримана від надійного довіреної особи, яке відкрито підходить до обговорення причин як хорошою, так і поганої роботи. Двостороння комунікація допомагає зменшити нерозуміння і дає одержувачу право голосу в питаннях досягнення кращих показників в майбутньому. Зворотній зв'язок повинна дозволяти одержувачеві проаналізувати, що має бути зроблено і що можна зробити інакше, замість того, щоб фокусуватися на тому, що було зроблено погано. Крім того, зворотний зв'язок не повинна концентруватися тільки на негативних проявах (що може збентежити одержувача) або тільки на позитивних проявах (щоб одержувач «Не витав в хмарах»).

Замість цього зворотний зв'язок повинен зачіпати як сильні сторони, так і сфери можливого розвитку, щоб максимізувати результат. Коли обговорюються напрями розвитку, деталізуйте зворотний зв'язок, використовуючи приклади, щоб допомогти одержувачу зрозуміти ситуацію і те, як необхідно відкоригувати свою поведінку. Поки зворотний зв'язок залишається щирою і надає збалансовану інформацію з достатньою деталізацією, вона може бути ефективним інструментом для створення позитивної робочої середовища, в якій кожен чітко розуміє свою роль, володіє інструментами постановки цілей і продовжує навчатися, що призводить до поліпшення якості роботи.

Зворотній зв'язок - цеінструмент управління персоналом і підвищення ефективності бізнес-процесів, який повинен враховуватися в кожному аспекті будь організаціі.Ето потужний інструмент впливу, за допомогою якого здійснюється інформаційний обмін між керівником і підлеглими, і дозволяє керівнику отримувати актуальну інформацію про наслідки управлінських рішень, коригувати роботу окремих співробітників і цілих підрозділів.

Досвідчений керівник використовує зворотний зв'язок для того, щоб досягти максимальної ефективності взаємодії та результативності роботи своїх підлеглих: направляє їх зусилля, виявляє причини збоїв і низьку мотивацію співробітників, підстьобує і надихає. Зворотній зв'язок дозволяє співробітникам вносити необхідні корективи в процес виконання роботи, а також виступає потужним фактором мотивації, сприяючи прояву задоволеності результатами праці.

Як показує практика, багато керівників не надають великого значення тому, як саме вони надають зворотний зв'язок підлеглим, найчастіше роблячи це на льоту. І часто керівниками стають висококласні експерти в своїй професії, але не мають управлінських знань і навичок. Таким менеджерам буває складно грамотно вибудувати спілкування з підлеглими.

Але ж зворотний зв'язок повинен бути природним робочим інструментом щоденної роботи.

ЦІННІСТЬ ЗВОРОТНОГО ЗВ'ЯЗКУ

Зворотній зв'язок   - це інформування партнера по взаємодії про сприйняття його діяльності іншими, реакції на неї, результати і наслідки цієї діяльності; це передача оціночної або поправочний інформації про дії, події або процесі вихідного або керуючому джерела.

Потреба в зворотного зв'язку природна для будь-якої людини, будь то топ-менеджер або рядовий співробітник. Чи роблю те, що потрібно компанії? Правильно чи не дуже? Чи визнають мої зусилля? Відсутність зворотного зв'язку, так само як і грубе порушення правил її подачі, позбавляє людину орієнтирів в організації і знижує його бажання працювати.

Для керівника зворотний зв'язок це інструмент, який дозволяє:

Висловити визнання співробітникові і підтримати його високу мотивацію;

Змінити очікування, оцінку і самооцінку співробітника;

Підвищити продуктивність і результативність роботи;

Прояснити цілі і уточнити завдання, що стоять перед співробітником;

Зрозуміти причини небажаного поведінки співробітника;

Скорегувати поведінку співробітника і очікування з метою більш раціонального використання можливостей ситуації;

Націлити співробітника на розвиток в конкретному напрямку;

Розвинути взаєморозуміння і взаємна довіра;

Підтримувати позитивну атмосферу в організації;

Розвинути згуртованість і спрацьованість співробітників, формуючи командний підхід до роботи;

Виявити, що будь-який процес або інструмент не забезпечує потрібний результат;

Виявити сфери, які потребують модернізації, зміни або розвитку, щоб забезпечити стійке зростання і прогрес організації;

Виявити рівень задоволеності співробітника роботою в компанії, колективі.

В результаті зворотного зв'язку керівник отримує інформацію про хід виконання завдань, що дозволяє йому своєчасно виявляти і вирішувати виникаючі організаційні проблеми. Він може судити про підлеглих (їх настроях, очікуваннях, здібностях, мотивації, плани на найближче і віддалене майбутнє, оцінках і тд.) І про те, як вони оцінюють стиль і якість управління, особистий внесок менеджерів, їх авторитет і вплив на організаційні та бізнес процеси.

Для підтримки зворотного зв'язку керівнику потрібно певні досвід і навички конструктивного використання отриманої інформації; впровадження відповідних організаційних процедур і встановлення норм; виділення часу на підтримку зворотного зв'язку і осмислення її результатів; проведення змін за підсумками зворотного зв'язку.

Поширені помилки зворотного зв'язку

При наданні зворотного зв'язку керівнику слід уникати наступних помилок:

Неконструктивна критика.Грубе і агресивне осуд дій підлеглого, зайва емоційність, яка проявляється у вигляді сарказму, зарозумілості, неповажне ставлення може похитнути впевненість співробітника в собі і підірвати його моральний дух. Наприклад, якщо керівник доручив підлеглому скласти звіт і залишився незадоволений результатом, в цьому випадку замість прямої критики ( «в цьому звіті немає потрібної мені інформації», «це потрібно повністю переробити») слід запитати, в чому, на його думку, полягала мета завдання, чи вдалося співробітнику її досягти, як можна поліпшити результат. Перш ніж перейти до предмету критики, визнайте певні переваги підлеглого, його позитивний внесок і досягнення, почніть з похвали.

Перехід на особистості. Керівник повинен стежити за тим, щоб зворотний зв'язок, яку він надає підлеглим, стосувалася виключно їх дій, а не особистих якостей. Менеджер, що дає негативну оцінку характеру співробітника (скажімо, «ви занадто різкі»), викликає у цієї людини бажання захищатися і подумки суперечити. Критикуйте вчинки людини, а не його самого. Одна справа сказати «Ти тлумачний, мисляча людина, а вчинив не завбачливо», інше «Ти ідіот, зробив таку дурість!».

Використання тільки загальних фраз. Керівник, який надає співробітнику зворотний зв'язок у формі ( «ви хороший лідер», «ви проробили серйозну роботу» і т.п.), може не досягти необхідного результату. Можливо, підлеглий буде задоволений компліментом, але це не дасть йому корисної інформації про те, що саме він зробив правильно, а що потрібно поліпшити.

ПРАВИЛА ЗВОРОТНОГО ЗВ'ЯЗКУ

Щоб зворотний зв'язок була ефективною, не варто вдаватися до неї, якщо Ви не підготувалися до зустрічі, якщо у Вас поганий настрій, або немає вільного часу.

Перш, ніж давати зворотний зв'язок, необхідно зрозуміти який результат Ви хочете отримати від розмови зі співробітником. Тоді буде значно легше правильно побудувати бесіду. Незалежно від мети розмови корисно дотримуватися таких правил:

Вивчіть всю інформацію про питання і підготуйтеся до надання зворотного зв'язку за наступним алгоритмом. Таблиця 1.

Таблиця 1. Підготовка до надання зворотного зв'язку

питання	Відповідь (заповнюється до зустрічі зі співробітником)	Зауваження (заповнюється по ходу і після зустрічі)
Чого Ви маєте намір домогтися, надаючи зворотний зв'язок?
Що саме в діях співробітників Ви б бажали поліпшити?	1…. 2….
На які питання Ви хочете отримати відповідь від підлеглого?	1….. 2….
Які складнощі можуть виникнути в ході зустрічі і як з ними впоратися?	1….. 2….
Скільки часу знадобитися для зустрічі?

Зворотній зв'язок повинен здійснюватися у відповідних умовах, доброзичливій обстановці і без зовнішніх перешкод.   По можливості предотвратіте переривання, телефонні дзвінки і т.д.

Зворотній зв'язок повинна бути конструктивною. Говоріть спочатку про те, що добре, що і чому погано і як це треба виправити. Зворотній зв'язок в ідеалі повинна містити виділення сильних сторін в діяльності, поведінці співробітника і слабких сторін - місць, які потребують корекції, резервів у вдосконаленні співробітника.   Говоріть про те, що можна змінити / додати на рівні дій, для досягнення результату близького ідеалу.

Зворотній зв'язок повинна бути своєчасною і заснованої на фактах.
Давайте зворотний зв'язок незабаром після події, яке Ви обговорюєте зі співробітником. Не варто проводити "Розбір польотів" двох-тримісячної давності, це викличе оборонну реакцію підлеглого. Говоріть про конкретну подію. Наприклад: Ти сьогодні з'явився на роботі о 10:45. Це вже другий раз за тиждень, давай обговоримо? А не так: Ти вічно спиш до одинадцяти і постійно запізнюєшся?

Зворотній зв'язок повинна бути конкретна, чітко виражена і зрозуміла Вашому співрозмовнику.   Вона повинна містити приклади поведінки, а не описувати його загальні моделі.   Чи невисловлюватися загальними фразами і не використовуйте натяки.

Обговорюйте події і дії. Чи не особистість.

Дотримуйтесь баланс між позитивною і негативною оцінкою.   Починати слід з "хорошою" частини.

Залучайте співробітника в обговорення, дайте висловитися.   Вам важливо знати його думку! Просіть підлеглого дати свої пропозиції. Як ти думаєш, що буде робити Клієнт, який хотів зробити термінове замовлення, але не зміг додзвонитися до нас о 9:30? Що можна зробити, щоб виключити повторення таких ситуацій?

Ясно формулюйте висновки і зафіксуйте письмово досягнуту угоду.

Регулярно перевіряйте, чи виконуються домовленості.

Негайно підтримуйте будь-які позитивні зміни. Досягніть їх закріплення.

Не забувайте давати зворотний зв'язок не тільки по результату виконання завдання, але і в ході діяльності.

Ваші зустрічі з співробітниками будуть більш продуктивними, якщо ви почнете користуватися цими правилами.

Отже, розвиток навичок надання та отримання зворотного зв'язку допомагає керівнику створювати атмосферу взаємної довіри і відкритості, що сприяє конструктивним змінам в роботі.

Керівник повинен пам'ятати, що при наявності ефективної комунікації і постійного зворотного зв'язку з'являється необмежений потенціал для вдосконалення у всіх сферах бізнесу та управління людьми.

Уміння давати зворотний зв'язок (ОС) - є однією з ключових управлінських компетенцій будь-якого сучасного керівника. хороша зворотній зв'язок   сигналить про те, наскільки вірно співробітник просувається до мети, чи потрібно поправити курс або змінити швидкість (а можливо - взагалі терміново розвернутися у зворотний бік). для співробітника зворотній зв'язокє основним орієнтиром - чи правильно він працює, то він робить чи ні! Зворотній зв'язок впливає, як на підлеглого, так і на керівника, саме вона дозволяє своєчасно коригувати, а то і змінювати хід виконання завдань і конструктивно критикувати, не руйнуючи міжособистісних відносин. Словом, значення ОС в процесі взаємодії керівник-підлеглий важко переоцінити. На жаль, дуже небагато з керівників правильно дають ОС, або взагалі її не використовують.

Озирніться навколо - ми постійно отримуємо потужний потік оцінок, критики, порад, обговорень і засуджень і нас самих, і кожного нашого дії. Що наповнює цей потік?

• Співпереживання?
• Бажання продемонструвати власну перевагу?
• Прагнення заподіяти біль?
• Намір поставити на місце?
• Байдуже виконати протокол?
• Допомогти виправитися?

На жаль - часом навіть щире бажання допомогти нагадує міцні дружні обійми дикобраза - і ісколет, і скалок насажанную.

Порівняйте: «Скажу жорстко: я тебе вчу, навчаю, а ти ще молодий і безглуздий, неуважний, і все це заради тебе! Почуй мене!!!" і «Ти вже працюєш 2 тижні, вчишся, прагнеш, стати професіоналом, залишається тільки відпрацювати етап роботи з запереченнями, і ти будеш просто молодець! Яка допомога тобі потрібна від мене? ».

В якій з «обгорток» Ви отримували зворотний зв'язок частіше? Яка буде сприяти ефективній роботі співробітника?

Звичайно, з будь-якого дотику життя можна витягати корисні уроки - якщо Вам вистачило сил після цього дотику встояти на ногах. І все ж, з точки зору ефективності, набагато краще, коли ОС дається з дотриманням певних принципів і правил.

Отже - грамотні поради, або принципи ефективної ОС.

  Зворотній зв'язок   це - це повідомлення людині (колективу) інформації про дії, результати та наслідки.

Розглянемо види зворотного зв'язку :

• позитивна
• Негативна (критика: Конструктивна і Неконструктивна)

Позитивний зворотний зв'язок (визнання, похвала))

Основний принцип Визнання і Похвали:

Визнання робиться, як самій людині (як особистості), так і його діям, і результатами

- Михайло, ти професійний і творча людина! Завдяки новому погляду на структуру нашого інтернет магазину, продажу по напрямку корпусні меблі, в цьому кварталі, виросли на 17% в порівнянні з минулим роком!

Визнання дієво тільки тоді, коли Ви:Говоріть співробітнику в обличчя, що ви збираєтеся висловити свою думку про його роботу, хваліть не відкладаючи.

Як робити Визнання:

1. Саме говорите співробітнику в обличчя, що він зробив правильно

Михайло, завдяки, вивченої інформації та удосконалення структури нашого інтернет магазину ... ..

1. Говоріть йому, що вам приємно те, що він зробив правильно, як це допоможе компанії і всім колегам

... .Мені приємно працювати разом з таким професіоналом, як ти!

... завдяки твоїм діям, ми зможемо інвестувати отриманий дохід у виробництво ....

... .. для відділу маркетингу буде закуплена нова програма ...

1. Робіть паузу, щоб дати йому відчути, як вам приємно
2. Спонукайте співробітника домагатися ще більших успіхів

Михайло, я вірю, що ти можеш більше! А твоя стажування в Лондоні, буде цьому сприяти ....

Пам'ятайте, що похвала повинна бути - щирою!

Іноді - ми починаємо видавати ОС, не зовсім відповідає реальності. Бажання це сподобатися, боязнь чи засмутити, або щось ще - підсумок сумний. Співробітник, який отримав нещирі ОС «в трояндочках», тут же усвідомлює цей факт і ... зупиняється в розвитку. Ваша ОС повинна бути чесною і щирою. Не потрібно мовчати про недоліки - інакше співробітник про них так і не дізнається. Не потрібно придумувати неіснуючих достоїнств - інакше людина не буде розуміти, над, ніж йому далі працювати. Нещира ОС безглузда, так як не виконує свого основного завдання. Об'єктивна картина завжди складається з щиру думку, що не підлаштовуються під ситуацію.

Негативний зворотний зв'язок:

Це критика. Але вона може бути як конструктивною, так і неконструктивною (деструктивної - руйнівною).

Конструктивної критики підлягає не сама людина, а його дії і результати.

Алгоритм конструктивної критики

1. сформулюйте задачу, Яка була поставлена \u200b\u200bперед підлеглим (а краще - нехай сам сформулює)

Михайло, скажи, що необхідно було зробити?

2. Скажіть йому, що конкретно   він зробив неправильно

... .в твоєму звіті, не описані потреби цільової аудиторії сайту ...

3. Дайте зрозуміти, що Ви насправді на його стороні

Михайло, я знаю тебе, як професійного і відповідального менеджера, що сталося? ...

4. Нагадайте йому, як високо Ви цінуєте   його

... ..я знаю і ціную тебе і результати всіх твоїх проектів ...

5. Повторіть, що Ви добре ставитеся до нього, Але не до його роботі в даній ситуації

Михайло, нічого особистого, але твій звіт ... .совершенно не годиться ...

6. Поставте завдання виправити недоліки

.... ДО 15 жовтня підготуй новий звіт, внести в нього дослідження потреб цільової аудиторії ...

7. Запам'ятайте, що якщо критика завершена, вона завершена НАЗАВЖДИ

• Конструктивна зворотний зв'язок ДИСЦИПЛІНУЄ
• Допомагає співробітнику змінитися
• Фокусується на майбутньому
• Керівник виступає в ролі наставника

Спочатку похваліть!

У теорії, це самий гаряче підтримуваний, а на практиці найважчий принцип.

Здавалося б - так просто сказати співробітникові, в першу чергу, про те, що у нього виходить добре, похвалити його, порадіти разом з ним! Але в реальному житті чомусь все складається навпаки - менталітет такий у нас, такий чи що?

Чому так важливо почати з похвали?

• співробітник докладав великих зусиль, намагався - це важливо обов'язково зазначити для закріплення позитивної мотивації, дати позитивну оцінку досягнутим результатом;
• це допоможе більш конструктивно сприймати інформацію про недоліки;
• співробітник буде знати про свої сильні сторони, про те, на що йому можна спиратися в подальшій роботі, це зміцнить його впевненість в своїх силах.
• Ви самі, звертаючи увагу, в першу чергу, на сильні сторони підлеглого.

Іноді, на тренінгах, виникає питання - а що робити, якщо похвалити нема за що? Придумувати щось, порушуючи принцип щирості? Або відразу критикувати, порушуючи принцип дружності? Відповідь тут проста. Людину завжди є за що похвалити. Якщо Ви не можете знайти приводів для похвали - значить, щось не так з Вами, як керівником (або ви спеціально наймаєте на роботу тільки поганих співробітниківJ?) ... Значить, Вам потрібно терміново попрацювати над собою в цьому напрямку.

10 правил Конструктивною Критики

• вислухайте пояснення
• Зберігайте рівний тон
• Перш ніж критикувати, знайдіть, за що похвалити
• Критикуйте вчинки, а не людини
• Не шукайте «козла відпущення»
• Шукайте разом рішення, і не звинувачуйте
• Не критикуйте при свідках! (Хвалите на людях)
• Чи не збираєте претензії, давайте зворотний зв'язок у міру їх виникнення
• Перш ніж критикувати, подумайте, чи немає вашої провини?

Неконструктивна або деструктивна (руйнує) критика.

Як правило, типовими наслідками неконструктивної критики є демотивация, втрата інтересу до роботи, страх прояву ініціативи, погіршення міжособистісних стосунків.

Чотири причини невдалої критики:

• фатальність «Тобі потрібно було вчинити так-то! »
• повчальність «Вчися прислухатися до моїх порад! »
• емоції   (Рознос на підвищених тонах)
• негативний узагальнення   «Ти завжди всюди не встигаєш, зриває роботу, шкодиш і т.п ... ..!»

Неконструктивна зворотний зв'язок, за своєю суттю узагальнююча, не містить конкретики, фактів, оціночна з переходом на особистість співробітника ....

Неконструктивна зворотний зв'язок:

• Фокусується на минулому
• Критикує виступаємо в ролі СУДДІ
• Критикує начальник прагне змусити працювати співробітників
• Засноване на думці критикує
• Містить приховані і відкриті образи
• Направлено на приниження позиції підлеглого

З приводу неконструктивної зворотного зв'язку, поділюся цікавою притчею:

«Один молодий, людина купила гарний будинок з прекрасним садом. А його сусідом був заздрісний людина. До такої міри заздрісний, що кожен раз робив якусь гидоту. І ось в один прекрасний ранок, молодий, людина відкрила двері свого будинку, і на ганку побачив відро, повне помиїв. Він взяв це відро, вилив помиї, надраяв відро до блиску, пішов до свого сад і наповнив це відро самими стиглими, найкрасивішими яблуками і відправився до свого сусіда. Заздрісна людина, побачивши, що до його будинку наближається сусід, зрадів: "Нарешті-то я його дістав!" і побіг відчиняти двері свого будинку, сподіваючись на скандал. Але, відкривши двері, він побачив сусіда, який простягаючи відро, повне красивих яблук, сказав: "Хто чим багатий, той тим і ділиться ..." »

До речі, у відгуках учасники тренінгів говорили, що принцип - в першу чергу помічати навколо себе позитивне - поступово перетворювався в звичку і докорінно змінив їх систему поглядів на світ навколо в цілому. І життя стало набагато радісніше, добрішими і більш насиченим. Спробуйте і Ви!

Щоб співробітники розуміли вас і хотіли добиватися результатів разом з вами, важливо грамотно обговорювати з ними їх слабкі і сильні сторони і ставити їм мети. У цій методичке ви знайдете техніки, рекомендації та приклади з подачі зворотного зв'язку менеджерам з продажу.

Цілі зворотного зв'язку

• допомогти співробітникові усвідомити свої сильні і слабкі сторони;
• підтримати дії, що підвищують ефективність роботи;
• допомогти витягти досвід з допущених помилок.

Що значить правильна зворотний зв'язок

• параметри оцінки прозорі, зрозумілі і відомі співробітникам;
• процедура оцінки об'єктивна, не базується на особистих симпатіях / антипатіях - для цього часто запрошують фахівця з боку;
• розбору підлягають ситуації, які відбулися недавно, наприклад, протягом однієї звітної тижні;
• критика повинна бути обґрунтована результатами оцінки;
• критика повинна бути конструктивною, тобто пропонувати шляхи вирішення проблем;
• повинна існувати система заохочень відзначилися співробітників;
• повинна вестися статистика, за якою можна простежити прогрес.

Послуга «Контроль якості відділів продажів»: кому це стане в нагоді, і як ми це робимо

Як давати зворотний зв'язок менеджерам

Модель «Бутерброд»

Блок розбору помилок (розвиваюча зворотний зв'язок) знаходиться між блоками позитивного зворотного зв'язку. Застосовується в бесідах з постановки цілей, коригування результатів, розвитку співробітників:

Менеджер Сергій виправив помилки минулого тижня, але план з продажу поки не виконав. Даємо Сергію зворотний зв'язок.

Почнемо з позитивного. «Сергій, на цьому тижні ти досяг успіху і виправив помилки, які ми зустрічали в твоїх розмовах протягом місяця. Тепер під час розмови по телефону ти звертаєшся до клієнтів по імені, зацікавлено ведеш діалог, призначаєш наступний крок продажу ».

Обговоримо те, що вимагає корективів, обговоримо план поліпшень. «При цьому є куди рости. Зверни увагу на презентацію продукту, компанії. Наші клієнти звертаються в десятки компаній, нам потрібно виділятися серед них, зацікавити клієнта своєю пропозицією. Давай обговоримо, що ти можеш зробити для цього ». Ні відкритої критики, ми обговорюємо з співробітником план поліпшення його показників.

Завершуємо бесіду позитивно. «Дуже добре, план дій погоджений, приступаємо до роботи. Постарайся обдзвонити поточних клієнтів, використовуючи план, який ми обговорили. Якщо будуть складності і питання, звертайся ».

модель SOR

Підходить у випадках, коли співробітник порушив стандарти роботи компанії, провинився:

Менеджер Олексій не відповів на заявку клієнта у встановлений час, клієнт розірвав контракт на сервісне обслуговування.

Нагадуємо про стандарт (Standart). «Олексій, в нашій компанії є правило - заявка на сервіс повинна оброблятися якнайшвидше, максимум протягом 30 хвилин. Клієнт повинен протягом 30 хвилин знати, що ми прийняли заявку і почали працювати ».

Викладаємо факти і спостереження (Observation). «Вчора о 10:15 надійшла заявка від нашого клієнта, але ти передзвонив тільки о 15:00. Клієнт прочекав багато часу і намагався самостійно усунути несправність ».

Обговорюємо вплив на бізнес, результат вчинку співробітника (Result). «В результаті клієнт вирішив розірвати контракт сервісного обслуговування, тому що не отримав допомоги в зазначений час».

Наступний крок - усвідомлення співробітником свого вчинку і прийняття зобов'язань за наслідки своєї поведінки.

модель BOFF

Новий менеджер Ірина регулярно порушує стандарти якісного сервісу: неважливо спілкується з клієнтами, з запізненням обробляє заявки, забуває вчасно передзвонити, затримується під час обідніх перерв.

Поведінка (Behaviour). Викладіть Ірині свої спостереження про її роботі. Конкретно, на мові фактів, бажано з деталями, датами спостережень. Обговоріть причини. Іноді буває, що працівник не цілком обізнаний про те, що від нього чекають.

Результат (Outcome). Обговоріть з Іриною, як її поведінка (роздратування і грубість у спілкуванні з клієнтами, ігнорування заявок, тривала відсутність на робочому місці після перерви) позначається на результатах бізнесу, на кількості обслуговуваних клієнтів, на числі надходять від клієнтів скарг.

Почуття (Feelings). Скажіть про те, що ви відчуваєте, знаючи, що Ірина працює таким чином. Ви засмучені, засмучені, що не дуже щасливі, вам неприємно усвідомлювати. Обговоріть, що відчувають інші менеджери, коли Ірини тривалий час немає на робочому місці, і їм доводиться обробляти додаткову кількість дзвінків. Тим самим ви допоможете Ірині усвідомити неприйнятність її поведінки.

Майбутнє (Future). Обговоріть з Іриною, як їй змінити свою поведінку. Найкраще ставити запитання і отримувати відповіді від співробітниці. Це дозволить їй прийняти відповідальність за рішення і дії в майбутньому. В кінці бесіди домовтеся про конкретні дії і терміни, намітьте план дій на майбутнє. Бажано запланувати дату наступної зустрічі, щоб проконтролювати і обговорити прогрес Ірини.

• прослухайте дзвінок разом;
• запитаєте оператора, що він в цілому думає про цей дзвінок;
• запитаєте оператора, що він вважає, він зробив найкраще;
• запитаєте оператора, що він думає про враження клієнта і чи скористається клієнт знову послугою або продуктами компанії;
• запитаєте оператора, що б він хотів поліпшити в цьому дзвінку;
• тепер висловіть свою думку про цей дзвінок, користуючись, наприклад, моделлю «бутерброд»;
• виберете одну вузьку область, на якій зосередитеся, використовуючи техніку SMART. Не беріть тему «обслуговування клієнтів» - вона занадто велика для однієї сесії;
• програйте ситуацію заново: ви - клієнт, а менеджер спробує врахувати свої помилки і побудувати спілкування з урахуванням зауважень.