Співробітник hr служби. HR-фахівець: обов'язки, компетенції, необхідні якості. По спрямованості роботи з персоналом

Трохи історії і трохи про HR-термінології

Слово «кадровик» прийшло до нас з радянських часів. Тоді основні функції цих фахівців зводилися до заповнення трудових книжок, ведення особових справ, написання посадових інструкцій, видачі перепусток і так далі. Робота ця була неважка і особливих зусиль не вимагала. Спеціаліст цього профілю повинен був добре розбиратися в діловодстві та трудове законодавство.

Таким чином, кадрова служба представляла собою допоміжну структуру, яка контролювала, в основному, робочий документообіг. І хоча сучасна ситуація в корені змінилася, в деяких компаніях, в більшій мірі державної форми власності, а у нас в країні таких більше 7 тисяч з чисельністю працюючих близько 2 мільйонів осіб, «радянський» уявлення про професію до сих пір живе. Особливістю планової економіки СРСР було те, що випускники вузів і ссузів розподілялися по підприємствах автоматично, тому не було необхідності шукати і вже тим більше не притягатимуть нові кадри. Умови і оплата праці практично скрізь були однакові, тому про додаткові мотиваціях не думали. Єдиним бонусом для працівників довгі роки залишалася премія.

Зараз в більшості організацій на зміну чистим кадровикам прийшли HR-фахівці.

Обов'язки HR, або спеціаліста по роботі з персоналом, виглядають зовсім інакше, ніж у кадровика.

У терміні «HR-фахівець» криється англомовне скорочення - Human Resources, що перекладається на російську мову як «людські ресурси». Простіше кажучи, HR в першу чергу працює саме з людьми (з цими самими людськими ресурсами), а не з папірцями.

Можна сказати, що ця професія тісно пов'язана з ринковою економікою - саме тому «ейчаров» не було в СРСР, і саме тому ця професія прийшла до нас з-за кордону в 90-і роки минулого століття. У ці роки відбувся серйозний економічний переворот, свій розвиток початку ринкова економіка, а на підприємствах змінилася система управління людьми. HR-фахівець став «містком» між керівництвом компанії, її персоналом і ринком праці.

Незважаючи на це, сучасні HR-фахівці не можуть відійти від понять традиційного відділу кадрів і вважають, що їх обов'язки обмежуються тільки підбором персоналу (при цьому часто фактично цим займаються лінійні менеджери) і адміністративної, «паперової», роботою.

Тоді як діяльність HR-менеджера передбачає прийняття на себе набагато більш широких повноважень і обов'язків. На превеликий жаль, нерідко навіть серед керівників організацій і топ-менеджменту поширене незнання, нерозуміння або небажання зрозуміти, що насправді являє собою управління персоналом як бізнес-функціонал, які функціонально-управлінські елементи він включає, в чому його суть, мета і завдання . Що тоді говорити про самих HR-фахівців?

В реальності ж все повинно відбуватися з точністю до навпаки. Управління персоналом - комплексний функціонал зі своїми інструментами, методами, правилами і закономірностями, незнання або нерозуміння специфіки яких може завдати непоправної шкоди будь-якому бізнесу.

Поки буде існувати міф про незначність і другорядності HR як бізнес-функціоналу, говорити про адекватне сприйняття посадових обов'язків будь-якого фахівця з управління персоналом іншими не доводиться. Адже найголовніше призначення і функція професійного HR-менеджера - стати партнером по бізнесу свого керівника і власника. Мені б хотілося, щоб перші особи компанії бачили в HR партнера, який поділяє з іншими менеджерами всю відповідальність за прийняті рішення, разом з ними розробляє стратегію і тактику бізнесу і разом з ними несе відповідальність за результат. Ключовим завданням HR-менеджера є досягнення головних цілей компанії за допомогою її співробітників!

Спектр обов'язків HR-фахівців досить широкий: вони займаються підбором персоналу, його адаптацією, оцінкою, навчанням. Вони ж (найчастіше спільно з керівниками підрозділів) розробляють систему мотивації в компанії, оцінюють ефективність праці персоналу компанії. Їм же доводиться і з'ясовувати причини «плинності» і боротися з нею - якщо компанія зіткнулася з цією неприємною проблемою. Звичайно, це не означає, що всім цим займається один і той же чоловік. Зазвичай у великих компаніях працюють цілі відділи і департаменти персоналу, і у кожного співробітника - своя спеціалізація. У невеликих компаніях обсяг роботи суттєво менше (і не всі ці завдання затребувані).

Чим повинен займатися HR-фахівець в компанії

Відповідь на це питання є ключовим у розумінні ролі, місця та значення системи HRM (human resources management - управління людськими ресурсами) в організації, на який у більшості не тільки HR-фахівців, а й у керівників організацій, на превеликий жаль, відсутня. Більшою мірою це пов'язано з відсутністю і, як наслідок, нерозумінням функціонального зв'язку бізнес-стратегії і стратегії в області HRM організації.

Якщо дуже коротко, то суть полягає в наступному.

Для досягнення стратегії будь-якого бізнесу (незалежно від розмірів бізнесу, галузі, кризи і т.д.), необхідна реалізація всього лише двох цільових функцій: володіти ресурсами, необхідними для бізнесу та ефективно їх використовувати.

під ресурсами   , Якими повинна володіти компанія або організація, розуміються:

√ матеріальні ресурси (земля, будівлі, приміщення, обладнання, оргтехніка, транспорт, комунікації і т.д.);

√ фінансові ресурси (рахунки в банках, готівку, цінні папери, кредити і т.д.);

√ ресурси відносин (з клієнтами, постачальниками і партнерами, держорганами і т.д.);

√ структурні ресурси (бізнес-процеси, організаційна структура, IТ-інфраструктура);

√ людські ресурси (співробітники, які в компанії створюють основну вартість - ключові співробітники компанії і допоміжний персонал);

√ інформаційні ресурси (зовнішні і внутрішні, електронні та паперові бази даних);

√ тимчасові ресурси.

Якщо дивитися з точки зору ефективності, то в найзагальнішому вигляді під ефективністю використання ресурсів організації розуміється відношення кінцевого результату бізнесу до витрат, що забезпечили його отримання. Тобто, для того, щоб бізнес був ефективним, він повинен підвищувати результативність використання ресурсів з одночасним зниженням витрат на їх використання.

Стосовно до HRM-функціоналу все, те ж саме, але тільки стосовно до конкретного ресурсу компанії - персоналу! Отже, теж дві мети:

1) володіти людськими ресурсами;

2) ефективно управляти людськими ресурсами.

З цих двох HR-цілей будь-якої компанії, випливають абсолютно чіткі чотири HR-завдання .

Перша мета "володіти" формує дві HR-завдання:

1) Залучати найбільш талановиті, професійні та ефективні людські ресурси компанію.

2) Утримувати ключових і ефективних співробітників в компанії.

Друга мета "ефективно управляти" зумовлює рішення ще двох HR-завдань:

3) Підвищувати результативність персоналу.

4) Оптимізувати витрати на персонал.

Все і більше нічого! В цьому суть професійного призначення HR. Це цілі і завдання діяльності HR і служби управління персоналом компанії. Саме вони зближують мети бізнесу, як замовника, і HR-підрозділу, як виконавця.

Начебто все просто і логічно, але, на превеликий жаль, переважна кількість HR і топ-менеджерів компаній цього не знають або не розуміють і не в змозі пояснити один одному, з одного боку, роль і значення, а з іншого боку, цілі та завдання HR-функціоналу в компанії.

Саме в цьому криються все явні і неявні проблеми з персоналом компанії і, скажу більше, наявність або відсутність кризи в країні, тут абсолютно ні до чого!

Причинами ситуації, що склалася є: відсутність бізнес-стратегії в більшості організацій країни (до речі, основна причина цього - відсутність бізнес-стратегії в самій країні), як наслідок відсутність функціональних стратегій, в числі яких і HR-стратегія; відсутність у топ-менеджерів компаній елементарного набору систематизованих знань в області управління людськими ресурсами (найчастіше серед них побутує думка: якщо я вмію розмовляти з людьми, то легко зможу керувати персоналом); відсутність сформованої HR-школи (традиції, обмін думками, дискусійні майданчики, успішні практики, історії успіху, популяризація досвіду і т.д.); відсутність системної і практико-орієнтованої системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації HR-фахівців.

Оцінити ж роботу HR можна за якістю руху до двох, позначених вище, HR-цілям і ефективності вирішення чотирьох HR-завдань. Причому дуже важливо, що як цілі, так і завдання, є незмінними і обов'язковими в будь-якій організації, незалежно від форми власності, масштабу діяльності, кількості персоналу або галузі. Хотів би особливо підкреслити, що і криза також не є обмежувачем в обсязі і якості їх вирішення.

Про все це можна говорити і далі, заглиблюючись в технології і методики оцінки (а вони є і реально працюючі), але в рамках цієї статті це коротко зробити неможливо. Та й не має особливого сенсу до тих пір, поки сам топ-менеджмент не навчиться ставити чіткі і прозорі цілі і завдання в галузі управління людськими ресурсами, а HR-фахівці не почнуть думати як ефективні власники і керівники найдорожчого ресурсу компанії ...

У чому причина неефективності HR-функціоналу і як поліпшити ситуацію

В першу чергу, а це найголовніше, - щоб власник компанії, її топи, HR-фахівці, а разом з ними і всі лінійні керівники зрозуміли і прониклися до глибини душі відповіддю на найважливіше питання: що відрізняє людський ресурс від всіх інших ресурсів компанії і робить його унікальним, в порівнянні з ними?

Ми всі з пафосом вміємо міркувати на цю тему, наводячи цитати відомих в історії особистостей, розмірковуючи про те, як треба дбати про персонал, але при перших ознаках економічної кризи, бездумно хапаємося за шашку і ріжемо, в першу чергу, саме цей ресурс ...

Завжди, протягом усієї нашої історії, ми ставилися і ставимося до людини, як до гвинтика, як до видаткового матеріалу, як до гарматного м'яса, але при цьому, в публічних заявах захлинаємося словами любові і трепету ...

За весь час, що я задаю це питання керівникам будь-якого рангу і HR з різним досвідом в професії, я не почув чіткого і зрозумілого відповіді, що виключає невизначеність у тлумаченні сенсу, - і це сумно. А відповідь на питання про унікальність людського ресурсу в порівнянні з іншими, лежить на поверхні і є аксіомою.

Отже, перша ознака унікальності . Тільки людський ресурс з усіх інших ресурсів визначає конкурентоспроможність будь-якої організації. Скопіювати можна будь-який інший ресурс - будівлі, обладнання, технології, продукцію, бізнес-процеси, фінансові схеми, методи просування і так далі. Людей, персонал організації неможливо скопіювати і саме тільки вони визначають конкурентоспроможність будь-якої компанії.

І друга ознака унікальності . Людський ресурс - єдиний з усіх ресурсів компанії, який не належить компанії.

Тільки зрозумівши це, пропустивши через себе базові HR-мети і HR-завдання, розробивши HR-стратегію на основі обґрунтованої бізнес-стратегії, можна приступати до аналізу ефективності роботи в області HRM компанії і виправлення ситуації.

Без цих фундаментальних позицій, вся робота по HRM в організації буде носити хаотичний, безсистемний характер, працювати не на випередження проблем, а на "гасіння пожеж", а оцінка її ефективності буде являти собою профанацію хорошою і потрібної ідеї.

Сенс і потрібність такої роботи - нульова, так як вона не пов'язана з цілями бізнесу і не вирішує завдань бізнесу. На превеликий жаль, саме "імітація бурхливої \u200b\u200bHR-діяльності" характерна в роботі більшості HR компаній і організацій нашої країни. Саме така "робота" є одним з основних бар'єрів в зростанні ефективності бізнесу.

І ще як доповнення. Наявність HR-стратегії, HR-цілей і завдань все одно не гарантує успіху, так як при такому розкладі починає гостро вставати питання компетентності HR-менеджера компанії. А ось тут, неоране поле! І найсерйозніша проблема - невміння, нерозуміння, а часом навіть і не бажання HR-фахівців заглиблюватися в питання бізнесу компанії, розмовляти мовою бізнесу, на мові цифр і конкретних економічних показників.

HR більшості компаній не розуміють основних бізнес-функціоналів компанії (маркетингу, логістики, виробництва, фінансів і т.д.) - а нерозуміння цього веде до нерозуміння міжфункціональних зв'язків і конфліктів, на що повинен бути націлений основний вектор уваги HR-фахівця. А це означає, що такий фахівець не в змозі вирішувати HR-цілі і завдання бізнесу, а вся робота зводиться до імітації "бурхливої \u200b\u200bдіяльності", що дискредитує не тільки самого HR-фахівця в очах керівників і персоналу, а й дійсно важливі для бізнесу роль , місце і значення HRM-функціоналу.

Господа топ-менеджери компаній! Якщо у вашій компанії менеджмент не представляє зони відповідальності HR-фахівця, а вся його робота сприймається на рівні видання кадрових наказів, «тім-білдингів», безсистемних тренінгів і непотрібних семінарів (тобто прямий випуск зароблених компанією грошей на вітер), запросіть вашого HR-фахівця до себе в кабінет і задайте йому правильні питання.

Може бути, саме вам випаде шанс змінити ситуацію небезпечною стагнації на краще. Будьте особливо професійно вимогливі до кандидатів на цю позицію! Адже найголовніше призначення і функція професійного HR-менеджера - стати партнером по бізнесу свого керівника і власника.

Мені б хотілося, щоб перші особи компанії бачили в HR партнера, який поділяє з іншими менеджерами всю відповідальність за прийняті рішення, разом з ними розробляє стратегію і тактику бізнесу і разом з ними несе відповідальність за результат.

Що робити з усім цим, особливо під час кризи?

Під час кризи треба економити на всьому і HR-функціонал тут не виняток. Але як і в усьому, що стосується оптимізації витрат під час кризи, та й не в кризу теж, треба підходити розумно і виважено. Перед тим, як знижувати витрати на персонал, а в них 95%, для більшості компаній, це фонд оплати праці, необхідно дуже уважно прорахувати наслідки скорочення чисельності персоналу: скільки це дасть реальної економії за витратами в загальному обсязі виручки і як це вплине на скорочення і так падає виручки.

Це оптимізаційна задача, але вона повинна обов'язково вирішуватися перед прийняттям рішення про скорочення персоналу на якусь певну величину. Такий розрахунок, може бути, виявить більш оптимальне рішення - скорочення робочого дня або тижня на певну величину ...

Чому я про це говорю? Справа в тому, що кризи мають властивість як починатися, так і закінчуватися. Чи не вийде так, що скоротивши персонал зараз, після кризи виникнуть серйозні проблеми з його набором? Адже якщо персонал бачить, що компанія знаходиться в скрутному становищі, але не викидає їх на вулицю, розуміючи, що їм складно буде знайти роботу і годувати свою сім'ю, а знижує розмір ФОП за рахунок зменшення робочого часу, то вони готові йти на зниження свого доходу , але бути впевненими в завтрашньому дні. Це дуже сильно підвищує лояльність персоналу до своєї компанії і компанія тільки виграє від цього як в кризу, так і коли він закінчиться. Все необхідно вважати, враховувати і прогнозувати. І цим має займатися HR-фахівець.

З урахуванням того, що новий рік буде важким з точки зору економічної ситуації в країні і в більшості компаній, я б запропонував ряд необхідних, на мій погляд, заходів, які дозволять знизити витрати на персонал без зниження його результативності. Основним вектором докладання зусиль ейчаров в цьому році має стати підвищення результативності персоналу з одночасним зниженням витрат на управління ним:

√ підбір персоналу найменш витратними способами (в соціальних мережах, рекомендаційний рекрутинг, робота зі студентами та випускниками вузів і ссузів; внутрішньої рекрутинг);

√ якісна адаптація новачків, широке застосування наставництва і внутрішнього коучингу силами персоналу самої компанії;

√ нестандартні методи нематеріального утримання ключового персоналу в компанії. Адже в більшості компаній всіх секторів економіки зарплати або заморозять або зменшать. В таких умовах від HR-фахівця буде вимагатися максимальний креатив в області нематеріальної мотивації;

√ побудова ефективної внутрішньої системи навчання персоналу в компанії, власних дистанційних форм навчання та розвитку персоналу;

√ посилення ролі внутрішніх комунікацій і внутрішньокорпоративної системи інформування персоналу, посилення внутрішнього HR-бренду компанії;

√ впровадження простих і ефективних систем матеріальної мотивації, націлених в першу чергу на результативність по виручці і на зниження витрат;

√ згуртування колективу компанії завдяки проведенню низькобюджетних заходів з активною участю в їх підготовці і проведенні тільки співробітників компанії;

√ максимально можливе використання схем аутсорсингу персоналу для допоміжних і забезпечують підрозділів компанії.

Це ті основні напрямки, які повинні бути присутніми в роботі HR-фахівців компаній під час кризи. Природно, не варто забувати і про інших HR-функції, але це антикризові і ними треба зайнятися невідкладно.

Упевнений, що це період дасть багато розуміння і топ-менеджерам компаній і самим HR-фахівців в цілі, завдання, ролі, місця та значення HR-функціоналу в бізнес-системі компаній. Найголовніше, не затягувати цей процес розуміння, посилаючись на кризу. Зараз є унікальна можливість очиститися від всього непотрібного в HRM, побудувати правильну систему управління людськими ресурсами в своїй компанії, гідно пройти цей важкий період і ефективно стартанути по його закінченні. І криза вам всім на допомогу!

Федеральне агентство залізничного транспорту

Московський державний університет шляхів сполучення (МІІТ)

ІТТОП

Кафедра «Менеджмент»

Курсовий проект

З дисципліни: «Корпоративний менеджмент»

«Основні завдання та принципи організації HR служби в корпораціях, досвід світових компаній»

виконав: студент

Новічкова Марія Володимирівна, група ТУП-412

прийняв:   доцент

Ковальська Маріка Іванівна

Москва 2008

введення 3

1. ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ КОРПОРАЦІЇ І ПОНЯТТЯ hr-СЛУЖБИ 5

1.1 Специфіка людських ресурсів підприємницької фірми 5

1.2 Особливості управління людськими ресурсами. кадрова

політика 11

1.3 HR-служба - служба управління людськими ресурсами 13

2. hr-СЛУЖБА: ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ АСПЕКТ 20

2.1 Місце HR-служби в структурі організації.

Вітчизняний і зарубіжний досвід 25

2.2 Взаємовідносини HR-служби і лінійних менеджерів 37

2.3 HR і Топ-менеджер: єдність і боротьба протилежностей

3. РОЛЬ hr-СЛУЖБ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ 43

3.1. Формування служби управління персоналом

3.2 Цілі і завдання HR-служби в корпорації 43

3.3 Стратегічна роль HR-служби 50

3.4 Роль кадрових служб у роботі з управлінським

персоналом за кордоном 47

висновок 54

додаток 1 56

ДОДАТОК 2

список використаних джерел та літератури 58

Вступ

Актуальність теми дослідження.   У справжніх економічних умовах, коли стара система управління економікою зруйнована, а нова створюється і розвивається, потрібно чимало часу і зусиль для трансформації систем управління підприємствами відповідно до потреб зовнішнього середовища і внутрішнього організаційного потенціалу. Паралельно з процесом утворення нових структур управління йде процес усвідомлення нової ролі персоналу в забезпеченні ефективної роботи підприємства.

Здається повсюдно визнаним фактом, що ефективність бізнесу в значній мірі залежить від людських ресурсів - навичок, умінь, знань персоналу. Людські ресурси, що розглядаються як головна продуктивна сила суспільства, є і на підприємстві основним фактором виробничої діяльності. З розвитком ринкових відносин до основних продуктивних сил слід віднести і визначити її як провідну силу підприємницьку здатність, яка в умовах нинішнього нестабільного стану економічної системи є джерелом відкриття нових резервів зростання і розвитку.

Розуміючи це, сьогодні багато підприємців в різних секторах ринку інвестують чималі кошти в людські ресурси: відбір, оцінку, навчання, стимулювання праці та мотивацію співробітників.

Поступове усвідомлення важливості людського фактора для успіху компанії призводить до появи HR-служб (служб управління персоналом). Діяльність таких служб також відрізняється від діяльності відділів кадрів, як асортимент в магазині в пору дефіциту відрізняється від достатку в сьогоднішньому супермаркеті.

До недавнього часу поняття "управління персоналом" в російській управлінській практиці було відсутнє. Діяльність у цій сфері була розосереджена між різними підрозділами: відділ кадрів оформляв накази на зарахування працівників і зберігав кадрову інформацію, відділ організації праці і зарплати здійснював розрахунок потреби в співробітниках за професіями і кваліфікації, вирішував питання тарифікації працівників і робочих місць, крім цього існували відділ навчання і підготовки кадрів, відділ соціального розвитку, відділ охорони праці та техніки безпеки. Це призводило до того, що робота з кадрами не була персоналізована, була формальною, за кожного конкретного працівника ніхто не відповідав.

Сьогодні служби управління персоналом стали багатофункціональними, їх завдання набагато ширше і багатогранніше, ніж функції відділів кадрів. Управління персоналом з допоміжної, обслуговуючої стає однією з провідних функцій підприємства. Головна мета HR-служби - підвищення ефективності роботи співробітників, розробка і реалізація програми розвитку персоналу.

метакурсового проекту - комплексне дослідження поняття служби управління людськими ресурсами корпорації (HR-служби). Відповідно до мети дослідження були визначені наступні завдання:

Проаналізувати існуючі теоретичні та емпіричні підходи до проблеми HR-служб сучасних корпорацій;

Показати, що представляють собою HR-служби корпорацій, цілі їх діяльності, основні завдання, структура;

Проаналізувати роль служб управління людськими ресурсами в управлінні корпорацією, в тому числі на прикладі досвіду світових компаній в цій галузі;

Зробити висновки з даної проблеми.

об'єктом   дослідження цієї курсової роботи є персонал.

предметомдослідження є сучасна концепція управління людськими ресурсами в корпорації.

Ступінь наукової розробленості проблеми.Є досить велике кількість науково-дослідних праць і публікацій з більш загальним або близьким за змістом проблем. За останні роки зросла кількість публікацій, статей у різних журналах, що приділяють особливу увагу ролі служб управління людськими ресурсами в сучасних корпораціях.

1 ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ КОРПОРАЦІЇ І ПОНЯТТЯ HR СЛУЖБИ

1.1. Специфіка людських ресурсів підприємницької фірми.

Термін «людські ресурси» є дослівним і неспотвореним перекладом англійського «human resources». Загальноприйнятого розуміння терміна HR (далі, людські ресурси) поки не склалося. У західних джерелах (в тому числі і в документах міжнародних організацій) поняття «людські ресурси» використовується не тільки в науці управління, але і в дисциплінах, пов'язаних з геополітичним аналізом, демографією, політологією, економічною географією, виступаючи в якості дуже близького «трудових ресурсів », але в той же час більш широкого, що включає не тільки кількісні, але і якісні характеристики потенційних учасників ринку праці. Крім того, і за кордоном, і у нас термін «людські ресурси» (в тому числі і економічних дисциплінах) часто застосовується в суто общересурсном ряду, що і призводить, власне, до асоціацій з сировиною для виробництва.

З урахуванням саме подібних асоціацій характеризує організаційні ресурси С.В. Шекшня, який виходить, безсумнівно, з справедливого, в загальному, і цілком логічного принципу: управління ресурсами лежить в основі управління організацією. Люди, підкреслює С.В. Шекшня, звичайно ж, істотно відрізняються від будь-яких інших залучених організаціями ресурсів.

Щоб не виникало асоціацій-крайнощів, слід представляти специфіку і відмінності людських ресурсів. За Шекшня, вони полягають у наступному.

По-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на зовнішній вплив (управління) - емоційно-осмислена, а не механічна, і тому процес взаємодії між організацією і співробітником свідомо двосторонній.

По-друге, люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку. Людина продовжує нарощувати свої професійні навички протягом всієї кар'єри і тільки при виконанні цієї умови буде відповідати загальному прогресу суспільства і виробництва.

По-третє, трудове життя людини в сучасному суспільстві носить довгостроковий характер (її межі 30-50 років) і, як правило, вона підлягає протікає в якійсь одній організації (або, принаймні, в одній галузі).

По-четверте, на відміну від матеріальних і природних ресурсів люди приходять (в більшості випадків) в організацію усвідомлено, з певними цілями і чекають від роботодавців допомоги, надання можливості в реалізації цих цілей. Причому будь-яка взаємодія - по подібним мотивами або іншим - має приносити радість і співробітнику, і його організації. 1

Працівник не може розглядатися як однорідна субстанція, як інші ресурси; в процесі роботи у нього можуть з'явитися інші якості, не помічені раніше, і робоча сила може змінити свою цінність. Крім того, людина може звільнитися - зникнути як вид ресурсів для даного підприємства; може навчатися, міняти професію. Людина має самосвідомістю і волею, почуттями і настроєм, в процесі роботи він може відмовитися від тих умов, на яких його використовують, або змінити їх. Також в процесі трудової діяльності між персоналом виникають міжособистісні комунікації, що впливають на результативність роботи.

Словник «Персонал» дає об'ємне уявлення про людські ресурси, але в ньому основний акцент зроблений не на визначенні об'єкта, а на описі його властивостей, якісних ознак.

Людські ресурси - термін, що характеризує з якісної, змістовної сторони кадровий склад або весь персонал підприємства (фірми, установи, організації), робочу силу або трудові ресурси галузі, території, регіону, країни в цілому. Поряд з традиційними ознаками, які притаманні елементам визначається сукупністю - кадрам, персоналу, робочій силі, трудових ресурсів - термін ... включає здатність до творчості і потенційні можливості всебічного розвитку працівників, загальну культуру і моральну надійність, певний ефект кооперації і самоорганізації, вдосконалення трудових взаємин, мотивацію, підприємливість. За змістом поняття «людські ресурси» тісно пов'язане, співвідноситься з такими поняттями, як «кадровий потенціал», «трудовий потенціал», «інтелектуальний потенціал», перевершуючи за обсягом кожне з них, узята окремо. 2

Поява терміна «людські ресурси» як об'єкта керування не перекреслює понять «кадри» і «персонал», а, навпаки, інтегрує, об'єднує і включає їх. Тому вони не тільки залишаються в силі, але і будуть постійно використовуватися в подальшому. На певних ієрархічних рівнях управління в організації, на підприємстві можна говорити і про управління персоналом, яка має право існувати або зовсім автономно, або бути складовою частиною управління людськими ресурсами.

основний же висновок щодо необхідної нас тріаді понять наступний: за кожним з них різний, який не збігається об'єкт управління.

Узагальнюючи, розглянемо інтерпретації визначень, більш опукло відтіняють ці відмінності.

Кадри - це професійні працівники, що займають штатні посади і складаються в офіційних трудових відносинах з підприємствами, організаціями - роботодавцями.

Персонал - сукупний склад працівників організаційної структури, що діють в ім'я досягнення загальних корпоративних інтересів і цілей.

В даному випадку маються на увазі працівники незалежно від кваліфікації, зв'язку з основною, допоміжною або адміністративно-технічною діяльністю, положення в посадовій ієрархії організації, наявності трудового контракту або роботи в силу володіння підприємством і т.д.

Людські ресурси (як об'єкт управління) - це фізичні особи (індивіди): а) представляють інтерес для сфери праці і виробництва в якості потенційних працівників; б) пов'язані з підприємством, організацією в даний момент трудовими або цивільно-правовими відносинами; в) мали такі відносини раніше і зберегли донині певні взаімополезние контакти зі своїми роботодавцями. 1

Для діючої виробничої системи людські ресурси - ніщо інше, як персоніфікований капітал, актив організації. Або, іншими словами, найціннішу частину сукупних ресурсів, якими можуть розташовувати корпорація, її підприємства та інші підрозділи.

Людські ресурси мають кількісні і якісні характеристики Кількісною характеристикою HR є їх чисельність - фактична, середньооблікова, нормативна, планована. Якісна характеристика пов'язана з професійно - кваліфікаційним змістом діяльності і рівнем кадрового потенціалу як сукупністю різних якостей, що визначають працездатність персоналу. Ці якості, в свою чергу, пов'язані:

Зі здатністю і схильністю працівника до праці, станом його здоров'я, витривалістю, типом нервової системи, тобто всім тим, що відображає фізичний і психологічний потенціал

З обсягом загальних і спеціальних знань, трудових навичок і умінь, що визначають здатність до праці певної кваліфікації, інтересів і потреб. 2

Щоб зуміти координовано управляти людськими ресурсами в многозвенной і масштабної структурі, треба представляти і розуміти кожен з розглянутих елементів і всю систему в цілому (див. Прил.1 1). Адже від їх специфіки залежать і ресурсна стратегія, і сама практика управління людьми.

1.2. Особливості управління людськими ресурсами. Кадрова політика.

Основним завданням управління людськими ресурсами є найбільш ефективне використання здібностей співробітників відповідно до цілей підприємства та суспільства. При цьому повинно бути забезпечено збереження здоров'я кожної людини і встановлені відносини конструктивного співробітництва між членами колективу і різними соціальними групами.

Управління людськими ресурсами підприємства включає комплекс взаємопов'язаних видів діяльності:

Визначення потреби в робочих, інженерах, менеджерах різної кваліфікації, виходячи зі стратегії діяльності фірми.

Аналіз ринку праці та управління зайнятістю.

Відбір і адаптація персоналу.

Планування кар'єри співробітників фірми, їх професійного і адміністративного зростання.

Забезпечення раціональних умов праці, в тому числі сприятливою для кожної людини соціально-психологічної атмосфери.

Організація виробничих процесів, аналіз витрат і результатів праці, встановлення оптимальних співвідношень між кількістю одиниць обладнання та чисельністю персона різних груп.

Управління продуктивністю праці.

Розробка систем мотивації ефективної діяльності.

Обгрунтування структури доходів, ступеня їх диференціації, проектування систем оплати праці.

Організація винахідницької та раціоналізаторської діяльності.

Участь в проведенні тарифних переговорів між представниками роботодавців і работополучателей.

Розробка і здійснення соціальної політики підприємства.

Профілактика і ліквідація конфліктів. 2

Обсяг робіт по кожній з цих функцій залежить від розмірів підприємства, характеристик продукції, що виробляється, ситуації на ринку праці, кваліфікації персоналу, ступеня автоматизації виробництва, соціально-психологічної обстановки на підприємстві і за його межами.

Управління людськими ресурсами (управління персоналом) - це частина менеджменту, що забезпечує формування соціальної політики фірми, соціального партнерства, довіри між найманими працівниками і роботодавцями. Без управління персоналом неможливе нормальне функціонування фірм, організацій будь-яких форм власності. Для визначення напрямку і основи роботи з персоналом, загальних і специфічних вимог до нього розробляється кадрова політика фірми.

Під кадровою політикою фірми розуміють систему теоретичних поглядів, вимог, принципів, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, а також методи цієї роботи, що дозволяють створити високопродуктивний згуртований колектив.

Кадрова політика тісно пов'язана з усіма областями господарської політики фірми. Прийняття рішень в області кадрової політики відбувається у всіх функціональних підсистемах фірми: управлінні науково-технічною діяльністю, управлінні виробництвом, економічною діяльністю та ін.

До основних цілей кадрової політики належать:

Своєчасне і якісне забезпечення фірми персоналом в необхідній кількості;

Раціональне використання кадрового потенціалу;

Забезпечення умов реалізації прав і обов'язків працівників, передбачених трудовим законодавством.

основними різновидами кадрової політики вважаються політика підбору кадрів, політика навчання, політика оплати праці, політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин на фірмі.

Кожна фірма розробляє свою кадрову політику, що враховує її особливості, але розробка і реалізація кадрової політики в усіх фірмах проводяться на основі єдиних принципів.

Принципи керівництва персоналом фірми: науковість, плановість, безперервність, системність, єдність розпорядження, поєднання єдиноначальності та колегіальності; контроль виконання рішень; неординарність підходу до ситуацій; підтримання постійної відповідності підготовленості кадрів вимогам виробництва, поєднання планомірності з господарською ініціативою; матеріальна зацікавленість у виконанні робіт з меншим числом виконавців.

Кадрова політика оформляється документально, що дозволяє висловити погляди керівництва фірми на поліпшення взаємодії підрозділів, встановити послідовність в процесі прийняття кадрових рішень; інформувати персонал про правила внутрішніх взаємовідносин; поліпшити морально-психологічний клімат і т.д.

Кадрова політика фірми визначається цілою низкою чинників, які можна розділити на внутрішні і зовнішні. До зовнішніх відносять трудове законодавство, взаємини з профспілкою, перспективи розвитку ринку праці. Внутрішніми факторами є структура і цілі фірми, територіальне розміщення, внутрішньокорпоративна культура, морально-психологічний клімат в колективі.

До важливих напрямків кадрової політики належать:

Визначення кваліфікаційних вимог до персоналу в рамках загальної концепції розвитку фірми;

Формування нових кадрових структур;

Розробка процедур, що регламентують управління персоналом;

Формування концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників;

Визначення механізмів залучення, використання та звільнення персоналу;

Розвиток соціальних відносин;

Забезпечення розвитку, навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації персоналу;

Поліпшення морально-психологічного клімату в колективі фірми і т.п.

Реалізація кадрової політики являє собою систему планів, норм і нормативів, адміністративних, економічних, соціальних та інших заходів, націлених на вирішення кадрових питань.

1.3. HR-служба - служба управління людськими ресурсами

Спеціальні підрозділи, що займаються проблемами персоналу, виникли в 1920-1930-х роках. Вони виконували роботу, пов'язану з веденням документів, розбором конфліктів, присутністю в судах. Їх функції були допоміжними, а всі основні рішення по кадрам приймалися керівництвом фірми.

Сьогодні в силу зрослої важливості і «багатопрофільністю роботи» колишні кадрові служби перетворюються в служби управління персоналом або людськими ресурсами (HR-служби).

Служби управління персоналом функціональні і не беруть участь безпосередньо в управлінні основною діяльністю персоналу, а лише допомагають керівництву фірми і підрозділів вирішувати питання про прийом на роботу, звільнення, переміщення, підвищення кваліфікації і т.д. Тому на практиці важливо оптимальне поєднання прав лінійних керівників і фахівців з персоналу.

В даний час відбулися істотні зміни в діяльності кадрових служб, серед них:

Перехід від підбору і розстановки кадрів до участі у формуванні стратегії бізнесу і організаційних змін;

Надання допомоги лінійному керівництву;

Професіоналізація сфери управління персоналом і скорочення в ній ролі технічних виконавців;

Участь у формуванні та реалізації політики соціального партнерства;

Робота щодо всебічного розвитку персоналу.

У багатьох випадках на великих фірмах служби управління персоналом очолюють керівники, що займають другі місця в управлінській ієрархії, або директор з управління персоналом (в англомовній літературі - HR-директор).

Функції HR-директора в сучасних умовах значно відрізняються від звичних функцій начальника відділу кадрів: він входить до керівництва фірми (рада директорів, правління і т.д.) і бере участь в розробці планів розвитку фірми, вносить пропозиції щодо оптимізації організаційної структури фірми, дає оцінку діям керівництва компанії з точки зору служби з управління персоналом.

Назва посади «директор з управління персоналом», або «HR-директор», увійшло в лексикон російських керівників на початку 1990-х років, після появи на нашому ринку багатьох західних компаній.

Менеджер по персоналу виступає в ролі захисника інтересів працівників; радника з проблем відносин між працівниками; координатора взаємодії персоналу, профспілок і адміністрації.

Як і інші підрозділи, служба з управління персоналом має власну ієрархію посад, що є складовою частиною общеорганизационной структури.

Типова структура служби з управління персоналом представлена \u200b\u200bв прил.2.

Розглянемо основні напрямки діяльності служби управління персоналом фірми виходячи з цієї структури.

1. Відділ планування трудових ресурсів:

Визначення потреб в кадрах на певний проміжок часу;

Оцінка майбутніх потреб у робочій силі;

Оцінка пропозиції робочої сили на основі аналізу поточних ресурсів з урахуванням втрат за рахунок плинності кадрів;

Розробка плану дій щодо запобігання прогнозної нестачі або надлишку робочої сили.

2. Відділ кадрів:

Організація набору та відбору персоналу;

Введення в посаду нових працівників;

Організація проходження служби і планування кар'єри;

Проведення професійної орієнтації;

Проведення оцінки діяльності;

Співбесіда з звільняються.

3. Відділ організації заробітної плати:

Аналіз посадових обов'язків;

Класифікація робіт і їх тарифікація;

Розробка системи оплати праці та преміювання;

Перегляд тарифних ставок і індивідуальної оплати.

4. Відділ професійного навчання і перепідготовки:

Організація і контроль виробничого навчання, що включає інструктаж працівників;

Формування навчальних матеріалів;

Укладання договорів на підготовку працівників з навчальними закладами;

Ведення обліку і статистики за програмами навчання.

5. Відділ трудових відносин:

Участь в розробці колективних угод;

Розгляд скарг і суперечок;

Сприяння розвитку зв'язків і відносин між адміністрацією та працівниками.

6. Відділ досліджень по персоналу:

Вивчення питань кадрової політики і трудових відносин;

Обстеження морально-психологічного клімату на фірмі;

Розробка правил, процедур кадрової роботи, а також форм документообігу;

Підготовка довідкових матеріалів.

7. Відділ соціального розвитку:

Створення соціальної інфраструктури фірми: колективне добровільне страхування; надання соціальних пільг; пенсійне забезпечення; виплата компенсацій при звільненнях; організація харчування і відпочинку працівників.

8. Відділ безпеки праці і медичної допомоги:

Розробка стандартів безпеки;

Здійснення експертизи товарів, обладнання на відповідність стандартам безпеки;

Розслідування обставин нещасних випадків;

Надання медичної допомоги;

Інформування персоналу в галузі безпеки праці.

Чисельність співробітників служби з управління персоналом залежить від безлічі факторів: розміру фірми, виду її діяльності, специфіки поставлених перед нею завдань, цінностей і традицій, фінансового стану, стадії розвитку. За результатами різних досліджень на одного співробітника HR-служби доводиться від 30 до 2000 чол. На одного фахівця в середньому припадає 200 працівників фірми.

Для успішного виконання своїх посадових обов'язків фахівцям з управління персоналом необхідно:

1) наявність професійних знань в області управління персоналом, придбаних в процесі практичної роботи і навчання;

2) розуміння специфіки діяльності фірми (її сфери діяльності);

3) лідерство і вміння керувати.

4) методичне забезпечення, що містить всі теоретичні, методичні підходи та практичні традиції здійснення персоналом фірми своєї трудової діяльності, викладені у відповідних нормативно-методичних документах фірми;

5) ресурсне забезпечення, яке орієнтоване на своєчасне надходження матеріальних ресурсів, необхідних для здійснення співробітниками фірми трудової діяльності;

6) організаційне забезпечення - наявність організаційно-технологічної структури фірми і взаємозв'язків між її посадовими особами та структурними підрозділами, максимально сприяють досягненню його цілей;

7) інформаційне забезпечення управління персоналом - сукупність реалізованих рішень за обсягом, розміщення і формам організації інформації, що циркулює на фірмі. Воно включає оперативну інформацію, нормативно-довідкову інформацію, техніко-економічну інформацію і системи документації. Це можливо з використанням персональних комп'ютерів в службі управління персоналом. Для реалізації інформаційного забезпечення створюються і розробляються комп'ютерні програми для спільного користування.

Складання та оформлення кадрової документації регламентується відповідними законодавчими і підзаконними актами, а також нормативно-методичними документами.

2 HR-СЛУЖБА: ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ АСПЕКТ

2.1. МісцеHR-служби в структурі організації. Вітчизняний і зарубіжний досвід.

Незважаючи на те, що саме поняття "управління персоналом" до останнього часу було відсутнє в практиці російського менеджменту, кожна організація мала відділи кадрів, на які були покладені функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання та підвищення кваліфікації персоналу. Однак, і це добре відомо, роль відділів кадрів в справах управління фірми була незначна, а більшу частину роботи з управління кадрами виконував (і виконує досі, як показують соціологічні дослідження) безпосередньо керівник підрозділу. Для того, щоб зрозуміти, чому HR-служби займають таке становище в організації, розглянемо схему сформованої організаційної структури компанії:

Як видно зі схеми, відділи кадрів структурно роз'єднані з відділами охорони праці і техніки безпеки; відділами організації праці і заробітної плати; юридичним відділом і іншими підрозділами, які виконують частину функцій з управління персоналом в організації. Ці відділи ніяк не підпорядковані керівнику HR-служби, тому відділ кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, ні координаційним центром кадрової політики у фірмі.

Звідси випливає найголовніша проблема російських служб управління персоналом: маючи низький організаційний статус увнутрішньофірмової менеджменті, вони не беруть участь в стратегічному плануванні компанії і прийнятті інших найважливіших рішень, і тим самим відділи кадрів не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом.

Як уже неодноразово говорилося, основна функція відділу кадрів - підбір кандидатів на посаду. Кадровики повинні вміти підібрати найбільш гідних; потрібно знати яким чином, це краще зробити, як їх потім просувати, навчати, переміщати. HR-служба не повинна діяти автономно, потрібно, щоб усі ці процедури відповідали цілям і задачам підприємства. Поки служба управління персоналом не буде займатися розвитком організації в цілому, їй доведеться виконувати роль агентства - рекрутера.

Тому, вважають в IBS (одна з перших російських фірм, яка створила у себе HR-службу) на підставі власного досвіду, ідеальний варіант - коли служба управління персоналом володіючи значним статусом в ієрархії організації, хоча і не має право прямо здійснювати зміни в інших підрозділах, але має рекомендаційним правом, коли мова йде про спрямованість таких змін. Для зміцнення авторитету служби управління персоналом краще, коли її очолює хтось із найближчих помічників керівника: з одного боку його знають всі в організації і довіряють йому, в тому числі і сам керівник, а з іншого боку - він знає організацію зсередини.

Залежно від ступеня розвитку та особливостей організації структурний місце розташування кадрової служби може бути різним. У зарубіжній практиці виділяються кілька таких варіантів.

Варіант 1:   структурна підпорядкованість HR-служби керівнику з адміністрування:

Основна посилка цього варіанту полягає в зосередженні всіх центральних координуючих служб в одній функціональній підсистемі. Виконання завдань службою персоналу розглядається в рамках його ролі як штабного підрозділу.

Варіант 2: структурний підпорядкування служби управління персоналом в якості штабного відділу загальному керівництву організації

П
реімуществом другого варіанту є близькість до всіх сфер керівництва організації. Найбільш доцільна така структура для невеликих організацій на початкових етапах їх розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статус кадрової служби. З іншого боку, слід виключити при такому варіанті небезпека множинної підпорядкованості суперечливим вказівкам.

варіант 3: Структурна підпорядкованість HR-служби в якості штабного органу вищого керівництва:

Даний варіант найбільш прийнятний на початкових етапах розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус і роль HR-служби, хоча ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття відділу персоналу як підрозділи, рівнозначного другого рівня управління.

варіант 4: організаційне включення служби управління персоналом в керівництво організацією:

Даний варіант можна розглядати як найбільш типовий для достатньо розвинених фірм з виділенням сфери управління персоналом в якості рівнозначною підсистеми управління в ряду інших підсистем управління.

2.2. взаємовідносиниHR-служби і лінійних менеджерів

Управління персоналом являє собою систему взаємопов'язаних елементів, яка функціонує ефективно лише в разі збереження цілісності.
Лінійні керівники - частина цієї системи. З одного боку, вони повинні забезпечити необхідні виробничі результати, з іншого - злагоджену роботу підлеглих, під якою слід розуміти дотримання трудової і виробничої дисципліни, відсутність конфліктів в колективі, висока трудова мотивація, командна робота та ін. Крім цього, лінійний менеджер повинен бути добре підкований в питаннях трудового законодавства.

І лінійні менеджери, і кадровики є керівниками того чи іншого рівня, уповноваженими представляти людям роботу і забезпечувати її виконання. У цьому їх схожість. Різниця ж полягає в тому, що лінійним менеджерам доручається управління основними відділами (виробничими, побутовими та т.д.), а HR-служба уповноважена консультувати і допомагати їм у досягненні цих цілей.

Можливі варіанти посад HR-служби:

Директор з персоналу (заступник генерального директора по роботі з персоналом)

Менеджер по персоналу (HR-менеджер)

Менеджер з розвитку персоналу

Менеджер (фахівець) з компенсацій та пільг (compensation benefits manager)

Менеджер із соціальних відносин (за соціальними програмами)

Менеджер (фахівець) по організації навчання

Тренінг менеджер (корпоративний тренер)

психолог

Спеціаліст з кадрового діловодства (інспектор з обліку кадрів, інспектор з кадрів)

Менеджер по підбору персоналу (рекрутер)

асистент

Крім перерахованих «типових» посад в складі служби персоналу можуть з'являтися такі позиції, як фахівець з планування трудових ресурсів; менеджер з кадрів; консультант з підбору персоналу; фахівець (консультант) по організації управління; HR-адміністратор; спеціаліст по підбору персоналу; начальник кадрової служби; керівник відділу по заробітній платі; HR сonsultant / recruiter; асистент директора з персоналу; діловод о / к; ресечер. Зрозуміло, на практиці один фахівець об'єднує в своїй роботі кілька функціональних напрямків.

Проблема полягає в тому, що більшість лінійних менеджерів вважають за краще самостійно вирішувати свої проблеми з підлеглим персоналом. Це створює серйозні труднощі, так як, будучи професіоналами в вузькій сфері і не маючи спеціальної підготовки в області людських відносин, кожен з лінійних менеджерів вирішує кадрові питання найбільш прийнятним в ситуації, що конкретної ситуації способом, що не сприяє проведенню в життя єдиної кадрової політики фірми.

Завдання керівництва підприємства при цьому полягає в тому, щоб забезпечити співпрацю управлінців середньої та низової ланок, розуміння зростаючого значення служби персоналу для спільного вирішення даними підрозділами проблем управління людськими ресурсами.

Розглянемо один з варіантів поділу обов'язків між службою управління персоналом і лінійними менеджерами.

В області зайнятості (туди він включив набір, відбір, наймання і т.д. персоналу) в обов'язки лінійного менеджменту входить точне визначення класифікації працівника, необхідної для виконання специфічних обов'язків. Потім на перший план виступає HR-служба, працівники якої займаються пошуками претендентів, проводять відбіркові співбесіди з ними і тестування. Кращі кандидати направляються до відповідного лінійному менеджеру, який в процесі відбору приймає рішення про наймання тих осіб, які за своїм потенціалом і кваліфікації підходять для роботи на конкретних робочих місцях.

В області навчання менеджер служби управління персоналом відповідає за проведення наукових досліджень, з метою розробки всеосяжних планів, напрямів навчання і потреб в ньому; налагодження зовнішніх контактів; збір та аналіз відповідної інформації. Також в його обов'язки входить допомога президенту фірми з метою задоволення зростаючих потреб компанії шляхом розробки і координації програм навчання; консультування з питань навчання підрозділів фірми, що займаються розробкою нових ідей і продуктів; визначення цілей, підготовка планів навчання, заснованих на останніх наукових дослідженнях в галузі освіти. І, в кінцевому результаті, забезпечення менеджерів підсумковими матеріалами з економічної ефективності системи навчання.

Якщо HR-менеджер зайнятий питаннями такого планування, то лінійний менеджер вирішує проблеми навчання на своєму рівні. В обов'язки лінійного менеджера входять такі функції:

виявляти і сприяти реалізації потреб у навчанні осіб, що працюють в підрозділі; проводити консультації з менеджером по УП щодо цілеспрямованого навчання;

залучати фахівців з навчання персоналу до розробки програм, розрахованих на різні категорії працівників персоналу;

приймати рішення про найбільш перспективних для підрозділу напрямках навчання.

2.3. HR   і Топ-менеджер: єдність і боротьба протилежностей

На етапі формування HR-служби проблеми взаємин з топ-менеджером, власне кажучи, не існує. Всі зусилля і ресурси зосереджені на вирішенні організаційних моментів. Керівництво компанії охоче говорить "так" на будь-яке питання. Служба персоналу на етапі формування, як правило, стає "улюбленою іграшкою" першої особи компанії, і тому може претендувати, принаймні, на друге місце після фінансового спрямування.

Перші проблеми виникають тоді, коли служба персоналу починає вирішувати рутинні завдання. Часто на цьому етапі можна чути від кадровика: "Все встало на рейки, і саме їде під гору. Мені там робити нічого ". Генеральний директор уже не втручається в справи служби персоналу, йому досить знати тільки контрольні цифри "на виході" - спілкування топ-менеджера з менеджером з персоналу стає рутиною. Тут і з'являються перші ознаки нерозуміння: чи то керівник компанії отримав не те, що очікував, то чи кадровик керується власною логікою розвитку служби персоналу.

У чому ж причина виникнення нерозуміння? Керівники HR-служб вийшли в 90-х роках з середовища психологів. Це дуже специфічні люди, мабуть, в силу особливостей свого характеру породжують проблеми там, де їх немає, і що будують непрості стосунки з оточуючими. А може бути, причина в тому, що нерідко психологами стають люди, які щось шукають в собі, хочуть компенсувати відсутні якості, в силу чого занадто зафіксовані на собі і не здатні налаштуватися на проблеми керівника. Загалом, дуже багато дивних людей серед менеджерів по персоналу, особливо колишніх психологів. Природно, ця "дивина" заходить у суперечність зі здоровими бійцівськими якостями російських бізнесменів. Вони часто щиро не розуміють, чого хоче "цей незрозумілий випускник психологічного факультету".

Безумовно, щоб пробитися нагору, бізнесменові потрібні неабиякі здібності. Або це такий же дивний чоловік, який виділяє ідеї, за яким ніхто не може наздогнати; або це сильна особистість, здатна нав'язати свою волю оточенню.

Якщо керівник - креативна, амбітна особистість і він упевнений, що створений ним бізнес унікальний, що це витвір мистецтва, то він нерідко вимагає від фахівця з управління персоналом розробити не менше унікальні технології, скажімо, підбору персоналу. Такі керівники нібито живуть в іншому вимірі. Менеджер по персоналу виявляється в ситуації інженера, якому замовили побудувати міст, але не звичайну конструкцію за законами опору матеріалів, а що-небудь незвичайне за законами квантової механіки.

При взаємодії з керівником вольового типу виникають інші труднощі. Такі керівники занадто часто змінюють кадри, і HR-служба не може задовольнити їх потреби ні в оперативності, ні в якості нових фахівців, ні в такому ж жорсткому ставленні до кадрів. А адже кадровик не може бути жорстким, він повинен завжди дотримуватися компроміс між залізними установками зверху і досить м'яким поводженням з персоналом.

Переконати такого "силового" керівника практично неможливо - заважає властиве йому загострене почуття власної значущості і абсолютної правоти. Як правило, "силовими" стають ті керівники, які піднялися наверх без будь-чиєї допомоги, іноді не отримавши хорошу освіту. Людина з освітою говорить на мові аргументів. А той, хто "пробився", довівши собі та іншим, що він щось може, вважає це достатньою підставою, для того, щоб інші підкорялися йому беззаперечно. Він діє за принципом: "Якщо ти такий розумний, то де ж твої гроші ?! А якщо ти такі гроші не заробив, то слухай мене ". Для цих людей не важливі емоційні зв'язки з соратниками, сформовані за довгі роки спільних звершень.

Найпростіший спосіб для кадровика вписатися в структуру, очолювану "силовим" керівником, - встановити з ним хороші особисті стосунки. Хоча треба зазначити, в бюрократичній структурі це практично нереально. Тут скоріше можливі відносини відданості, лояльності, нарешті, зручності для першої особи. Так що керівник персоналу в такій структурі, перш за все, повинен чесно відповісти собі на питання: чи готовий я стати гвинтиком в його механізмі?

Всього лише кілька років тому перший керівник організації, створюючи повномасштабну кадрову службу, точно не знав, для чого вона йому потрібна, крім функцій підбору, або не уявляв всіх наслідків її створення. Навіть традиційний кадровий документообіг ставився під сумнів, і вважалося, що на хвилі "буржуазного романтизму" він відімре як пережиток бюрократії. Швидше, конкурентні вигоди від служби персоналу такий керівник розумів інтуїтивно, а нерідко просто хотів продемонструвати свою "просунутість". Але сьогодні в великих і передових вітчизняних компаніях становище змінилося. Тут перша особа розуміє, для чого існує служба персоналу. Податки, стаж, ведення трудових книжок, робота з фондом соціального страхування та інше - це ознаки примирення з бюрократичної реальністю, прийняття правил гри з державою. Не просто підбір фахівців на ринку праці, а навчання бізнес-технологій, мотивація персоналу, робота з конфліктами, формування або трансформація корпоративної культури, вимір праці та організаційний розвиток компанії, - ось нові риси кадрової служби, необхідні сьогодні керівнику компанії.

Сучасний топ-менеджер може точно порахувати, скільки він витрачає на утримання служб персоналу і куди йдуть ці кошти. У такій ситуації для нього не важливі особисті стосунки з кадровиком - все технологізувати, і між ними технократичні взаємини.

Саме "просунуті" кадровики привнесли в свої компанії такі слова, як "місія", "стратегічні цілі". Вони були першими радниками і консультантами керівників з цього питання. Кадровики, як правило, - люди цікавляться, живі, читають книги, ходять на семінари. Тому часто саме вони знайомлять керівництво з передовими методами управління персоналом. Якщо у компанії немає зайвих $ 150 тис. На те, щоб запросити який-небудь "Price & Coopers" для розробки місії, то цим займаються всюдисущі кадровики: або пропонують свої варіанти, або організовують мозковий штурм, в який втягують все керівництво.

На жаль, в Росії, де кадровик бажає займатися не тільки кадровими питаннями, а претендує на організаційний розвиток компанії, може сприйматися керівником як загроза. Схильний до суперництва керівник, швидше за все, спробує позбутися такого фахівця.

І ще раз про кризу. Служба персоналу скорочується, скорочується і зарплата. Як правило, у відділі кадрів залишається тільки одна людина - керівник, якщо, звичайно, він вміє все робити "своїми руками", в тому числі і звільняти співробітників.

Під час кризи керівники часто ховають очі від кадровиків. Чому? Тому що проводиться непопулярна програма щодо персоналу: скорочення, затримки зарплати, - і все це лягає на плечі кадровика.

На мою думку, компанія обов'язково повинна прагнути отримати впізнаване ім'я або асоціюватися з чимось відомим. Звичайно, розкрутка імені коштує грошей, але завжди окупається. Компанія стає привабливою для висококласних фахівців. Відомий факт: коли розмовляєш з кандидатом, який йде в компанію з ім'ям, то виявляється, що він вважає, що там добре працювати. Наслідок - більшу довіру компанії, менше витрат на пошук при кращій якості кандидатів.

Взагалі перші особи дуже важко піддаються перевихованню. Серед них мало людей, які готові слухати. З іншого боку, треба завжди відповідати першій особі. Як правило, кадровик вирішує просту задачу виживання і адаптації в компанії. Дозволити собі реалізувати якусь надзавдання можна, лише зайнявши більш високу позицію. В іншому випадку кадровик йде з гордо піднятою головою і порожньою кишенею.

Досвід показує, що в вищих ешелонах великих компаній демократичний стиль керівництва - надзвичайна рідкість, там більш популярний авторитаризм. Відповідно, кадровик, який прагне встановити відносини з першою особою компанії, повинен мати певну гнучкість, умінням підлаштуватися, як то кажуть, знизу. Такі люди не повинні мати яскраво виражені амбіції. Вони повинні забути своє "Я", поставивши на перше місце ефективність комунікації.

Я думаю, що якщо кадровик - хороший психолог або взагалі людина відкрита, щира, здатний ефективно встановлювати комунікацію, то він знайде мову з будь-яким топ-менеджером.

3 РОЛЬ HR-СЛУЖБ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

3.1. Формування служби управління персоналом

Як правильно підійти до створення сучасної кадрової служби і зробити роботу директора з управління персоналом ефективною?

Компанія розвивається, все більше сил і часу у директора віднімають стратегічні питання. Але в якийсь момент він зауважує, що число співробітників збільшилася в кілька разів, а фінансові результати залишають бажати кращого. При ретельному аналізі ситуації керівник виявляє, що проблеми з ефективністю роботи компанії зрозумілі.

Справа в тому що:

Пошук і відбір співробітників в компанію здійснюється не на основі планів її розвитку, а за фактом виникнення «палаючої» вакансії;

Правила підвищення і переміщення співробітників склалися стихійно і давно застаріли;

Адаптація нових працівників не проводиться;

Кваліфікація персоналу не відповідає рівню вирішуваних завдань, а навчання не проводиться;

Оплата праці не залежить від результатів роботи.

Після такого аналізу у директора виникає відчуття повної некерованості розрослася махини, день у день поглинає капітали і не дає віддачі. «Скільком дармоїдів я даремно плачу гроші?» - приходить він в жах. І саме в цей момент в голові виникає рятівна думка перебудувати кадрову службу, знайти людину, яка буде управляти персоналом на сучасному рівні так само, як технічний директор виробництвом.

Звичайно, в кожній конкретній компанії HR-служба (служба з управління персоналом) створюється унікальним чином, але процес її формування передбачає послідовність обов'язкових кроків.

Крок перший - обміркувати перспективи розвитку. Робота сучасної кадрової служби повинна забезпечувати зростання ефективності компанії. Тому генеральному директору насамперед треба чітко намітити перспективи. Чи буде це вихід на нові ринки з відповідним збільшенням штату і в який термін - протягом року, двох або трьох років. Або планується значне розширення мережі філій в регіонах і будуть потрібні фахівці на місцях.

Крок другий - вирішити, що делегувати директору по персоналу. На перших порах генеральний директор навряд чи делегує HR-директору прийняття рішень з усіх питань, пов'язаних з управлінням персоналом. І тому є ряд об'єктивних і суб'єктивних причин. Об'єктивно новому HR-директору необхідно час, щоб освоїтися, а генеральному директору - переконатися в правильності вибору фахівця. Суб'єктивно багатьом генеральним директорам взагалі складно щось делегувати. Довгий час вони йшли свого улюбленого правилом: хочеш зробити добре, зроби сам. Тому випробувальний термін для топ-менеджера може затягнутися назавжди. А реальні функції та повноваження йому так і не передадуть. Без цього побудувати сучасну HR-службу не вдається. Дослідження показало, що ефективність HR-служби в сучасних російських компаніях залежить в першу чергу від уявлення про неї керівників компаній (див. Табл.1).

Таблиця 1. Результати дослідження

Як же правильно визначити завдання і повноваження майбутнього директора з управління персоналом? При вирішенні цього питання слід виходити не з абстрактного списку можливих функцій, а з першочергових завдань компанії. Директору треба встановити, що він чекає від роботи директора з управління персоналом. Які результати він хоче отримати і як він їх буде оцінювати. В іншому випадку краще не витрачати сил і грошей на пошуки нового топ-менеджера.

Створюючи службу управління персоналом, керівник встановлює правила гри (делегує ряд функцій HR-директору). Правила введені, по ним треба грати. Якщо ж перша особа порушує свої ж установки і результати роботи служби з управління персоналом йому для коригування дій (не включаються в систему оцінки роботи всієї компанії, не лягають в основу прийняття стратегічних рішень) не потрібні, то служба, як технологічно вона б не була побудована , помре. Можливо, саме ці реалії і породжують безліч міфів і помилок про роль директора з управління персоналом і його служби в компанії.

Крок третій - пошук директора. Є формальні і неформальні вимоги до такого фахівця. Формальні: відповідну освіту, досвід роботи та рекомендації з попереднього місця роботи.

- Образованіе.Среді HR-директорів найчастіше зустрічаються юристи, психологи та філологи. Вони, як правило, мають професійну підготовку - річні курси за спеціальністю HR-менеджер (не менше 1000 год).

Досвід. Для топової позиції одного освіти недостатньо. Потрібно досвід роботи на аналогічній позиції від 3, а краще 5 років. Необов'язково весь цей час кандидат повинен був займати пост HR-директора, припустимо поступове зростання до цієї позиції. Що ще цінніше.

Рекомендації. Їх необхідно перевірити. Причому не формально поглянути на представлені папери, а доручити службі безпеки зібрати інформацію про причини відходу кандидата з попередньої компанії, про те, як він там працював. Зробити це не так вже й складно. На ринку праці кваліфікованих HR-директорів трохи, і коли вони переходять з компанії в компанію, в HR-середовищі ця подія помітно. Колегам все зрозуміло, хто, як і чому пішов і був на колишньому місці роботи конфлікт.
Неформальні вимоги випливають із специфіки позиції директора з управління персоналом. HR-директор повинен бути буфером між генеральним директором і персоналом компанії. Його завдання - захистити директора від рядових, поточних проблем і конфліктів і в міру можливості вирішувати їх на своєму рівні. І тільки в разі недостатності повноважень доводити проблеми до вищого керівника. Звідси вимоги стресостійкості і гнучкості до кандидата на таку позицію. Він також повинен вміти слухати і чути людей, розбиратися, яка в конкретній ситуації причина тих чи інших вчинків.

Директору з управління персоналом належить проводити політику генерального директора в життя. Тому він повинен вміти відстоювати свою позицію на стадії обговорення проекту. Але як тільки рішення прийнято, «брати під козирок» і незалежно від того, згоден він з рішенням чи ні, проводити обрану генеральним директором лінію в життя. І робити це так, щоб не постраждало реноме керівника. Тому майбутній директор з управління персоналом повинен бути сверхлоялен по відношенню до компанії, в якій він збирається працювати, вміти контролювати свої емоції.

Крок четвертий - уявлення директора. Завдання по адаптації HR-директора цілком лежить на генеральному директорові. Він повинен описати новому співробітнику внутрішню ситуацію в компанії, ввести його в коло інших топ-менеджерів, представити їм і простежити, щоб у їхньому середовищі не виникали конфлікти.
Безумовно, прихід нового співробітника викликає напруженість в психологічному кліматі компанії. Нервозність атмосфери залежить від того, наскільки дії HR-директора будуть зважені і професійні. І це додаткова можливість для керівника компанії переконатися в правильності свого вибору.

Крок п'ятий - розробка програми дій. Відповідно до програми розвитку компанії і озвученими очікуваннями керівництва щодо результатів діяльності нової служби HR-менеджер вибудовує план роботи з персоналом. Керівник повинен оцінити адекватність програми і зрозуміти, які рішення при русі по цьому шляху буде приймати HR-директор, а які йому краще залишити для себе.

Критерієм при розмежуванні сфер відповідальності найчастіше буває вартість рішення. Зокрема це стосується затвердження системи оплати праці або плану навчання співробітників на відкритих тренінгах і курсах. І зовсім не означає, що HR-директор не зможе впливати на ці рішення.

Якщо мова йде про план навчання персоналу на найближче півріччя, то, з одного боку, повинні бути представлені результати проведених оціночних заходів. Необхідно, щоб у звіті було чітко описано, що такі-то навички відсутні, а вони потрібні таким-то співробітникам, тому обрані саме така програма і такі тренінги. З іншого боку, повинен бути представлений аналіз ринку послуг в області навчання: розкладка по компаніям (такі-то фірми ці тренінги проводять, ціни такі-то, виходячи з оптимального співвідношення «ціна / якість» обрана дана компанія). Крім обгрунтування того, навіщо щось робиться, HR-директор повинен чітко описати, що компанія від цих заходів отримає і як скоро.

Крок шостий - створення служби. У минулі часи один відділ кадрів відрізнявся від іншого тільки числом співробітників, яке залежало від розміру організації. HR- служби сучасних підприємств можна умовно розділити на три групи.
  Консерватори. Працюють по-старому, виконують технічні функції кадрового діловодства.
Помірні новатори. Поряд з кадровим діловодством виконують окремі функції з управління людськими ресурсами: підбір персоналу, атестація співробітників і формування програми їх навчання. У штат відділу кадрів іноді потрапляє психолог, і тоді це підрозділ займається соціально-психологічним мікрокліматом в колективі.

Новатори. Активно впроваджують передові кадрові технології. Останнім часом у великих компаніях навіть створюють самостійну структуру «Центр оцінки, розвитку та навчання персоналу», яка працює не тільки з власними співробітниками, але і проводить відкриті і корпоративні тренінги для інших фірм. Це дозволяє зробити підрозділ не тільки самоокупним, але і прибутковим. При великій чисельності співробітників кожна функція з управління персоналом може виконуватися окремим підрозділом в складі кадрової служби. Але в реальній ситуації в момент її організації реалізуються далеко не всі функції.

3.2. Цілі і завданняHR-служби в корпорації

У минулому кадрова служба (в нашій країні) в кращому випадку зберігала гроші організації, заповнюючи правильно всі папери, щоб захистити фірму від судових розглядів з працівниками. Тепер HR-служба повинна приносити прибуток фірмі тим, що вона полегшує реалізацію її стратегії.

Таким чином, головна мета діяльності служб управління персоналом в організаціях сучасного типу - "приносити фірмі прибуток".

Західна теорія каже, що служба управління персоналом переслідує такі цілі:

Забезпечення організації добре підготовленими і зацікавленими в праці службовцями;

Ефективне використання працездатності, кваліфікації, практичного досвіду і майстерності всіх службовців в організації;

Досягнення максимальної чуйності службовців на цілі і потреби організації, зближення інтересів працівників і очікувань фірми, пов'язані з професійною діяльністю;

Систематичне доведення до службовців політики організації і власної політики служб управління персоналом.

HR-менеджмент потрібен, в кінцевому підсумку, для зосередження зусиль працівників на виконанні намічених стратегій фірми; забезпечення ефективного використання інтелектуальних та фізичних можливостей працівників, реалізацію їх потенціалу; сприяти зміцненню трудових відносин в дусі співробітництва та поліпшення морального клімату в колективі.

Оскільки тільки плідна спільна діяльність колективу гарантує успіх фірми, кінцевою метою роботи з персоналом є максимальне зближення очікувань підприємства і інтересів працівників.

Взагалі, система цілей для управління персоналом може розглядати двояко. З одного боку, вона повинна відповідати на питання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони вправі вимагати у адміністрації. З іншого боку, ця ж система цілей повинна відповідати і на таке питання: які цілі по використанню персоналу ставить перед собою адміністрація і які умови вона прагнути для цього створити.

Очевидно, ефективність управління персоналом залежить від того, в якій мірі зазначені дві групи цілей будуть несуперечливі.

Отже, з точки зору працівника підприємства блок соціальних цілей можна представити таким чином (рис.1):

Досвід показав, що діяльність служб управління персоналом не можна зводити до того вельми обмеженого набору дій, які традиційно виконувалися відділами кадрів в Росії. Новий підхід до HR-менеджменту характеризується комплексністю. На західних підприємствах вже давно діють єдині служби управління персоналом, які виконують весь комплекс функцій по раціоналізації трудових процесів і процесів управління персоналом.

Такий комплексний підхід до служби управління персоналу в організації веде до того, що вони починають розширювати коло своїх функцій від чисто кадрових (формування, підбір і розстановка кадрів) до більш широкого кола питань, що включають не тільки кадрову політику, а й мотивацію персоналу, оплату праці працівників, узгодження інтересів працівників і фірми і т.д.

У широкому сенсі функції HR-служби - галузь загальної політики фірми, так чи інакше пов'язана з людським фактором.

Розглянемо класифікацію функцій HR-служби в організації:

Підсистема умов праці:

дотримання вимог психофізіології

дотримання вимог технічної естетики

охорона праці і техніки безпеки

організація виробничих процесів, аналіз витрат і результатів праці, встановлення оптимального співвідношення між кількістю одиниць обладнання та числом персоналу.

Підсистема трудових відносин:

аналіз і регулювання групових і особистісних взаємин

аналіз і регулювання відносин керівництва

управління виробничими конфліктами і стресами

соціально-психологічна діагностика

дотримання етичних норм взаємовідносин

управління взаємодією з профспілками.

Підсистема оформлення та обліку кадрів:

оформлення та облік прийому, звільнень, переміщень

інформаційне забезпечення системи кадрового управління

профорієнтація

забезпечення зайнятості

Підсистема планування, прогнозування і маркетингу персоналу:

розробка стратегії управління персоналом

аналіз кадрового потенціалу

аналіз ринку праці, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами

планування кадрів

взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують кадрами організацію

оцінка кандидатів на вакантну посаду

поточна періодична оцінка кадрів.

Підсистема розвитку кадрів

технічне та економічне навчання

перепідготовка та підвищення кваліфікації

робота з кадровим резервом

професійна і соціально-психологічна адаптація нових працівників

Підсистема аналізу і розвитку засобів стимулювання праці:

Нормування і тарифікація трудового процесу

Розробка систем оплати праці

Використання коштів морального заохочення

Розробка форм участі в прибутках і капіталі

Управління трудовою мотивацією

Підсистема юридичних послуг

рішення трудових питань з точки зору юридичних нормативів

узгодження розпорядчих документів з управління персоналом

вирішення правових питань господарської діяльності.

Підсистема розвитку соціальної інфраструктури:

організація громадського харчування

управління житлово-побутовим обслуговуванням

розвиток культури і фізичного виховання

забезпечення охорони здоров'я і відпочинку

управління соціальними конфліктами і стресами

Підсистема розробки оргструктури управління

аналіз ситуації, що оргструктури управління

проектування оргструктури управління

розробка штатного розкладу

побудова нової оргструктури управління

Ця класифікація дає вичерпний перелік функцій, приписуваних службі управління персоналом з точки зору нового підходу до HR-менеджменту. Однак набір тих чи інших функцій служби управління персоналом в різних компаніях різний, так як зазвичай кожен керівник вибирає ті елементи, які, з його точки зору, краще підходять до конкретної ситуації (розмір фірми, специфіка її діяльності і т. Д.) І здаються йому корисними для успішної роботи організації. Але незважаючи на всі відмінності між організаціями, існує стандартний набір HR-служби, які в сумі своїй представляють кадрову політику фірми. Розглянемо ці функції докладніше.

Планування трудових ресурсів, - що включає в себе:

оцінку наявних ресурсів (тобто аналіз змісту робіт і має персонального складу)

оцінка майбутніх потреб (прогноз внутрішніх і зовнішніх пропозицій робочої сили і попиту на робочу силу)

розробка програми задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах на основі співвідношення внутрішнього і зовнішнього пропозиції робочої сили з попитом і стратегією розвитку компанії. Для правильного прогнозування необхідно враховувати середню плинність кадрів, природне вибуття (смерть, вихід на пенсію і т.д.) та інші фактори.

Наймання персоналу - це створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах

Відбір персоналу - оцінка кандидатів на робоче місце і відбір кращих із резервів, створеного в ході найму.

До основних критеріїв оцінки відносяться: професійні, освітні, організаційні, а потім вже і особисті якості кандидата. Саме в такому порядку, так як в противному випадку фірма ризикує найняти прекрасну людину, але поганого фахівця.

До основних методів відбору відносяться: випробування, оцінка здібностей і співбесіду.

4) Визначення заробітної плати і пільг - розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення та утримання працівника.

На даному етапі треба пам'ятати, що заробітна плата є грошовою винагородою за виконану роботу і грає роль вирішального аргументу для багатьох працівників. Структура зарплати визначається рівнем зарплати у конкурентів, умовами на ринку праці, продуктивністю і прибутковістю організації. Треба додати, що на сьогоднішній день велике значення для працівників має система додаткових пільг. Пільги можуть включати в себе: участь у прибутку, оплату в акціях, оплату відпусток і т.д.

Адаптація - вступ найнятих робітників в організацію і в усі її підрозділи з метою усвідомлення того, що очікує від них організація і яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

Основна мета адаптації - привести у відповідність особисті знання, досвід і цінності працівника з цінностями і традиціями організації, навчити його взаєминам в конкретній фірмі. Адаптація протікає по формальним і неформальним каналам.

Навчання - розробка програм для навчання трудовим навичкам ефективного виконання робіт.

Навчання необхідно для підтримки високої продуктивності праці всього персоналу та окремих працівників у разі надходження на нову посаду і при недостатності кваліфікації. Для того, щоб програми навчання були ефективні службі управління персоналом спільно з вищим керівництвом фірми необхідно створити відповідний клімат, котрий сприяє навчанню: заохочення учнів, підтримка з боку викладачів і т.д.

Оцінка трудової діяльності - розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівників. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.

Сьогодні можна говорити про два типи оцінок персоналу, методики яких безпосередньо пов'язані зі ставленням до співробітника фірми як до коштовного ресурсу: перша - оцінка персоналу при прийомі на роботу, друга - оцінка діяльності персоналу (це найбільш складна частина кадрової роботи, що вимагає вищої кваліфікації і від керівників фірми і від фахівців служб управління персоналом).

Основними вимогами, що пред'являються до оцінки, є вимога об'єктивності з боку оцінює, а для служби управління персоналом - розробка грамотних процедур і технологій оцінки персоналу.

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання.

Оцінка праці та персоналу є складовими елементами такого широко поширеного кадрового заходи, як атестація.

Підвищення, зниження, переклад, звільнення персоналу - для виконання даної функції служби управління персоналом повинні:

Розробити методологію переміщення працівника з посади більшою або меншою відповідальністю

Розвивати професійний досвід працівника шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи (іншими словами, служби управління персоналом займаються плануванням кар'єри працівників).

На прикладі цих класифікацій я хотіла показати, що на сьогоднішній день немає єдиного чітко визначеного погляду на функції HR-служби в організації. Як уже згадувалося, керівники підприємств рідко використовують теорію в чистому вигляді, а, як правило, адаптують її до умов функціонування конкретної організації. Однак, результати дослідження показали, що при всіх міжфірмових і міждержавних відмінності в галузі управління персоналом (в двох фірмах однієї галузі однієї країни ви не знайдете двох схожих за формою і змістом документа, що регламентує діяльність HR-служби), всі вони сповідують загальну ідеологію і методологічну основу кадрової роботи.

Згідно з дослідженням Американського товариства управління персоналом наступні функції управління персоналом забирають найбільшу кількість часу (в порядку убування):

Рішення кадрових проблем (відбір, орієнтація, оцінка персоналу)

Визначення компенсацій та допомог

Навчання, підвищення кваліфікації

Трудові відносини

Інший напрямок діяльності

Залежно від розміру, стадії розвитку і стратегічних планів підприємства окремі функції служби персоналу можуть набувати більшої актуальності. Наприклад, при виході на новий ринок буде потрібно масове перенавчання співробітників. Для компаній, що розширюють свою мережу, першорядне значення має залучення великої кількості кваліфікованого персоналу. Стабільно розвиваються компаніям важливо працювати з кадровим резервом, підвищувати професійний рівень фахівців, проводити внутрішню ротацію, інакше співробітники будуть засиджуватися на одному місці, що не сприяє зростанню продуктивності праці

3.3. стратегічна рольHR-служби

Для досягнення успіху HR-служба, нарівні з іншими бізнес-підрозділами, повинна здійснювати цілий ряд функцій - від забезпечення базових операцій до стратегічного планування. Існує безліч «моделей», які в загальних рисах описують найбільш важливі сфери діяльності середньостатистичної HR-служби. Найвідомішою серед них, безсумнівно, є модель «чотирьох секторів» або «ділового партнерства», запропонована Дейвом Ульріхом з Мічиганського університету. Однак наскільки б ефективною не була ця модель, вона не визначає ролі стратегічного планування. В якості альтернативи я пропоную модель «П'ять рівнів вкладу HR» (див. Рис.2), яка, на мій погляд, краще описує всі рівні функціонування HR-служби.

«Робота» HR-менеджерів може бути чітко розділена за п'ятьма рівнями, починаючи з операційного і закінчуючи стратегічним.

Кожен підрозділ з управління персоналом має забезпечувати надання працівникам необхідної інформації, відповідати на їхні запитання, а також повністю виконувати всі поточні завдання на оперативному рівні. Більшість фахівців погодяться, що це здавна відомі і найпростіші HR-операції:

робота з документацією, пов'язаною з наймом нових співробітників, реєстрацією переміщень і звільнень персоналу, веденням платіжних відомостей і т. д .;

консультування працівників з питань трудового законодавства, кадрових політик компанії

Крім здійснення базових операцій більшість HR-служб виконують функції з підтримки укомплектованості штату. Другий рівень функціонування охоплює багато стандартні сфери відповідальності HR-служби, зокрема: кадрове забезпечення, компенсації і Пільги, взаємини в колективі, навчання персоналу. Кожне функціональне підрозділ HR-департаменту, хоча і взаємодіє з іншими, має власні цілі і завдання і надає деякі послуги самостійно. На цьому рівні, наприклад, здійснюються:

розробка стандартних процедур і політик з розширення штату, навчання та розвитку персоналу, надання компенсацій і бенефитов;

ведення первинної кадрової звітності.

На третьому рівні діяльність HR-служби включається в коло заходів, що плануються в рамках компанії в цілому, і зосереджена, в основному, на тактичні завдання. Одна з головних цілей будь-якої компанії - збільшення продуктивності, тому для її досягнення зусилля всіх департаментів повинні бути скоординовані. Завданням НR-служби стає збільшення або максимізація продуктивності праці всіх працівників.

Для того щоб безпосередньо впливати на продуктивність праці, необхідні параметри для її оцінки і специфічні заходи впливу на неї. Крім того, потрібні організаційні рішення, що допомагають стимулювати (або навіть змушувати) різні функціональні підрозділи HR-служби єдиною командою працювати заради цієї мети.

Підвищення загальної продуктивності вимагає від HR-менеджерів розробки ініціатив, спрямованих на постійне підвищення в доларовому еквіваленті вартості результатів праці, при одночасному утриманні на постійному рівні або зниження середньої вартості праці, витраченого на одиницю продукції.

На третьому рівні до функціональних обов'язків HR-підрозділів входить виявлення всіх факторів, що впливають на продуктивність праці, і розробка заходів по управлінню ними. Типовою, на жаль, є ситуація, коли жодна з HR-підрозділів навіть не ставить собі таких цілей.

Ось деякі «нетрадиційні» HR-функції, які додаються на цьому рівні:

розробка інструментів і стратегій, спрямованих на утримання ключових співробітників;

переклад співробітників в підрозділи, в більшій мірі впливають на досягнення бізнес-результатів;

розробка систем нематеріального заохочення і визнання працівників;

вимір і аналіз стану трудових ресурсів;

координація зусиль з управління знаннями.

Четвертий рівень - значуща точка переходу, за якої робота HR-служби починає вносити стратегічний внесок в успіх всієї компанії. Для посилення конкурентних переваг необхідно сфокусувати зусилля на те, щоб кожна ключова програма по управлінню людськими ресурсами і кожен кадровий сервіс були кращими в своєму роді (в порівнянні з конкуруючими компаніями). На цьому рівні зусилля зосереджуються на компонентах зовнішнього оточення, в той час як всі попередні концентрувалися виключно на внутрішніх процесах. Замість того, щоб просто відстежувати, що роблять конкуренти, на четвертому рівні важливо визначити (і використовувати в своїх інтересах) слабкі місця і недоліки в роботі конкуруючих компаній. До теперішнього часу тільки обрані, елітні компанії фінансували діяльність HR-служб на цьому рівні. Типовими діями, спрямованими на розвиток конкурентних переваг, можна вважати:

аналіз HR-програм в конкуруючих компаніях;

планування чисельності працівників і прогнозування продуктивності праці;

створення і розвиток позитивного іміджу компанії як роботодавця;

конкурентна розвідка.

На п'ятому рівні здійснюється найбільш складна робота, що забезпечує стратегічний внесок людських ресурсів в успіх компанії. Зусилля на цьому рівні виходять далеко за рамки просто впливу на продуктивність праці працівників. Тут необхідно взятися за вирішення стратегічних проблем бізнесу в таких сферах, як розвиток нових товарів і послуг, підвищення їх якості, поліпшення сервісів для клієнтів, а також поліпшення позиції компанії на ринку. Лише деякі компанії досягають цього стратегічного рівня управління людськими ресурсами, і більшість з них належить до «культурі продуктивності». Типовими видами діяльності HR-служб, спрямованої на вирішення стратегічних проблем підприємства і пошук нових можливостей, є:

включення HR-менеджерів в групи з розвитку бізнесу;

консультації HR-менеджерами фахівців в області дизайну і розробки нових товарів і послуг;

аналіз впливу якості управління робочою силою на інноваційні процеси і на терміни, необхідні для виведення нових товарів на ринки;

формування і розвиток в компанії «культури продуктивності»;

участь HR-підрозділів в процесах злиття і придбання компаній.

Останнє питання, до розгляду якого необхідно звернутися при визначенні стратегічної ролі HR-служби, - історично сформований акцент в її діяльності на скороченні витрат. Це - важливий аспект діяльності HR-служби, але існує кілька серйозних причин для того, щоб змістити фокус уваги зі скорочення витрат на збільшення віддачі і підвищення доходів.

Кожна велика корпорація прагне збільшити свої прибутки, однак у прагненні досягти цієї мети важливо зрозуміти, що в будь-якому рівнянні підрахунку прибутку є дві частини: доходи і витрати. Підприємство може збільшити прибуток шляхом скорочення витрат або шляхом підвищення доходів (підвищуючи ціну товару / послуги або збільшуючи продажі). HR-підрозділу традиційно зосереджуються на сокращающей витрати частини формули, можливо тому, що зменшити вартість робочої сили відносно легше.

На жаль, формальне скорочення витрат на персонал може спричинити за собою згубні наслідки. Усталена серед HR-служб практика «неповного обліку витрат» є основною причиною того, що HR-підрозділу не в змозі впливати на збільшення продуктивності працівників. «Неповний облік витрат» означає, що в загальний їх список не включаються додаткові витрати, пов'язані з поганою організацією виробничого процесу, оскільки такі «непередбачувані наслідки" не зв'язуються безпосередньо з діяльністю HR-служби. Наведемо деякі очевидні приклади сумнівного скорочення витрат і «неповного обліку витрат»:

наймання робітників з низькою кваліфікацією в критичних ситуаціях. Це значно дешевше, ніж наймання людей з високою кваліфікацією, але може негативно вплинути на якість продукції та інноваційні процеси;

заміна високопродуктивних працівників, які вимагають підвищення зарплати, більш дешевими, хоча і менш ефективними. В кінцевому підсумку це призводить до необхідності наймати значно більше співробітників для підтримки того ж рівня виробництва;

ігнорування середньоринкового рівня вартості робочої сили і «недооплата» працівників. В кінцевому рахунку це перешкоджає найму та утримання найкращих людей;

заміна середнього за вартістю навчання на дешеве. Це призводить до збільшення кількості помилок і зниження рівня безпеки праці.

Як бачимо, довільне зниження витрат на персонал без одночасного контролю за впливом такого зниження на доходи і продуктивність призводить до негативних наслідків. Фактично, будь-який бухгалтер може з «закритими очима» зрізати витрати, але потрібен справжній фахівець з продуктивності, щоб зрозуміти, що формальне скорочення витрат і «неповний облік витрат» дійсно можуть зробити істотний негативний вплив на успішність бізнесу.

Стратегічною метою HR-служби повинно бути збільшення доходів і продуктивності при одночасному збереженні (або скорочення) рівня відносних витрат на працю. У ситуації вибору між збільшенням доходів і скороченням витрат топ-менеджери незмінно вибирають збільшення доходів. Тому що при веденні бізнесу на конкурентному ринку збільшення доходу відбувається за рахунок поліпшення якості продукції та сервісів, а це - довгострокові конкурентні переваги. Необачне скорочення витрат на персонал може збільшити короткострокову прибуток, але в довгостроковій перспективі прибуток може знизитися. Крім того, це здатне завдати шкоди вашій конкурентоспроможності та іміджу

3.4. рольHR-служба в роботі з управлінським персоналом за кордоном

ВИСНОВОК

В сучасних умовах в теорії управління корпораціями відбувається суттєва зміна загальної парадигми управління. Сьогодні персонал розглядається як основний ресурс організації, в значній мірі визначає успіх всієї її діяльності і являє собою один з основних ресурсів організації, яким треба грамотно управляти, створювати оптимальні умови для його розвитку, вкладати в це необхідні кошти.

Результати вивчення практики управління в різних організаціях діють на російському ринку показують, що більшість вітчизняних підприємств основну свою увагу зосереджують на чому завгодно, тільки не на персоналі і, таким чином, персонал як об'єкт управління, залишається на другому плані. Тому не дивно, що служби управління персоналом більшості російських організацій мають низький організаційний статус, недостатньо професійно підготовлені і, по суті, обмежуються виконанням лише облікових функцій.

Тим часом, як показує не тільки зарубіжний, а й сучасний вітчизняний досвід, саме персонал стає сьогодні довгостроковим чинником конкурентоспроможності та виживання підприємства. В умовах нестабільності російської економіки, нестійкості фінансового ринку, відвертої слабкості і нерозвиненості вітчизняного ринку праці для організації однієї з найбільш складних, але в той же час життєво важливих і необхідних завдань є завдання створення і забезпечення ефективного функціонування HR-служби.

У зв'язку з цим виникає об'єктивна потреба у визначенні дієздатності існуючої служби управління людськими ресурсами на підприємстві, оцінці ступеня її відповідності постійно зростаючим вимогам в області персонального менеджменту і прагнути відповідати цим вимогам.

акціонери

клієнти організації

Члени ради директорів

Члени наглядової ради

Штатні керівники підприємства

Постійні кваліфіковані працівники

Всі постійні працівники (штатні)

Наймані менеджери (директора)

Працівники за сумісництвом

Тимчасові працівники за трудовою угодою

Працівники на основі цивільно-правових договорів (підряд і т.д.)

Працівники організацій, що входять в єдину з даної організацією корпоративну структуру

пенсіонери підприємства

Стажери з сторонніх організацій

Працівники найбільш тісно пов'язаних з підприємством організацій-суміжників (транспортна міліція, викладачі шкіл і т.д.)

Працівники, які проходять випробувальний термін

Особи, які не працюють в даний момент, але не перервали трудових відносин з підприємством (декретну відпустку по догляду за дитиною, тривалу відпустку без збереження змісту), або мають статус пенсіонера, але продовжують співпрацю зі своїм підприємством

Потенційні кандидати на заміщення посад (кадровий резерв)

Працівники інших підприємств, що представляють інтерес для кадрової служби організації

Студенти належать організацій або асоційованих вузів і технікумів

Студенти інших навчальних закладів, які навчаються за спеціальностями, які входять в коло діяльності організації

Потенційна аудиторія для ведення профоріентірующей роботи

П

персонал

Людські ресурси

Об'єкти управління кадрами, персоналом, людськими ресурсами

РІЛОЖЕНІЕ 1

ДОДАТОК 2

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ТА ЛІТЕРАТУРИ

1. Марк А. Хьюзлід, Дейв Ульріх, Брайан І. Беккер Вимірювання результативності роботи HR-департаменту. Люди, стратегія і продуктивність \u003d The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - М .: « Вільямс» ,   2007. - С. 304.

2. Дейв Ульріх. Ефективне управління персоналом: нова роль HR-менеджера в організації \u003d Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. - М .: « Вільямс» , 2006. - С. 304.

3. Пивоваров С. Е., Тарасевич Л.С., Майзель А.І. Міжнародний менеджмент. 3-е изд. - СПб .: Пітер, 2006. - 656 с .: іл. - (Серія «Підручник для вузів»).

4. Левін Б.А. та ін. Людські ресурси корпорації: Стратегія і практика управління / Б.А. Левін, В.І. Галахов, Є.Ю. Заречкін, Б.Ф. Усманов. За заг. Ред. Б.А. Левіна. - М .: ІКЦ «Академкнига», 2005. - 670 с .: іл.

5. Родченко В.В. Міжнародний менеджмент: Учеб. Посібник. - 2-е изд., Стереотип. - К .: МАУП, 2002. - 240 с .: іл. - Бібліогр .: с.234-235.

6. Організація підприємницької діяльності: Учеб. посібник для вузів / Під ред. проф. Горфинкеля, акад. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 525 с.

7. Н.О. Бордовская. Побудова служби персоналу. Практичний інструментарій // Довідник з управління персоналом, №11, 03.11.2006.

8. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації: Навчально-практ. посібник. - Изд. 5-е, перераб. і доп. -, 2002.

9. 18. Джон Саллівен. Розуміння ролі управління людськими ресурсами
в контексті моделі "П'ять рівнів вкладу HR" // Менеджер по персоналу, №4, 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12.Управленіе персоналом. 2008, №3 М.Г.Лабаджян, І.А. Кокорєв

13. Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словник понять і визначень. - М .: Іспит, 2000. - 512 с.

14. Базадзе Н.Г. Управління персоналом в сфері наукомісткого бізнесу: Навчальний посібник. - М .: Изд-во МАІ, 2002. - 240 с .: іл.

15. Е.А. Скріптунова, О.В. Сурков. Бюджетування і планування в роботі служби персоналу // Довідник кадровика, №11, 25.08.2005.

16. А.А. Хачатурян. Управління людськими ресурсами в бізнес - організації. Серія «Управління персоналом». - М .: Изд-во ЛКИ, 2008. - 272 с.

17. Кунгуров А., Несмеєва А. Сучасна кадрова служба // Директор-інфо, №28, 29.10.2003.

Критерії оцінки	інтервал оцінювання	зауваження
Рецензія на курсову роботу Тепенно розкриття теми
структурованість матеріалу
Обсяг і якість використаних джерел
Оформлення тексту роботи і грамотність мови
Презентація курсового проекту
Загальна сума
задовільно
незадовільно

1 Шекшня.С.В. Управління персоналом сучасної організації: Навчально-практ. посібник. - 5-е изд., Прераб. і доп. - М., 2002. - С.33-34.

2 Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словник понять і визначень. - М .: Іспит, 2000. - С.502.

1 Левін Б.А. та ін. Людські ресурси корпорації: Стратегія і практика управління / Б.А. Левін, В.І. Галахов, Є.Ю. Заречкін, Б.Ф. Усманов. За заг. Ред. Б.А. Левіна. - М .: ІКЦ «Академкнига», 2005. - мул. - С.54

2 Базадзе Н.Г. Управління персоналом в сфері наукомісткого бізнесу: Навчальний посібник. - М .: Изд-во МАІ, 2002. - мул. - С.8-9

1 Левін Б.А. та ін. Людські ресурси корпорації: Стратегія і практика управління / Б.А. Левін, В.І. Галахов, Є.Ю. Заречкін, Б.Ф. Усманов. За заг. Ред. Б.А. Левіна. - М .: ІКЦ «Академкнига», 2005. - мул. - С.56

Управління в США і Японії Реферат \u003e\u003e Держава і право

... принципи   управління в США і Японії 2.1 принципи   управління в США ................................................ ..22 2.1. принципи   ... століття світової досвід ... принципів організації: - принцип   мети. організація ... принцип   еластичності організації. при визначенні задач ... корпорацій ... компаніях ... службі Основне ...

Основні   інформаційні технології автоматизованих систем підприємств і органів влади

Реферат \u003e\u003e Інформатика

... світової ... HR   - "Управління персоналом"; можна розглядати і як самостійну завдання ... досвід ... задач   при повній їх інтеграції на рівні єдиної бази даних і дотриманні принципу   ... «Чергова служба »; - ... основним   ресурсом організації ... корпорацій. для таких компаній ...

Розробка нового методу оцінки кандидатів до кадрового резерву організації

Реферат \u003e\u003e Менеджмент

... організацій   і кадрових служб ... основних задач. Призначення на керівні посади людей, які виросли в компанії   ... топ-менеджерів корпорації. Навчання ... Визначення потреби в нововведенні. визначення основних принципів   і задач   нової системи оцінки персоналу. ...

У цій статті ми поговоримо про сферу HR. Ці дві букви англійського алфавіту можна часто зустріти зі словом «менеджер», і найчастіше ми їх асоціюємо з відділом кадрів. Але що дійсно означає сфераHR, чим відрізняється робота HR-менеджера від роботи рядового співробітника відділу кадрів? Де вивчитися роботі з людьми і як зрозуміти, чи є у тебе здібності до такої праці?

Що значить HR?

Перш ніж почати розмову про роботу в сфері HR, давайте розшифруємо цю абревіатуру. У перекладі на російську словаh uman resources, а саме вони становлять абревіатуру HR, позначають «людські ресурси». Наша економіка, так вже історично склалося, відмовляється розглядати людину як ресурс. Для підприємства ресурсом може бути капітал, цінні папери, рухоме і нерухоме майно, інші цінності. Люди в очах директора підприємства найчастіше виступають просто рушійною силою, легко замінної в разі потреби.

Незамінних у нас немає

Згадайте приказки, які в ходу вже не один десяток років: «незамінних людей немає», «святе місце порожнім не буває» ... Ми звикли до того, що не є профі в тому сенсі слова, що нас неможливо замінити на підприємстві.
«Кадри вирішують все»? Чи не в російській дійсності! І в цьому нас продовжують переконувати наші начальники в відповідь на будь-яке заперечення про якість праці. Однак це не відображає реального стану речей. Просто невпевненість в собі як в коштовному співробітника дозволяє роботодавцю маніпулювати нами, тримати зарплату на низькому рівні або утримувати співробітників на роботі з не дуже вигідними умовами.

HR-менеджмент: людина понад усе

Сфера діяльності HR обертається навколо того факту, що люди - це цінний ресурс, і їх необхідно залучити й утримати для досягнення місії компанії. Навіть найбільш консервативні начальники, які виросли ще в радянські часи, розуміють цю істину, нехай навіть вони не визнають цього відкрито.HR-менеджер повинен робити все для того, щоб на підприємстві працювали самі відповідні для своєї посади люди. Давайте звернемо свій погляд на Схід і подивимося, як ставляться до кадрів представники інших культурних традицій.

Японський підхід до людей

У східній культурі історично склалося інше ставлення до людських ресурсів на підприємствах. Саме людини керівник ставить на чільне своєї компанії, адже співробітник може принести прибуток, збільшити впізнаваність компанії на ринку, зробити товар або послугу затребуваними.
Уявіть зворотну ситуацію. Наприклад, ви володієте невеликій закусочній з чудовим асортиментом і смачною домашньою їжею, але поставили на касу дуже неприємну і непривітний особу. Навіть якщо ваші булочки - найсмачніші в місті, щоб не спілкуватися з незадоволеним касиром, ваші покупці віддадуть перевагу перекусити у конкурентів.

Японський підхід до людей є найбільш вірним, і в сучасному світі все більше великих корпорацій приймають його. У зв'язку з цим на підприємстві, в якому більше двадцяти чоловік, як ніколи необхідний HR-менеджер.

Що потрібно робити фахівця в сфері HR?

Що це за посада, ми розібралися, але чим саме займається HR-менеджер, в чому його відмінність від рядового співробітника відділу кадрів? З'ясуємо ситуацію нижче.

Відділ кадрів займається паперовою роботою. Це прийом на роботу, відпустку і відгули, хвороби, догани і звільнення. Так, напевно один із співробітників відділу кадрів проводить первинне співбесіду з кандидатом на вакантну посаду, перш ніж відправити його до директора служби. Але ніякими іншими питаннями співробітники відділу кадрів не займаються.

Менеджер HR працює в більш тонкої сфері, саме від нього залежать кваліфікація і якість роботи співробітників підприємства. Чи займається такою менеджер «папірцями»? Можливо, якщо це невелике підприємство, але в першу чергу він - психолог, який бачить потрібних людей, відстоює їх в очах керівника, якщо є така необхідність, і здатний вчасно знайти їм адекватну заміну.

Плюси і мінуси сфери HR

У вас склалася думка, що сфера HR - це просто свято якесь? Не потрібно возитися з документами, а тільки знай собі проводь співбесіди та вибирай найкращих кандидатів на вакантні місця ... Але ви помиляєтеся! До цього дня найважчою вважається саме робота з людьми. Залучити потрібну людину, захопити його роботою, мотивувати, залучити в процес так, щоб він став самим потрібним гвинтиком на місці в машині підприємства, - ось в чому полягає робота HR-менеджера.

Де навчитися роботі з людськими ресурсами?

Особливості роботи та побудови кар'єри в HR-сфері мало залежать від вашого початкового освіти. Вивчившись на кадровика, людина може не пропрацювати на цій посаді й місяця, але, як показує практика, відмінно справляються з такою роботою філологи та психологи. Дуже добре, якщо у вас є досвід роботи з людьми, алеHR-менеджером, скоріше, потрібно народитися. Отже, ви зрозуміли специфіку освіти в сфері HR? Що це може виявитися марною тратою часу на отримання непотрібного диплома, в той час як юрист або психолог можуть стати чудовим HR-менеджером?

Чи може чоловік бути HR-менеджером?

Чоловіків можна зустріти набагато рідше на цій посаді, Ніж жінок. Тим часом практика показує, що чоловіки можуть проявити себе дуже успішними фахівцями по роботі з людьми. Чоловічої статі в меншій мірі властиві емоції, більшою мірою - розум, логіка і розсудливість. З іншого боку, дуже часто саме жіноча інтуїція може підказати рішення щодо прийому того чи іншого кандидата.

Невеликий тест: чи підходите ви для роботи в сфері HR?

Що це таке - бути менеджером з підбору персоналу? Перегляньте питання, наведені нижче, і якщо на більшу частину з них ви відповісте позитивно, то, можливо, вам варто спробувати щастя в даній області.

1. Чи бачите ви людину як особистість за костюмом і зовнішнім виглядом, враженням, яке він бажає зробити?   Адже люди приходять на співбесіду підготовленими, одягненими з голочки і провідними себе бездоганно. Зараз можна знайти дуже багато статей про те, як сподобатися на співбесіді. HR-менеджер повинен не пропустити невідповідного людини. Для цього потрібно бути психологом, який вміє ставити правильні питання. До слова: «правильний» найчастіше означає «незручний». Примусьте людини понервувати - і ви побачите, що він собою являє, як бореться зі стресом.

2. Чи любите ви людей?   Насправді людей можна і не любити, але якщо ви - інтроверт, то це робота точно не для вас. HR-менеджер - це не тільки співробітник, що залучають нових людей, це той, з ким може поговорити по душам співробітник вже «старенький». Мало хто щиро задоволений своєю роботою. Уявіть, що ви взагалі не хочете спілкуватися з людьми, а до вас в кабінет один за одним ходять працівники підприємства і скаржаться на несправедливі умови праці! Чи готові ви бути такою «жилеткою»? Або вам і власних друзів іноді вислуховувати не хочеться?

3. Чи маєте ви здатності розробляти мотиваційні програми, тренування для тімбілдінга?   «Тимбилдинг» - це слово з американської англійської, яке перекладається як «побудова команди». Нескладно здогадатися, що якщо люди в компанії роз'єднані, то настрій буде відповідним. Чи не буде колективу - людина буде йти на роботу, просто щоб виконати свої обов'язки, а не для того щоб, крім цього, приємно поговорити, попліткувати, випити кави в обід зі своїми хорошими знайомими. Практика показує, що чим згуртованою колектив, тим успішніше його діяльність, а крім того, люди дійсно люблять свою роботу.

4. Чи готові ви ставити інтереси компанії вище власних поглядів? HR-менеджер - це та людина, яка не тільки бачить людей наскрізь, але і знає, які саме співробітники зроблять діяльність підприємства успішною. Вам може не подобатися головний бухгалтер через його поганого вдачі, але якщо ви побачите, що як працівник він на своєму місці, веде всі розрахунки з точністю педанта, то саме його ви повинні відстоювати і захищати на займаній посаді. Буває і ситуація протилежна. Співробітник може бути дуже хорошою людиною, з відмінним почуттям гумору, але при цьому абсолютно не підходити для займаної позиції. У цьому випадку ваша робота - вказати на невідповідність керівника.

Основна місія HR-менеджера

У Росії ситуація на ринку праці така, що мало хто щиро задоволений зарплатою. Але зарплата - це не єдине, чим можна утримувати людину на підприємстві. Люди йдуть на роботу, тому що у них там є товариші, є начальник, якого вони поважають і не хочуть підвести, є корпоративи, колективні збори, а також премії або дошки пошани. Уявіть, що робота - це ланцюг, і кожна ланка щось представляє. Є ланка, що представляє щомісячну виплату у вигляді зарплати, є колективне ланка, ланка, яке підкреслює в кожній людині його здібності як високого фахівця ... Чим більше ланок і чим вони товщі, тим менше ймовірність, що ланцюг порветься. Хороший співробітник ні за що не залишить компанію, навіть якщо зарплата буде далека від його ідеалу. Саме HR-менеджер відповідає за всі інші ланки ланцюга, крім зарплати. На цьому фахівці лежить важлива місія: створити співробітникові комфортне місце роботи.

замість висновку

Отже, ми розібралися, що собою являє робота в сфері HR. Що це за професія, ви вже склали загальне уявлення. Навіть якщо у вас є всі задатки для успішної роботи в якості HR-менеджера, зовсім не обов'язково ваша кар'єра складеться вдало. У країнах СНД і по сей день існує уявлення, що навіть дуже хорошого співробітника можна замінити. З цієї причини часто керівник вважає за краще звільнити цінного працівника в разі навіть невеликих розбіжностей.
Разом з цим директори підприємств із задоволенням наймають HR-менеджерів, так як, поглянувши на тенденції Заходу і Сходу, бачать толк в їх роботі. Таким чином, HR-менеджер знаходиться між двох вогнів. Перша сторона - це керівник, який часто не бажає йти навіть на незначні поступки, а друга це - дійсно кваліфіковані працівники, інтересам яких необхідно дотримуватися. Крім цього, бути HR-менеджером непросто і з інших причин. Робота з людьми зобов'язує бути хорошим психологом незалежно від ваших особистих переваг. HR-менеджер повинен вміти залучити до роботи співробітника і зробити його місце привабливим, навіть якщо зарплата на цій посаді нижче, а умови праці гірше, ніж у конкурентів.

У світлі останніх економічних перетворень сучасний ринок праці помітно змінився на краще. Тому виникла потреба у фахівцях, які не просто оформляють людей на роботу, але і підбирають найбільш придатних співробітників, а також сприяють їх ефективній роботі. Тут-то і з'явилися HR-фахівці ( "ейчери"), які на відміну від звичайних "кадровиків" мають більш широке коло обов'язків, про які ми сьогодні і поговоримо.

Кожна людина при влаштуванні на роботу проходить через таку інстанцію, як відділ кадрів. З радянських часів " кадровики"Займалися заповненням трудових книжок, веденням особистих справ, написанням посадових інструкцій, видачею перепусток тощо. Такому фахівцеві досить було розбиратися в трудовому законодавстві і діловодстві, при цьому про пошук і залучення кадрів мови не йшло.

Однак у світлі останніх економічних перетворень сучасний ринок праці помітно змінився на краще, через що в багатьох організаціях змінилася система управління персоналом. Тому виникла потреба у фахівцях, які не просто оформляють людей на роботу, але і підбирають найбільш придатних співробітників, а також сприяють їх ефективній роботі.

Тут-то і з'явилися HR-фахівці ( "ейчери"), які на відміну від звичайних "кадровиків" мають більш широке коло обов'язків, про які ми сьогодні і поговоримо.

Хто такий HR-фахівець?

Абревіатура "HR" розшифровується як "human resources", тобто "людські ресурси". Таким чином, можна зрозуміти що, - це співробітник компанії, в цілому відповідає за кадрові ресурси підприємства: формування кадрового складу, його розвиток і мотивацію.

Становлення цієї професії почалося в перші десятиліття XX століття, коли американські фахівці звернули увагу на значущість людського фактора в розвитку бізнесу. Згодом з'явилося окремий напрямок, що розглядає методи ефективної організації праці і мотивації співробітників. Поступово цей підхід розвивався і чинив значний вплив на погляди щодо управління компанії. Вже до 70-х років склалася загальна концепція управління персоналом, і стали з'являтися повноцінні фахівці з HR.

До нас зарубіжні тенденції з управління персоналом прийшли після перебудови, коли в Росії почали працювати іноземні компанії.

Сучасний HR-фахівець може виконувати широкий спектр обов'язків:

• пошук, підбір і оцінка персоналу;
• вибір кадрової політики для ефективного використання персоналу;
• забезпечення укомплектування організації працівниками необхідних професій;
• організація адаптації нових співробітників;
• організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу;
• відстеження соціально-психологічного мікроклімату в колективі;
• організація кадрового обліку і ведення / курирування кадрового діловодства;
• проведення атестації співробітників;
• розвиток і навчання персоналу;
• розробка системи заохочень та стягнень для співробітників.

Позитивний результат діяльності " ейчера"Виражається в достатній забезпеченості організації кваліфікованими і відповідальними спеціалістами, які мають високу мотивацію до роботи. Крім того, зусилля даного фахівця допомагають звести до мінімуму плинність кадрів завдяки створенню сприятливого клімату і забезпечення співробітників комфортними умовами праці, що в наш час є складним завданням.

Сьогодні фахівці такого профілю затребувані в навчальних центрах, кадрових агентствах і організаціях будь-якого профілю.

Якими якостями повинен володіти HR-фахівець?

сучасному фахівця з кадрам   на підприємстві необхідно мати наступні знаннями і вміннями:

• володіння методами управління персоналом;
• володіння сучасними методами оцінки персоналу;
• знання основ діловодства;
• знання принципів управління бізнесом;
• знання трудового законодавства;
• знання етики ділового спілкування;
• основи трудової мотивації і системи оцінки персоналу;
• розуміння основ соціології та психології управління;
• впевнене володіння ПК (робота з програмами з обліку кадрів на підприємстві);
• вміння оцінити компетентність кандидата;
• вміння планування своєї роботи;
• вміння працювати з тестовими матеріалами;
• вміння вирішувати конфліктні ситуації.

Якісно виконувати свою роботу HR-фахівця   допоможуть такі особистісні якості, як:

• активна життєва позиція;
• неупередженість;
• комунікативність;
• лідерські якості;
• особиста мотивація;
• відповідальність;
• стресостійкість і здатність керувати своїми емоціями;
• терплячість;
• вміння працювати в команді та управляти конфліктами.

HR-фахівець повинен бути не просто людиною, якого потрібно переконати, що ви підходящий кандидат на певну посаду, а й тим, хто буде опорою для всіх прийнятих на роботу співробітників.

Переваги професії HR-фахівець

Виходячи з переліку професійних якостей і посадових обов'язків HR-фахівця, Можна зробити висновок, що "ейчер" повинен володіти і юридичними, і економічними, і психологічними знаннями. А всебічний розвиток корисно завжди, як на роботі, так і в особистому житті.

Кожен підприємець добре знає, що "Кадри вирішують все!", Тому наявність фахівця, який зможе ефективно з ними працювати, сьогодні дуже до речі. Тому попит на тлумачних HR-фахівців з кожним роком неухильно зростає, а сама професія відноситься до категорії професій майбутнього.

Хороші HR-фахівці не тільки затребувані, але і мають непогані доходи. Залежно від досвіду роботи і кількості підопічного персоналу, їх зарплата може варіюватися від 10 000 до 100 000 рублів.

Не можна не сказати і про те, що кадровики користуються повагою серед співробітників компанії. Їх цінує і керівництво, звичайно, за умови, що "ейчер" приносить реальну користь, а не виконує роботу звичайного кадровика радянських часів.

Недоліки професії HR-фахівець

Щоденне взаємодія з людьми вимагає від "ейчера" великих енергетичних витрат, терпіння і стійкості до стресу. Постійна напруга призводить до неврозів і депресії, що позначається не тільки на загальному самопочутті фахівця, але і знижує ефективність роботи HR-фахівця. Але ж нерідко потрібно приділяти увагу ще й паперової тяганини ...

Варто пам'ятати і про те, що на даному фахівця лежить велика відповідальність за роботу з людським ресурсом. Саме від того, як буде сформований колектив, багато в чому залежить подальший успіх компанії, а значить, і відповідати за ефективність роботи всіх співробітників буде HR-фахівець.

Іноді потрібно розриватися між потребами персоналу і лояльністю керівництва. Типовий приклад: "ейчер" бачить необхідність стимулювання співробітників, а начальник заявляє, що коштів на це немає.

Сьогодні вашій увазі буде представлено такий співробітник, як HR-фахівець. Ця людина грає важливу роль при працевлаштуванні будь-якого громадянина. Причому, швидше за все, ви і не підозрювали, що коли-небудь спілкувалися з ним. Що собою являє менеджер з підбору персоналу? Які у нього повинні бути якості? Чи є особливості у його професії, і якщо так, то які саме? Про все це - далі.

діяльність

Підбір персоналу - важливий момент при працевлаштуванні. Без нього не можна "відсіювати" невідповідних кандидатів. А значить, менеджери, які займаються цією справою, дійсно, вкрай важливі.

HR-фахівець - це людина, яка буде проводити співбесіду з вами. Він працює в рекрутингових агентствах, які допомагають підбирати потрібних претендентів для тих чи інших фірм. Тобто можна сказати, що ми маємо справу зі співробітником, який шукає і приймає інших на роботу. В принципі, може здатися, що дане заняття ніяких особливостей не має. Більш того, якщо вас цікавить HR (робота), то ви можете без проблем зайнятися цією справою.

Чим займається

Але для початку: чим займається даний співробітник? Рекрутингове агентство, як уже було сказано, підбирає працівників для подальшого працевлаштування. А значить, відповідний менеджер буде здійснювати ту ж саму діяльність. В якому сенсі?

Таким чином, для вашого начальства, фактично, обрана спеціальність ролі не грає, якщо вона хоч якось пов'язана з суспільством або менеджментом. У будь-якому випадку потрібні знання вам будуть надані. Рекрутингова агенція (будь-яке) більше уваги приділяє особистим якостям, якими повинен володіти наш сьогоднішній співробітник. Про що йде мова?

товариськість

Перша і найважливіша риса в нашому списку - це товариськість. Керівник HR-відділу, та й будь-який співробітник, який займається підбором персоналу, не повинен бути мізантропом. Тільки товариський і відкритий людина здатна привернути здобувача до діалогу, донести до нього важливу інформацію і не злякати.

В принципі, сюди ж можна віднести дружелюбність. Якщо на співбесіді потенційний претендент бачить менеджера, який постійно напружений, сидить з кам'яним обличчям, та ще й спілкується стисло і грубо, то загальне враження про корпорацію псується. Іноді навіть занадто. Тільки відкритий, товариський і доброзичливий чоловік може досягти успіху в HR. Персонал, підібраний таким громадянином, як правило, дійсно, відповідає вимогам роботодавця.

стресостійкість

Далі - це стійкість до стресу, стриманість. Без цієї риси домогтися успіху вам навряд чи вдасться в області підбору персоналу. Чому? Спілкування з людьми - це добре. Тільки коли воно постійне, та ще й з різними особистостями, стрес буде помітний відразу ж. Не з усіма приємно спілкуватися, не всі мають у своєму розпорядженні до себе.

Крім того, сам вибір співробітників для корпорації - відповідальне заняття. І воно, зрозуміло, теж впливає на нервову систему. Підсумок - стрес, з яким потрібно справлятися. Адже HR-фахівець зобов'язаний завжди бути відкритим, доброзичливим і стриманим. Певну роль тут відіграє ще й висока відповідальність - по суті, ви вирішуєте, хто буде працювати в корпорації, а хто ні. Це нелегке рішення!

Люди, схильні до легкої збудливості і нервових зривів, ніколи не доб'ються тут успіху. По-перше, спілкування з претендентами почне напружувати, по-друге, підшукати правильних кандидатів з кожним разом буде все важче і важче. Це позначиться на вашій кар'єрі.

винахідливість

Не варто забувати про те, що HR-фахівець повинен бути не тільки чуйним і стриманим, але ще і винахідливим, активним. В ідеалі менеджер з підбору персоналу - це живчик в компанії. Він завжди розробляє якісь мотиваційні концепції, примудряється правильно підбирати нових претендентів в фірму, а також проводить грамотну підготовку кадрів.

Відсутність креативності, в принципі, не так вже й страшно. Згодом, якщо інші якості у вас є, всьому навчитеся. Головне мати до цього мотивацію. Тоді і тільки тоді вдасться домогтися певного результату.

  і психологія

Нерідко звичайного дружелюбності недостатньо для побудови грамотного діалогу. Тому дуже часто HR-фахівець повинен володіти навичками ділового спілкування. І, зрозуміло, мати якісь пізнання в області психології.

Такі співробітники дуже добре підбирають персонал. Саме вони домагаються успіху і просування в кар'єрі за найкоротші терміни. Нерідко доводиться якось залучати здобувачів, прикрашати дійсність. Це повинно робитися з урахуванням психології людини, щоб той не здогадався про обман. Інакше ви втратите всіх претендентів.

Психологія і навички ділового спілкування приходять на допомогу. З ними робота в області підбору персоналу здасться вам справжнім задоволенням. Особливо якщо ви любите маніпулювати людьми. До слова, соціологію теж знати не завадить. Чим більше про людей і пристрої їх нервової і психоемоційної системи знаєте, тим краще.

Командна праця

Останнє, що вимагають від HR-фахівця - це Чи не панацея, але цього моменту приділяється особлива увага. Зокрема, в тих випадках, коли у ваші обов'язки входить не тільки організація співбесід і технологія навчання, а ще й безпосереднє супровід випробувального строку для шукачів роботи.

В принципі, якщо ви не любите працювати в команді - не біда. На практиці HR-фахівець з усіма своїми обов'язками справляється самостійно. І контактує з суспільством часто, але дозовано. Зазвичай на співбесідах і під час навчання. Або при якихось

А ось якщо ви нервовий і не вмієте обробляти багато інформації за короткий час - це вже біда. Тоді працювати HR-фахівцем не слід. Як бачите, дана професія доступна всім і кожному. І в основному вимоги до кандидатів складаються тільки щодо особистих якостей. Особливостей у діяльності теж багато, але здаються вони нам вже настільки звичними! Підбір персоналу - це робота для цілеспрямованих, позитивних і активних людей!