Колегіальні дорадчі органи. Колегіальний орган - це що таке? Які бувають колегіальні органи? Виписка з протоколу

При використанні різних типів організаційних структур важливе значення набувають колегіальні форми роботи. Це комітети, цільові робочі групи, комісії, ради, колегії. Зрозуміло, дані форми не є будь-якого відокремленого типу структури. Варто зауважити, що вони можуть бути постійними або тимчасовими, мати неоднаковий статус, рівень надаваних повноважень і виконувати різні завдання в організації. Колегіальні органи нерідко наділяються повноваженнями приймати певні рішення, здійснювати керівництво (або передавати повноваження по здійсненню керівництва) Відома практика освіти таких органів для виконання дорадчих функцій, т. Е. Уявлення керівнику будь-якого рівня обґрунтованої думки з того чи іншого питання. Вивчимо докладніше питання організації їх діяльності та рівня повноважень.

1. Колегіальний орган інформаційного характеру. На нарадах ϶ᴛᴏго органу здійснюються контакти між керівниками підрозділів. Їх загальний керівник інформує учасників наради про ситуацію, що склалася, про прийнятих і намічені рішеннях. В результаті можуть бути уточнені методи реалізації рішень. Органи інформаційного характеру бувають необхідні перш за все на вищих рівнях управління. Використання їх на нижчих рівнях служить для поліпшення взаєморозуміння, зокрема між фахівцями (або працівниками функціональних підрозділів) і лінійними керівниками. Діяльність такого органу покликана привести до посилення зв'язків і поліпшенню особистих взаємин.

2. Колегіальний дорадчий орган. Такий орган (комітет, експертна рада і т. П.) Може мати завдання вивчити будь-яку проблему і надати висновок про неї. Варто зауважити, що він не замінює, а доповнює діяльність наявних в організації фахівців-експертів. Слід при ϶ᴛᴏм розрізняти органи, що займаються дослідженнями, і органи, кᴏᴛᴏᴩие користуються проведеними дослідженнями для складання ςʙᴏего ув'язнення. Дорадчий орган може здійснювати діяльність за допомогою фахівців або експертів, коли виявляється можливим об'єднати їх знання за певною складної проблеми. Зустрічаються випадки, коли керівник організації збирає некᴏᴛᴏᴩое число фахівців, що працюють в дорадчих і штабних службах, для колегіальної роботи. При ϶ᴛᴏм розглянуте питання відрізняється складністю і вимагає знань різних фахівців, а орган може виконувати некᴏᴛᴏᴩую координуючу роль.

3. Колегіальний орган, уповноважений приймати рішення. Такого роду орган може бути використаний при відсутності лінійного керівника для виконання даної функції, а також для надання допомоги лінійному керівнику в прийнятті особливо важливих рішень. Наприклад, існують комітети по прийняттю рішень з питань загальної політики організації. Такий орган очолюється вищим керівником організації, а входять до нього керівники найважливіших підрозділів і експерти відіграють дуже активну роль.

4. Колегіальний орган, який здійснює контроль. Таке організаційне ланка реалізує по відношенню до керівників головним чином роль органу, що дає дозвіл на прийняття рішень, які відповідають певним вимогам. Варто зауважити, що він же здійснює контроль за виконанням цих рішень. Діяльність колегіальних органів може охоплювати різні напрямки діяльності організації: 1) рішення, ᴏᴛʜᴏςᴙщіеся до загальної стратегії і політики; 2) акти управління і адміністративні дії; 3) безпосередню виконавчу діяльність, що реалізує прийняті рішення.

Переваги такої організаційної форми пов'язані перш за все зі спільною роботою групи людей.
Варто зазначити, що особливе взаєморозуміння між людьми досягається в групах, члени кᴏᴛᴏᴩих характерізуютсятрадіціонно однаковим поведінкою і навіть специфічними навичками (лінійні і функціональні керівники, фахівці в області технології, економіки, комерційної діяльності і т. П.) При ϶ᴛᴏм забезпечується координація роботи різних служб або працівників апарату управління. Суттєвим є і те, що відбувається зіткнення різних точок зору осіб, що займаються зазвичай різними видами діяльності, а головне - мають неоднакові підготовку і досвід. У багатьох випадках ϶ᴛᴏ сприяє виникненню нових ідей. Виключаючи вище сказане, колегіальні органи сприяють стабільності організації, оскільки дають можливість певного числа керівників перебувати в курсі проблем суміжних служб, а також створюють умови для підготовки молодих керівних кадрів.

При використанні різних типів організаційних структур важливе значення набувають колегіальні форми роботи. Це комітети, цільові робочі групи, комісії, ради, колегії. Зрозуміло, ці форми не є будь-якого відокремленого типу структури. Вони можуть бути постійними або тимчасовими, мати неоднаковий статус, рівень надаваних повноважень і виконувати різні завдання в організації. колегіальні органи нерідко наділяються повноваженнями приймати певні рішення, здійснювати керівництво (або передавати повноваження по здійсненню керівництва). Відома практика освіти таких органів для виконання дорадчих функцій, т. Е. Уявлення керівнику будь-якого рівня обґрунтованої думки з того чи іншого питання. Розглянемо докладніше питання організації їх діяльності та рівня повноважень.

1. Колегіальний орган інформаційного характеру. На нарадах цього органу здійснюються контакти між керівниками підрозділів. Їх загальний керівник інформує учасників наради про ситуацію, що склалася, про прийнятих і намічені рішеннях. В результаті можуть бути уточнені методи реалізації рішень. Органи інформаційного характеру бувають необхідні перш за все на вищих рівнях управління. Використання їх на нижчих рівнях служить для поліпшення взаєморозуміння, зокрема між фахівцями (або працівниками функціональних підрозділів) і лінійними керівниками. Діяльність такого органу покликана привести до посилення зв'язків і поліпшенню особистих взаємин.

2. Колегіальний дорадчий орган. Такий орган (комітет, експертна рада і т. П.) Може мати завдання вивчити будь-яку проблему і надати висновок про неї. Він не замінює, а доповнює діяльність наявних в організації фахівців-експертів. Слід при цьому розрізняти органи, що займаються дослідженнями, і органи, які користуються проведеними дослідженнями для складання свого ув'язнення. Дорадчий орган може здійснювати діяльність за допомогою фахівців або експертів, коли виявляється можливим об'єднати їх знання за певною складної проблеми. Зустрічаються випадки, коли керівник організації збирає певну кількість фахівців, що працюють в дорадчих і штабних службах, для колегіальної роботи. При цьому дане питання відрізняється складністю і вимагає знань різних фахівців, а орган може виконувати деяку координуючу роль.

3. Колегіальний орган, уповноважений приймати рішення.Такого роду орган може бути використаний при відсутності лінійного керівника для виконання даної функції, а також для надання допомоги лінійному керівнику в прийнятті особливо важливих рішень. Наприклад, існують комітети по прийняттю рішень з питань загальної політики організації. Такий орган очолюється вищим керівником організації, а входять до нього керівники найважливіших підрозділів і експерти відіграють дуже активну роль.

4. Колегіальний орган, який здійснює контроль. Таке організаційне ланка виконує по відношенню до керівників головним чином роль органу, що дає дозвіл на прийняття рішень, які відповідають певним вимогам. Він же здійснює контроль за виконанням цих рішень. Діяльність колегіальних органів може охоплювати різні напрямки діяльності організації: 1) рішення, які стосуються загальної стратегії і політики; 2) акти управління і адміністративні дії; 3) безпосередню виконавчу діяльність, що реалізує прийняті рішення.

Переваги такої організаційної форми пов'язані перш за все зі спільною роботою групи людей. Особливу взаєморозуміння між людьми досягається в групах, члени яких характеризуються, як правило, однаковою поведінкою і навіть специфічними навичками (лінійні і функціональні керівники, фахівці в області технології, економіки, комерційної діяльності і т. П.). При цьому забезпечується координація роботи різних служб або працівників апарату управління. Суттєвим є і те, що відбувається зіткнення різних точок зору осіб, що займаються зазвичай різними видами діяльності, а головне - мають неоднакові підготовку і досвід. У багатьох випадках це сприяє виникненню нових ідей. Крім того, колегіальні органи сприяють стабільності організації, оскільки дають можливість певного числа керівників перебувати в курсі проблем суміжних служб, а також створюють умови для підготовки молодих керівних кадрів.

Глава 10. У проектній і матричній УПРАВЛІННЯ

проектне управління - це управління важливими видами діяльності в організації, які вимагають постійного керівництва в умовах суворих обмежень за витратами, термінами і якістю робіт. прицьому необхідно передбачити механізми розв'язання міжособистісних, міжгрупових і міжорганізаційних конфліктів, пов'язаних з організацією взаємодії вертикальних і горизонтальних систем управління. Якщо в організації виникає необхідність розробити і здійснити проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціальних технічних, економічних, соціальних та інших питань, і, з іншого боку - діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів, то слід знайти найбільш підходящу, ефективну організаційну форму виконання даного завдання. Можна розглянути три варіанти організації робіт.

Перший варіант-утворилися цільову групу, координаційний відділ або спеціальний комітет, оскільки діюча організаційна структура, за загальним визнанням, не зможе впоратися з новою комплексним завданням. Однак досвід показує, що окремо взятому новому органу не вдається вирішити задачу прийняття загальорганізаційних рішень за відсутності його взаємодії з усіма функціональними і лінійними структурами. Такий тип структури управління з розподілом влади і відсутністю індивідуальної відповідальності не підходить для прийняття рішень з комплексних проблем.

Другий варіант - наділити повноваженнями і відповідальністю за вирішення різних частин комплексного завдання керівника одного з функціональних відділів, не знімаючи з нього інших обов'язків. Йдеться про виділення так званого головного відділу. Однак тут виникає проблема: для вирішення конфліктів і забезпечення координації роботи потрібне постійне участь в керівництві проектом вищої ланки управління. Такий підхід, що вимагає постійного втручання і в той же час веде до розпорошення відповідальності, може бути руйнівним.

Третій варіант -назначіть керівника проекту, наділивши його всією повнотою влади для вирішення проблем, пов'язаних з розробкою і реалізацією проекту. Основна ідея полягає в передачі одній особі - керівникові проекту повноваженні і відповідальності за планування, оперативне управління, фінансування виконання всіх робіт по проекту. Його робота полягає в тому, щоб забезпечити виконання завдання (проекту) у встановлений час до заданих технічних вимог та реальними витратами. Цей організаційний механізм все ширше використовується в аерокосмічній, електронної, авіаційній галузях промисловості, у виробництві обчислювальної техніки та ін.

Проектні структури. під проектної структурою розуміється тимчасова організація, створювана для рішення конкретної комплексної задачі (розробки проекту і його реалізації). В одну команду збираються кваліфіковані працівники різних професій, фахівці, дослідники для здійснення певного проекту з заданим рівнем якості і в рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. Після завершення проекту і рішення всіх пов'язаних з цим завдань залучені в команду працівники повертаються в свої підрозділи до постійної роботи або переходять до роботи з виконання іншого проекту. Керівнику проекту повністю підпорядковані всі члени команди і всі ресурси, виділені для цієї мети.

Проектні структури розрізняються між собою за масштабом діяльності, широтою охоплення науково-технічних проблем і проблем виробництва, характеру зв'язків з лінійними і функціональними ланками організації, колі повноважень для взаємодії із зовнішнім середовищем. Однією з найбільш поширених різновидів такої організації є матрична структура (Рис. 10.1), при якій члени проектної команди підпорядковуються не тільки керівнику проекту, але і керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони постійно працюють. Організація розвивається одночасно в двох вимірах. Такі, наприклад, організації, засновані на поєднанні здійснюваних функцій з територіальною структурою або орієнтацією на певний тип споживачів або вид продукції, що випускається. При такій формі організації повноваження керівника проекту можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади до практично чисто штабних повноважень.

У матричної організації керівники проектів відповідають за координацію всіх видів діяльності і використання ресурсів, які стосуються даному проекту. З цією метою всі матеріальні та фінансові ресурси за проектом передаються в їх розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту та хід його виконання за всіма кількісними, якісними і тимчасовими показниками. Що стосується керівників функціональних підрозділі, то вони делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, де і як повинна бути виконана та чи інша робота. Функціональна експертиза продукції проводиться у всіх підрозділах компанії.

Матрична структура сприяє колективному витрачання ресурсів, що має істотне значення, коли випуск продукції пов'язаний з необхідністю використання рідкісних або дорогих видів ресурсів. При цьому досягається певна гнучкість, яка, по суті кажучи, відсутній в функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за певними функціональними підрозділами. Оскільки в матричної організації співробітники набираються з різних функціональних відділів для роботи з конкретним проектом, трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти в залежності від потреб кожного проекту. Поряд з гнучкістю матрична організація відкриває великі можливості для ефективної координації робіт.

рис 10.1 Матрична структура управління

Введення проектного управління пов'язано з тим, що лінійно-функціональна структура не може забезпечити здійснення безлічі проектів. При організації підрозділів по спеціалізованих функцій багато зусиль витрачається на встановлення і з'ясування взаємин між диференційованими ролями. Оскільки лінійно-функціональна структура продовжує існувати поряд з проектним управлінням, останнім слід швидше характеризувати як механізм подолання недоліків і доповнення зазначеної структури, а не як її заміну

Організаційні конфлікти та їх вирішення. З очевидних причин конфлікт, пов'язаний з проектним управлінням, невіддільний від організаційних неузгодженостей більш загального характеру, які нерідко виникають в лінійно-функціональних організаціях, оскільки проектна група є підсистемою більшої організації. Можна умовно розділити організаційні конфлікти, пов'язані з проектним управлінням, на дві категорії: 1) конфлікти, пов'язані з організаційними змінами; 2) конфлікти, пов'язані з концентрацією фахівців різних областей знань в одній групі для здійснення діяльності, яка має обмежену тривалість.

Введення проектного управління в лінійно-функціональних організаціях зачіпає ієрархію повноважень і відповідальності, організаційні процедури, спеціалізацію підрозділів, систему заохочення, єдність керівництва, обсяги контролю, порядок розподілу ресурсів і встановлення відносних пріоритетів в організації. Виробничі цілі орієнтуються на міжфункціональні вимоги, порушуються сформовані колективи в підрозділах, кадрове забезпечення має тенденцію до дублювання. Функціональні керівники повинні взаємодіяти в умовах, коли основний упор робиться на міжфункціональних підхід і взаємне узгодження рішень. Від них вимагається спільна участь в плануванні та організації діяльності своїх підрозділів, які раніше вони здійснювали кожен окремо.

Зміна характеру взаємодії підрозділів створює реальні організаційні проблеми як для проектних, так і для функціональних керівників. Вони стикаються з необхідністю постійно підтримувати комунікації і стимулювати роботу фахівців з досягнення конкретних результатів. Лінії взаємодії при проектному управлінні охоплюють фахівців однієї області, фахівців різних областей, фахівців і керівників, керівників різних підрозділів, фахівців «місцевих» і залучених зі сторонніх організацій.

Керівник проекту повинен організувати узгоджену роботу різних фахівців, які в даному випадку стикаються з труднощами пристосування до нових робочим взаємовідносинам в умовах динамічної проектної групи. Нерідко виникають конфлікти, пов'язані як з координацією роботи учасників проекту, так і з виявленням їх особистого вкладу в загальні результати роботи групи. З утворенням проектних груп в організації відбувається перерозподіл повноважень і відповідальності. Нерідко складається становище, коли керівник проекту відповідає за важливий напрям роботи організації, в той час як функціональний керівник зберігає відповідальність тільки за обслуговуючі функції. На виконавську діяльність посилюється тиск проектної групи, члени якої до цього могли бути лише підлеглими в функціональних підрозділах.

Джерелом влади фахівців є скоріше їх компетентність, ніж офіційне становище. Це і зумовлює багато в чому мотиви їх переходу в проектні групи. З іншого боку, відповідальність за конкретні результати, особливо на стадії дослідно-конструкторської розробки проекту, вимагає обмеження самостійності проектних груп. За даними досліджень, високий ступінь самостійності фахівців далеко не завжди пов'язана з високою продуктивністю. Для ефективної роботи різних фахівців потрібно неоднакова ступінь самостійності.

Разом з тим очевидно, що більшість фахівців - керівників проектів або учасників проектних груп - схильні до певного впливу. Вони не тільки пов'язані з виконанням завдань, які є важливими для організації, але і тісно взаємодіють з її вищим керівництвом. В таких умовах фахівці, що залишилися в функціональних підрозділах, відчувають деяку втрату свого впливу.

Введення проектного управління призводить до зміни контролю в організації. Функціональний керівник приймає на себе відповідальність за виконання завдань, які ставить керівник проекту. В результаті здійснюється множинний контроль, оскільки функціональний керівник отримує завдання від особи, яка перебуває з ним на одному рівні управлінської ієрархії. Те ж особа оцінює їх виконання (нерідко рішення керівників проектів можуть бути не на користь тих чи інших функціональних підрозділів). Одночасно функціональний керівник несе відповідальність перед лінійним керівником за діяльність підрозділу в цілому.

У проектному управлінні основний упор робиться на контролі за виконанням конкретних завдань. Оцінка роботи може здійснюватися колегіально, хоча це пов'язано з відомими труднощами. Керівник проекту має певні переваги при розподілі ресурсів в організації, особливо це відноситься до використання кадрів. З огляду на важливість проекту, він прагне залучити в проектну групу кращих фахівців. Це має подвійне наслідок: керівник проекту, як правило, використовує людей з конкретного функціонального підрозділу для визначення завдань і оцінки діяльності даного підрозділу, а відповідальність функціонального керівника за роботу підрозділу зменшується в зв'язку з переходом його фахівців в проектну групу.

Хоча персонал функціонального підрозділу продовжує перебувати в адміністративному підпорядкуванні керівника цього підрозділу, багато хто з фахівців в дійсності працюють виключно в інтересах керівника проекту. Ці фахівці, повертаючись в функціональне підрозділ після закінчення проекту, можуть зіткнутися з відомими труднощами, відчужуючи від інтересів їх підрозділи. Повернення до колишньої роботи може сприйматися фахівцем як тимчасове до його включення в нову проектну групу.

Розподіл повноважень і відповідальності між керівниками проектів і функціональними керівниками - вельми складна проблема. Там, де керівник проекту отримує всю повноту влади для вирішення проблем, пов'язаних з реалізацією проекту, функціональне підрозділ може стати скоріше пасивним допоміжним органом, ніж динамічною силою в організації. У тих випадках, коли керівникові проекту допомагають недостатньо кваліфіковано, функціональний підрозділ може стати органом, який постійно заважає успіху проекту і весь процес прийняття рішень може бути утруднений через виникаючих конфліктів. Інша крайність полягає в тому, що керівник проекту може мати таку незначну владу, яка не дасть йому можливості виступати в ролі координатора діяльності проектної групи.

Одночасна реалізація кількох проектів ускладнює встановлення пріоритетів робіт в функціональних підрозділах, оскільки функціональний керівник має, як правило, обмежений вплив на встановлення таких пріоритетів. Ситуація ще більш ускладнюється у випадках, коли пріоритети були заздалегідь встановлені для всіх проектів. Керівники проектів можуть чинити тиск на функціональних керівників відповідно до їх поданням про терміновість і важливість своєї роботи.

Глава 11. бюрократичної системи

Дискусія на початку 1990-х років про сутність і долю адміністративно-командної системи, що панувала в колишньому СРСР протягом кількох десятиліть і охоплювала всі рівні управління - від загальнодержавного до окремого підприємства, стимулювала всебічні дослідження і критичний аналіз бюрократичної організації управління. Цього настійно вимагає необхідність ефективного управління господарюючими суб'єктами в постприватизаційний період, коли на основі ліквідації централізованої системи здійснюється реформування організацій, їх реструктуризація і перехід до ринкових форм господарювання.

Децентралізація, розподіл прав і відповідальності, ефективні і дієві організаційні зв'язку, координація і реалізація рішень, адаптація структур до ринку практично повсюдно залишаються неврегульованими і невирішеними проблемами. Більш того, неувага до них, відсутність прогресивних і адекватних ринку форм організації ведуть до різкого зниження ефективності діяльності, поглибленню економічної кризи.

Протягом багатьох десятиліть у великих компаніях і великих організаціях різного типу широко поширилися бюрократичні системи управління. Спочатку їх застосування було організаційним нововведенням, оскільки впроваджувалася раціональна організація праці, управління і процес прийняття рішень стали професією. Воно створювало порядок, грунтувалося на використанні набору правил, які дозволяли різним фахівцям всіх ланок організації координувати свою роботу. Бюрократична система використовувала весь інтелектуальний потенціал організації.

Макс Вебер, який поклав початок систематичному вивченню бюрократії, встановив, що вона є одночасно і найбільш ефективною системою, і загрозою для основних елементів свободи. Звернувши увагу на впорядкованість і потенційну ефективність бюрократичних систем, Вебер відзначав, що бюрократична форма організації з точки зору точності, сталості, строгості і надійності її роботи перевершує всі інші форми адміністративної організації.

Протягом XX століття великі бюрократичні організації створили системи, здатні ефективно управляти потоками інвестицій, поділом праці і великомасштабним індустріальним виробництвом. З використанням їх організаційного потенціалу пов'язаний розвиток промисловості, зв'язку та комунікацій, взаємодій всіх видів, орієнтації на споживача. Були створені організації, достатні для того, щоб забезпечувати лідерство в самих різних областях.

Проте з часом роль і дієвість бюрократичної організації знижувалися. В умовах сучасних революційних змін в техніці і технології виробництва, розширення обсягу, різноманітності і нестійкості споживчого ринку, зростання невизначеності при збільшенні масштабів інвестицій можливості використання бюрократичних систем істотно скорочуються, виникають все нові труднощі в забезпеченні ефективного управління.

Не випадково в багатьох випадках з бюрократією зв'язувалися негативні наслідки діяльності великих організацій (надмірна «канцелярщина», марна діяльність, процедурні затримки, тяганина, неефективні організаційні зв'язку, розбухання штатів і т. П.). Особливо багато нарікань викликала доводившаяся до абсурду централізація у прийнятті рішень по дрібним питань, придушення ініціативи і свободи творчості працівників, багатоступенева і бездумна підпорядкованість, невиправдане командування некомпетентних керівників, привласнення ними абсолютного «права на правоту».

З сарказмом писав про таку бюрократії відомий англійський вчений в галузі управління Сиріл Н. Паркінсон - автор знаменитих «законів Паркінсона». «Оскільки будь-яка робота, і особливо паперова, - зазначав він, - розтягується в часі, стає очевидно, що від її обсягу ніяк (або майже ніяк) не залежить кількість людей, залучених до її виконання». Або такий постулат про двох основних силах бюрократії: 1) чиновник зацікавлений в збільшенні підлеглих, але не суперників; 2) чиновники забезпечують роботою один одного. А ось рекомендована формула для визначення штатів будь-якого адміністративного установи:

X \u003d (2 K m + 1) / n

де X- число нових співробітників, що набираються щороку; К - число чиновників, які заради підвищення по службі набирають собі підлеглих; I - інтервал між надходженням на службу і відходом на пенсію; т - кількість людино-годин, витрачених на залагодження справ в установі; п - кількість дієздатних підрозділів.

«Всюди можна зустріти установи (адміністративні, комерційні і наукові), - писав Паркінсон, - де вище керівництво знемагає від неробства, начальники подрібніше проявляють активність лише у взаємних інтригах, а рядові співробітники тужать або пліткують. Домагання - найскромніші. Досягнення - взагалі ніяких ». Цю хворобу він назвав адміністративним паралічем, або «некозавізмом». І стверджував при цьому, що такий свого роду синдром ускладненою неповноцінності зустрічається набагато частіше, ніж може здатися, і розпізнати його набагато легше, ніж вилікувати ".

Серед вчених існує згода з приводу шести характеристик бюрократії, описаних спочатку Вебером: 1) ієрархічна командна ланцюжок; 2) спеціалізація посадових обов'язків; 3) єдина політика в галузі прав і обов'язків; 4) стандартизовані операції на кожній ділянці роботи; 5) кар'єра, заснована на професійній компетенції; 6) безособистісні взаємини. До даних характеристик можна додати те, що координація діяльності здійснюється на вищих рівнях організації. Розглянемо докладніше кожну із зазначених характеристик.

Ієрархічна командна ланцюжок. Бюрократична організація має структуру піраміди з вищим керівником у верхній точці, який розподіляє весь обсяг роботи організації і делегує відповідальність за кожну частину спільного завдання своїм заступникам. Останні, в свою чергу, делегують відповідальність на більш низькі рівні управління по ланцюжку команд, яка доходить до кожного працівника. У ряді великих компаній в минулому налічувалося десять і більше рівнів управління між керівником вищого рангу і робочим.

Впровадження ланцюжка команд стало потужним фактором наведення порядку в великих підрозділах на підприємствах. Ланцюжок команд дозволяла потенційні конфлікти, чітко розподіляючи обов'язки, повноваження і відповідальність за можливе рішення. Кожному керівнику та його заступникам в ланцюжку команд були надані всі повноваження для вирішення завдань або здійснення окремої функції, а також відповідальність за її виконання. Це значно спрощувало завдання керівника і давало впевненість у виконанні команди.

Недоліки добюрократіческой автократії. Автократичні організації без чіткої ланцюжка команд вичерпали можливості розвитку при чисельності персоналу близько 100 чоловік. Багато підприємців взяли на себе роль одноосібного керівника, який здійснює контроль над зростаючої організацією як ремісник з численними помічниками. Замість того, щоб створити ефективну командну ланцюжок, він намагається бути відразу скрізь, приймаючи рішення по всій організації, не наважуючись передати це групі помічників.

Такі підприємці можуть пояснити підйоми і спади своєї діяльності змінами на ринку, але насправді вони страждають від недоліків добюрократіческой форми автократії. Підприємець може бути керівником з необмеженими правами до того моменту, коли він буде в змозі управляти тим обсягом діяльності, який може контролюватися одним всюдисущим керівником. Деякі підприємці, що обмежили себе роллю ремісника, призначають своїх заступників, але, постійно скасовуючи їх накази, позбавляються довіри до командної ланцюжку, яку вони утворили. На ділі заступники позбавляються наданих їм повноважень.

Делегування та надання повноважень. Підприємці, у яких справа пішла успішно, зазвичай впроваджують структуру, що працює за принципом командного ланцюжка. Повноваження делегуються підлеглим і тим самим посилюється інтелектуальний потенціал організації. Діяльність може розширюватися, коли середній ланці керівників дані обмежені, але достатні повноваження приймати необхідні рішення і регулювати виробничий процес. Постбюрократіческіе підприємці успішно розвивають діяльність, працюючи з децентралізованою командою і горизонтальною схемою управління, яка змінила командну ланцюжок. Проте нововведення бюрократії, включаючи передачу деяких прав розпорядження власністю нижнім ланкам ієрархії управління, були джерелом зростання виробництва і відповідно організацій в ранній період створення бюрократичних систем.

Спеціалізація посадових обов'язків. Бюрократія стала ефективною завдяки спеціалізації праці. Насправді організаційна структура бюрократії створена на основі поділу всіх завдань на серії чітко визначених посадових обов'язків або функцій. Кожній функції надається відповідальність за виконання певного завдання і надається необхідний інструментарій управління. Керівник видає і розподіляє завдання таким чином, що всі їх складові є частинами загальної задачі організації: спеціалізований інженерний персонал вивчає причини падіння ефективності на всіх етапах виробничого процесу, конструює обладнання і моделює процеси, які забезпечували б зростання продуктивності праці; визначаються обов'язки тих, хто зайнятий реалізацією продукції, фінансистів, фахівців з праці та ін. Спеціалізація веде до більш ефективним шляхах виконання кожної частини загального завдання організації.

До впровадження спеціалізації в бюрократичні організації кожен ремісник навчався всьому, що стосувалося його діяльності, і виконував весь обсяг роботи від початку до кінця. Ремісниче виробництво часто може бути плідним і мати художні достоїнства, але в період промислової революції воно стало гальмом механізації та розвитку масштабної економіки. У міру того як організації переходили від ремісництва до розподілу праці, жорстка ієрархія бюрократії передбачала все необхідне для подолання ремісничих традицій, кожне нововведення ставало частиною діючих нормативів і процесів організації.

Єдині норми і правила. Бюрократія керується за допомогою єдиних фіксованих норм і правил, які встановлюються керівництвом організації незалежно від того, чи є вона комерційної або некомерційної. Ці норми передбачають права і обов'язки працівників і керівників. Самі основні нормативи ставляться до питання про визначення прав, повноважень і відповідальності. У бюрократичної організації керівник відповідає за діяльність всіх підлеглих і має право віддавати їм розпорядження, яким вони повинні беззаперечно підкорятися. Головний обов'язок працівника полягає не в тому, щоб робити те, що правильно або необхідно, а в тому, щоб точно слідувати вказівкам безпосереднього керівника. Встановлені нормативи бюрократії гарантують оплату праці працівників до тих пір, поки вони зайняті на роботі, а нерідко і отримання пенсії за вислугу років. Фіксовані права та обов'язки встановлюють певні рамки процесів управління і певною мірою обмежують можливе свавілля керівника.

Стандартизовані процедур, що визначають кожен вид роботи. Єдині норми і процеси є основою стандартизації дій, їх послідовності та етапів. Вони попередньо вивчаються виконавцями, є обов'язковими і зумовлюють строгий порядок і підзвітність в організації.

Професійна кар'єра. Бюрократична організація створює умови для професійного зростання працівників, просування їх на більш високі рівні командного ланцюжка. Підвищення в посаді дає одночасно і влада, і повноваження, і більш високий статус в організації. Підвищення досягається шляхом вдосконалення навичок у певній сфері діяльності і здатності виконувати передбачений обсяг робіт. Професійна кар'єра грунтується на своєрідному контракті між працівником і організацією: працівник присвячує свою діяльність організації в обмін на гарантовану роботу, нерідко довічну, стабільну або підвищену оплату праці, пенсію і можливість підвищення по службі.

До бюрократії фаворитизм і сімейність руйнували ефективність організації. Бюрократія дотримується політики підвищення співробітників по службі на основі їх кваліфікаційного зростання. Це дозволяє організації наймати, навчати і утримувати на роботі висококваліфікованих фахівців. Прагнення працівника до підвищення на посаді і гарантованість професійної кар'єри були важливим елементом успіху бюрократичної системи за умови сильної мотивації до довгострокової лояльності організації. Однак можливості більшої частини працівників не можуть бути реалізовані в бюрократичній системі, оскільки основний показник успіху - це просування по ієрархічній драбині; в міру руху вгору піраміда влади звужується, і тільки деякі співробітники можуть зайняти вищі посади.

Безособистісні відносини. В бюрократичній системі існують взаємини не людини з людиною, а ролі з роллю. Організаційна структура і посадові інструкції наказують те, що очікується від кожного індивідуума. Працівник, виконуючий якісь специфічні обов'язки, повинен здійснювати їх тільки раціонально. Це, по суті кажучи, породило певний автоматизм і безособистісні відносини, що протистоять особистим симпатіям, фаворитизму, прояву почуттів і емоцій.

Координація здійснюється зверху вниз. В бюрократичній системі працівники не привчаються до координування робіт на своєму рівні. Керівник ділить весь обсяг роботи між певними виконавцями таким чином, щоб в результаті отримати вихід продукції, за яку він відповідає. Потім керівник вищого рангу здійснює координацію робіт між підрозділами, яким немає необхідності контактувати один з одним в оперативному порядку. Зв'язок здійснюється тільки з вищим керівником. Працівники повинні залишатися в рамках, визначених їх посадовою інструкцією і стандартними методами. Кожен співробітник повинен підкорятися тільки одному керівнику. Якщо це правило порушується, керівник втрачає авторитет. Координування роботи зверху успішно працювало в ранній період промислової революції, коли виникла необхідність включити в виробництво величезна кількість працівників, які не мають технічної кваліфікації. В даний час строго бюрократичні системи виявилися малоефективними або зовсім недієздатними.

У табл. 11.1 в систематизованому вигляді показані корінні зміни в організаційних системах, що характеризують як причини неефективності бюрократичних організацій в сучасних умовах, так і основні риси організацій, що приходять їм на зміну.

Сучасне виробництво і його інфраструктура не потребують бюрократичних організаціях. Наростає потреба в мобільних і інтелектуальних організаціях, діяльність яких відповідає революційним змінам в самому характері робіт, що сталося за останні десятиліття (табл. 11.2). Розглянемо більш детально кожну із зазначених напрямків.

Кінець роботи -

Ця тема належить розділу:

Організація - складний організм

Кожна людина протягом усього життя так чи інакше пов'язаний з організацій, що залучаються саме в організаціях або за їх сприяння люди ростуть вчаться .. організація складний організм в ньому переплітаються і вужі ються інтереси .. важко переоцінити значення наукового обґрунтування всіх сторін функціонування організацій в умовах сучасної. .

Якщо Вам потрібно додатковий матеріал на цю тему, або Ви не знайшли те, що шукали, рекомендуємо скористатися пошуком по нашій базі робіт:

Що будемо робити з отриманим матеріалом:

Якщо цей матеріал виявився корисним ля Вас, Ви можете зберегти його на свою сторінку в соціальних мережах:

Всі теми даного розділу:

основи
Глава 1. ТЕОРІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ В СИСТЕМІ НАУК Існують різні трактування терміна «організація». В одних випадках він вживається дл

наукове управління
Основною передумовою цього напрямку класичної теорії є те, що робота (зокрема, робота виконавців) може і повинна вивчатися за допомогою наукових методів.

теорія організації
Розробка проблем наукового управління на початку XX століття, яка зосередила увагу на діяльності та спеціалізації керівника, зіткнулася з необхідністю аналізу побудови організації в ціле

Бюрократична теорія організації
У дослідженні Макса Вебера бюрократія відноситься до соціологічних уявленням про раціоналізації колективної діяльності. Він описує форму, або схему організації, яка га

Фактори ефективної організації
Дослідження Ренсіса Лайкерта в Мічиганському університеті показали, що ефективні організації значно відрізняються від неефективних по ряду структурних вимірів. згідно Лайкер

Зіставлення характеристик організації
Класична організація Організація «Системи-4» 1. Процес керівництва не передбачає довіри і відповідальності керівників

Теорія адміністративного поведінки
Герберт Саймон в своїх роботах досліджував процеси впливу встановлених цілей на раціональну поведінку в організаціях. Критично ставлячись до теоретичних узагальнень Тейлора і принципам управл

теорія Гласіер
Універсальна теорія формування організацій - так звана теорія Гласіер з'явилася в результаті здійснення довгострокового дослідницького проекту в кінці 1940-х років в

Теорія організаційного потенціалу
На початку 1970-х років американський вчений Ігор Ансофф висунув ряд нових ідей, що стосуються підходів до розуміння і розвитку організаційних структур управління. промислову орган

Модель вищого керівництва фірмою
Стійкі зовнішні умови (оперативні проблеми) Мінливі зовнішні умови (стратегічні проблеми) Вид діяльності

В кінці 1980-х - початку 1990-х років американський вчений Дуглас Норт, що став згодом лауреатом Нобелівської премії з економіки, опублікував цілу серію робіт, що мають безпосереднім

Сучасні напрямки теоретичних розробок
На передньому краї теоретичних розробок, що мають велику практичну значимість, в даний час виявилися напрямки, які в найбільшій мірі відображають зміну умов

Риси і властивості організацій
Організація являє собою свідомо координовані соціальне утворення з визначеними межами, яке функціонує на відносно постійній основі для дост

Відкриті та закриті системи
Всебічний аналіз внутрішньої будови організації забезпечується за допомогою системного подхода.Сістема - це набір взаємопов'язаних і взаємозалежних ч

Ролі в організації
Поняття ролей Угруповання ролей Визначення основних обов'язків або областей діяльності Визначення свободи дій або по

Аналіз ситуації на стадії створення організації
Напрями та етапи Мета Методи Результати 1. Вибір товару або послуги Визначити нішу на р

Питання для обговорення
1. Дайте коротку характеристику теорії організацій і суміжних наук. 2. Назвіть основні тенденції в зміні організаційних структур. Розкрийте їх зміст. 3. У чому сутність

структури
Глава 6. Структурний ПІДХІД ДО ОРГАНІЗАЦІЇ Організації створюють структури для того, щоб забезпечувати координацію і контроль діяльності своїх підрозділів

Формальні і неформальні організації
Формальна організація - це попередньо спланована структура повноваженні і функції, яка встановлюється на основі сформованого взаимодейств

охоплення контролем
Протягом кількох десятиліть в теорії і практиці використовувався принцип, згідно з яким всі види робіт повинні бути згруповані таким чином, щоб кожен працівник звітував то

Застосування моделі охоплення контролем
Відомо, що скорочення числа осіб, підлеглих одному керівнику (т. Е. Звуження охоплення контролем), породжує структуру управління, що представляє собою високу піраміду з вузьким

повноваження керівників
Можливість делегування частини робіт Рис. 7.3 Схема делегування повноважень за рівнями управління В яких випадках використовується д

Основні форми зв'язків по горизонталі
Серед поширених форм горизонтальних зв'язків можна назвати наступні: · використання прямих контактів між керівниками, взаємодіючими з приводу рішення загальної проблеми;

прямий контакт
Найбільш простий і менш дорогої формою горизонтальних зв'язків є прямий контакт між керівниками, що займаються вирішенням спільної проблеми. Якщо, напр

Умови ефективних взаємодії
Використання групового методу дає можливість прийти до найбільш обґрунтованим рішенням. Накопичений досвід дозволяє визначити ситуації, в яких діяльність груп ефективна.

Лінійно-функціональні структури
Функціональна структуризація є найбільш широко поширеною формою організації діяльності та має місце майже на всіх підприємствах на тому чи іншому рівні організаційної з

Організаційних структур управління
Лінійно-функціональні Дивізіональні Забезпечують виконання спеціалізованих завдань, контрольованих за допомогою планів і бюджет

Корінні зміни в організаційних системах
Сутність бюрократичної організації Причини ефективності бюрократії в минулому Чому бюрократія виявилася неспроможною Що

Напрями змін характеру виконуваних робіт
Некваліфікована робота Інтелектуальна робота Одноманітні завдання Інновації та прояви вни

Питання для обговорення
1. Наведіть приклад організаційної структури і покажіть на ньому горизонтальний і вертикальний розподіл управлінської праці. 2. Які фактори визначають чисельність подч

функціонування
Глава 12. Координація В ОРГАНІЗАЦІЯХ Організація є об'єктом управління, в якому люди і виконувані ними завдання знаходяться в постійного

Координація при різних стилях управління
ФАКТОРИ СТИЛІ УПРАВЛІННЯ ИПЛП Л1ГШОЛСППП ................. ..: -........ Ліберальний Проміжний А

значення комунікацій
Комунікації важливі для керівників з наступних причин: 1. керівники витрачають велику частину часу на комунікації. Згідно з даними багатьох експертів, на це йде 7

Визначення комунікації і її засоби
Комунікацію можна визначити як використання слів, букв, символів або аналогічних засобів для отримання інформації про об'єкт чи подію. Це широке поняття, яке включає ряд уточнення терміну

напрямки комунікацій
Комунікативний потік може переміщатися в горизонтальному або вертикальному напрямку. Вертикальне напрямок, в свою чергу, підрозділяється на спадний і висхідний.

елементи комунікації
Джерело. В організаціях джерелом комунікації зазвичай є співробітники зі своїми ідеями, намірами, інформацією і метою комунікації. Кодування. це перев

моделі комунікації
Комунікація в організаціях - це складний і динамічний процес. Він може розглядатися як дія, як взаємодія і як власне процес. Залежно від цього і відмінності

типи комунікацій
Внутриличностная комунікація. Це комунікація, яка виникає всередині самого індивідуума. Це те, як індивідуум говорить сам з собою. Він є і посилає,

Рекомендації по ефективному сприйняттю управлінської інформації
1. Припиніть розмовляти. 2. Надайте говорить свободу. 3. Дайте зрозуміти, хто говорить, що ви хочете слухати. 4. Усуньте дратівливі чинники.

Організаційні фактори, що впливають на комунікації
Посадове становище. Комунікації в формальної організації справляють вплив на стан працівника. Можна стверджувати, що комунікації в цілому і ініціатива комунікацій зокрема име

Причини виникнення міжгрупових проблем
Деякі з конфліктів, які виникають між групами, породжуються самим характером їх цілей або завдань. Наприклад, головну мету виробництва дуже часто складається в зниження р

Моделі поведінки груп
Груповий конфлікт звичайно відбувається, коли один або кілька членів групи відчувають роздратування, зіткнувшись з перешкодами в досягненні групових цілей. В окремих випадках джерело ін

Шляхи подолання міжгрупових конфліктів
Груповий конфліктно завжди є дисфункціональним, принаймні для великих організацій, а іноді навіть для окремих груп та їх членів. Також слід мати на увазі, що н

Етапи і методи прийняття рішень
Основні етапи процесу вироблення рішень Інформація Організація Методи і моделі, що застосовуються для прийняття рішень

Ранжування умов прийняття рішень
Стан Прості умови Складні умов Статика Слабо відчувається невизначеність 1) невелике число

Види діяльності та продуктивність апарату управління
Будь-апарат управління (контора, офіс) являє собою «фабрику інформації». Його основна роль полягає в обробці інформації подібно власне промисловому підприємству,

Причини інтересу до ділової інформації
№ п, п Ділова інформація Надійність ділових партнерів Джерела ділової інф

Еволюція апарату управління і методів його роботи
Еволюцію апарату управління можна простежити починаючи з древніх цивілізації. Наприклад, стародавні ассірійці користувалися клинописом для запису кількості виробленої, проданої і за

Розвиток інформаційної технології
Сучасна база індустріальної революції другої половини XX століття характеризується розробкою і широким застосуванням комп'ютерів, що обробляють інформацію, як раніше машини обро

Основні тенденції сучасних змін
Сучасне технічне оснащення діяльності апарату управління може включати: · оргтехніческіе блоки, оснащені мікрокомп'ютерами, розташованими на робочих місцях

Питання для обговорення
1. Як укрупненно можна класифікувати управлінські рішення? 2. Назвіть варіанти індивідуального прийняття рішень. 3. Які варіанти організації групового ін

Адаптація до ринку
Глава 18. ФОРМИ ВЛАСНОСТІ І ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ У зв'язку з формуванням ринкових відношенні в Росії дуже актуальні питання про форм

Права власності та функції управління
У складі ключових чинників економічного розвитку слід розрізняти статус управління і статус власності. Статус управління включає весь комплекс структур, зв'язків і до

Тенденції організаційних змін
Перехід від державної власності до інших її форм несумісний з шаблонним підходом до організаційної побудови суб'єктів господарської діяльності. Корінні зміни ін

Напрями перебудови організацій
Перехід від вузької спеціалізації до інтеграції викликає зміни в змісті і характері управлінської діяльності. Виявляється чітко виражена тенденція до зменшення жорсткості

Організаційні проблеми конверсії
У проведених в Росії економічних реформах і перебудові системи управління важливу роль відіграє реорганізація діяльності підприємств військово-промислового комплексу. це беспреце

Структура зайнятості на підприємствах різного розміру
(В% від загальної кількості працівників) Країна Менше 20 чол. 20-99 чол. 100-499 чол. 500 чол. і бо

Малі підприємства в Росії
Станом на 1 жовтня 1998р., Тис. Одиниць В% до підсумку Всього по Росії 867,6 100,0

Організаційна відокремленість підприємств
Самостійним суб'єктом господарювання, що здійснює свою діяльність в умовах ринкової економіки, є підприємство. Підприємство створюється для виробництва продукції, ви

Види організації суб'єктів господарювання
Відповідно до Цивільного кодексу Російської Федерації, що діє з початку 1995 року, юридичні особи, які є комерційними організаціями, можуть створюватися у різних фо

Адаптація структур до умов ринку
У зв'язку з переходом до ринкової економіки докорінно змінюються завдання і характер управлінської діяльності підприємств. На перший план виходить мета максимізації прибутку, збільшення р

Акціонерна власність, її освіту і організація
Акціонерне товариство є організаційно-правову форму підприємницької діяльності. Капітал акціонерного товариства поділений на певне число акцій, слід придбати

Зібрання акціонерів
Загальні збори акціонерів є вищим органом управління акціонерним товариством. Однак воно не може розглядати питання, які належать до відання ради директорів або виконавчого орга

Виконавчий орган
Всі питання управління поточною діяльністю акціонерного товариства (крім віднесених законодавством до виключної компетенції загальних зборів і ради директорів) вирішує викон

Кадри керівників в акціонерних товариствах
До переходу на ринкові відносини в економіці, в умовах діяла протягом багатьох десятиліть централізації управління, державні органи встановлювали єдині требовани

Сучасні форми державного регулювання
В умовах перехідної економіки держава виступає, по-перше, як владна структура, що встановлює «правила гри» на ринку і визначає умови функціонування ринкових з

Принципи організації та функції федеральних органів
В перехідній економіці Росії як основних принципів організації діяльності галузевих і міжгалузевих органів федерального уряду щодо підприємництва м

Держава і ринкова інфраструктура
Становленню ринкових відносин в Росії в значній мірі перешкоджає нерозвиненість ринкової інфраструктури. Найважливішою обов'язком держави є надання вирішального впли

Питання для обговорення
1. Який вплив робить зміна форм власності на організаційну структуру? 2. Як зовнішнє середовище і підприємницька інфраструктура впливають на организацион

інтеграція
Глава 24. КОРПОРАТИВНІ ОРГАНІЗАЦІЇ Зміни в організації та методах функціонування підприємстві як суб'єктів господарювання обумовлений

Орієнтація корпоративного управління
Періоди Домінуючі проблеми 1950-ті роки 1960-і роки 1970-ті роки 1980-і роки 1990-і роки Організація і осна

Холдинг
Холдинг (холдингова, або держательская, компанія) представляє собою організацію, що володіє контрольними пакетами акцій інших компаній з метою осуществлени

консорціум
Консорціум являє собою одну з форм об'єднань, що створюються на основі угоди між декількома банками, підприємствами, компаніями, фірмами, нау

конгломерат
Конгломерат являє собою організаційну форму об'єднання підприємств, яка виникає в результаті злиття різних фірм, незалежно від їх

картель
Протягом останніх десятиліть досить розповсюдженою формою об'єднання ряду підприємств однієї галузі є картель. При образованіікартеля його учасники

синдикат
Синдикат - організаційна форма об'єднання, відмінною рисою якої є укладення угоди між підприємствами однієї галузі промисловості з контролю над

Роль корпоративного ланки в світовій економіці
· У світі налічується понад 40 тис. Материнських ТНК, які контролюють близько 250 тис. Дочірніх компаній і отделени

Питання для обговорення
1. Назвіть загальносвітові тенденції організаційного розвитку корпоративних структур. 2. Назвіть основні риси корпорації як організаційної форми інтеграції підприємств.

Значення і завдання організаційного проектування
Без розвитку методів проектування структур управління ускладнюється вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, так як: по-перше, в нові

Процес формування організаційної структури
Зміст процесу формування організаційної структури в значній мірі універсально. Воно включає в себе формулювання цілей і завдань, визначення складу і місця підрозділі

Оцінка ефективності організаційних проектів
Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних проектно

Коригування організаційних структур
Приведення структури організації у відповідність до зміненими умовами є однією з найважливіших задач управління. У більшості випадків рішення про коректування структур прини

Вплив розмірів підприємства на характер організаційних проблем
Число працюючих при виникненні проблеми Організаційна проблема Можливі дії або рішення Будь-який розмір &

Вплив нововведень на зміну організаційної структури
№ п / п Інтенсивність і масштаби нововведень Відповідні організаційні зміни Освоєна продукції

Етап перший: підготовка
Фундаментальне значення для успішної реалізації програми реорганізації і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація працівників, які будуть її здійснювати, і

Заходи щодо забезпечення підтримки організаційним змінам
Заходи Передумови застосування Переваги Недоліки Навчання і надання інформації

Методи управління на етапі підготовки реорганізації
Завдання Використовувані методи Виявлення необхідності реорганізації Аналіз змін (ринкових, технологічних, зовн

Етап другий: збір інформації і визначення проблем
Завдання даного етапу - виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача З цією метою виявляються довгострокові і поточні запити споживачів, визначаються заходи, необхідні для у

Методи управління на етапі збору інформації і визначення проблем
Завдання Використовувані методи Виявлення поточних і перспективних інтересів споживачів Моделювання поведінки спожи

Методи управління на етапі вироблення загального і повного розуміння розв'язуваних проблем
Завдання Методи управління Розуміння структури процесу Аналіз трудового процесу Розуміння ра

Етап четвертий: організаційно-технічне проектування
Мета цього етапу - дати технічну характеристику процесу реорганізації. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних в процесі реорг

Методи управління на етапі організаційно-технічного проектування
Завдання Методи управління Модель взаємовідносин суб'єктів і об'єктів Інформаційне проектування

Етап п'ятий: соціальне проектування
Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу реорганізації. На етапі соціального проектування проводиться опис компанії, її кадрового складу, характе

Методи управління на етапі соціального проектування
Завдання Методи управлінь Можливість контактів споживача і персоналу Надання повноважень персоналу кваліфікує

Етап шостий: перетворення
Мета даного етапу - розробка експериментальної версії і закінченого виробничого процесу реорганізації проекту. Деякі завдання цього етапу можуть повторюватися. Ключові пит

Методи управління на етапі перетворень
Завдання Методи управління Завершення розробки моделі діяльності організації Моделювання процесу

Питання для обговорення
1. Що є основою методології організаційного проектування? 2. У чому полягає системний підхід при організаційному проектуванні? 3. Перерахуйте стаді

майбутнє
Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНІ НАПРЯМКИ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЙ На рубежі двох століть, напередодні нового, XXI століття перспективні проблеми ра

Сутність і еволюція мережевих організацій
Функціональна організація, що з'явилася в кінці XIX століття, активно розвивалася на початку XX століття. Вона дозволяла багатьом фірмам досягати необхідних розмірів і ефективності, відпові

Характеристика властивостей різних організацій
Ключові фактори Моделі Ієрархія Мережева організація Нормативна база Службові взаємини

стабільна мережа
Ця форма в своїй основі близька до функціональної організації Вона розроблена для обслуговування передбачуваного ринку шляхом об'єднання спеціалізованих ресурсів партнерів (подразде

Основні характеристики мережевих організацій
Тип мережі Особливості організації Сфери застосування Недоліки, пов'язані з розширенням мережі Недоліки пов'язані з

Внутрішня мережа
Логіка внутрішньої мережі, або внутрішнього ринку, вимагає створення ринкової економіки всередині фірми. У ній організаційні одиниці продають і купують товари і послуги один у одного по це

Багатовимірна структура великих організацій
Якщо число відділень одного типу занадто велике, щоб безпосередньо звітувати перед виконавчим директором, то до координації їх роботи можуть залучатися окремі руковод

Умови побудови інтелектуальної організації
Свобода вибору Загальна відповідальність Широкий доступ до інформації Свобода підприємництва Лібералізація робочих груп

Навчальні способи
Підтримують Перехідні Прогнозні Універсальні Система надходження пропозиції від співробітників & n

Питання для обговорення
1. Назвіть і дайте характеристику перспективних напрямків розвитку організацій. 2. У чому сутність і значення організацій з «внутрішніми ринками»? 3. Перерахували

Управління різними компаніями або всією державою здійснюється не однією людиною, а групою осіб, для чого формуються колегіальні органи. Вони можуть використовуватися в різних сферах діяльності, а також володіють різноманітними параметрами. Колегіальний орган - це певна група фахівців, що володіють освітою і досвідом в конкретній сфері, які займаються управлінням довіреною відомством.

Плюси такого способу управління

Колегіальний орган - це досить поширений спосіб управління різними компаніями або державними установами. До плюсів застосування цього методу відноситься те, що працює спільно кілька фахівців, що дозволяє приймати дійсно правильні і раціональні рішення.

Слід розібратися не тільки в тому, що таке колегіальний орган, а й які його види існують, а також якими особливостями вони володіють.

Найбільш ефективним такий метод управління вважається в разі, якщо члени такої організації мають однаковий освітою, схожим мисленням і вони приблизно одного віку. Тому об'єднуються в групи економісти і управлінці, а також працівники різних служб, що мають відповідний досвід роботи.

Нерідко, навпаки, формується колегіальний орган, в основі якого лежить об'єднання людей, що володіють різною точкою зору щодо того чи іншого питання. Це призводить до виникнення суперечок, на підставі яких можуть прийматися найбільш вірні і дієві рішення.

Існує кілька видів таких рад, причому всі вони мають своє призначення і особливості.

дорадчий

Такий колегіальний орган - це різноманітні колегії, або комісії. Вони найбільш часто зустрічаються в державних установах. Розглядаються фахівцями численні запитання:

варіанти прийняття різних управлінських рішень;
обговорення всіх питань, що стосуються роботи конкретної організації;
акумулюються знання різних фахівців, а також збираються численні думки, що дозволяє за рахунок колективного досвіду знаходити найкраще рішення будь-якої задачі;
враховуються інтереси кожної групи.

Дорадчі колегії не приймають будь-які рішення, так як в їх завдання входить лише обговорення різноманітних питань, а також надання порад або рекомендацій. Керівник наявного установи на підставі отриманої інформації приймає рішення.

керуючий

Такий колегіальний орган - це спеціальна рада, призначений для управління установою. Всі рішення, які ним приймаються, є обов'язковими для виконання, але вони не повинні порушувати Статут організації.

Найбільш часто такі керуючі ради формуються в численних державних освітніх установах.

інформаційного характеру

Такий колегіальний орган полягає в формуванні спеціальних рад, на яких керівники різних підрозділів діляться інформацією. На зборах контактують керівники численних відділень однієї компанії.

Керівник фірми інформує інших учасників про різні складнощі, специфічних питаннях, прийняті рішення або важливі події. Допускається уточнювати заходи вирішення різних завдань.

Використовується така порада зазвичай при наявності великих компаній, що володіють великою кількістю різноманітних підрозділів.

контролюючий

Дане організаційна ланка зазвичай виступає органом, що дозволяє прийняття тих чи інших рішень, причому, ймовірно, оцінюються, чи відповідають вони вимогам і можливостям всієї організації.

Контроль може здійснюватися над різними напрямками роботи фірми, тому він може ставитися до рішень, що мають відношення до загальної політиці роботи, до актів управління, до адміністративних дій або виконавчої діяльності.

виконавчий

Колегіальний виконавчий орган - це спеціальна рада, що володіє директивними функціями. Він може використовуватися в комерційній або некомерційній сфері. Порядок і особливості його функціонування повинні регламентуватися в Статуті компанії, але при цьому вони не повинні порушувати будь-яким чином законодавство.

Нерідко в установчій документації вказується необхідність формування виконавчого колегіального ради, а в цьому випадку він обирається на зборах засновників.

Колегіальні зазвичай представлені виконавчими зборами. При цьому неодмінно призначається Голова для них.

Колегіальні влади виконує різні функції, до яких відносяться:

управління конкретною організацією, яка може бути комерційною, некомерційної або державної;
захист інтересів фірми;
вчинення різних угод на підставі даних, що містяться в статутний документації;
видача довіреностей;
видання наказів, на підставі яких можуть звільнятися працівники або прийматися фахівці на роботу, а також можуть застосовуватися різні санкції, причому вони можуть бути не тільки негативними, але і позитивними.

Можуть виконуватися і інші функції, якщо вони передбачаються Статутом організації.

Як приймаються рішення?

Колегіальний виконавчий орган - це спеціальна рада, що складається з декількох фахівців, тому рішення приймаються ними спільно.

Для цього збираються відповідні засідання, причому термін, протягом якого вони проводяться, визначається радою директорів. Всі члени одного органу мають одним голосом, причому не допускається передавати його іншим особам.

Скільки може бути учасників?

Колегіальні можуть складатися з різної кількості членів, причому воно залежить від числа співробітників в організації.

Чим більше працівників у фірмі, тим з більшої кількості членів може складатися рада. Якщо у фірмі працює приблизно 50 фахівців, то в колегіальний орган входить 6 осіб.

Членами цих органів можуть ставати тільки великі управлінці компанії, представлені директорами або менеджерами, а також обов'язково сюди включається сам генеральний директор.

Нюанси роботи державних органів

Різні державні організації в більшості випадків представлені колегіальними органами. Вони працюють на підставі всіляких принципів, до яких відноситься:

облік змісту Конституції;
пріоритетними є права громадян, тому всі рішення повинні прийматися таким чином, щоб вони не були ущемлені;
принцип гласності передбачає, що всі прийняті рішення відкриті для громадськості;
неодмінно членами такого органу виступають тільки кваліфіковані і досвідчені професіонали в різних областях;
при роботі таких організацій поєднується одноголосно ухвалене рішення коллегиальностью;
принцип ієрархічності передбачає, що такі органи можуть перебувати на різних рівнях державної влади.

Таким чином, колегіальні органи представлені спеціальними радами, що володіють численними функціями. Вони поділяються на кілька різновидів, причому кожен вид має своє призначення і особливості. Приймаються всі рішення виключно шляхом голосування, тому за рахунок різниці думок різних фахівців вдається досягти високих і потрібних результатів.

2. ГОСТ Р 6.30-2003 Уніфіковані системи документації. Уніфікована система організаційно-розпорядчої документації. Вимоги до оформлення документів (введений в дію наказом Держстандарту України від 03.03.2003 № 65-ст).

3. Положення про Єдину комісії з розміщення замовлень. Затв. наказом Управління Роскомнадзора по Астраханській області від 01.02.2010 № 29.

4. Положення про комісію з приймання і вибуття основних засобів, нематеріальних активів, списання матеріальних запасів Міністерства фінансів Російської Федерації. Затв. наказом від 15.04.2010 № 197.

5. Положення про Науково-технічну раду ВАТ «Газпром». Затв. наказом від 06.08.2004 № 58 зі змінами, внесеними наказом від 26.05.2009 № 143.

6. Положення про Вчену раду Московського державного інституту електроніки і математики (технічного університету). Затв. рішенням Вченої ради МІЕМ 15.11.2005 р №3.

7. Постанова Уряду Москви від 06.05.2003 № 322-ПП (ред. Від 26.07.2011) «Про адміністративні комісії у справах про адміністративні правопорушення в місті Москві».

8. Наказ Міністерства освіти та науки РФ від 14.10.2009 № 406 «Про затвердження типового положення про комісію з оцінки результативності діяльності наукових організацій, що виконують науково-дослідні, дослідно-конструкторські та технологічні роботи цивільного призначення, і типовий методики оцінки результативності діяльності наукових організацій, що виконують науково -дослідні, дослідно-конструкторські та технологічні роботи цивільного призначення ».

9. Типове положення про комісію (уповноваженого) із соціального страхування. Затв. ФСС РФ 15.07.1994 № 556а.

10. Типове положення про комітет (комісії) з охорони праці. Затв. наказом Міністерства охорони здоров'я і соціального розвитку РФ від 29.05.2006 № 413.

11. Федеральний закон від 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. Від 06.12.2011) «Про товариства з обмеженою відповідальністю».

12. Федеральний закон від 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. Від 30.11.2011) «Про акціонерні товариства».

До колегіальним органам управління (в термінах Федеральних законів «Про акціонерні товариства» та «Про товариства з обмеженою відповідальністю») відносяться: загальні збори акціонерів або учасників, рада директорів (або наглядова рада), колегіальний виконавчий орган (правління, дирекція).

Документаційне забезпечення управлінської діяльності комерційних організацій, зокрема акціонерних товариств, має свою специфіку, яка визначається особливим порядком організації управління. Акціонерне товариство (АТ) має стійку структуру і органи управління, які володіють власною компетенцією. Їх склад, порядок формування та діяльності роблять визначальний вплив і на діяльність АТ в цілому.

Документаційне забезпечення діяльності органів управління

Важливо знати!

Всі органи управління відрізняються особливим порядком організації своєї діяльності, що визначає специфіку її документаційного забезпечення.

Перш за все, потрібно сказати, що управлінська діяльність АТ як організованої системи будується на поєднанні принципів колегіальності і єдиноначальності, і це істотно відбивається на документаційне забезпечення управління.

Так, колегіально приймаються рішення вищим органом управління акціонерного товариства - загальними зборами акціонерів. Такий же порядок діяльності встановлено і для іншого органу управління - ради директорів. Виконавчий орган АТ може бути як колегіальним (правління, дирекція), так і одноосібним (директор, генеральний директор). У процесі оперативного управління діяльністю акціонерного товариства його генеральний директор одноосібно вирішує багато питань і несе за них персональну відповідальність.

Законодавством РФ визначено порядок діяльності кожного органу управління, вимоги до відповідних процедур і документів. Дотримання встановлених процедур безпосередньо пов'язано з необхідністю роботи з певною документацією. Тому правовими актами не тільки регулюється склад документів, які утворюються в діяльності органів управління в акціонерних товариствах, але і порядок їх складання та оформлення, встановлюються вимоги до їх змісту, термінів підготовки, зберігання і т. Д.

Документування діяльності загальних зборів акціонерів

Загальні збори акціонерів є вищим органом управління акціонерного товариства. Відповідно до російського законодавства це орган управління, через який акціонери здійснюють свої права, перш за все - своє право брати участь в управлінні АТ. Необхідною умовою ефективності прийняття рішень акціонерами є встановлення чіткого порядку проведення загальних зборів.

Підготовка будь-яких зборів вимагає дотримання ряду правил незалежно від того, разове цей захід або що проводиться регулярно. І в тому, і в іншому випадку процедура підготовки вимагає виконання послідовних дій, які пов'язані, в основному, зі складанням певних документів.

При проведенні будь-яких зборів слід мати на увазі, що всі дії повинні оформлятися відповідно до розроблених нормативів і що рішення зборів повинні мати юридичну силу. Це стосується і всіх тих документів, якими оформляється процедура підготовки і проведення зборів. Особливо важливо пам'ятати про це при підготовці загальних зборів акціонерів в акціонерному товаристві, так як воно має високий правовий статус.

Не випадково порядок підготовки і проведення загальних зборів акціонерів, склад основних документів і вимоги до них закріплені в низці законодавчих та інших правових актів, в числі яких Федеральний закон від 26.12.1995 № 208-ФЗ «Про акціонерні товариства» (далі - Федеральний закон про акціонерні товариства », постанова ФКЦБ Росії від 31.05.2002 № 17 / пс« про затвердження Положення про додаткові вимоги до порядку підготовки, скликання і проведення загальних зборів акціонерів »(далі - Положення про додаткові вимоги до порядку підготовки, скликання і проведення загальних зборів акціонерів ) та ін.

Акціонерні товариства проводять загальні збори двох видів: річне і позачергове. Законодавством встановлені і форми проведення загальних зборів акціонерів:

спільна присутність акціонерів для обговорення питань порядку денного та прийняття рішень з питань, поставлених на голосування, - збори;
заочне голосування.

Зборів, що проводяться в різних формах, різняться термінами проведення. Процедури їх підготовки, проведення та документування також мають деякі відмінності. Об'єднує їх те, що кожен етап пов'язаний з підготовкою документації та її обробкою.

Потрібно сказати, що річні збори є обов'язковим і проводиться з обов'язковою порядком денним. Рішення з питань порядку денного річних зборів згідно із законом не можна приймати заочним голосуванням. Рішення приймаються тільки в присутності акціонерів. Цей факт визначає порядок проведення зборів, склад необхідних документів, терміни їх підготовки і склад інформації, що включається в зміст.

Нижче представлена \u200b\u200bсхема, що відображає загальний порядок документування підготовки та проведення річних загальних зборів акціонерів у формі спільної присутності акціонерів:

Позачергові загальні збори акціонерів може бути проведено у формі заочного голосування. Підготовка і проведення загальних зборів акціонерів в такій формі передбачає інший порядок дій уповноважених посадових осіб. Особливості заочного голосування знаходять відображення і в документуванні.

Важливо знати!

Для акціонерного товариства і для кожного окремого акціонера вкрай важливо, щоб процедура підготовки та проведення позачергових загальних зборів акціонерів і документація, необхідна для цього, також відповідали законодавчим нормам і мали юридичну силу.

Нижче представлена \u200b\u200bсхема, що демонструє порядок підготовки і проведення позачергових загальних зборів акціонерів у формі заочного голосування:

Таким чином, порівнюючи хід підготовки і проведення загальних зборів акціонерів - річного (в формі спільної присутності акціонерів) та позачергового (у формі спільної присутності акціонерів і в формі заочного голосування), можна побачити, що багато процедур повторюються. Те ж саме відноситься і до складу необхідної для них документації. Однак потрібно мати на увазі, що є і суттєві відмінності як у змісті документів, так і в роботі з ними. Тому багато положень, пов'язані з підготовкою і проведенням загальних зборів акціонерів у формі заочного голосування, окремо регламентуються нормами Федерального закону про акціонерні товариства та Положення про додаткові вимоги до порядку підготовки, скликання і проведення загальних зборів акціонерів.

Особливості кожного документа, зазначеного в схемах проведеннях зборів акціонерів, вимагають окремого розгляду, що і буде зроблено в наступних публікаціях. Загальною умовою при їх складанні є дотримання всіх правових вимог. Однак потрібно зазначити, що норми правових актів стосуються в основному змісту документів, а форми більшості з них практично ніяк не регламентуються. Тому АТ можуть самі розробити пакет типових форм документів для проведення загальних зборів акціонерів та затвердити їх в якості додатків до положення про загальні збори акціонерів.

Ще одним органом управління в акціонерних товариствах є рада директорів (наглядова рада). Він здійснює загальне керівництво діяльністю АТ (за винятком тих питань, які закон відносить до виняткової компетенції загальних зборів акціонерів), визначає стратегію його розвитку, приймає річної фінансово-господарський план.

Законодавство покладає на раду директорів обов'язок визначати пріоритетні напрямки розвитку акціонерного товариства, його довгострокову перспективу, контролювати діяльність виконавчого органу.

Форма роботи ради директорів - засідання. Стаття 68 Федерального закону про акціонерні товариства містить загальні норми щодо проведення засідань ради директорів АТ, детально не регламентують порядок підготовки і скликання таких засідань. Законом встановлено, що порядок скликання та проведення засідань ради директорів конкретного акціонерного товариства визначається його статутом або відповідним внутрішнім документом, наприклад положення про раду директорів. Це саме можна сказати і до документації, якої оформляється діяльність цього органу управління. Єдиним документом, вимоги до якого встановлені законодавчо, є протокол засідання ради директорів. Більш докладні рекомендації, в тому числі і по документуванню діяльності ради директорів, містяться в Кодексі корпоративної поведінки, Який був схвалений на засіданні Уряду РФ і введений в дію розпорядженням ФКЦБ Росії від 04.04.2002 № 421 / р «Про рекомендації до застосування Кодексу корпоративного поведінки».

Для визначення порядку проведення засідань ради директорів і документування відповідних процедур необхідно враховувати як загальні вимоги до організації діяльності колегіальних органів управління, так і правові норми, що регулюють діяльність саме цього органу управління.

Процедура проведення будь-якого засідання передбачає певну послідовність дій, кожне з яких супроводжується складанням документів.

Перший етап полягає в підготовці до засідання ради директорів, яка передбачає:

визначення порядку денного та прийняття рішення про скликання засідання;
повідомлення членів ради директорів про скликання засідання ради, формі його проведення та порядок денний;
підготовку довідково-інформаційних матеріалів з питань, включених до порядку денного, і спрямування їх членам ради директорів.

Другий етап - це власне проведення засідання та прийняття рішень з питань порядку денного.

завершується робота (Третій етап) складанням і оформленням протоколу засідання, після чого прийняті на ньому рішення доводяться до відома зацікавлених осіб.

Їм надсилаються або розпорядчі документи, складені на основі протоколу, або виписки з протоколу.

У загальних рисах порядок документування засідань ради директорів повторює порядок підготовки і проведення загальних зборів акціонерів.

Важливо знати!

Дуже важливо грамотно визначити, які документи і в які терміни повинні бути складені, яку інформацію включати в зміст і як документи оформити.

Як вже говорилося, всі рішення повинні бути оформлені документами, що мають юридичну силу. Тому дуже важливо правильно підготувати засідання і провести його (а значить, підготувати всі документи для проведення засідання і документи, що фіксують прийняті на ньому рішення).

Виконавчий орган АТ: порядок документування діяльності

Виконавчий орган акціонерного товариства є ключовою ланкою структури управління в акціонерному товаристві. На нього покладається поточне керівництво діяльністю товариства та виконання рішень загальних зборів акціонерів і ради директорів. Освіта виконавчих органів може бути віднесено до компетенції як загальних зборів акціонерів, так і ради директорів. Товариство з обмеженою відповідальністю сама вирішує це питання і закріплює порядок утворення виконавчих органів в своєму статуті.

Одноосібний виконавчий орган (Директор, генеральний директор) без доручення діє від імені АТ, в тому числі:

представляє його інтереси як на території Російської Федерації, так і за її межами;
укладає угоди, за винятком випадків, передбачених статутом, видає доручення від імені АТ;
стверджує штат АТ, укладає трудові договори з працівниками, розподіляє між ними обов'язки і визначає їх повноваження;
відкриває рахунки в банках, організовує ведення бухгалтерського обліку і звітності, має право першого підпису під фінансовими документами;
видає накази і дає вказівки, обов'язкові для виконання всіма штатними працівниками АТ і підписує від його імені документи;
особисто відповідає за збереження документації та організацію зберігання документів АТ.

У разі якщо в акціонерному товаристві діє колегіальний виконавчий орган(Правління, дирекція), генеральний директор керує його діяльністю, будучи головою правління (дирекції).

Для діяльності виконавчого органу акціонерного товариства і підлеглого йому апарату управління характерне використання документів, включених в уніфіковану систему організаційно-розпорядчої документації. Основним документом, який визначає в даний час вимоги до них, є державний стандарт ГОСТ Р 6.30-2003 «Уніфіковані системи документації. Уніфікована система організаційно-розпорядчої документації. Вимоги до оформлення документів ».

До складу системи входять: організаційні документи (інструкції, положення, правила та ін.); документи, що відображають розпорядчу діяльність генерального директора та інших керівників, що діють на основі єдиноначальності (накази, розпорядження); службові листи; акти; доповідні і службові записки та ін. Ці документи створюються в процесі оперативної управлінської діяльності будь-якої організації - як державної, так і недержавної.

Для всіх категорій і видів документів, що входять в систему організаційно-розпорядчої документації, встановлено єдиний порядок їх складання та оформлення. Державний стандарт містить вимоги до реквізитів документів, які безпосередньо впливають на юридичну силу документів, а також виконують інформаційні функції, тобто вказують на склад посадових осіб, що беруть участь в підготовці документів, і на порядок роботи з ними. Тому документи повинні оформлятися з дотриманням норм і правил, встановлених в законодавчих актах і нормативно-методичних документах.

Значення організації документообігу в акціонерних товариствах

Ще однією важливою складовою документаційного забезпечення управління компанією є документообіг, тобто рух документів в організації з моменту їх створення або отримання до завершення їх виконання або відправки.

На замітку

Від того, як організований документообіг, багато в чому залежить ефективність управлінської діяльності в акціонерних товариствах.

Тому це завдання як одна з основних покладається на спеціальний структурний підрозділ - службу документаційного забезпечення управління (службу діловодства), що є частиною апарату управління виконавчого органу.

Документообіг об'єднує всю послідовність переміщень документів і включає такі операції з ними, як отримання, розгляд і розподіл, передача на виконання, організація виконання і відправка. У технологічний ланцюжок обробки документів входять також їх реєстрація, інформаційно-довідкова робота, контроль за термінами виконання. Щоб організація документообігу була ефективною, необхідно дотримання певних правил, які закріплюються в інструкції з діловодства (або в аналогічному локальному акті) конкретної організації. Загальні правила ведення документообігу містяться в державних нормативних актах і методичних документах. Але, розробляючи свої інструкції, організації адаптують дані правила до конкретних умов. Це дозволяє організувати оперативне проходження документів по найбільш короткому маршруту з найменшими витратами часу.

Про одну з найсерйозніших завдань в області роботи з документами - забезпечення їх збереження, ми розповімо в наступному номері журналу.

Т.А. Бикова, канд. іст. наук. доцент РДГУ