Role HR poradenství v procesu řízení lidských zdrojů. HR poradenství jako prvek rozvoje HR služeb. Metodické přístupy k personálnímu poradenství

Klopotovskaya P.V.,
Ph.D., vedoucí oddělení personálního poradenství
ACG "Gorislavtsev a K."
Moskva, Ruská federace

Poradenství v oblasti personálního řízení si dnes pevně vybudovalo svoji pozici požadovaného směru v oblasti manažerského poradenství (obrázek 1).

Obrázek 1 - Struktura výnosů poradenských společností podle oblastí činnosti v letech 2013–2015 (v %) .

Na konci roku 2013 činily celkové výnosy největších poradenských společností poskytujících poradenské služby v oblasti personálního managementu 3,3 miliardy rublů. s objemem trhu 3%. Na konci roku 2014 došlo k poklesu celkových příjmů největších poradenských skupin. Poradenské společnosti vydělaly pouze 2,3 miliardy rublů. Na konci roku 2015 činila velikost trhu HR poradenství 2%.

Vývoj HR poradenství samozřejmě ovlivňují vnější i vnitřní faktory.

Mezi vnější faktory patří:

zahraniční ekonomické (politické a ekonomické prostředí);
právní;
demografický;
finanční (solventnost klientských organizací).

Mezi vnitřní faktory patří:

vysoká konkurence mezi poradenskými společnostmi poskytujícími služby v oblasti personálního managementu;
specializace poradenské činnosti v oblasti personálního managementu podle sektorů ruské ekonomiky;
složitost poskytovaných služeb (tento faktor znamená, že konzultanti mají teoretické a praktické znalosti a zkušenosti v různých odvětvích ruské ekonomiky, aby mohli poskytovat nejširší škálu služeb);
zvyšování požadavků klientských organizací na profesionální a osobní kvality konzultantů.

Doposud neexistuje shoda ohledně vyhlídek na rozvoj manažerského poradenství obecně, zejména personálního poradenství. Někteří vědci tvrdí, že příští desetiletí přinese pokles obchodní činnosti v odvětví poradenského managementu a většina poradenských firem zůstane nevyzvednutá, jiní vědci tvrdí, že v blízké budoucnosti se bude odvětví rozvíjet zrychleným tempem, na úrovni 10-12% ročně.

Podle našeho názoru další rozvoj poradenství v personálním řízení závisí na průmyslových specifikách poradenských společností.

Pro vedoucí organizací je důležité mít úspěšné průmyslové zkušenosti s prací poradenské společnosti (performer) a vedoucí personálních služeb mají zájem zajistit, aby byly metody v oblasti personálního řízení a rozvoje konzultantů přizpůsobeny a aplikovány na jejich obchodní oblast.

S ohledem na zkušenosti západních poradenských společností lze poznamenat, že zpočátku většina společností poskytovala služby v oblasti personálního managementu pro všechna odvětví hospodářství, ale postupem času došlo k segmentaci a specializaci podle odvětví. Podobné trendy vidíme v segmentaci trhu HR poradenství v souladu se specifiky odvětví v Rusku, což usnadňují následující okolnosti:

komplikace průmyslových specifik;
zvýšení složitosti poradenských projektů v oblasti personálního řízení;
složitá odvětvová struktura Ruské federace.

Analýza poptávky po poradenských službách v oblasti personálního řízení ze strany podniků a organizací z různých průmyslových odvětví a odvětví hospodářství, založená na výsledcích roku 2013, umožňuje identifikovat přední odvětví využívající služby personálního poradenství (tabulka 1).

Tabulka 1 - Přední průmyslová odvětví na konci roku 2013 využívající služeb poradenství v personálním řízení

P / p č.	Název odvětví	Příjmy v roce 2013 (Milion RUB)
1	Ropný a ropný a plynárenský průmysl	321
2	Strojírenství	284
3	Banky	254
4	Energetika	209
5	Doprava	153
6	Obchod	138
7	Chemický průmysl	129
8	Hutní průmysl (včetně uhelného průmyslu)	112
9	Informační technologie	91
10	Potravinářský průmysl	88

Získaná data naznačují, že poradenství v personálním managementu je relevantní, poptávané a využívané ve všech sektorech ekonomiky.

Specifičnost odvětví je slibným směrem v činnosti poradenských společností, dalším úspěchem a rozvojem poradenství v oblasti personálního managementu.

Seznam použité literatury:

V.K. Kashin Mezinárodní poradenství: vzdělávací a metodický komplex / V.K. Kashin. -M. : Ed. Středisko EAOI, 2009.-82 s.
Manažerské poradenství. Průvodce po trhu profesionální služby / řada obchodních adresářů "Zkontrolováno. Kommersant". M.: Kommersant XXI, Alpina Publisher, 2002.264 s.
Sudaryanto Ya.P. Mezinárodní trh poradenských služeb v Rusku: Tutorial / Ya. P. Sudaryanto, A. V. Gureev. - M.: Publishing and Trade Corporation "Dashkov and K °", 2013. - 240 s.
Lukyanova T.V., Klopotovskaya P.V. Poptávka po poradenství v oblasti personálního managementu / T.V. Lukyanova, P.V. Klopotovskaya // Kadrovik. - 2013. - č. 8. - S. 124 - 131.
Interaktivní mapa: úroveň poptávky po poradenských službách ze strany podniků a organizací z různých průmyslových odvětví a hospodářských odvětví na konci roku 2013 [ Elektronický zdroj] // Expert RA, Rating Agency. - Režim přístupu: http://raexpert.ru/ratings/consulting/2013/map/, zdarma.

P.V. Klopotovskaya Poradenství v oblasti personálního řízení: současný stav a vyhlídky na rozvoj [Elektronický zdroj] // Auditní a poradenská skupina „Gorislavtsev a K.“. - Režim přístupu:

Autor uznává pojmy „poradenství v personálním řízení“ a „personální poradenství“ jako identické

Poradenství (angl. Consulting - consulting) - druh profesionálních služeb poskytovaných korporátním klientům se zájmem o optimalizaci jejich podnikání. Škála problémů řešených poradenstvím je velmi široká: strategie, ekologie, organizace práce, investice, personální politika, finance, daně atd. Jinými slovy, konzultací je jakákoli pomoc při řešení konkrétního problému poskytovaná externími konzultanty.

Jako typ profesionální činnosti se poradenství objevilo na konci 19. století. Jak se ekonomika stávala složitější a rozvíjely se ekonomické a sociální vědy, začala se formovat nová oblast profesionálních služeb - poradenství v oblasti ekonomiky a managementu a jedním z prvních profesionálních konzultantů v této oblasti byl F. Taylor, zakladatel teorie vědeckého řízení podniku (autor známého systému Taylorism). První poradenská firma pro správu byla založena v roce 1914 v Chicagu. Ve 20. - 30. letech. takové firmy se rozšířily v Evropě (především v Anglii a Německu) ve 40. až 50. letech. - a v dalších regionech světa (Asie, Afrika, Latinská Amerika).

Škála problémů řešených konzultací je velmi široká. Doposud neexistuje jasná klasifikace služeb poskytovaných poradenskými společnostmi v oblasti personálního managementu. Každá společnost klasifikuje službu na základě vlastního vnímání. Celkové množství poradenských služeb lze klasifikovat z následujících důvodů: V.S. Efremov. Poradenská činnost: Učebnice / V.S. Efremov. - M.: Yurayt-Izdat, 2012 .-- S. 70.

1) Směrem: obchodní poradenství; psychologické poradenství.

2) Podle odvětví nebo oblasti poradenství: poradenství v oblasti personálního managementu; právní poradenství; IT poradenství; marketingové poradenství; poradenství v logistice atd.

V evropském adresáři konzultantů v oblasti řízení, N.N. Grigorieva Organizační poradenství. Školicí kurz / N.N. Grigorjev. - M.: MIEMP, 2010 .-- 36 s. je uvedena předmětová klasifikace poradenských služeb, je rozdělena do 8 skupin:

Obecné řízení je vývoj a plánování obecné rozvojové strategie; předpovídání; organizace poboček, divizí a nových firem, změny ve formě vlastnictví atd.

Administrativa - otázky zakládání a registrace společností, organizace kancelářské práce, zpracování dat, tj. optimalizace řízení organizace.

Finanční řízení - otázky finanční plánování a kontrola, daně, účetnictví, pojištění atd.

Personální management - nábor zaměstnanců, sledování úrovně školení zaměstnanců, systémy odměňování, další vzdělávání a školení atd.

Marketing - tvorba strukturální jednotky v oblasti prodeje a marketingu, výběru spolehlivých partnerů-velkoobchodů, hledání nových zákazníků a trhů, stimulace a průzkum vyhlídek na prodej.

Výběr výrobní technologie produkční proces, stimulace produktivity práce, hodnocení a kontrola kvality produktu atd.

Informační technologie - využití počítačů a informačních systémů při řízení.

Specializované služby jsou ty typy služeb, které nepatří do žádné z výše uvedených skupin: poradenské školení, informační poradenství, telekomunikační poradenství, environmentální poradenství, poradenství ve veřejném sektoru atd.

Jedním z nejrychleji rostoucích trhů na světě je trh s poradenstvím pro správu. Jeho růst je 15–20% ročně, což je 2–3krát vyšší tempo než na trhu s vědecky náročnými výrobky a spotřebitelskými službami. Do této kategorie poradenských činností patří poradenství v oblasti řízení lidských zdrojů a jejich rozvoje (včetně specializovaného školení zaměstnanců), jakož i formování (nebo transformace) podnikové kultury a stylu personálního řízení.

Při práci personálních služeb jakékoli organizace vyvstávají otázky:

1. Kde a jak přilákat odborný personál?

2. Jak zvýšit motivaci zaměstnanců?

3. Zlepší školení zaměstnanců jejich efektivitu práce?

4. Jak optimalizovat počet zaměstnanců?

5. Společnost rychle roste, je nutné formalizovat postupy, stanovit jednotná pravidla hry. Jak se s tím vypořádat?

6. Stojí za to hodnotit vrcholový management?

7. Jak se nemýlit při výběru nového manažera?

Při hledání odpovědí na tyto a další otázky týkající se organizace efektivní práce služby personálního managementu pomohou s implementací postupů HR poradenství.

Zvažte, jak je HR poradenství definováno odborníky a akademickými pracovníky? Arefieva N. tedy popisuje personální poradenství tímto způsobem - jedná se o systém organizačních a psychologických opatření pro diagnostiku a případně opravu organizační struktura a / nebo kultura podniku (organizace) za účelem zlepšení výkonnosti výroby, optimalizace sociálně-psychologického klimatu, zvýšení motivace zaměstnanců. Specialisté skupiny společností ProfBuh chápou personální poradenství jako aktivity zaměřené na řešení nejtěžší úkoly v oblasti řízení lidských zdrojů v podniku. Arefieva N. Personální poradenství - co to je // Manažerské poradenství. Průvodce po trhu profesionálních služeb / N. Arefieva. - M.: Kommersant XXI, Alpina Publisher, 2002.

HR consulting - poskytování poradenských služeb vrcholovému managementu organizací v otázkách personálního managementu. Tselyutina T.V. Pokyny a technologie poradenství v oblasti řízení lidských zdrojů / T.V. Tselyutina // Ekonomika a management: problémy a trendy vývoje. - Jaroslavl, 2011. - č. 12. - 103 s.

Evropská federace asociací ekonomických a manažerských konzultantů (FEACO) definuje: „Manažerské poradenství je poskytování nezávislého poradenství a pomoci v otázkách managementu, včetně identifikace a hodnocení problémů nebo příležitostí, doporučení vhodných opatření a pomoci při jejich implementaci.“ Grigorieva N.N. Organizační poradenství. Školicí kurz / N.N. Grigorjev. - M.: MIEMP, 2010 .-- 36 s.

HR poradenství je tedy druh manažerského poradenství (poradenství) a na jeho základě je HR poradenství (HR poradenství, HR-poradenství, HR-poradenství) typem činnosti související s řešením problémů, kterým čelí vrcholoví manažeři v oblasti řízení lidských zdrojů. zdroje za účelem zvýšení ziskovosti podnikání. Tsytsarova T.E. Manažerské poradenství: text přednášek / T.E. Tsytsarova. ? Uljanovsk: UlSTU, 2009.? 63 s.

Cílem HR poradenství je poskytnout klientské organizaci nejnovější a nejúčinnější způsoby práce s lidskými zdroji.

Subjektem personálního poradenství je poradenská nebo konzultační firma, objektem je klient (manažeři a specialisté organizace, která potřebuje poradenské služby).

Produktem poradenské činnosti je služba poskytovaná klientovi. Službou pro jednotlivce nebo organizaci se rozumí implementace konkrétní činnosti plánu, která je pro klienta užitečná a přijatelná.

Tento typ poradenských služeb je zaměřen na uspokojení funkcí souvisejících s oblastí personálních služeb, konkrétně v rámci personálního poradenství jsou řešeny tyto úkoly: Kubr M. Manažerské poradenství: úvod do profese / M. Kubr. - M.: Planum, 2006 .-- 977 s. S.404-406.

1) Organizace od základu činnosti personální služby.

2) Zvýšení efektivity stávající služby personálního managementu.

3) Vývoj a optimalizace jednotlivých postupů pro personální řízení: dokumentace personálního managementu; vyhledávání, výběr a přizpůsobení pracovníků; hodnocení osob; motivační a motivační systém; vzdělávání a rozvoj.

V průběhu personálního poradenství lze provádět: Klopotovskaya P. Personální poradenství: podstata a obsah // Vědecký časopis „Humanitní, socioekonomické a sociální vědy“ / P. Klopotovskaya. - 2012. - č. 5.

Analýza současného stavu a lidských zdrojů společnosti;

Analýza pracovních funkcí a organizační a personální struktury podniku;

Hodnocení zaměstnanců organizace, identifikace personální rezerva;

Analýza stávajícího systému personálního managementu, personálního managementu a jeho motivace;

Analýza efektivity existujících metod organizace získávání, přizpůsobování a propagace zaměstnanců;

Hodnocení profesionální úrovně zaměstnanců společnosti na základě jejích cílů a záměrů;

Diagnostika psychologického klimatu a organizační kultury;

Hodnocení účinnosti stylů řízení, interakce manažerského týmu s týmem;

Optimalizace technologie řízení a personální činnosti.

Poradenský proces je proces založený na znalostech. Poradenské služby poskytují profesionální a specializované poradenské (poradenské) firmy, které si cení vysoké profesionality, objektivity a nezávislosti, mimořádného hodnocení situace a nestandardních doporučení.

Funkce personálního poradenství lze formulovat následovně:

· Provedení průzkumu nebo auditu: konzultant studuje zdroje společnosti, výsledky jejích činností, politiku řízení s cílem určit její silné a slabé stránky a klíčové problémy;

· Provádění speciálních studií a revizí v oblasti personálního managementu;

· Vývoj rozhodnutí managementu o konkrétních problémech;

· Pomoc při implementaci řešení problémů;

· Výkon funkcí odborníka.

Proces nebo technologii personálního poradenství lze představit v podobě následujících základních postupných akcí:

1. Objasnění problému, na který narazil objekt konzultace.

2. Diskuse s předmětem podstaty problému.

3. Studium problému, diagnostika situace.

6. Poskytnutí operativní pomoci objektu v procesu řešení problémové situace.

7. Vyhodnocení výsledků a důsledků opatření přijatých předmětem konzultace, provedení úprav navrhované technologie.

HR poradenství lze klasifikovat podle některých kritérií:

stůl 1

Personální poradenství podepisuje

Veškeré personální poradenství probíhá ve 2 hlavních obdobích: programovací a analytické. Realizace období obvykle začíná vyjasněním tématu a cílů poradenství. Mezi hlavní typy prací v této fázi pravděpodobně patří:

1) studium pozadí událostí - upřesnění případů, které vedly k potřebě poradenství, průběhu jeho rozvoje, postavení klienta, důvody absolutní nemožnosti samostatného řešení problému samostatně;

2) shromažďování nepotřebných informací a předkládání hypotéz o personálních procesech v organizaci (jejich hledání z různých zdrojů, budování hypotetického modelu případů, studium podobných situací, hledání příčin procesů, vzorců a drog používaných v těchto případech);

3) diagnostika případů v předmětu poradenství - jejich sběr za účelem testování a objasnění hypotéz, hledání zbytečných úplných informací ke konkretizaci pravděpodobné strategie poradenství;

4) vyjasnění strategie a stanovení komplexního programu personálního poradenství - úprava strategie s přihlédnutím k těmto případům získaným v procesu v předmětu konzultace, formulace koncepce výsledku většího konzultačního procesu, určitých kroků a navrhovaných činností.

Programové turbulentní období si klade za cíl maximalizovat aktivaci lidského a významného zdroje organizace směrem k výsledkům. To vyžaduje vytvoření:

1) „vývojové prostředí“ - vytvoření umělejšího procesu v organizaci zaměřeného na školení zaměstnanců v oblasti identifikace a řešení problémů

2) „podporuje životní prostředí“ - vytváření podmínek pro proces;

3) „opravuje prostředí“ - převod procesu do samoregulačního.

Dosažení stanovených cílů je možné pouze tehdy, pokud se konzultantům podaří v organizaci vytvořit pozitivní vztah k následujícím principům aktivní práce na problému:

Principy přitažlivosti;

Realita;

Kontrolovatelnost (nebo kontrolovatelnost) konzultačního procesu.

Podstata prvního principu spočívá v tom, že „obraz žádoucí budoucnosti“ - konečný výsledek poradenství - byl pro všechny účastníky procesu nápadně atraktivní. Souhlas s druhým principem umožňuje všem účastníkům intenzivní činnosti zaměřit se na konkrétní a nelidské podmínky aktuálního případu, „uzemnit“ své vlastní myšlenky, vycházející ze stávajících omezení (mezi nimiž často hrají důležitou roli zájmy protistran).

A konečně, dodržování zásady zvládnutelnosti umožňuje všem účastníkům společně a samostatně, prostřednictvím příslušných příspěvků k normativní všeregulaci, kontrolovat grandiózní proces směřující ke konečnému výsledku.

Závěr

Personální poradenství (personální poradenství) je tedy druh činnosti, který zahrnuje soubor opatření pro analýzu personálu, diagnostiku právní a administrativní správnosti zpracování personálních dokumentů a návrhů na odstranění porušení (personální audit), hodnocení souladu profesních a osobních kompetencí s vykonávanými povinnostmi, úroveň loajality zaměstnanců atd.

Při provádění personálního poradenství se hodnotí současný stav personálního systému a jeho potenciál, identifikují se optimální poměry mezi řídícím a výkonným personálem a analyzuje se účinnost systému řízení lidských zdrojů.

Tento typ poradenství pomáhá řešit mnoho otázek rozdělení pravomocí a odpovědnosti, výběru zaměstnanců na manažerské pozice, vytváření perspektiv rozvoje pro každého zaměstnance a všechny zaměstnance obecně.

Úkoly, které personální poradenství řeší: formování manažerských dovedností vedoucího, personální audit, delegování pravomocí, motivace zaměstnanců, program personální certifikace, optimalizace HR technologie, hodnocení lidského potenciálu společnosti, hodnocení sociálně psychologického klimatu a systému neformálních vztahů, rozvoj a implementace systému školení personál, výběr personálu.

Na základě obdržených informací jsou vypracována opatření k vývoji a zdokonalení systému řízení organizace.

Outsourcing je slibná technologie pro personální poradenství. Outsourcing jako ekonomický nástroj je zahrnut do seznamu projektů doporučených Ministerstvem hospodářského rozvoje Ruské federace k zahrnutí jednotlivých subjektů Ruské federace do programů pro provádění správní reformy.

V ruské praxi veřejné správy existuje situace, kdy vládní orgán působí současně v několika rolích - v roli iniciátora, exekutora a spotřebitele výsledků určitého druhu práce, což může při vysoké kvalitě výsledků práce způsobit vysoké náklady. V tomto ohledu se orgány pomocí outsourcingu snaží zvýšit efektivitu činností zavedením inovativních technologií, soustředit úsilí na hlavní oblasti činnosti a také snížit náklady na určité druhy práce.

Bibliografie

1. O koncepci správní reformy v Ruské federaci v letech 2006 - 2010: nařízení vlády Ruské federace ze dne 25. října 2005 č. 1789-r (ve znění ze dne 10. března 2009) // SZ RF ze dne 14. listopadu 2005 č. 46, čl. 4720.

2. O schválení Programu vlády Ruské federace pro zlepšení efektivity rozpočtových výdajů na období do roku 2012: Usnesení vlády Ruské federace ze dne 30. června 2010 č. 1101-r (ve znění ze dne 7. prosince 2011) // SZ RF ze dne 12. července 2010, č. 28, čl. ... 3720.

4. Anikin B.A. Outsourcing a outstaffing: technologie vysoké správy: manuální / B.A. Anikin, I. L. Ruda. - M.: INFRA-M, 2009 .-- 320 s.

5. Arefieva N. Personální poradenství - co to je? / N. Arefieva // ACG "Co dělat, konzultovat". - SPb., 2002. [Elektronický zdroj] Režim přístupu: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm

6. Bychkova N.A. Outsourcing jako mechanismus zvyšování efektivity místní samosprávy / N.A. Bychkova // Bulletin of TSU. - 2010. - č. 1. - S. 108.

7. Vaksova E.E. Aplikace mechanismů outsourcingu na federální úrovni / E.E. Vaksova, A.S. Karaseva // Rozpočet. - 2012. - č. 5. - S. 72-77.

8. Gertseva N.A. Technologie outsourcingu ve výkonných orgánech jednotlivých subjektů federace. Gertseva // Bulletin of Omsk University. - 2008. - č. 2. - P.114-116.

9. Kaigorodtseva OV Role personálního poradenství v personálním řízení / OV Kaigorodtseva // Sbírka článků „Ekonomika a management: problémy a vyhlídky na rozvoj“. Část 1. - Volgograd. - 2010 .-- 212 s.

10. Klopotovskaya P.V. Personální poradenství: podstata a obsah / P.V. Klopotovskaya // Humanitní vědy, socioekonomické a sociální vědy. - 2012. - č. 5. - S. 56.

11. Klopotovskaya P.V. Poradenská činnost v oblasti personálního managementu jako důležitého prvku tržní infrastruktury / P.V. Klopotovskaya // Kazanská věda. - 2010. - č. 9. Vydání. 1. - 643 s.

12. Kravtsova N. Personální poradenství / N. Kravtsova. - Irkutsk: BSUEP, 2013 .-- 223 s.

13. Kubr M. Manažerské poradenství: úvod do profese / M. Kubr. - M.: Planum, 2006 .-- 977 s.

14. Kurbanov A.Kh. Outsourcing: historie, metodologie, praxe / A.Kh. Kurbanov, V.A. Plotnikov. - M.: INFRA-M, 2012 .-- 112 s.

15. Lobanov V.V. Státní správa a veřejná politika: učebnice / V.V. Lobanov. - SPb.: Peter, 2009 .-- 358 s.

16. Lukyanova T.V. Řízení inovací v personální práci: tréninkový manuál / T.V. Lukyanova a další - Moskva: Prospect, 2012 .-- 72 s.

17. Papiryan G. Outsourcing: zahraniční zkušenosti a vyhlídky Ruska / G. Papiryan // Hospodářská politika. - 2009. - č. 1. - S. 181-189.

18. Luxusní M.V. Outsourcing jako metoda zlepšování organizačních struktur místních správ / M.V. Luxusní // Problémy místní samosprávy. - 2010. - č. 2. - str.45.

Úvod

Vznik a vývoj, a tudíž systematické studium odvětví poradenských služeb v oblasti managementu, se stává téměř nevyhnutelným pro ekonomiku, ve které jsou výrobní vztahy regulovány vytvářením politických, ekonomických, právních, sociálně-psychologických a dalších podmínek. Proto jsou zapojeni konzultanti managementu, aby odstranili nejistotu, která vzniká v různých fázích procesu přípravy, přijetí a implementace odpovědných rozhodnutí managementu.

Současně je v moderních podmínkách problém personálního řízení klíčový při restrukturalizaci systému řízení jakéhokoli podniku (organizace, firmy), protože na základě podmínek nového paradigmatu řízení je nyní personál považován za hlavní zdroj podniku, který musí být kompetentně řízen a investován do jeho rozvoje.

V současné době existuje tendence komplikovat strukturální a funkční složení organizací, což nevyhnutelně vytváří požadavek na zavedení efektivnějších forem a metod personálního řízení. Specialisté se stali vzdělanějšími a profesionálně vyškolenými, lépe informováni a lépe si vědomi svých práv, zvýšila se jejich úroveň zaměstnání a životních požadavků, systém hodnot se dramaticky změnil. Je potřeba kvalitativně nových úkolů personálního rozvoje, přičemž se ukazuje nedostatečná úroveň školení personálního managementu pro tuto práci. Lukyanova T.V. Řízení inovací v personální práci: tréninkový manuál / T.V. Lukyanova et al. - M.: Prospect, 2012. - P.12.

Řešení těchto rozporů vyžaduje neustálou aktualizaci systémů personálního managementu, cílevědomou činnost vedoucích organizace a specialistů služeb personálního managementu, aby bylo zajištěno tempo obnovy práce na personálním managementu v souladu se současnými i budoucími cíli organizace, odbornou pomoc při které poskytují odborníci - konzultanti. HR consulting je druh činnosti související s řešením problémů, kterým čelí vrcholoví manažeři v oblasti řízení lidských zdrojů. Hlavním cílem HR konzultantů je zlepšit kvalitu HR služeb, což bude mít významný dopad na efektivitu společnosti jako celku a zvýší individuální produktivitu každého zaměstnance.

Pro Rusko je personální poradenství relativně novou oblastí, ale nejrychleji rostoucím odvětvím ekonomiky.

Obecné problémy personálního managementu v ruské literatuře pojednávají práce V.V. Avdeeva, T.Yu. Bazarov, V.R. Vesnina, O.S. Vikhansky, I.P. Gerchikova, A.P. Egorshina, A.I. Naumova, O.K. Platov, V.I. Luneva, N.N. Trenev, V.K. Tambovtseva, G.N. Chernetsova, Yu.A. Tsypkina a další. Zvláštní problematice personálního poradenství se věnují zejména periodika.

Účel této práce: studovat vlastnosti personálního poradenství.

K dosažení cíle je nutné vyřešit následující úkoly:

Pojměte pojem „personální poradenství“;

Odhalit zvláštnosti personálního poradenství;

Prozkoumejte vznik personálního poradenství v Ruské federaci.

Tato práce je abstraktní prezentací materiálu k výzkumnému tématu na základě studia a analýzy teoretických zdrojů výše uvedených a dalších autorů.

Práce se skládá z úvodu, dvou kapitol hlavní části, závěru a seznamu použité literatury.

1. Personální poradenství: koncept, podstata

1.1 Základní pojmy a definice

1) Směrem: obchodní poradenství; psychologické poradenství.

2) Podle odvětví nebo oblasti poradenství: poradenství v oblasti personálního managementu; právní poradenství; IT poradenství; marketingové poradenství; poradenství v logistice atd.

Obecné řízení je vývoj a plánování obecné rozvojové strategie; předpovídání; organizace poboček, divizí a nových firem, změny ve formě vlastnictví atd.

Administrativa - otázky zakládání a registrace společností, organizace kancelářské práce, zpracování dat, tj. optimalizace řízení organizace.

Finanční řízení - otázky finančního plánování a kontroly, daně, účetnictví, pojištění atd.

Personální management - nábor zaměstnanců, sledování úrovně školení zaměstnanců, systémy odměňování, další vzdělávání a školení atd.

Marketing - formování strukturálních divizí pro prodej a marketing, výběr spolehlivých partnerů, velkoobchodníků, hledání nových zákazníků a trhů, stimulace a průzkum prodejních perspektiv.

Výrobní výběr technologie výrobního procesu, stimulace produktivity práce, hodnocení a kontrola kvality produktu atd.

Informační technologie - využití počítačů a informačních systémů při řízení.

Při práci personálních služeb jakékoli organizace vyvstávají otázky:

1. Kde a jak přilákat odborný personál?

2. Jak zvýšit motivaci zaměstnanců?

3. Zlepší školení zaměstnanců jejich efektivitu práce?

4. Jak optimalizovat počet zaměstnanců?

5. Společnost rychle roste, je nutné formalizovat postupy, stanovit jednotná pravidla hry. Jak se s tím vypořádat?

6. Stojí za to hodnotit vrcholový management?

7. Jak se nemýlit při výběru nového manažera?

Při hledání odpovědí na tyto a další otázky týkající se organizace efektivní práce služby personálního managementu pomůže implementace postupů personálního poradenství.

Zvažte, jak je HR poradenství definováno odborníky a akademickými pracovníky? N. Arefieva tedy popisuje personální poradenství jako systém organizačních a psychologických opatření pro diagnostiku a v případě potřeby korigování organizační struktury a / nebo kultury podniku (organizace) za účelem zlepšení výkonnosti výroby, optimalizace sociálně psychologického klimatu a zvýšení motivace zaměstnanců. Specialisté skupiny společností ProfBuh chápou personální poradenství jako aktivity zaměřené na řešení nejobtížnějších problémů v oblasti řízení lidských zdrojů v podniku. Arefieva N. Personální poradenství - co to je // Manažerské poradenství. Průvodce po trhu profesionálních služeb / N. Arefieva. - M.: Kommersant XXI, Alpina Publisher, 2002.

Cílem HR poradenství je poskytnout klientské organizaci nejnovější a nejúčinnější způsoby práce s lidskými zdroji.

Subjektem personálního poradenství je poradenská nebo konzultační firma, objektem je klient (manažeři a specialisté organizace, která potřebuje poradenské služby).

1) Organizace od základu činnosti personální služby.

2) Zvýšení efektivity stávající služby personálního managementu.

Analýza současného stavu a lidských zdrojů společnosti;

Analýza pracovních funkcí a organizační a personální struktury podniku;

Vyhodnocení personální struktury organizace, identifikace personální rezervy;

Analýza stávajícího systému personálního managementu, personálního managementu a jeho motivace;

Analýza efektivity existujících metod organizace získávání, přizpůsobování a propagace zaměstnanců;

Hodnocení profesionální úrovně zaměstnanců společnosti na základě jejích cílů a záměrů;

Diagnostika psychologického klimatu a organizační kultury;

Hodnocení účinnosti stylů řízení, interakce manažerského týmu s týmem;

Optimalizace technologie řízení a personální činnosti.

1.2 Poradenství v oblasti lidských zdrojů v Rusku

personální poradenství v oblasti personálního poradenství

Personální poradenství v Rusku, stejně jako jeho další typy, vzniklo na počátku 90. let 20. století, prošlo řadou fází, které jsou zároveň organicky spojeny s vývojem vědy o personálním řízení (tabulka 1)

S nástupem procesů transformace trhu se vedoucí firmy ocitly ve velmi obtížné situaci, což vyvolalo obrovskou potenciální poptávku po poradenském managementu.

Předpoklady pro rozvoj poradenství v oblasti personálního managementu v Rusku byly:

Potřeba řešit problémy zvyšování efektivity výroby, jejichž nejdůležitějším aktivem se stává intelektuální kapitál;

Stále rozšířenější koncepce lidského kapitálu, jejíž hlavní ustanovení ospravedlňují lidské investice;

Zvyšování intenzity znalostí v oblasti personálního řízení, vyžadující, aby odborníci znali nejlepší příklady světových úspěchů, měli vědecké dovednosti, zkušenosti s realizací projektů v oblasti personálního managementu a dalších kritických kompetencí;

Zlepšení manažerských kompetencí manažerů na různých úrovních, jejich porozumění moderní realitě a v důsledku toho jejich poptávky po poradenských službách v oblasti personálního řízení.

Tabulka 1 - Vývoj personálního poradenství ve vztahu a vědě personálního managementu Klopotovskaya P.V. Poptávka po poradenství v oblasti personálního managementu / P.V. Klopotovskaya, T.V. Lukyanova // Kadrovik. - 2013. - č. 8. - S. 124-132.

	Věda o řízení lidských zdrojů	Poradenství
Původ 1990-2000	Zahájení školení specialistů na personální management v rámci specializace „Management“. Vznik vědecké školy personálního managementu. Vznik systémů personálního managementu na ruské podniky	Příchod západních poradenských společností, vytvoření trhu poradenských služeb. Vznik první školy manažerských konzultantů ve struktuře Akademie národního hospodářství za vlády Ruské federace. Vytvoření konceptu „konzultanta“
Formace 2000-2008	Alokace personálního managementu na samostatnou specializaci. Rozšířené v ruských podnicích, systémy personálního řízení, které implementují moderní přístupy k personálnímu managementu. Vznik prvních profesionálních komunit HR specialistů	Přidělení nového směru ve struktuře manažerského poradenství - personálu, zejména v rámci velkých diverzifikovaných poradenských společností.
Vývoj 2008 - současnost	Přidělení personálního managementu do nezávislého směru školení. Pravidelné pořádání mezinárodních a meziuniverzitních konferencí a fór o personálním řízení	Růst počtu společností specializujících se na HR poradenství. Aktivní podpora poradenských služeb v oblasti personálního managementu

S nástupem globální finanční krize na konci roku 2008 se profesní sdružení poradců, stejně jako celý poradenský trh, ocitly v nových obtížných podmínkách, které je přinutily významně revidovat své aktivity. V prostředí, kde společnosti a jednotliví konzultanti čelili otázce přežití, si uvědomili výhody fúze. Dnes vynikají lídři v personálním poradenství: ECOPSY Consulting, Euromanagement, Compulink Group, IT Group, IBS atd.). Mapa ruského poradenství // Auditor. - 2011. - č. 3. - S. 18-22.

Je důležité si uvědomit, že v různých obdobích vývoje jak samotného poradenství, tak zákaznických organizací byly požadovány různé směry. Například v roce 2002 byla největší poptávka po službách personálního hodnocení a rozvoje a relevantní byly služby pro individuální rozvoj vrcholových manažerů - koučování. V roce 2003 byla největší poptávka po vývoji KPI (klíčové ukazatele výkonnosti), motivačních systémů a personální certifikace. V letech 2004-2005 byla největší poptávka po službách pro implementaci informačních systémů pro personální řízení. V letech 2006-2007 byla nejvyšší poptávka zaznamenána po službách personálního hodnocení, jednotlivých hodnotících centrech, vývoji a implementaci kompetenčních modelů, po automatizovaných systémech řízení lidských zdrojů, které umožňují optimalizovat práci nejen z hlediska správy a výpočtu personálních záznamů mzdy... V letech 2008-2009 se hlavní důraz přesunul na výpočet normativního počtu zaměstnanců, automatizaci základních funkcí lidských zdrojů: mzdy, sledování času, personální správa a řízení organizační struktury. V letech 2010-2011 se služby v oblasti personálního rozvoje, mistrovské kurzy pro vedoucí společnosti stávají aktuálními oblastmi. Současně klesá poptávka po klasických HR službách: vytváření manažerských kompetencí a postupů řízení podle cílů, rozvoj bonusových systémů. Klient to stále častěji dělá sám.

Jak poznamenává mnoho odborníků, relevance poptávky pro různé oblasti personálních služeb je spojena s dynamikou samotného trhu i s dynamikou rozvoje organizací. Struktura ruského poradenského trhu je dnes následující (obr. 1). Na stejném místě.

Obrázek 1 - Struktura ruského poradenského trhu,%

Jak je patrné z grafu, na ruském trhu je jednou z nejžádanějších služeb poradenství v oblasti personálního managementu. Podle odborníků se navíc v budoucnu poptávka po tomto typu služeb pouze zvýší.

Na základě výše uvedených údajů tedy můžeme dojít k závěru, že seznam služeb poskytovaných poradenskými společnostmi v oblasti HR poradenství dnes pokrývá širokou škálu oblastí. Je zřejmé, že poradenství v oblasti personálního managementu si pevně získalo pozice v mnoha životně důležitých sektorech země a bylo vytvořeno konkurenční prostředí, které je schopno poskytovat služby v oblasti personálního poradenství v širokém rozsahu a vysoké kvalitě.

Navzdory vysoké dynamice vývoje, změně postojů ke konzultantům v Rusku a dalším pozitivním posunům se odborníci shodují, že ruský trh poradenských služeb není zralý a je stále ve fázi vývoje, která zahrnuje vznik velkých společností - vůdců, koncentrace trh v důsledku masivních procesů fúzí a akvizic, výrazné diferenciace produktů - poradenské služby.

2. Personální poradenství jako prvek rozvoje lidských zdrojů

Zjistili jsme tedy, že HR consulting (HR consulting) je speciální profesionální činnost specialisté na personální management. Zahrnuje pomoc organizaci nebo jednotlivým vedoucím při řešení problémů s řízením. Kudryavtseva E.I. Personální management / E.I. Kudryavtseva. - SPb: Vydavatelství MIPK, 2008 .-- 293 s.

Personální poradenství jako program personálního řízení je možné ve dvou verzích.

V první verzi personální poradenství představuje jakoukoli pomoc poskytovanou konzultantem ve věcech obsahu, procesu, struktury úkolu. Samotný personální konzultant zároveň neřeší problémy, s nimiž se na něj obracejí o pomoc, ale vytváří zvláštní situaci, v níž řešení najdou sami zákazníci. Jinými slovy, úkolem personálního poradenství je použít speciální technologii pro analýzu problémů, kdy člověk nebo skupina lidí dokáže vidět svou vlastní situaci z jiného úhlu, objevit nevyužité rezervy a zvolit si přijatelné řešení pro sebe. V tomto smyslu jsou všichni zaměstnanci organizace vzájemnými personálními konzultanty, když se kolegové obracejí na kolegy o pomoc nebo je požádají o objasnění některých okolností, které vzbuzují pochybnosti.

V důsledku toho zahrnuje personální poradenství v první možnosti potenciální účast následujících subjektů: vrcholoví manažeři (vrcholoví manažeři); vedoucí oddělení; specialisté; přímí manažeři; umělci.

HR manažer je zástupcem skupiny odborníků. V souladu s tím ho může každý zaměstnanec organizace, bez ohledu na hodnost, kontaktovat s otázkami týkajícími se problémů organizace interakce s kolegy, podřízenými, manažery nebo s otázkami organizace jejich vlastních činností. Personální poradenství tohoto druhu se provádí individuálně a ve skupině.

Individuální personální poradenství se provádí metodou modelování. Konzultant organizuje postupy, podle kterých konzultant popisuje situaci způsobující potíže a dostane příležitost ji analyzovat.

Používají se techniky modelování, jako je SWOT analýza, sémantické modelování (slovní popis charakteristik), strukturální modelování atd.

Moderní forma poradenství se nazývá koučování. Koučování je specifická forma poradenství, při které konzultant sám postupně sestavuje akční plán zaměřený na realizaci svých cílů, vidí své vlastní schopnosti a učí se je využívat. V procesu koučování konzultant nevyvíjí tlak na konzultanta, nenabízí mu možnosti, jak se ze situace dostat. Úkolem konzultanta je kontrolovat průběh uvažování konzultanta, aby se předešlo logickým a faktickým chybám v rozhodování.

Skupinové personální poradenství se provádí formou seminářů, školení a konferencí. Na seminářích působí personální konzultant především jako učitel - nositel nových informací. Semináře se zpravidla používají, pokud v organizaci nejsou vážné problémy, zaměstnanci pracují stabilně. Cílem semináře je podrobnější seznámení s některými aspekty činnosti - technologiemi, materiály, prostředky činnosti, formami její organizace, novými dokumenty formujícími činnost atd.

Struktura semináře má dvě části:

Informační - hlavní část semináře věnovaná prezentaci nového materiálu;

Vysvětlivky - odpovědi na otázky a objasnění určitých aspektů.

Seminář jako forma personálního poradenství zároveň nemůže personální školení nahradit, pouze ho doplnit.

Stále častěji se využívá školení jako samostatná forma skupinového personálního poradenství. Hlavním úkolem školení je vytvořit nový stav skupiny, ve kterém budou mít problémy účastníci nové pokrytí. Jedná se o dosažení nového stavu, který umožňuje během školení rychle formovat dovednosti, které se neformují během seminářů, diskusí a školení. Výcvik je založen na akční orientaci. Během školení obdrží účastníci odpovědi na následující otázky:

1) Jak jednat za konkrétních okolností;

2) Jaký je vlastní zdroj účinnosti akcí;

3) Jak lze tento zdroj zvýšit;

4) Jaké vnitřní mechanismy brání individuální efektivitě;

5) Jaký je rozsah skutečné kompetence.

Stejné problémy lze vyřešit v rámci individuálního poradenství. Skupinová práce však může významně ušetřit čas, protože skupina vytváří speciální sociálně-psychologické efekty, které zintenzivňují procesy formování dovedností.

Školení se také používají k formování speciálních vlastností skupiny jako celku, jako je integrita, flexibilita, komunikace, a také k tomu, aby skupina získala jednotné funkce podnikové kultury. Za tímto účelem školení procvičuje dovednosti telefonických rozhovorů, jednání s klienty a partnery, dovednosti v chování, zejména styl komunikace, vzhled atd.

Konference je speciální typ poradenství, který dosud nebyl dostatečně rozvinut. Úkolem konference je vytvořit podmínky pro přímý dialog mezi zaměstnanci organizace a zástupcem konkrétní úrovně řízení nebo specializované jednotky. Během přípravy konference jsou předběžně shromažďovány otázky od potenciálních účastníků adresované osobě pozvané na konferenci. Samotná konference je přímým setkáním zaměstnanců organizace s pozvanou osobou. Na začátku tohoto setkání jsou představeny obecné odpovědi na položené otázky. Dále se předpokládá, že bude fungovat v režimu tiskové konference, kdy otázky přicházejí od publika a vyžadují povinnou okamžitou odpověď. Na konci konference jsou shrnuty výsledky a je uvedeno pořadí zvážení obdržených otázek a návrhů.

Konference je třeba pečlivě připravovat tak, že na ně účastníky připravíme. V tomto hrají hlavní roli personální konzultanti působící jako podpora PR. pokud je konference vedena správně, umožňuje odstranit mnoho rozporů v organizaci, zabránit organizačním konfliktům, upravit zejména prvky organizační kultury - schválit image vrcholového managementu a jednotlivých odborníků.

Druhá možnost personálního poradenství zastoupené speciálními projekty realizovanými v organizaci. V tomto případě se organizace zpravidla již setkala s provozními problémy a při řešení těchto problémů jedná jako zákazník. Takové poradenství nejčastěji provádí externí poradenská služba, na kterou se organizace obrací v roli klienta. Úkol konzultantů:

1) Identifikace organizačních a řídících problémů;

2) Analýza zjištěných problémů, identifikace jejich zdrojů a posouzení možností jejich řešení;

4) Poskytování metodické a organizační pomoci při provádění doporučení.

Druhá možnost personálního poradenství tedy zahrnuje zavedení konzultantů do systému organizace činnosti a řízení a účasti na managementu jako specialisté. V tomto smyslu je personální poradenství obdobou krizového řízení a je někdy jeho podstatnou součástí. T.Yu. Personální management Bazarov: Textbook / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremena. - M.: Unity-Dana, 2009. - S. 238. navrhuje rozdělit personální poradenství tohoto druhu na typy podle toho, jaké charakteristiky poradenství se dostanou do popředí. Paradigmata HR poradenství jsou prezentovány ve dvou variantách:

Lze rozlišit dvě role konzultanta v chování: konzultant zdrojů; procesní konzultant:

Z hlediska zdrojů - prověření aktuálního stavu profesního a personálního stavu a návrh způsobů řešení personálních problémů. Konzultant (expert) v oblasti zdrojů pomáhá klientovi, ale vedení organizace neočekává, že se bude obecně zajímat o sociální a behaviorální aspekty procesu změny organizace. Podílí se na diskusi, dodává potřebné informace, vyvíjí nový systém, školí zaměstnance, vydává doporučení, ale jeho akce jsou omezené.

Procesem - organizováním procesu řešení problémů a výukou zaměstnanců organizace jednat samostatně v rámci vytvořených algoritmů. Procesní konzultant je aktivním subjektem změn v organizaci, snaží se naučit klienta řešit jeho problémy, přenášet metody, předvídat důsledky změn, přístupy k hodnocení, aby organizace sama mohla dále diagnostikovat a eliminovat (řešit) své vlastní problémy.

Rozdíl mezi těmito behaviorálními rolemi konzultanta spočívá v tom, že pokud se konzultant zdrojů pokusí navrhnout klientovi, aby se něco změnilo, konzultant procesu v zásadě navrhne, jak se změnit, a pomůže klientovi přežít proces změny a vyřešit problémy lidských vztahů, jak se objeví. E. Shane popisuje tento model jako „typ činnosti konzultanta, který pomáhá klientovi zaznamenat, pochopit a ovlivnit události v průběhu procesů, ke kterým v klientově prostředí dochází.“ Kornyushin V.Yu. HR poradenství. Edukačně-metodický komplex / V.Yu. Kornyushin. - M.: MIEMP, 2010 .-- 86 s. Str.12.

Poradenská paradigmata přímo souvisejí s typem poradenské zakázky, kterou lze vyjádřit dvěma způsoby:

1) Objednávka - úkol - konkrétní formulace problému s aplikací konkrétního poradenského produktu.

Při adresování zakázky konzultantovi chce zákazník vyřešit konkrétní úkol a dokonce navrhuje, jak toho lze dosáhnout. Ve skutečnosti deleguje výkonnou funkci na konzultanty a dává jim možnost nezávisle si vybrat prostředky;

2) Order-problem - formulace problému, která vyžaduje objasnění a konkretizaci.

Zde zákazník definuje pouze problémové pole, ve kterém je sám připraven se pohybovat pod vedením konzultanta. Zákazník zároveň nemá jasnou představu o konkrétních úkolech, nýbrž pouze obraz požadované budoucnosti. V takovém případě musí konzultant naučit klienta samostatně řešit problémy pomocí prostředků, které konzultant nabízí.

Personální poradenství probíhá postupně. Ve zvětšené formě lze rozlišit dvě fáze.

Podrobněji lze proces nebo technologii personálního poradenství představit ve formě následujících hlavních postupných akcí:

1. Objasnění problému, na který narazil objekt konzultace.

2. Diskuse s předmětem podstaty problému.

3. Studium problému, diagnostika situace.

6. Poskytnutí operativní pomoci objektu v procesu řešení problémové situace.

7. Vyhodnocení výsledků a důsledků opatření přijatých předmětem konzultace, provedení úprav navrhované technologie.

Schéma personálního poradenství je znázorněno na obrázku 2.

Obrázek 2 - Fáze personálního poradenství

Poradenství jako metoda intervence a poskytování služeb zahrnuje proces učení, výzkumné a informační služby. Může to být odborník a postup (obr. 3).

Obrázek 3 - Obsahové bloky poradenství

Školení konzultanta a klienta je vzájemné, i když si klient někdy není vědom toho, co konzultant učí. Učení se často používá jako metoda intervence pro změnu a pomáhá vyrovnat se se změnami v organizaci. Proto konzultant organizuje školení seminářů pro vedoucí pracovníky v procesu poradenství. Tato praxe vyžaduje pedagogické dovednosti a vyvinuté technologie učení.

Výzkum a konzultace spolu souvisejí. Jde o to, že při řešení problémů s řízením musí být konzultant obeznámen s výsledky vědeckého výzkumu a schopen je použít. Například před doporučením metody potřebuje vědět, zda někdo studoval její aplikaci za podobných podmínek, jaké jsou negativní a pozitivní důsledky použité metody atd. Konzultant proto musí udržovat kontakt s předními výzkumnými pracovníky v oblasti managementu, který přirozeně podporuje praxi i vědecký rozvoj. Mnoho problémů lze vyřešit pouze pomocí vědecký vývojobdržení nových znalostí.

Informace v poradenství mají velký význam a mohou ovlivnit chování lidí, kteří mají zájem a jsou schopni na základě toho vyvodit závěry a činit rozhodnutí vedení. Jediným úkolem, který klient před konzultantem nastaví, je někdy poskytnout mu informace o problému, o který má zájem. Vyvážení těchto zásahů tedy vede k nejlepšímu možnému účinku pro klienta.

Upozorňujeme, že v současné době jsou aktualizovány následující poradenské služby v oblasti personálního managementu: hodnocení pracovního personálu (personální audit); vedení seminářů a školení; koučování manažerů a vrcholových manažerů; benchmarking (legitimní business intelligence) atd. Konzultanti aktivně využívají technologii projektový management; dotazování, rozhovory, provádění komplexního sociologického výzkumu, monitorování, audit; školení a koučování, stejně jako prvky focus group. Skupinová diskuse, diagnostika týmových vztahů, prvky sociálně-psychologických, reflexních a organizačních školení a skupiny osobního růstu přinášejí rychlé výsledky. Kravtsova N. Personální poradenství / N. Kravtsova. - Irkutsk: BSUEP, 2003 .-- S. 35.

Technologie na řešení složitých problémů, modelování požadované budoucnosti a mnoho dalších získávají na popularitě. V procesu řešení problémů se používá technologie skupinového řešení problémů, jejíž postupy předepisují určité akce zaměřené v konečném důsledku na řešení problému; diagnóza situace; problémové prohlášení; definování cílů; vývoj řešení; vývoj projektu; rozvoj prováděcích programů.

Hlavní technologií, kterou používají poradenské společnosti při výběru zaměstnanců, je výkonný nábor (vysoce kvalitní nábor) a výkonné vyhledávání (přímé vyhledávání vysoce kvalifikovaných odborníků).

Konzultanti pomáhají klientovi při testování a hodnocení kandidátů. Děje se to prostřednictvím rozhovorů, psychologických testů nebo testů způsobilosti, prostřednictvím hodnotících center a pečlivým přehodnocením všech doporučení. Současně se také zabývají vývojem a distribucí počítačových psychometrických testů pro výběr, certifikaci a hodnocení zaměstnanců.

Efektivitu specialistů na HR poradenství do značné míry určují principy, jejichž implementace je pro ně povinná:

Princip odborné způsobilosti (neustálý rozvoj úrovně odborné způsobilosti konzultanty);

Princip priority zájmů klienta (zájmy současného klienta jsou vyšší než zájmy bývalých klientů a jejich vlastní);

Princip nezávislosti a objektivity (nezávislost myšlení a nezávislost chování umožňuje konzultantovi vyjádřit nestranný názor bez střetu zájmů nebo negativního vlivu ostatních);

Vědecký princip (s využitím nejnovějších vědeckých úspěchů).

Závěr

Rychle se měnící podmínky vnějšího prostředí a zintenzivnění konkurence v různých obchodních sektorech tak kládou vysoké nároky na řízení lidských zdrojů pro vedoucí pracovníky společnosti.

V této práci byla provedena teoretická analýza vlastností personálního poradenství a jeho využití při rozvoji personálních služeb. Současně byly vyřešeny následující úkoly:

Byla zkoumána podstata a obsah poradenství, jeho místo v systému personálních služeb;

Jsou stanoveny cíle, cíle a fáze poradenství.

Personální poradenství je činnost prováděná na žádost klienta odborníky, specializovanými podniky a organizacemi v oblasti personálního managementu, jejímž výsledkem je vypracování doporučení k řešení nastolených problémů.

Hlavním úkolem konzultantů v oblasti personálního řízení je pomáhat manažerům při optimalizaci přitažlivosti a využití lidských zdrojů v organizaci.

V důsledku toho lze personální poradenství definovat jako systém organizačních a psychologických opatření pro diagnostiku a v případě potřeby korekci organizační struktury a / nebo kultury podniku (organizace) za účelem zlepšení výkonu, optimalizace sociálně psychologického klimatu a zvýšení motivace zaměstnanců.

Studovali jsme rysy HR poradenství v Ruské federaci. Reforma ruské ekonomiky vedla ke zvýšení a rozšíření poptávky po poradenských službách v oblasti personálního řízení. Na základě provedené analýzy profesionální konzultanti identifikují problémy a hledají způsoby, jak je odstranit.

Poradce má dvě role v chování: konzultant zdroje - zkoumání současného stavu profesního a personálního stavu a návrh způsobů řešení personálních problémů; procesní konzultant - organizace procesu řešení problémů a školení zaměstnanců organizace k samostatnému jednání v rámci vytvořených algoritmů.

Jakýkoli poradenský projekt zahrnuje následující fáze: diagnostika (identifikace problému); vývoj řešení problému; implementace řešení do praktických činností společnosti. Ve zvětšené formě lze rozlišit dvě fáze.

V první fázi je analyzována situace a je stanovena základní strategie řešení problému;

Ve druhé fázi jsou vytvořeny konkrétní postupy a je vypracován akční plán, zaměstnanci jsou vyškoleni v používání těchto opatření ke zvýšení efektivity svých vlastních činností a manažeři jsou školeni v řízení systému nových opatření organizačních postupů.

Školení konzultanta a klienta je vzájemné, i když si klient někdy není vědom toho, co konzultant učí. Konzultant organizuje během konzultačního procesu školení.

V současné době jsou aktualizovány následující poradenské služby: hodnocení pracovního personálu (personální audit); vedení seminářů a školení; koučování vedoucích pracovníků a vrcholových manažerů; benchmarking atd.

Současně konzultanti aktivně využívají technologie řízení projektů; provádění komplexního sociologického výzkumu, auditu; školení atd. Efektivní výsledek přináší skupinová diskuse, diagnostika týmových vztahů, prvky sociálně psychologického, reflexního a organizačního tréninku.

Efektivitu činností specialistů na HR poradenství do značné míry určují principy, jejichž implementace je pro ně povinná.

Seznam použitých zdrojů

1. Anisimov V.M. Personální služba a personální řízení organizace: Praktická příručka personálního referenta / V.M. Anisimov. - M.: ZAO Publishing House "Economics", 2003. - 704 s.

2. Arefieva N. Personální poradenství - co to je // Manažerské poradenství. Průvodce po trhu profesionálních služeb / N. Arefieva. - M.: Kommersant XXI, Alpina Publisher, 2002.

3. Blinov A.O. Manažerské poradenství / A.O. Blinov, V.A. Dresvyannikov. - M.: Dashkov a K, 2013. - 212 s.

4. Grigorieva N.N. Organizační poradenství. Školicí kurz / N.N. Grigorjev. - M.: MIEMP, 2010 .-- 36 s.

5. Egorshin A.P. Základy personálního managementu: učebnice. manuální / A.P. Egorshin. - M.: INFRA-M, 2011 .-- 352 s.

6. Efremov V.S. Poradenská činnost: Učebnice / V.S. Efremov. - M.: Yurayt-Izdat, 2012 .-- S. 70.

7. Zilberman M. Consulting: metody a technologie / M. Zilberman - SPb.: Peter, 2007. - 432 s.

8. Mapa ruského poradenství // Auditor. - 2011. - č. 3. - S. 18-22.

9. Klopotovskaya P.V. Poptávka po poradenství v oblasti personálního managementu / P.V. Klopotovskaya, T.V. Lukyanova // Kadrovik. - 2013. - č. 8. - S. 124-132.

10. Klopotovskaya P.V. Personální poradenství: podstata a obsah / P.V. Klopotovskaya // Vědecký časopis „Humanitní, socioekonomické a sociální vědy“. - 2012. - č. 5.

11. Kornyushin V.Yu. HR poradenství. Edukačně-metodický komplex / V.Yu. Kornyushin. - M.: MIEMP, 2010 .-- 86 s. Str.12.

12. Kravtsova N. Personální poradenství / N. Kravtsova. - Irkutsk: BSUEP, 2003 .-- 223 s.

13. Kubr M. Manažerské poradenství: úvod do profese / M. Kubr. - M.: Planum, 2006 .-- 977 s. S.404-406.

14. Kudryavtseva E.I. Personální management / E.I. Kudryavtseva. - SPb: Vydavatelství MIPK, 2008 .-- 293 s. - S. 254-261.

15. Lukyanova T.V. Řízení inovací v personální práci: tréninkový manuál / T.V. Lukyanova et al. - M.: Prospect, 2012. - P.12.

16. Marinko G.I. Manažerské poradenství: učebnice. poz. / G.I. Marinko. - M.: INFRA-M, 2009 .-- 381 s.

17. Terekhova G.I. Personální management: Edukačně-metodický komplex / G.I. Terekhova. - Tambov: TIST, 2010 .-- 46 s.

18. Tokmakova N.O. Základy manažerského poradenství: Textbook / N.O. Tokmakov. - M.: MGUESI 2004 .-- 226 s.

19. Personální management organizace: Učebnice. pro studenty / vyd. A já Kibanova, Moskva: INFRA-M, 2009, 638 s.

20. Personální management: Textbook / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremena. - M.: Unity-Dana, 2009 .-- 560 s. S. 238-248.

21. Tselyutina T.V. Pokyny a technologie poradenství v oblasti řízení lidských zdrojů / T.V. Tselyutina // Ekonomika a management: problémy a trendy vývoje. - Jaroslavli. - 2011. - č. 12. - 103 s.

22. Tsytsarova T.E. Manažerské poradenství: text přednášek / T.E. Tsytsarova. ? Uljanovsk: UlSTU, 2009.? 63 s.

Podobné dokumenty

Vytváření personálních agentur v moderním Rusku. Stručný popis činnosti náborových agentur. Úkoly a cíle personálního poradenství. Typy náborových agentur, jejich rozvoj. Náborové technologie: výkonné vyhledávání; nábor výběru.

semestrální práce, přidáno 17. 1. 2010

Poradenství v oblasti lidských zdrojů: koncept, podstata a obsah. Rozvoj HR poradenství v Rusku. Outsourcing jako poradenská metoda. Optimalizace administrativních a řídících procesů v orgánech státní správy a samosprávy v Ruské federaci.

semestrální práce přidána 26. 6. 2013

Role HR poradenství v systému řízení organizací. Využití školení ke zvýšení kvalifikace, zlepšení znalostí a dovedností pracovníků organizací v kontextu tržních vztahů. Koncepty, metody a kritéria pro certifikaci zaměstnanců.

semestrální práce přidána 26. 12. 2015

Koncepce řízení lidských zdrojů; měření lidského kapitálu. Role HR služeb; hlavní směry personální politiky organizace. Vlastnosti moderních personálních technologií. Výhody a nevýhody personálního leasingu.

semestrální práce přidaná 11. 8. 2014

Koncept řízení lidských zdrojů v organizaci. Vlastnosti rozvoje strategie personálního řízení. HR audit podniku. Specifičnost formování strategie a taktiky řízení lidských zdrojů na OJSC "KamPRZ".

semestrální práce přidaná 29. 8. 2014

Role specialistů v oblasti politického poradenství při vedení voleb, jejich klasifikace. Optimální kritéria pro výběr specialistů na politické poradenství. Ukazatele úspěšné politické kampaně. Vlastnosti politického poradenství v Rusku.

abstrakt, přidáno 12. 7. 2009

Moderní technologie personálního managementu. Outplacement jako jeden z nejdůležitějších typů služeb v oblasti personálního poradenství. Statistický „portrét“ Nizozemského království. Flexikurita je flexibilní politika trhu práce. Efektivní organizace práce.

semestrální práce, přidáno 26. 11. 2014

Způsoby motivace zaměstnanců, poskytování sociálních služeb. Metody získávání nových zaměstnanců. Vztah personálu a reklamní kampaně na příkladu T.D. „Maxidom“. HR poradenství a jeho role v personálním řízení. Metody hodnocení zaměstnanců.

semestrální práce, přidáno 05/02/2009

Základní pojmy: organizace, personál, organizační kultura, management. Vývoj forem společných činností a formování personálního řízení. Historie vývoje personálních služeb. Technologie a metody personálního řízení. Adaptace zaměstnanců.

výukový program, přidáno 18. 5. 2012

Koncept manažerského poradenství (poradenství). Metodické základy činnosti odborných poradců. Externí a interní konzultační pomoc. Hlavní úkoly konzultačního procesu, charakteristika jeho klíčových fází.

Vaše dobrá práce ve znalostní bázi je jednoduchá. Použijte formulář níže

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci využívající znalostní základnu při studiu a práci vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

Úvod

Globální změny v moderní ekonomice - informatizace, globalizace, mezinárodní konkurence - přinášejí nové výzvy, management řeší stále složitější problémy. Klíčovým a nejsložitějším řízením zdrojů organizace je personál.

Změny spojené s postindustriálním vývojem způsobují zásadní posuny ve formách a metodách řízení lidských zdrojů, které vyžadují neustálé zlepšování přístupů a metod personálního řízení. V posledních letech se objevilo mnoho teorií a principů, které se používají k analýze chování lidí v organizaci, stejně jako metody, které mohou zlepšit efektivitu individuálních a skupinových aktivit zaměstnanců. Současně dnes existuje jasná tendence ke zvyšování a komplikování strukturálního a funkčního složení organizací, což nevyhnutelně vyvolává požadavek na zavedení efektivnějších forem a metod personálního řízení. Specialisté se stali vzdělanějšími a profesionálně vyškolenými, lépe informováni a lépe si vědomi svých práv, zvýšila se jejich úroveň zaměstnání a životních požadavků, systém hodnot se dramaticky změnil. Hlavním úkolem konzultantů v oblasti personálního řízení je pomáhat manažerům při optimalizaci přitažlivosti a využití lidských zdrojů organizace.

Na makroekonomické úrovni je neustálý sociálně-ekonomický, vědecký, technický a technologický rozvoj příčinou změn v obsahu práce, vzniku kvalitativně nových pracovních míst, změn ve vzdělanostní a kvalifikační úrovni pracovníků, vzniku nových specializací a profesí, změn kvalitativních charakteristik pracovníků. Na mikroekonomické úrovni vyžadují probíhající změny včasnou identifikaci inovativních problémových situací ve spojení s problémy personálního managementu. Z problémů, které v tomto ohledu vznikají, lze zaznamenat rozpory mezi technickou úrovní nové výroby a stávající úrovní personální kvalifikace, mezi kvalitativně novými úkoly personálního rozvoje a nedostatečnou úrovní školení služby personálního managementu pro tuto práci, mezi úrovní kvalifikace a motivace pracovníků, mezi stávající organizační strukturou. a implementovaná strategie a další. Lukyanova T.V. Řízení inovací v personální práci: tréninkový manuál / T.V. Lukyanova et al. - M.: Prospect, 2012. - P.12. Řešení těchto rozporů vyžaduje neustálou aktualizaci systémů personálního managementu, cílevědomou činnost vedoucích organizace a specialistů služeb personálního managementu, aby bylo zajištěno tempo obnovy práce na personálním managementu v souladu se současnými i budoucími cíli organizace, odbornou pomoc při které poskytují odborníci - konzultanti.

Personální poradenství je tedy soubor opatření zaměřených na vytváření a zlepšování systému personálního řízení v souladu se strategií rozvoje a cíli organizace, které mohou radikálně změnit její personální politiku a integrovat personální práci manažerů na všech úrovních do integrovaného systému personálního managementu.

Tento problém je zpravidla zvažován v pracích o personálním řízení, mezi nimiž T.Yu. Bazarova, O.S. Vikhansky, A.I. Naumova, O.K. Platov, V.I. Luneva, N.N. Trenev, I.P. Gerchikov, V.K. Tambovtseva, G.N. Chernetsov. Otázky personálního poradenství jsou v zásadě pokryty periodiky.

Účel seminární práce je studium role personálního poradenství (poradenství) v personálním řízení organizace.

K dosažení těchto cílů jsou v průběhu práce řešeny následující úkoly:

Definovat koncept HR poradenství a identifikovat hlavní trendy ve vývoji HR poradenství v Rusku;

Popište outsourcing jako metodu personálního poradenství.

Odhalit rysy využívání outsourcingu ve vládních a místních vládních orgánech.

Práce se skládá z úvodu, dvou kapitol hlavní části, závěru, seznamu použitých zdrojů a glosáře.

1. Teoretické základy personálního poradenství

1.1 NAadrovoe poradenstvíe: koncept, podstata a obsah

Každý podnik má na své základně personální oddělení. Tato oddělení vedou záznamy o všech občanech pracujících v podniku, najímají je a propouštějí, odesílají na dovolenou a služební cesty, provádějí povýšení a převádějí je z jednoho oddělení do druhého, sledují změny v pracovněprávních a procesních předpisech. Všechny tyto problémy lze zjednodušit HR poradenstvím nebo HR poradenstvím.

Jako druh činnosti je personální poradenství (personální poradenství) v současné době ve fázi institucionalizace v Rusku a jako typ podnikání se jedná o stále významnější segment trhu služeb podnikům, což odráží potřebu organizací zlepšit efektivitu personálního řízení. Co je HR poradenství (HR consulting) a jak je definováno praktiky a vědci?

Většina autorů, konzultantů a konzultantů je považována za synonymum. N. Arefieva tedy konstatuje: - systém organizačních a psychologických opatření pro diagnostiku a v případě potřeby korekci organizační struktury a / nebo kultury podniku (organizace) za účelem zlepšení výkonnostních ukazatelů, optimalizace sociálně psychologického klimatu a zvýšení motivace zaměstnanců. Arefieva N. Personální poradenství - co to je? / N. Arefieva // ACG "Co dělat, konzultovat". - SPb., 2002. [Elektronický zdroj] Režim přístupu: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm

Specialisté skupiny společností ProfBuh chápou personální poradenství jako aktivity zaměřené na řešení nejobtížnějších problémů v oblasti řízení lidských zdrojů v podniku. P.V. Klopotovskaya Poradenská činnost v oblasti personálního managementu jako důležitého prvku tržní infrastruktury / P.V. Klopotovskaya // kazanská věda. - 2010. - č. 9. Vydání. 1. - S. 73 - 77.

Specialisté na HR kapitál Kubr M. Manažerské poradenství: úvod do profese / M. Kubr. - M.: Planum, 2006 .-- S.404. definovat HR poradenství jako typ činnosti spojené s řešením problémů, kterým čelí vyšší manažeři v oblasti řízení lidského kapitálu, aby se zvýšila ziskovost podnikání.

HR consulting (HR consulting, HR-consulting, HR-consulting) je druh činnosti spojené s řešením problémů, kterým čelí vrcholoví manažeři v oblasti řízení lidských zdrojů, za účelem zvýšení produktivity a efektivity personálu, která spočívá v rozvoji praktická doporučení napříč celým spektrem problémů vznikajících v personální práci, na základě analýzy činnosti personální služby, diagnostiky personálu, pomocí výzkumných metod dostupných v arzenálu manažerských věd. Cit. autor: P.V. Klopotovskaya Personální poradenství: podstata a obsah / P.V. Klopotovskaya // Humanitní vědy, socioekonomické a sociální vědy. - 2012. - č. 5. - S. 56.

Cílem HR poradenství (poradenství) je poskytnout klientské organizaci nejnovější a nejúčinnější způsoby práce s lidskými zdroji.

Tento typ poradenských služeb je zaměřen na uspokojení funkcí souvisejících s oblastí HR služeb, konkrétně:

Rozvoj podnikové strategie v personální oblasti;

Vytvoření personální služby v podniku;

Formování podnikové kultury;

Vytvoření sociálně psychologického klimatu;

Hledání, výběr a přizpůsobení personálu;

Vývoj platu, odměn a systému nehmotných pobídek;

Personální školení, vzdělávání, certifikace;

Provádění speciálních studií a revizí v oblasti personálního managementu atd.

Stejně jako jakýkoli jiný typ poradenství lze HR poradenství provádět ve dvou paradigmatech:

1) o zdrojích - konzultant prověří aktuální stav odborného a personálního potenciálu organizace a navrhne konkrétní řešení personálních problémů;

2) procesem - konzultant organizuje proces řešení odborných a personálních problémů a školí zaměstnance organizace, aby je řešili samostatně.

Volbu pracovního paradigmatu zpravidla určuje sám konzultant, vycházející především ze specifik zakázky a profesionálních nástrojů, které vlastní. Typy objednávek na personální poradenství lze rozdělit na objednávky-úkoly a objednávky-problémy (tabulka 1).

Tabulka 1 - Druhy objednávek na personální poradenství

Důvody pro rozdělení na typy objednávek	Druhy objednávek
	objednávka-úkol	problém s objednávkou
Cíle odvolání zákazníka ke konzultantovi	Taktické (řešení konkrétního problému)	Taktické nebo strategické (potřeba vyřešit problémovou situaci)
Míra jistoty představy zákazníka o konečném produktu konzultace	Pojmenuje konkrétní poradenský produkt	Popisuje obraz požadované budoucnosti
Základní potřeba zákazníka	Řešení problému	Zvládnutí způsobů a prostředků řešení problémů

Paradigma poradenství v oblasti zdrojů se zpravidla používá v případech, kdy je objednávka formulována ve formě úkolu, pro jehož řešení je nutné pouze vybrat a použít existující nástroje.

Procesní poradenství se obvykle používá, když je objednávka formulována jako problém a konzultant musí zákazníka buď vyškolit v používání speciálních nástrojů k řešení personálních problémů, nebo současně vytvářet nové nástroje k jeho řešení. Personální management: Textbook / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: UNITI, 2002 .-- S. 240-243.

HR consulting poskytuje řešení následující řady úkolů.

1. V oblasti personálního výběru: analýza potřeby personálu, odhodlání pracovní povinnosti, stanovení zdrojů pro přijetí uchazečů, technologie výběru zaměstnanců.

2. V oblasti adaptace nových zaměstnanců: sled akcí k vytvoření programu adaptace a orientace personálu.

3. V oblasti personálního hodnocení: koncepty, metody a kritéria pro hodnocení zaměstnanců, personální certifikace.

4. V oblasti školení a rozvoje personálu: identifikace vzdělávacích potřeb, rozvoj systému školení, provádění vzdělávacích aktivit.

5. V oblasti personální motivace: tvorba modelů individuální a skupinové motivace.

6. V oblasti systému odměňování: základní principy a fáze výstavby, tradiční a netradiční motivační systémy.

7. V oblasti formování a rozvoje podnikové kultury: definice typu kultury, etapy vytváření podnikové kultury.

8. V oblasti identifikace a prevence konfliktních situací v organizaci, hodnocení úrovně konfliktů a stresu zaměstnanců, vypracování doporučení pro řešení konfliktů. Průběh jednání.

9. V oblasti správy lidských zdrojů: analýza složení personální dokumentace, pohyb personálu.

10. V oblasti pracovní právo: analýza dokumentace pro dodržování ustanovení zákoníku práce (zákoník práce Ruské federace). Vypracování popisu práce: účel vytvoření, základní požadavky na sestavení, doporučení.

11. V oblasti bezpečnosti: hodnocení spolehlivosti personálu a partnerů, technologie zachování obchodního tajemství.

12. V oblasti hodnocení stylu vedení a identifikace vedení v týmu, hodnocení účinnosti skupinové dynamiky, sociálně psychologická diagnostika mezilidských vztahů.

13. V oblasti rozvoje personální politiky společnosti: Diagnostika aktuální situace v oblasti personální politiky společnosti, vývoj obecné ideologie personálního řízení, to nejlepší pro dosažení strategických cílů společnosti, stanovení (korekce) stylu řízení na základě strategických cílů společnosti.

1.2 Rozvoj hR poradenství v Rusku

Situace na trhu poradenských služeb a HR-poradenství v Rusku byla v posledních letech velmi různorodá. Analýza poradenského trhu jako celku ukazuje, že HR consulting není na tomto trhu lídrem, zároveň již začal nový trend - pokles proso pro IT poradenství a nárůst manažerského poradenství, včetně HR.

Rozvoj personálního poradenství v Rusku usnadňuje rostoucí nedostatek personálu. Nejznámějším prvkem personálního poradenství v Rusku je Kaygorodtseva O.V. Role personálního poradenství v personálním řízení / O.V. Kaigorodtseva // Sbírka vědeckých článků „Ekonomika a management: problémy a vyhlídky na rozvoj“. - Volgograd. - 2010. - 212 s .. je nábor nebo nábor... Tato funkce, vzhledem ke svému nepopiratelnému významu, již dlouho zaznamenala výrazný rozvoj, a to jak ve formě specializovaných oddělení v rámci samotných soukromých společností, tak ve formě specializovaných personálních agentur, jejichž předmětem podnikání je hledání a prodej pracovních zdrojů, které splňují požadavky potenciálního zaměstnavatele.

Tento trh je tak vyspělý, že v samotných agenturách již dlouho probíhá ještě užší specializace: některé z nich vybírají pouze obchod nebo pouze výrobní personáldalší (zejména pobočky velkých zahraničních náborových agentur) dodávají vysoce standardizovaný personál výhradně pro západní společnosti působící v Rusku atd.

Dalším prvkem personálního poradenství, které se také dlouhodobě úspěšně rozvíjí a prochází rostoucí specializací podobnou náborovému segmentu, je segment školení zaměstnanců a profesionální rozvoj (kurzy, školení a semináře v různých směrech ke zlepšení znalostí a dovedností zaměstnanců v konkrétních oblastech podnikání). V této oblasti personálního poradenství existuje také poměrně velký počet společností, a to jak vysoce profesionálních, tak těch, jejichž práce na tomto trhu vznáší určité stížnosti kvůli nedostatečnému odbornému vzdělání. Specializace vzdělávacích společností je vyjádřena v koncentraci na zlepšení jedné nebo druhé obchodní funkce ve společnosti zákazníka (nejčastěji prodej).

Další, relativně novou oblastí personálního poradenství je hodnocení osob... Čím více zaměstnanců ve společnosti pracuje, tím těžší je pro manažery a vlastníky pochopit adekvátnost kvalifikace každého zaměstnance, a tedy míru jeho skutečné užitečnosti. K objasnění těchto parametrů existují různé metody personálního hodnocení, které umožňují identifikovat zaměstnance, kteří přinášejí společnosti nejvýraznější výsledky, zaměstnance „rizikové skupiny“, kteří potřebují zvláštní kontrolu a nápravu své práce, a také „balast“ - zaměstnance, jejichž odborná úroveň, motivace a jejich výkonnost je nízká, v důsledku čehož jejich obsah ve společnostech společnosti generuje ztráty.

Na základě údajů o hodnocení zaměstnanců se přijímají personální rozhodnutí - od podpory zaměstnanců a jejich postupu na kariérním žebříčku až po školení a rekvalifikaci zaměstnanců nebo jejich propuštění. S hodnocením úzce souvisí i další směr personálního poradenství - tvorba v podniku personální rezerva... Přirozeně je taková služba především poptávka u středních a velkých (z hlediska počtu zaměstnanců) podniků. Její podstata spočívá ve skutečnosti, že společnost, provádějící pravidelné hodnocení svých zaměstnanců, identifikuje zaměstnance, kteří jsou v současnosti nebo v blízké budoucnosti schopni zaujmout a efektivně pracovat na pozicích středních a vrcholových manažerů. Tím je položen základ pro budoucí růst a rozvoj společnosti „zevnitř“ a je zabráněno vzniku „personálních děr“ (když v důsledku propuštění zaměstnance nemá kdo obsadit jeho místo a je třeba vybrat kandidáta na obecném trhu práce).

Jednou z oblastí personálního poradenství, které v důsledku nedávné finanční krize dostalo výrazný impuls ve svém rozvoji, bylo poradenství v oblasti optimalizace systému hmotných a nehmotných pobídekdělníci. Smysl a hodnota této funkce spočívá ve zvýšení finančního opodstatnění mzdových nákladů zaměstnanců díky jejímu přísnému a jasnému zaměření na konečný výsledek, jakož i ve stimulaci zlepšení uvedených výsledků (objemy prodeje, ziskovost, podíl na trhu atd.) Díky kompetentním budování motivačního schématu pro společnost.

Mezi docela známé, ale také v důsledku krize vyvinuté oblasti personálního poradenství jsou nejoblíbenější optimalizace počtu zaměstnanců a úzce související poradenství v oblasti řešení a prevence konfliktů s personálem. Není žádným tajemstvím, že v důsledku globálních ekonomických změn muselo mnoho podniků přijmout aktivní opatření k optimalizaci (nejen snížení, ale také přerozdělení funkcí) počtu zaměstnanců, v důsledku čehož vzniklo velké množství pracovních konfliktů. Kromě toho má každá aktivně se rozvíjející společnost velkou šanci na zvýšení počtu pracovních sporů a konfliktů, protože intenzivní, i pozitivní transformace generují významné změny v pracovních podmínkách jednotlivých zaměstnanců nebo divizí společnosti, což zaměstnancům vždy nevyhovuje. Výše uvedená funkce personálního poradenství vám umožňuje řešit napjaté a konfliktní situace s co nejmenšími ztrátami pro společnost. HR poradenství outsourcing poradenství

Další, v poslední době aktivně se rozvíjející funkcí personálního poradenství, je audit a opravy správy personálních záznamů... Není žádným tajemstvím, že ruská personální legislativa je poměrně složitá a často má protichůdné interpretace. Zároveň z roku na rok roste počet kontrol podniků v těchto otázkách, stejně jako výše pokut za nedodržování zákonem stanovených norem. Malý nebo střední podnik si nemůže vždy dovolit udržovat personál specialisty na evidenci lidských zdrojů na správné (vysoké) úrovni, a proto se vystavuje výše uvedeným rizikům.

Externí poradenství v personální oblasti se tak v poslední době u nás rozšířilo. Důvody pro růst průmyslu jsou různé, hlavní jsou:

1) S rostoucí rychlostí změny životního prostředí roste potřeba nových nápadů. Současné podnikání zatím neumožňuje vedení společností je hledat, a tak se uchylují k přilákání konzultantů.

2) Potřeba úzkých specialistů tlačí společnosti, aby využívaly konzultanty s příslušnými kompetencemi (obvykle na omezenou dobu).

3) Pocit důležitosti strukturované metodiky rozvoje podnikání vyvstává v organizaci na konci fáze rychlého růstu, kdy má společnost příležitost zvolit si další cestu.

Zapojení konzultantů je navíc vysvětleno akutním nedostatkem profesionální manažeřikteré by společnost mohla přitahovat pro trvalou práci. Řízení lidských zdrojů: Management a poradenství / Ed. V.V. Shcherbins. - M.: Nezávislý institut občanské společnosti, 2004. - S. 28.

1.3 NAoutsourcing návrhu jako metoda personálního poradenství

Personální práce je povinnou a nedílnou součástí fungování jakéhokoli existujícího podniku. Žádný provozní společnost najímá a propouští zaměstnance, vysílá je na dovolenou nebo služební cesty, propaguje je a degraduje, uděluje jim bonus nebo je převádí na jinou práci. Každá z těchto akcí je jistě doprovázena nezbytnými záznamy v pracovní knize, objednávkách a další dokumentaci.

Dobře fungující systém správy personálních záznamů, správné vedení personálních záznamů a dodržování norem pracovní legislativa, správné porozumění motivačním nástrojům, správně provedené hodnocení zaměstnanců je důležitým faktorem efektivního personálního řízení a v důsledku toho zvyšuje produktivitu každého zaměstnance. Ukázalo se však, že je nesmírně obtížné uspokojit tyto potřeby, zejména v podmínkách nedostatku zaměstnanců u kvalifikovaných personalistů.

Outsourcing (z anglického outsourcingu: externí zdroj) - převod určitých obchodních procesů organizací nebo produkční funkce do služby jiné společnosti se specializací na příslušný obor. Podstatou outsourcingu je převod nebo delegování výkonu určitých typů činností, které dříve prováděla samotná organizace, na specializované umělce - na organizace třetích stran.

Na rozdíl od servisních a podpůrných služeb, které jsou jednorázové, epizodické, náhodné povahy a jsou omezeny na začátek a konec, je outsourcing obvykle funkcí profesionální podpory nepřetržitého provozu jednotlivých systémů a infrastruktury na základě dlouhodobé smlouvy (minimálně 1 rok). Přítomnost obchodního procesu je charakteristickým rysem outsourcingu z různých jiných forem poskytování služeb a předplatných služeb. Tady je kritérium pro rozlišení outsourcingu mezi různé formy kooperativní interakce: typy činností, které se přenášejí k externímu provedení, dříve musely být prováděny přímo zaměstnanci organizace.

Schopnost outsourcingu je důležitým kritériem nejen pro zvýšení konkurenceschopnosti, ale také pro samotné přežití organizací. Tento důležitý nástroj zajišťující konkurenceschopnost podnikání se aktivně používá jako velké korporacea malé společnosti. Papiryan G. Mezinárodní outsourcing: zahraniční zkušenosti a vyhlídky Ruska / G. Papiryan // Hospodářská politika. - 2009. - č. 1. - str. 181.

Společnosti se bez služeb outsourcingu lidských zdrojů neobejdou v případech, kdy je to nutné: zachránit své personalisty před rutinní prací při řešení důležitějších úkolů; snížit náklady na administrativní zaměstnance; rychle zahájit nový projekt, který vyžaduje vysoce kvalifikované odborníky; neexistují žádní kvalifikovaní odborníci v oblasti personální agendy, mzdového účetnictví atd. V Rusku se nejčastěji outsourcing věnuje takovým HR funkcím, jako je vyhledávání a výběr personálu, školení a rozvoj personálu, hodnocení a audit zaměstnanců, správa lidských zdrojů, mzdy, monitorování trhu práce, rozvoj programů motivace zaměstnanců.

HR outsourcing může být úplný nebo částečný - vše závisí na potřebách společnosti, rozsahu realizovaného projektu (jak plně outsourcing pokrývá HR postupy). Je možné nejen neustálou podporu, ale také výkon různých smluvních prací pro personální službu, která zpravidla zahrnuje vysoce specializované funkce, které vyžadují vysoce kvalifikované, ale vzácné specialisty.

Zvláštním případem personálního outsourcingu je externí personální služba, kdy dochází k úplnému přenosu odpovědnosti za návrh a údržbu správy personálních záznamů společnosti. Služby outsourcingu zároveň znamenají implementaci klíčových úkolů a odpovědností HR manažera ve společnosti personální poradenskou agenturou v souladu s náplní práce. Obsahují:

Rozvoj optimálních principů personální politiky a jejich upozorňování na zaměstnance společnosti;

Plánování personálních potřeb společnosti a stanovení potenciálních a skutečných personálních nákladů;

Zajištění zapojení požadovaného počtu zaměstnanců;

Organizace vyhledávání a výběru pracovníků, zavedení postupu pro interakci s odděleními v procesu personálního vyhledávání, s přihlédnutím ke struktuře organizace a jejím úkolům;

Výběr optimálních kanálů pro šíření informací o volných pracovních místech (náborové stránky, tištěné publikace, tematické a speciální portály);

Vytvoření postupu pro výběr kandidátů prostřednictvím pohovorů a testování;

Organizace a kontrola adaptace nového zaměstnance;

Monitorování práce mentora během zkušebního období;

Zapojení nových zaměstnanců do podnikové kultury a seznámení se s nimi personální politika společnosti;

Odůvodnění a provádění snižování počtu zaměstnanců;

Výzkum spokojenosti zaměstnanců s prací ve společnosti;

Organizace hodnotících a certifikačních činností;

Zajištění ustanovení zpětná vazba zaměstnanci na základě výsledků hodnocení;

Shromažďování a analýza žádostí o školení od vedoucích strukturálních divizí, zaměstnanců;

Vypracování a zajištění provádění harmonogramu individuálního a celofiremního školení;

Organizace celofiremních akcí k udržení firemní kultury a budování týmu;

Účtování zaměstnanců podniku: příjem, plnění a skladování pracovní knihy; vedení deníku pracovních knih, vedení osobních spisů zaměstnanců, seznamování zaměstnanců s příkazy k přijetí, propuštění, proti podpisu;

Včasné provedení personálních příkazů k přijetí, přeložení, propuštění zaměstnance a poskytnutí nezbytných informací účetnímu oddělení pro výpočet výplaty platu;

Konzultace zaměstnanců o aktuální pracovní legislativě.

Rychlá expanze služeb outsourcingu lidských zdrojů je poháněna výhodami, které společnost získává z tohoto obchodního modelu:

Schopnost soustředit své zdroje na hlavní činnost;

Schopnost přilákat nejlepší odborníky k organizaci konkrétního procesu s maximální efektivitou;

Schopnost snížit náklady na vlastní zaměstnance a přitom získat efektivitu a vysoce kvalitní služby;

Externí poskytovatel přebírá většinu rizik spojených s delegovanou funkcí;

Outsourcing jakýchkoli funkcí stimuluje proces strukturování a objednávání firem s nevyvinutou organizační strukturou.

Kromě toho, pokud byly služby outsourcingu poskytovány špatně, je snazší ukončit smlouvu s organizací třetí strany než propustit zaměstnance na plný úvazek. Klient má rovněž právo požadovat náhradu způsobené škody, která je při využívání jeho zaměstnanců vyloučena.

Smlouva o outsourcingu lidských zdrojů se zpravidla uzavírá na dobu jednoho roku, její náklady jsou přiměřené platu kvalifikovaný specialista, avšak tento typ služby může být z ekonomického hlediska výrazně výhodnější než závěr zaměstnanecká smlouva s interním HR specialistou. Tabulka 2 ukazuje příklad výpočtu nákladů na údržbu vlastního personálního ředitele a srovnání s náklady na smlouvu na personální poradenství.

Tabulka 2 - Ekonomické výhody HR poradenství pro společnost

	Přibližné náklady v moskevské společnosti na údržbu zkušeného HR manažera s platem 45 000 rublů měsíčně	Náklady za rok, rub.
	Specializovaný plat
	Daně ze mzdy
	Výdaje na školení, sociální balíček a záruky
	Platba za pronájem prostor pro ubytování na pracovišti (minimálně pracovníci 6 m2 / zasedací místnost 10 m2)

	Platba za komunikaci (telefon, internet) v průměru

	HR outsourcing základních nákladů

	Úspory za rok:

V průběhu personálního poradenství jsou tedy vybíráni zaměstnanci, kteří se navzájem organicky doplňují ve svých obchodních kvalitách, funkce a pravomoci jsou mezi nimi správně rozděleny, je vytvořen tým lidí, kteří jsou připraveni spolupracovat v rámci svého obchodního projektu.

Ve skutečnosti je HR poradenství jakýmsi diagnostickým systémem. Systém pro korekci organizační struktury, kultury podniku, optimalizace sociálně psychologického klimatu.

Hlavní hodnotou outsourcingu je, že tato technologie umožňuje optimalizovat fungování organizace zaměřením na hlavní oblasti činnosti.

Konečným výsledkem činnosti personálního konzultanta je zvýšení individuální produktivity práce každého zaměstnance, což vede ke zvýšení výrobních ukazatelů a v důsledku toho ke zvýšení efektivity společnosti jako celku a v některých případech k vytvoření soutěžní výhody a posunout společnost na novou úroveň.

2. Outsourcing jako způsob optimalizace administrativních a manažerských procesů ve vládních orgánech a místní samospráva

2.1 Vlastnosti a právní základvyužívání outsourcingu u veřejných orgánů a místních samospráv

V dnešní době, ve světě rychlých změn, centralizovaných vertikálních monopolů státu a hierarchických systémů poskytování a distribuce služeb veřejná politikase ukázalo být příliš pomalé a nefunkční. Dynamika veřejného života, vznik nových potřeb mezi obyvatelstvem vyžadují od všech mocenských struktur schopnost rychle se přizpůsobit a reagovat na četné výzvy, restrukturalizovat jejich práci, organizační strukturu a měnit politiky. Lobanov V.V. Státní správa a veřejná politika: učebnice / V.V. Lobanov. - SPb.: Peter, 2005 .-- S. 271.

Jinými slovy, má zásadní význam vývoj a implementace do praxe státní a městské správy mechanismů, které v nových podmínkách umožňují nejúčinnější využívání nových technologií při provádění funkcí státu a obcí a při poskytování státních a obecních služeb občanům. Jednou z takových technologií je technologie outsourcingu.

Outsourcingem výkonu administrativních a manažerských procesů máme na mysli převod výkonu administrativního a manažerského procesu na organizaci mimo orgány veřejné správy a místní samosprávy za úhradu v souladu se zavedenými normami a standardy. Bychkova N.A. Outsourcing jako mechanismus pro zvýšení efektivity místní správy / N.A. Bychkova // Bulletin of TSU. - 2010. - č. 1 (81). - S. 108-112.

Ve studiích o veřejné správě je využití outsourcingu ve vládních a obecních úřadech spojeno s rozšířením vládní interakce se strukturami trhu na základě smluvních vztahů pro výrobu zboží a služeb pro státní a obecní potřeby. Outsourcing působí jako strategie pro řízení a optimalizaci činností vládních orgánů, která zahrnuje odstranění určitých typů činností, které dříve prováděly vládní orgány mimo jejich fungování, prostřednictvím uzavírání smluv s externími výkonnými orgány na konkurenčním základě. Ve skutečnosti je outsourcing zaměřen na zefektivnění a optimalizaci současných a budoucích případů interakce mezi vládními úřady a organizacemi soukromého sektoru, které vzniknou na základě smluvních vztahů.

Ve federální právní úkony Od poloviny dvacátých let se termín „outsourcing“ aktivně používá v souvislosti s administrativní reformou, a zejména s prováděním Koncepce správní reformy v Ruské federaci v letech 2006–2010. V souladu s Koncepcí byl vývoj a implementace principů a technologií outsourcingu jednou ze složek optimalizace funkcí výkonných orgánů. Část „Optimalizace funkcí státního (městského) řízení a zvyšování efektivity jejich zajišťování“ Programu vlády Ruské federace pro zefektivnění rozpočtových výdajů na období do roku 2012 je zaměřena na další pokračování provádění správní reformy. O schválení Programu vlády Ruské federace na zlepšení efektivity rozpočtových výdajů na období do roku 2012: Nařízení vlády Ruské federace ze dne 30. června 2010 č. 1101-r (ve znění ze dne 7. prosince 2011) // SZ RF ze dne 12. července 2010, č. 28, čl. 3720. V souladu s tímto oddílem by se outsourcing měl stát jedním z hlavních směrů zvyšování efektivity činností výkonných orgánů (výkon jimi přidělených funkcí).

Zavedení mechanismů outsourcingu do činnosti výkonných orgánů by tedy z pohledu zákonodárce mělo být zaměřeno na úsporu rozpočtových výdajů v oblasti výkonu funkcí státu, optimalizaci počtu státních zaměstnanců, zvýšení dostupnosti, efektivity a kvality správních a řídících procesů, zajištění optimalizace činností, funkce a struktury výkonných orgánů.

Pro účely praktického provádění ustanovení Koncepce byl usnesením vlády Ruské federace č. 1789-r schválen Akční plán pro provádění správní reformy v Ruské federaci, O koncepci správní reformy v Ruské federaci v letech 2006-2010: Nařízení vlády Ruské federace č. 1789-r ze dne 25.10.2005 ze dne 10.03.2009) // SZ RF ze dne 14.11.2005 č. 46, čl. 4720. řada bodů je věnována zavedení outsourcingové praxe. Zavedení outsourcingu administrativních a manažerských procesů však bylo zavedeno pouze v některých federálních okresech a v několika základních subjektech Ruské federace. Důvodem je především nedostatek řádné právní regulace ustanovení týkající se outsourcingu mají deklarativní povahu. Zároveň je třeba poznamenat, že outsourcing (se správnou organizací tohoto procesu a přítomností vhodného právního základu) vám umožňuje snížit rozpočtové náklady, zvýšit efektivitu a kvalitu poskytování služeb, zaměřit pozornost orgánů na hlavní činnosti, zajistit dostupnost nových technologií a metod řízení a snížit počet zaměstnanců provádění podpůrných funkcí.

V rámci implementace Programu byly vypracovány odvětvové (resortní) plány ke zvýšení efektivity rozpočtových výdajů v souladu s Metodickými doporučeními schválenými společnou objednávkou Ministerstva financí Ruska č. 182n a Ministerstva hospodářského rozvoje Ruska č. 674 ze dne 23. prosince 2010, kde bylo doporučeno zahrnout do resortních plánů opatření pro státní služby (výkon práce) související s výkonem státních funkcí, specializovaným organizacím, samosprávným organizacím, zadávání státních zakázek na příslušné služby (outsourcing), optimalizace (snižování) počtu státních zaměstnanců převodem výkonu státních funkcí na outsourcing a přechod na poskytování služeb v elektronická forma". O schválení Metodických doporučení pro vypracování a implementaci odvětvových (resortních) plánů na zvýšení efektivity rozpočtových výdajů: vyhláška Ministerstva financí Ruské federace č. 182n, Ministerstvo hospodářského rozvoje Ruské federace č. 674 ze dne 23.12.2010.

Pouze v resortních plánech malého počtu federálních okresů však existují konkrétní návrhy na implementaci outsourcingu, zatímco většina z nich obsahuje pouze deklarativní ustanovení o potřebě převést výkon některých funkcí na outsourcing bez bližších podrobností o příslušných opatřeních, nebo nejsou vůbec zmíněna.

Provádí se tedy outsourcing provádění určitých administrativních a řídících procesů za účelem zvýšení efektivity řízení, zlepšení kvality státních a obecních služeb, zajištění dostupnosti moderních informačních a komunikačních technologií a optimalizace počtu a složení administrativního a manažerského personálu. V mnoha ohledech je využití technologie outsourcingu při činnosti státních orgánů způsobeno skutečností, že státní a městské struktury začaly věnovat větší pozornost půjčování účinných technologií ze soukromého sektoru. Využití technologie outsourcingu umožňuje zvýšit efektivitu administrativních a řídících procesů přesunutím určitých typů činností nad rámec pravomocí státních orgánů a místních samospráv a uzavíráním smluv s externími výkonnými subjekty na konkurenčním základě. V procesu organizace personálního řízení je tedy využití outsourcingu možné v následujících oblastech: výběr, nábor a hodnocení zaměstnanců; kontrola úrovně školení personálu; profesionální rozvoj a školení personálu atd.

2. 2 Centrum založenía hodnocení řídících pracovníků jako mechanismus pro optimalizaci administrativních a řídících procesů státní civilní a obecní zaměstnanci

V současné době se ve státních a obecních službách rozlišuje velké množství problémů souvisejících především s personálem: převaha zaměstnanců s vedlejším vzděláním, nedostatek kvalifikovaný personál, nedostatky ve výcviku. Neefektivnost předchozího systému veřejné správy v Rusku se navíc stává překážkou stabilní prosperity a rozvoje země, autority státní moci v očích lidí a v konečném důsledku i obrazu země na světové scéně. Podle odborníků je mnoho zaměstnanců státní správy a samosprávy špatně připraveno na práci v moderních podmínkách, protože jejich znalosti, dovednosti a schopnosti se formovaly v jiném sociálním prostředí, které vyžadovalo různé osobní a obchodní vlastnosti.

Je zřejmé, že nemůže existovat moderní systém státní správy s předchozím systémem výběru zaměstnanců - propagace, jejich motivačního systému atd. Potřebujeme model správy založený na nejvíce moderní technologie... Proto jsou otázky školení, rekvalifikací a dalšího vzdělávání úředníků aktuálnější než kdy jindy, a zde je využití technologie outsourcingu účelné a významné. Shestoperov A.M. Moderní trendy ve využívání outsourcingu u veřejných orgánů a místní správy / A.M. Shestoperov // Veřejná správa. - 2009. - č. 21. - S. 1-6.

Úkol vyvinout a úspěšně fungovat efektivní a moderní systém pro výběr vedoucích pracovníků pro státní službu je pro Rusko strategický a v souvislosti s rozsáhlou protikorupční prací prováděnou v zemi je obzvláště důležitý pečlivý výběr pracovníků. Je zřejmé, že účastníci nového systému řízení musí mít nejen nezbytné odborné, ale i manažerské kompetence. Je třeba poznamenat, že s růstem skupiny pozic ve státní civilní a komunální službě se rozšiřuje rozsah aplikace manažerských kompetencí. Vzhledem k rozsahu a složitosti úkolu je práce na identifikaci manažerských kompetencí Kompetence souborem znalostí, dovedností, osobních kvalit a motivů popsaných v jazyce pozorovaného pracovního chování. vyžaduje integrovaný přístup, pečlivé plánování a používání nejlepších světových HR postupů, metod a technologií, které zajišťují objektivitu hodnocení, přesnost předpovědí potenciální efektivity manažera na novém pracovišti a minimalizaci rizik během schůzek.

Hodnocení zaměstnanců je proces určování efektivity zaměstnanců při organizaci jejich pracovních povinností a dosahování cílů organizace. SV Shekshnya Personální management moderní organizace. Vzdělávací a praktické. Manuální / S.V. Shekshnya. - M.: „Intel-Sintez“, 2009. - S. 169.

Nahromaděné praktická zkušenost a komplexní studie procesů personálního zabezpečení státní a městské služby ukazuje, že nejvíce efektivní schéma realizací projektů pro hodnocení kompetencí státních civilních a obecních zaměstnanců ve složkách Ruské federace je vytvoření nezávislých hodnotících center.

Je tedy nezbytné převést postup pro hodnocení státních a obecních zaměstnanců na externí dodavatele - Management Assessment Center.

Přesnost hodnocení při hodnocení nezávislými odborníky zajišťuje vyvážený a spolehlivý postup a profesionalita odborných pozorovatelů zaznamenávající klíčové charakteristiky jednání účastníků. Samotný postup hodnocení provádějí speciálně vyškolení odborníci, kteří podle povahy své činnosti nejsou spojeni s vládními agenturami.

Strategickým cílem vzniku Centra je vytvořit právní a metodické podmínky pro provádění všech druhů hodnocení profesních a manažerských kompetencí státních občanských a obecních zaměstnanců, jakož i osob uchazečů o místo státní civilní, obecní služby, s cílem zajistit neustálé zvyšování efektivity a efektivity činnosti odborné služby hodnoceného osob.

Centrum by mělo posoudit efektivitu činnosti zaměstnanců státu a obcí s využitím různých moderních personálních technologií:

Při pořádání výběrového řízení na obsazení místa státní civilní a obecní služby;

Pokud jsou zahrnuty do personální rezervy;

Při provádění certifikace;

Při provádění kvalifikační zkoušky pro hodnost třídy;

Při určování priorit výcvikového a pokročilého výcvikového systému.

Centrum pro hodnocení managementu by mělo také:

Plánování a provádění vzdělávacích a rozvojových aktivit (skupinových i individuálních);

Analýza organizační struktury a počtu zaměstnanců státního nebo městského úřadu a obchodních struktur;

Vědecká expertíza programů, projektů, doporučení.

Výsledky takového hodnocení poskytují obraz o kompetencích nebo potenciálu zaměstnanců.

Zdá se, že nejpřesnější a efektivní nástroj hodnocení manažerských kompetencí, obchodních kvalit a manažerského potenciálu zaměstnanců a kandidátů, kteří se ucházejí o pozice v systému plánování kariéry civilních a obecních zaměstnanců, je implementace technologie Assessment Center.

Assessment center je technologie, ve které se kandidáti účastní řady speciálních testů. Získané výsledky jsou hodnoceny podle řady předem formulovaných kompetencí (kritérií). Jeho zvláštnost spočívá ve skutečnosti, že ve speciálně simulovaných situacích je důležité určit a posoudit stupeň závažnosti specialisty profesionální kvalitynezbytné pro úspěšnou práci, popsat jeho osobní vlastnosti a formulovat úkoly pro profesionální růst a školení.

Zde použité moderní metodiky hodnocení slouží jako účinný doplněk ke stávajícím nástrojům a postupům pro hodnocení řídících kompetencí státních zaměstnanců. Výsledky posouzení kompetencí nezruší pracovní úspěchy zaměstnanců, ale jsou považovány za důležité doplňující informace při rozhodování o jmenování zaměstnanců, přeložení atd. Tyto výsledky jsou integrovány do systému formování a rozvoje personální rezervy státní a městské služby.

Technologie používané Centrem pro hodnocení pracovníků managementu by měly být navrženy tak, aby kandidáti byli hodnoceni bez ohledu na soukromý názor nebo individuální úsudek někoho, relativně bez vlivu situačních faktorů.

Kromě toho by ve státních a obecních úřadech měla být hodnocena nejen skutečná úroveň dovedností a kompetencí, hodnocení by mělo také poskytovat údaje o tom, jaké typy činností a na jaké úrovni je zaměstnanec potenciálně schopen; hodnotí se nejen každý z členů organizace, ale také souvislosti a vztahy v ní, jakož i schopnosti organizace jako celku.

Metoda Assessment Center poskytuje přesné a objektivní hodnocení skutečných manažerských dovedností a potenciálu pro manažerský rozvoj zaměstnanců. Výběr slibných vedoucích prostřednictvím hodnotícího centra je jedním z nejinformovanějších způsobů, jak předpovědět, jak úspěšný bude kandidát na vedoucí pozici.

Integrace této technologie do systému státních a obecních úřadů navíc výrazně zjednoduší intrastrukturální rotaci manažerů díky vždy dostupným relevantním informacím o úrovni rozvoje manažerských kompetencí zaměstnanců. To umožní předvídat efektivitu a efektivitu zaměstnanců a navíc se zvýší efektivita vzdělávacích, rekvalifikačních a pokročilých vzdělávacích programů.

Mezi navrhovaná opatření pro implementaci technologie pro hodnocení manažerských kompetencí státních civilních a obecních RF na základě nezávislého Centra pro hodnocení vedoucích pracovníků patří:

1. Rozvoj vědeckých a metodologických základů pro zavedení technologie pro hodnocení manažerských kompetencí v systému plánování kariéry státní služby.

Realizace této fáze předpokládá vytvoření matice „plánování náhrady“ ve výkonných orgánech (od talentovaných mladých lidí a začínajících zaměstnanců po manažerské pozice); stanovení cílových pozic pro vytvoření personální rezervy; plánování optimálního počtu záložníků pro každou pozici, profilování pozic; formování komplexního modelu manažerských kompetencí manažerů v systému státní civilní a městské služby.

2. Vypracování postupu pro hodnocení manažerských kompetencí. V rámci realizace této etapy se vytvářejí analytické případy, vypracují se speciální cvičení, modelují se manažerské pracovní situace, ve kterých se projevují behaviorální ukazatele posuzovaných kompetencí, úkoly se kombinují do dohodnutého a dynamického postupu hodnocení.

3. Hodnocení manažerských kompetencí pomocí technologie Assessment Center. V této fázi se provádějí hodnotící obchodní hry a hloubkové rozhovory o kompetencích. Na základě jejich výsledků jsou vytvořeny ucelené (pro všechny účastníky hodnocení) a jednotlivé zprávy.

Kromě toho pro každého účastníka a individuální plán rozvoj manažerských kompetencí. Přimět účastníky k hodnocení vývojové zpětné vazby zvyšuje efektivitu jejich další práce.

Na základě výsledků hodnocení vedoucích pracovníků připravuje středisko zprávu a doporučení, která obsahují:

Posouzení souladu uchazeče s požadavky na volná pracovní místa;

Posouzení připravenosti zaměstnance na povýšení na novou pozici;

Audit profesní charakteristiky zaměstnanci;

Silné a slabé stránky zaměstnanců a kandidátů;

Posouzení slučitelnosti zaměstnanců;

Stanovení potřeb zaměstnanců na školení a vzdělávání;

Jmenování pro efektivní personální řízení a získávání zaměstnanců;

Hodnocení intelektuálního potenciálu zaměstnanců a kandidátů;

Algoritmus pro vytvoření efektivního týmu.

Zavedení systému outsourcingu administrativních a řídících procesů ve vládních a místních samosprávních orgánech tak optimalizuje funkce personální práce ve vládních a místních vládních orgánech.

V souhrnu si povšimneme, že outsourcing ve státních a obecních úřadech je zaměřen na zvýšení efektivity řízení, výkonu funkcí výkonných a správních orgánů. Dohoda o outsourcingu je důležitá zejména pro velké obce s rozsáhlým systémem řízení. Současně tento problém vyžaduje značné analytické úsilí k vypracování a nalezení řešení. Ekonomický a politický dopad zavedení technologie outsourcingu z hlediska základních funkcí a revize přístupů k veřejné službě však může být významný.

Kromě toho outsourcing jako sociálně podmíněná instituce řízení přispěje nejen ke zvýšení efektivity a efektivity administrativních funkcí, ale také k prevenci korupce. Poskytování potřebných kompetencí soukromým organizacím zajišťujícím outsourcing samospráva povede ke zvýšení občanské aktivity obyvatel, ke zvýšení role společnosti při řešení sociálně naléhavých problémů. Tyto důsledky implementace komunálního outsourcingu v praxi jsou nezbytnými podmínkami pro rozvoj ruské občanské společnosti.

Závěr

Na základě obdržených informací jsou vypracována opatření k vývoji a zdokonalení systému řízení organizace.

V ruské praxi veřejné správy existuje situace, kdy vládní orgán současně působí v několika rolích - v roli iniciátora, exekutora a spotřebitele výsledků provádění určitého druhu práce, což může při nízké kvalitě výsledků práce způsobit vysoké náklady. V tomto ohledu se orgány pomocí outsourcingu snaží zvýšit efektivitu činností zavedením inovativních technologií, soustředit úsilí na hlavní oblasti činnosti a také snížit náklady na určité typy práce. Zavedení technologie outsourcingu se tak stává naléhavou oblastí reforem a optimalizace činnosti státních a obecních struktur v Rusku.

Podobné dokumenty

Podstata technologie řízení lidských zdrojů v organizaci. Koncept personálního poradenství jako prostředek organizačního rozvoje. Fáze sociální a kognitivní institucionalizace. Paradigmata personálního poradenství, jeho obsah a principy.

abstrakt, přidáno 06/13/2010

Proces formování manažerského poradenství v Rusku. Předpoklady pro vznik a rozvoj poradenství. Konzultační metody a zdroje. Podmínky pro rozvoj trhu poradenských služeb. Formování poptávky po poradenských službách.

semestrální práce, přidáno 11. 4. 2015

Koncept personálního poradenství jako důležitého prostředku rozvoje organizace a jedné z technologií personálního managementu. Sada nástrojů pro HR konzultanty. Druhy odborné způsobilosti, požadavky na konzultanta personálního managementu.

test, přidáno 09/25/2009

abstrakt přidán 27. 12. 2013

semestrální práce přidána 26. 12. 2015

Studium konceptu, podstaty a smyslu personálního poradenství. Úkoly personálního poradenství čelící vrcholným manažerům v oblasti řízení lidských zdrojů. Účel HR konzultantů. HR poradenství v Ruské federaci.

test, přidáno 18. 6. 2014

Ústav komunální služby, jeho struktura a obsah, hodnocení role a významu ve společnosti, význam personálního obsazení v procesu řízení. Analýza systému místní samosprávy Tazovského okresu, problém personálního zajištění a řešení.

semestrální práce přidána 21. 1. 2014

Podstata poradenství jako odborné činnosti v oblasti poradenství klíčových osob v hierarchii společností. Výhody a nevýhody externího poradenství pro dynamické obchodní struktury. Vlastnosti rozvoje externího poradenství v Ruské federaci.

abstrakt přidán 29. 11. 2016

Klasifikace poradenských služeb a jejich vztah k ostatním obchodním službám. Co je manažerské poradenství. Rozvoj manažerského poradenství. Hodnocení efektivity poradenství klienty. Optimalizace činnosti konzultantů, příklady.

test, přidáno 03/11/2010

Manažerské poradenství: koncepce a principy. Vědecké principy a moderní modely poradenství. Stav ruského poradenství. Moderní inovace v poradenství. Problémy s poradenstvím v oblasti managementu. Poradenská certifikace.