Vaše dobrá práce ve znalostní bázi je jednoduchá. Použijte formulář níže

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

1. Byrokratické struktury řízení organizace: výhody a nevýhody

Většina moderních organizací představuje různé varianty byrokratické (hierarchické) struktury řízení. Koncept byrokracie, původně formulovaný německým sociologem Maxem Weberem, je považován za jednu z nejužitečnějších myšlenek lidstva.

Existují následující hlavní typy struktur podnikového řízení:

1) lineární;

2) zaměstnanci linky;

3) funkční;

4) lineární funkční.

1) Struktura lineárního řízení

Hlavní vlastnosti (výhody):

jednoduchost připojení (pouze lineární)

láce

princip řízení jednou osobou

rychlost rozhodování a komunikace

rychlá zpětná vazba

jasné vymezení odpovědnosti a kompetence

Nevýhody:

nízká kvalita rozhodování managementu kvůli nemožnosti profesionality ve všech oblastech.

Je nejefektivnější pro malé, malé a rodinné podniky, protože má jednoduchou konfiguraci, jasné připojení a minimální počet řídících pracovníků. Současně musí všechny úkoly související s řízením řešit jeden nejvyšší nadřízený.

Ve velkých podnicích jsou problémy s přetížením manažera pod z tatka čas na řešení strategických problémů, nízká kompetence rozhodování, o kolik rukou o dárce nemůže být odborníkem ve všech oblastech.

2) Struktura velení liniových zaměstnanců

K vyřešení těchto problémů se v některých případech uchylují k tvorbě lstruktura námrazy.

Struktura linií zaměstnanců je vytvářena na základě lineární struktury řízení, ke které jsou přidávány úrovně ústředí na nejvyšší a střední úrovni řízení.

Ředitelství nerozhoduje, hraje pouze poradní roli, rozvíjí možnosti a navrhuje rozhodnutí. Pouze vedoucí pracovník na nejvyšší úrovni si vybírá a rozhoduje. Tím je eliminován problém nízké kompetence rozhodnutí, protože vrcholový manažer musí stále rozhodovat, jeho přetížení provozními rozhodnutími stále přetrvává.

Počet odborníků v ústředí není regulován, stejně jako jeho přítomnost na každé úrovni (pro konkrétní situaci a organizaci). Úrovně zaměstnanců nemají oprávnění činit rozhodnutí vedení, to znamená, že nejsou odpovědné.

3) Funkční struktura řízení

Struktura funkční správy zahrnuje jak lineární, tak funkční odkazy na správu. Funkční vazby jsou organizovány na střední úrovni řízení (orgány vykonávající specializované funkce a vedoucí nadřízených nižších úrovní - junior manažeři).

Mezi funkční odkazy patří oddělení: personální, marketingové, finanční, kontrolní, logistické. Každý prostřední odkaz má právo vést nižší úroveň řízení. Nejvyššímu nadřízenému se tak zbavuje zátěže provozního řízení při řešení strategických problémů. Zároveň se zvyšuje úroveň kompetence rozhodnutí, protože je provádějí vysoce kvalifikovaní odborníci na funkční vazby (výhody).

Nevýhody funkční struktury jsou:

dualita podřízenosti juniorských vůdců (ztráta jednoty velení)

protichůdné objednávky

pokud jde o vedení prostřednictvím funkčních vazeb, celkový cíl organizace je ztracen, protože každá funkce „táhne přikrývku přes sebe“

vzájemné vazby vedou k zdlouhavému procesu koordinace a komunikace rozhodnutí managementu s výkonnými umělci,

snižuje odpovědnost za provádění příkazů

komplexní kontrolní systém pro konečný výsledek

4) Lineární funkční struktura řízení

Lineární funkční struktura je superpozice lineárních a funkčních struktur. Má lineární i funkční větve podřízenosti. Lineární - funkční struktura řízení, stejně jako funkční, se skládá z liniových manažerů a funkčních vazeb, rozdíl je ve vazbách mezi nimi.

Vedoucí liniové správy nejvyšší úrovně přímo spravuje liniové manažery spodní úrovně v produkčních záležitostech. Funkční vazby řídí hlavní ukazatele činnosti: zisk, ziskovost, produktivita práce, mzdový fond, rytmus, technická úroveň výroby.

Funkční propojení řídí liniové spoje nižší úrovně v rámci své působnosti (nepřímé řízení) prostřednictvím řízení funkčních pracovníků nižší úrovně: ekonomů, účetních, inženýrů.

Na rozdíl od funkční struktury řízení neexistují žádné podřízené vztahy mezi funkčními a liniovými manažery druhé úrovně. Rozhodnutí provedené funkčním odkazem je zasláno nadřízenému nadřízenému jako zpětná vazba a teprve poté nadřízený sestaví pořadí výkonu nižších podřízených funkčních úkolů. Existují vazby mezi funkčními a navazujícími lineárními vazbami ve formě informačních toků, které jsou vyjádřeny v pravidelných zprávách, požadavcích a odpovědích.

Ve struktuře lineárně funkčního řízení jsou zachovány výhody funkční struktury (specializace řídících činností) a důstojnost lineární struktury (řízení jednou osobou).

Za závažnou nevýhodu této struktury lze považovat její těžkopádnost, nepružnost, neschopnost rychle a adekvátně reagovat na neočekávané a náhlé změny situace. Lineární i funkční větve mohou reagovat na změny pouze postupným předáváním informací o nich z nižší úrovně řízení na vyšší a stejnou konzistentní odpovědí v celém řetězci řízení, která je spojena s časovým zpožděním a zkreslením informací. Vzhledem k tomu, že struktura je pro nejvyššího manažera uzavřena, s růstem rozsahu činnosti se zvyšuje jeho informační přetížení, což zvyšuje pravděpodobnost nesprávného rozhodování. Absence horizontálních spojení v této struktuře při řešení složitých problémů se správou neumožňuje přijmout komplexní opatření k jejich odstranění. Reorganizace takové struktury je pro podnik velmi bolestivá.

2. Divizní OSU: produktové, regionální a spotřebitelské

divizní řízení trhu

Divizní struktura (z anglické divize - divize) - byla poprvé použita v praxi řízení prezidenta General Motors Corporation Alfreda Sloana koncem 20. - počátkem 30. let. Vrchol praktického využití těchto struktur padl na 60-79. Potřeba nových přístupů k organizaci řízení byla způsobena prudkým nárůstem velikosti podniků, diverzifikací jejich činností a komplikací technologických procesů v dynamicky se měnícím externím prostředí. Výsledkem je, že se pobočky změnily v jakési „ziskové střediska“ korporací, které aktivně využívají poskytovanou svobodu ke zvýšení efektivity a ziskovosti podnikání. Divizní řídící struktury zároveň vedou ke zvýšení hierarchie a prodloužení vertikály řízení, protože s jejich rozvojem bylo nutné vytvořit mezilehlé úrovně řízení, které by koordinovaly práci oddělení a skupin, a v souladu s tím vytvořily sekundární funkční systém v samotných zprostředkujících řídících skupinách. To zase vede ke zvýšení nákladů na údržbu řídicího aparátu, ke zvýšení stupně setrvačnosti organizace.

Divizní strukturu využívají hlavně velké korporace, které v rámci svých obřích podniků začaly vytvářet výrobní divize - divize, které jim dávají ekonomickou a provozně-taktickou nezávislost. Ve stejné době měla správa právo na přísnou kontrolu ve věcech strategického rozvoje, výzkumu a vývoje, investic. Divizní strukturu proto charakterizuje kombinace centralizované koordinace s decentralizovaným řízením. Klíčovými postavami v těchto strukturách nejsou funkční manažeři, ale linioví manažeři, kteří vedou výrobní jednotky a přímo podléhají prezidentovi společnosti.

Divizní struktury existují ve třech formách:

potraviny

orientované na spotřebitele

regionální (územní)

Struktura divizí produktů se liší v tom, že každá divize je zaměřena na výrobu určitých produktů, které navzájem technologicky nesouvisejí.

Účelem vytvoření struktury řízení divizí produktů je věnovat produkci každého druhu různých produktů společnosti stejnou pozornost, jakou jí platí malá společnost, která vyrábí jeden typ produktu. Za tímto účelem společnost organizuje pobočky s potravinami. Odpovědnosti za správu a prodej jsou delegovány na výkonné ředitele poboček. V každé pobočce jsou organizovány sekundární funkční služby, které jsou také podřízeny výkonnému řediteli pobočky, ale jsou kontrolovány primárními službami firmy v otázkách jejich kompetencí.

Tato struktura byla úspěšná ve vysoce diverzifikovaných společnostech. Mít své vlastní funkcionáře v každé divizi dává divizím příležitost rozvíjet se nezávisle na sobě.

Za těchto podmínek může společnost bezbolestně pro sebe, a co je důležitější, pro své divize, některé divize likvidovat nebo vytvářet nové. Stejně tak, aniž by byly dotčeny ostatní, došlo v divizi k reorganizaci. Samotná budova divize může být organizována jako byrokratická řídící struktura.

Tato struktura je úspěšná tváří v tvář rychlým výrobním změnám. divizní struktury však mají také nevýhodu: vysoké náklady v důsledku duplikace řídících funkcí. Přítomnost funkcionářů v ústředí je vysvětlena jejich úkoly, které se liší od úkolů funkcionářů v divizích: funkcionáři ústředí se zaměřují na řešení globálních strategických problémů společnosti.

Vytváří se divizní struktura řízení orientovaná na zákazníka, kde firma vyrábí homogenní produkty, které je třeba upravit tak, aby vyhovovaly potřebám několika velkých skupin zákazníků. Cílem je uspokojit potřeby všech zákazníků i firmy zaměřené pouze na jednu skupinu zákazníků. Každá divize v něm slouží samostatnému spotřebitelskému trhu.

Struktura územního řízení je vhodná, když činnosti firmy pokrývají velké geografické zóny s různými klimatickými, socioekonomickými a národními charakteristikami.

Jeho účelem je zjednodušit komunikaci mezi výrobci a spotřebiteli, usnadnit řešení problémů místní legislativy, zohlednit celní a sociální situaci. V tomto případě je v každém městě nebo regionu organizována regionální pobočka s vlastními sekundárními funkčními strukturami. Takové struktury jsou typické pro firmy působící v jedné zemi.

3. Mezinárodní OSU. Podmínky vstupu firmy na mezinárodní trh

Regionálně-divizní struktura řízení je vhodná, pokud činnosti firmy pokrývají velké geografické oblasti s různými klimatickými, socioekonomickými a národními charakteristikami.

Účelem jeho vytvoření je usnadnit komunikaci mezi výrobci a spotřebiteli.jedle, aby se usnadnilo řešení problémů místní legislativy, zohlednilo se zvykové a sociální postavení. V tomto případě je v každém městě nebo regionu organizována regionální pobočka s vlastními sekundárními funkčními strukturami. Takové struktury jsou typické pro firmy působící v jedné zemi.

Výsledkem je, že se pobočky změnily v jakési „ziskové střediska“ korporací, které aktivně využívají poskytovanou svobodu ke zvýšení efektivity a ziskovosti podnikání. Divizní řídící struktury zároveň vedou ke zvýšení hierarchie a prodloužení vertikály řízení, protože s jejich rozvojem bylo nutné vytvořit mezilehlé úrovně řízení, které by koordinovaly práci oddělení a skupin, a v souladu s tím vytvořily sekundární funkční systém v samotných zprostředkujících řídících skupinách. To zase vede ke zvýšení nákladů na údržbu řídicího aparátu, ke zvýšení stupně setrvačnosti organizace.

Globálně - struktura řízení produktu

Mezinárodní organizace vznikly na základě divizních struktur. Globální struktura produktového managementu je typická pro firmy, které vyrábějí vysoce diverzifikované produkty pomocí různých technologií (obrázek 7.3.2.). Struktura globálně-regionálního řízení je vhodná pro firmy, které vyrábějí homogenní produkty, ale v různých regionech, které se od sebe výrazně liší v přírodních, demografických a socioekonomických podmínkách (obrázek 7.3.3.).

Adaptivní struktury řízení.

V adaptivní struktuře řízení jsou na rozdíl od divizní struktury podřízené odkazy nahrazeny horizontálními koordinačními odkazy. Za nejběžnější struktury se považuje čistá organizace designu, smíšený design, matice, kvazi-hierarchické struktury.

Globálně - struktura regionální správy

Pokud objem prodeje v zahraničí přesáhne objem prodeje společnosti ve vlastní zemi, buduje organizace své aktivity na principu mezinárodní struktury:

globální potraviny

globální-regionální

Globální struktura produktového managementu je typická pro firmy, které vyrábějí vysoce diverzifikované produkty pomocí různých technologií.

Struktura globálně-regionálního řízení je vhodná pro firmy, které vyrábějí homogenní produkty, ale v různých regionech, které se od sebe výrazně liší v přírodních, demografických a socioekonomických podmínkách.

Budování firmy na principu struktury řízení zaměřené na zákazníka umožňuje uspokojit každou skupinu zákazníků tím nejlepším možným způsobem, to znamená, i když pro ni firma pracovala. To umožňuje neupřednostňovat zákazníky. Příklad: většina nakladatelství, konstrukční kancelář. Stejně tak z hlediska struktury produktu mají všechny vyráběné výrobky zásadní význam. Příklad: General Motors, General Electric, General Foods, Dupont, Lever Brothers.

Regionální struktura umožňuje nejlepším způsobem zohlednit specifika spotřeby, daní, legislativy. Příklad: Xerox, IBM, Coca-Cola, Ford.

Hlavní nevýhody divizních řídících struktur: linearita, nedostatek horizontálních vazeb. Tradiční divizní struktura, pokud to bude nutné, nebude schopna v krátkém čase uvést na trh a prodat nový produkt, protože nemá dostatečnou flexibilitu. Agilní odezvy je dosaženo přechodem k adaptivním strukturám řízení.

4. Organické OCS: design a matice

V adaptivní struktuře řízení jsou na rozdíl od divizní struktury podřízené odkazy nahrazeny horizontálními koordinačními odkazy.

Existují adaptivní struktury:

1. design

· čistý design

· smíšený design

2. matice

Organizace čistého designu (obrázek 2.2.10). Jeho smyslem je vytvořit tým nejkvalifikovanějších specialistů z různých funkčních služeb pro realizaci jakéhokoli projektu. Je jmenován projektový manažer, který vykonává funkce liniového administrátora, tj. Řídí odborníky zahrnuté do projektu, disponuje prostředky a odpovídá za jeho implementaci před prezidentem společnosti. Po dokončení projektu jsou specialisté propuštěni na svá pracovní místa, převedeni do jiného projektu nebo ukončeni. Na základě divizní struktury je tedy vytvořena lineárně funkční struktura, která má dočasný charakter.

Organizace čistého designu je pro velké firmy nejslibnější. Firmy však také provádějí malé projekty, poté se použije smíšená struktura projektů (viz příloha).

Smíšená návrhová struktura (obrázek 2.2.11). Projektový manažer přestává být přímým manažerem, ale hraje roli zaměstnance pod vrcholovým vedením, konzultanta pro implementaci projektu (viz příloha).

Struktura projektu je úspěšná v těch organizacích, které se zabývají neustálým procesem inovací, to znamená v těch organizacích, kde dochází k častému zlepšování typu činnosti. V Hyundai tedy přišli k vytvoření takzvaných projektových skupin. Projektový tým je sbírka různých specialistů přijatých z různých oddělení za účelem dokončení jediného projektu. To znamená, že od návrhu až po zahájení hromadné výroby všechny práce (design, technologický proces, zkušební produkt, zkušební prodej) provádí projektový tým.

Práce v projektových týmech je považována za velmi prestižní. Vedení společnosti implementuje výzvu k práci jako uznání zásluh zaměstnance. Doba trvání projektu se pohybuje od 3 měsíců do jednoho a půl až dvou let, v závislosti na složitosti projektu. Vedoucího projektu jmenuje také vedení. Funkcionáři rádi „jdou do projektu“, protože práce v projektu je za prvé kreativní a za druhé je lépe placená.

Během období několika souběžných projektů společnost zpravidla vykonává svoji hlavní činnost („dojná kráva“).

Nedostatek struktury projektu - personální problém:

když specialista opustí funkční jednotku pro projekt, čelí vedení společnosti problému nahradit ho v jeho hlavní činnosti;

samotný zaměstnanec, který odchází do projektu, nemá zaručeno, že se vrátí na své pracoviště. To mu někdy brání v souhlasu s prací na projektu.

Vytváření projektových týmů má tedy smysl pouze tehdy, když je projekt velmi významný, generuje příjmy a nejčastěji je dlouhodobý. V ostatních případech je východ nalezen implementací maticových struktur.

Struktura správy matic (obr. 2.2.12). Poprvé se objevil ve vojenské firmě "Universal Products", která vyrábí motory na tuhá paliva pro vojenské střely. Jedná se o uložení konstrukční struktury na lineárně funkční (viz příloha). Horizontálně je tedy vytvořena projektová organizace produkce projektu a vertikálně funkční organizace. Takové překrytí na jedné straně dává struktuře pružnost, schopnost rychle soustředit specialisty a na druhé straně stabilitu.

Práce specialistů je dvakrát motivována ve formě oficiálního platu na funkčním oddělení a ve formě bonusu na projektovém oddělení.Lidé pracující na projektu zůstávají souběžně s prací na svých hlavních pracovištích. Proto dvojí pracovní vytížení.

Nevýhody: dvojitá podřízenost, složitost spojení, snížená odpovědnost se naplníropa, boj vůdců o vliv na podřízené.

Produkční skupina

Postava: 7.3.4. Čistá struktura řízení projektu

Kontrola a koordinace

Postava: 7.3.5. Organizace smíšeného designu

specialista A1 specialista B1 specialista N1

specialista A2 specialista B2 specialista N2

N - počet funkčních služeb

M je počet projektů realizovaných firmou

Postava: 7.3.6. Struktura řízení matice

5. Situační OSU

Poprvé vznikl v japonské společnosti Honda. Taková struktura se vyznačuje odmítnutím jakékoli struktury, tj. od formálního konsolidace jakékoli struktury. Společnost každý den vytváří nové OSU, které umožňují soustředit ty nejlepší odborníky na řešení každodenních problémů. Všichni funkční zaměstnanci pracují ve velké hale vybavené rychle sestavenými přepážkami, nábytkem a všestrannými počítačovými pracovišti. Zároveň se za účelem řešení vznikajících problémů každý den vytváří velké množství pracovních skupin, které nespojují více než 10 lidí. Zpravidla zahrnují vysoce kvalifikované pracovníky a vedoucí pracovní skupiny je stejný odborník jako všichni ostatní, ale s velkou autoritou.

Funkce zaměstnanců skupiny se liší v závislosti na konkrétní situaci, v důsledku čehož je žádoucí, aby měl specialista široký profil. Možnost využití těchto specialistů je dosažena díky rotaci personálu. Práce těchto skupin je dočasná, od několika týdnů do 4–5 měsíců, což se provádí, aby se zabránilo vytváření dlouhodobých vazeb mezi zaměstnanci. Účast ve skupině je dobrovolná, ale zároveň je to uznání zásluh. Práce ve skupině je kreativnější, je zde minimum formalismu, výsledky pracovní skupiny jsou hodnoceny podle míry plnění zadaných úkolů. Rychlá práce těchto skupin vznikla pouze díky zdlouhavé přípravě na vytvoření těchto skupin.

Zveřejněno na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Pojem organizace, úkol a funkce organizace. Formy a struktury řízení organizace. Principy formování organizační struktury managementu, jejich klasifikace a hlavní typy, výhody a nevýhody, způsoby rozvoje a zlepšování.

abstrakt, přidáno 10/09/2009


Lineární funkční a produktové řídící struktury, jejich výhody a nevýhody. Analýza stavu vnitřního podnikového prostředí, organizační struktury a kultury podniku; faktory ovlivňující objem jejích řídících činností.

semestrální práce, přidáno 10. 3. 2014


Vyšetřování účinnosti systému řízení společnosti JSC „Altai tire plant“. Podstata řízení: informace, organizace a proces řízení. Typy organizačních struktur: lineární, funkční, lineární-funkční, divizní, adaptivní.

semestrální práce, přidáno 27. 5. 2014


Byrokratické řídící struktury. Adaptivní struktury řízení. Síť, organizace projektu, maticová struktura. Interní a externí prostředí společnosti na příkladu Aeroexpress LLC. Analýza systému řízení a identifikace hlavních problémů.

semestrální práce přidaná 11. 1. 2015


Základy metodiky pro konstrukci organizačních struktur pro řízení sociálně-ekonomických systémů. Transformace systému personálních pobídek během přechodu organizace z lineárně-funkční struktury řízení na divizní.

semestrální práce přidaná 10. 11. 2006


Obecný koncept strategického řízení a jeho složek. Poslání organizace a formování cílů. Proces strategického řízení, jeho metody a techniky. Struktura řízení organizace se zaměřila na řešení strategických plánů.

semestrální práce, přidáno 09/28/2009


Podstata a obecná charakteristika, typy a klasifikace organizačních struktur řízení. Mechanické (byrokratické) a adaptivní organizační struktury řízení. Navrhování a zlepšování organizační struktury řízení.

abstrakt, přidáno 24/11/2010


Studium struktury řízení a systému řízení turistické organizace, identifikace jejích výhod a nevýhod. Vypracování souboru organizačně-technických opatření zaměřených na zlepšení systému řízení této organizace.

práce, přidáno 24/12/2012


Koncept managementu jako moderního systému řízení organizace. Hlavní cíle řídicího systému, podstata jejich součástí. Popis funkcí a principů řízení, způsoby jejich implementace. Problémy moderního managementu a jejich řešení.

semestrální práce přidána 9. 1. 2010


Odůvodnění potřeby vstupu společnosti na trh podnikání a podnikového cestovního ruchu v Petrohradu. Odůvodnění typu organizační struktury řízení. Tvorba lineární struktury řídicího systému. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí společnosti.

V teorii západního managementu, na základě konceptů organizačního chování, je struktura firmy považována za nejdůležitější faktor, který určuje motivy a formy chování (činnosti) celého týmu a jeho jednotlivých členů. V tomto ohledu zahrnuje organizační struktura takové koncepty řízení, jako jsou: poměr odpovědnosti a autority, centralizace a decentralizace, odpovědnost a kontrola, standardy ovladatelnosti, organizační politika společnosti, modely rozhodnutí managementu, návrh obecných a individuálních úkolů a některé další. V zásadě zde mluvíme o obsahové stránce struktury řízení; o tom, k jakým účelům slouží a jaké procesy řízení poskytuje.

S obecným popisem organizační struktury lze tedy rozlišit několik ustanovení, která určují její význam.

• 1. Organizační struktura firmy zajišťuje koordinaci všech řídících funkcí.
• 2. Struktura organizace přesně definuje práva a povinnosti exekutorů (pravomoc a odpovědnost) na úrovních řízení.
• 3. Kvalita organizační struktury určuje efektivní fungování společnosti, její přežití a prosperitu.
• 4. Struktura přijatá v této konkrétní firmě určuje organizační chování jejích zaměstnanců, tj. styl řízení a kvalita práce týmu. Organizační struktury mají velké množství typů a forem. Podíváme se na dvě nejběžnější klasifikace organizačních struktur.

Formální a neformální organizační struktury. Formální struktura společnosti je struktura zvolená a stanovená vrcholovým vedením prostřednictvím vhodných organizačních opatření, objednávek, rozdělení pravomocí, právních norem atd. Neformální struktura nepodléhá objednávkám a objednávkám. Vzniká na základě vztahu členů týmu, jednoty nebo rozporů jejich názorů, zájmů, cílů atd. Neformální struktura je odrazem mezilidských vztahů ve formální struktuře.

Pojďme se podrobněji zabývat formálními organizačními strukturami, které odkazují na mechanistické a organické řídicí struktury. S různou mírou přesnosti lze všechny konkrétní struktury správy přiřadit jednomu z pojmenovaných typů. Toto rozdělení je založeno na poměru vnitřních složek organizační struktury, což umožňuje odhalit podstatu její konstrukce. V tomto aspektu je organizační struktura definována jako kombinace následujících tří složek: složitost, formalizace, centralizace.

První složkou - složitostí - se rozumí míra diferenciace různých typů řídících činností, včetně jejích funkcí (horizontální a vertikální diferenciace). Čím vyšší je stupeň diferenciace, tím složitější je organizační struktura firmy.

Druhá složka, formalizace, je dána mírou uniformity (využití) pravidel a postupů řízení. Struktura bude o to formalizovanější, o kolik více v ní budou fungovat pravidla a postupy stanovené shora.

Třetím ukazatelem vlastností organizační struktury firmy je míra centralizace (decentralizace) řízení v ní. Záleží na tom, na jakých úrovních se rozhoduje vedení.

V praxi existují různé kombinace těchto komponent, které poskytují širokou škálu specifických řídících struktur. Mohou to být struktury s výraznými, například známkami složitosti ve velké společnosti nebo rigidní forma řízení (vysoký stupeň centralizace) a naopak, jednoduché organizační struktury se dvěma nebo třemi úrovněmi podřízenosti, poměrně volné formy činnosti, podřízenost atd. Mezi těmito dvěma extrémními póly leží velké množství strukturálních kombinací. Všechny jsou v závislosti na závažnosti tří složek v nich obsažených: složitost, formalizace a centralizace rozděleny do dvou skupin uvedených výše: skupina mechanistických struktur a skupina organických struktur.

Mechanická organizační struktura se vyznačuje velkou složitostí, zejména velkým počtem horizontálních rozdělení; vysoký stupeň formalizace; omezená informační síť; nízká úroveň účasti všech vedoucích pracovníků na rozhodování.

Organická struktura je naopak jednodušší, má širokou informační síť, je méně formalizovaná a její řízení je decentralizované.

Řízení lidských zdrojů pro manažery: učebnice Spivak Vladimir Alexandrovich

Formy organizace systému řízení

Organizace činností - Jedná se o rozdělení (umístění) zdrojů organizace k dosažení strategických cílů. Rozdělení zdrojů se odráží v dělbě práce mezi útvary a službami, v oficiální linii vlády a v mechanismu pro koordinaci různých úkolů.

Organizace činností je velmi důležitá, je založena na strategii. Strategie určuje co musí být provedeno a organizace činnosti - tak jako udělat úkol. Nástroj, pomocí kterého organizace stanoví způsob přidělování úkolů, přidělování zdrojů a provádění koordinace mezi odděleními - organizační struktura.

Proces organizace činností vede k vytvoření organizačních struktur, v nichž jsou alokovány úkoly a zdroje. Organizační struktura určuje takové aspekty řízení, jako jsou: 1) přidělování úředních úkolů zaměstnancům a útvarům; 2) formální vztahy odpovědnosti, včetně mocenských linií, odpovědnosti za rozhodování, počtu úrovní hierarchie, rozsahu kontroly řízení; 3) vývoj systémů, které zajišťují efektivní koordinaci práce zaměstnanců různých útvarů.

Stanovení formálních cílů a formálních vztahů odpovědnosti zajišťuje vertikální řídicí systém... Vlastnosti vertikální organizační struktury se odráží v odpovídajícím diagramu, který ji vizuálně reprezentuje.

Organizace provádějí velké množství úkolů. To znamená, že základní zásadou je, že práce může být vykonávána efektivněji, pokud budou mít lidé příležitost se specializovat. Pracovní specializacetaké zvaný dělba práce, Je míra rozdělení úkolů organizace na jednotlivé činnosti. V podmínkách hluboké specializace je zaměstnanec pověřen jediným, ne příliš obtížným úkolem, ale musí být ekonomicky splněn s poměrně nízkými náklady na pracovní sílu.

Navzdory výhodám specializace se mnoho společností snaží od této situace upustit. Je-li specializace příliš hluboká, lidé se ocitnou v izolaci a vykonávají monotónní a nezajímavou práci. Některé společnosti obohacují práci tím, že ji komplikují nebo vytvářejí týmy tak, aby v nich bylo možné střídat zaměstnance napříč pracovními místy, to znamená, aby se lidé mohli navzájem nahrazovat a vykonávat různé práce.

Velenínebo podřízeníJe nepřetržitá linie autority, která spojuje všechny zaměstnance v organizaci a určuje, kdo komu odpovídá. Je založen na dvou principech. Jednota velení znamená, že každý zaměstnanec je odpovědný pouze jednomu šéfovi. Zásada skalární řetězec zahrnuje přesně definovanou linii autority, která zahrnuje všechny zaměstnance společnosti. Měla by být sdílena moc a odpovědnost za různé úkoly. Každý je povinen vědět, kdo je komu odpovědný, stejně jako všechny následující úrovně správy až po nejvyšší.

Řetězec velení představuje strukturu moci v organizaci. Napájení Je formální a legitimní (zákonné) právo manažera rozhodovat, vydávat rozkazy a přidělovat zdroje za účelem dosažení výsledků požadovaných organizací. Síla má tři charakteristické znaky:

1. Pozice je investována mocí, nikoli osobou.

2. Moc je rozpoznána jako podřízená.

3. Síla se šíří shora dolů podél vertikály hierarchie.

Odvrácená strana síly je odpovědnost - závazek zaměstnanců k plnění přidělených úkolů nebo konkrétních akcí. Manažeři jsou obvykle obdařeni mocí a tedy odpovědností. Když mají manažeři velkou odpovědnost, ale nemají dostatečnou autoritu, je dokončení úkolů možné, ale náročné. V této situaci se vůdci spoléhají na umění přesvědčování a štěstí. Pokud jsou obdařeni mocí, ale nejsou odpovědní, často se promění v despoty a tyrany.

Odpovědnost vytváří mechanismus pro vyvážení moci a odpovědnosti. Odpovědnost znamená, že lidé s mocí a odpovědností jsou odpovědni za vykonanou práci těm, kteří jsou nad nimi v linii velení. Podřízení musí vědět, že jsou odpovědní a že mají pravomoc a odpovědnost za dokončení úkolu. Odpovědnost může být součástí organizační struktury.

Další koncept týkající se moci je delegace - přenos pravomocí a odpovědnosti manažery na oficiální pozice v hierarchii služeb na nižší než jejich úrovni. V současné době většina společností vybízí manažery, aby delegovali část své pravomoci na podřízené na nejnižších úrovních, aby byla zajištěna maximální flexibilita při poskytování služeb zákazníkům a přizpůsobování se vnějšímu prostředí.

Lineární a zaměstnanecká síla... V mnoha organizacích je velký význam přikládán rozdílu mezi liniovou a personální silou, což odráží to, ve které přesně - liniové nebo personální (funkční) - divizní manažeři pracují. Řádkové dělení plnit úkoly, které souvisejí s hlavním cílem a posláním organizace. Ve společnosti pro vývoj softwaru vytvářejí a prodávají počítačové programy divize linek. Útvary a zaměstnanci přímo podílející se na výrobě produktů nebo poskytování služeb obvykle patří hlavní odkaz organizace. Personál, nebo funkční, divize zahrnovat odborníky potřebné k podpoře činnosti liniových oddělení. Předmět činnosti oddělení ústředí obvykle zahrnuje marketing, výzkum, účetnictví, personalistiku a pracovní vztahy a poradenství linkovým jednotkám.

Lineární síla znamená, že lidé ve vedoucích pozicích mají formální pravomoc řídit a dohlížet na práci svých přímých zpráv. Síla ústředí již lineární. Poskytuje odborným pracovníkům právo poskytovat rady, doporučení a rady v oblasti jejich působnosti. Síla ústředí je v podstatě komunikační vztah; odborný personál může manažerovi poskytnout technické poradenství.

Tento text je úvodním fragmentem. Z knihy Modely řízení lidských zdrojů autor Pomerantseva Evgeniya

2.1. Kulturní předpoklady pro činnost organizací a rozvoj systému řízení Mnoho výzkumníků v různých oblastech společnosti je pevně přesvědčeno, že všechny procesy transformace společnosti jsou podmíněny zákony. Takže moderní

Z knihy Logistika: poznámky k přednášce autor Mishina Larisa Alexandrovna

5. Formy organizace nákupních činností Volba formy nákupu závisí na složitosti finálního produktu, na souboru komponentů a materiálů. Hlavní formy nákupu jsou: 1) nákupy ve velkém množství (hromadné nákupy); 2) pravidelné nákupy v malém

Z knihy Strategic Management: A Study Guide autor Lapygin Jurij Nikolajevič

13.1 Změna jako problém managementu v organizaci Implementaci organizační změny lze přirovnat k lezení na neznámý vrchol. Vždy existuje možnost selhání, ale pečlivá příprava a znalost chyb předchůdců se zvyšuje

Z knihy Marketing: The Cheat Sheet autor autor neznámý

Z knihy Organizační chování: Studijní průvodce autor Spivak Vladimir Alexandrovič

2.8. Postavení na trhu, organizační a právní formy a jejich vliv na chování organizace a zaměstnanců Organizace je skupina lidí, jejichž aktivity jsou záměrně koordinovány za účelem dosažení společného cíle nebo cílů. Management je zvláštní typ činnosti,

Z knihy Management Management autor Lapygin Jurij Nikolajevič

14.1. Změna jako problém managementu v organizaci Implementaci organizační změny lze přirovnat k vyšplhání na neznámý vrchol. Vždy existuje možnost selhání, ale pečlivá příprava a znalost chyb předchůdců se zvyšuje

Z knihy Obchodní procesy. Modelování, implementace, řízení autor Repin Vladimir Vladimirovich

Kapitola 3 Návrh systému organizačního procesu

Z knihy Marketing autor Rozova Natalia Konstantinovna

3.1. Definování organizačního procesního systému V kapitole 3 uvažujeme o metodice popisu procesního systému organizace. Zde je definice systému procesů. Procesní systém (procesní architektura) - sada všech vzájemně provázaných a interagujících procesů

Z knihy Řízení lidských zdrojů moderní organizace autor Shekshnya Stanislav Vladimirovich

3.2. Cíle rozvoje systému organizačních procesů Praxe ukazuje, že úkol vytvořit adekvátní systém procesů je relevantní pro organizace různých velikostí: od velkých podniků po malé soukromé společnosti. Zde jsou nějaké příklady. Příklad. Jeden

Z knihy Management autor Tsvetkov A.N.

Otázka 84 Hybridní formy organizace marketingu Odpověď V praxi se často používají kombinované přístupy k organizaci marketingového řízení ve společnosti - komoditní funkční (obr. 120), tržní funkční, tržní komoditní funkční. Postava: 120.

Z knihy Ukaž mi peníze! [Kompletní průvodce podnikovým managementem pro vůdce podnikatele] Ramsey Dave

7.1. Cíle systému hodnocení zaměstnanců v organizacích Organizace existují k dosažení konkrétních cílů. Stupeň implementace těchto cílů ukazuje, jak efektivně organizace funguje, tj. Jak efektivně jsou její zdroje využívány. Zisk před výplatou

Z knihy Od naléhavého po důležité: systém pro ty, kteří jsou unavení z běhu na místě McCletchey Steve

Otázka 149 Jaká jsou kritéria pro efektivní řízení organizace? Odpověď Složení kritérií pro efektivní výkon managementu není normativní a může být stanoveno samotným vedením organizace. Příklad takového seznamu je uveden níže.

Z knihy Work as Spies autor Carlson J.K.

Z knihy Brand Management autorka Semenova E.A.

Klávesy pro efektivní používání systému řízení času Bez ohledu na zvolený systém musíte dodržovat dvě základní pravidla: 1. Používejte pouze jeden systém. Držte se pouze jednoho místa pro své úkoly, úkoly, kontakty a poznámky. Zapsat

Z knihy autora

Kapitola 6 Strategie krizového řízení (Pohled z organizace, která ví, jaké jsou skutečné krize) 11. září 2001 jsem seděl v konferenční místnosti s kolegy tajnými operativními rekruty. Před námi byli zaměstnanci

Z knihy autora

7.1. Vývoj a implementace managementu značky v organizaci V současnosti řada vedoucích tuzemských organizací i vedoucích západních společností dospěla k závěru, že je nutné vytvořit a propagovat značku na trhu, která přispívá ke stabilitě

Systém - sada interagujících prvků, které mají společný cíl a vykonávají určité funkce a mají vlastnosti, které v jeho prvcích chybí.

Typy systémů: biologické, technické, sociálně-ekonomické (organizační).

Organizace - skupina lidí, oddělení, firem, jejichž aktivity jsou jednotné a koordinované pro dosažení společných cílů.

Hlavní vlastnosti socioekonomických systémů:

Sociálně-ekonomický systém je zpravidla otevřený systém

· „Společná práce všech prvků systému je důležitější než práce každého zvlášť“ (R. Ackoff).

Systém je celek, který nelze pochopit analýzou jednotlivých částí

Systém řízení (management) - prvky organizace, které vykonávají řídící funkce zaměřené na dosažení cílů organizace.

Organizační struktura - jeho schematický model ukazující složení jednotek, jejich funkce a komunikační vazby.

Předmět řízení - zaměstnanci organizace vykonávající funkce řízení a vydávající pokyny dalším zaměstnancům.

Kontrolní objekt - zaměstnanci organizace, kteří se řídí pokyny subjektu řízení a podávají mu zprávy o výsledcích své činnosti.

Struktura organizace, která ukazuje podřízenost objektů správy subjektům správy, se nazývá struktura managementu.

Struktura výroby - toto je složení pracovišť, sekcí, dílen, jiných výrobních jednotek a spojení mezi nimi, zajišťující výkon hlavní činnosti.

V závislosti na počtu úrovní řízení může být struktura organizace „vysoká“ nebo „plochá“

Druhy řídících struktur

Výhody lineární struktury:

1. Jednota podřízenosti

2. Úplná odpovědnost

Nevýhoda: Obtížné zajištění vysoké kompetence rozhodnutí vedoucích linií ve všech funkcích a oblastech řízení.

Výhoda funkční struktury: Funkční manažeři lépe řeší omezenou škálu problémů.

Nevýhody:

1. Obtížnost se shodnout na pokynech od několika šéfů

2. Snížení odpovědnosti výkonných umělců v důsledku vícenásobné podřízenosti

„Ústředí“ ve struktuře „ústředí“ je běžný název pro skupinu funkčních specialistů nebo řídících jednotek

Mezi výhody této struktury patří výhody lineárních i funkčních struktur:

1. Jednota podřízenosti

2. Úplná odpovědnost

3. Kompetentní řešení

Nedostatečná struktura ústředí: Velká zátěž pro vůdce při koordinaci rozhodnutí ústředí.

Jak ukázala praxe, kombinovaná struktura řízení kombinující lineární a funkční podřízenost je nejúčinnější a používá se ve všech odvětvích produkční i neproduktivní sféry.

Organizační struktury

Rozlišovat "Byrokratický" (nebo "Mechanický") struktury: funkční a divizní a „Organické“ (nebo „Adaptivní“) struktury: design a matice.

Byrokratické struktury organizací

Funkční struktura je postavena na základě rozdělení organizace ( oddělení) na funkční oblasti.

Tabulka 5

Funkční oblasti společné většině organizací

Mezi byrokratické struktury patří funkčnía divizní.

S velkým množstvím pravomocí vyššího řídícího orgánu se management nazývá centralizovaný, as velkým množstvím přenesených (delegovaných) pravomocí podřízovat strukturální vazby - decentralizovaný.

Stupeň decentralizace je vyšší, pokud:

1. Další rozhodnutí se přijímají na nižších úrovních hierarchie správy;

2. důležitější jsou rozhodnutí přijímaná na nižších úrovních správy;

3. taková rozhodnutí ovlivňují více funkcí;

4. méně schválení vyžaduje řešení.

Výhody funkční (centralizované) struktury řízení:

1. Snižuje počet a rozsah chybných rozhodnutí učiněných nedostatečně zkušenými vůdci.

2. Umožňuje vám efektivně využívat zkušenosti a znalosti vedoucích pracovníků nejvyššího řídícího orgánu

3. Plněji a hospodárněji využívá technické prostředky a vybavení funkčních celků.

Výhody divizní (decentralizované) struktury řízení

1. Zvyšuje včasnost a účinnost rozhodnutí.

2. Při přenosu pravomocí na vedoucího oddělení v celé řadě otázek se ve svém podnikání cítí jako samostatný podnikatel.

3. Pomáhá připravovat mladé vůdce na vyšší pozice.

4. Poskytuje příležitost zapojit do řízení širší škálu zaměstnanců.

Hlavním důvodem transformace funkční struktury řízení na divizní je pokus spojit výhody velkých společností s výhodami malých podniků.

Organické struktury organizací

Projekt (správa cílů programu) v organizaci se používá, pokud:

1. Organizaci je stanoven nový cíl, nebo významně vzroste význam některých známých cílů.

2. Dosažení cíle je možné pouze společným koordinovaným úsilím různých specializovaných odborníků organizace.

Struktura řízení matice v případě potřeby se spolu s obvyklým „vertikálním“ řízením provádí k trvalému nebo pravidelnému řízení hlavní činnosti „horizontálně“ podél technologického řetězce.

testové otázky

1. Jaké jsou hlavní rozdíly mezi strukturou řízení a strukturou výroby

2. Jaké faktory ovlivňují míru kontroly

3. Jaké jsou hlavní nevýhody „vysoké“ struktury

4. Za jakých okolností je vhodné použít „rovnou“ strukturu

5. Jaký je rozdíl mezi lineární a funkční podřízeností

6. Jaké jsou výhody a nevýhody funkční struktury organizace

7. Jaké jsou výhody a nevýhody divizní struktury organizace

8. Kdy je nutné použít strukturu řízení projektu

9. Kdy je vhodné použít strukturu správy matic, jaké jsou její výhody

10. Jaké jsou důvody, které vedly vedení k provedení změn ve struktuře organizace

Existují různé formy obchodní organizace. Při vstupu na trh si nyní naše tuzemské podniky mohou samostatně zvolit jednu nebo druhou formu organizace řízení s vněkolik faktorů a podmínek jejich vývoje.

Každá řídící organizace má své vlastní charakteristiky, mezi něž patří: autoritativní hierarchie, formální struktura, záměrná koordinace, zaměnitelnost zaměstnanců, environmentální omezení, dělba práce.

Většina lidí v organizaci obvykle chce dosáhnout společného cíle prostřednictvím společného úsilí. Na základě stanovených cílů a vybraných atributů řízení jsou utvářeny typické organizační struktury.

Organizace jsou obvykle strukturovány podle liniového systému, víceřádkového systému nebo liniového systému ústředí. Toto jsou základní modely pro organizaci řízení. Jako kombinace základních modelů může být dílčí organizace a maticová organizace řízení.

1. Lineární systém (obr. 3)

Je založen na principu jednoty příkazů, to znamená, že každá podúroveň má pouze jednoho přímého nadřízeného a přijímá příkazy od něj. V tomto systému není v zásadě povoleno skákání přes instanci.

V lineárním systému je v popředí hierarchické myšlení. Lineární systém se obvykle používá pro standardizované úkoly, opakovaná řešení, když jsou velmi jednoduché úkoly, tj. Běžné organizační struktury.

Výhoda: přesná regulace vztahů podřízenosti, jasné rozdělení práv a povinností, jednoznačné vyjádření problému, tento systém je snadno viditelný zevnitř i zvenčí, přísná kontrola nadřízeného.

Nevýhoda:nemobilní systém, což vede k problémům způsobymezi odděleními, ztráta času.

2. Víceřádkový systémnebo systém funkcí, kdy je jedné instituci podřízeno několik orgánů, zatímco jeden zaměstnanec má několik vedoucích. Objednávky a pokyny bude vydávat odborník, který tuto funkci vykonává.

3. Řádek ústředínebo divizní systém (obr. 4).

Takový systém koncentruje výhody lineárního systému s výhodami víceřádkového systému. Mezi tyto výhody patří úroveň profesionality, rychlost objednávek akratší cesta komunikace a informací.

V systému ústředí existuje jasné vymezení kompetencí a odpovědností, přičemž je zároveň kombinováno s hlubokou specializací. Zde se kombinují pouze výhody.

S tímto systémem jsou hierarchické vztahy vyňaty z limitů, azde je dodržován princip jednoty pokynů, úkolů a vedení.

Postava: 4. Systém organizace vedení

Hlavní výhodaje vykládka kontrolních vedení, zvyšuje se síla kontroly (rychlosti), zvyšuje se kvalita rozhodnutí, jsou vyžadováni kvalifikovanější pracovníci.

Nevýhody:možnost konfliktu mezi velitelstvím a celou linkou. Ústředí může mírně přeceňovat svoji autoritu, neustálý tlak na termíny a konflikty mezi podřízenými a kvalitativně špatné rozhodování;

4. Organizace sekce(obr. 5).

S jeho pomocí je vyřešen problém supervidované propagace prodejných produktů na různých trzích. V zahraniční praxi mnoho velkých podniků organizuje strukturu svých podniků na základě vyráběných produktů nebo skupin produktů a vytváří jeden systém kolem jednoho produktu, který je zaměřen na prodej tohoto produktu.

Účel: autonomní rozhodování o prodeji, výrobě, personála růst zisku. Cílem sekční organizace je maximalizovat zisky.

5. Maticová organizace(obr.6)

Matice pochází z matematiky. Maticový orgán spojený vzájemnými vztahy zkompilovanými do obdélníkového schématu se nazývá matice. V maticovém systému existují hlavní a příčné funkce.

Hlavní funkce se týkají výrobních úspěchů a marketingu produktů.

Příčné funkce jsou spojeny s prováděním úkolů, které se týkají hlavních funkcí.

Postava: 6. Maticová organizace

Výhody:uvolnění managementu a vysoká odpovědnost za vydaný produkt a jeho marketing.

Nevýhody:složité rozdělení pravomocí, možný konflikt mezi odděleními.

Až donedávna byla pro naši ekonomiku nejcharakterističtější lineární funkční struktura. Základ lineárně-funkční struktury se používá při organizaci západních podniků.

2.2. ZVLÁŠTNÍ VLASTNOSTI ORGANIZACE ŘÍZENÍ KOMPLEXU ROPY A PLYNU

Do roku 1991 byl pro ropný a plynárenský sektor charakteristická přítomnost státních podniků, které byly vysoce monopolizovány.

Všechna ropná a plynárenská pole patřila těmto podnikům, říkala se jim produkční sdružení pro těžbu ropy a zemního plynu. Tato sdružení zahrnovala spolu s NGDU následující podniky:

Vrtné organizace (UBR);

Výrobní servisní základny (PBO);

Opravny (RZ);

Řada dalších podniků pokrývajících infrastrukturu. Státní podniky byly zcela vlastněny až do roku 1991.

systém potrubí uvnitř a mezi poli,

Od roku 1991 se v ropném a plynárenském komplexu objevují nezávislí producenti. Činnost těchto výrobců však úzce souvisela se státem. Mezi tyto výrobce patří:

ANK (akciové ropné společnosti), které byly prakticky schváleny s pomocí státu;

Čistě státní podniky;

Soukromé kapitálové společnosti, které se primárně zabývají obsluhou státních ropných společností;

Společné podniky (JV).

Od konce roku 1993 do začátku roku 1994 došlo v ropném a plynárenském sektoru k založení prvních vertikálně integrovaných společností (VIC), což vedlo ke změně koncepce vlastnictví a zároveň je jasněji stanoven cíl: maximální zisk, nasycení domácího trhu ropou a plynem , další rozvoj exportního potenciálu a pokus o demonopolizaci ropného a plynárenského sektoru.

V listopadu 1992 prezident podepsal dekret o specifikách organizace ropných společností a jejich transformace na akciové ropné společnosti. V tomto období vznikly čtyři velké akciové společnosti:

Surgutneftegas (CIS);

Rosněfť.

Okamžitě se předpokládalo, že podniky Rosněfť se rozdělí na několik velkých akciových ropných společností, to jsou první známky vertikální integrace.

Co tato integrace znamenala?

Přechod na vertikálně integrované společnosti (VIC) zohlednil řadu funkcí:

Zachovali si velkou míru vlády (prostřednictvím akcií);

V těchto podnicích je koncentrace významné části ropných a plynových aktiv v rukou státu;

Směr prostředků získaných z prodeje akcií a dividend je soustředěn a konsolidován na úrovni federální vlády a směřuje k rekonstrukci a rozšíření výroby;

Při organizování těchto společností se předpokládal diferencovaný přístup k odnárodnění.

Při organizaci prvních vertikálně integrovaných společností tedy byla reorganizace managementu založena na principu zachování jediného výrobního a technologického komplexu (obr. 7.8).

Postava: 7. Schéma vertikální integrace do těžby ropy

Postava: 8. Organizace řízení velké tuzemské ropné a plynárenské společnosti

Centrální společnost - finanční řízení, strategické řízení podniku. Zahrnuje samostatná oddělení: právní služby, personál, výzkum a vývoj a ochrana životního prostředí.

Služby - výzkum, vývoj průzkumů, informační technologie, vývoj nových technologií, zdokonalování starých.

Oblast činnosti - průzkum a příprava zásob, zachycování lehkých frakcí, těžba ropy a zemního plynu, příprava a přeprava, rafinace ropy a přeprava ropných produktů.

Typická organizační struktura akciové ropné společnosti (ANK) je uvedena na obr. devět.

Postava: 9. Organizační struktura ANC