Pojem řízení a jeho hlavní fáze. Koncept a typy kontroly
Řízení je proces určování, vyhodnocování a informování o odchylkách skutečných hodnot od stanovených hodnot nebo o jejich shodě a výsledcích analýzy. Můžete řídit cíle, plánovat pokrok, předpovědi a vývoj procesů.
Předmětem kontroly může být nejen provádění činností, ale také práce manažera. V procesu regulace se používají kontrolní informace. Mluví tedy o účelnosti spojení plánování a kontroly do jednoho kontrolního systému (Controlling): plánování, kontrola, reporting, management (obr. 1.).
Kontrolu provádějí osoby přímo nebo nepřímo závislé na procesu. Ověření (revize) - kontrola osobami nezávislými na procesu.
Ovládání lze také klasifikovat:
- příslušností k podniku subjektu kontroly (interní, externí); - na základě závazku (dobrovolný, podle listiny, smluvní, podle zákona);
- pro objekt kontroly (pro objekt, pro rozhodnutí, pro výsledky);
Pravidelné (pravidelné, nepravidelné, speciální).
Existují 3 typy kontroly: předběžná, aktuální a konečná. Pokud jde o implementaci, všechny tyto typy řízení jsou podobné, protože mají stejný cíl: pomoci zajistit, aby se skutečné získané výsledky co nejvíce blížily požadovaným. Liší se pouze v době implementace. 1
Předběžné kontroly se obvykle provádějí ve formě konkrétních zásad, postupů a pravidel. Nejprve se uplatňuje ve vztahu k pracovním, materiálním a finančním zdrojům.
Před samotným zahájením prací se provádí předběžná kontrola. Hlavním prostředkem provádění předběžné kontroly je provádění určitých pravidel, postupů a linií chování. Předběžná kontrola se používá ve třech oblastech - ve vztahu k lidským, materiálním a finančním zdrojům.
Aktuální kontrola se provádí, když práce již probíhají, a obvykle se provádí formou kontroly práce podřízeného jeho přímým nadřízeným.
Konečná kontrola se provádí po dokončení práce nebo po uplynutí času, který jí byl přidělen
Aktuální a konečná kontrola je založena na zpětné vazbě. Řídicí systémy v organizacích mají otevřenou zpětnou vazbu, protože manažer, který je externím prvkem ve vztahu k systému, může zasahovat do jeho práce a měnit jak cíle systému, tak povahu jeho práce.
4. Kontrolní proces a jeho fáze
Kontrola je účinná, pokud je strategická, orientovaná na výsledky, včasná, flexibilní, jednoduchá a nákladově efektivní. Řízení je nepřetržitý proces, který se kryje ve svém vývoji s výrobním cyklem.
Účinné regulační charakteristiky:
1. Strategické zaměření kontroly, tj. odráží celkové priority organizace a udržuje je.
2. Zaměřte se na výsledky. Konečným účelem kontroly není shromažďovat informace, stanovovat standardy a identifikovat problémy, ale řešit výzvy organizace. Ve výsledku lze kontrolu nazvat efektivní pouze tehdy, když organizace skutečně dosáhne požadovaných cílů a je schopna formulovat nové cíle, které zajistí její přežití v budoucnosti.
3. Relevance pro podnikání. Aby byla kontrola účinná, musí odpovídat typu kontrolované činnosti. Musí objektivně měřit a hodnotit, co je opravdu důležité.
4. Včasnost kontroly nespočívá v extrémně vysoké rychlosti nebo frekvenci její implementace, ale v časovém intervalu mezi měřeními nebo hodnoceními, který adekvátně odpovídá kontrolovanému jevu. Hodnota nejvhodnějšího časového rámce tohoto druhu se určuje s přihlédnutím k časovému rámci hlavního plánu, rychlosti změn a nákladům na provádění měření a šíření výsledků.
5. Flexibilita ovládání. Ovládání, stejně jako plány, musí být dostatečně flexibilní, aby se přizpůsobilo změnám.
6. Snadná kontrola. Nejúčinnější kontrolou je nejjednodušší kontrola z hlediska účelů, pro které je určena. Nejjednodušší metody řízení vyžadují menší úsilí a jsou ekonomičtější. Nadměrná složitost vede ke zmatku. Aby byla kontrola efektivní, musí odpovídat potřebám a schopnostem lidí, kteří interagují s řídicím systémem a implementují jej.
7. Ekonomická kontrola. Jakákoli kontrola, která stojí více, než dává za dosažení cílů, nezlepšuje kontrolu nad situací, ale řídí práci na špatné cestě, což je další synonymum pro ztrátu kontroly.
8. Je nutné zapojit do kontroly veškerý personál, protože nejlepší kontrolou je sebeovládání. Aby se zvýšila spolehlivost kontroly, je nutné rozšířit hranice pravomocí personálu.
Když organizace podnikají na zahraničních trzích, získává kontrolní funkce další stupeň složitosti.
Monitorování na mezinárodní úrovni je obzvláště obtížné kvůli velkému počtu různých oblastí činnosti a komunikačních bariér. Účinnost dohledu lze zlepšit pravidelným pořádáním setkání odpovědných vedoucích v sídle organizace i v zahraničí. Je obzvláště důležité, aby zahraniční manažeři nebyli odpovědní za řešení problémů, které na nich nezávisí.
Proces monitorování má tři odlišné etapy: vývoj standardů a kritérií, porovnání skutečných výsledků s nimi a přijetí nezbytných nápravných opatření. V každé fázi je implementována řada různých opatření.
Prvním krokem v kontrolním procesu je stanovení standardů, tj. konkrétní, měřitelné cíle s časovými hranicemi. Pro správu jsou potřebné standardy ve formě indikátorů výkonu objektu správy pro všechny jeho klíčové oblasti, které jsou určovány během plánování.
Ve druhé fázi, při porovnání výkonových ukazatelů se specifikovanými normami, se stanoví stupnice přípustných odchylek. V souladu s principem vyloučení by měl kontrolní systém spustit pouze významné odchylky od stanovených norem, jinak se stane neekonomickým a nestabilním. Další krok, měření výsledků, je obvykle nejobtížnější a nejnákladnější. Porovnáním naměřených výsledků se specifikovanými standardy je manažer schopen určit, jaká opatření by měla být přijata.
Těmito akcemi mohou být změny některých interních proměnných systému, změny standardů nebo nezasahování do provozu systému. Lidé jsou nedílnou součástí kontroly, stejně jako ve všech ostatních fázích řízení. Při vývoji kontrolního postupu proto musí manažer brát v úvahu chování lidí. Bohužel, zatímco většina manažerů si je dobře vědoma toho, že kontrolní proces může být použit k pozitivnímu ovlivnění chování zaměstnanců, někteří přehlížejí moc kontroly a způsobují neúmyslné poruchy chování lidí. Tyto negativní jevy jsou často vedlejšími účinky viditelnosti řídicího systému. Kontrola má často zásadní vliv na chování systému. Špatně navržené řídicí systémy mohou orientovat chování pracovníků na ně, tj. lidé se budou snažit vyhovět požadavkům kontroly, nikoli dosáhnout stanovených cílů. Tyto vlivy mohou také vést k vydání nesprávných informací. Problémům vyplývajícím z účinků řídicího systému se lze vyhnout stanovením smysluplných a přijatelných kontrolních standardů, navázáním obousměrné komunikace, stanovením přísných, ale dosažitelných kontrolních standardů, zabráněním nadměrné kontrole a odměnou za dosažení stanovených kontrolních standardů.
metoda řízení organizace
Pojem „kontrola“ je nejednoznačný. V překladu z francouzštiny znamená slovo „kontrola“ ověřovací dokument vyhotovený ve dvou vyhotoveních.
Koncept kontroly byl po dlouhou dobu spojován především s kontrolou správnosti přípravy dokumentů, záznamů v hromadných časopisech atd. Kontrola jako fenomén byla spojena s činnostmi účetních, pokladníků, finančních pracovníků.
Ve slovnících a encyklopediích je řízení definováno jako kontrola něčeho; kontrola správnosti určitých akcí v oblasti výroby a řízení; pozorování za účelem ověření; instituce nebo někdo, kdo se podílí na kontrole záznamů, činnosti jakékoli jiné instituce nebo odpovědné osoby.
Jak je patrné z výše uvedeného, \u200b\u200bhistoricky je vysvětlení kontroly jako kontrola věrohodnosti a spolehlivosti dokumentů historicky původní. Další fází byla myšlenka kontroly jako kontroly souladu akcí se stanovenými cíli, cíli a platnými zákony. Třetí etapa zahrnovala kontrolu a analýzu odchylek, odhalení jejich příčin.
Společná kolektivní činnost lidí, zejména v době dělby práce, objektivně vyžaduje řízení a kontrolu. Kontrola v moderních organizacích se odráží v:
1) v kancelářské práci, hlášení;
2) při kontrole provádění cílů a záměrů;
3) ve funkci řízení, která vám umožní analyzovat důvody úspěchu / neúspěchu činností.
Obecná kontrola vám umožňuje zjistit tak jako organizace směřuje k zamýšlenému cíli, stanovit stupeň odchylky a zvolit vhodnou akci nebo alternativní směr. Kontrolní systém v organizaci zajišťuje zpětná vazba mezi očekáváními, původními plány a dosaženými reálnými ukazateli a také umožňuje předvídat krizové situace.
Budeme uvažovat řízení, jako součást řízení ekonomické objekty a procesy, skládající se při pozorování objektu s cílem kontroly souladu pozorovaný stav objektu do požadovaného a nezbytného stavu stanoveného zákony, předpisy, pokyny, dalšími předpisy, jakož i programy, plány, smlouvami, projekty, dohodami.
Implementací kontrolní funkce vytváří subjekt managementu nezbytné předpoklady pro normální fungování podnikatelského subjektu a dosažení zamýšlených cílů, a to jak ve strategické perspektivě, tak při řešení provozních záležitostí.
Sběr, zpracování a analýza informací o aktuálním stavu věcí ve strukturálních jednotkách;
Yu srovnání přijatých dat s plánovanými ukazateli;
Identifikace odchylek a analýza jejich příčin;
Yu rozvoj systému opatření k dosažení cílů.
V moderní praxi řízení různé typy ovládání.
Řízenými objekty rozlišovat mezi:
Kontrola průběhu výrobních procesů,
Technologická kontrola
· finanční kontrola
· Kontrola pracovní disciplíny atd.
Podle frekvence kontrola může být: systematická, periodická a jednorázová.
Šířkou pokrytí rozlišovat: obecnou a selektivní kontrolu.
Přidělit tři aspekty kontroly řízení:
· stanovení standardů - jasná a přesná formulace cílů, kterých má být dosaženo v plánovaném časovém období. Standardy vycházejí z plánů vypracovaných organizacemi. Současně se formuje systém ukazatelů výkonnosti spravovaného objektu a jeho konstrukčních prvků, který umožňuje přesně určit, čeho by mělo být dosaženo k dosažení zamýšlených cílů (objem, prodej, zisk, náklady na suroviny a materiály atd.)
· měření dosažených skutečných výsledků za určité období a jejich srovnání s očekávaný.
V průběhu srovnání se hodnotí, jak přijatelné nebo relativně bezpečné jsou zjištěné odchylky od standardů; příprava nezbytných nápravných opatření, která pomohou přivést skutečný stav věcí k plánovaným výsledkům. V této fázi mohou být revidovány samotné normy.
Hlavní důvody pro potřebu kontroly jsou:
Yu nejistota, složitost a dynamika prostředí;
Předcházení vzniku krizových situací zjišťováním nesrovnalostí a chybných opatření dříve, než způsobí hmatatelnou újmu podniku;
Udržení úspěchu porovnáním skutečných výsledků a cílových ukazatelů a hodnocení tempa pokroku podniku směrem k jeho cílům.
Účinnost a účinnost řízení jsou poskytovány s výhradou následujících požadavků:
· Používání dříve přijatých norem;
· Shoda s měřenou funkcí;
· Dostupnost pro včasné pochopení (umožnění okamžité identifikace odchylek od norem a standardů);
· Efektivita, schopnost vytvářet jasná nápravná opatření;
· Konzistentní povaha kontrolních postupů;
· Na základě skutečných cílů a záměrů zaměřených na objektivní fakta.
Moderní výzkum v oblasti kontroly řízení v organizacích je založen na na systematickém přístupu. Zároveň i ovládání v rámci organizace (což je v tomto případě uzavřený systém) a externí ovládání, prováděné ve vztahu k hlavním subsystémům organizace (organizace je považována za otevřený systém). Výzkumník amerických organizací R. Edwards vyvinuli typologii kontroly řízení, v souladu s níž následující typy ovládání:
1. jednoduché - provádí se na osobní úrovni, kde hrají hlavní roli mezilidské vztahy;
2. strukturální - uskutečňovány na úrovni systémových rolí, jejichž základem jsou formální institucionalizované vazby založené na internalizovaných normách charakteristických pro danou organizaci a danou firemní kulturu;
3. technické - prováděné při výkonu určitého druhu činnosti v souladu s určitými řídícími, informačními nebo sociálně-technickými technologiemi;
4. byrokratický - založený na neosobních formálních vztazích, tj. o pravidlech, pokynech a objednávkách určených stávající hierarchií této organizace.
V průběhu fungování každé organizace vzniká kulturně schválený systém manažerské a sociální kontroly, který kombinuje všechny čtyři hlavní typy.
Implementovat efektivní kontrolu v organizaci několik způsobůs nimiž mohou vůdci úspěšně řídit úsilí zaměstnanců a regulovat distribuci a pohyb zdrojů.
Kontrola řízení se týká především chování zaměstnanců v organizaci, tedy jako sociální kontroly.
Kontrola je účelná činnost, jejímž úkolem je kvantitativní a kvalitativní hodnocení a účtování výsledků práce organizace.
Existují dva hlavní směry:
Kontrolu nad prováděním prací nastíněných plány;
Přijetí opatření k nápravě významných odchylek od plánu nebo od plánu samotného.
Druhy a formy kontroly
Široká představa o pojmu „kontrola v řízení“ je zakotvena v její definici jako ověření souladu a provádění zákonných úkolů, plánů a rozhodnutí. V tomto případě se projeví funkční účel kontroly, její výskyt v určité fázi procesu řízení.
Kontrolu lze také chápat jako závěrečnou fázi řídících činností, která vám umožní porovnat dosažené výsledky s plánovanými.
Je také velmi běžné prohlížet ovládání pouze jako metodu, mechanismus pro porovnání výsledků s přiřazenými úkoly. V tomto případě se kontrola omezuje na porovnávání skutečných výsledků se stanovenými ukazateli a na přijímání nápravných opatření, pokud je to nutné.
Kontrola je základem a způsobem vytváření zpětných vazeb, díky nimž řídící orgán dostává informace o průběhu implementace svého rozhodnutí.
Koncept „kontroly v řízení“ by tedy měl být zvažován ve třech hlavních aspektech:
Kontrola jako systematická a konstruktivní činnost manažerů, řídících orgánů, jedné z jejich hlavních řídících funkcí, tj. kontrola jako aktivita;
Kontrola jako konečná fáze procesu řízení, jejímž základem je mechanismus zpětné vazby;
Kontrola jako nedílná součást procesu přijímání a implementace, nepřetržitá účast na tomto procesu od jeho začátku do jeho dokončení.
Kontrola nad činností organizace je založena na následujících metodických postupech.
1. Obecné vědecké metodologické metody řízení (analýza, syntéza, indukce, dedukce, redukce, analogie, modelování, abstrakce, experiment atd.).
2. Vlastní empirické metodické metody kontroly (inventarizace, kontrolní měření práce, zahájení kontroly zařízení, formální a aritmetické kontroly, protiověření, metoda počítání, metoda porovnání homogenních skutečností, úřední vyšetřování, různé druhy odborných znalostí, skenování, logické ověření, písemné a ústní hlasování atd.).
3. Specifické techniky souvisejících ekonomických věd (techniky, ekonomické a matematické metody, metody teorie pravděpodobnosti a matematická statistika).
Účinně dodávaná kontrola musí být jednoduchá a dostatečně včasná, musí mít strategické zaměření a být zaměřena na výsledky. V moderních podmínkách se organizace snaží budovat svou práci na principu důvěry v lidi, což vytváří podmínky pro výrazné omezení kontrolních funkcí vykonávaných přímo manažery. Výsledkem je, že kontrola se stává méně přísnou a ekonomičtější.
Řízení je funkce procesu řízení, jeho nejdůležitější části, která poskytuje zpětnou vazbu a umožňuje vám neustále opakovat proces cyklické správy na novém základě. Je neoddělitelně spjata se zbytkem řídících funkcí a na jedné straně na nich závisí, na druhé straně předurčuje jejich obsah. Při organizaci kontroly v organizaci je proto nutné vzít v úvahu faktory, které určují účinnost této funkce řízení.
Zdůrazníme ty hlavní v jejich složení:
Organizační - objekty kontroly (co by mělo být kontrolováno), subjekty kontroly (kdo kontroluje), místo kontrolní funkce v managementu (komu, práva, odpovědnost, pravomoci);
Rozsah kontroly - počet a přesnost kontrolovaných parametrů, frekvence a rychlost kontroly;
Kontrolní informace - objem, frekvence, přesnost a včasnost informací požadovaných pro kontrolu;
Kontrolní metody - techniky a metody, kterými bude kontrola prováděna.
Mezi obecnými ovládacími metodami se rozlišují následující.
1. Způsob předběžné kontroly, který začíná dlouho před zahájením jakéhokoli účelného jednání. Úkolem kontroly v tomto případě je vyjasnit účelnost samotné akce, aby se zabránilo nesprávným nebo nepřiměřeným akcím.
2. Způsob vedení řízení, který se pravidelně a důsledně uplatňuje v průběhu operace. Během akce probíhá nepřetržité měření stavu a chování kontrolovaného objektu. Jeho vlastnosti se odpovídajícím způsobem mění. Metoda směrového řízení musí být dostatečně flexibilní, aby se těmto změnám přizpůsobila. Pokud charakteristiky předmětu kontroly neodpovídají normám, musí být upraveny procesy zajišťující fungování a rozvoj organizace. Zde se projevuje zpětná vazba generovaná směrovým řízením.
3. Způsob kontroly filtrování je založen na přísné kontrole dodržování určitých parametrů objektem. Aplikuje se během procesu a je podobný filtru, který prochází akcí, kterou lze zastavit nebo pokračovat. Pokud průběh procesu neodpovídá zavedeným normám řízení, pak ho filtr nepropustí, dokud nejsou vlastnosti kontrolního objektu uvedeny do souladu se stanovenými požadavky.
4. Metoda následné kontroly (metoda kontroly podle výsledků) se provádí po dokončení akce na základě srovnání výsledku se stávajícími normami a předběžnými odhadovanými charakteristikami.
K dosažení nejvyšší efektivity činností organizace je třeba výše uvedené metody aplikovat integrovaným způsobem. V současné době jsou kontrolní postupy v organizaci obvykle omezeny na následnou kontrolu. Nejúčinnějšími postupy jsou postupy preventivní (preventivní) kontroly, předběžné, směrování, filtrování, implementace a rozvoj, kterým by manažeři měli věnovat prioritní pozornost.
Nejběžnější ovládací prvky jsou:
Administrativní podpisy na dokumentech vedoucího a (nebo) hlavního účetního nebo jiných oprávněných osob;
Interní a externí usmíření osad;
Křížová kontrola účetních záznamů;
Kontrola správnosti implementace toku dokumentů;
Plánované a náhlé inventarizace majetku a závazků hospodářského subjektu podle stanoveného postupu;
Provádění opatření zaměřených na omezení neoprávněného přístupu k aktivům hospodářského subjektu. Interní kontrola je jedním z nejdůležitějších prvků řízení. Jeho účelem je identifikovat slabosti a chybná rozhodnutí, včas je napravit a zabránit opakování. Všichni účastníci podléhají vnitřní kontrole - strukturální divizi ekonomického subjektu, která pokrývá finanční, ekonomické a výrobní činnosti podniku jako celku.
Specifický druh charakteristický pro kontrolu začíná popisem kontrolní úlohy.
V tomto případě je obzvláště důležité zdůraznit dvě funkce, které charakterizují úkol ovládání:
Povaha subjektu, který stanovil úkol kontroly. Subjekt může být vnější nebo vnitřní ve vztahu k předmětu kontroly. Podle povahy umístění a vztahu subjektu a předmětu kontroly rozlišují kontrolní a kontrolované orgány mezi vnitřní a vnější kontrolou. Ovládací prvek se nazývá interní, když jsou předmět a objekt kontroly zahrnuty v jednom systému, a externí, pokud je předmět kontroly není zahrnut ve stejném systému jako objekt, šíře úkolu kontroly. Úkol může být soukromý, pokrývající jeden problém nebo stranu předmětu kontroly, nebo obecný, složitý. Předmětem kontroly je stav a chování kontrolovaného objektu. Hlavní charakteristiky stavu a chování kontrolovaného objektu: kvantitativní, kvalitativní, strukturální, prostorové, časové.
V závislosti na nastavených úkolech se provádí lineární, funkční nebo provozní řízení.
Audit a audit v organizaci
Nejúčinnější formou kontroly je audit. Může ji provádět jak interní auditor, tak externí auditorská společnost a měla by přispět k finančnímu a ekonomickému posílení organizace, identifikaci rezerv, studiu osvědčených postupů organizace za účelem jejího šíření.
Předmětem auditu je: výrobní a ekonomické a finanční činnosti organizace a podniků, bezpečnost zásob a stav primární dokumentace a účetnictví.
Audit se provádí průběžnou nebo výběrovou kontrolou primárních dokumentů, účetních registrů, formulářů hlášení, správnosti záznamů obchodních transakcí. Audit se od ostatních forem kontroly liší pravidelností a určitou frekvencí. Audit se zpravidla provádí jednou ročně; pro akciové společnosti - před zasedáním akcionářů. Výsledky auditu naznačují spolehlivost (nebo nespolehlivost) ročenky.
Dokumentární audity jsou klasifikovány podle řady charakteristik:
1. V závislosti na subjektech kontroly, tj. od toho, kdo kontroluje. Jsou dále rozděleny na mimorezortní, prováděné kontrolními orgány. Ministerstva financí, bankovní instituce a další orgány a resortní organizace prováděné mateřskými organizacemi.
2. Naplánované a neplánované audity se časově liší. Naplánované audity se provádějí na základě schválených ročních plánů dokumentárních auditů a neplánované audity se provádějí podle požadavků soudních a vyšetřovacích orgánů v souvislosti s přijímáním signálů o zneužití.
3. Podle rozsahu pokrytí kontrolovaného objektu jsou audity rozděleny na úplné a částečné. Úplné audity zahrnují kontrolu všech aspektů finančních a ekonomických aktivit organizace. V částečné revizi jsou kontrolovány pouze některé její aspekty.
4. Z hlediska úplnosti mohou být revize průběžné a selektivní. S plnou - všechny primární dokumenty jsou kontrolovány
Postup přípravy účetní závěrky pro externí uživatele;
Postup pro provádění interních a přípravu hlášení pro interní účely;
Soulad ekonomické činnosti hospodářského subjektu jako celku s požadavky současné legislativy.
Kontrolní prostředí je chápáno stejně jako obecný postoj představenstva a managementu k potřebě kontroly v organizaci a činnostem přijatým v tomto ohledu. Kontrolní prostředí vám umožňuje poskytnout potřebnou strukturu a předpoklady pro dosažení hlavních cílů systému vnitřní kontroly.
Pro efektivní fungování vnitřního kontrolního a analytického systému je nutná vysoce kvalitní úroveň formalizace činností organizace. Význam vlivu tohoto faktoru na výsledky jeho činnosti je přímo úměrný složitosti organizační struktury. V malých a středních podnicích regulační činnosti (předpisy, pokyny atd.) Prakticky chybí, což jim nebrání v aktivním fungování, monitorování a analýze činností.
Ve větších podnicích se složitou organizační strukturou je nemožné vytvořit vysoce kvalitní systémy vnitřní kontroly bez úplné formalizace činností. Je to způsobeno velkým počtem úkolů operačního plánování, přítomností několika jednotek, jejichž činnosti je třeba koordinovat atd.
Systém vnitřní kontroly musí být ekonomicky životaschopný, tj. náklady na jeho provoz by měly být nižší než ztráty způsobené jeho absencí. Pokud to funguje efektivně, sníží to náklady na externí audit. Závěrem je třeba věnovat pozornost skutečnosti, že v současné době není problém efektivně fungující vnitřní kontroly přes svou naléhavost plně pochopen z vědeckého hlediska i z hlediska praktické implementace. Je důležité si uvědomit, že cílem podniku by nemělo být vytvoření systému vnitřní kontroly, který by plně zaručil absenci chyb v práci, ale systém, který by je pomohl včas identifikovat a eliminovat. Zároveň i dobře organizovaný systém vnitřní kontroly musí posoudit jeho účinnost z hlediska dosahování jeho cílů.
V rámci vnitřní kontroly provádějí zaměstnanci následující analytické postupy:
Porovnání skutečných ukazatelů účetních (finančních) výkazů s plánovanými ukazateli, které byly naplánovány vedením pro sledované období a uvedeny v plánech (programy činnosti, obchodní plány, odhady atd.);
Porovnání zůstatků účtů za různá vykazovaná období;
Srovnání poměrů získaných ve vykazovaném období mezi různými vykazovanými položkami s podobnými poměry předchozích období;
Srovnání finančních a nefinančních informací, zejména informací o objemu výroby v peněžních a fyzických jednotkách;
Srovnání finančních ukazatelů s průměrnými hodnotami odvětví;
Kontrola legitimity a efektivity využívání federálních rozpočtových prostředků přidělených na aplikovaný výzkum;
Ověření spolehlivosti účetnictví a výkaznictví o federálních rozpočtových prostředcích přidělených na aplikovaný výzkum a cílené programy;
Kontrola cílených výdajů federálních rozpočtových prostředků, dotací, fondů a hmotných aktiv, která jsou ve federálním vlastnictví;
Kontrola legality a efektivnosti využívání finančních prostředků přidělených podřízeným organizacím na realizaci federálních cílových programů, resortních programů;
Ověření zadávání objednávek na dodávku zboží, provádění prací, poskytování služeb pro.
Analýza finančních ukazatelů spočívá ve srovnání jejich hodnot se standardními hodnotami, jakož i ve studiu jejich dynamiky za sledované období a za několik let. Zvláštní místo mezi koeficienty proudu; míra solventnosti pro krátkodobé závazky, poskytnutí kapitálu; obnovení (ztráta) solventnosti. Standardní hodnoty koeficientů závisí na průmyslovém sektoru podniku.
Organizace efektivně fungujícího systému vnitřní kontroly je složitý vícestupňový proces, který zahrnuje následující fáze.
1. Kritická analýza a srovnání cílů fungování organizace, dříve přijatého postupu, strategie a taktiky s typy činností, velikostí, org. strukturou i jejími schopnostmi.
2. Rozvoj a dokumentární konsolidace nového (odpovídající změněným podmínkám řízení) obchodního konceptu organizace (co je organizace, jaké jsou její cíle, co může, v jaké oblasti má konkurenční výhody, jaké je požadované místo na trhu), a také soubor činností schopných vést tento obchodní koncept k rozvoji a zdokonalování organizace, úspěšné realizaci jejích cílů, posílení její pozice na trhu. Těmito dokumenty by měla být ustanovení o finanční, výrobní a technologické, inovační, nákupní, prodejní, investiční, účetní a personální politice. Tato ustanovení by měla být vypracována na základě hloubkové analýzy každého prvku politiky a výběru z dostupných alternativ, které jsou pro organizaci nejvhodnější. Dokumentace politiky organizace v různých oblastech jejích finančních a ekonomických aktivit umožní předběžnou, aktuální a následnou kontrolu všech aspektů jejího fungování.
3. Analýza efektivnosti stávající struktury řízení, její úprava. Je nutné vypracovat ustanovení o organizační struktuře, která by měla popisovat všechny organizační vazby s uvedením administrativní, funkční, metodické podřízenosti, směrů jejich činností, funkcí, které vykonávají, stanovila pravidla jejich vztahu, práv a odpovědností, ukazuje rozdělení druhů produktů, zdrojů, funkce pro správu těchto odkazů. Totéž platí pro ustanovení o různých strukturálních rozděleních (odděleních, úřadech, skupinách atd.), O plánech organizace práce jejich zaměstnanců. Je nutné vypracovat (vyjasnit) plán dokumentace a pracovního toku, personálního zajištění, popisy pracovních míst s uvedením práv, povinností a odpovědností každé strukturální jednotky. Bez tak přísného přístupu je nemožné provést jasnou koordinaci fungování všech vazeb systému vnitřní kontroly organizace.
4. Vypracování formálních standardních postupů pro kontrolu konkrétních finančních a obchodních transakcí. To umožní zefektivnit vztah zaměstnanců, pokud jde o kontrolu finančních a ekonomických aktivit, efektivně řídit zdroje, posoudit úroveň spolehlivosti (kvality) informací pro rozhodování managementu.
5. Organizace oddělení interního auditu (nebo jiné specializované kontrolní jednotky).
Interní audit jako forma vnitřní kontroly
Jednou z nejpokročilejších forem vnitřní kontroly je interní audit.
Je pravidlem, že je vlastní velkým organizacím, které se vyznačují:
Složitá a rozvětvená organizační struktura řízení;
Přítomnost velkého počtu poboček, podniků a (nebo) dceřiných společností;
Různé aktivity a možnosti jejich spolupráce;
Přání řídících orgánů získat poměrně objektivní a nezávislé hodnocení jednání vedoucích pracovníků na všech úrovních.
V pravidlech auditorského standardu se interním auditem rozumí systém kontroly vytvořený v ekonomickém subjektu a určený jeho příkazy nad dodržováním zavedeného účetního postupu a spolehlivostí systému vnitřní kontroly. Interní audit je zaměřen na zlepšení výkonu a je nezávislým hodnocením každého: zásobování, výroby, logistiky, marketingu, prodeje atd.
Interní audit pomáhá korporaci dosáhnout jejích cílů na základě systematického přístupu k hodnocení obchodních procesů, kontroly a správy a řízení společnosti. Zároveň by interní auditoři měli být při shromažďování informací nezávislí, tj. nepodléhají pokynům ani zákazům manažerů, jak mateřské organizace, tak dceřiných společností.
Kromě úkolů čistě kontrolní povahy mohou interní auditoři provádět ekonomickou diagnostiku, rozvíjet finanční strategii, chování, manažerské poradenství.
Interní audit má velký význam jak pro mateřskou společnost korporace, tak pro dceřiné společnosti (pobočky). Na základě auditu:
- hlavní společnost:
- přijímá včasné a objektivní informace o činnosti poboček (dceřiných společností),
- má schopnost kontrolovat, porovnávat a spolupracovat na činnostech poboček (dceřiných společností);
- pobočky (dceřiné společnosti):
- získat představu o jejich finanční a ekonomické situaci ve společnosti,
- seznámit se v celé společnosti s osvědčenými postupy při práci jednotlivých oddělení,
- lépe porozumět ekonomickým, finančním, korporacím, postupům a mechanismům pro jejich provádění.
Interní audit může být organizován ve formě:
Stálá kontrolní komise volená valnou hromadou a odpovědná jí;
Ve formě speciální vnitřní kontrolní a analytické jednotky podřízené přímo vedoucímu společnosti;
Smlouvy o interním auditu s auditorskou společností.
Kompetence interního auditu organizace zahrnují:
Za práci organizace;
Kontrola fungování výrobního systému podle ekonomických ukazatelů;
Analýza práce systému řízení výroby a prodeje;
Posouzení solventnosti, likvidity a obchodní činnosti organizace;
Kontrola je nejdůležitější funkcí managementu, bez níž není možné plně implementovat všechny ostatní funkce (plánování, organizace, vedení a motivace). Například plánovací funkce musí neustále brát v úvahu skutečné příležitosti a měnící se podmínky provozu a rozvoje podniku.
Prostřednictvím kontroly je zajištěno správné posouzení reálných situací, čímž se vytvářejí předpoklady pro úpravy plánovaných indikátorů rozvoje, a to jak jednotlivých divizí, tak celého podniku. Z tohoto důvodu může dohled fungovat jako primární nástroj politiky a rozhodování, který zajišťuje plynulý chod podniků a dosažení stanovených dlouhodobých a provozních cílů.
Pojem a fáze řízení
Koncept a fáze kontroly zahrnují: sběr, zpracování a analýzu informací o reálných výsledcích ekonomických činností všech útvarů podniku, porovnání těchto ukazatelů s plánovanými, hledání odchylek a analýzu jejich příčin, vypracování opatření nezbytných k dosažení zamýšleného cíle.
V tomto ohledu se koncept a fáze řízení považují nejen za stanovení odchylek, ale také za studium příčin odchylek a hledání možných vývojových možností. Existence odchylek v jednom z vazeb často vyžaduje naléhavá rozhodnutí, která se týkají provozních činností konkrétního oddělení (jednotky) společnosti.
Kontrolní fáze
Koncept a fáze kontroly začínají definicí standardů, které jsou měřitelnými konkrétními cíli. Pro efektivní správu je nutné vytvořit standardy ve formě indikátorů výkonu objektů správy pro všechny hlavní oblasti.
Druhá fáze kontroly zahrnuje měření skutečných výsledků dosažených společností a jejími zaměstnanci.
Ve třetí fázi vedou ukazatele fungování a zavedených norem ke srovnání, určují rozsah přípustných odchylek od zavedené normy. Opravnými opatřeními je třeba dosáhnout pouze významných odchylek od zavedené normy. Mezi tato opatření patří:
- Proces změny vnitřních proměnných systémů,
- Úprava norem,
- Nezasahování do fungování systémů.
Poslední fáze kontroly
V poslední fázi kontroly jsou výsledky hodnoceny, zatímco umělci přijímají nápravná opatření. V této fázi je nutné se řídit srovnáním provedeným v předchozí fázi.
Po vyhodnocení existují tři možnosti dalších akcí:
- Zachovat stávající situaci, pokud jsou dosažené ukazatele v souladu s normami nebo jsou odchylky od nich přípustné.
- Opravte odchylky skutečných výsledků od standardních indikátorů.
- Změňte standardy, které se ukázaly jako příliš vysoké nebo příliš nízké.
Manažeři musí při implementaci kontrolních postupů brát v úvahu chování zaměstnanců. Řízení akcí zaměstnanců může mít na ně negativní i pozitivní účinky. V některých situacích může monitorování vést k vydání nesprávných informací. V důsledku kontroly lze rozlišit tři hlavní body: tvorba kritérií a standardů, definice skutečných výsledků činností, srovnání skutečných výsledků s plánovanými.
Typy ovládání
Koncept a fáze řízení znamenají několik jeho typů. Předběžná kontrola prováděné před zahájením prací prostřednictvím implementace konkrétních zásad, postupů, pravidel a chování. Nejdůležitějším prostředkem pro výkon předběžné kontroly v oblasti finančních zdrojů je rozpočet.
Aktuální ovládání prováděna v procesu provádění samotné práce. Tento typ kontroly je prováděn jako kontrola práce podřízených jejich přímým nadřízeným. Kontrola se neprovádí současně s výkonem samotné práce, je založena na změně skutečných výsledků po provedení práce.
Konečná kontrola provedeno po dokončení práce nebo po uplynutí stanoveného času.
Typy ovládání:
1-předběžné - provedeno před zahájením prací. Hlavním prostředkem výkonu kontroly je provádění konkrétních zásad, postupů, pravidel a chování. Důkladná analýza obchodních a profesionálních dovedností a výběr nejvíce trénovaných a kvalifikovaných lidí. Kontrola materiálových zdrojů - vypracování norem pro přijatelné úrovně kvality a kontroly vstupních materiálů. Důležitým prostředkem předběžné kontroly finančních zdrojů je rozpočet.
2-proud - prováděno přímo v průběhu práce. Provádí se formou monitorování práce podřízeného jeho přímým nadřízeným. Kontrola se neprovádí současně s prováděním samotné práce, ale je založena na změně skutečných výsledků po práci.
3-finále - provedeno po dokončení práce nebo po uplynutí stanoveného času.
Ovládací funkce:
Řízení poskytuje informace potřebné pro plánování pro případ, že by se podobné práce měly provádět v budoucnu.
Podporuje motivaci.
Kontrolní fáze:
1... vývoj standardů a kritérií - ukazuje, kolik kontrolních a plánovacích funkcí je sloučeno.
Standardy - definované cíle, které jsou měřitelné a vycházejí z procesu plánování.
2... porovnání skutečných výsledků s nimi - srovnání dosažených výsledků se zavedenými standardy.
3. učinit nezbytná správná opatření - manažer musí zvolit jednu ze 3 linií chování: nedělat nic, eliminovat odchylky, revidovat standardy.
Hlavní prvky procesu řízení. Problém jako prvek procesu řízení
Řízení je proces plánování, organizace, motivace a kontroly nezbytný pro formulaci a dosažení cílů. Podstatou řízení je optimální využití zdrojů (půdy, práce, kapitálu) k dosažení cílů.
Řízení je implementace několika vzájemně souvisejících funkcí: plánování, organizace, motivace zaměstnanců a kontrola.
1. Plánování... Pomocí této funkce jsou stanoveny cíle činnosti organizace, prostředky a nejúčinnější metody k dosažení těchto cílů. Důležitým prvkem této funkce jsou předpovědi možných směrů rozvoje a strategické plány. V této fázi musí firma určit, jaké reálné výsledky může dosáhnout, posoudit své silné a slabé stránky i stav vnějšího prostředí (ekonomické podmínky v dané zemi, vládní akty, pozice odborů, akce konkurenčních organizací, spotřebitelské preference, postoje veřejnosti, rozvoj technologie).
2. Organizace... Tato řídící funkce tvoří strukturu organizace a poskytuje jí vše, co potřebuje (personál, výrobní prostředky, peníze, materiál atd.). To znamená, že v této fázi jsou vytvářeny podmínky k dosažení cílů organizace. Dobrá organizace práce zaměstnanců vede k efektivnějším výsledkům.
3. motivace je proces povzbuzování ostatních lidí, aby podnikli kroky k dosažení cílů organizace. Při plnění této funkce manažer poskytuje zaměstnancům materiální a morální pobídky a vytváří nejpříznivější podmínky pro projev jejich schopností a profesního „růstu“. S dobrou motivací vykonávají pracovníci organizace své povinnosti v souladu s cíli organizace a jejími plány. Proces motivace zahrnuje vytváření příležitostí pro zaměstnance uspokojovat jejich potřeby, s výhradou řádného plnění jejich povinností. Než motivuje zaměstnance k efektivnější práci, musí manažer zjistit skutečné potřeby svých zaměstnanců.
4. Ovládání... Tato funkce řízení zahrnuje hodnocení a analýzu účinnosti výkonu organizace. S pomocí kontroly se provede posouzení míry, do jaké organizace dosáhla svých cílů, a nezbytná úprava plánovaných akcí. Proces kontroly zahrnuje: stanovení standardů, měření dosažených výsledků, porovnání těchto výsledků s plánovanými a v případě potřeby revizi původních cílů. Řízení spojuje všechny funkce řízení, umožňuje vám udržovat požadovaný směr činností organizace a včas napravit nesprávná rozhodnutí.
Proces správy problémů zahrnuje pět po sobě jdoucích kroků, a to:
1) identifikace problémů, kterým by organizace měla věnovat zvláštní pozornost;
(2) analýza a definování mezí každého problému z hlediska jeho dopadu na místní komunity;
3) identifikace a demonstrace alternativních strategických možností;
4) provádění akčního programu zaměřeného na šíření pozice organizace a ovlivňování vnímání problému;
(5) hodnocení výsledků programu z hlediska dosažení cíle organizace.
Rozšířený proces správy problémů obsahuje následující prvky:
* Předvídání problémů.
* Selektivní identifikace problémů. Organizace se dokáže vypořádat pouze s několika problémy najednou. Proto, aby bylo možné efektivně řídit problémy, je třeba neustále udržovat pozornost od 5 do 10 konkrétních prioritních problémů, zejména těch, které jsou pro organizaci zásadní.
* Pozor na silné a slabé stránky. Většina předem očekávaných problémů na jedné straně poskytuje organizaci šance na její posílení, využití rezerv a na druhé straně obsahuje hrozby.
* Plánování zvenčí dovnitř. Výběr prioritních problémů určuje vnější prostředí, nikoli vnitřní strategie.
* Orientace na získání výhod. Navzdory skutečnosti, že mnoho lidí považuje řešení problémů za předvídání krize, jejím skutečným cílem by měla být ochrana organizace před vnějšími faktory a posílení její obchodní činnosti neutralizací faktorů, které ohrožují výhody, které má.
* Plánování akcí. Celkový proces řízení problémů, který zahrnuje identifikaci a řazení vznikajících problémů, by měl rovněž navrhnout obecnou politiku, program a časový harmonogram řešení těchto problémů. Akce je klíčem k efektivnímu řešení problémů.
* Podpora od vedení