Případy neefektivního motivačního systému. Typické situace, ve kterých pobídkové systémy nevytvářejí požadovaný účinek, lze rozdělit do čtyř hlavních bloků:

• výplata „prémiových cen“,
• garantované pojistné
• nastavování nedosažitelných bonusů a
• bonus za práci někoho jiného.

Podívejme se podrobněji na každou z těchto skupin a na postupné schéma přepracování motivačního systému ze 3 hlavních etap s odbornými komentáři ke každé z nich.

Výplata ceny

Použití „prémiových cen“ se nachází v mnoha sektorech ruské ekonomiky. Charakteristickým rysem těchto cen je jejich nečekaný charakter. Předpokládá se, že účelem využití těchto odměn není pouze zvýšit loajalitu zaměstnanců, ale také je motivovat k aktivní práci v příštím období.

Ke zvýšení efektivity práce však zpravidla nedochází. Aby bonus mohl přinést výsledky, musí každý zaměstnanec jasně pochopit, proč získal cenu a jaké úkoly mu v budoucnu mohou počítat. Jinak je bonus vnímán zaměstnanci jako prvek loterie a nevede ke zvýšení motivace očekávané vedením.

Alexey Ereskovsky je partnerem AXES Management (Moskva).

Jedním z cílů motivačního systému je řídit očekávání zaměstnanců. Častou chybou - zaměstnanci nechápou, jak funguje motivační systém a co je třeba udělat, aby získali bonus. V praxi existují případy, kdy byl výpočet pojistného prováděn pomocí logaritmů a integrálních výpočtů. Je zřejmé, že pro manažera prodeje nebo zaměstnance v oddělení nákupu je obtížné pochopit, jak bude takový bonusový systém fungovat. Navrhovaný vzorec může být spravedlivý a správný, ale není motivující.

Zaručené bonusy

Situace, kdy zaměstnanci považují bonus na základě výkonu za součást svého platu, je nejtypičtější pro průmyslové podniky, které zdědily pobídkový systém od sovětských dob. Průzkumy provedené mezi zaměstnanci ropných společností ukázaly, že když se jich zeptali na to, kolik dostávají, většinou nazývali spíše velikost svých mezd na základě proměnlivé části než na plat. To znamená, že stávající motivační systém nezaměřuje zaměstnance na dosažení žádných výsledků. Ocenění neberou jako bonus za dobrou práci, ale jako nedílnou součást jejich měsíčního příjmu.

Zároveň manažeři podniků v žádném spěchu nekombinují variabilní část s platem, protože nechtějí ztratit nástroj trestu za možné pochybení. Zaměstnavatel nemá podle zákona právo „snížit“ plat zaměstnance, ale může ho připravit o jeho bonus. Takové tresty nejsou ve své podstatě systematické povahy, a proto nemají nic společného se stimulací.

Timur Gadeev - zástupce výkonného ředitele CJSC Euromanagement (Moskva).

Někdy se má za to, že jelikož vedoucí pracovníci organizace vykonávají klíčové funkce, měly by být pro ni vytvořeny zvláštní podmínky.

Například v jedné ze společností byli zaměstnanci řídícího aparátu zcela převedeni na platy, kteří je zvýšili o velikost průměrného měsíčního pojistného na základě výsledků práce, a samotné pojistné bylo zrušeno. O šest měsíců později si vedoucí společnosti všimli, že vedoucí pracovníci přestali efektivně pracovat a vrátili se do původních podmínek.

Nedostupné bonusy

Vytvoření motivačního systému s nadměrnými požadavky může zaměstnance demotivovat. Pokud se vedení pokusí uložit zaměstnancům povinnosti, za které nejsou připraveni nést odpovědnost, požadovaného výsledku nebude stále dosaženo. V naší praxi nastala situace, kdy prezident jednoho z velkých průmyslových podniků v odvětví FMCG stanovil střednědobé cíle pro vedoucí územních divizí a vrcholové manažery, na jejichž dosažení přímo závisí výše jejich ročních bonusů. Seznam cílů byl celkem standardní - zvyšující se obrat, tržní podíl, zvyšující se ziskovost, snižující se náklady. Plánované kvantitativní ukazatele však byly tak nepolapitelné a daleko od reality, že se vrcholoví manažeři ani nesnažili slíbit bonus. Raději se soustředili na současné činnosti a samostatně formulovali své cíle a cíle, což vedlo k decentralizaci a ztrátě kontroly nad společností. Jedním z možných řešení tohoto problému je vytvoření tzv. Motivační zástrčky, kdy zaměstnanec obdrží různé bonusy za dosažitelné a nepolapitelné cíle.

Ruslan Ilyasov - ředitel pro lidské zdroje v Alfa Bank (Moskva).

Problém nedosažitelných cílů je možné vyřešit, pokud se plánování provádí „zdola nahoru“.

V tomto případě kombinované použití progresivních a regresivních bonusových stupnic. Například pro každé 2% nad stanoveným plánem rostou zaměstnanecké bonusy v progresivním měřítku, a když plán nadměrného plnění dosáhne 10%, pak se za každé 2% nadměrného plnění bonus stává méně a méně, tj. Pracuje regresivně.

Prohlašujeme tedy, že není nutné podceňovat plány a poté je formálně plnit. V tomto případě je samozřejmě tvorba plánů řízena shora. Tento systém vám umožňuje dosáhnout dobrých výsledků.

Alexey Ereskovsky. Pokud společnost stanoví nedosažitelné plány pro zaměstnance, může to znamenat následující:

Neschopnost řízení;

Vedení se snaží snížit pracovní náklady společnosti. Pokud cílů nebude dosaženo, nebudete muset platit bonusy, a proto nebudete muset hradit další náklady;

Pokus o úpravu nadhodnocené sebeúcty zaměstnanců.

Pokud však cílů nebude dosaženo, nebudou zaměstnanci lépe fungovat. Čím méně úspěšní zaměstnanci společnosti, tím více peněz musí zaplatit, aby si je udrželi. Toto je nevyslovený paradox organizační psychologie. Je třeba také dodat, že 90% případů nesplnění plánu připisují zaměstnanci nikoli jejich neefektivnosti, ale nesprávnému chování manažerů nebo neodolatelné vnější síle, kterou tentýž manažer nezohlednil. Při posuzování dosažitelnosti cílů proto musíme být velmi opatrní.

Natalia Volodina - zástupkyně generálního ředitele pro lidské zdroje společnosti Moscow Nut Company.

Nedosažení cílů může být důsledkem nejen nesprávného výpočtu při vývoji motivačního systému, ale také chyb při výběru zaměstnanců. Společnost například vyžaduje obchodní manažery s platem 700 USD a průměrným měsíčním bonusem 300 $, tj. Zaměstnanci, jejichž měsíční celkový příjem bude 1 000 USD.

Během pohovoru je kandidátům sděleno, že dostanou 700 $, jakož i bonus, jehož částka není volána. Chybou je, že budoucí zaměstnanec může být někdo, jehož očekávání o platu je přesně 700 USD. Zpočátku nemusí být motivováno k získání existujícího bonusu, který bude mít především vliv na jeho výkon. Je třeba také poznamenat, že v některých organizacích se zaměstnanci nemusí snažit dosáhnout vysoké produktivity, pokud existuje hvězdný zaměstnanec.

Příkladem je systém motivace pro manažery prodeje, když cenu obdrží ten, kdo prodává nejvíce. Vždy existuje nějaký bezpodmínečný vůdce, který pravidelně prodává produkty více než ostatní. Když uvidíme takový příklad, ostatní si začnou myslet, že nebudou schopni prodat více než to, a nebudou usilovat o lepší práci. Domnívám se, že je vhodnější odměnit na základě jiných kritérií, například na základě procenta přeplnění individuálního prodejního plánu.

Cena za práci někoho jiného

Výsledky práce zaměstnanců některých oddělení jsou tradičně vázány na konsolidované obchodní ukazatele. Navíc se na tyto ukazatele často nezohledňuje vliv jiných oddělení. V jedné ze známých společností čelilo vedení společnosti zvyšování tržeb. K jeho vyřešení byli zaměstnanci příslušného oddělení povzbuzeni bonusy, jejichž velikost přímo závisela na objemu prodeje.

Propagace zaměstnanců jiných oddělení, jejichž činnost přímo ovlivňovala růst tržeb, však nebyla zajištěna. Akcie obchodníků tak přinesly finanční výsledky, za které byli prodejní manažeři skutečně odměněni. V důsledku toho byly obě skupiny zaměstnanců demotivovány: zaměstnanci obchodního oddělení kvůli skutečnosti, že vydělané peníze bylo snadné získat, a specialisté marketingového oddělení kvůli nedostatečné přiměřené odměně.

Příčiny chyb

Většina situací popsaných výše je způsobena chybami ve fázi návrhu. Vysvětlíme hlavní důvody, proč společnost vytváří „problematické“ pobídkové systémy.

Pobídky nejsou v souladu s obchodními cíli.

Navzdory skutečnosti, že různá oddělení mohou mít různé pobídkové programy, je nutné, aby všechna byla sladěna s cíli společnosti. U jednoho z podniků, které poskytovaly integrované služby, bylo rozhodnuto, že pobídkový systém bude spojen se ziskovostí jednotlivých jednotek. To vedlo k narušení technologického procesu poskytování služeb ve společnosti, protože jednotky se snažily maximálně aktivně prodávat své služby na zahraničním trhu na úkor podnikatelských potřeb. Ve skutečnosti by měl člověk použít takový systém odměn, ve kterém je cena primárně zaměřena na realizaci stanovených plánů.

Timur Gadeev. Existuje mnoho příkladů nesprávného stanovení cílů, ke kterým jsou vázány zaměstnanecké výhody. V jednom průmyslovém podniku v souladu s mzdovými předpisy řidiči v případě prostojů stroje kvůli opravám obdrželi mzdy ve výši opravárenských techniků, které byly třikrát nižší než sazba řidiče. To bylo provedeno za účelem povzbuzení řidičů k bezproblémovému provozu. Cílem tedy bylo maximální návratnost používání vozidel, a nikoli jeho nejefektivnější využití. Protože vedení nezavedlo řádnou kontrolu nad situací, řidiči se za každou cenu pokusili vyhnout prostojům v důsledku oprav, včetně plánovaných, a zařízení se brzy ukázalo jako nenapravitelné. Při správném provozu strojů by bylo možné výrazně prodloužit dobu jejich používání a ušetřit na kapitálových investicích.

Neexistuje kvantitativní hodnocení ukazatelů výkonnosti zaměstnanců. Předpokládá se, že účinnost mnoha činností není měřitelná. Výsledkem je subjektivní hodnocení výkonu zaměstnanců, které má často demotivační účinek. Pokud neexistují kvantitativní ukazatele činnosti (tržby, objem výroby, počet zákazníků), měly by se používat bodové systémy hodnocení. Ukazatele výkonu zaměstnanců můžete vždy rozlišit, seskupovat je do kategorií a hodnotit je v bodech, přičemž dříve jste popsali, k čemu je tento nebo ten bod přiřazen.

Natalya Volodina.  Významnou chybou by mohlo být použití odborných hodnocení činností zaměstnanců nebo jednotek na základě skóre, aniž by byl popsán postup jejich přidělování. Tato situace vznikla během soutěže o nejlepší tým mezi výrobními jednotkami. Bylo identifikováno několik hodnotících kritérií (výkon, hygiena a hygiena, kvalita atd.), Která byla hodnocena bodově. Chybějící popis systému bodování vedl ke zklamání zaměstnanců nepřekonaných brigád a událost místo stimulace efektivní práce snížila loajalitu zaměstnanců vůči konkurenci v následujících obdobích. Současná situace vyžadovala vyjasnění kritérií a zásad posuzování.

Kvalitu zákaznického servisu vnímá mnoho manažerů jako nezměrný a subjektivní ukazatel. K jeho vyhodnocení však lze použít praxi obchodních společností, kde se používá celá řada metod měření kvality. Například zaměstnanec, který není obeznámen s pracovníky obchodu („neznámý zákazník“), ho navštíví a vyplní kontrolní seznam. Dotazník obsahuje ukazatele, které charakterizují chování zaměstnanců (např. Otázka „Přišli jste s nabídkou, která vám pomůže vybrat produkt?“) A kvalita expozice (prach, prázdné prostory na policích). Každý ukazatel je hodnocen „neznámým kupujícím“ v bodech na stupnici vyvinuté odborníky společnosti. Navíc maximální možný počet bodů zpravidla není stejný, protože závisí na míře důležitosti indikátoru. Na základě získaných údajů se vypočítá celkové skóre, které odráží kvalitu práce pracovníků skladu.

Alexey Ereskovsky. Jednou z chyb při navrhování motivačních systémů je to, že manažeři dostávají velké neformální pravomoci ovlivňovat velikost mezd zaměstnanců. Jinými slovy, zaměstnanci jsou odměňováni ředitelem na základě subjektivního hodnocení produktivity, kvalifikace, kompetencí atd. Výsledkem je, že plat zaměstnance je 80% závislý na subjektivním hodnocení managementu, což vede k neefektivní motivaci a úplné ztrátě loajality. V praxi je motivační systém vyladěn na systém řízení společnosti a systém vedení. Pokud má vůdce slabé kvality vedení a jeho rozhodnutí nejsou zaměstnanci považována za přiměřená a správná, měla by být odměna zaměstnanců více zaměřena na objektivní, jednoznačně měřitelné ukazatele.

Budování motivačního systému založeného na vzorcích a přesně vypočtených ukazatelích je však také ohroženo. V jedné z obchodních společností byl tedy vzorec odměn pro manažery zásobování pevně vázán na obrat zásob a jejich hodnotu, což manažery zcela uspokojilo. Jasně pochopili, proč získají ocenění a jak pracovat s dodavateli. Když však bylo nutné pracovat s novými protistranami, které byly pro společnost strategicky zajímavé, vedení nedokázalo včas přizpůsobit motivační systém. Je zřejmé, že je obtížné získat příznivé podmínky a nízké ceny od nového dodavatele. To ovlivnilo odměnu manažerů nákupu a jednoduše sabotovali práci se strategicky důležitými dodavateli. Vytvoření motivačního systému, který je zcela autonomní a nevyžaduje účast manažera a rozhodování, je jednou z nejzávažnějších chyb v procesu rozvoje způsobů motivace.

Ruslan Ilyasov.  Je velmi důležité rychle sledovat změny cílů a upravit motivační systém. Například v řadě společností dostávají obchodní manažeři procento z prodeje produktů. Pokud se společnost chystá vstoupit na nový trh, pak se celý systém nemění, ale pouze velikost bonusů. Pokud například manažer obdrží 1% nákladů na obalové výrobky prodávané v Moskvě, pak za stejnou částku prodanou na trhu slibném pro společnost, obdrží 3%.

Plánování, provádění a monitorování výkonnostních ukazatelů provádějí jednotky nezávisle.

V jednom z podniků vyrábějících ropu pobídkový systém předpokládal měsíční vyplácení odměn zaměstnancům za plnění výrobních plánů. V tomto případě byly funkce vypracování plánů, jejich realizace a příprava reportovacích dokumentů přiděleny jedné jednotce. Podle zpráv byly plány 100% splněny měsíčně a všem zaměstnancům byl vyplacen bonus. Při analýze činnosti zaměstnanců se hodnotitelé pokusili porovnat obsah plánů se zprávami o jejich provádění. Ukázalo se, že neexistovaly vůbec žádné plány. Při vytváření motivačního systému by samozřejmě měly být funkce kontroly, plánování a provádění rozděleny mezi různé strukturální jednotky.

Natalya Volodina.  Naše společnost pořádá měsíční soutěž o nejlepšího obchodního zástupce (obchodního manažera). Zpočátku byl procentuální podíl realizace prodejního plánu vybrán jako indikátor hodnocení efektivnosti práce. V důsledku toho se ukázalo, že manažer je schopen ovlivnit míru plnění plánu a dohodnout se zákazníky na načasování platby. Následně jsme zkomplikovali systém pro určování vítěze soutěže zavedením několika dalších kritérií, jako je počet nových zákazníků a kvantitativní distribuce.

Zaměstnanec nemůže ovlivnit plnění zadaných úkolů. Tato situace je docela běžná v obchodě, kdy je zisk často používán jako klíčový ukazatel stimulace pracovníků obchodu. Tento ukazatel však do značné míry závisí na různých nekontrolovatelných faktorech, například na umístění obchodu. Takže v dobře umístěných obchodech dostávají zaměstnanci a priori výrazně více než v méně přeplněných, ale strategicky důležitých pro obchodní místa. Tato nerovnováha může způsobit mnoho různých problémů souvisejících s motivací. Proto je při určování ukazatelů, na které bude vázán systém osobních pobídek, třeba odpovědět na otázku: „Může zaměstnanec ovlivnit ukazatel, na kterém závisí velikost jeho bonusu?“

Timur Gadeev.Příkladem budování motivačního systému založeného na nekontrolovaných ukazatelích může být velká regionální energetická společnost. Struktura podniku zahrnuje tři typy poboček:

výroba - výroba elektřiny a tepla;

síť - přenos elektřiny;

prodej - prodej energie.

Bonusové platby zaměstnancům všech odvětví zahrnovaly ocenění „za realizaci plánu výroby elektřiny“. Ve skutečnosti pouze implementaci tohoto indikátoru mohli ovlivnit pouze zaměstnanci výrobních jednotek. Zaměstnanci zbývajících poboček nemohli tento ukazatel řídit, nicméně každá čtvrtina obdržela část bonusové odměny. Při optimalizaci bonusového systému byl tento ukazatel vyloučen ze systému hodnocení výkonu takových jednotek.

Stimulace projektových aktivit podle současných principů

Tuto chybu lze nejjasněji ilustrovat na příkladu poradenské společnosti, jejíž činnosti mají charakter návrhu. Pokud jsou projektoví manažeři ve společnosti odměňováni nikoli na základě výsledků projektu, ale například čtvrtletně, nezajímají se o výsledek projektu, načasování jeho realizace a přijetí peněz společností. Proto je velmi důležité, aby projektové činnosti zaměstnanců byly odměňovány přesně podle výsledků a současné činnosti, jejichž cílem je udržet kontinuitu výrobního procesu, jsou cyklicky stimulovány s periodicitou od měsíce do roku, v závislosti na typu činnosti zaměstnance.

Způsoby, jak opravit chyby

Pokusy o rychlé opravy konstrukčních chyb motivačního systému zaměřené na řešení zjištěných problémů zpravidla situaci jen komplikují. Pro kvalitativní změnu situace je nutný úplný nebo částečný přepracování motivačního systému a jeho opakovaná implementace.

Zároveň by manažeři měli být připraveni na skutečnost, že redesign motivačního systému je poměrně dlouhý, složitý a nákladný proces, který vyžaduje přísné dodržování aplikované metodiky a povinné testování v jedné z jednotek.

Proto by mělo být zahájeno až poté, co vůdci zajistí, že budou správně rozumět příčinám problému a že škody na podniku způsobené problémem budou úměrné nadcházejícímu času, finančním a mzdovým nákladům. Je také důležité zvolit pro „pilotní“ implementaci systému jednotky a skupiny zaměstnanců, na nichž závisí úspěch podnikání v největší míře.

Alexey Ereskovsky.  Při vývoji motivačního systému je třeba přísně dodržovat následující základní zásady:

Zaplaťte za výsledek nebo za úspěch;

Používat jednotná transparentní pravidla upravující rozdíl v příjmech různých skupin a kategorií zaměstnanců;

Spravujte očekávání zaměstnanců. Pokud vytvořený motivační systém nesplní očekávání zaměstnanců, nebude fungovat;

Soutěžte na trhu práce: měl by být vytvořen balíček náhrad, který by zohledňoval návrhy klíčových konkurentů.

Poté, co jsou učiněna všechna základní rozhodnutí, můžete zahájit „pilotní“ přepracování.

Podrobný diagram tohoto procesu zahrnuje tři kroky.

Fáze 1. Popis systému „tak, jak je“

Hlavním úkolem první fáze je popsat stávající pravomoci, oblasti odpovědnosti a funkční odpovědnosti zaměstnanců za účelem přípravy základu pro navrhování nezbytných změn. V této fázi je nutné: - analyzovat stávající motivační systém (analýza dokumentů a předpisů, popis skutečně použitých mechanismů vypořádání, korelace obdržených údajů a systematizace informací o existujících nesrovnalostech); - popsat funkce jednotky a ukazatele její účinnosti; - popsat stávající role každého zaměstnance při provádění funkcí jednotky (oblasti odpovědnosti, vykonaná práce, výsledky, výkonnostní kritéria).

Fáze 2. Navrhování cílového modelu („jak by měl“)

V rámci druhé etapy jsou rozvíjeny základní principy motivace zaměstnanců jednotky. K tomu potřebujete:

Definujte tři až čtyři střednědobé obchodní cíle, které společnost plánuje dosáhnout prostřednictvím materiálních pobídek pro zaměstnance (růst zisku, zvýšení produktivity, kvalita produktu atd.);

Vypracovat model cíleného chování pro každého zaměstnance. Cílový model by měl popisovat roli zaměstnance v jednotce a funkce, které vykonává, stupeň jeho odpovědnosti, plánované výsledky a ukazatele výkonu;

Definujte motivační cíle;

Vytvořit vhodné pobídkové nástroje;

Definujte seznam změn v organizačních činnostech jednotky. Často se ukazuje, že je nutné revidovat vzájemné působení mezi zaměstnanci a přerozdělovat odpovědnost.

Fáze 3. Modelování a vyladění nového motivačního systému

Hlavním úkolem třetí a závěrečné fáze je identifikovat a odstranit veškeré nepřesnosti způsobené procesem vývoje nového motivačního systému.

Postupujte takto:

1. Přepočítat mzdyzaměstnanci za minulé období (měsíc, rok) pomocí principů, mechanismů a prvků nového motivačního systému. To umožní určit stimulační mechanismy pro konkrétní vzorce pro výpočet bonusů.

2. Vypočítejte plat zaměstnanců do budoucna pomocí plánovaných výkonnostních ukazatelů. Provedené výpočty nám umožňují posoudit úroveň přiměřenosti systému a případně jej upravit.

Alexey Ereskovsky.  Pokud je motivační systém testován na základě historických údajů o činnosti společnosti, může to způsobit vážné personální problémy, včetně významného zvýšení obratu. Pokud například společnost zavede bonusy vázané na příjmy namísto fixního platu pro vedoucí prodeje, může to vést k významnému nárůstu tržeb (dvakrát až třikrát). Mzdy tedy rostou stejným tempem. Modelování nového motivačního systému na základě historických dat zároveň neumožňuje zohlednit tyto trendy. Proto v budoucnu vedení společnosti zpravidla po roce sníží velikost bonusů - jedná se o tzv. Přídělový efekt. Přirozenou reakcí zaměstnanců na zhoršující se platební podmínky je samozřejmě hledání nového zaměstnání.

3. Konsolidovat nové pobídkové mechanismy  v interním regulačním dokumentu, který splňuje požadavky zákonů práce a daní.

4. Definujte plán přechodu na nový systém pobídek.  Při pilotování nového systému v jedné z jednotek se někdy používá bezpilotní přechod, tj. Jednorázový přesun všech zaměstnanců jednotky do nového motivačního systému. I v rámci jedné jednotky však taková implementace pravděpodobně povede k extrémně nežádoucím sociálním důsledkům. Proto je výhodnější postupný přechod. Při takovém přechodu se přizpůsobení nového systému provádí do dvou až tří měsíců: platby zaměstnancům se provádějí v souladu se starým pobídkovým systémem, ale souběžně se provádí výpočet v souladu se zásadami a mechanismy nového systému.

Alexey Ereskovsky.  Účinnost vytvořeného motivačního systému by měla být hodnocena podle tří parametrů: loajalita personálu, produktivita jeho činnosti, atraktivita společnosti na trhu práce. Věrnost personálu je hodnocena do jednoho měsíce po zavedení nových motivačních programů na základě míry obratu. Například po oznámení nového motivačního systému ve velké maloobchodní síti, kde byl fluktuace zaměstnanců vyšší než 50%, se toto číslo během několika týdnů snížilo na nulu.

Hodnocení produktivity vyžaduje více času, což závisí na cílech motivačního systému. Pokud se zaměstnanci musí soustředit na růst hodnoty společnosti, bude to trvat několik let, než budou výsledky vidět, a pokud na zvýšení tržeb - pak čtvrt nebo šest měsíců. Atraktivita na trhu práce se posuzuje na základě ukazatelů, jako je počet uchazečů o volné pracovní místo nebo procento dohodnutých zaměstnanců mezi těmi, kterým společnost nabídla nabídku.

Timur Gadeev.  Není obtížné vyhodnotit účinnost současného motivačního systému, pokud má společnost zpětnou vazbu „zaměstnanec - vedení“. Je velmi důležité, aby zaměstnanci měli možnost kriticky se vyjádřit k přijatým motivačním přístupům. Z času na čas je vhodné provádět anonymní průzkumy za účelem zjištění úrovně spokojenosti zaměstnanců s podmínkami mezd.

5. Provádět plán přechodu na nový systém pobídek (pilotní provádění).  V této fázi se kontroluje funkčnost nových motivačních mechanismů a jejich provozní přizpůsobení. Správné informování zaměstnanců o průběhu pilotní implementace může významně zmírnit odolnost vůči změnám během implementace ve velkém měřítku.

Pokud je vybraná jednotka nebo skupina zaměstnanců pro pilotní implementaci jako jediná ve společnosti (například oddělení marketingu nebo účetnictví), lze projekt redesignu považovat za dokončený a po chvíli je nutné pouze zhodnotit účinnost nového motivačního systému.

Ve většině případů však po pilotní implementaci následuje replikace nového systému na jiné podobné jednotky a skupiny. Takové provádění v plném rozsahu je zvláště důležité pro geograficky distribuované a vertikálně integrované podniky.

Ruslan Ilyasov. Lze rozlišit pět základních principů, jejichž dodržování vytvoří efektivní motivační systém:

1. Jasné pochopení cílů, kterých má být dosaženo;

2. Vytvoření systému, který je srozumitelný jak pro vývojáře, tak pro ty, kterým by měl motivovat k efektivní práci. Aby se systém motivace stal efektivním a skutečně srozumitelným pro všechny, vytvořila Alfa Bank pracovní skupinu, do které bylo zařazeno asi sto lidí. Byly provedeny průzkumy zaměstnanců, vedoucím kateder byly poskytnuty návrhy motivačních schémat k posouzení atd.

3. Motivační faktor by měl být významný, to znamená, že bonus by měl být významný pro zaměstnance;

4. Odměna je vyplácena okamžitě po dosažení cílů;

5. Přátelské a pohodlné vztahy pro zaměstnance v týmu. Podle studie několika amerických společností bylo zjištěno, že zaměstnanci společnosti, ve které jsou emocionálně pohodlné pracovní podmínky, se nepřevádějí do jiných společností, kde je životní prostředí méně přátelské, pokud rozdíl mezd nepřesahuje 30%. To zdůrazňuje význam nefinančních pobídek, které společnostem umožňují šetřit značné finanční prostředky.

Natalya Volodina.Při vytváření motivačního systému se řídíme následujícími zásadami:

Stanovení cíle. Je nutné jasně pochopit, proč motivujeme lidi, na tom bude záviset celý motivační systém;

Analýza praxe motivace podobných průmyslových podniků (benchmarking);

Povinné zapojení klíčových zaměstnanců a vedoucích oddělení do vývoje motivačního systému;

Omezená doba experimentu. Pokud motivační systém nefunguje, musíte být schopni ho opustit. Neoznamujeme zaměstnancům, že se provádí pilotní projekt. Jednoduše uveďte období, pro které jsou zavedeny nové motivační nástroje. Pokud vytvořený motivační systém pro zaměstnance funguje dobře, můžete jej vždy rozšířit.

Na závěr bych rád poznamenal, že redesign a úprava motivačního systému je proces, ne-li kontinuální, pak alespoň cyklický. Společnosti se neustále vyvíjejí, jejich tržní prostředí se mění, nové úkoly jsou stanoveny pro podnikání jako celek a pro jednotlivé divize. Stávající motivační mechanismy časem nevyhnutelně ztratí relevanci a účinnost. Proto je velmi důležité pravidelně sledovat výkonnost motivačního systému a jeho soulad s cíli a cíli podnikání. Poté bude naplánován proces přepracování, nikoli naléhavý.

Problémy motivace zaměstnanců v krizové situaci

V poslední době jsou otázky motivace zaměstnanců v centru pozornosti ředitelů společností a personalistů. Nyní i zběžná analýza přehledů informací o personálním řízení a návrhů většiny poradenských společností ukazuje nový trend - snížení počtu zaměstnanců. Téma snižování počtu zaměstnanců je v médiích aktivně diskutováno jako hlavní způsob stabilizace společnosti v krizi a prostřednictvím těchto diskusí je sledována tvorba nových mýtů.

Mýtus 1: personální trh přestává být „přehřátý“, nyní nebo velmi brzy se na trhu objeví levnější kvalifikovaní pracovníci, pak bude možné nahradit část personálu silnějšími.

Mýtus 2: nyní není čas na inovace, je nutné uzavřít rozvojové projekty a snížit počet lidí najatých k realizaci těchto projektů.

Mýtus 3: lidé se obávají ztráty zaměstnání, což je samo o sobě motivuje k dosažení plánovaných výsledků.

Měly by společnosti v tomto případě vynaložit úsilí na změnu motivačního systému?

Věříme, že taková zařízení mohou společnost spíše oslabit, než přispět k jejímu posílení.

Za prvé, silné společnosti nejsou propuštěny ani společnostmi, které jsou již v popředí krize. Krize je dočasným a konečným jevem a oslabení personálního potenciálu společnosti znamená zbavit ji šanci na „průlom“, když se tržní podmínky stanou příznivějšími. V první řadě se manažeři snaží snížit počet zaměstnanců, jejichž přínos k výkonu společnosti není zřejmý. Z těch tržních segmentů, které v důsledku krize výrazně utrpěly (finanční sektor, stavební a developerské společnosti, pojišťovny), samozřejmě vstoupili kvalifikovaní odborníci na personální trh a byli připraveni výrazně snížit osobní příjem. Zkušení ředitelé lidských zdrojů však nijak nespěchají, aby rozdělili stávající týmy, nahradili je a obávali se, že tito zaměstnanci na konci krize začnou hledat svou obvyklou úroveň mezd. Navíc se v krizi nějak zapomnělo, že současná demografická situace, konkrétně pokles počtu zdravotně postižených lidí v naší zemi, zůstává na stejné úrovni. Nelze tedy počítat s vážným a dlouhodobým snížením „personálního deficitu“. Jedním z naléhavých úkolů společností je dnes, navzdory všem obtížím, maximální zachování efektivních zaměstnanců.

Za druhé, můžeme podmíněně rozlišit dvě hlavní strategie chování společností v krizi, které přímo závisí na jejich finanční stabilitě. Pokud společnost nemá zdroje, díky kterým je možné „vyčkat krize“ bez výrazných ztrát, pak se jedinou strategií snižování nákladů pro ně stane úplné snížení. Současně se však řada manažerů snaží neuzavřít rozvojové projekty, ale „zmrazit“, a tím si zachovat možnost, aby se jejich společnost v budoucnu k nim vrátila. Pro společnosti s finančním „polštářem“ je krize čas jednat, čas provádět inovativní změny, které mohou zvýšit účinnost a snížit náklady, ale spíše optimalizací než odstraněním směrů. Krize v této souvislosti je hledání paradoxních řešení, vytvoření nových směrů, zvýšení účinnosti stávajících.

A opět vyvstává výzva motivovat lidi k nalezení řešení ke zlepšení efektivity podniku.

Zatřetí, skutečnou hrozbou pro udržitelnost společnosti je dezorientovaný a demotivovaný tým. Tok negativních informací vysílaných různými médii, předpovědi a přísliby analytiků přispívá k pocitu nejistoty mezi zaměstnanci společnosti a v konečném důsledku může ovlivnit jejich produktivitu. Strach z nejistoty, strach ze ztráty zaměstnání může zničit i úzce spjatý tým. Proto je v komplexu protikrizových opatření práce s motivací zaměstnanců zařazena na jedno z předních míst.

Jaká opatření by měl manažer přijmout, aby se zabránilo demotivaci zaměstnanců?

V komplexu protikrizových opatření se práce na motivaci zaměstnanců zaměřuje na dva hlavní úkoly: stabilizaci personálu (morální klima v týmu) a změnu systému materiální motivace.

Bez ohledu na zvolenou strategii chování je prvním a nezbytným opatřením zaměřeným na stabilizaci personálu otevřeně informovat zaměstnance o aktuálním stavu společnosti a plánovaných protikrizových opatřeních. V krizové situaci lidé více než kdy jindy potřebují jistotu a jistotu, že vedení má akční plán. I když musíte vyslovit „nepopulární opatření“, je to mnohem lepší než neznámé. Je důležité objasnit, proč byla tato opatření přijata a jaké jsou budoucí vyhlídky společnosti. Optimálně, když tato informace pochází od první osoby v podniku. Formuláře pro předkládání těchto informací se mohou lišit v závislosti na velikosti společnosti. Pokud je společnost malá, bylo by vhodné osobně oslovit vedoucího zaměstnance během valné hromady. Velké společnosti používají písemné žádosti. Je důležité vysvětlit zaměstnancům současnou situaci, uvést, jaká protikrizová opatření jsou plánována, a také vyjmenovat očekávání managementu od zaměstnanců v souvislosti se současnou situací.

Dokud nenastane nestabilita, měla by být komunikace mezi manažerem a zaměstnanci pravidelná: týdně nebo měsíčně. Může to být podávání zpráv o schůzkách, dopisy od vedení, zprávy o výsledcích činnosti společnosti za dané období (na základě zpráv zaměstnanců). To není obtížné za předpokladu, že společnost má systém hlášení. Pravidelné informování týmu, že protikrizová opatření a společná práce přinášejí výsledky, motivuje lidi k překonávání obtíží.

Kromě nehmotné podpory je důležitým protikrizovým nástrojem pro mnoho společností také změna systému materiální motivace. A zde často vyvstává řada obtíží. Na jedné straně ukazatele, které byly důležité ve stabilním období, ztratí svůj význam v krizi, a to znamená potřebu přizpůsobit celý mzdový systém. Na druhé straně musí účinný platební systém splňovat následující požadavky:

• stimulovat zaměstnance k dosažení cílů stanovených vedením společnosti;
• být „šetrný k životnímu prostředí“:
• zaměstnanci musí pochopit, z čeho se skládá jejich příjem, co společnost od nich očekává, jaké kroky mohou ovlivnit ke zvýšení svých mezd;
• být „transparentní“ pro výkonné umělce, protože motivační systém často poskytuje zaměstnanci příležitost samostatně vypočítat aktuální výdělky a předpovídat výši jeho platu za měsíc;
• vyvážený systém motivace zaměstnanců by měl být přínosem pro společnost i pro samotného zaměstnance.

Vývoj motivačního systému zohledňujícího všechny potřebné požadavky není snadný a náročný na zdroje. Hlavní problémy nastávají, když je nutné rychle upravit mzdový systém, který se skládá z několika ukazatelů.

Mzdové systémy se zpravidla skládají ze dvou částí: konstantní část (plat) a variabilní část (bonusy). V důsledku toho existuje „vyladění“ systému motivace zaměstnanců k dosažení významných výsledků pro společnost.

V některých případech může společnost přidělit bonusovému fondu jednotce, kterou manažer redistribuuje mezi zaměstnanci samostatně prostřednictvím systému KTU (koeficient účasti na práci).

Nejjemnější doladění materiální motivace se provádí vytvořením systému klíčových ukazatelů výkonu (KPI), například:

• objem prodeje
• pohledávky
• průměrná životnost dluhu ve dnech
• počet dlužníků se nedoplatky

KPI mohou být založeny jak na skutečné výkonnosti ukazatelů, tak na poměru skutečných k plánovaným ukazatelům. Časové rozlišení podle ukazatelů lze vypočítat pomocí stupnice hodnot, například pro „objem prodeje“:

Komplexní motivační schémata zahrnují několik cílů, pro každý z nich jsou stanoveny přípustné hodnoty a jejich váha v závislosti na cílech společnosti.

Při změně cílů společnosti je nutné překonfigurovat bonusové ukazatele, například pokud v krizové situaci společnosti přestaví systém zákaznických služeb a přestanou prodávat na úvěr, mohou přestat být významné ukazatele, jako je výše pohledávek nebo počet dlužníků. Nebo naopak, pokud má společnost za cíl zpřísnit kontrolu nad návratností dluhů, mohou být důležitější ukazatele práce s dlužníky. Mohou se také objevit nové ukazatele, například úspora zdrojů, tvorba nových produktů nebo služeb.

Změna složitého systému materiálních pobídek samozřejmě vyžaduje zapojení jednoho z nejvzácnějších zdrojů v krizové situaci - čas. Pokud je mzda ve společnosti automatizovaná, může využití možností informačního systému výrazně zkrátit dobu potřebnou pro změnu motivačních schémat a zavedení nových ukazatelů.

Příklad optimalizace systému odměňování zaměstnanců obchodní společnosti pomocí softwarového produktu „1C: Správa platů a lidských zdrojů 8“

Vezměme si příklad konkrétního podniku, možnost vývoje systému materiálních pobídek pro prodejce, přiměřeného měnícím se podmínkám pomocí konfiguračních nástrojů „Správa platů a lidských zdrojů“.

Aplikace plánovaných indikátorů motivačního systému před krizí

V období stabilního rozvoje ekonomiky si obchodní společnost „X“ stanovila obchodní cíle pro obchodní manažery, na jejichž základě byl vybudován motivační systém. Použití plánovaných výkonnostních ukazatelů znamenalo potřebu podrobného a zdlouhavého studia motivačního schématu. Aby bylo dosaženo vyváženého výkonu, byla stanovena hmotnostní část každého z nich v závislosti na jeho významu, byl vyhodnocen jejich vztah: byla zkontrolována absence duplicity cílů, pro které byly určeny. V důsledku toho byl vyvinut motivační systém, který povzbuzoval zaměstnance komerčních služeb k překonání prodejního plánu.

Jedním z přírůstků mzdového systému byl bonus, jehož hodnota se lišila v závislosti na poměru skutečné produkce k plánované.

Využití motivačních schémat vyžaduje poměrně pracný výpočet výdělků zaměstnanců. Aplikace programu „1C: Platy a personalistika 8“ umožňuje automatizovat výpočet mezd a umožňuje generovat analytické zprávy o ukazatelích výkonu. Podle zprávy „Analýza ukazatelů“ tedy může manažer hodnotit implementaci plánovaného ukazatele pro každého zaměstnance zvlášť a pro celé oddělení jako celek (obr. 1).

Obr

Podle analýzy za 9 měsíců roku 2008 lze vidět, že procento dokončení plánu pro zaměstnance bylo velmi odlišné a pohybovalo se od 48 do 150 procent. U jednotky jako celku však nedošlo k významným odchylkám od plánovaných hodnot. Pohybovali se od 94,87 do 102,73 procent.

Trend v hodnotě tržeb můžete určit pomocí údajů z grafu generovaného sestavou „Analýza ukazatelů“ (obr. 2).

Obr.2

Na základě harmonogramu dospělo vedení společnosti k závěru, že za prvních pět měsíců roku pro divizi jako celek se tržby z tržeb v průměrné hodnotě shodovaly s plánovaným ukazatelem. Od června došlo k poklesu prodejní aktivity spojené se začátkem letních prázdnin. V září však byl objem tržeb mírně vyšší než letní, což bylo pro začátek podzimu atypické a stalo se předzvěstí nastávající hospodářské krize.

Zadání skutečných ukazatelů motivačního systému ke stimulaci práce prodejců v krizi

V souvislosti s hospodářskou krizí nelze předpovědět výši plánovaného příjmu na dlouhou dobu. Potřeba včasné reakce na změny trhu vyžadovala měsíční úpravu přijatých rozhodnutí. V tomto ohledu bylo rozhodnuto vybudovat schéma motivace prodejců na skutečných ukazatelích. Prvním motivačním poplatkem bylo procento příjmů:

Akruální „Procento výnosů“ vytvořené pomocí nástroje pro libovolné výpočtové vzorce je na obrázku 3.

Obr

Kromě toho bylo pro organizaci důležité udržet stálé zákazníky během krize a pokud možno i získat nové. Významným měřítkem efektivity a kvalifikace odborníků proto byl počet transakcí, které provedli za měsíc, a také počet uzavřených primárních transakcí.

Bylo rozhodnuto vypočítat odměnu „Bonus za přilákání nových zákazníků“ v závislosti na rozsahu hodnot podle počtu počátečních transakcí. Pro formulaci vzorce pro výpočet bonusu je nutné zavést ratingovou stupnici pro primární transakce (obr. 4) a také indikátor „Počet primárních transakcí“ (obr. 5).

Obr

Vzhledem k tomu, že úkol přilákat nové zákazníky je obtížnější než za běžných podmínek, je velikost bonusu pro zaměstnance poměrně vysoká (od 300 do 900 cu).

Obr

Zadáním funkce „Measure by (,)“ získáme akruální vzorec (obr. 6)

Obr.6

Podobně je kompilován přírůstek „Bonus za počet transakcí“. Protože ukazatel „počet transakcí“ zohledňuje počet transakcí s dříve přilákanými zákazníky, je méně významný než ukazatel „přilákání nových zákazníků“, a proto se výše odměny liší v menších částkách - od 150 do 450 cu (Obr. 7).

Obr

Bonus za počet transakcí bude následující (obr. 8)

Obr

Pro výpočet výdělků zaměstnanců lze hodnotu ukazatelů výkonu zadat v informačním registru „Hodnota ukazatelů motivačních schémat“ ručně nebo stažením ze souboru. Zadávání hodnot lze provést také přímo v tabelární části dokumentu „Mzdové odměny zaměstnancům“ před výpočtem. Obrázek 1 ukazuje možné možnosti zadávání hodnot KPI pro výpočet mezd.

Schéma 1. Možnosti zadávání hodnot KPI

Současně je třeba poznamenat, že v důsledku automatizace obchodních procesů založených na programu 1C: Trade Management 8 je složitost výpočtu motivačních schémat výrazně snížena. Pomocí programu můžete automaticky generovat hodnoty ukazatelů výkonu v průběhu práce manažerů a na konci měsíce můžete rutinně nahrávat data o ukazatelích do konfigurace „Řízení platů a personálu“.

Seznam ukazatelů, na jejichž základě lze analyzovat hodnoty KPI, je uveden na obrázku 9.

Obr

Výběr schématu nejlepší motivace pomocí konfiguračních nástrojů „Plat a personální management“

Dnes je třeba změnit motivační systém v situaci omezených časových zdrojů. Možnost operativního předpovídání ekonomických důsledků jeho změny se proto stává relevantní.

Dobře navržený systém personální motivace v organizaci vám umožňuje kontrolovat chování zaměstnanců, vytvářet podmínky pro prosperitu podniku.

Vážení čtenáři! Článek pojednává o typických způsobech řešení právních otázek, ale každý případ je individuální. Pokud chcete vědět jak vyřešit svůj problém  - kontaktujte konzultanta:

PŘIHLÁŠKY A VÝZVY JSOU PŘIJATY 24 HODIN A BEZ DNÍ VYPNUTÝCH.

Je to rychlé a ZDARMA!

Cíle a cíle

Hlavním cílem systému motivace zaměstnanců je stimulovat činnosti zaměstnanců za účelem zvýšení produktivity.

Zainteresovaný zaměstnanec lépe vykonává své profesní povinnosti, což nakonec pozitivně ovlivňuje zisk společnosti.

Hlavní cíle motivačního systému:

• stimulovat profesní rozvoj a profesní rozvoj zaměstnanců;
• optimalizovat personální náklady;
• zajistit loajalitu zaměstnanců a stabilitu zaměstnanců;
• orientovat zaměstnance na řešení strategických úkolů společnosti;
• stimulovat efektivní práci každého zaměstnance;
• přilákat do společnosti vysoce kvalifikované odborníky.

Druhy

Existují různé systémy motivace. Je tedy obvyklé rozlišovat modely podle místa jejich použití. Nejoblíbenější jsou japonské, americké a západní evropské modely motivačních systémů.

Domácí věda a praxe se zatím nemohou pochlubit jedinečnými znalostmi o tom, jak vyvinout takový systém pobídek. To je do značné míry způsobeno skutečností, že po dlouhou dobu neexistovala žádná pobídková opatření kromě dodatečného bonusového a sociálního balíčku.

Samostatné jsou určité typy systémů pro hodnocení efektivity personálu - například model koule.

Bod

Při použití bodového systému pobídek dostávají zaměstnanci body za výkon pracovních funkcí.

S jejich pomocí můžete vyhodnotit schopnosti konkrétního zaměstnance a také důležité vlastnosti, jako je zodpovědnost, tvrdá práce, schopnost pracovat v týmu.

Podle výsledků fakturačního období dostávají zaměstnanci bonus v souladu se získanými body.

Vysvětlíme si toto schéma v praxi:

• motivační benefiční fond je 60 tisíc rublů;
• počet zaměstnanců ve státě - 3;
• za nesplnění úkolů obdrží zaměstnanec 0 bodů, za splnění bez komentářů - 1 (používáme zjednodušený systém hodnocení);
• maximální počet bodů je 14 (pro všechny zaměstnance), 42 bodů (pro celé oddělení).

První vedoucí personálního oddělení tak získal 12 bodů, manažer - 10 bodů, personalista - 13 bodů.

  Používáme vzorec:

(maximální částka pobídkových plateb / celkový počet bodů) * částka konkrétního zaměstnance \u003d výše odměny

Pro prvního zaměstnance: (60 tisíc / 42) * 12 \u003d 17143 rublů.

Pro druhého zaměstnance: (60 tisíc / 42) * 10 \u003d 14 286 rublů.

Pro třetího zaměstnance: (60 tisíc / 42) * 13 \u003d 18571 rublů.

Japonec

Japonští manažeři se snaží vytvořit systém, který by byl zaměřen na organizaci skupinové práce a podporu kolektivismu.

V jejich modelu má významnou roli kvalitativní ukazatel. Koneckonců, je to on, kdo přispívá ke zvyšování zisku společnosti. K dosažení tohoto cíle korporace využívají efektivní systémy mezd, analýzy organizace práce, certifikace zaměstnanců atd.

Zvláštností japonského systému je to, že zdůrazňuje loajalitu svých zaměstnanců vůči společnostem.

Pracovníci jsou identifikováni se společností, pro kterou pracují. Navíc je každý zaměstnanec přesvědčen, že je pro svou společnost významnou osobou a její osud závisí na jeho jednání.

Aby se zamezilo odchodu pracovníků do jiné společnosti, používá se systém odměn založený na zkušenostech. Zaměstnanci také dostávají bonusy dvakrát ročně, pravidelně zlepšují své dovednosti.

Obecně je platební systém postaven nejen na počtu odpracovaných let, ale také při zohlednění jiných ukazatelů, včetně kvalifikace zaměstnance a účinnosti jeho činností.

Systém personální motivace, jak jsme zkoumali dříve, je komplexem úkolů. Jejich řešení umožňuje dosáhnout vysoké pracovní efektivity pracovníků.

Systém je vyvíjen v konkrétním podniku s ohledem na specifika činnosti, organizaci zaměstnanců atd.

Struktura a prvky

Firemní systém motivace a pobídek pro zaměstnance organizace se skládá z následujících prvků:

• cíle a cíle (výsledky, kterých se společnost snaží dosáhnout);
• strategie a politika společnosti v této oblasti, s přihlédnutím k dlouhodobým cílům rozvoje organizace a času na jejich dosažení;
• zásady motivace a stimulace práce;
• systémové funkce - regulace, plánování, organizace, koordinace a regulace, motivace a stimulace, kontrola, účetnictví, analýza;
• struktura systému (a nehmotné pobídky);
• technologie formování systému.

  Příklad schématu motivačního systému v organizaci

Nástroje

Nástroje jsou ty druhy pobídek, které mohou mít dopad na motivaci zaměstnanců. Mohou být hmatatelné a nehmotné. Mezi nimi jsou i ty, které přímo závisí na konkrétních výsledcích práce, například bonusy.

Používají se také nástroje nepřímé motivace - náhrada výdajů za komunikaci, jídlo, cestování atd.

Používají se ke zvýšení loajality zaměstnanců, snížení fluktuace zaměstnanců.

Nepřímé nástroje jsou nezávislé na výsledcích práce a jsou určeny stavem nebo hodností zaměstnance.

Vývojové a konstrukční prvky (algoritmus krok za krokem)

V procesu vytváření systému motivace zaměstnanců lze rozlišovat následující fáze:

• formování cílů a cílů společnosti v této oblasti, schvalování těch ukazatelů, které mohou jasně prokázat výsledek činnosti každého zaměstnance;
• schválení tarifní stupnice;
• identifikace nástrojů, které mají být použity v systému motivace zaměstnanců;
• posouzení účinnosti každého zaměstnance;
• navázání vztahu mezi výkonem a odměnou.

Analýza a efektivnost nákladů

Analýza moderního motivačního systému je nezbytná k posouzení, zda zaměstnanci prožívají svůj vliv na sebe, zda jejich reakce na dopad motivačního systému je v souladu s očekáváními vedení atd. K tomu se používají různé techniky - například analýza rozptylu u souvisejících vzorků.

Motivační systém poskytuje určité náklady na motivační nástroje. Proto organizace musejí sledovat nákladovou efektivitu.

Společnost má zájem o zaměstnance, pokud pro společnost vydělává více, než na něj společnost utratí.

Fáze hodnocení

Systém motivace zaměstnanců je hodnocen v několika fázích:

• Fáze 1  V této fázi je zhodnocen převládající systém motivace a stimulace personálu v organizaci. Společnost provádí průzkum zaměstnanců s cílem analyzovat dopad hmotných a nehmotných faktorů.
• Fáze 2.  Profily účastníků jsou předávány zaměstnancům, kteří provedou hodnocení.
• Fáze 3.  Profily zpracování, výpočet průměrného skóre pro každý faktor.
• Fáze 4.  Analýza každého faktoru, podle kterého motivace zaměstnanců společnosti. Nejprve je třeba věnovat pozornost těm, kteří obdrželi nejnižší odhadovaný výsledek.

Proč nemusí fungovat?

Mnoho manažerů se zajímá o otázku: „Proč nefunguje motivační systém?“. Důvodů může být mnoho.

Obvykle přicházejí na skutečnost, že zaměstnavatel se při jeho stavbě vůbec nezajímá o názory svých zaměstnanců.

V rámci průzkumů budou dotazníky identifikovat potřeby zaměstnanců. Jejich spokojenost poslouží jako vynikající pobídka pro efektivní práci.

Další častou chybou je, že zaměstnanci neznají účel a strategii společnosti. Z tohoto důvodu je nemohou kombinovat se svými vlastními ambicemi.

Příklad

Jedním z příkladů úspěšné a originální konstrukce motivace je systém Olympiad, který byl představen v moskevské maloobchodní síti Enter. Zaměstnanci získávají body, které se odrážejí v jejich vlastní sociální síti. Zaměstnancům jsou přidělovány různé pobídky v závislosti na počtu bodů.

Pro různá schválená oddělení nerovnoměrných indikátorů hodnocení:

• Zlatá horečka  (pro prodejní oddělení, doručovací služby a skladové týmy) jsou body přidělovány v závislosti na klíčových cílech organizace, například na prodeji určitého typu produktu;
• Uznání.  Zaměstnanci, kteří dosáhli lepších výsledků, dostávají každý měsíc medaile a bonusové body;
• Obrázek. Poskytněte sbírku nápadů pro zlepšení činností společnosti. Body se udělují za každou užitečnou nabídku;
• Workshopy.  Organizace seminářů na žádost zaměstnanců.

1C: Enterprise, verze 8.0. Plat, personalistika Boyko Elvira Viktorovna

9.1. Nástroj pro postupné zadávání motivačních schémat

Navrhuje se nástroj pro rozvoj a úpravu schémat motivace zaměstnanců, který zahrnuje použití libovolného seznamu ukazatelů výsledků výrobních činností, jednotlivých pracovníků i útvarů nebo podniku jako celku. Nástroj pro postupné zadávání motivačních schémat poskytuje pohodlné vizuální zadání motivačního schématu a také schopnost získat tištěnou formu motivačního schématu před vytvořením dokumentů.

Tento nástroj nabízí čtyři kroky pro rozvoj motivačních schémat.

1. Volba pozice a jednotky, pro kterou bude vytvořen motivační program. Po výběru pozice a jednotky se v dolní části formuláře zobrazí informace z personálního plánu o počtu pracovních míst a průměrných nákladech na pracovní místo.

2. Zadejte poplatky a odpočty, které mají být použity v motivačním schématu.

3. Naplnění konstantních a podmíněně konstantních hodnot indikátorů. Budou nabízeny pouze hodnoty, které je třeba zadat. Mohou to být hodnoty mezd, sazeb nebo měny.

4. Vytvoření dokumentu „Změna motivačních schémat“. V tomto kroku můžete získat tištěnou formu motivačního schématu.

     Od knihy Průvodce po organizaci, řízení a metodiku řízení   autor    Shchedrovitsky George Petrovich

Metody pro čtení diagramů: procesy Takže máme strukturální schéma a první způsob, jak jej přečíst, je prostřednictvím procesů. Ale tento trik je to, co zde vidíme, procesy. Schéma nezobrazuje procesy (diagram 24). Víte, existuje tak slavný vtip. Studentské zkoušky, všechny

   Z knihy Správa. Cheat sheet   autor Druzhinin NG

Metody čtení schémat: funkční struktury Proto mohu říci, že toto schéma čteme jiným způsobem - jako funkční struktura, jako soubor funkčně významných prvků a vztahů, tyto funkce

   Z knihy 1C: Enterprise 8.0. Univerzální výukový program   autor    Boyko Elvira Viktorovna

Způsoby, jak číst diagramy: morfologie. Co jiného může tento diagram vyřešit? V elektrotechnice je obtížné, že tam máme schéma zapojení, blokové schéma a také schéma zapojení. A instalátoři se zabývají instalačními jednotkami. A chápat jeden systém jako druhý v ne

   Od knihy Průvodce pro začátečníky po Lucky nebo Vakcína proti lenivosti   autor    Igolkina Inna Nikolaevna

Způsoby, jak číst diagramy: materiál A pak si zapíšu čtvrtý plán: materiál, který se zatím objevuje implicitně, ale budu ho rozšiřovat na návratu. Nyní mi prosím řekněte: všechny tyto jevy jsou procesy, funkční struktury, organizace materiálu a samotný materiál

   Z knihy 1C: Enterprise, verze 8.0. Plat, HR   autor    Boyko Elvira Viktorovna

41 KONCEPCE MOTIVACE, JEHO ESSENCE. VÝVOJ MOTIVACE Jedním z hlavních úkolů vůdce je vždy definování cílů (fungování organizace a efektivní rozdělení plánované práce). Efektivní distribuce umožňuje supervizorovi

   Z knihy Securities - Je to téměř snadné!   autor    Zakaryan Ivan Ovanesovich

8.1. Obecná pravidla pro zadávání příchozích zůstatků Když nově vytvořená organizace bude vést záznamy v programu 1C: Accounting 8.0, pak operace a dokumenty, které odrážejí tvorbu schváleného kapitálu, příspěvky zakladatelů a

   Z knihy Human Resource Practices   autor    Armstrong Michael

8.4. Kontrola správnosti zadání počátečních zůstatků Po zadání všech příchozích zůstatků byste se měli ujistit, že jsou správně zadány. Představte si, že zůstatky byly zadány dne 01.07.2006, což znamená, že k datu 30.06.2006 byly do databáze zapsány transakce tohoto typu

   Z knihy Řízení prodeje   autor    Petrov Konstantin Nikolaevič

Více o motivaci Obvykle je základem i těch nejdelších nebo nejslavnějších událostí v historii potřeba něčeho, nějaký důvod. Trójská válka se rozvinula kvůli skutečnosti, že dva muži nemohli sdílet jednu ženu - Elenu Krásnou a zahájili bitvu o právo být s

   Z knihy autora

9.2. Dokument „Změna schémat motivace zaměstnanců“ Dokument „Změna schémat motivace pracovníků“ má za cíl: popsat schémata motivace zaměstnanců použitá v podniku a zadat jednotlivé ukazatele pro

   Z knihy autora

Technika zadávání a provádění příkazů V okamžiku, kdy se chystáte odeslat objednávku, je velmi důležité, aby rozhodnutí o prodeji, nákupu nebo „zkrácení“ do tohoto okamžiku již bylo učiněno - as důvěrou, která byla zmíněna dříve. Nerozhodnost dříve

   Z knihy autora

MOTIVAČNÍ PROCES Co je motivace? Motiv je důvod, proč něco udělat. Motivace je spojena s faktory, které nutí lidi chovat se určitým způsobem. Následující tři prvky motivace jsou uvedeny, jak je uvádí D. Arnold a kol. (1991):

   Z knihy autora

STRATEGIE MOTIVACE 18.2 shrnuje faktory, které ovlivňují motivační strategie a přispívají k zajištění toho, aby personalisté mohli zvýšit úroveň své motivace. Strategie

   Z knihy autora

TYPY ANALYTICKÝCH SYSTÉMŮ Hodnocení bodového faktoru Schéma bodového faktoru jsou nejčastěji používaným typem analytického hodnocení práce. Tato metodika spočívá v rozdělení práce na faktory nebo klíčové prvky představující požadavky,

   Z knihy autora

Typy schémat Existují dva typy počítačových systémů. Prvním typem jsou schémata analýzy založená na práci, která jsou podobná schématům nabízeným společností Link Consultants, kde se data analýzy práce buď zadávají přímo do počítače, nebo se tam přenášejí z papírových dotazníků.

   Z knihy autora

TYPY FIREMNÍCH SYSTÉMŮ PENZIONŮ Důchodové systémy s předdefinovanými dávkami nebo skupinou konečných plateb nabízejí zaručený důchod, z nichž některé mohou být osvobozeny od obdržení částky bez daně. Při použití formuláře závěrečné platby, důchod

   Z knihy autora

Další aspekty používání kombinovaných systémů Pro účinné využívání kombinovaných systémů odměňování je třeba vzít v úvahu řadu faktorů přímo souvisejících s mzdovým systémem. Zde je seznam těchto faktorů. Hodnota motivace

Opakovaný tisk a jiná úplná nebo částečná reprodukce a reprodukce materiálů / článků na místě (stejně jako jejich kopírování na jiné internetové zdroje) není povolena.

Indikátory motivačních schémat a jejich použití v konfiguraci „1C: Správa platů a personalistiky pro Kazachstán“

Datum zveřejnění: 14/14/2011

Mzdy jsou jedním z ústředních míst v účetním systému organizací. Osady se zaměstnanci v moderních podmínkách jsou poměrně složité, protože mzdové systémy v každém podniku jsou nastaveny nezávisle a často odrážejí činnost konkrétní organizace. Sada prostředků zahrnutá v konfiguraci „“ vám umožňuje zohlednit zvláštnosti odměňování v různých formách a téměř úplně automatizovat vypořádání se zaměstnanci.

V konfiguraci jsou přírůstky a odpočty popsány podle typů vypořádání. Program představuje předdefinované typy výpočtů, které odrážejí nejčastější přírůstky a srážky používané v praxi. V průběhu práce s programem má uživatel možnost přidat nové typy výpočtů a změnit nastavení stávajících. Při vytváření nového typu časového rozlišení nebo výpočtu je důležitá metoda výpočtu, což je vzorec výpočtu, tj. Matematické operace s výpočtovými indikátory, s nimiž bude výsledek vypočítán.

Existují dva typy ukazatelů výpočtu: systémový a libovolný. Systémové ukazatele jsou striktně definovány ve vzorcích pro výpočet, například sazba sazeb, průměrné výdělky, kusová výroba atd.

V praxi velmi často nastává situace, že metody výpočtu definované v konfiguraci s předdefinovanými indikátory nestačí k popisu všech mechanismů pro výpočet mezd. Pro tyto případy program poskytuje metody výpočtu s libovolnými ukazateli, ve vzorcích výpočtu jsou prezentovány jako P1, P2, P3, P4 a P5.

Uživatelské ukazatele mohou uživatelé vytvářet a upravovat přímo v režimu „1C: Enterprise“, jsou k dispozici jak pro manažerské, tak pro regulované. Indikátory jsou popsány v příručce „Indikátory motivačních programů“ (menu „Personální management“ - „Personál“ - „Motivace zaměstnanců“ - „Indikátory motivačních programů“).

Hodnoty se počítají automaticky nebo zadává uživatel. Automatický výpočet ukazatelů je poskytován pro následující typy: ukazatele času (norma času, odpracované hodiny), výpočetní základna, dílčí práce, pracovní zkušenosti. Hodnoty zbývajících indikátorů musí být indikovány uživateli.

Při definování nového typu indikátoru musíte nakonfigurovat následující charakteristiky: typ indikátoru, pořadí zadání a typ indikátoru.

Typ indikátoru definuje povahu ukazatele, rozlišují se následující typy typů:

• Hotovost  - hodnota tohoto ukazatele má peněžní podobu, v budoucnu bude nutné uvést velikost a měnu tohoto ukazatele
• Numerické  - hodnota indikátoru bude určena číslem
• Zájem  - hodnota indikátoru bude nutné uvést v procentech, při výpočtu se tento indikátor sníží na číslo, například pokud zadáte velikost indikátoru 70%, pak se při výpočtu použije číslo vypočtené jako 70/100, tj. 0,7
• Stupnice hodnocení numerická- ukazatelem bude ratingová stupnice, výsledkem hodnocení je číslo
• Procentní stupnice hodnocení- ukazatelem bude rovněž ratingová stupnice, ale výsledek hodnocení bude uveden v procentech, které budou později sníženy na určitý počet
• Ohodnoťte kategorii- tento ukazatel určuje, že velikost ukazatele bude určena registrem informací „Velikost tarifních sazeb“ na základě pozice a tarifní kategorie zaměstnance

Pořadí vstupu  definuje způsob zadávání hodnot indikátorů:

• Nemění se  - hodnota ukazatele bude stanovena během jmenování nebo jmenování zaměstnanců, v budoucnu nebude možné změnit velikost ukazatele jinými způsoby nebo dokumenty
• Změny ve výpočtu- hodnota ukazatele, stejně jako ta předchozí, se zadává i v personálních dokumentech, přičemž je možné změnit velikost ukazatele přímo při výpočtu nebo zadáním nové hodnoty do informačního registru „Hodnota ukazatelů motivačních programů“
• Zadáno během výpočtu  - hodnota indikátoru musí být uvedena vždy před výpočtem přímo ve výpočtovém dokumentu nebo v informačním registru „Hodnota indikátorů motivačních schémat“
• Během výpočtu viditelný, ale nelze jej upravit- hodnota indikátoru, stejně jako v předchozí verzi, musí být nastavena v informačním registru „Hodnota indikátorů motivačních schémat“, ale uživatel nebude moci při výpočtu měnit velikost

Typ indikátoru  charakterizuje jeho rozsah:

• Generále  - hodnota ukazatele bude stanovena jako celek pro organizaci
• Pro jednotku  - hodnota ukazatele bude zobrazena pro konkrétní jednotku
• Individuální  - hodnota ukazatele je stanovena osobně pro každého zaměstnance

Pro uložení historie hodnot indikátorů je určen informační registr „Hodnota indikátorů motivačních schémat“ (menu „Personální management“ - „Personál“ „Motivace zaměstnanců“ - „Hodnota indikátorů motivačních schémat“). Podle údajů z tohoto registru budou velikosti ukazatelů automaticky vyplňovány při výpočtu měsíční mzdy, v regulovaných účetních dokladech vypracovaných dokumentem „Mzdové prostředky zaměstnancům organizací“.

Při vyplňování údajů přímo v registru je kromě ručního zadávání možné vyplnit poloautomaticky podle plánovaných přírůstků zaměstnanců i podle možnosti stahovat velikosti ukazatelů z externích souborů.

Ukazatele mohou mít konstantní hodnoty a mohou se měnit v libovolných intervalech několikrát za měsíc. Pro usnadnění zadávání hodnot jednotlivých ukazatelů, které se mění měsíčně, je možné vyplnit údaje za odpracované hodiny v dokumentu „Pracovní výkaz“ („Mzdová organizace“ - „Mzdová evidence“ - „Pracovní výkaz“).

Možnost změnit velikost periodických ukazatelů pro dokument „Časový list“ je volitelná, abyste ji mohli povolit v nastavení dokumentu, musíte nastavit příznak „Použít ukazatele pro výpočet“. Dokument poskytuje možnost ručního zadávání údajů a automatického doplňování typů ukazatelů v souladu s plánovanými přírůstky zaměstnanců. Při provádění dokumentu budou uvedené velikosti indikátorů zaznamenány do informačního registru „Hodnoty indikátorů motivačních schémat“.

Nástroje pro flexibilní nastavení ukazatelů pro výpočet v konfiguraci „1C: Správa platů a zaměstnanců pro Kazachstán“ poskytují uživatelům možnost nezávisle spravovat nastavení programu a maximalizovat výpočet poplatků a srážek podle požadavků používaných podniky.

Přejeme vám hodně úspěchů ve své práci!