Організаційна структура управління проектом являє. Організаційні моделі структур проектної діяльності. Інші організаційні структури

Проектно-цільова організаційна структура виникає в разі, коли вся діяльність організації концентрується на виконанні певного проекту або програми як сукупності проектів. При цьому всі інші освіти або відсутні, або мають допоміжне значення - штабні та обслуговуючі підрозділи. Проектні структури зазвичай мають чітку межу з «материнської» організацією і взаємодіють з нею на найвищому рівні, або функціонують автономно від структур учасників проекту.

Табл 5.4. Переваги і недоліки проектно-цільових організаційних структур

переваги	недоліки
1. Проект має цілісну горизонтальну цільову спрямованість, що забезпечується широкими повноваженнями керівника проекту	1. Виникає дублювання функціональних областей і зниження ефективності використання ресурсів
2. Реалізується пряме підпорядкування співробітників керівнику проекту і таким чином досягається однозначність спрямованості зусиль	2. Керівник проекту зазвичай формує додатковий запас ресурсів, які в більшості випадків не використовуються
3. Коротшають комунікаційні зв'язки від співробітників до керівника проекту і від нього до вищого керівництва «материнської» компанії	3. Знижується технологічність в функціональних областях
4. Проектна структура має постійний принцип функціонування і якщо один проект завершується, його ресурси плавно перетікають в інші проекти	4. Виникає непослідовність в реалізації організаційних процедур і загальних принципів функціонування
5. Існує єдність вироблення рішень і віддачі команд	5. У членів команди проекту виникає стурбованість професійним життям після проекту
6. Досягається простота і гнучкість в управлінні проектом	6. У разі одночасного виконання кількох проектів виникає надлишкова і дуже часто негативна конкуренція між проектами і їх командами

3.4. Дивізіональні структури.До проектно-цільовим так чи інакше можна віднести дивізіональні структури, Які організовують діяльність не за принципом функціонального поділу праці, а концентруються в напрямку досягнення певних цілей в географічному регіоні, в окремому секторі ринку, або диференціюють свою внутрішню діяльність у напрямку до певного виду клієнтів або у напрямку створення і / або просування окремих видів товарів, при цьому відсуваючи функціональний принцип організації на другий план і перетворюючись в матричну структуру.

До числа таких структур можна віднести:

Структури, орієнтовані на тип клієнтів (споживачів);

Регіональні організаційні структури;

Структури, орієнтовані на різні сектори ринків.

3.5. Змішані (гібридні) організаційні структури.Крім розглянутих вище «чистих» організаційних структур деякий застосування в управлінні проектами знаходять так звані «Змішані»або «Гібридні» структури. Такі структури поєднують в собі підструктури різного типу.

Так, наприклад, деякої популярністю володіють «Часткові матриці», Приклад якої представлений на малюнку 5.8. Така організаційна структура застосовується тоді, коли підприємство управляє проектами на постійній основі, але при цьому в проекти залучаються регулярно не всі, а тільки окремі функціональні підрозділи, Інші ж виконують свою роботу в звичайному функціональному режимі.

Функціональна і проектна організаційні структури можуть співіснувати з іншими.

Така організаційна структура можлива в разі реалізації автономного внутрішнього проекту. Так, деякі фірми використовують таку структуру для поступового «вирощування» проекту. На момент ініціації проект являє собою невелику групу фахівців, об'єднаних в команду. У міру дозрівання проекту в його організаційну структуру додаються співробітники та відділи, і далі по мірі «вмирання» проекту з нього виводяться підрозділи і окремі працівники.

Для правильного вибору виду організаційної структури управління проектом можна використовувати таблицю 5.5.

Висновок. Ефективність використання тієї чи іншої організаційної структури залежить від змісту проекту наступним чином: Проект за своїм змістом являє собою сукупність цілей, завдань і результатів.Зміст проекту не завжди вимагає виключно горизонтальної інтеграції. Дуже часто зміст проекту має функціональну структуру, наприклад, якщо результатом проекту є не створення одного єдиного об'єкта, а великої кількості (партії, серії) досить однотипних товарів або послуг. Хоча для такого виробництва краще використовувати функціональну форму організації, проте, на увазі циклічного характеру виникнення і згортання таких виробництв кожне з них являє собою саме проекти створення і освоєння нових зразків товарів.

Дана структура побудована на принципі, що враховує орієнтацію на певний проект, під яким слід розуміти цілеспрямовані зміни в системі - наприклад, створення і виробництво нового товару, застосування нових технологій, будівництво об'єктів. При цьому діяльність підприємства розглядається як сукупність проектів, кожен з яких має фіксовані початок і кінець. Тобто це тимчасова структура (рис. 9).

Під кожен проект виділяються трудові, фінансові та матеріальні ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має свою структуру і управління проектом, що включає визначення його цілей, формування структури і планування робіт, організацію роботи, координацію дій виконавців. Менеджер проекту наділяється проектними повноваженнями і несе повну відповідальність за результати роботи групи і ефективне витрачання виділених ресурсів.

Після виконання проекту його структура розформовується, її компоненти, включаючи працівників, переходять в новий проект або звільняються, отже, такі структури доцільно формувати для реалізації проектів, розрахованих на тривалий період - не менше одного-двох років.

Мал. 9 - Проектна ГСУ

Переваги проектної ССУ:

· Гнучкість, проста і економічність структури;

· Скорочена чисельність апарату управління персоналом в порівнянні з ієрархічною структурою;

· Має потенціал для багатопрофільної діяльності;

· Високий ступінь моральної і матеріальної зацікавленості персоналу, що працює над проектом.

Недоліки проектної ССУ:

· Високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям керівника проекту - він повинен не тільки керувати всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й враховувати його місце в мережі проектів компанії;

· Дроблення ресурсів між проектами;

· Складну взаємодію великої кількості проектів компанії;

· Відрив працівників функціональних відділів від колег (деградація знань);

· Дублювання роботи вже існуючих в компанії служб (можна усунути за рахунок сумісництва).

Матричні (або проектно-матричні) ГСУ засновані на принципах закріплення подвійного підпорядкування. Ця структура управління є найбільш складною з усіх, наявних в практиці. Матричну структуру можна розглядати як модифікацію проектної структури.

Принципова відмінність полягає в підході до формування групи, характер її взаємодії з підрозділами організації.

Технологія переходу до матричних підходу в управлінні організацією:

1. Створення тимчасових цільових груп по продукту, проекту або території, що формуються з представників різних частин організації.Незважаючи на те, що представники цільових груп формально залишаються за відділом і / або підрозділом, їх рекомендував, в той же час вони повинні безпосередньо підпорядковуватися керівнику цільової групи

2. Визначення для спеціально створених груп статусу постійних підрозділів в організації.Незважаючи на цей статус, представники цільових груп представляють інтереси направили їх відділів, служб. Який притягається для роботи над проектом персонал підрозділів продовжує працювати паралельно над вирішенням завдань свого підрозділу.

3. Призначення формального керівника, відповідального за інтеграцію всіх робіт в групі.Цей керівник координує ділові відносини з керівниками функціональної і продуктової частин його роботи.

У цих структурах по вертикаліпоказано управління структурними підрозділами організації, по горизонталі -управління окремими програмами і проектами (наприклад, при організації досліджень і розробок), для виконання яких на час залучаються фахівці і ресурси з різних підрозділів організації.

Матрична структура передбачає більший обсяг інформації та прийнятих рішень, ніж в попередніх організаційних системах.

Відмінною рисою матричного підходу є формальна наявність у працівника одночасно двох начальників з рівними правами. Ця система подвійного підпорядкування заснована на комбінації двох начал - функціонального і продуктового.

функціональна(Або технічна, горизонталь) частина матриці відповідальна за забезпечення роботи специфікаціями, технічним керівництвом, кваліфікованим персоналом та його розвитком.

продуктова(Або адміністративна, вертикаль) частина матриці відповідає за планування роботи, управління та оцінку результатів, виконання робочих операцій, досягнення поставлених цілей.

Комбінація цих двох частин спрямована на підтримання балансу між технічними (як добре робота виконана) і адміністративними (яка робота зроблена і у скільки це обійшлося) цілями. Ефективне переплетення вертикальних (адміністративна частина) і горизонтальних (технічна частина) зв'язків і комунікацій забезпечує необхідний баланс.

Кожна матриця відносин включає три типи ролей в організації:

§ головний керівник, що підтримує баланс в системі подвійного підпорядкування;

§ керівники функціональних і продуктових підрозділів, «ділять» підлеглого в осередку матриці між собою;

§ керівники осередків матриці, так само звітують і перед функціональним, і перед продуктовим керівником.

Фахівці функціональних відділів закріплюються на формальній основі за певним продуктом і тому повинні підкорятися двом керівникам.

Ефективна підтримка даних ролей на належному рівні пред'являє дуже високі вимоги до персоналу в усіх відношеннях.

Переваги матричної структури:

· Звільнення вищого керівництва від вирішення оперативних завдань;

· Підвищення ефективності використання персоналу;

· Гнучкість організаційної структури, можливість швидкої перебудови і підвищення конкурентоспроможності підприємства;

· Підвищення компетентності в прийнятті рішень на різних рівнях.

Недоліки використання матричних структур:

· Дуалізм управління;

· Можливість виникнення конфліктних ситуацій у тимчасових групах;

· Додаткові витрати часу на різного роду узгодження між керівництвом.

Мал. 6.6. Виділена організаційна структура

Якщо основні механізми управління і безпосередні джерела основних ресурсів проекту знаходяться в рамках однієї організації, то необхідно створювати внутрифирменную організаційну структуру УП, будь-яким чином узгоджуючи при цьому «материнську» структуру (тобто структуру, в рамках якої буде здійснюватися проект) з нової, проектної структурою. При цьому якщо планований проект представляється разовим для «материнської» організації, то можливі варіанти виділеної (винесеною за рамки «материнської» організації) проектної структури (ступінь «вибраного», природно, може бути різна), а якщо підприємству доводиться регулярно здійснювати різного роду проекти , то тут потрібно більш глибока інтеграція «материнської» і проектної структур. Останній варіант називається управління з проектам.

Така виділена організаційна структура створюється виключно для одного проекту, після реалізації якого вона ліквідується. Основними для такої структури є ресурси «материнської» організації, які тимчасово виділяються в структуру проекту і після його завершення повертаються в «материнську» структуру. Ступінь вибраного може бути різною - від окремого незалежного підприємства, яке підлягає контролю тільки на вищому рівні, до структурного підрозділу всередині організації, що взаємодіє з іншими підрозділами «материнської» структури.

Мал. 6.7. Управління по проектам

В даному випадку виділена організаційна структура управління проектом може перетворитися у внутрішню, постійно діючу структуру управління за проектами. Для організацій, які регулярно реалізують один або кілька проектів, характерна глибока інтеграція проектної та «материнської» структур, і говорити про їх відмінності можна лише умовно.

Мал. 6.8. Загальне управління проектами

При такій схемі організаційна структура проекту і «материнської» організації складають єдине ціле і управляється загальною системою управління. Межі між проектної та «материнської» структурами при цьому надзвичайно розмиті. Ресурси для проекту і для іншої діяльності "материнської" організації можуть бути загальними і використовуватися спільно. У разі якщо діяльність «материнської» організації повністю складається з діяльності з управління проектами, то виникає організаційна структура загального управління проектами.

Описані вище три типи організаційних структур (виділена, управління по проектах і загальне УП) застосовуються в наступних випадках:

Генеральним підрядником проекту є одна організація, яка бере на себе функції по управлінню ним і виконує всі або основну частину робіт по його реалізації;

Замовником, генеральним підрядником та інвестором є одна організація (це так звані внутрішні проекти, які реалізуються одними структурними підрозділами для інших підрозділів однієї і тієї ж організації. Наприклад, в проекті створення нової продукції замовником може виступати відділення збуту, генеральним підрядником - відділення виробництва і проектування , а інвестором - відділення розвитку або підприємство в цілому).

Мал. 6.9. Подвійна (dual) організаційна структура

У разі якщо в проекті беруть участь дві рівнозначні з точки зору управління ним організації, виникає так звана подвійна організаційна структура УП. Вона характерна тим, що дозволяє реалізувати рівноцінну участь в системі управління двох організацій - учасників проекту. Це може виражатися в створенні об'єднаного комітету з УП, в якому представлені обидві організації, в їх рівноцінне участь у органах управління спеціально заснованого для реалізації проекту юридичної особи (загальні збори акціонерів, рада директорів, ревізійна комісія, правління) або ж в існуванні двох керівників проекту - по одному від кожної організації, що мають повноваження по ухваленні рішень.

Подвійна організаційна структура може бути застосована в наступних випадках:

Замовник і генеральний підрядник проекту мають рівне значення в процесах прийняття рішення в системі УП або виконують роботи однакової важливості;

Існує два рівнозначних інвестора або ініціатора проекту, однаково зацікавлених у його результатах і беруть активну участь в його реалізації.

Мал. 6.10. Складні організаційні структури

У разі участі в проекті більше двох організацій, що мають різні значимі функції, можливо реалізувати так звані складні організаційні структури УП. Існують три принципові різновиди таких структур. УП реалізує: 1) замовник; 2) генеральний підрядник; 3) спеціалізована керуюча фірма.

В рамках схеми «управління - функція замовника» замовник може організовувати виконання окремих комплексів робіт, до решти залучаючи інші підрядні організації. Організаційна структура проекту при цьому формується замовником. Організаційні ресурси для управління проектом виділяються їм і використовуються в ході реалізації проекту на постійній основі. Ресурси інших організацій залучаються тимчасово.

В рамках схеми «управління - функція генерального підрядника» замовник передає функції управління генеральному підряднику, залишаючи за собою контроль окремих проміжних і кінцевих результатів. Генеральний підрядник самостійно формує організаційну структуру УП, виділяє постійні ресурси і реалізує всі функції по УП, при цьому залучаючи на тимчасовій основі підрядні організації і власні підрозділи для виконання окремих комплексів робіт по проекту.

В рамках схеми «управління - функція керуючої компанії» замовник доручає функції з управління проектом фірмі, що спеціалізується виключно на управлінні проектами. Фірма залишає за собою найважливіші функції управління проектом, розробляє організаційну структуру і реалізує управління, при цьому не виконуючи ніяких робіт по проекту і передаючи їх підрядним організаціям. Така схема може мати наступну різновид: керуюча фірма передає всі роботи по проекту генерального підрядника, який є відповідальним виконавцем всіх робіт і може залучати до виконання окремих комплексів робіт субпідрядні організації.

Таким чином, генеральному підряднику передаються окремі функції по УП, але домінацією в цій системі має керуюча фірма.

Принципи класифікації організаційних структур залежно від змісту проекту. Все розмаїття організаційних структур для УП можна представити у вигляді континууму, межі якого позначають можливі рішення по розподілу праці - вертикальне (функціонально-адміністративне) поділ праці і горизонтальне (проектно-цільове) (рис. 6.11). При цьому слід зазначити, що в даному випадку розуміється під вертикальним поділом праці. Тут мається на увазі не традиційне розгляд організації за рівнями ієрархії, але поділ праці в залежності від участі в різних вертикальних процесах управління та управлінські функції. А під горизонтальним поділом праці розуміється структура діяльності співробітників організації в залежності від їх участі в горизонтальних, технологічних процесах виконання робіт.

Класичним варіантом реалізації пріоритету поділу праці по вертикальних процесам є функціональна організаційна структура. Приклад класичної функціональної організаційної структури представлений на рис. 6.12. Її загальні переваги та недоліки представлені в табл. 6.1.

Мал. 6.11. Класифікація організаційних структур в просторі горизонтального поділу праці

Таблиця 6.1. реімущества і недоліки функціональної організаційної структури

переваги	недоліки
Стимулює ділову і професійну спеціалізацію	Стимулює функціональну ізольованість
Зменшує дублювання зусиль і підвищує ефективність використання ресурсів у функціональних областях	Підвищує кількість міжфункціональних конфліктів і знижує ефективність досягнення загальних цілей
Покращує координацію в функціональних областях	Підвищує кількість взаємодій між окремими учасниками наскрізних, горизонтальних процесів, таким чином знижуючи ефективність комунікацій
Сприяє підвищенню технологічності виконання операцій в функціональних областях	Встановлюється функціональна технологічність не сприяє вирішенню комплексних, міждисциплінарних проблем
Співробітники мають чітку перспективу кар'єрного росту та професійного розвитку	При залученні співробітників для реалізації проекту вони істотно знижують мотивацію

В рамках функціональних організаційних структур можуть іноді використовуватися механізми, що дозволяють посилити горизонтальну інтеграцію і таким чином дещо згладити негативні моменти, зазначені в табл. 6.1.

Найбільш часто вживаними механізмами горизонтальної інтеграції функціональних структур є посередники і команди.

Посередники - це окремі люди або групи людей, які полегшують взаємодію між підрозділами. Прикладом посередника може служити фахівець з комп'ютерної техніки. Прикладом використання механізму посередника в інтеграції проектної та «материнської» структур є представники проектів в головному офісі всієї компанії, що зображено на рис. 6.13.

Мал. 6.12. Функціональна структура управління

Коли питання, що розглядаються посередниками, стають більш складними і важливими або коли більше двох підрозділів мають потребу в координації, тоді замість посередників організовуються команди. Команди автоматично створюються «над» наявними функціональними зв'язками і діють як самостійні організаційні одиниці. Команди можуть створюватися як для вирішення тимчасових завдань, так і на постійній основі.

Мал. 6.13. Взаємодія функціональної структури з проектними за допомогою посередників (представників проектів)

На рис. 6.14 показані дві команди всередині існуючої функціональної структури. Суцільні лінії з'єднують членів цих команд, причому фахівець А входить в обидві. Кожен учасник команди адміністративно підпорядковується своїм функціональним відділу.

Детально питання формування команд УП розглянуті в гл. 19.

Матричні організаційні структури. При всій своїй корисності посередники і команди допомагають згладжувати недоліки функціональних структур, але все-таки мають обмеженою примі

Мал. 6.14. Функціональна організаційна структура з використанням команд

німостью. Для повноцінної горизонтальної інтеграції на вертикальну функціональну структуру накладається проектно-цільова структура, утворюючи таким чином матричну організаційну структуру, приклад якої зображений на рис. 6.15.

Будучи комбінацією проектної та функціональної структур, найбільш матричний організація може приймати найрізноманітніші форми в залежності від того, до якого «краю» організаційного спектра вона тяжіє в кожному конкретному випадку. Матричні організаційні структури зазвичай розрізняються по повноті повноважень керівника проекту (або особи, відповідальної за реалізацію: не завжди це буває керівник проекту), за кількістю тих, хто в проектну діяльність організаційних ресурсів, існування і ролі постійного штату по УП.

На лівому краю спектра (див. Рис. 6.11) матричних організацій розташовується слабка матриця, більше схожа на функціональну структуру. Проект в цьому випадку може мати тільки одного постійного співробітника - керівника проекту. Такий керівник може називатися диспетчером проекту і виконувати функції комунікаційного центру.

Мал. 6.15. Матрична організаційна структура інвестіціонностроітельной компанії

Сильна матрична структура характеризується тим, що керівник проекту має великі права і повноваження, в проекти залучається від 50 до 95% всіх організаційних ресурсів підприємства, керівник проекту (в сильній матриці він називається найчастіше проект-менеджер) функціонує на постійній основі і зазвичай має свій власний штат.

Для пояснення сильної матриці розглянемо рис. 6.16. Керівник проекту 1 (РМ1) підпорядковується керівнику програми, який керує також і іншими проектами.

На проект 1 призначено три людини з відділу виробництва, півтори ставки з відділу маркетингу, півставки з відділу фінансів, чотири людини з науково-технічного відділу та півставки з відділу кадрів. Ці співробітники працюють в своїх функціональних підрозділах, але призначені на проект на повну зайнятість або частково в залежності від потреби в них. Слід підкреслити, що керівник проекту визначає, коли і що має бути зроблено, а функ-

Мал. 6.16. Ілюстрація сильної матричної організаційної структури

ціональний керівник визначає, хто буде призначений на проект і які технології слід застосовувати для виконання завдань за проектом.

Виходячи з того що в проекті задіяно найбільше фахівців з виробничого і науково-технічного відділів, можна зробити висновок: проект 1 являє собою розробку і впровадження нового типу виробничого процесу; проект 2 може бути розробкою нового продукту або дослідженням ринку; проект 3 - стосуватися впровадження нової комп'ютеризованої системи фінансового контролю. І у всіх цих проектах фахівці з функціональних підрозділів виконують свою рутинну роботу.

Всі види матричних організаційних структур мають свої переваги і недоліки, наведені в табл. 6.2.

Матричні організаційні структури ефективні для досягнення одночасної вертикальної, функціональної спеціалізації і проектно-цільовий (проектної, продуктової, ринкової, географічної та ін.) Горизонтальної інтеграції. У загальному випадку матричні структури використовуються для реалізації проекту в рамках одного підприємства і в тому випадку, коли необхідно управляти декількома проектами одночасно на постійній основі.

Таблиця 6.2. Переваги і недоліки матричних організаційних структур

переваги	недоліки
Проект і його цілі перебувають в центрі уваги, так само як і потреби клієнтів	Виникають конфлікти між проектної та функціональної структурами, які створюють великі проблеми при прийнятті рішень по проекту
Зберігаються всі переваги функціональних структур щодо оптимізації діяльності в функціональних областях і використанні ресурсів для потреб декількох проектів	Виникає необхідність координувати діяльність декількох проектів, наприклад, з таких питань, як розподіл обмежених ресурсів
Істотно знижується занепокоєння персоналу з приводу кар'єри після закінчення проекту	Виникає серйозна проблема розподілу повноважень між керівниками проектів і керівниками функціональних підрозділів
З'являється можливість гнучко «налаштовувати» організаційну структуру в рамках широкого спектра: від слабкої до сильної матриці	Порушується принцип єдиноначальності, що дезорієнтує персонал і викликає безліч конфліктів

Проектно-цільова структура виникає в тому випадку, коли вся діяльність організації концентрується на виконанні певного проекту (або програми як сукупності проектів), досягненні певної мети. При цьому всі інші структурні утворення або відсутні, або мають допоміжне значення (штабні та обслуговуючі підрозділи, комітети та ін.), Що зображено на рис. 6.17. Проектні структури зазвичай мають чітку межу з «материнської» організацій і взаємодіють з нею на найвищому рівні або функціонують автономно від структур учасників проекту.

Мал. 6.17. Проектна організаційна структура зі збереженням обслуговуючих функціональних підрозділів

По суті, представлена \u200b\u200bна рис. 6.17 проектна організаційна структура є сукупністю кількох паралельних функціональних структур, які відрізняються від звичайних тим, що принципове значення має досягнення цілей проекту, горизонтальна інтеграція, а також тим, що ці структури тимчасові.

Переваги та недоліки проектно-цільових організаційних структур представлені в табл. 6.3.

Таблиця 6.3. Переваги та недоліки проектно-цільових організаційних структур

переваги	недоліки
Проект має цілісну горизонтальну, цільову спрямованість, що забезпечується широкими повноваженнями керівника	Виникає дублювання функціональних областей і зниження ефективності використання ресурсів
Реалізується пряме підпорядкування співробітників керівнику проекту і таким чином досягається єдиний напрямок зусиль цих співробітників	Керівник проекту зазвичай формує додатковий запас ресурсів, які в більшості випадків не використовуються
Коротшають комунікаційні зв'язки від співробітників до керівника проекту і від нього до вищого керівництва «материнської» компанії	Знижується технологічність в функціональних областях
Проектна структура має постійний принцип функціонування, і, якщо один проект завершується, його ресурси плавно перетікають в інші проекти	Виникає непослідовність в реалізації організаційних процедур і загальних принципів функціонування
Існує єдність вироблення рішень і віддачі команд	У членів команди проекту виникає стурбованість у зв'язку з втратою робочого місця після завершення проекту
Досягається простота і гнучкість в УП	У разі одночасного виконання кількох проектів виникає надлишкова і часто негативна конкуренція між проектами і їх командами

Всі представлені вище організаційні структури так чи інакше використовуються для управління проектами. Узагальнені характеристики такого використання представлені в табл. 6.4.

Дивізіональні структури. До проектно-цільовим можна віднести різні дивізіональні структури, які організовують діяльність не за принципом функціонального поділу праці, але концентруються в напрямку досягнення цілей в географічному регіоні, в окремому секторі ринку або диференціюють свою внутрішню діяльність, орієнтуючись на певних клієнтів або окремі види товарів, при цьому відсуваючи функціональний принцип організації на другий план і не перетворюючись на матричну структуру.

Таблиця 6.4. Порівняння організаційних структур управління проектом

Організаційна структура	функціональна	матрична			Проектно-цільова
характеристики проекту	функціональна	слабка	збалансована	сильна	Проектно-цільова
Повноваження керівника проекту	вкрай незначні	обмежені	Від слабких до середніх	Від середніх до високих	Від високих до необмежених
Частка організацізаціонних ресурсів, задіяних для виконання пректу	Практично О%		Від 15 до 60%	Від 50 до 95%	Від 85 до 100%
Роль керівника проекту	тимчасова	тимчасова	Постійна	Постійна	Постійна
Звичайні назви керівника проекту	Координатор / лідер проекту	Координатор / лідер проекту	Проект-менеджер / руковдитель проекту		Проект-менеджер / руковдитель програми
Статус команди проекту	тимчасовий	тимчасовий	тимчасовий	постійний	постійний

Так, на рис. 6.18 представлена \u200b\u200bпродуктова дивізіональна структура організації.

Мал. 6.18. Продуктова дивізіональна організаційна структура

До числа таких структур можна віднести також структури: - орієнтовані на тип клієнтів (споживачів);

Регіональні організаційні;

Орієнтовані на різні сектори ринків.

Змішані (гібридні) організаційні структури. Окрім наведених вище «чистих» організаційних структур деякий застосування в управлінні проектами знаходять так звані змішані, або гібридні, структури. Такі структури поєднують в собі підструктури різного типу. Так, наприклад, деякої популярністю володіють «часткові» матриці (приклад представлений на рис. 6.19). Така організаційна структура застосовується тоді, коли підприємство управляє (або бере участь в якості виконавця окремих комплексів робіт) проектами на постійній основі, але при цьому в проекти залучаються регулярно не всі, а тільки окремі функціональні підрозділи, інші ж виконують свою роботу в звичайному режимі.

Функціональна і проектна організаційні структури можуть співіснувати з іншими, що і проілюстровано на рис. 6.20.

Мал. 6.19. Приклад гібридної організаційної структури - «часткова» матриця

Мал. 6.20. Змішана проектно-функціональна організаційна структура

Така організаційна структура можлива в разі реалізації внутрішнього автономного проекту. Так, деякі фірми використовують її для поступового «вирощування» проекту. На момент ініціації проект являє собою невелику групу фахівців, об'єднаних в команду. У міру «дозрівання» проекту в його організаційну структуру додаються співробітники та відділи, і далі по мірі «вмирання» проекту з нього виводяться залишаються незадействован- ними підрозділи і окремі працівники.

Ефективність використання тієї чи іншої організаційної структури залежить від змісту проекту, яке представляє собою сукупність цілей, завдань і результатів. Зміст проекту не завжди вимагає виключно горизонтальної інтеграції, дуже часто воно передбачає функціональну структуру. Наприклад, якщо результатом проекту є не створення одного-єдиного об'єкта, але великої кількості (партії, серії) досить однотипних товарів або послуг, хоча для такого виробництва краще використовувати функціональну форму організації. Проте на увазі циклічного характеру виникнення і згортання таких виробництв кожне з них являє собою саме проекти створення і освоєння нових зразків товарів.

"Управління проектами" - синтетична дисципліна, яка об'єднує як спеціальні, так і надпрофесійних знання. Спеціальні знання відбивають особливості тієї області діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, освітні, екологічні, дослідні, реорганізаційні та ін.).

Однак справді самостійною дисципліною управління проектами стало завдяки знанням, отриманим в результаті вивчення загальних закономірностей, властивих проектам у всіх областях діяльності, завдяки методам і засобам, успішно використовуються для самих різних проектів.

Методи управління проектами дозволяють:

· Визначити цілі проекту і провести його обґрунтування;

· Виявити структуру проекту (підцілі, основні етапи роботи, які належить виконати);

· Визначити необхідні обсяги та джерела фінансування;

· Підібрати виконавців - зокрема, через процедури торгів і конкурсів;

· Підготувати та укласти контракти;

· Визначити терміни виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідні ресурси;

· Планувати і враховувати ризики;

· Забезпечити контроль за ходом виконання проекту та багато іншого.

Управління проектами - це застосування знань, досвіду, методів і засобів до робіт проекту для задоволення вимог, що пред'являються до проекту, і очікувань учасників проекту.

Щоб задовольнити цим вимогам і очікуванням, необхідно знайти оптимальне поєднання між цілями, термінами, витратами, якістю та іншими характеристиками проекту.

Якщо попросити менеджера описати, як він розуміє своє основне завдання у виконанні проекту, то швидше за все він відповість: "Забезпечити виконання робіт".

Але якщо поставити те ж питання більш досвідченому менеджеру, то можна почути і більш повне визначення головного завдання менеджера проекту: "Забезпечити виконання робіт у термін, в рамках виділених коштів, відповідно до технічного завдання".

Саме ці три моменти:

· Бюджет;

· Якість робіт,

знаходяться під постійною увагою керівника проекту Альошин А.В., Воропаєв В.І., Любкіна С. М Управління проектами: Основи професійних знань. Національні вимоги до компетентності фахівців з управління проектами / Альошин А.В., Воропаєв В.І., Любкіна С. М - М .: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c. .

Їх також можна назвати основними обмеженнями, що накладаються на проект.

Управлінські функції включають основні, базові види діяльності, які повинні здійснювати керуючі працівники на всіх рівнях і у всіх предметних областях за проектом.

Функції управління проектом здійснюються на всіх етапах і фазах управління проектом і включають:

· Планування;

· Контроль проекту;

· Аналіз;

· прийняття рішень;

· Складання та супровід бюджету проекту;

· Організацію здійснення;

· Моніторинг;

· Оцінку;

· Звітність;

· Експертизу;

· Перевірку і приймання;

· бухгалтерський облік;

· Адміністрування.

Управління проектами полягає в складанні плану робіт і відстеження їх виконання.

При цьому проект повинен бути реалізований з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, коштами (і ресурсів), а також якості кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні).

Управління проектами також намагається мінімізувати ризики, з якими ви стикаєтеся.

Відповідно, чим краще план проекту, ніж більш акуратно він складений, тим легше потім виконувати проектні роботи і вдало завершити проект.

За кілька десятків років, протягом яких застосовується технологія управління проектами, був розроблений цілий ряд методик і інструментів, покликаних допомогти керівникам проектів управляти основними обмеженнями.

Для того, щоб впоратися з обмеженнями за часом використовуються методи побудови і контролю календарних графіків робіт.

Для управління грошовими обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, у міру виконання робіт, дотримання бюджету відстежується, з тим, щоб не дати витратам вийти з-під контролю.

Для виконання робіт потрібне їх ресурсне забезпечення, і існують спеціальні методи управління людськими і матеріальними ресурсами (наприклад, матриця відповідальності, діаграми завантаження ресурсів).

Вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключем до успіху по всіх трьох показниках.

Тимчасові обмеження проекту часто є найбільш критичними.

Там, де терміни виконання проекту серйозно затягуються, дуже ймовірними наслідками є перевитрата коштів і недостатньо висока якість робіт.

Тому, в більшості методів управління проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка Альошин А.В., Воропаєв В.І., Любкіна С. М Управління проектами: Основи професійних знань. Національні вимоги до компетентності фахівців з управління проектами / Альошин А.В., Воропаєв В.І., Любкіна С. М - М .: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c. .

Підводячи підсумки, можна зробити висновок:

Управління проектом (УП) або Project Management (PM) - це мистецтво керівництва і координації людських і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів і техніки управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягом робіт, вартості, часу, якості і задоволенню учасників проекту.

Певні фірми працюють виключно за принципом проектних робіт - будівельні компанії. Інші - наприклад, комунальні підприємства, орієнтовані виключно на поточні операції. Але більшість компаній займаються одночасно і поточними операціями і проектами.

Реалізація проекту відбувається в рамках організації, структура якої в значній мірі впливає на успіх проекту.

Ефективність управління проектом багато в чому залежить від використовуваної при цьому організаційної структури. Під організаційною структурою зазвичай розуміється сукупність елементів організації (посад і структурних підрозділів) і зв'язків між ними. Зв'язки між посадами і структурними підрозділами можуть бути або вертикальні (адміністративно-функціональні), за якими протікають адміністративні процеси прийняття рішень, або горизонтальні (технологічні), за якими протікають процеси виконання робіт. При цьому виділяти горизонтальні і вертикальні зв'язки і процеси можна лише на низькому рівні декомпозиції (близькому до окремими операціями) діяльності за проектом, а на середньому і високому рівні вся діяльність по реалізації проекту складається з "діагональних" процесів і зв'язків.

Вибір і подальші проектування, аналіз і створення організаційної структури є, з одного боку, відповідальної, з іншого - складної, міждисциплінарної, слабо структурованою і формализуемой діяльністю. Проте, останнім часом було створено безліч інструментів, що дозволяють досить ефективно здійснювати вибір, розробку і створення організаційної структури управління проектами.

Крім цього, в даній діяльності, незважаючи на її невизначений характер, можна виділити кілька принципів, відданість яким забезпечує створення ефективної організаційної структури проекту.

Загальні принципи побудови організаційних структур управління проектами:

· Відповідність організаційної структури системі взаємин учасників проекту;

· Відповідність організаційної структури змісту проекту;

· Відповідність організаційної структури вимогам зовнішнього оточення.

Система взаємин учасників проекту висуває певні вимоги до можливої \u200b\u200bорганізаційній структурі проекту.

Якщо основні механізми управління і безпосередні джерела основних ресурсів проекту знаходяться в рамках однієї організації, то необхідно створювати внутрифирменную організаційну структуру управління проектами, будь-яким чином узгоджуючи при цьому "материнську" структуру (тобто структуру, в рамках якої буде здійснюватися проект) з новою, проектної структурою. при цьому, якщо планований проект представляється разовим для "материнської" організації, можливі варіанти "виділеної" (винесеною за рамки "материнської" організації) проектної структури (при цьому ступінь "вибраного", природно, може бути різна). Якщо ж підприємству доводиться регулярно здійснювати різного роду проекти, потрібно більш глибока інтеграція "материнської" та проектної структур.

Така "виділена" організаційна структура створюється виключно для одного проекту, після реалізації якого ліквідується.

Загальне управління проектами - при такій схемі організаційна структура проекту і "материнської" організації складають єдине ціле і управляються загальною системою управління. Межі між проектної та "материнської" структурами при цьому надзвичайно розмиті. Ресурси для проекту і для іншої діяльності "материнської" організації можуть бути загальними і використовуватися спільно.

Описані вище типи організаційних структур застосовуються в наступних випадках коли генеральним підрядником проекту є одна організація, яка бере на себе функції з управління проектом.

Якщо в управлінні мистецьким проектом залучені дві організації, то виникає двоїста організаційна структура. Це може виражатися в створенні об'єднаного комітету з управління проектом, в якому представлені обидві організації, в рівноцінне участю обох учасників в органах управління спеціально заснованого для реалізації проекту юридичної особи (таких як загальні збори акціонерів, Рада директорів, ревізійна комісія, правління) або ж в існування двох керівників проекту від обох організацій, що мають повноваження по ухваленні рішень.

В рамках внутрішнього організаційного устрою проекту виділяють три різні організаційні схеми: функціонально-орієнтована організація, найбільш матричний організація і проектно орієнтована організація. Виходячи з того, що чим вище владні повноваження керівника проекту, тим простіше управляти проектами, тобто використовувати ресурси, необхідні для виконання проектів, і комунікаційні канали (Рис.1.2.1).

рис.1.2.1 Схема значущості владних повноважень керівника проекту Верзбух Ерік. Прискорений курс за програмою MBA. Управління проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Київ: Діалектика, 2007 - 477 с.

Діяльність функціонально-орієнтованих фірм організована навколо основних робочих функцій. Діями працівників керує один менеджер, який розподіляє роботу і керує її виконанням, а також вирішує адміністративні завдання. Якщо проект виконується в рамках таких функціональних груп, то він не викликає будь-яких організаційних складнощів. А проектами, які охоплюють кілька функціональних груп, керувати дуже складно, оскільки керівники проектів не мають функціональні владними повноваженнями і їм доводиться налагоджувати співпрацю з керівниками функціональних підрозділів Кольцова І.В., Рябих Д.А. Практика фінансової діагностики та оцінки проектів / Кольцова І.В., Рябих Д.А. - Москва, Санкт-Петербург, Київ: Вільямс, 2007 - 405с. .

Організаційна структура компанії відображає її внутрішній устрій, потоки керуючих впливів, розподіл праці і специфічні особливості виробництва. Функціональна і проектна організації - протилежні полюси, а матрична організація - проміжні стану. Ні однієї кращої організаційної структури. Немає сенсу протиставляти функціональні структури і проектні організації.

Синонім функціональної структури - ієрархічна структура (Ріс.1.2.2).

Ріс.1.2.2 Функціональна структура Мартін, Паула. Управління проектами. Серія: Практика менеджменту. - СПб .: Пітер, 2006. - 224с.

Функціональна структура має такі особливості:

· Зберігається принцип єдиноначальності;

· Зрозумілі і стабільні умови роботи;

· Добре пристосовані для операційної діяльності;

· Спеціалізація підрозділів дозволяє накопичувати експертизу;

· Ускладнений прийняття рішень і комунікації між виконавцями. Здійснюються тільки через керівництво.

Управління сконцентровано і тримається на компетенції вищого керівництва

Як правило, неефективний контроль над ходом проекту (немає цілісної картини)

Функціональна структура передбачає багаторівневу ієрархію. Керівники функціональних підрозділів це начальники управлінь, начальники підпорядкованих їм служб, відділів, лабораторій, секторів, груп. А ще у кожного начальника є заступник і, часом, не один. Приклади: міністерства, відомства, наукові інститути та підприємства радянського періоду.

На іншому краю спектра організаційних структур знаходиться проектна структура (Ріс.1.2.3).

Ріс.1.2.3 Проектна структура Мартін, Паула. Управління проектами. Серія: Практика менеджменту. - СПб .: Пітер, 2006. - 224с.

У чисто проектних організаціях:

· Проект організовується як самостійна виробничий підрозділ;

· Персонал на проект набирається за тимчасовими контрактами;

· Після завершення проекту персонал звільняється;

· Повільний старт;

· Досвідне акумулюється;

· Команди не зберігаються Верзбух Ерік. Прискорений курс за програмою MBA. Управління проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Київ: Діалектика, 2007 - 477 с. .

Проектні організації не найефективніші, але часом єдино можливі для виконання проектів, які фізично віддалений від виконуючої організації, наприклад, будівництво нового нафтопроводу.

До проектних можна віднести різні дивізіональні структури, організують діяльність не за принципом функціонального поділу праці, але концентруються в напрямку досягнення певних цілей в географічному регіоні, в окремому секторі ринку, або диференціюють свою внутрішню діяльність у напрямку до певного виду клієнтів або створення і / або просування окремих видів товарів. При цьому вони відсувають функціональний принцип організації на другий план і не перетворюються в матричну структуру.

До числа таких структур можна віднести також:

· Структури, орієнтовані на тип клієнтів (споживачів);

· Регіональні організаційні структури;

· Структури, орієнтовані на різні сектори ринків.

У розробці ПО найбільш поширена найбільш матричний організація. Розрізняють три види матричної організаційної структури: слабка, збалансована і сильна (Рис.1.2.4 - Ріс.1.2.6). Причому, в компаніях, які займаються продуктової розробкою ПЗ, функціональні підрозділи визначаються у відповідність з лінійкою продуктів. Наприклад, відділ розробки CRM-систем, відділ розробки фінансових систем, відділ розробки додаткових продуктів Альошин А.В., Воропаєв В.І., Любкіна С. М Управління проектами: Основи професійних знань. Національні вимоги до компетентності фахівців з управління проектами / Альошин А.В., Воропаєв В.І., Любкіна С. М - М .: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c. .

У компаніях, які орієнтовані в основному на замовлену розробку ПО, функціональні підрозділи частіше об'єднуються у відповідність з використовуваними інформаційними технологіями. Наприклад, відділ розробки баз даних, відділ розробки J2EE-додатків, відділ веб-розробок, відділи тестування, документування і т.д.

Рис.1.2.4 Слабка матриця Мартін, Паула. Управління проектами. Серія: Практика менеджменту. - СПб .: Пітер, 2006. - 224с.

У слабкій матриці роль і повноваження співробітника, який координує проект, сильно обмежені. Реальне керівництво проектом здійснює один з функціональних керівників. Координатор проекту, його ще часто називають "трекер", допомагає цьому керівнику збирати інформацію про статус виконуваних проектних робіт, враховує витрати, складає звіти.

Ріс.1.2.5 Збалансована матриця Мартін, Паула. Управління проектами. Серія: Практика менеджменту. - СПб .: Пітер, 2006. - 224с.

Збалансована матриця характеризується тим, що з'являється менеджер проекту, який реально керує виділеними на проект ресурсами. Він планує роботи, розподіляє завдання серед виконавців, контролює терміни і результати, несе повну відповідальність за досягнення цілей проекту, при дотриманні обмежень Альошин А.В., Воропаєв В.І., Любкіна С. М Управління проектами: Основи професійних знань. Національні вимоги до компетентності фахівців з управління проектами / Альошин А.В., Воропаєв В.І., Любкіна С. М - М .: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c. .

У збалансованих матрицях найбільш яскраво проявляється проблема подвійного підпорядкування. Керівник функціонального підрозділу і менеджер проекту мають приблизно рівний вплив на матеріальний і професійне зростання розробників Кольцова І.В., Рябих Д.А. Практика фінансової діагностики та оцінки проектів / Кольцова І.В., Рябих Д.А. - Москва, Санкт-Петербург, Київ: Вільямс, 2007 - 405с. .

У сильної матриці визнається, що проектне управління є самостійною областю компетенції, в якій необхідно накопичувати експертизу і використовувати загальні ресурси. Тому в сильній матриці менеджери проектів об'єднуються в самостійне функціональне підрозділ - офіс управління проектами (ОУП). ОУП розробляє корпоративні політики та стандарти в області проектного управління, планує і здійснює професійний розвиток менеджерів.

Ріс.1.2.6 Сильна ( "жорстка") матриця Мартін, Паула. Управління проектами. Серія: Практика менеджменту. - СПб .: Пітер, 2006. - 224с.

Однією з особливостей матричних структур є те, що вони стають "плоскими", зникає багатоступенева ієрархія. Підприємство, як правило, ділиться на функціональні відділи, в яких працюють фахівці різних категорій, безпосередньо підкоряються начальнику відділу. Начальники лабораторій, секторів, груп скасовуються за непотрібністю. У матричних структурах роль начальника функціонального підрозділу в виробничому процесі помітно знижується, в порівнянні з функціональними структурами. У його компетенції залишаються питання стратегічного розвитку функціонального напряму, планування і розвиток кар'єри співробітників, питання матеріально-технічного забезпечення робіт. Слід враховувати, що такий перерозподіл повноважень і відповідальності від функціональних керівників до менеджерів проектів часто служить джерелом конфліктів в компаніях при їх переході від функціональної структури до матричної Кольцова І.В., Рябих Д.А. Практика фінансової діагностики та оцінки проектів / Кольцова І.В., Рябих Д.А. - Москва, Санкт-Петербург, Київ: Вільямс, 2007 - 405с. .

Проектно-орієнтована організація підходить для компаній, що працюють над масштабними, довгостроковими проектами. В цьому випадку функціональні підрозділи існують в рамках виконуваного проекту.

Таблиця 1.2.1

Порівняння організаційних структур управління проектом

Орг. структура / характеристика проекту	Функцио-нальная	матрична	проектна
	Збаланс-рова
повноваження керівника проекту	Незначи-тільні	Обмежено-ні	Від слабких до	Від середніх до	від високих неограні-чинних
Частка організа-ційних ресурсів, задіяних для виконання проекту	Практи-чний 0%	Від 0% до 25%	Від 15 до 60%	Від 50% до 95%	Від 85% до 100%
Роль Керівника проекту	тимчасова	тимчасова	Постійна	Постійна	Постійна
Звичайні назви Керівника проекту	Координацію-о санаторії / Лідер проекту	Координатор / Лідер проекту	Проект менеджер/ Керівник проекту	Проект менеджер/ Керуй-тель програми	Проект менеджер/ Керуй-тель програми
Статус команди проекту	тимчасовий	тимчасовий	тимчасовий	постійний	постійний

Крім системи взаємовідносин учасників і змісту проекту, на його організаційну структуру накладає певні вимоги зовнішнє оточення. Чим воно більш рухливими і динамічніше, тим більш гнучкою і адаптивною повинна бути організаційна структура проекту. Чим стабільною і прогнозованою зовнішнє середовище, тим ефективніше в застосуванні "жорсткі", механістичні, бюрократичні організації.

Будь-яка організаційна структура може бути реалізована в різних по можливості адаптації варіантах. Тут все залежить від ступеня регламентованості діяльності співробітників, тобто кількості і детальності існуючих правил і процедур виконання робіт та організаційної поведінки, а також тій мірі, в якій співробітники дотримуються цього документованого порядку. Це властивість можна позначити як "рівень структуризації". В принципі, може існувати функціональна ієрархічна структура, яка за рівнем структуризації значно нижче, ніж матрична структура, що має високий рівень формалізації внутрішньої діяльності.

Проте, різні організаційні структури в змістовному аспекті як вони представлені вище тяжіють до різних рівнів структуризації, що дозволяє розташувати їх в єдиному континуумі "механістичні-органістіческімі".

Порівняльні характеристики організаційних структур з точки зору їх "органістічності" і "механістичності" і умов ефективної застосовності наведені в таблиці 1.2.2.

Таблиця 1.2.2

Порівняння органістіческімі і механістичних організаційних структур

механістичні	органістіческімі
загальні характеристики
Вузький фронт робіт виконавців	Широко певні посадові обов'язки
Велика кількість докладних правил і процедур	Невелика кількість загальних вказівок
чітка відповідальність	"Розмита" відповідальність
Ієрархічний принцип організації	Організація, заснована на перехресних зв'язках
Об'єктивна система винагороди	Суб'єктивна система винагороди
Об'єктивні, формальні критерії відбору співробітників	Суб'єктивні критерії відбору
Офіційність і знеособленість	неформальність
умови застосування
Низький рівень невизначеності і динамічності зовнішнього середовища	Високий рівень невизначеності і динамізму зовнішнього середовища
Цілі заздалегідь відомі і незмінні	Цілі розмиті і динамічно змінюються
Структурірусмость завдань і проблем	Низький рівень структурований завдань і проблем
Можливість використовувати чіткі вимірювачі досягнутих результатів	Неможливість використовувати чіткі вимірювачі результатів
Працівники реагують на матеріальні заохочення	Працівники мотивовані складними потребами
Влада розуміється юридично	Влада ставиться під сумнів і випробування, вимагає підтвердження з боку підлеглих

У зв'язку з тим що вибір і розробка організаційної структури управління проектом - складна, міждисциплінарна і слабо формалізується завдання, спроби створення спільного для цієї діяльності алгоритму представляються помилковими. Проте, існує загальна сукупність проблем, успішне вирішення яких призводить до створення ефективної організаційної структури проекту.

Це, перш за все, принциповий вибір структури у відповідності з викладеними принципами.

При цьому слід розуміти: зазначені 3 принципу є взаємопов'язаними і, як правило, повинні дотримуватися в комплексі і одночасно. Тому вибір адекватної організаційної структури повинен здійснюватися відповідно до загальної системою цих критеріїв.

Крім цього, існує загальна залежність вибирається організаційної структури за змістом і рівнем структуризації від системи взаємовідносин учасників проекту, яка виражається в схемі організаційної структури УП.

Нижче представлені повний список обов'язків офісу управління проектами (ОУП):

· Підтримка стандартів;

· Організація навчання;

· Консалтингова підтримка;

· Аналіз розкладів і бюджетів;

· Технологія EPM;

· Координація одночасного виконання кількох проектів;

· Нагляд за виконанням проектів;

· Прийняття рішень, пов'язаних з управлінням проектами;

· Контроль над діями керівників проектів;

· Забезпечення організації кадрами керівників проектів;

· Участь в управлінні портфелем проектів Верзбух Ерік. Прискорений курс за програмою MBA. Управління проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Київ: Діалектика, 2007 - 477 с. .

З приводу технологій ЕРМ - це сукупний результат реалізації цих стратегій - середовище, "творить вартість": управління ефективністю підприємства (Enterprise Performance Management, EPM). EPM - це і стратегія, і процес з'єднання традиційних бізнес вимірів з нематеріальними активами, як, наприклад, потенціалом творчих працівників, поведінкою клієнта; спільними знаннями, присутніми у всій організації; життєздатністю відносин з постачальниками.

Проектний офіс може бути представлений п'ятьма різними формами:

· Центр вдосконалення;

· Відділ підтримки проектів;

· Відділ управління проектами;

· Відділ управління програмами;

· Підзвітний проектний відділ Альошин А.В., Воропаєв В.І., Любкіна С. М Управління проектами: Основи професійних знань. Національні вимоги до компетентності фахівців з управління проектами / Альошин А.В., Воропаєв В.І., Любкіна С. М - М .: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c. .

Список обов'язків від центру вдосконалення до підзвітної проектному відділу зростає. Доцільно при первинному впровадженні проектного підходу на підприємстві, почати з створення центру вдосконалення, який при успішній подальшій реорганізації підприємства переросте в підзвітний проектний відділ.

Обов'язки центру вдосконалення:

· Підтримка стандартів;

· Накопичення даних про виконання попередніх проектів;

· Організація навчання;

· Консалтингова підтримка;

· Кар'єрний ріст керівників проектів;

· Участь в управлінні портфелем проектів.

А Проектна структура

проектні структури - це структури управління такими найважливішими видами діяльності компанії при жорстких обмеженнях за витратами, термінами і якістю робіт. Традиційно керівник підрозділу в будь-якій великій компанії в рамках організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов'язків і несе відповідальність за різноманітні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції і послуг. Неминуче, що в цих умовах навіть хороший керівник буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, а на інші - менше. В результаті неможливість врахувати всі особливості, всі деталі проектів можуть привести до найсерйозніших наслідків. Щоб керувати проектами і, перш за все, великомасштабними, і використовуються спеціальні проектні структури управління. До організаційних проектів можна наприклад, розробку і освоєння нових видів продукції і технологічних процесів і т.д.

Під проектної структурою управління розумієтьсятимчасова структура, створювана для рішення конкретної комплексної задачі (розробки проекту і його реалізації). Сенс проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості і в рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Проектна структура управління передбачає забезпечення централізованого управління всім ходом робіт по кожному великому проекту.

Існує кілька типів проектних структур. В якості однієї з їхніх різновидів можна привести так звані чисті або зведені проектні структури управління »мають на увазі формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі.

До складу тимчасових груп включають необхідних фахівців: інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників, а також фахівців з управління. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями (повною владою і правами контролю в рамках конкретного проекту). Йому повністю підпорядковані всі члени команди і всі виділені для цієї мети ресурси. У число проектних повноважень керівника проекту входить відповідальність за планування проекту, за складання графіка і хід виконання робіт, за витрачання виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. Після завершення робіт по проекту структура розпадається, а персонал переходить в нову проектну структуру або повертається на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняється).

Малюнок 1 - Проектна структура

переваги:

інтеграцію різних видів діяльності компанії з метою отримання високоякісних результатів за певним проектом;

комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

концентрацію всіх зусиль на вирішенні однієї задачі, на виконанні одного конкретного проекту;

активізацію діяльності керівників проектів і виконавців в результаті формування проектних груп;

посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект в цілому, так і за його елементи.

До недоліківпроектної структури управління можна віднести наступне:

при наявності декількох організаційних проектів або програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу компанії як єдиного цілого;

від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту в мережі проектів даної компанії;

формування проектних груп, які не є стійкими утвореннями, позбавляє працівників усвідомлення свого місця в компанії;

при використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців в даній компанії;

спостерігається часткове дублювання функцій.

Б Матрична орг. структура

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу - матрична структура. Ця структура була запропонована Каорі Ішикава в 70-х роках і з невеликими змінами функціонує до цього дня в фірмі "Тойота" і на багатьох інших фірмах по всьому світу. Спочатку вона була розроблена в космічній отраслі.Теперь застосовується в електронній промисловості і в областях високих технологій.

Така структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі

подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, нпр. менеджеру з маркетингу, а з іншого - керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. В Організації керівник проекту теж взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому керівники проекту підкоряються керівникам підрозділів, відділів, служб. тут з'єднується вертикальне управління функціональними і лінійними структурними підрозділами компанії. горизонтальне - управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів компанії.

Для такої структури характерно подвійне, потрійне і більше складне підпорядкування структурних одиниць. За такої структури створюються різні комітети, комісії фахівців різних організацій, які не пов'язані з організаційною підпорядкованістю. Так, про неї можна надати, що вона рухлива, гнучка, універсальна, хоча може створювати і збиток фахівцям у виконанні постійних обов'язків. Найважливішим завданням вищого керівного підтримання балансу між ними - головна задача керівника компанії. У зв'язку з вищесказаним, відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють рівними правами.

Матрична структура найчастіше представляє собою накладення проектної структури на постійну для даної компанії лінійно-функціональну структуру управління, виходить свого роду матриця.

Основоположним принципом є поліпшення взаємодії окремих структурних підрозділів з метою ефективного вирішення певної проблеми. Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підпорядковуються йому на тимчасовій основі і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику проекту можуть підкорятися тільки постійні члени проектної групи.

Малюнок 2. Матрична структура.

Керівники проектів в матричних структурах, також як і в розглянутих вище проектних, мають так званими проектними повноваженнями. Керівники проектів зберігають за собою право визначати пріоритетність і терміни вирішення того чи іншого завдання, в той час як керівники структурних підрозділів можуть лише вибирати конкретного виконавця і методику рішення.

Перевагами матричної структури є:

отримання високоякісних результатів по великій кількості проектів, програм, продуктів;

значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, перш за все, по прискореному технічному вдосконаленню виробництва;

скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи;

досягнення більшої гнучкості і скоординоване Работте. е. краще і більш швидке реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

подолання внутрішньо організаційних бар'єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.

недоліки:

складність матричної структури для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;

структура складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, а й в експлуатації;

вона є важкою і часом незрозумілою формою організації;

в зв'язку з системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів; в рамках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напругу у відносинах між членами трудового колективу компанії;

в рамках матричної структури спостерігається тенденція до анархії, в умовах її дії нечітко розподілені права і відповідальність між її елементами;

для цієї структури характерна боротьба за владу, т. к. в її рамках чітко не визначені владні повноваження;

для даної структури характерні надмірні накладні витрати в зв'язку з тим, що потрібно більше коштів для утримання більшої кількості керівників, а також часом на дозвіл конфліктних ситуацій;

спостерігається часткове дублювання функцій;

При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не всю компанію, а лише якусь частину.