Structura de bază funcțională. Structura organizatorica a managementului. Tipuri de structuri de întreprindere


Pentru structura de management functionala caracteristică este crearea de unități structurale, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, clar definite (Fig. 2.5). În această structură, fiecare organ de conducere, precum și executantul, este specializat în implementare anumite tipuri activitati de management(funcții). Se creează un aparat de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Orez. 2.5. Structura funcțională a managementului organizației

Structura funcțională a conducerii se bazează pe principiul managementului complet: implementarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru unități.

Avantajele structurii de management funcțional:

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice;

Specializarea subdiviziunilor în efectuarea unui anumit tip de activitate de management, eliminarea dublărilor, îndeplinirea sarcinilor de gestionare a serviciilor individuale.

Dezavantaje de acest tip structura organizationala:

Încălcarea principiului managementului cu drepturi depline, a principiului unității de comandă;

Procedura lunga de luare a deciziilor de management;

Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;

Reducerea responsabilității executanților pentru muncă, deoarece fiecare executant primește instrucțiuni de la mai mulți manageri;

Incoerența și duplicarea instrucțiunilor și comenzilor primite de către executanți;

Fiecare manager funcțional și unitate funcțională își consideră sarcinile ca fiind dominante, coordonându-le slab cu obiectivele generale stabilite pentru organizație.

Deci, de exemplu, în OJSC „AVTOVAZ” structura de management funcțională este utilizată într-o structură generalizată, industrii auxiliare, construcția de mașini-unelte. Un exemplu de structură organizatorică funcțională este prezentat în fig. 2.6.


Orez. 2.6. Exemplu de structură organizatorică funcțională

Într-o anumită măsură, așa-numitele structuri de conducere liniar-personal și liniar-funcțională, care prevăd diviziunea funcțională a muncii manageriale în departamente de diferite niveluri, cu o combinație de principii de management liniar și funcțional, contribuie la eliminarea deficiențe ale structurilor organizatorice liniare și funcționale. În acest caz, unitățile funcționale își pot duce la îndeplinire deciziile prin directori de linie (în condițiile unei structuri liniar-sediu) sau, în limita competențelor speciale delegate, le pot aduce la servicii de specialitate sau executanți individuali la un nivel inferior (în condițiile). a unei structuri de management liniar-funcţionale).

In nucleu structura de management al personalului de linie există o structură liniară, dar sub directori de linie se creează unităţi speciale (servicii sediu) specializate în îndeplinirea anumitor funcţii manageriale (Fig. 2.7). Aceste servicii nu au dreptul de a lua decizii, ci doar oferă specialiștilor lor performanțe mai calificate de către managerul de linie al atribuțiilor sale. Activitatea specialiștilor funcționali în aceste condiții se reduce la căutarea celor mai raționale opțiuni de rezolvare a problemelor. Luarea deciziei finale și transferul acesteia către subordonați pentru execuție se realizează de către managerul de linie. În condițiile acestui tip de structuri de conducere, principiul unității de comandă este păstrat. În același timp, o sarcină importantă pentru managerii de linie este coordonarea acțiunilor serviciilor funcționale (linkuri) și direcționarea acestora în conformitate cu interesele generale ale organizației.


Orez. 2.7. Structura personalului de linie a managementului organizației

Spre deosebire de personalul de linie din structură funcțională liniară, cea mai comună structură de tip ierarhic, încă folosită pe scară largă în întreaga lume, se bazează pe unități funcționale care pot da ele însele ordine la niveluri inferioare, dar nu pe toate, ci pe o gamă restrânsă de probleme determinate de specializarea lor funcțională.

Baza structurilor liniar-funcționale este formată, pe lângă principiile liniare ale managementului, prin specializarea activităților de management în subsistemele funcționale ale organizației (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie, personal etc.) .

Formate după principiul liniar-funcțional, organizațiile, păstrând în același timp rigiditatea și simplitatea structurilor liniare, au dobândit un potențial de management specializat, extrem de productiv. Eliberarea diviziilor de linie de la rezolvarea sarcinilor de management corporativ a făcut posibilă creșterea semnificativă a dimensiunii activităților lor și, prin urmare, realizarea efectului pozitiv obținut. Realizarea funcţiilor manageriale bazate pe diferenţierea şi specializarea managementului a asigurat creşterea calităţii managementului întregii organizaţii, creşterea eficienţei controlului diviziilor de linie şi atingerea obiectivelor corporative.

Difuzare managementul curentșefii de departamente de linie și diviziunea funcțională a activităților de management ale organizației în ansamblu permit managementului de vârf să se concentreze pe rezolvarea problemelor strategice ale dezvoltării întreprinderii, pentru a asigura cea mai rațională interacțiune cu mediul extern. Pentru prima dată, structura organizațională dobândește un potențial strategic, iar managementul - condițiile pentru implementarea sa.

Avantajul absolut al structurilor organizatorice considerate este flexibilitatea acestora. Organizația liniar-funcțională oferă suficiente oportunități pentru restructurarea diviziilor liniare pe măsură ce organizația se dezvoltă, schimbările tehnologice și industriile conexe sunt separate. Odată cu extinderea întreprinderii, se modifică și „setul” departamentelor funcționale și conținutul sarcinilor îndeplinite. Astfel, în trecutul recent, departamentele de resurse umane au interacționat relativ slab cu departamentele de organizare a muncii și salariile, în prezent, aceste departamente sunt din ce în ce mai contopite în serviciu unic managementul personalului companiei.

Astfel, principalele avantaje ale structurilor liniar-funcționale includ:

Stimularea specializării afacerilor și profesionale în condițiile acestei structuri de conducere;

Răspunsul de producție ridicat al organizației, deoarece este construit pe o specializare restrânsă a producției și calificarea specialiștilor;

Reducerea dublării eforturilor în domenii funcționale;

Îmbunătățirea coordonării activităților în zonele funcționale.

În ciuda celei mai largi distribuții a structurilor de management liniar-funcționale, remarcăm în același timp deficiențele semnificative ale acestora:

Încețoșarea strategiei dezvoltate pentru dezvoltarea organizației: departamentele pot fi interesate de implementarea scopurilor și obiectivelor lor locale într-o măsură mai mare decât întreaga organizație în ansamblu, adică stabilirea propriilor obiective deasupra obiectivelor întregii organizații ;

Lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între departamente;

O creștere bruscă a volumului de muncă a șefului organizației și a adjuncților săi din cauza necesității de a coordona acțiunile diferitelor servicii funcționale;

Sistem de interacțiune verticală excesiv dezvoltat;

Pierderea flexibilității în relația dintre angajații aparatului administrativ din cauza utilizării regulilor și procedurilor formale;

Răspuns slab inovator și antreprenorial al unei organizații cu o astfel de structură de management organizațional;

Răspuns inadecvat la cerințele mediului extern;

Dificultatea și încetinirea transferului de informații, care afectează viteza și promptitudinea luării deciziilor manageriale, lanțul de comenzi de la manager la executant devine prea lung, ceea ce îngreunează comunicarea.

Denumirea figurativă a posturilor unei structuri de tip ierarhic - „fox holes of managers” - implică faptul că interesul intern al departamentelor individuale este adesea contrar intereselor corporative și este foarte greu de dat seama ce se face în fiecare dintre individ. departamentele de management, iar fiecare șef al unui astfel de departament, de regulă, ascunde cu grijă ceea ce se face în „bucătăria” lui.

Unul dintre dezavantajele structurilor de management liniar-funcționale este „efectul de blocaj”. Esența sa este dezvoltarea unor relații predominant verticale în cadrul unei abordări funcționale, care ridică la principalul său lider soluția problemelor care apar la diferite niveluri ale organizației. Ca urmare, încercările managerilor de a se concentra pe rezolvarea problemelor strategice sunt înecate în munca operațională, în cifra de afaceri. Iar aceasta nu este vina liderului, ci defectul sistemului organizatoric folosit.

Având în vedere toate dezavantajele de mai sus, este important să aflăm în ce condiții sunt netezite:

Structurile de management liniar-funcționale sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management realizează sarcini și funcții de rutină, frecvent recurente și rar schimbătoare, adică în organizațiile care funcționează în condițiile rezolvării problemelor standard de management;

Avantajele acestor structuri se manifestă în managementul organizațiilor cu tip de producție în masă sau pe scară largă, în organizații care produc o gamă relativ limitată de produse;

Ele sunt cele mai eficiente sub un mecanism economic de tip cost, atunci când producția este cel mai puțin susceptibilă de progres în domeniul științei și tehnologiei;

Structurile liniar-funcționale sunt utilizate cu succes în organizațiile care operează într-un mediu extern stabil.

Pentru condițiile de funcționare efectivă a unei organizații cu o structură de management funcțională liniară, este important să existe documente de reglementare și de reglementare care să determine corespondența dintre responsabilitățile și puterile managerilor de la diferite niveluri și departamente; respectarea standardelor de gestionare, în special în rândul primilor manageri și adjuncților acestora, care formează fluxuri informaționale raționale, descentralizează conducerea operațională a producției, ținând cont de specificul muncii diferitelor subdiviziuni.

În OAO AVTOVAZ, tipul de bază de structură de conducere, conform căruia sunt organizate majoritatea diviziilor structurale, rămâne liniar-funcțional. Un exemplu de structură de control liniar-funcțională este prezentat în fig. 2.8.


Orez. 2.8. Un exemplu de structură de control liniar-funcțională

Din punct de vedere istoric și logic, importanța structurilor liniar-funcționale în dezvoltarea unui sistem economic poate fi cu greu supraestimată. În acest caz, întreprinderea își testează capacitățile în stabilirea producției de masă, iar relația „șef-subordonat” este adusă la un nivel adecvat cerințelor mediului extern.

Corporația americană General Motors a fost una dintre primele organizații care a reușit să depășească limitările unei structuri funcționale liniare. În condițiile unei producții diversificate, s-a decis extinderea semnificativă a independenței marilor divizii și acordarea acestora dreptul de a reacționa la condițiile pieței, transformându-le în „centre de profit”. Această decizie îndrăzneață de management a fost propusă și implementată de președintele companiei, A. Sloan, care a numit noua structură „descentralizare coordonată”. În viitor, o astfel de structură organizatorică a fost numită divizionară.

Structuri divizionare (departamentale).- cele mai perfecte varietăți de structuri organizatorice de tip ierarhic, uneori chiar considerate ceva între structuri birocratice (mecaniste) și adaptive. În unele cazuri, aceste structuri pot fi găsite în literatură sub denumirea de „structuri fracționale”.

Structurile divizionare au apărut ca reacție la deficiențele structurilor liniar-funcționale. Necesitatea reorganizării lor a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii organizațiilor, complicația procese tehnologice, diversificarea si internationalizarea activitatilor. Într-un mediu extern în schimbare dinamică, este imposibil să gestionezi diviziuni diferite sau îndepărtate geografic ale organizației dintr-un singur centru.

Structuri diviziale- sunt structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și nivelurile corespunzătoare de conducere cu asigurarea independenței operaționale și de producție a unităților, cu transferul responsabilității pentru realizarea profitului la acest nivel. .

O ramură (diviziune) este o unitate organizațională de marfă și piață care are propriile diviziuni funcționale necesare.

Departamentului i se atribuie responsabilitatea pentru producerea și comercializarea anumitor produse și profit, în urma cărora personalul de management al eșalonului superior al organizației este eliberat pentru sarcini strategice. Nivelul operațional de management se concentrează pe producția unui anumit produs sau pe implementarea activităților pe un anumit teritoriu și este separat de nivel strategic responsabil pentru creșterea și dezvoltarea organizației în ansamblu. De regulă, conducerea de vârf a organizației nu are mai mult de 4-6 unități funcționale centralizate. Organul suprem de conducere al organizației își rezervă dreptul de a controla strâns problemele la nivel corporativ de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, finanțe, investiții etc. Prin urmare, structurile diviziale sunt caracterizate printr-o combinație de planificare strategică centralizată în eșaloanele superioare ale managementului. si activitati descentralizate ale departamentelor, la nivelul carora se desfasoara managementul operational si care sunt responsabile pentru realizarea de profit. În legătură cu transferul responsabilității pentru profit la nivelul departamentelor (diviziunilor), acestea au început să fie considerate „centre de profit”, folosind în mod activ libertatea care le-a fost acordată pentru a crește eficiența muncii. În legătură cu cele de mai sus, structurile de guvernare diviziale sunt înțelese în mod obișnuit ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul) sau, în conformitate cu declarația lui A. Sloan, ca „descentralizare coordonată”.

Abordarea divizionară asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările din mediul extern.

Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților departamentelor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul organizațiilor cu structură divizională este ocupat nu de șefii unităților funcționale, ci de șefii de departamente de producție.

Structurarea organizației pe departamente se realizează după trei principii:

Băcănie – ținând cont de caracteristicile produselor sau serviciilor furnizate;

Prin țintirea unui anumit consumator;

Regional - in functie de teritoriile deservite.

Există trei tipuri de structuri diviziale:

Structuri productive divizional;

Structuri organizatorice centrate pe consumator;

Structuri divizionare-regionale.

Cu o structură divizială-produs, autoritatea de a gestiona producția și comercializarea unui produs sau serviciu este transferată unui manager care este responsabil pentru această specie produse (Fig. 2.9).


Orez. 2.9. Structura diviziei de produse

Șefii serviciilor funcționale (producție, aprovizionare, tehnică, contabilitate, marketing etc.) trebuie să raporteze managerului despre acest produs.

Organizațiile cu această structură sunt capabile să răspundă rapid la schimbările în condițiile competitive, tehnologie și cererea clienților. Activitatea de producere a unui anumit tip de produs este sub supravegherea unei singure persoane, ceea ce îmbunătățește coordonarea muncii.

Un posibil dezavantaj al structurii produsului este o creștere a costurilor din cauza dublării acelorași tipuri de muncă pentru tipuri diferite produse. Fiecare departament de produse are propriile sale divizii funcționale.

Un exemplu de structură divizională de produs în OAO AVTOVAZ este serviciul vicepreședintelui pentru dezvoltare tehnică, care include: un centru științific și tehnic (NTC), care asigură crearea și producția de modele auto noi și modernizate; producție echipamente tehnologice(PTO), care produce produse pentru mașini-unelte; producția de matrițe și matrițe (PPSh), care produce scule (Fig. 2.10).


Orez. 2.10. Un exemplu de structură divizională de produs

La crearea structurilor organizaționale orientate spre consumator, subdiviziunile sunt grupate în jurul unui anumit număr de consumatori (de exemplu, industria armată și civilă, produse în scopuri industriale și culturale). Scopul acestei structuri organizatorice este de a servi nevoile anumitor clienți, precum și o organizație care deservește doar un grup. Băncile comerciale sunt un exemplu de organizație care utilizează structuri organizaționale orientate spre consumator. Principalele grupuri de consumatori de servicii în acest caz vor fi: clienți individuali, organizații, alte bănci, organizații financiare internaționale.

Dacă activitățile organizației sunt răspândite într-un număr de regiuni în care este obligată să utilizeze diverse strategii, atunci este indicat să se formeze o structură de conducere divizionară după principiul teritorial, adică utilizarea structura divizionara-regionala(Fig. 2.11). Toate activitățile organizației într-o anumită regiune ar trebui să fie supuse liderului corespunzător, responsabil în fața celui mai înalt organism de conducere al organizației. Structura divizională-regională facilitează soluționarea problemelor legate de obiceiurile locale, particularitățile legislației și mediul socio-economic al regiunii. Împărțirea teritorială creează condiții pentru pregătire personalului de conducere departamente (diviziuni) direct la fața locului.


Orez. 2.11. Structura divizion-regională

În fig. 2.12.


Orez. 2.12. Un exemplu al structurii regionale diviziale a SA AVTOVAZ

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă odată cu intrarea pe piețele internaționale, transformarea treptată a corporațiilor naționale în cele transnaționale, atingerea de către aceste corporații a celui mai înalt nivel al dezvoltării lor duce la crearea corporațiilor globale, unde structurile diviziale se transformă în cele internaționale și transnaționale. . În acest caz, organizația încetează să se bazeze pe activități din țară, se restructurează structural în așa fel încât operațiuni internaționale dominat piata nationala.

Este posibil să se evidențieze cele mai comune tipuri de structuri divizionare internaționale, care se bazează pe o abordare globală.

Produs orientat global (marfă)în fig. 2.13. Această structură este utilizată de organizațiile cu produse foarte diversificate și produse care diferă semnificativ în tehnologia lor de producție, metode de marketing, canale de distribuție etc. Este aplicabilă în organizațiile în care diferențele dintre tipurile de produse produse sunt mai semnificative decât diferențele dintre regiunile geografice, în care se vând aceste produse. Acest tip de structuri contribuie la orientarea internațională a organizației, dar se caracterizează (deși, ca orice alt tip de structuri diviziale) printr-o slăbire a coordonării între diviziile individuale ale organizației și o dublare sporită a activităților acestora.


Orez. 2.13. Structura de produs (mărfuri) orientată global

Structura regională orientată global se bazează, de asemenea, pe o structură divizionară folosind principiul geografic al construcției (Fig. 2.14), iar piața națională este considerată și ea ca unul dintre segmente. diviziune regională. Este cel mai oportun să se utilizeze acest tip de structură de către organizații în care diferențele regionale sunt de o importanță fundamentală. Adesea, structurile organizatorice regionale orientate global sunt utilizate în industriile cu produse care se schimbă lent din punct de vedere tehnologic (băuturi, cosmetice, alimente, produse petroliere). Avantajul unei astfel de structuri constă în interconectarea strânsă a regiunilor geografice și coordonarea activităților în cadrul acestora, în timp ce dezavantajele sunt în coordonarea slabă a activității unităților individuale și un grad ridicat de duplicare a activităților acestora.


Orez. 2.14. Structura regională orientată global

Structură mixtă (hibridă). se caracterizează prin faptul că, alături de un accent pe un anumit produs (regiune geografică, funcții), în el sunt construite legături structurale de tip teritorial și funcțional (produs și funcțional sau teritorial și produs). Acest tip de structuri a apărut datorită faptului că fiecare dintre structurile de mai sus poate fi remarcată puternică și părțile slabe. Nu există o singură structură organizatorică care ar putea fi considerată ideală. Structura organizatorică a conducerii trebuie să corespundă condiţiilor specifice de funcţionare a organizaţiei, ele fiind destul de complexe şi diverse pentru marile obiecte economice şi nu sunt capabile să fie adecvate oricărei structuri organizatorice în forma sa pură. Structura mixtă este în prezent foarte populară în rândul corporațiilor multinaționale americane (în special cele cu activități foarte diversificate).

Rezumând luarea în considerare a structurilor divizionare, trebuie remarcate avantajele, dezavantajele și condițiile acestora pentru cel mai mult utilizare eficientă. Avantajele acestor tipuri de structuri sunt:

Utilizarea structurilor diviziale permite organizației să acorde atâta atenție unui anumit produs, consumator sau regiune geografică cât o acordă o mică organizație specializată, în urma căreia este posibil să răspundă rapid la schimbările din mediul extern, să se adapteze la schimbare. conditii;

Acest tip de structură de management se concentrează pe obținerea rezultatelor finale ale activităților organizației (producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, saturarea unei anumite piețe regionale cu bunuri);

Reducerea complexității managementului cu care se confruntă managerii superiori;

ramură Managementul operational de la strategic, rezultând în conducerea de vârf a organizației să se concentreze asupra planificare strategica si management;

Transferarea responsabilitatii pentru profit la nivelul diviziilor, descentralizarea deciziilor de management operational;

Îmbunătățirea comunicațiilor;

Dezvoltarea lărgimii de gândire, flexibilitatea percepției și spiritul antreprenorial al șefilor de departamente (divizii).

În același timp, trebuie subliniate deficiențele tipului de structuri organizatorice luate în considerare:

Structurile de conducere diviziale au condus la creșterea ierarhiei, adică a verticală a managementului. Ei au cerut formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;

Contrastarea obiectivelor departamentelor cu obiectivele generale ale dezvoltării organizației, discrepanța dintre interesele „de vârf” și „de jos” într-o ierarhie pe mai multe niveluri;

Posibilitatea de conflicte între departamente, în special în cazul unei penurii de resurse cheie distribuite central;

Coordonarea scăzută a activităților departamentelor (diviziunilor), serviciile de la sediu sunt fragmentate, legăturile orizontale sunt slăbite;

Utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le folosi pe deplin din cauza alocării resurselor unei anumite unități;

O creștere a costului de întreținere a aparatului administrativ din cauza dublării acelorași funcții în departamente și o creștere corespunzătoare a numărului de personal;

Dificultate în exercitarea controlului de sus în jos;

Ierarhie pe mai multe niveluri și în cadrul departamentelor (diviziunilor) în sine, efectul tuturor neajunsurilor structurilor liniar-funcționale;

Limitare posibilă dezvoltare profesională specialişti ai departamentelor, întrucât echipele acestora nu sunt atât de mari ca în cazul utilizării structurilor liniar-funcţionale la nivelul organizaţiilor.

Trebuie remarcat faptul că cea mai eficientă utilizare a structurilor de management divizional în organizațiile de dimensiuni mari, cu extinderea producției și operațiunilor de afaceri, în organizații cu o gamă largă de produse, în organizații cu producție foarte diversificată, în organizații în care producția este ușor supus fluctuațiilor condițiilor de piață, cu pătrundere intensă a organizațiilor pe piețele externe.

Existența multor varietăți de structuri divizionare se datorează numeroaselor stări posibile ale unui obiect economic în condiții diferite de producție de intrare și ieșire și prezenței restricțiilor de afaceri.

Este extrem de rar întâlnit o situație în care se formează imediat o structură organizatorică de tipul cerut. Acest lucru este posibil atunci când se organizează o întreprindere complet nouă sau cu un proces clar modelat de reorganizare a producției și a structurii organizatorice.

Remarcăm însă că reorganizarea structurii are loc atunci când problemele de management creează o „masă critică” și trebuie rezolvate prin orice mijloace. Acesta este imboldul pentru începutul dezvoltării evolutive a unei noi structuri printr-o schimbare blândă sau prin reorganizări dure.

Experiența acumulată în teoria și practica reorganizării structurii de conducere arată că fezabilitatea trecerii la o organizație divizionară este determinată de potențialul întreprinderii și presupune prezența mai multor piețe cu specific diferit. Procesul de tranziție are loc atunci când structura anterioară acumulează un număr suficient de probleme nerezolvate, iar următoarea reorganizare este inevitabilă. Structurile divizionare sunt, de asemenea, supuse transformărilor. Astfel, îmbunătățirea structurii organizatorice este un proces firesc, necesar și constant pentru toate întreprinderile, în care totul este determinat de situația specifică, scopuri, valori, experiență, cunoștințe ale managerilor. Cunoașterea modelelor teoretice oferă o idee despre sistemul structurii organizaționale, în care fiecare firmă găsește schema de pornire care este cea mai convenabilă pentru sine.

După cum se indică în lucrare, nu există nicio îndoială că baza pentru construcția și dezvoltarea oricăror sisteme este un model liniar cu o distribuție funcțională a relațiilor. Totuși, în teoria managementului, se remarcă o dependență - cu cât sistemul de management este mai complex structural, cu atât este mai ușor de organizat și reglementat fluxurile de management. În acest sens, distingând schemele de organizare a relațiilor dintre un set de elemente de sistem (cum ar fi scheme liniare, liniar-funcționale, divizionare, funcționale etc.), trebuie remarcat faptul că există noi tendințe în formarea structurilor care corespund la principiile în schimbare ale funcţionării eficiente a sistemelor economice.

Întrucât structurile organizaționale liniar-funcționale și divizionare sunt cele mai comune în economia modernă, inclusiv în cea rusă, vom efectua o analiză comparativă a principalilor lor parametri economici. Acest lucru va permite nu numai clarificarea punctelor forte și punctelor slabe ale acestor structuri, ci și formularea evaluării și rolului lor generalizat în dezvoltarea eficientă a întreprinderilor (Tabelul 2.4).

Tabelul 2.4 Analiza comparativa caracteristici economice structuri organizatorice


Astfel, utilizarea pe scară largă a structurilor liniar-funcționale și divizionare ale organizațiilor este destul de justificată. Aceste structuri sunt destul de adaptabile, moderat rigide și stabile, permit utilizarea unei varietăți de calitate personalului de conducereși să creeze condiții pentru creșterea profesională.

Este important ca astfel de organizații să sugereze în mod imanent posibilitatea de restructurare atât în ​​condițiile unor schimbări în mediul extern, cât și în cazul unei schimbări a echipei de management sau a obiectivelor.

Să luăm în considerare procesul de evoluție de la cea mai simplă structură (liniară) la cea divizionară din punctul de vedere al impactului factorilor externi și interni și al identificării modelelor de modificări structurale.

După cum am stabilit deja mai devreme, una dintre caracteristicile structurii diviziale de orientare a produsului este duplicarea funcțiilor pe fondul extinderii competențelor șefilor departamentelor de vânzări. Această structură îmbunătățește răspunsul sistemului la schimbările minore ale pieței locale prin reducerea lanțului de comandă și concentrarea informatii operationaleîn centrele de decizie. Lanțul schimbărilor în structura organizatorică în timpul tranziției de la structura obișnuită (structura funcțională) la structura divizionară poate fi descris prin structurile divizionare inițiale, de exemplu, funcționale și finale (Fig. 2.15-2.17).


Orez. 2.15. Structura funcțională a întreprinderii


Orez. 2.16. Structura diviziala a intreprinderii


Orez. 2.17. Modelul structurii matriceale

Diviziile de vânzări, la care ar trebui reorganizate grupurile de depozit și transport, precum și grupurile de marketing, ar trebui să fie supuse reorganizării. Totodată, se păstrează și departamentul de marketing al sediului, care în structura diviziei nu se mai ocupa de piețele locale, ci de tehnologiile de piață, de o strategie la nivel de companie și de problemele de interacțiune internă. Problemele de planificare economică sunt distribuite între divizii și sediu, complexul analitic de sistem și software (ACS) rămâne comun. Dublarea funcțiilor între departamente îmbunătățește eficiența managementului și coordonarea deciziilor. Cu toate acestea, un astfel de sistem ar trebui să aibă un nivel adecvat de autoritate și resurse de management fără duplicarea inutilă a funcțiilor, care, la anumite niveluri, poate deveni un factor negativ.

În practica rusă, o structură divizionară tipică este adesea denumită „exploatație internă” și acționează ca o etapă de tranziție către o exploatație externă. Se poate afirma că elimină cu adevărat multe contradicții, deoarece descompune o organizare complexă stângace în blocuri separate, în care problemele „locale” sunt rezolvate în felul lor.

În prezent, există multe structuri care sunt în esență un fel de diviziune, în care, de exemplu, diferențierea diviziilor se realizează nu după principiul funcțional, ci după principiul proiectului, sau organizații în care unități de afaceri independente (având status) acţionează ca elemente ale structurii. În acest caz, se crede că vorbim de o structură de rețea, cooperativă. Acest lucru nu corespunde în totalitate conceptului de diviziune, dar reflectă structura sa mai avansată. Pe de altă parte, practica internă de consultanță în management arată că a fost posibilă menținerea și chiar creșterea volumelor de producție la unele întreprinderi în prima jumătate a anilor 1990. a permis trecerea la o structură de conducere divizială (delegarea de autoritate și responsabilitate către managerii de mijloc, trecerea la contabilitatea costurilor interne etc.). Deși o astfel de tranziție pentru lider personal este plină de transferul „resursei administrative”, care era considerată principalul factor, în „mâini străine”, ceea ce putea reprezenta o amenințare pentru lider de a fi retrogradat pe plan secund, de a deveni inutil.

Dezvoltarea ulterioară a sistemului economic transferă structura în zona sistemelor flexibile bazate fie pe structuri integrate sub formă de unități de afaceri, fie pe adaptarea la schimbări (structuri matrice sau analogii acestora). În același timp, structura organizatorică matriceală presupune formarea unui sistem flexibil prin distribuirea funcțiilor de bază și management dual. Crearea unei astfel de interacțiuni (management dual) necesită o coordonare atentă a echilibrului de interese cu comunitatea maximă de obiective și o cultură corporativă înaltă. Caracteristicile unor astfel de structuri vor fi luate în considerare mai jos.

Structurile organizaționale bazate pe unități strategice de afaceri (centre economice strategice) pot fi numite ca fiind cel mai dezvoltat tip de structuri de management divizional. Sunt utilizate în organizații dacă au un număr mare de ramuri independente cu un profil similar de activitate. În acest caz, pentru a-și coordona activitatea, se creează organe de conducere intermediare speciale, situate între departamente și conducerea de vârf. Aceste organisme sunt conduse de adjuncții conducerii de vârf a organizației (de obicei vicepreședinți) și li se acordă statutul de unități strategice de afaceri.

Unitățile strategice de afaceri sunt responsabile pentru dezvoltarea poziției strategice a organizației într-una sau mai multe domenii de afaceri. Aceștia sunt responsabili pentru alegerea domeniului de activitate, dezvoltarea produselor competitive și strategiile de marketing. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea implementării programului revine departamentelor curentului activitati comerciale, adică în diviziuni.

Analiza varietăților de structuri organizatorice de tip ierarhic a arătat că trecerea la structuri de management mai flexibile, adaptative, mai bine adaptate la schimbările dinamice și cerințele de producție, era obiectiv necesară și logică.


(Materialele sunt date pe baza: Fundamentals of Management. Editat de A. I. Afonichkin. - Sankt Petersburg: Peter, 2007)

Formele și metodele de implementare a principiilor de formare a structurilor organizatorice fac posibilă distingerea mai multor tipuri ale acestora. Deci, în funcție de nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor de management, se disting două clase de structuri:

  • mecanicistă, sau birocratică, piramidală, bazată pe integrarea de tip centralist;
  • organic, sau adaptativ, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri de integrare centralistă și liberă.

Structuri piramidale mecaniciste (birocratice).

Sustenabilitatea și raționalismul au fost parametri prioritari pentru formarea structurilor birocratice pentru conducerea organizațiilor deja la începutul secolului XX. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici ale unei structuri raționale:

  • o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post;
  • ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
  • prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate care asigură uniformitatea îndeplinirii sarcinilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
  • impersonalitatea formală a execuției de către funcționari atributii oficiale;
  • recrutare în strictă conformitate cu cerințe de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.

Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizatorice liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal, diviziale.

Structura organizatorică liniară a managementului

Structura liniară implementează principiul unității de comandă și centralismului, prevede îndeplinirea de către un singur șef a tuturor funcțiilor de conducere, subordonarea acestuia asupra drepturilor de unitate de comandă ale tuturor unităților inferioare (Fig. 11.1).

Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. Ierarhia se manifestă clar în structuri liniare: în fruntea fiecărei unități structurale se află un șef dotat cu toate puterile, care exercită conducerea exclusivă a salariaților din subordine și concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un canal la un moment dat. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Este despre privind alocarea managerilor pe facilitate, fiecare dintre care efectueaza toate tipurile de lucrari, dezvolta si ia decizii legate de managementul acestei facilitati.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de sus în jos, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a șefilor acestei organizații particulare. (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin, șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul său șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizațiile mici, iar în cele mari - la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă etc.).

Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 11.1).

Tabelul 11.1

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management liniare
Avantaje dezavantaje
  • Unitatea și claritatea comenzii.
  • Consecvența acțiunilor interpreților.
  • Ușurință de gestionare (un singur canal de comunicare).
  • Responsabilitate clar definită.
  • Eficiență în luarea deciziilor.
  • Responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale.
  • Cerințe ridicate liderului, care trebuie să fie pregătit în mod cuprinzător pentru a oferi un leadership eficient în toate funcțiile de management.
  • Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor.
  • Supraîncărcare informațională de nivel mediu din cauza multor contacte cu organizațiile subordonate și superioare.
  • Comunicare dificilă între unitățile de același nivel.
  • Concentrarea puterii la nivelul superior al managementului.

În structurile funcționale se creează unități funcționale, dotate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale prin integrarea funcțiilor de gestionare a obiectelor, un set de puteri și responsabilități. Concluzia este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, i.e. fiecare organ de conducere (sau executor) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități de conducere. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de planificare, contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criteriul funcțional. De aici și denumirea - structură funcțională de management (Fig. 11.2). În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, există un colectiv de specialiști cu înaltă competență în domeniul lor și responsabil pentru un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză).

Structura funcțională implementează principiul separării și consolidării funcțiilor de conducere între diviziile structurale, prevede subordonarea fiecărei divizii liniare de nivel inferior mai multor manageri de nivel superior care implementează funcții de conducere. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.

Tabelul 11.2

Avantajele și dezavantajele structurii de management funcțional
Avantaje dezavantaje
  • Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor (creșterea profesionalismului).
  • Scutirea managerilor de linie de la rezolvarea unor probleme speciale.
  • Standardizarea, formalizarea și programarea proceselor și operațiunilor de management.
  • Eliminarea dublării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor manageriale.
  • Reducerea nevoii de generalişti.
  • Centralizare decizii strategiceși descentralizarea operațiunilor.
  • Interes excesiv pentru implementarea scopurilor și obiectivelor unităților lor.
  • Dificultăți în menținerea unor relații constante între diferite unități funcționale.
  • Apariţia unor tendinţe de centralizare excesivă.
  • Durata procedurilor de luare a deciziilor.
  • Forma organizațională relativ înghețată, cu dificultăți de a răspunde la schimbări.
  • Complexitatea diviziunii puterii (multiplicitatea subordonării).

Experții subliniază o relație strânsă între dimensiunea firmei și structura organizatorică a managementului. Extinderea dimensiunii întreprinderii, complicarea relațiilor interne creează condiții și, de asemenea, necesită adoptarea unor decizii cuprinzătoare care vizează restructurarea organizării managementului intra-companie, o creștere a dimensiunii companiei duce la o aprofundare a structurilor structurale. diferențiere (ramuri, niveluri de conducere, unități organizatorice).

La rândul său, aceasta duce la o creștere a costurilor administrative și de management, precum și a costurilor asociate coordonării, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, fapt care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate dintr-un singur centru. Totuşi, diferenţierea structurală inerentă firmelor mari impune utilizarea unor metode indirecte (economice) de management şi coordonare a activităţilor diferitelor unităţi organizatorice.

Tipuri de comitete

Nu există nicio îndoială cu privire la avantajul utilizării comitetelor în astfel de activități, care necesită coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, definirea puterilor și responsabilităților și elaborarea unui program de lucru.

Noi tipuri de structuri organizatorice

În prezent, se dezvoltă astfel de tipuri de structuri precum organizații de rețea și virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de învățare, corporații circulare etc.

O structură de rețea înseamnă că o organizație își dezagregează funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractante individuale intermediate de o organizație-mamă mică. Organigrama unei ipotetice organizații în rețea este prezentată în fig. 11.10.

Organizațiile de rețea diferă de organizațiile de alte tipuri în mai multe moduri. În primul rând, organizații de rețea se bazează mai mult pe mecanismele pieţei decât pe forme administrative de management al resurselor. În al doilea rând, multe dintre rețelele care au fost dezvoltate recent implică un rol mai activ și mai motivat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr tot mai mare de industrii, rețelele reprezintă o asociație de organizații bazată pe cooperarea și proprietatea reciprocă a acțiunilor de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.

Așa-numita organizație sau structură virtuală este strâns legată de structura rețelei. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își folosesc reciproc experiența de producție și accesul la piețele internaționale.

Semnele distinctive ale organizațiilor virtuale în rețea ale viitorului pot fi rezumate după cum urmează:

  1. utilizare tehnologia Informatiei pentru a stabili contacte puternice;
  2. unirea forțelor pentru a realiza noi oportunități;
  3. lipsa limitelor tradiționale - cu o strânsă cooperare între producători, furnizori, clienți, este dificil de stabilit unde începe o companie și unde se termină alta;
  4. principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în Tabel. 11,7;
  5. încredere - partenerii împărtășesc un sentiment de „destin comun”, realizând că soarta fiecăruia depinde de celălalt;
  6. excelență - întrucât fiecare partener aduce sindicatului „competența sa de bază”, este posibil să se creeze o organizație modernă din toate punctele de vedere.

Tabelul 11.7

Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii de rețea a organizației
Avantaje dezavantaje
  • Competitivitate la nivel global.
  • Utilizarea flexibilă a forței de muncă.
  • Adaptabilitate ridicată la cerințele pieței.
  • Reducerea numărului de niveluri ierarhice (până la 2-3 niveluri) și, în consecință, a nevoii de personal managerial.
  • Lipsa controlului direct asupra activităților companiei.
  • Posibilitatea pierderii nedorite a membrilor grupului (dacă subcontractantul iese la pensie și firma lui dă faliment).
  • Loialitate scăzută a angajaților.

Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin când a descris structura Dow Corning Corporation. Organizațiile multidimensionale sunt o alternativă la structurile organizaționale de tip tradițional. După cum știm, în structurile organizatorice tradiționale, alocarea unităților organizatorice are loc, de regulă, după unul dintre următoarele criterii:

  • funcționale (finanțe, producție, marketing);
  • produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unități de producție care produc diverse bunuri și servicii);
  • piață (să zicem, după principiul regional sau după tipul de consumator).

În funcţie de specificul activităţii, în construirea structurii organizatorice primează unul sau altul. De-a lungul timpului, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor din cadrul companiei în sine (dimensiunea acesteia, amploarea activităților, alți factori interni), însăși structura organizatorică a companiei și principiul predominant al diviziunilor se pot schimba. De exemplu, cu acces la piețele regionale, structura tradițională liniar-funcțională poate fi transformată într-una regională divizională. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complicat.

Într-un mediu extern dinamic, compania trebuie să poată răspunde instantaneu la schimbări, deci este necesară o structură care nu ar trebui reconstruită. O astfel de structură este o organizare multidimensională.

Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca în mai multe dimensiuni) (Fig. 11.11), de exemplu:

  • oferi lor activitati de productie resursele necesare;
  • produce un anumit tip de produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
  • asigură vânzarea (distribuția) produselor lor și deservesc un anumit consumator.

Baza unei organizații multidimensionale este un grup de lucru autonom (subdiviziune) care implementează toate cele trei funcții: furnizare, producție, distribuție.

Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.

Unitățile sunt ușor incluse în structura organizațională și o pot părăsi, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Diviziile orientate spre produse sau servicii plătesc furnizorii interni și externi pe bază de contract. Diviziile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) prestează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizorii acestora. Astfel, există o piață internă în cadrul organizației. Diviziile răspund în mod flexibil nevoilor în schimbare ale clienților interni și externi. Consumatorii își controlează automat furnizorii. În același timp, performanța unității nu depinde de performanța altei unități, ceea ce facilitează controlul și evaluarea performanței unității.

Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt următoarele:

  • bugetele departamentale sunt elaborate chiar de departamentele, compania investește în ele sau acordă împrumuturi;
  • în organizațiile multidimensionale nu există o subordonare duală, ca într-un model matriceal bidimensional, conducerea grupului este una;
  • multe diviziuni din cadrul unei organizații multidimensionale pot fi, de asemenea, multidimensionale. Departamentele pot fi, de asemenea, multidimensionale, chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de exemplu, birou regional mare corporație poate avea o structură multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizională);
  • nu este nevoie să se efectueze vreo reorganizare a structurii organizatorice în ansamblu și relația dintre grupuri autonome, unități pot fi pur și simplu create, eliminate sau modificate;
  • fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, angajându-se atât în ​​recrutarea, cât și în vânzarea de produse finite etc.;
  • principalul indicator al eficacității muncii grupurilor autonome este profitul primit; aceasta simplifică analiza și controlul asupra activităților grupurilor, reduce birocratizarea, iar sistemul de management funcționează mai eficient.

Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.

Tabelul 11.8

Avantajele și dezavantajele cheie ale organizării multidimensionale
Avantaje dezavantaje
  • Flexibilitate și adaptabilitate la schimbările din mediul extern.
  • Reducerea birocrației și simplificarea sistemului de management.
  • Concentrați-vă pe scopuri, nu pe mijloace.
  • Combinația de autonomie largă a departamentelor folosind efectul de sinergie la nivel de organizație.
  • În sine, multidimensionalitatea structurii nu asigură eficiența activității departamentelor.
  • tendinta spre anarhie.
  • Competiția pentru resurse în cadrul organizației.
  • Lipsa controlului direct asupra unităților.
  • Dificultăți în implementarea proiectelor strategice.

Organizarea cercului. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Liderii nu sunt comandanți, ci acționează mai mult ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică a organizațiilor tradiționale, o organizație circulară are caracteristici precum lipsa de autoritate indiviză a liderilor, posibilitatea de participare a fiecărui membru al organizației la management, luarea deciziilor colective de către conducerea fiecărui membru al organizației. Aceste principii sunt implementate prin trăsăturile structurii organizației circulare, principala dintre acestea fiind că în jurul fiecărui lider se formează un consiliu (Fig. 11.12).

Fiecare consiliu, pe lângă șeful unității, include subordonații acestuia, precum și reprezentanți terți - șefi ai altor unități structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Participarea la consiliu este obligatorie pentru manageri, dar este voluntară pentru subordonați.

organizare virtuală. Apariția conceptului organizare virtuală asociat cu publicarea în 1992 a monografiei „Virtual Corporation” de W. Davidow și M. Malone.

O organizație virtuală este o rețea care include unirea resurselor umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și de altă natură ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora folosind retele de calculatoare. Acest lucru vă permite să creați un sistem organizațional flexibil și dinamic, cel mai adaptat la crearea rapidă a unui nou produs și introducerea lui pe piață. O organizație virtuală nu are un centru geografic, funcționarea diviziilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale și mijloacelor moderne de telecomunicații.

Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibilă ca prezența fizică a managerilor la locul de muncă să fie inutilă. Asociațiile virtuale sunt grupate în funcție de principiul designului, adică. cu titlu temporar.

pe măsură ce apare nevoia de a crea anumit produs, implementare proiect, profit. Conceptul de organizație virtuală creează noi oportunități de afaceri și este utilizat pe scară largă în secolul 21.

O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale evoluează treptat de la structuri birocratice ierarhice la structuri matrice și de proiect, iar în ultimele decenii la rețele și unități de afaceri descentralizate.

Conceptul de „piețe interne” este în contrast puternic cu structura ierarhică. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantajele relațiilor de piață.

Principiul de bază al unor astfel de organizații este autonomia largă a departamentelor (atât liniare, cât și funcționale). Diviziunile sunt tratate ca autonome" întreprinderile autohtone care cumpără și vând bunuri și servicii, participă la relații intra-companie și inter-companie.

Enumerăm principiile de formare și funcționare a organizațiilor cu „piețe interne”:

1. Transformarea ierarhiei în unități interne de afaceri. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile de rezultatele activităților.

2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv sisteme comune de responsabilitate, comunicații și stimulente.

3. Stimularea intenționată a sinergiei.

4. Toate departamentele sunt responsabile pentru rezultate, antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare divizie este tratată ca o companie mică, separată, care își gestionează în mod independent activitățile și gestionează resursele. Diviziile au libertatea de a efectua operațiuni comerciale în interiorul și în afara organizației.

5. Diviziile funcționale auxiliare sunt centre comerciale care își vând serviciile atât celorlalte divizii ale firmei, cât și clienților externi.

Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare ale organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că o organizație modernă este:

  • organizare orientata spre piata. Sunt organizații organice, diviziale sau matrice care se adaptează rapid, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, aprovizionare, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „conduse de piață”;
  • organizație antreprenorială, adică o organizație mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile și realizările disponibile decât pe resursele controlate;
  • organizație participativă - o organizație care maximizează participarea angajaților în management;
  • organizație adhocrație - o organizație care folosește un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea acestora de a rezolva în mod independent problemele emergente. Aceasta este o structură organică de tip matrice, proiect, rețea, cu predominanța conexiunilor orizontale informale. Adesea structura organizației este complet absentă, structura ierarhică este în continuă schimbare, conexiunile verticale și orizontale sunt predominant informale;

O analiză a experienței de construire a structurilor organizaționale arată că formarea unităților de management este influențată semnificativ de extern și mediu intern organizatii. Acesta este motivul principal al imposibilității aplicării unui model unic al structurii de management pentru toate organizațiile. În plus, această imposibilitate se datorează caracteristicilor specifice unei anumite organizații. Crearea unei structuri moderne de management eficient ar trebui să se bazeze pe metode științificeși principiile construirii structurilor organizatorice.

Acasă caracteristică noile sisteme de management intra-companie ar trebui să fie: orientarea pe termen lung; efectuarea de cercetări fundamentale; diversificarea operațiunilor; activitate inovatoare; utilizare maximă activitatea creativa a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul administrativ, promovarea salariaților și plata acestora în funcție de rezultate reale vor deveni principalele direcții de schimbare în aparatul administrativ.

Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de domenii specifice. Principalele sunt următoarele.

1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și marketing. În acest scop au fost deja create sau sunt în curs de creare sucursale semiautonome sau autonome în cadrul celor mai mari companii, pe deplin responsabile de profit și pierdere. Aceste departamente sunt încredințate cu întreaga responsabilitate pentru organizarea activităților de producție și marketing. Fiecare departament își finanțează integral activitățile, intră în baza comercialaîn parteneriat cu orice organizație.

2. Expansiunea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție se realizează prin crearea în cadrul companii mari firme inovatoare axate pe producerea și promovarea independentă de noi produse și tehnologii pe piețe și care funcționează pe principiile „finanțării riscului”. Practica larg răspândită a companiilor mari este crearea de întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, având ca scop câștigarea unei poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.

3. Debirocratizarea, creșterea constantă a eficienței producției creative a personalului. În acest scop, se iau o mare varietate de măsuri, inclusiv repartizarea acțiunilor între personal și formarea de întreprinderi deținute colectiv de angajații acestora.

În condițiile moderne, sunt necesare nu numai forme fundamental noi de organizare pentru țara noastră, nu doar metode radical diferite de management, ci și moduri de activitate tranzitorii, o transformare treptată a unei structuri în alta. Pentru a lua în considerare în mod cuprinzător atât caracteristicile interne ale organizațiilor, cât și circumstanțele externe în schimbare dinamică, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze o abordare sistematică a formării și reorganizării întreprinderilor.

Abordarea sistematică a formării structurii organizatorice se manifestă în următoarele:

  • nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără de care implementarea obiectivelor va fi incompletă;
  • să identifice și să interconecteze în legătură cu aceste sarcini un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului;
  • explorați și instituționalizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei managementului, de exemplu să coordoneze activitățile diferitelor legături și organisme de conducere în îndeplinirea sarcinilor curente comune și implementarea unor programe interfuncționale promițătoare;
  • asigura o combinatie organica de management vertical si orizontal, adica gasirea raportului optim de centralizare si descentralizare in management pentru conditiile date.

Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, o analiză detaliată și definirea unui sistem de obiective, o selecție atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și dezvoltarea documentelor relevante.

Orice întreprindere sau organizație are o structură organizatorică dezvoltată în etapa creării lor și corectată în procesul practic.

Structura organizatorică a companiei sau reflectă relația dintre conducere și lucrători, oferă o idee clară despre cine în întreprindere este responsabil pentru luarea deciziilor.

Orice structură organizatorică poate fi reprezentată sub formă de diagramă, ale cărei blocuri separate vor fi directorul sau șeful întreprinderii, diviziile sale structurale, unitățile individuale de management și conexiunile dintre acestea.

Înțelegerea structurii organizatorice a întreprinderii vă va permite să diagnosticați instantaneu problemele de interacțiune dintre subiecții gestionați și obiectele gestionate ale întreprinderii, să vedeți cum sunt aranjate, să le evaluați punctele forte și punctele slabe.

Cu cât structura este mai clară, cu atât este mai ușor să depășești neînțelegerile și să asigurăm mișcarea tuturor membrilor colectivului de muncă către realizarea unuia unitar.

O structură organizațională prost concepută, „concecuită cu ochii” este plină de o creștere semnificativă a timpului de lucru sau a serviciilor, confuzie în documente, mutarea sarcinilor unui angajat la altul (în absența unei împărțiri a sarcinilor formate în mod normal).

Structura organizatorică a întreprinderii- acesta este un sistem de relații între diviziunile structurale ale întreprinderii în procesul de producție.

Elementele unui astfel de sistem sunt:

  • relații de conducere;
  • reguli și reglementări interne;
  • responsabilitatea personală a fiecărei unități pentru efectuarea unei anumite lucrări;
  • repartizarea puterilor personalului si managerilor.

O structură corect construită, bine funcțională și bine gândită a organizației întreprinderii garantează o dezvoltare stabilă și dinamică și funcționarea cu drepturi depline a instituției în ansamblu.

Structura organizatorică se formează sub influența mai multor factori:

  • forma juridică a întreprinderii;
  • Activități;
  • amploarea întreprinderii și volumul produselor;
  • utilizate și tehnologii;
  • modalități de vânzare a bunurilor și serviciilor;
  • dimensiuni, disponibile etc.

Pentru a crea o structură de întreprindere de înaltă calitate, este necesar să o analizăm în mod constant și să faceți ajustări în timp util pe baza datelor obținute în urma analizei.

Structura generală a întreprinderii include: departamente de producție, servicii, precum și conducerea structurii.

Pe exemplul unei fabrici de confectii, urmatoarele unitati de personal pot corespunde elementelor indicate:

  • PRODUCȚIE: croitorese, tăietori, ambalatori;
  • SERVICE: , furnizori de stofe, livrare articole gata confectionate, curatenitori;
  • CONDUCEREA: și adjuncții săi.

O descriere textuală și grafică a structurii organizaționale a unei întreprinderi necesită nu numai o cunoaștere aprofundată a tipurilor de structuri organizaționale, ci și capacitatea de a observa subtil trăsăturile caracteristice, plusurile și minusurile fiecăreia dintre ele.

Cel mai adesea, întreprinderile implementează următoarele tipuri de structuri organizaționale:

  • liniar;
  • funcţional;
  • personal de linie;
  • matrice;
  • proiecta.

Fiecare dintre aceste tipuri este discutat pe fond în continuare în secțiuni separate.

Tipuri mai puțin comune de structuri organizaționale includ:

  • bugetar (construit în jurul procesului de bugetare și a întreprinderii);
  • administrativ (leagă structura organizatorică internă a întreprinderii cu obiectele subordonate externe ale conducerii - sucursale, filiale,; șefii structurii pot numi și revoca directorii organizațiilor subordonate);
  • divizional (gruparea posturilor - formarea diviziilor - depinde de natura produselor, industriei sau focalizarea regionala a unitatii de productie).

Există și structuri economice, de rețea, combinate (mixte), tehnologice, organizatorice regulate ale întreprinderii, cu accent pe diverse aspecte ale producției și activităților economice ale întreprinderii.

Adesea, o structură trece în alta sau pot exista mai multe structuri într-o instituție (de exemplu, liniară și proiect).

Video despre tipurile de structuri organizatorice:

Aceasta este o structură organizatorică extrem de simplă și cea mai solicitată, folosită de obicei în întreprinderile mijlocii și mari.

Cu o structură liniară, subordonaților li se cere să urmeze ordinele numai de la supervizorul lor imediat. Angajații nu mai raportează nimănui.

Nici fondatorul nu are dreptul de a comanda angajații fără acordul șefului întreprinderii.

Structura liniară a întreprinderii are o mulțime de avantaje, care includ:

  • ușurința de implementare într-o economie modernă;
  • conexiuni clare și scurte;
  • împărțirea specifică a puterilor și responsabilităților;
  • posibilitatea unei interacțiuni rapide între angajați și management;
  • viteza maxima de executie a comenzii;
  • posibilitatea de lucru coordonat și crearea unei structuri organizatorice regulate sau de proiect bazate pe una liniară;
  • ușurința de a controla acțiunile unui subordonat, posibilitatea unor ajustări instantanee „în direcția de mers”;
  • fiecare angajat sau departament este responsabil pentru o problemă, responsabilitatea personală a angajatului motivează să îndeplinească sarcinile în mod eficient și profesional;
  • viteza mare de lucru cu clientii in prestarea serviciilor.

Structura organizatorică liniară a întreprinderii are, de asemenea, dezavantaje:

  • conflicte și neînțelegeri recurente din cauza „inaccesibilității” managementului de vârf;
  • multe legături intermediare de management nu permit angajatului să contacteze rapid și să obțină un răspuns la întrebare de la conducerea de top în sine;
  • este dificil să se creeze legături între angajați în prezența mai multor filiale și departamente mari (se aplică doar companiilor mari);
  • volum mare de muncă și alți manageri de top și mediu, greșeli în munca cărora duc la pierderea profitului și reputatia de afaceri companii;
  • problemele locale sunt prioritizate pentru rezolvare și sarcini globale retrogradată pe plan secund, ceea ce afectează foarte mult calitatea implementării lor.

Odată cu ajustarea corespunzătoare a sistemului organizatoric, prezența personalului competent și a unui lider competent, structura liniară poate deveni ideală pentru orice volum de muncă prestată sau servicii furnizate de instituție.

Structura funcțională a unei întreprinderi este adesea denumită multiliniară din cauza prezenței mai multor manageri în performanții obișnuiți, care sunt responsabili pentru diferite domenii de producție și activitate economică.

Structura funcțională a întreprinderii are avantaje incontestabile:

  • prezența unui număr minim de legături în sistemul de control;
  • eliminarea dublării sarcinilor și reducerea personalului;
  • conexiuni verticale de cea mai înaltă calitate și „rapide”;
  • ușurința de a controla angajații și sarcinile care le sunt atribuite;
  • capacitatea de a concentra eforturile pe rezolvarea sarcinilor complexe și consumatoare de energie, cu stres emoțional ridicat și implicare a angajaților;
  • menţinerea unui nivel ridicat de calificări şi competenţe profesionale ale specialiştilor prin comunicare constantăși cooperare.

Printre deficiențele structurii organizaționale funcționale a întreprinderii se numără:

  • frecare neîncetată între unități „concurente” de același nivel;
  • coordonarea problemelor urgente și adoptarea deciziilor manageriale sunt extrem de lente, motiv pentru care toate procesele de lucru din companie sunt încetinite;
  • dificultăți în stabilirea cooperării între angajați la toate nivelurile;
  • este dificil sau imposibil să faci modificări în forma organizatorică a firmei cu acest tip de structură.

Alegerea tipului de structură organizatorică a întreprinderii (liniară, funcțională) depinde de specificul producției, numărul de angajați, obiectivele și afilierea în industrie a întreprinderii și de mulți alți factori.

În mod ideal, structura organizatorică ar trebui să fie flexibilă, ușor de adaptat la noile condiții de activitate economică și, în același timp, să contribuie la realizarea indicatorilor economici prevăzuți ai companiei.

Se caracterizează prin prezența managerilor de linie și a departamentelor, care de fapt nu sunt autorizați să ia decizii independente.

Scopul principal al acestor unități (sediu) este de a ajuta managerul în gestionarea și îndeplinirea funcțiilor individuale.

De fapt, sediul este un consiliu de experți, care include experți cheie în anumite probleme (avocați, economiști, ofițeri de personal și alții).

Aceasta este organ colegial, al cărui membru este și șeful întreprinderii.

În primul rând, problema este supusă discuției de către sediu. În procesul dezbaterii, se formulează o soluție la problema pe care directorul întreprinderii sau managerul de vârf trebuie să o implementeze ulterior.

Avantajul acestei forme de management este reducerea poverii managerilor de linie. Dezavantajele sunt „neputința” imperioasă a sediului și estomparea responsabilității șefului întreprinderii pentru deciziile luate (caz în care totul poate fi „învinuit” sediului).

Structura organizatorică a proiectului (echipei) este creată pentru o perioadă limitată de timp pentru a rezolva o problemă specifică. Poate fi creat în situații de urgență.

Existența sa este limitată de perioada de relevanță a problemei.

Structura proiectului implică de obicei doar o parte din personalul de management cu cunoștințele și competența necesare.

Pe perioada de existență a structurii, membrii grupului nu sunt distrași pentru a rezolva alte sarcini, datorită cărora se atinge gradul necesar de concentrare a eforturilor pe un singur proiect.

Acesta este principalul avantaj al structurii organizatorice a proiectului a întreprinderii.

Dezavantajele structurii proiectului sunt dificultățile cu alocarea țintită a resurselor, asigurarea volumului de muncă complet al membrilor echipei în timpul procesului de implementare și angajarea acestora după finalizarea acestuia.

O variație a structurii de proiectare este structura organizatorică a magazinului, care este implementată, de regulă, în producția de masă.

Se caracterizează printr-un amestec de proprietăți ale designului și structurilor organizaționale funcționale ale întreprinderii.

O trăsătură distinctivă este prezența a doi manageri de același nivel simultan, dintre care unul este liderul direct datorită repartizării responsabilităților postului, celălalt este managerul responsabil de implementarea proiectului.

Managerii de proiect raportează conducerii de vârf a întreprinderii.

Specialiștii implicați în proiect raportează direct la doi manageri: managerul de proiect pentru tot ce ține de proiect și managerul funcțional pentru orice altceva.

Avantajul unor astfel de relații de management este adaptabilitatea excelentă la condiții externe dificile și posibilitatea alocării eficiente a resurselor în beneficiul implementării proiectelor curente.

Dezavantajele structurii organizatorice matriceale a întreprinderii constă în încălcarea principiului de bază al unității de comandă, care dă naștere unor situații de conflict interpersonal („cine este mai important”) și provoacă dispute cu privire la drepturile la.

Îmbunătățirea structurii organizatorice a întreprinderii - condiție cerută construirea unei companii puternice și în creștere de la an la an.

Optimizarea proceselor de producție și maximizarea sunt posibile numai cu o analiză constantă a eficacității structurii organizaționale și o comparație a rezultatelor analizei cu rezultatele economice specifice.

În procesul de modernizare a structurii organizatorice a întreprinderii, sunt rezolvate următoarele sarcini:

  • starea actuală cantitativă și statistică a structurii organizatorice a întreprinderii;
  • verificarea funcționalității companiei în ansamblu și a unităților sale structurale de bază (departamente, ateliere, echipe);
  • simplificarea descrierii și automatizării sarcinilor repetitive;
  • alocarea sarcinilor importante din punct de vedere strategic și determinarea domeniilor prioritare de producție;
  • delimitarea competențelor și responsabilităților fiecărui departament, depanând cooperarea funcțională a acestora;
  • separarea maximă și simplificarea funcțională a activității verigii manageriale - manageri, șefi de departamente;
  • proiectarea structurii organizatorice a întreprinderii în vederea îmbunătățirii semnificative a companiei;
  • reorganizarea structurii companiei ținând cont de cerințele modificate;
  • schimbarea planificată în structura organizatorică a întreprinderii;
  • evaluarea eficacității interacțiunii tuturor elementelor structurii organizaționale;
  • dând o opinie asupra succesului măsurilor luate pentru optimizarea și îmbunătățirea structurii organizatorice.

Introducerea abordărilor inovatoare în managementul producției și al personalului afectează în mod direct calitatea structurii organizatorice a întreprinderii, creând condiții pentru dezvoltarea afacerii și maximizarea profiturilor.

Pentru a îmbunătăți calitatea gestionabilității, a rezolva sarcini strategice și tactice, a crea condiții optime pentru o dezvoltare de succes, întreprinderile dezvoltă o structură organizatorică cu modele de flux de informații (comenzi, planuri, rapoarte) și exemple. În partea superioară a schemei se află proprietarii, directorii generali și directorii, la nivel mediu - specialiști de nivel mediu, în cel inferior - performeri. Structura organizatorica se alege in functie de marimea organizatiei si de domeniul de activitate. În mod ideal, proiectarea configurației și munca de dezvoltare ar trebui să fie sub controlul proprietarilor sau al conducerii de top.

Indiferent de tip, sarcina principală a structurii organizatorice este între subdiviziunile întreprinderii, de a distribui responsabilitatea și drepturile între ele. Conducerea elaborează un regulament privind unitatea structurală, constând din Dispoziții generale, definirea principalelor funcții și sarcini, îndatoriri și drepturi, ordinea relațiilor.

Diagrama arată:

  • divizii ale întreprinderii cu desemnarea funcțiilor în management;
  • niveluri de management sub formă de etape;
  • legături verticale și orizontale care asigură interacțiune.

Structura întreprinderii depinde de orientarea companiei și de personalul (compunerea angajaților). Compania se poate concentra pe utilizarea de noi oportunități, căutarea celor mai eficiente resurse, dezvoltarea de noi piețe. care să conțină o listă a departamentelor și posturilor angajaților (cu stabilirea cuantumului salariilor), pe baza mărimii planificate a producției și a volumului fondului de salarii.

Indiferent de tip sisteme organizatoriceîntreprinderile trebuie să fie:

  1. simplu (cu un număr minim de nivele);
  2. economic (cu cheltuieli minime de resurse financiare);
  3. flexibil (capabil să se schimbe cu ușurință odată cu schimbările factorilor interni și externi);
  4. eficient (capabil să ofere rezultate maxime cu investiții minime).

În esență, structura organizatorică este diviziunea muncii în management. Un sistem perfect este capabil să influențeze eficient compania, să îmbunătățească rezultatele muncii sale.

Atunci când elaborează o schemă, organizația ia în considerare:

  • forma organizatorica si juridica;
  • tipul, nomenclatura, gama de produse;
  • piețele de aprovizionare și distribuție;
  • tehnologii de producție;
  • volumul fluxurilor de informații;
  • furnizarea de resurse.

Structura organizațională și personalul sunt interdependente. Într-o companie mică, liderul se descurcă cel mai adesea singur. Pe măsură ce numărul de angajați crește, apare nevoia unei structuri mai complexe cu niveluri intermediare.

Tipuri de structuri de management organizațional cu diagrame și exemple

În funcție de tipul de conexiuni în diviziuni structurale Economiștii împart structurile organizaționale în următoarele tipuri:

  1. liniar;
  2. funcţional;
  3. funcțional liniar;
  4. divizionare;
  5. matrice;
  6. combinate.

Liniar

Orice companie poate folosi designul liniar, indiferent de personal. Implică conducerea unică a fiecărei divizii de către un manager cu normă întreagă care raportează unui manager superior.

Un exemplu ar fi următorul eșantion:

Caracteristica principală a acestei configurații sunt doar conexiunile liniare, care au o serie de avantaje:

  • un sistem clar de relații între superiori și subordonați;
  • responsabilități clar definite;
  • instrucțiunile directe sunt efectuate rapid;
  • un nivel ridicat de transparență în activitatea tuturor elementelor;
  • control simplu.

Atunci când alegeți, este necesar să țineți cont de dezavantaje: o povară mare pentru managementul de vârf, incapacitatea de a rezolva rapid neînțelegerile dintre unități structurale, în funcție de capacitatea liderului. Aceasta este cea mai bună opțiune pentru o companie mică, cu un management superior bine pregătit, capabil să facă față concentrării puterii și unui flux uriaș de informații.

Dacă schema liniară este completată cu conexiuni între unități individuale, aceasta se va transforma într-una funcțională. Acest lucru se vede clar în exemplul următor:

Departamentele sunt grupate în funcție de tipul de activitate. Legături funcționale permite departamentelor să-și controleze reciproc munca. Dacă personalul permite, puteți organiza servicii de asistență. Aceasta definește beneficiile:

  1. reducerea sarcinii asupra conducerii de vârf;
  2. reducerea nevoii de generaliști cu normă întreagă;
  3. capacitatea de a crea substructuri;
  4. imbunatatirea calitatii produselor fabricate.

Dezavantajele includ complicarea fluxurilor de informații din cauza numărului mare de canale, dificultăți în coordonarea acțiunilor și centralizare excesivă.

Linear-funcțional

Configurația liniar-funcțională face posibilă evitarea dezavantajelor unui sistem liniar și funcțional. Serviciile funcționale pregătesc informații pentru managerii de linie care iau decizii de producție și management. Însă nivelul de responsabilitate este în scădere, sarcina asupra managementului este în creștere și există o tendință spre centralizare.

Diviziune

Un sistem divizional este considerat mai flexibil, împărțind organizația după cum urmează:

Acestea sunt structuri independente cu servicii proprii. Uneori asta poate fi filiale care sunt înregistrate ca persoane juridice independente.

Configurație divizionară:

  1. descentralizat;
  2. descarcă conducătorii;
  3. crește gradul de supraviețuire;
  4. dezvoltă abilitățile de management ale liderilor de divizie.

Dar legăturile dintre angajați se slăbesc, pot apărea duplicarea funcțiilor, controlul asupra situației generale este redus.

matrice

Din schema si exemplul structurii matriceale a organizatiei se poate observa ca aceasta este poliadministrativa.

Activitățile se desfășoară simultan în mai multe direcții. Această configurație este potrivită pentru organizații de proiectareși alte întreprinderi care lansează noi proiecte și programe. Este numit un lider, angajații sunt trimiși din toate departamentele. La sfârșitul lucrării, se întorc la locurile inițiale. Pentru utilizare permanentă, această configurație nu este potrivită, deși permite:

  • onorează prompt comenzile;
  • reducerea costurilor de dezvoltare și implementare de noi produse;
  • pregăti liderii.

Matricea complică munca organizației, apar conflicte între șefii de departamente și managerii de proiect.

Combinate

Schemele combinate vă permit să grupați unități în funcție de orice atribut și diverse criterii. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem corespunzător strategiei, combinarea principiului conducerii unificate cu principiul specializării. Dar nu este întotdeauna posibil să se creeze o configurație flexibilă, ceea ce duce la o interacțiune verticală excesivă.

Concluzie

Considerat pentru a concluziona că structura organizatorică necesită elaborarea nu numai a unei scheme, ci și a reglementărilor privind organizarea, reglementările privind diviziile, reglementările privind procesele de afaceri, descrierea postului, tabele de personal, reglementări de management și bugetare. Eșantioanele nu vor ajuta la dezvoltare, deoarece sunt necesare studii despre specificul relațiilor, obiectivele strategiei, caracteristicile economice și sociale ale companiei.

Obținerea unor rezultate de înaltă performanță este ceea ce se străduiesc toate companiile, fără excepție. Cu toate acestea, fără o structură organizatorică bine stabilită, întreprinderea riscă să eșueze.

În acest articol, vom analiza care este structura organizatorică a managementului întreprinderii și cum să o alegem corect.

Caracteristici ale alegerii structurii organizatorice a întreprinderii

Structura organizatorică stă la baza îndeplinirii funcțiilor de management al întreprinderii. Deci, este înțeles ca alcătuirea, subordonarea, interacțiunea și distribuția muncii între angajați individuali și departamente întregi.

În termeni simpli, structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de departamente, precum și manageri, conduși de CEO. Alegerea ei depinde de mulți factori:

  • vârsta organizației (cu cât compania este mai tânără, cu atât mai simplă structura organizatorică);
  • forma organizatorica si juridica (SA, SRL, IP, ...);
  • domeniu de activitate;
  • scara companiei (numar de angajati, departamente etc.);
  • tehnologiile implicate în activitatea companiei;
  • comunicatii in interiorul si in afara firmei.

Desigur, atunci când se ia în considerare structura organizatorică a managementului, este necesar să se țină cont de astfel de caracteristici ale companiei ca niveluri de interacțiune. De exemplu, modul în care departamentele companiei interacționează între ele, angajații cu angajații și chiar organizația însăși cu mediul extern.

Tipuri de structuri organizatorice ale managementului întreprinderii

Să aruncăm o privire mai atentă asupra tipurilor de structuri organizaționale. Există mai multe clasificări și le vom considera pe cele mai populare și, în același timp, pe cele mai complete dintre ele.

Liniar

Structura liniară este cea mai simplă dintre toate tipurile existente de structuri de management al întreprinderii. În frunte se află directorul, apoi șefii de departamente, apoi muncitorii obișnuiți. Acestea. toți cei din organizație sunt conectați pe verticală. În mod obișnuit, astfel de structuri organizatorice pot fi întâlnite în organizații mici care nu disting așa-numitele unități funcționale.

Acest tip se caracterizează prin simplitate, iar sarcinile din organizație, de regulă, sunt îndeplinite rapid și profesional. Dacă dintr-un motiv oarecare sarcina nu este finalizată, atunci managerul știe întotdeauna că trebuie să-l întrebe pe șeful departamentului despre sarcină, iar șeful departamentului, la rândul său, știe cine din departament să întrebe despre progresul munca.

Dezavantajul îl reprezintă cerințele crescute pentru personalul de conducere, precum și povara care cade pe umerii acestora. Acest tip de management este aplicabil doar afacerilor mici, altfel managerii nu vor putea lucra eficient.

Personal liniar

Dacă se dezvoltă o firmă mică care a folosit o structură de management liniară, atunci structura sa organizatorică se schimbă și se transformă într-una liniară de personal. Conexiunile verticale rămân în loc, însă, liderul are un așa-zis „sediu” – un grup de oameni care acționează ca consilieri.

Sediul nu are autoritatea de a da ordine executorilor, însă are o influență puternică asupra conducătorului. Pe baza deciziilor sediului se formează și decizii manageriale.

funcţional

Când sarcina asupra angajaților crește, iar organizația continuă să crească, structura organizațională trece de la un sediu liniar la unul funcțional, ceea ce înseamnă repartizarea muncii nu pe departamente, ci pe funcții îndeplinite. Dacă mai devreme totul era simplu, acum managerii se pot numi în siguranță directori de finanțe, marketing și producție.

Cu structura funcțională se poate vedea împărțirea organizației în părți separate, fiecare având propriile sale funcții și sarcini. Un mediu extern stabil este un element obligatoriu pentru a susține dezvoltarea unei companii care și-a ales o structură funcțională pentru sine.

Astfel de companii au un dezavantaj serios: funcțiile personalului de conducere sunt foarte neclare. Dacă într-o structură organizatorică liniară totul este clar (uneori chiar prea mult), atunci cu o structură organizatorică funcțională totul este puțin neclar.

De exemplu, când sunt probleme cu vânzările, directorul habar nu are pe cine anume să dea vina. Astfel, funcțiile managerilor se suprapun uneori, iar atunci când apare o problemă, este greu de stabilit a cui vină a apărut.

Avantajul este că compania poate fi diversificată și poate face o treabă excelentă. Mai mult, datorită separării funcționale, firma poate avea mai multe scopuri.

Linear-funcțional

Această structură organizatorică se aplică numai organizațiilor mari. Deci, combină avantajele ambelor structuri organizatorice, cu toate acestea, are mai puține dezavantaje.

Cu acest tip de control, toate conexiunile principale sunt liniare, iar cele suplimentare sunt funcționale.

Diviziune

Ca și precedentul, este potrivit doar pentru companiile mari. Funcțiile din organizație sunt distribuite nu în funcție de domeniile de responsabilitate ale subordonaților, ci în funcție de tipurile de produse sau în funcție de apartenența regională a diviziei.

Diviziunea are propriile sale diviziuni, iar diviziunea în sine seamănă cu o structură organizatorică liniară sau liniar-funcțională. De exemplu, o divizie poate avea un departament de achiziții, un departament de marketing și un departament de producție.

Dezavantajul unei astfel de structuri organizatorice a întreprinderii este complexitatea relațiilor dintre departamente, precum și costurile ridicate pentru întreținerea managerilor.

matrice

Aplicabil acelor întreprinderi care își desfășoară activitatea pe o piață în care produsele trebuie să fie constant îmbunătățite și actualizate. Pentru a face acest lucru, compania creează grupuri de lucru, care sunt numite și matrice. De aici rezultă că în cadrul companiei se naște o dublă subordonare, precum și o colaborare constantă a angajaților din diferite departamente.

Avantajul unei astfel de structuri organizatorice a întreprinderii este ușurința introducerii de noi produse în producție, precum și flexibilitatea companiei față de mediul extern. Dezavantajul este dubla subordonare, care provoacă adesea conflicte în grupurile de muncă.

constatări

Deci, structura organizatorică a unei întreprinderi este un sistem de management al companiei, iar ușurința în îndeplinirea sarcinilor, flexibilitatea companiei față de mediul extern, precum și povara care cade pe umerii managerilor depind de alegerea acesteia.

Dacă societatea este mică, atunci în stadiul formării, de regulă, în ea apare în mod natural o structură organizațională liniară și, pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, structura ei devine din ce în ce mai complexă, devenind matrice sau divizionară.

Video - un exemplu de structura organizatorica a companiei: