Caracteristicile dezvoltării unei strategii corporative. Dezvoltarea unei strategii corporative. Niveluri de management strategic

Pagină
4

· Economii regionale și globale din cauza scalei;

· Efectul economic al mărcii;

· Abilitatea unor concurenți de a găsi eficient în ceea ce privește costurile de activități care pot fi distribuite în afara frontierelor naționale;

· Gusturi rapide ale consumatorilor;

· Piețele de extindere a tendințelor și reducerea barierelor de import;

· Utilizarea tehnologiilor scumpe și a know-how-ului în diferite domenii și regiuni.

Acești factori determină importanța dezvoltării unor strategii eficiente corporative, pentru a pune în aplicare pe care unitățile de afaceri individuale sunt dificile sau imposibile. Aceste strategii sunt necesare pentru a utiliza avantajele potențiale oferite de scara corespunzătoare sau chiar pentru supraviețuire, contrar superiorității concurenților. Deci, strategia corporativă ar trebui tratată cu prudență, amintindu-și tendințele luării în considerare a centrelor corporative, dar este necesar să încercați să-l dezvoltați la urma urmei. O strategie corporativă dezvoltată în mod competent sporește valoarea companiei și îmbunătățește eficiența guvernanței corporative.

Etape de dezvoltare a strategiei corporative

Condiționat, procesul de dezvoltare a unei strategii corporative a companiei poate fi împărțit în șase etape:

1. Declarația obiectivelor strategice.

2. Alocarea direcțiilor de afaceri.

3. Evaluarea perspectivelor de direcționare a afacerilor.

4. Formarea portofoliului de afaceri al companiei și dezvoltarea alternativelor la dezvoltare.

5. Definirea competențelor societății de administrare (Centrul de guvernanță corporativă).

6. Formalizarea strategiei dezvoltate.

Staționarea obiectivelor strategice

În prima etapă, obiectivele proprietarilor și conducerea superioară a companiei, precum și granițele piețelor, în cadrul căreia va avea loc realizarea acestor obiective.

Obiectivele companiei pot fi o creștere a vânzărilor, a activelor, a cotei de piață etc. Cu toate acestea, scopul integrat al companiei este de a-și crește valoarea (capitalizarea). Scopul țintei depinde în mare măsură de ambițiile conducerii și de situația în care Compania este situată. Unele companii și-au stabilit scopul de a "deține cota de piață", în timp ce altele, o creștere mai ambițioasă - de 10 ori a valorii companiei în cinci ani.

Un alt punct important al scenei este definirea spațiului pentru atingerea scopului. Se stabilesc granițele, în care se va produce căutarea potențialului de dezvoltare a companiei, adică, de fapt, domeniile de activitate ale companiei sunt determinate. Aceste frontiere sunt stabilite pe baza viziunii acționarilor viitorului afacerii lor.

În acest stadiu nu este nevoie de o analiză profundă a industriilor și a piețelor existente. Sarcina principală este de a structura cunoașterea situației pieței și existența pe piață a perspectivelor că proprietarii și gestionarea societății și elaborarea unei decizii unice privind obiectivele companiei și a domeniului de activitate. În același timp, în timpul executării etapelor ulterioare, obiectivele preliminare bazate pe rezultatele analizei de marketing și financiare pot fi clarificate și ajustate atât în \u200b\u200bceea ce privește calendarul, cât și semnificația.

Observarea direcțiilor de afaceri

În acest stadiu, este necesar să se facă o listă de tipuri de afaceri prioritare în cadrul activităților acceptate ale companiei. Cu alte cuvinte, domeniul de activitate este descompus la nivelul segmentelor de piață care pot fi interesate de companie. De exemplu, dacă prelucrarea profundă a pădurii este aleasă ca o sferă de activitate, atunci între segmentele de piață (direcții de afaceri), cum ar fi producția de materiale de placă, placaj etc. pot fi distinse.

Fiecare dintre segmentele de piață selectate ar trebui să se caracterizeze în următoarele informații:

· Factorii care definesc comportamentul pieței și au un impact semnificativ asupra volumului de aprovizionare. Printre acestea, atât pe scară largă (puterea de cumpărare a populației, o rată a dolarului etc.) și mai specializată (disponibilitatea mărfurilor înlocuitoare);

· Analiza experienței de succes a concurenților și identificarea factorilor cheie de succes. De exemplu, compania a ocupat poziția de lider pe piață datorită unei branduri eficiente și faptului că concurenții au făcut un pariu pe masă și au fost forțați să obțină o parte a pieței. În acest caz, un brand de succes este un factor cheie de succes. Factorii cheie ai succesului în funcție de piață pot include și tehnologiile de producție, calitatea produselor, campania de publicitate activă și altele.

O astfel de analiză va permite restrângerea numărului de segmente de piață având în vedere de la câteva sute la o duzină de direcții de afaceri cele mai atractive. Principalele surse de informație necesare pentru alocarea direcțiilor de afaceri și analiza acestora sunt experții companiei, experții din industrie, precum și o analiză a experienței companiilor internaționale și dezvoltarea situației pe piețele externe similare.

Evaluarea perspectivelor de direcționare a afacerilor

În timpul celei de-a treia etape pentru fiecare dintre segmentele de piață selectate în stadiul anterior, se analizează o analiză a situației pieței, iar prognozele de dezvoltare sunt construite. Pentru fiecare zonă de afaceri trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

1. Care sunt containerul, rata medie de creștere și principalii factori de conducere ai pieței;

2. Care este concentrarea jucătorilor de pe această piață; Ce parte este liderul și jucătorul mediu de pe piață;

3. există nișe pe piața companiei;

4. Care este rentabilitatea medie a vânzărilor de actori majori pe această piață;

5. Ce investiții trebuie să fie efectuate pentru a ieși și ocupa o cotă de piață;

6. Cum toți parametrii de piață enumerați mai sus vor fi modificați timp de doi sau trei ani.

Majoritatea aspectelor enumerate se referă la competența diviziei de marketing a companiei. Dacă acest lucru nu există, atunci studiul poate efectua consultanți terți.

Ca urmare, fiecare dintre segmentele de piață ar trebui să definească valoarea proiectată a acțiunilor de piață (vânzările) și volumul investițiilor necesare pentru realizarea acesteia. Astfel, putem vorbi despre potențialul de a crea valoarea companiei la fiecare dintre direcțiile de afaceri. Trebuie remarcat faptul că o astfel de evaluare a venitului probabil și a investiției necesare au un grad semnificativ de eroare. Este important ca pentru toate direcțiile de afaceri analizate, gradul de fiabilitate a estimărilor prezise a fost comparabil. În caz contrar, va fi imposibil să se comporte eficacitatea rezultatelor analizei.

Formarea unui portofoliu de afaceri și dezvoltarea alternativelor la dezvoltare

Sarcina celei de-a patra etape este formarea unor direcții potențial interesante ale viitorului portofoliul de afaceri al companiei. Pentru a face acest lucru, ca parte a unui set de direcții de afaceri, compania își determină prioritățile de dezvoltare, de regulă, evaluând atractivitatea fiecărei direcții reciproce. În practică, matricea Boston Consulting Group (BCG) și instrumentele similare sunt utilizate pe scară largă.

Pulverizare

Subiect 9.

Strategia corporativă a întreprinderilor

Strategia corporativă - Aceasta este o strategie care descrie direcția generală a creșterii întreprinderii, dezvoltarea activităților sale de producție și de vânzări. Acesta arată modul de gestionare a diferitelor tipuri de afaceri pentru a echilibra portofoliul de bunuri și servicii. Deciziile strategice ale acestui nivel sunt cele mai complexe, deoarece se referă la întreprinderea în ansamblu. Problemele de fuziune, achiziție sau producție de la o afacere sunt luate aici. Este la acest nivel, este determinată și convenită strategia de produs a întreprinderii.

Unul dintre obiective Strategia corporativă este alegerea departamentelor economice ale companiei în care ar trebui trimise investițiile.

Strategia corporativă include:

Distribuirea resurselor între unitățile de afaceri pe baza analizei portofoliului;

Decizii privind diversificarea producției pentru a reduce riscul economic și pentru obținerea sinergiilor;

Schimbarea structurii corporației;

Soluții la fuziune, achiziție și intrare în structuri de integrare;

Orientarea strategică unificată a unităților

În general, strategia corporativă contribuie la înțelegerea strategiei de afaceri, precum și la aceasta din urmă, oferă informații de analiză. Se concentrează asupra relației dintre companie ca și părțile sale, în primul rând dacă este îmbunătățită sau activitatea diviziilor sale de afaceri este mai rău datorită faptului că acestea sunt incluse în corporație.

În general, strategia corporativă oferă un răspuns la două aspecte-cheie ale oricărei companii diversificate:

1. Ce instrucțiuni de afaceri vor include portofoliul companiei, adică. unde își va îndruma resursele (investiții, timp, oameni);

2. Ce rol va avea un centru corporativ în managementul afacerilor și ce grad de independență va avea fiecare dintre aceste întreprinderi separat?

Condiţional procesul de dezvoltare a strategiei corporative Companiile pot fi împărțite în șase etape:

1. Declarația obiectivelor strategice.

2. Alocarea direcțiilor de afaceri.

3. Evaluarea perspectivelor de direcții de afaceri.

4. Formarea portofoliului de afaceri al companiei și dezvoltarea alternativelor la dezvoltare.

5. Definirea competențelor societății de administrare (Centrul de guvernanță corporativă).

6. Formalizarea strategiei dezvoltate.

O strategie corporatistă arată modul în care o corporație exercită activități diversificate intenționează să-și realizeze misiunea. Astfel, strategiile de nivel superior stabilesc obiectivele și orientarea generală a organizației, iar strategiile funcționale arată cum pot fi implementate.

Tipuri de decizii strategice

O strategie corporatistă este un plan general de management. Acesta este folosit în principal într-o companie diversificată, iar dezvoltarea sa prevede de obicei patru tipuri de acțiuni:

- acțiuni de realizare a diversificării. Acest aspect al strategiei determină dacă diversificarea va fi limitată la mai multe industrii sau se va răspândi la mulți, ceea ce va determina poziția societății în fiecare industriție individuală; - Acțiuni de îmbunătățire a indicatorilor global de performanță în acele sectoare în care compania lucrează deja. Ar trebui luate decizii pentru consolidarea competitivității și profitabilității pe termen lung;

- Acțiuni menite să găsească modalități de obținere a unui efect sinergic între firmele aferente și de a transforma efectul într-un avantaj competitiv. Compania, extinderea domeniului său de activitate datorită tehnologiilor similare, similar cu natura canalelor de lucru și de canale, același segment de piață, realizează avantaje față de alte companii comutate la activități absolut noi pentru aceștia;

- Crearea de priorități de investiții și resurse de depășire în cele mai promițătoare zone. Restricționarea libertății de investiții în producția neproductivă face posibilă replicarea fondurilor în cele mai promițătoare diviziuni sau le alocă să finanțeze noi achiziții atractive.

O strategie eficientă corporativă poate fi posibilă să ne imaginăm ca un sistem integrat în care toate elementele principale sunt consecvente între ele. Numai atunci întregul sistem în ansamblu va crea un cost, nu va tachina contradicțiile interne. Triunghiul strategiei corporative ia în considerare această logică. Cele cinci elemente - viziunea, obiectivele și obiectivele, resursele, întreprinderile și organizațiile - constituie baza strategiei corporative. Pentru a atinge efectul maxim, fiecare dintre elementele ar trebui să depindă și să mențină toate celelalte elemente, care lucrează în mod consecvent. Când se întâmplă acest lucru, strategia este considerată a fi consecventă intern.

Există trei situații, realizând coerența în care este deosebit de importantă, dar este foarte dificil să se stabilească respectarea resurselor companiei și a întreprinderilor sale, între întreprinderi și structura organizației, sistemele și procesele sale, ca precum și între organizarea și resursele firmei.

Conexiuni critice într-un triunghi al unei strategii corporative

Alegerea multor strategii corporative existente pentru strategia sa corporativă, determinată de specificul resurselor de bază, poate fi foarte utilă, deoarece acestea sunt sursele de avantaj corporativ al companiei. În mod obișnuit, strategiile corporative aproape situate în firmele spațiale vor fi mai asemănătoare decât cele îndepărtate una de cealaltă.

Spațiul strategiilor corporative

Strategiile corporative ale firmelor reflectă pozițiile lor foarte diferite în spațiul de resurse. Strategiile în sine diferă foarte mult, demonstrând doar câteva elemente similare în cadrul triunghiurilor respective. Cu toate acestea, fiecare strategie ca atare este exact sistemul potrivit și adaugă costul întreprinderilor numai în cadrul limitelor clar definite.

Firmele pot identifica alte structuri cu strategii și resurse eficiente ale speciilor similare și le ia ca un eșantion care urmează, în timp ce companiile împrăștiate pe distanțe lungi în spațiu pot varia foarte mult. Fiecare, urmărind propriul mod, poate dobândi noi cunoștințe: o singură asemănare înainte de prim plan, cealaltă este diferențele. Conținutul strategiei de dezvoltare corporativă a întreprinderilor industriale bazate pe o abordare revoluționară și inerțială.

(abordări revoluționare și inerțiale)

Abordarea inerțială a dezvoltării unei strategii de dezvoltare corporativă a unei întreprinderi industriale ar trebui să se bazeze pe utilizarea competenței-cheie și implică următoarele activități:

Dezvoltarea structurii instalațiilor de producție prin re-echipamente tehnice și modernizarea producției pe baza implementării tehnologiilor extrem de eficiente;

Îmbunătățirea sistemului de management, inclusiv dezvoltarea organizațională a întreprinderii;

Transformarea structurii sociale a Asociației Industriale (întreprinderi), inclusiv sisteme de formare și îmbunătățirea culturii corporative.

Abordarea revoluționară implică o schimbare fundamentală a componentei strategice a activităților unei întreprinderi industriale, eventual o modificare a competențelor-cheie, și anume:

Actualizarea gamei de produse a produselor fabricate, inclusiv tranziția la eliberarea unor tipuri fundamentale noi a speciilor sale utilizând cele mai recente realizări NTP;

Schimbați profilul activităților companiei sau al tranziției la externalizare.

Necesitatea de a utiliza o abordare revoluționară se datorează:

Capacitatea economiei moderne la schimbări rapide;

Incertitudinea în situația economică (informație și simț al ambiguității problemei, natura probabilistă a obiectivelor pe termen lung, incertitudinea potențialului de resurse, principiile metodologice pentru rezolvarea problemei etc.);

Interdependența complexă a etapelor și direcțiilor de rezolvare a sarcinilor strategice.

Pe baza identificării unei întreprinderi, pe baza competenței sale-cheie, creează un set de scenarii strategice de planificare a dezvoltării.

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare corporativă bazată pe competența esențială

Sergey Anuriev, Vladimir Smetanin

Începând cu dezvoltarea strategiei, este necesar să se definească în mod clar, la ce nivel va fi planificat - lista și succesiunea acțiunilor de dezvoltare a unei strategii vor depinde de acest lucru. În practică, se disting patru niveluri de strategie (a se vedea nivelurile de management strategic).

În practica rusă, nu există aproape exemple de strategii create pentru grupurile de companii independente. Prezența strategiilor funcționale nu a devenit încă norma pentru majoritatea întreprinderilor interne. Dezvoltat în detaliu strategiile și strategiile funcționale ale unităților de afaceri au sens numai pentru zonele de afaceri prioritare. Cel mai important nivel de planificare strategică, în opinia noastră, este o strategie corporativă cu care este, de asemenea, recomandabil să începeți procesul de planificare. Prin urmare, în articol, vom lua în considerare în detaliu procesul de formare a unei strategii corporative.

În general, strategia corporativă oferă un răspuns la două aspecte-cheie ale oricărei companii diversificate:

ce instrucțiuni de afaceri vor include portofoliul companiei, adică unde își va îndruma resursele (investiții, timp, persoane);
ce rol va fi jucat centrul corporativ în managementul afacerilor și care grad de independență va avea fiecare dintre aceste întreprinderi separat?

Condiționat, procesul de dezvoltare a unei strategii corporative a companiei poate fi împărțit în șase etape:

1. Declarația obiectivelor strategice.

2. Alocarea direcțiilor de afaceri.

3. Evaluarea perspectivelor de direcționare a afacerilor.

4. Formarea portofoliului de afaceri al companiei și dezvoltarea alternativelor la dezvoltare.

5. Definirea competențelor societății de administrare (Centrul de guvernanță corporativă).

6. Formalizarea strategiei dezvoltate.

Staționarea obiectivelor strategice

În prima etapă, obiectivele proprietarilor și conducerea superioară a companiei, precum și granițele piețelor, în cadrul căreia va avea loc realizarea acestor obiective.

Obiectivele Companiei pot fi o creștere a vânzărilor, a activelor, a cotei de piață etc. Cu toate acestea, obiectivul integrat al companiei este creșterea costului său (capitalizare).Scopul obiectivului depinde în mare măsură de ambițiile conducerii și de situația în care se află compania. Unele companii și-au stabilit scopul de a "deține cota de piață", în timp ce altele, o creștere mai ambițioasă - de 10 ori a valorii companiei în cinci ani.

Cea mai bună modalitate de a implementa prima etapă a furtunii de prag, în care proprietarii companiei și managerii de vârf sunt implicați în comun.

Consultanții terți în acest stadiu pot fi atrași numai în calitate de coordonatori ai activității efectuate.

Experienta personala

Alexander Byurichin,membru al consiliului de administrație al CJSC "Augustus" (Moscova)
În compania noastră, dezvoltarea strategiei a fost efectuată de o serie de brainstorms în care au participat Bo "de proprietari și manageri de top ai companiei.

În același timp, ne-am confruntat cu faptul că, în ciuda unității aparente de opinie cu privire la necesitatea mesajelor, participanții nu au avut o înțelegere generală a modului de a rezolva problemele. Prin urmare, în timpul brainstormingului, puteți recomanda ca termenii și conceptele să funcționeze pe care participanții să o funcționeze. Trebuie remarcat faptul că brainstormsul au fost, mai degrabă, strategia finală a dezvoltării strategiei Companiei, deoarece lucrările preliminare privind analiza pieței și modelării financiare a fost deja completată în totalitate de timp.

Observarea direcțiilor de afaceri

Fiecare dintre segmentele de piață selectate ar trebui să se caracterizeze în următoarele informații:

factorii care determină comportamentul pieței și au un impact semnificativ asupra volumului de aprovizionare. Dintre acestea, pot exista atât pe scară largă (puterea de cumpărare a populației, rata dolarului etc.), deci și mai specializate (disponibilitatea mărfurilor înlocuitoare);
analiza experienței de succes a concurenților și identificarea factorilor cheie de succes. De exemplu, compania a ocupat poziția de lider pe piață datorită Brantine GU eficiente și faptului că concurenții au făcut un pariu pe masă și au fost forțați să renunțe la o parte a pieței. În acest caz, un brand de succes este un factor cheie de succes. Factorii cheie ai succesului în funcție de piață pot include și tehnologiile de producție, calitatea produselor, campania de publicitate activă și altele.

Evaluarea perspectivelor de direcționare a afacerilor

care sunt containerul, rata medie de creștere și principalele factori de piață de conducere;
care este concentrarea jucătorilor de pe această piață; Ce parte este liderul și jucătorul mediu de pe piață;
ce nișe există pe piața companiei;
care este rentabilitatea medie a vânzărilor de actori majori pe această piață; ce fel
investițiile trebuie efectuate pentru a ieși și ocupa o parte a pieței;
modul în care toți parametrii de piață de mai sus vor fi modificați timp de doi sau trei ani.

Majoritatea aspectelor enumerate se referă la competența diviziei de marketing a companiei. Dacă acest lucru nu există, atunci studiul poate efectua consultanți terți.

Experienta personala

Alexander Byurichin.
O evaluare a capacității de piață pe care operează compania noastră, există mai multe firme specializate în cercetarea de marketing. Rezultatele evaluării au avut o discrepanță între 40 de milioane de dolari (aproximativ 15% din estimarea medie a capacității de piață), motiv pentru care un număr de participanți-cheie la brainstorming au dezvoltat că, în absența unor date sursă exacte, de lucru La crearea unei strategii este instanta, deoarece nu permite rezultatele precise ale planului. A fost nevoie de mult efort pentru a înțelege că scopul lucrării a fost de a determina direcția principală a dezvoltării companiei și a principalilor pași care trebuie luați și nu planificarea extrem de corectă a rezultatelor financiare.

Formarea unui portofoliu de afaceri și dezvoltarea alternativelor la dezvoltare

Experienta personala

Denis Demenko,Șeful Departamentului de Marketing al Angstrom (Voronezh)
Trebuie remarcat faptul că, ca atare, problema alegerii direcțiilor de afaceri în companie nu a stat. Am decis această problemă înapoi în prima etapă datorită faptului că proprietarii afacerii au avut o înțelegere extrem de clară a domeniilor de afaceri ar trebui dezvoltate. Sarcina principală a fost alegerea și analizarea piețelor promițătoare pe care compania va funcționa. Teritoriul Rusiei a fost considerat piața principală a mobilierului (activitatea specializată a companiei). Trebuie remarcat faptul că piața rusă a mobilierului este opacă și colectează informații fiabile despre capacitatea sa este aproape imposibilă. Prin urmare, am analizat tendințele pe piețele de peste mări, iar datele obținute au fost utilizate în analiza condițiilor rusești.

Așa cum sunt promițătoare, sunt evaluate piețele din Europa și Statele Unite. Următoarele caracteristici au fost utilizate ca principale criterii pentru analiza piețelor: rentabilitatea vânzărilor pe piața internă, etapa de dezvoltare a pieței, nivelul concurenței pe piață, competitivitatea produselor companiei, limitările financiare și alte limitări impuse de produs logistică. Pentru fiecare piață, fluxurile de numerar au fost planificate în detaliu și, pe baza analizei lor, sa luat o decizie privind fezabilitatea accesului.

În plus față de domeniile de afaceri prioritare, sunt selectate și alte opțiuni pentru activități, ușor inferior în ceea ce privește ratele de creștere și indicatorii cotului de piață. Conform rezultatelor analizei, se formează mai multe alternative, care sunt diferite combinații de direcții de afaceri. În fiecare alternativă, o direcție prioritară de afaceri este neapărat o bază pentru dezvoltarea ulterioară. Formarea alternativelor este un proces creativ, dificil de format și se bazează în mare măsură pe abilitatea de management și proprietari de a alege aceste direcții de afaceri, care, în agregat, va asigura durabilitatea dezvoltării companiei. Destul de deseori alternative sunt desemnate nume "vorbind", de exemplu, cum ar fi "ultimul jerk" sau "rularea calului".

De obicei, două sau trei alternative ale portofoliului de afaceri al companiei sunt întocmite de la întregul set de direcții de afaceri, pentru care se menține un model financiar detaliat, în care se iau în considerare sezonalitatea, structura costurilor, schimbarea costurilor și structurii Capital și încă un număr de factori care descriu separat fiecare direcție de afaceri și portofoliul de afaceri în ansamblu.

Pe baza rezultatelor modelării financiare și a obiectivelor strategice de dezvoltare ale companiei de la două la trei alternative desemnate anterior, una este alternativa țintă la formarea portofoliului de afaceri al companiei.

Experienta personala

Alexander Byurichin.
În timpul brainstorming-ului și analizării, posibilele alternative au identificat direcția principală a dezvoltării și piețelor companiei. Iată un fragment din viziunea companiei: "Prezentăm o creștere stabilă pe piața agricolă. Prin urmare, vom furniza consumatorilor țintă un portofoliu larg de servicii și produse, inclusiv produse de protecție a plantelor, cât și semințe și îngrășăminte minerale. Pentru a ne întări poziția

În piață, vom reforma sistemul de relații cu furnizorii de substanțe existente. Piețele noastre principale în următorii cinci ani vor fi țările fostei URSS, cu excepția statelor baltice. În același timp, se va acorda prioritate piețelor Rusiei, Ucrainei și Belarusului. Consumatorii țintă al produselor noastre vor fi producători agricoli și clienți corporativi ".

În procesul de discuție, au fost, de asemenea, luate în considerare și alte alternative, dezvoltarea direcției de producție a fondurilor de plantare forestieră. Dar aceste opțiuni pe baza opiniilor experților au fost excluse ca neprofitabile înainte de modelare financiară.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplă. Utilizați formularul de mai jos

Elevii, studenți absolvenți, tineri oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Elemente ale structurii culturii corporative, rolul și locul său în formarea imaginii unei organizații. Metode de formare a culturii corporative, principalele sale tipuri. Utilizarea culturii corporative ca instrument de management în OJSC "Bashkiria".

teza, a adăugat 01.08.2012

Analiza fundamentelor teoretice și metodologice ale metodelor moderne de dezvoltare a unei strategii a organizației în legătură cu Korund-f. Dezvoltarea recomandărilor practice privind îmbunătățirea strategiei de dezvoltare a organizației pe piața bunurilor și serviciilor de construcții.

cursuri, a fost adăugată 08/03/2010

Studiul metodelor și metodelor de analiză a factorilor externi și interni care afectează organizația. Studiind aspectele teoretice ale dezvoltării unei strategii de unități de afaceri. Caracteristicile problemelor strategice care apar la nivel corporativ.

lucrări de curs, a fost adăugată 15.10.2015

Rezultatele financiare ale activităților întreprinderii CPSUP "MASK". Evaluarea culturii organizaționale și corporative, determinarea slabă și punctelor forte. Elaborarea recomandărilor practice pentru îmbunătățirea mecanismului culturii corporative în cadrul organizației.

raport de practică, a adăugat 04/27/2016

Abordările funcționale ale dezvoltării unei strategii corporative. Strategia de marketing a produselor. Strategie de utilizare a capacității personalului de întreprindere. Producție, strategii financiare, tehnologice și inovatoare.

lucrări de curs, a fost adăugată 08.02.2009

Conceptul și esența culturii corporative a întreprinderii, structura și conținutul, formarea și dezvoltarea. Elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea culturii corporative asupra "Fabrica de hârtie Alayraskaya", evaluând eficiența lor economică.

teza, a fost adăugată 15.10.2014

Esența, elementele și etapele formării culturii corporative. Caracteristicile generale ale sistemului de management al LLC "PLIS", analiza activităților financiare și economice și cultura corporativă a organizației. Dezvoltarea unui plan de afaceri și recomandări pentru îmbunătățirea sa.

teza, a adăugat 07/27/2010

Condițional procesul de dezvoltare a strategiei corporative a companiei

-. Oprirea obiectivelor strategice;
-. Alocarea direcțiilor de afaceri;
-. Evaluarea perspectivelor de direcționare a afacerilor;
-. Formarea portofoliului de afaceri al companiei și dezvoltarea alternativelor la dezvoltare;
-. Determinarea competențelor societății de administrare (Centrul de guvernanță corporativă);
-. Formalizarea strategiei dezvoltate.

Luați în considerare fiecare dintre etapele în detaliu:

1. Declarația obiectivelor strategice. În prima etapă, obiectivele proprietarilor și conducerea superioară a companiei, precum și granițele piețelor, în cadrul căreia va avea loc realizarea acestor obiective. Obiectivele companiei pot fi o creștere a vânzărilor, a activelor, a cotei de piață etc. Cu toate acestea, obiectivul integrat al companiei este creșterea valorii (capitalizării). Scopul obiectivului depinde în mare măsură de ambițiile conducerii și de situația în care se află compania. Unele companii și-au stabilit scopul de a "deține cota de piață", în timp ce altele, o creștere mai ambițioasă de 10 ori a valorii companiei în cinci ani.

Cea mai bună modalitate de a implementa prima etapă - brainstorming, în care sunt implicați proprietarii companiei și managerii de top. Consultanții terți în acest stadiu pot fi atrași numai în calitate de coordonatori ai activității efectuate. În acest stadiu nu este nevoie de o analiză profundă a industriilor și a piețelor existente. Sarcina principală este de a structura cunoașterea situației pieței și existența pe piață a perspectivelor că proprietarii și gestionarea societății și elaborarea unei decizii unice privind obiectivele companiei și a domeniului de activitate. În același timp, în timpul executării etapelor ulterioare, obiectivele preliminare bazate pe rezultatele analizei de marketing și financiare pot fi clarificate și ajustate atât în \u200b\u200bceea ce privește calendarul, cât și semnificația.

2. Alocarea direcțiilor de afaceri. În acest stadiu, este necesar să se facă o listă de tipuri de afaceri prioritare în cadrul activităților acceptate ale companiei. Cu alte cuvinte, domeniul de activitate este descompus la nivelul segmentelor de piață care pot fi interesate de companie. De exemplu, dacă prelucrarea profundă a pădurii este aleasă ca o sferă de activitate, atunci între segmentele de piață (direcții de afaceri), cum ar fi producția de materiale cu gresie, placaj etc. pot fi distinse.

Fiecare dintre segmentele de piață selectate ar trebui să se caracterizeze în următoarele informații:

- factori care definesc comportamentul pieței și au un impact semnificativ asupra volumului de aprovizionare. Printre acestea, atât pe scară largă (puterea de cumpărare a populației, o rată a dolarului etc.) și mai specializată (disponibilitatea bunurilor - înlocuitori);
- Analiza experienței de succes a concurenților și identifică factorii cheie de succes. De exemplu, compania a ocupat poziția de lider pe piață datorită unei branduri eficiente și faptului că concurenții au făcut un pariu pe masă și au fost forțați să obțină o parte a pieței. În acest caz, un brand de succes este un factor cheie de succes. Factorii cheie ai succesului în funcție de piață pot include și tehnologiile de producție, calitatea produselor, campania de publicitate activă și altele. O astfel de analiză va permite restrângerea numărului de segmente de piață având în vedere de la câteva sute la o duzină de cele mai atractive destinații de afaceri. Principalele surse de informație necesare pentru alocarea zonelor de afaceri și analiza acestora a experților companiei, specialiștii din industrie, precum și o analiză a experienței companiilor internaționale și dezvoltarea situației pe piețe externe similare.
3. Evaluarea perspectivelor de direcții de afaceri. În timpul celei de-a treia etape pentru fiecare dintre segmentele de piață selectate în stadiul anterior, se analizează o analiză a situației pieței, iar prognozele de dezvoltare sunt construite. Pentru fiecare afacere, direcția trebuie să răspundă următoare următoarelor întrebări:
- - Care sunt containerul, rata medie de creștere și principalii factori de conducere ai pieței?;
- - Care este concentrarea jucătorilor de pe această piață?;
- - ce nișe există pe piața companiei?;
- - Care este rentabilitatea medie a vânzărilor principalilor actori de pe această piață?;
- - Ce investiție trebuie să fie efectuate pentru a ieși și a lua cota medie pentru piață?;

modul în care toți parametrii de piață de mai sus vor fi modificați timp de doi sau trei ani.

Majoritatea aspectelor enumerate se referă la competența diviziei de marketing a companiei. Dacă acest lucru nu există, atunci studiul poate efectua consultanți terți.

4. Formarea unui portofoliu de afaceri și dezvoltarea alternativelor la dezvoltare.

Sarcina celei de-a patra etape este formarea unui set de direcții potențial interesante din viitorul portofoliului de afaceri al companiei. Pentru a face acest lucru, ca parte a unui set de domenii de afaceri, compania își determină prioritățile de dezvoltare, de regulă, evaluând atractivitatea fiecărei direcții reciproce. În practică, matricea Boston Consulting Group (BCG) și instrumentele similare sunt utilizate pe scară largă.

Potrivit matricei, piețele din Europa și Statele Unite sunt evaluate ca promițătoare. Următoarele caracteristici sunt utilizate ca principale criterii pentru analiza pieței: rentabilitatea vânzării pe piața internă, piața dezvoltării pieței, nivelul concurenței pe piață, competitivitatea produselor companiei, limitările financiare și alte limitări impuse de logistica produsului. Pentru fiecare piață, fluxurile de numerar sunt planificate în detaliu și, pe baza analizei lor, se decide despre fezabilitatea accesului. În plus față de afacerile prioritare, direcțiile selectează și alte opțiuni pentru activități, ușor inferioare acestuia în ceea ce privește ratele de creștere și cota de piață.

De obicei, din întregul set de destinații de afaceri, sunt elaborate două sau trei alternative ale portofoliului de afaceri al companiei, pentru care se construiește modelul financiar detaliat, unde sezonalitatea, structura costurilor, valoarea schimbării și structura capitalului și încă un număr de factori care descriu Fiecare direcție de afaceri separat și portofoliul de afaceri în ansamblu. Pe baza rezultatelor modelării financiare și a obiectivelor strategice de dezvoltare ale companiei de la două la trei alternative desemnate anterior, unul este selectat de alternativa țintă la portofoliul de afaceri al companiei.

5. Definirea competențelor societății de administrare. Scopul celei de-a cincea etape este de a determina rolul centrului corporativ și gradul de independență a unităților de afaceri individuale - diviziile structurale ale companiei responsabile pentru dezvoltarea uneia dintre destinațiile de afaceri incluse în portofoliul companiei.

În practică, decizia privind rolul centrului corporativ și gradul de independență a unităților de afaceri este administrarea managementului companiei. Deci, dacă conducerea de vârf dorește să minimizeze propria intervenție în activitățile operaționale ale unităților de afaceri și să controleze numai rezultatul financiar și, în același timp, de afaceri - portofolii sunt destul de diferite, compania ar trebui să adere la modelul de exploatație financiară. Acest model este caracterizat de independența deplină a unităților de afaceri și de un rol limitat al Centrului Corporate, care constă în cumpărarea unor zone de afaceri atractive și de vânzare.

6. Formalizarea strategiei. Un element important al guvernanței corporative al organizației este de a stabili în documentele interne ale procedurii de dezvoltare, de aprobare și, dacă este necesar, să se clarifice (ajustări) a strategiei de dezvoltare a activităților sale. Rezultatele activității de dezvoltare a strategiei trebuie consolidate în documentul relevant "Strategia de întreprindere". De regulă, sunt create două variante ale acestui document: pentru uz intern și investitori terțe. Diferențele lor sunt la gradul de detaliu. Pentru uz casnic, se pregătește cel mai detaliat document, în care se pregătesc obiectivele strategice pentru care sunt responsabili pentru angajații-cheie. Documentul furnizat investitorilor conține numai principalele prevederi ale strategiei adoptate (instrucțiuni de afaceri, obiective, etape de dezvoltare etc.). Kurlykova A.V. Management strategic la întreprindere. - Saarbrucken: Lump Lambert Academic Publishing, 2011. - 215 p.