Organele deliberative colegiale. Ce este un organ colegial? Ce sunt organele colegiale? Extras din protocol

Atunci când se utilizează diferite tipuri de structuri organizaționale, formele de muncă colegiale devin importante. Acestea sunt comisii, grupuri de lucru, comisii, consilii, consilii. Desigur, aceste forme nu reprezintă un tip particular de structură. De remarcat este faptul că pot fi permanente sau temporare, au un statut diferit, nivelul de autoritate acordat și îndeplinesc sarcini diferite în organizație. Organele colegiale sunt adesea împuternicite cu puterea de a lua anumite decizii, de a oferi conducere (sau de a delega autoritatea de a exercita conducerea). Există o practică cunoscută de formare a unor astfel de organisme pentru a îndeplini funcții deliberative, adică de a prezenta o opinie rezonabilă cu privire la orice problemă unui lider de la orice nivel. Studiem mai detaliat problemele organizării activităților lor și nivelul de autoritate.

1. Un corp colegial cu caracter informațional. La ședințele organului de conducere se fac contacte între șefii de unități. Liderul general informează participanții la întâlnire despre situație, despre deciziile luate și planificate. Drept urmare, metodele de implementare a soluțiilor pot fi perfecționate. Agențiile de informații sunt necesare în principal la cele mai înalte niveluri de guvernare. Utilizarea lor la niveluri inferioare servește la îmbunătățirea înțelegerii reciproce, în special între specialiști (sau angajați ai unităților funcționale) și manageri de linie. Activitățile unui astfel de corp sunt concepute pentru a duce la creșterea legăturilor și a relațiilor personale mai bune.

2. Organul deliberativ colegial. Un astfel de organism (comitet, consiliu de experți etc.) poate avea sarcina de a studia o problemă și de a prezenta o concluzie despre aceasta. De remarcat că nu înlocuiește, ci completează activitățile experților experți disponibili în organizație. Ar trebui să se facă distincția între autoritățile implicate în cercetare și autoritățile care utilizează cercetarea pentru a-și trage concluziile. Organul consultativ poate desfășura activități cu ajutorul specialiștilor sau experților, atunci când este posibil să se combine cunoștințele lor cu privire la o problemă complexă specifică. Există cazuri în care șeful organizației colectează un anumit număr de specialiști care lucrează în servicii de consultanță și personal pentru munca colegială. Atunci când analizăm această problemă, aceasta este complexă și necesită cunoașterea diverșilor specialiști, iar organismul poate juca un anumit rol de coordonare.

3. Organul colegial autorizat să ia decizii. Un astfel de corp poate fi utilizat în absența unui manager de linie pentru a îndeplini această funcție, precum și pentru a ajuta managerul de linie în luarea deciziilor critice. De exemplu, există comisii decizionale cu privire la politica generală a organizației. Un astfel de organism este condus de liderul de vârf al organizației, iar șefii celor mai importante divizii și experți incluși în acesta joacă un rol foarte activ.

4. Organul colegial care exercită controlul. În legătură cu managerii, o astfel de legătură organizațională pune în aplicare în principal rolul unui organism care dă permisiunea de a lua decizii care îndeplinesc anumite cerințe. Este demn de remarcat faptul că exercită și controlul asupra punerii în aplicare a acestor decizii. Activitățile organelor colegiale pot acoperi diverse domenii ale activității organizației: 1) decizii legate de strategia și politica generală; 2) acte de conducere și acțiuni administrative; 3) activități performante directe care pun în aplicare deciziile luate.

Avantajele acestei forme organizaționale sunt asociate în primul rând cu activitatea comună a unui grup de oameni.
Este de remarcat faptul că o înțelegere reciprocă specială între oameni se realizează în grupuri, membrii cărora se caracterizează în mod tradițional același comportament și chiar abilități specifice (manageri liniari și funcționali, specialiști în domeniul tehnologiei, economiei, activității comerciale etc.). sau angajații aparatului de management. De asemenea, este semnificativ faptul că există o ciocnire a diferitelor puncte de vedere ale oamenilor care, de obicei, sunt angajați în diferite tipuri de activități și, cel mai important - având pregătire și experiență diferită. În multe cazuri, ϶ᴛᴏ contribuie la idei noi. Excluzând cele de mai sus, organismele colegiale contribuie la stabilitatea organizației, deoarece permit unui anumit număr de manageri să fie la curent cu problemele serviciilor conexe și creează, de asemenea, condiții pentru pregătirea personalului de conducere.

Atunci când se utilizează diferite tipuri de structuri organizaționale, formele de muncă colegiale devin importante. Acestea sunt comisii, grupuri de lucru, comisii, consilii, consilii. Desigur, aceste forme nu reprezintă niciun tip izolat de structură. Ele pot fi permanente sau temporare, au un statut diferit, nivelul de autoritate acordat și pot îndeplini diferite sarcini în organizație. Organe colegiale  adesea sunt învestiți cu autoritate pentru a lua anumite decizii, pentru a oferi leadership (sau pentru a delega autoritatea să exercite conducerea). Există o practică cunoscută a formării unor astfel de organisme pentru îndeplinirea funcțiilor deliberative, adică prezentarea șefului de orice nivel a unei opinii rezonabile cu privire la o anumită problemă. Să analizăm mai detaliat problemele organizării activităților lor și nivelul de autoritate.

1. Un corp colegial cu caracter informațional.  La ședințele acestui organism, se fac contacte între șefii de unități. Liderul general informează participanții la întâlnire despre situație, despre deciziile luate și planificate. Drept urmare, metodele de implementare a soluțiilor pot fi perfecționate. Agențiile de informații sunt necesare în principal la cele mai înalte niveluri de guvernare. Utilizarea lor la niveluri inferioare servește la îmbunătățirea înțelegerii reciproce, în special între specialiști (sau angajați ai unităților funcționale) și manageri de linie. Activitățile unui astfel de corp sunt concepute pentru a duce la creșterea legăturilor și a relațiilor personale mai bune.

2. Organul deliberativ colegial. Un astfel de organism (comitet, consiliu de experți etc.) poate avea sarcina de a studia o problemă și de a prezenta o concluzie despre aceasta. Nu înlocuiește, ci completează activitățile experților experți disponibili în organizație. În același timp, este necesar să se facă distincția între organismele implicate în cercetare și organismele care utilizează cercetarea pentru a trage concluziile lor. Organul consultativ poate desfășura activități cu ajutorul specialiștilor sau experților, atunci când este posibil să se combine cunoștințele lor cu privire la o problemă complexă specifică. Există cazuri în care șeful organizației colectează un anumit număr de specialiști care lucrează în servicii de consultanță și personal pentru munca colegială. În acest caz, problema analizată este complexă și necesită cunoașterea diverșilor specialiști, iar organismul poate îndeplini un rol de coordonator.

3. Organul colegial autorizat să ia decizii.Un astfel de corp poate fi utilizat în absența unui manager de linie pentru a îndeplini această funcție, precum și pentru a ajuta managerul de linie în luarea deciziilor critice. De exemplu, există comisii decizionale cu privire la politica generală a organizației. Un astfel de organism este condus de liderul de vârf al organizației, iar șefii celor mai importante divizii și experți incluși în acesta joacă un rol foarte activ.

4. Organul colegial care exercită controlul.  În legătură cu managerii, o astfel de legătură organizațională joacă în primul rând rolul unui organism care dă permisiunea de a lua decizii care îndeplinesc anumite cerințe. El exercită controlul asupra punerii în aplicare a acestor decizii. Activitățile organelor colegiale pot acoperi diverse domenii ale organizației: 1) decizii legate de strategia și politica generală; 2) acte de conducere și acțiuni administrative; 3) activități performante directe care pun în aplicare deciziile luate.

Avantajele acestei forme organizaționale sunt asociate în primul rând cu activitatea comună a unui grup de oameni. O înțelegere reciprocă deosebită între oameni se realizează în grupuri, membrii cărora se caracterizează, de regulă, același comportament și chiar abilități specifice (manageri liniari și funcționali, specialiști în domeniul tehnologiei, economiei, activității comerciale etc.). Aceasta asigură coordonarea diferitelor servicii sau angajați ai aparatului de management. De asemenea, este semnificativ faptul că există o ciocnire a diferitelor puncte de vedere ale oamenilor care, de obicei, sunt angajați în diferite tipuri de activități și, cel mai important - având pregătire și experiență diferită. În multe cazuri, acest lucru contribuie la idei noi. În plus, organismele colegiale contribuie la stabilitatea organizației, deoarece permit unui anumit număr de manageri să se țină la curent cu problemele serviciilor conexe și, de asemenea, să creeze condiții pentru pregătirea personalului de conducere tânăr.

Capitolul 10  PROIECTARE ȘI MANAGEMENT MATRIX

Management de proiect  - Aceasta este gestionarea activităților importante din organizație care necesită un management constant în fața restricțiilor stricte privind costurile, timpul și calitatea muncii. Lapentru a face acest lucru, este necesar să se prevadă mecanisme de soluționare a conflictelor interpersonale, intergrupale și interorganizaționale legate de organizarea interacțiunii între sistemele de control vertical și orizontal. Dacă o organizație trebuie să dezvolte și să implementeze un proiect cu caracter cuprinzător, care acoperă, pe de o parte, soluția unei game largi de probleme tehnice, economice, sociale și de altă natură, și, pe de altă parte, activitățile diferitelor unități funcționale și liniare, atunci cele mai potrivite forma organizatorică eficientă a sarcinii date. Trei opțiuni de organizare a muncii pot fi luate în considerare.

Prima opțiune este formarea unui grup țintă, a unui departament de coordonare sau a unui comitet special, întrucât actuala structură organizatorică, în mod cert, nu va putea face față noii sarcini complexe. Cu toate acestea, experiența arată că un singur organism nou nu poate rezolva problema luării deciziilor corporative în absența interacțiunii sale cu toate structurile funcționale și liniare. Acest tip de structură de management cu distribuția puterii și lipsa responsabilității individuale nu este potrivit pentru luarea deciziilor cu privire la probleme complexe.

A doua opțiune constă în acordarea de competențe și responsabilitate pentru rezolvarea diverselor părți ale sarcinii complexe a șefului unuia dintre departamentele funcționale, fără a îndepărta de la acesta alte atribuții. Vorbim despre alocarea așa-numitului departament principal. Totuși, apare o problemă aici: pentru a rezolva conflictele și a asigura coordonarea muncii, este necesară o implicare constantă a conducerii superioare în proiect. O astfel de abordare, care necesită o intervenție constantă și, în același timp, care conduce la o difuzie a responsabilității, poate fi distructivă.

A treia opțiune este numirea managerului de proiect, oferindu-i toată puterea de a rezolva problemele asociate cu dezvoltarea și implementarea proiectului. Ideea principală este să transferați unei persoane - managerul de proiect autoritatea și responsabilitatea pentru planificarea, managementul operațional, finanțarea tuturor lucrărilor de proiect. Sarcina sa este să se asigure că sarcina (proiectul) este finalizată la ora programată cu cerințele și costurile tehnice specificate. Acest mecanism organizațional este folosit din ce în ce mai mult în industria aerospațială, electronică, aviație, la producerea de echipamente informatice etc.

Structuri de proiectare.  Sub structura de proiectare  înțeleasă ca o organizație temporară creată pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (elaborarea și implementarea proiectului). Muncitori calificați din diferite profesii, specialiști și cercetători se adună într-o echipă pentru a derula un proiect specific cu un nivel de calitate dat și în cadrul resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop. După finalizarea proiectului și rezolvarea tuturor sarcinilor conexe, angajații implicați în echipă se întorc la unitățile lor pentru a lucra continuu sau pentru a trece la implementarea unui alt proiect. Managerul de proiect este subordonat complet tuturor membrilor echipei și a tuturor resurselor alocate în acest scop.

Structurile de proiectare diferă între ele în ceea ce privește scara de activitate, lățimea acoperirii problemelor științifice și tehnice și a problemelor de producție, natura relațiilor cu părțile liniare și funcționale ale organizației și termenii de referință pentru interacțiunea cu mediul extern. Una dintre cele mai frecvente varietăți ale unei astfel de organizații este structura matricei (Fig. 10.1), în care membrii echipei de proiect sunt subordonați nu numai managerului de proiect, ci și șefilor unităților funcționale în care lucrează constant. Organizarea se dezvoltă simultan în două dimensiuni. Astfel, de exemplu, sunt organizații bazate pe o combinație a funcțiilor îndeplinite cu structura teritorială sau orientarea către un tip specific de consumator sau tip de produs. Cu această formă de organizare, autoritatea managerului de proiect poate varia de la o autoritate liniară aproape cuprinzătoare până la autoritatea personalului aproape pur.

Într-o organizație matricială, managerii de proiect sunt responsabili de coordonarea tuturor activităților și utilizarea resurselor legate de proiect. În acest scop, toate resursele materiale și financiare pentru acest proiect sunt transferate la dispoziția lor. Managerii de proiect sunt, de asemenea, responsabili de planificarea proiectului și progresul pe toate indicatoarele cantitative, calitative și temporale. În ceea ce privește șefii unităților funcționale, aceștia delegă managerului de proiect o parte din sarcinile lor, decid unde și cum ar trebui să fie efectuată această sau acea lucrare. Examinarea funcțională a produselor se realizează în toate diviziunile companiei.

Structura matricială contribuie la cheltuielile colective de resurse, care este esențială atunci când producția este asociată cu necesitatea de a utiliza tipuri rare sau costisitoare de resurse. În același timp, se obține o anumită flexibilitate, care, în esență, este absentă în structurile funcționale, deoarece în ei toți angajații sunt repartizați în mod constant la anumite unități funcționale. Întrucât în \u200b\u200borganizația matricială, angajații sunt recrutați din diverse departamente funcționale pentru a lucra la un proiect specific, resursele de muncă pot fi redistribuite flexibil în funcție de nevoile fiecărui proiect. Alături de flexibilitate, organizarea matricială oferă oportunități deosebite pentru o coordonare eficientă a muncii.

Figura 10.1  Structura de gestionare a matricei

Introducerea managementului de proiect se datorează faptului că structura liniar-funcțională nu poate asigura implementarea multor proiecte. Când se organizează unități pentru funcții specializate, se depune mult efort pentru stabilirea și clarificarea relației dintre rolurile diferențiate. Deoarece structura liniar-funcțională continuă să existe împreună cu managementul de proiect, aceasta din urmă ar trebui să fie caracterizată mai degrabă ca un mecanism de depășire a deficiențelor și de completare a structurii specificate, și nu ca înlocuirea acesteia

Conflictele organizaționale și rezolvarea lor.  Din motive evidente, conflictul legat de managementul de proiect este inseparabil de problemele organizaționale cu caracter mai general, care apar adesea în organizații liniare funcționale, deoarece grupul de proiect este un subsistem al unei organizații mai mari. Este posibilă împărțirea condiționată a conflictelor organizaționale legate de managementul de proiect în două categorii: 1) conflicte legate de schimbările organizaționale; 2) conflictele asociate concentrării specialiștilor din diverse domenii de cunoștințe dintr-un grup pentru a desfășura activități cu durată limitată.

Introducerea managementului de proiect în organizații funcționale liniare afectează ierarhia de autoritate și responsabilitate, procedurile organizaționale, specializarea unităților, sistemul de stimulare, unitatea de conducere, volumele de control, procedura de alocare a resurselor și stabilirea priorităților relative în organizație. Obiectivele de producție sunt ghidate de cerințe inter-funcționale, echipele consacrate din departamente sunt încălcate, personalul tinde să se suprapună. Managerii funcționali ar trebui să interacționeze într-un mediu în care accentul principal este pus pe o abordare trans-funcțională și coordonarea reciprocă a deciziilor. Ei trebuie să participe la planificarea și organizarea activităților unităților lor, pe care le-au desfășurat anterior individual.

Schimbarea naturii interacțiunii departamentelor creează probleme de organizare reale atât pentru managerii de proiect, cât și pentru cei funcționali. Ei se confruntă cu nevoia de a menține constant comunicarea și de a stimula activitatea specialiștilor pentru a obține rezultate specifice. Liniile de interacțiune în managementul de proiect cuprind specialiști dintr-o zonă, specialiști din diverse domenii, specialiști și manageri, șefi de diverse departamente, specialiști din „local” și implicați din organizații externe.

Managerul de proiect trebuie să organizeze activitatea coordonată a diferiților specialiști, care în acest caz întâmpină dificultăți în adaptarea la noi relații de lucru într-o echipă dinamică de proiect. Adesea, există conflicte asociate atât cu coordonarea participanților la proiect, cât și cu identificarea contribuției lor personale la rezultatele generale ale grupului. Odată cu formarea echipelor de proiect în organizație, are loc o redistribuire a autorității și responsabilității. Adesea, există o situație în care managerul de proiect este responsabil pentru o zonă importantă a activității organizației, în timp ce managerul funcțional își păstrează responsabilitatea numai pentru funcțiile de serviciu. Presiunea echipei de proiect se intensifică asupra performanței, membrii cărora înainte, aceasta nu putea fi subordonată decât în \u200b\u200bunitățile funcționale.

Sursa puterii specialiștilor este competența lor și nu statutul oficial. Acest lucru predetermină în multe privințe motivele pentru trecerea lor la echipele de proiect. Pe de altă parte, responsabilitatea pentru rezultate specifice, în special în faza de dezvoltare a unui proiect, necesită limitarea independenței echipelor de proiect. Conform cercetărilor, un grad ridicat de independență a specialiștilor este departe de a fi întotdeauna asociat cu o productivitate ridicată. Pentru o muncă eficientă, diferiți specialiști necesită un grad inegal de independență.

În același timp, este evident că majoritatea specialiștilor - managerii de proiect sau membrii echipei de proiect - sunt supuși unei anumite influențe. Ele nu sunt legate doar de implementarea sarcinilor care sunt importante pentru organizație, dar, de asemenea, interacționează strâns cu conducerea ei superioară. În astfel de condiții, specialiștii care rămân în unitățile funcționale întâmpină o oarecare pierdere a influenței lor.

Introducerea managementului de proiect duce la o schimbare a controlului în organizație. Managerul funcțional își asumă responsabilitatea pentru sarcinile pe care le stabilește managerul de proiect. Ca urmare, se exercită controlul multiplu, deoarece managerul funcțional primește sarcini de la o persoană care se află la același nivel cu ierarhia managerială. Aceeași persoană își evaluează implementarea (deseori deciziile managerilor de proiect pot să nu fie în favoarea anumitor unități funcționale). În același timp, managerul funcțional este responsabil cu directorul de linie pentru activitățile unității în ansamblu.

În managementul de proiect, accentul principal este pe monitorizarea implementării sarcinilor specifice. Evaluarea muncii poate fi realizată colectiv, deși aceasta este asociată cu dificultăți cunoscute. Managerul de proiect are anumite avantaje în alocarea resurselor în organizație, în special în ceea ce privește utilizarea personalului. Având în vedere importanța proiectului, el caută să atragă cei mai buni specialiști în echipa de proiect. Aceasta are o consecință dublă: de regulă, managerul de proiect folosește oameni dintr-o anumită unitate funcțională pentru a determina sarcinile și a evalua activitățile acestei unități, iar responsabilitatea conducătorului funcțional pentru munca unității scade din cauza transferului specialiștilor săi în grupul de proiect.

Deși personalul unității funcționale continuă să fie subordonat administrativ șefului acestei unități, mulți dintre specialiști lucrează de fapt exclusiv în interesul managerului de proiect. Acești specialiști, care se întorc la unitatea funcțională după încheierea proiectului, pot întâmpina anumite dificultăți, înstrăinându-se de interesele unității lor. Întoarcerea la munca anterioară poate fi percepută de specialist ca temporară până când este inclusă în noua echipă de proiect.

Distribuția autorității și a responsabilității între managerii de proiect și managerii funcționali este o problemă foarte complexă. În cazul în care managerul de proiect primește toată puterea de a rezolva problemele asociate cu implementarea proiectului, unitatea funcțională poate deveni un corp auxiliar pasiv și nu o forță dinamică în organizație. În cazurile în care managerul de proiect nu este suficient de calificat, unitatea funcțională poate deveni un organism care interferează constant cu succesul proiectului și întregul proces decizional poate fi dificil din cauza conflictelor. Cealaltă extremă este că managerul de proiect poate avea o putere atât de nesemnificativă care îl va împiedica să acționeze ca coordonator al echipei de proiect.

Implementarea simultană a mai multor proiecte complică stabilirea priorităților de lucru în unitățile funcționale, deoarece managerul funcțional are de obicei un impact limitat asupra stabilirii unor astfel de priorități. Situația este și mai complicată în cazurile în care prioritățile nu au fost predeterminate pentru toate proiectele. Managerii de proiect pot pune presiune pe managerii funcționali în conformitate cu înțelegerea urgenței și a importanței muncii lor.

Capitolul 11  Sisteme birocratice

Discuțiile de la începutul anilor ’90 despre natura și soarta sistemului administrativ de comandă care a dominat fosta URSS timp de câteva decenii și au cuprins toate nivelurile de guvernare, de la stat la o întreprindere separată, au stimulat cercetarea cuprinzătoare și o analiză critică a organizației birocratice a managementului. Acest lucru este solicitat urgent de necesitatea unui management eficient al entităților comerciale în perioada post-privatizare, când, pe baza eliminării unui sistem centralizat, organizațiile sunt reorganizate, restructurate și transferate la formele de piață ale agriculturii.

Descentralizarea, distribuirea drepturilor și responsabilităților, legăturile organizaționale eficiente și eficiente, coordonarea și implementarea deciziilor, adaptarea structurilor pe piață aproape peste tot rămân probleme dezordonate și nerezolvate. Mai mult decât atât, neatenția lor, lipsa unor forme de organizare progresive și favorabile pieței duce la o scădere accentuată a eficacității activităților, adâncirea crizei economice.

De mai multe decenii, sistemele birocratice de management s-au răspândit pe scară largă în companii mari și organizații mari de diferite tipuri. Inițial, utilizarea lor a fost o inovație organizațională, deoarece a fost introdusă organizarea rațională a muncii, managementul și procesul de luare a deciziilor a devenit o profesie. A creat ordine, bazată pe utilizarea unui set de reguli care au permis diverselor specialiști de la toate nivelurile organizației să își coordoneze activitatea. Sistemul birocratic a utilizat întregul potențial intelectual al organizației.

Max Weber, care a pus bazele unui studiu sistematic al birocrației, a stabilit că acesta este atât sistemul cel mai eficient, cât și o amenințare la elementele de bază ale libertății. Atrăgând atenția asupra ordonanței și eficienței potențiale a sistemelor birocratice, Weber a menționat că forma birocratică de organizare din punct de vedere al exactității, constanței, rigorii și fiabilității activității sale depășește toate celelalte forme de organizare administrativă.

În timpul secolului XX, marile organizații birocratice au creat sisteme capabile să gestioneze eficient fluxurile de investiții, diviziunea muncii și producția industrială pe scară largă. Utilizarea potențialului lor organizațional este asociată cu dezvoltarea industriei, comunicațiilor și comunicațiilor, interacțiunilor de tot felul, orientării către clienți. Au fost create organizații suficiente pentru a oferi leadership într-o gamă largă de domenii.

Cu toate acestea, în timp, rolul și eficacitatea organizației birocratice au scăzut. În condițiile schimbărilor revoluționare moderne în tehnologia ingineriei și a producției, extinderea volumului, diversitatea și volatilitatea pieței de consum, incertitudinea crescândă cu creșterea investițiilor, posibilitățile de utilizare a sistemelor birocratice sunt semnificativ reduse și apar noi dificultăți în asigurarea unui management eficient.

Nu este o coincidență faptul că, în multe cazuri, birocrația a fost asociată cu consecințele negative ale activităților marilor organizații („birocrație” excesivă, activități inutile, întârzieri procedurale, birocrație, legături organizaționale ineficiente, umflarea statelor etc.). Mai ales multe plângeri au fost cauzate de centralizarea absurdă în luarea deciziilor cu privire la probleme minore, suprimarea inițiativei și libertatea de creativitate a lucrătorilor, subordonarea pe mai multe etape și fără gândire, comanda nejustificată a conducătorilor incompetenți și atribuirea de către aceștia a unui „drept la drept” absolut.

Un cunoscut om de știință de management englez Cyril N. Parkinson, autorul celebrei „legi a lui Parkinson”, a scris sarcastic despre o astfel de birocrație. „Deoarece toate lucrările, și în special hârtia”, a menționat el, „este extensibil în timp, devine evident că numărul de persoane implicate în implementarea sa nu depinde de volumul său (sau aproape nimic)”. Sau un astfel de postulat despre cele două forțe principale ale birocrației: 1) funcționarul este interesat de înmulțirea subordonaților, dar nu de rivali; 2) oficialii își oferă reciproc munca. Iată formula recomandată pentru determinarea statelor oricărei instituții administrative:

X \u003d (2 K m + 1) / n

unde X-  numărul de angajați noi recrutați în fiecare an; K -  numărul funcționarilor care, în scopul promovării, recrutează subordonați; eu  - intervalul dintre intrarea în serviciu și pensionare; t -  numărul de ore de om petrecute pentru soluționarea afacerilor în instituție; n -  numărul de unități capabile.

„Oriunde poți găsi instituții (administrative, comerciale și științifice)”, a scris Parkinson, „în cazul în care managementul de vârf este epuizat din nelegiuire, șefii mai mici sunt activi doar în intrigi reciproce, iar angajații obișnuiți sunt casnici sau bârfesc. Revendicările sunt cele mai modeste. Fără realizări. ” El a numit această boală paralizie administrativă sau „necrozavism”. Și el a susținut în același timp că acest tip de sindrom de inferioritate complicat este mult mai frecvent decât ar putea părea și este mult mai ușor să-l recunoști decât să-l vindeci. "

Există un acord între cercetători despre cele șase caracteristici ale birocrației, descrise inițial de Weber: 1) un lanț ierarhic de comandă; 2) specializarea îndatoririlor oficiale; 3) o singură politică în domeniul drepturilor și obligațiilor; 4) operațiuni standardizate în fiecare domeniu de activitate; 5) cariera bazată pe competența profesională; 6) relații impersonale. La aceste caracteristici putem adăuga că coordonarea activităților se desfășoară la cele mai înalte niveluri ale organizației. Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre aceste caracteristici.

Lanț ierarhic de comandă.  Organizația birocratică are o structură piramidală, cu un lider de vârf, care distribuie întregul volum de activitate al organizației și delegă responsabilitatea pentru fiecare parte a sarcinii generale deputaților săi. Acesta din urmă, la rândul său, delegă responsabilitatea la niveluri inferioare de conducere printr-un lanț de comenzi care ajunge la fiecare angajat. Într-o serie de companii mari din trecut, existau zece sau mai multe niveluri de conducere între un senior manager și un lucrător.

Introducerea lanțului de comandă a fost un factor puternic în ordinea lucrărilor în departamentele mari din întreprinderi. Lanțul de echipe a rezolvat potențialele conflicte, distribuind clar responsabilitățile, puterile și responsabilitatea pentru o posibilă soluție. Fiecare lider și adjuncții săi din lanțul de comandă au primit toate puterile de a rezolva probleme sau de a îndeplini o funcție separată, precum și responsabilitatea pentru executarea acesteia. Acest lucru a simplificat foarte mult sarcina liderului și a dat încredere în implementarea echipei.

Dezavantajele autocrației birocratice.  Organizațiile autocratice fără un lanț clar de comenzi și-au epuizat oportunitățile de dezvoltare cu un personal de aproximativ 100 de persoane. Mulți antreprenori au preluat rolul singurului lider, care supraveghează organizația în creștere ca meșter cu numeroși asistenți. În loc să creeze un lanț de echipă eficient, el încearcă să fie peste tot imediat, luând decizii în întreaga organizație, nu îndrăznind să transmită acest lucru unui grup de asistenți.

Astfel de antreprenori pot explica ascensiunile și coborâșurile activităților lor prin schimbări pe piață, dar în realitate suferă de deficiențele unei forme birocratice de autocrație. Un antreprenor poate fi un lider cu drepturi nelimitate până când este capabil să gestioneze volumul de activitate care poate fi controlat de un lider omniprezent. Unii antreprenori, care s-au limitat la rolul de artizan, își numesc adjuncții, dar anulând constant ordinele, își pierd încrederea în lanțul de comandă pe care l-au format. De fapt, deputații își pierd autoritatea.

Delegarea și autoritatea.  Antreprenorii care au reușit, implementează de obicei o structură care funcționează pe principiul unui lanț de comandă. Autoritatea este delegată subordonaților și crește astfel potențialul intelectual al organizației. Activitățile se pot extinde atunci când managerilor de nivel mediu li se acordă o autoritate limitată, dar suficientă pentru a lua deciziile necesare și pentru a reglementa procesul de producție. Antreprenorii post-birocratici dezvoltă cu succes activități prin colaborarea cu o echipă descentralizată și o schemă de management orizontal care a înlocuit lanțul de echipă. Cu toate acestea, inovațiile birocrației, inclusiv transferul unor drepturi de proprietate către nivelurile inferioare ale ierarhiei de management, au fost o sursă de creștere a producției și, în consecință, a organizațiilor în perioada timpurie a creării sistemelor birocratice.

Specializarea responsabilităților de serviciu.  Birocrația a devenit eficientă datorită specializării muncii. De fapt, structura organizațională a birocrației se bazează pe împărțirea tuturor sarcinilor într-o serie de responsabilități sau funcții de serviciu clar definite. Fiecare funcție are responsabilitatea pentru îndeplinirea unei sarcini specifice și sunt furnizate instrumentele de management necesare. Managerul publică și distribuie sarcini în așa fel încât toate componentele lor să facă parte din sarcina generală a organizației: personalul specializat în inginerie studiază motivele scăderii eficienței în toate etapele procesului de producție, construiește echipamente și simulează procese care ar asigura creșterea productivității muncii; sunt determinate responsabilitățile celor implicați în vânzarea de produse, finanțatori, specialiști în muncă, etc. Specializarea duce la modalități mai eficiente de îndeplinire a fiecărei părți a sarcinii generale a organizației.

Înainte de introducerea specializării în organizații birocratice, fiecare artizan a studiat tot ce ține de activitățile sale și a efectuat întreaga cantitate de muncă de la început până la sfârșit. Producția de artizanat poate fi adesea rodnică și are un merit artistic, dar în timpul revoluției industriale, a devenit o frână în mecanizarea și dezvoltarea unei economii pe scară largă. Pe măsură ce organizațiile treceau de la artizanat la divizarea muncii, o ierarhie rigidă a birocrației oferea tot ceea ce era necesar pentru a depăși tradițiile meșteșugărești, fiecare inovație a devenit parte a standardelor și proceselor actuale ale organizației.

Reguli și reglementări comune. Birocrația este administrată cu ajutorul unor norme și reguli fixe unificate, care sunt stabilite de conducerea organizației, indiferent dacă este comercial sau non-comercial. Aceste reguli prevăd drepturile și obligațiile angajaților și managerilor. Cele mai de bază standarde se referă la definirea drepturilor, puterilor și responsabilităților. Într-o organizație birocratică, liderul este responsabil pentru activitățile tuturor subordonaților și are dreptul să le dea ordine, cărora trebuie să le supună fără îndoială. Principala datorie a angajatului nu este să facă ceea ce este corect sau necesar, ci să urmeze cu strictețe instrucțiunile supraveghetorului imediat. Standardele stabilite ale birocrației garantează remunerarea lucrătorilor atâta timp cât aceștia sunt angajați la muncă și primesc deseori o pensie pentru vechimea în muncă. Drepturile și obligațiile fixate stabilesc un anumit cadru pentru procesele de gestionare și limitează într-o anumită măsură posibila arbitraritate a liderului.

Proceduri standardizate care definesc fiecare tip de muncă.  Normele și procesele unificate stau la baza standardizării acțiunilor, secvenței și etapelor acestora. Acestea sunt studiate preliminar de către performeri, sunt obligatorii și predetermină ordinea strictă și responsabilitatea în organizație.

Cariera profesională. Organizația birocratică creează condițiile pentru creșterea profesională a angajaților, promovându-i la niveluri superioare ale lanțului de echipe. Promovarea crește atât puterea, cât și autoritatea și un statut mai ridicat în organizație. Îmbunătățirea se realizează prin îmbunătățirea abilităților în anumite domenii de activitate și capacitatea de a efectua cantitatea de muncă prescrisă. Cariera profesională se bazează pe un fel de contract între angajat și organizație: salariatul își dedică activitățile organizației în schimbul unui loc de muncă garantat, adesea un salariu de viață, stabil sau crescut, o pensie și posibilitatea unei promoții.

Înainte de birocrație, favoritismul și nepotismul au distrus eficiența organizației. Birocrația respectă o politică de promovare a angajaților pe baza creșterii calificării acestora. Acest lucru permite organizației să angajeze, să antreneze și să păstreze specialiști de înaltă calificare. Dorința angajatului de promovare și garanția unei cariere profesionale au reprezentat un element important al succesului sistemului birocratic, cu condiția să existe o motivație puternică pentru loialitatea pe termen lung a organizației. Cu toate acestea, oportunitățile majorității angajaților nu pot fi realizate în sistemul birocratic, deoarece principalul indicator al succesului este promovarea pe o scară ierarhică; pe măsură ce vă deplasați, piramidul de putere se îngustează și doar câțiva angajați pot ocupa poziții mai înalte.

Relații impersonale.  În sistemul birocratic, există o relație nu a omului cu omul, ci a rolului cu rolul. Structura organizațională și fișele postului prescriu ceea ce se așteaptă de la fiecare individ. Un angajat care îndeplinește unele atribuții specifice ar trebui să le îndeplinească numai rațional. Aceasta, în esență, a dat naștere unui anumit automatism și relații impersonale, care se opun simpatiilor personale, favoritismului, manifestării sentimentelor și emoțiilor.

Coordonarea se realizează de sus în jos. Într-un sistem birocratic, lucrătorii nu sunt obișnuiți să coordoneze munca la nivelul lor. Șeful împarte întreaga cantitate de muncă între anumiți interpreți în așa fel încât să rezulte într-un randament de produse pentru care este responsabil. Apoi, șeful unui rang superior coordonează activitatea dintre departamente, care nu trebuie să se contacteze reciproc într-un mod expeditiv. Comunicarea se realizează numai cu un manager superior. Muncitorii trebuie să rămână în limitele definite de fișa postului și metodele standard. Fiecare angajat trebuie să raporteze unui singur manager. Dacă această regulă este încălcată, liderul pierde credibilitatea. Coordonarea muncii de sus a funcționat cu succes în perioada timpurie a revoluției industriale, când a devenit necesar să includă un număr mare de lucrători fără calificări tehnice în producție. În prezent, sistemele strict birocratice s-au dovedit a fi ineficiente sau complet incapacitate.

În tabel. 11.1 într-un mod sistematic, se arată schimbări fundamentale în sistemele organizaționale care caracterizează atât motivele ineficienței organizațiilor birocratice în condiții moderne, cât și principalele caracteristici ale organizațiilor care le înlocuiesc.

Producția modernă și infrastructura ei nu au nevoie de organizații birocratice. Există o nevoie din ce în ce mai mare de organizații mobile și intelectuale ale căror activități corespund schimbărilor revoluționare în natura activității care a avut loc în ultimele decenii (tabelul 11.2). Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre aceste indicații.

Sfârșitul lucrării -

Acest subiect aparține secțiunii:

Organizarea este un organism complex

Fiecare persoană de-a lungul vieții este oarecum legată de organizații tocmai în organizații sau, cu ajutorul lor, oamenii cresc să învețe .. o organizație este un organism complex, se întrepătrund și interesele sunt întrebate .. este dificil să supraestimăm valoarea justificării științifice a tuturor aspectelor funcționării organizațiilor în condiții moderne. .

Dacă aveți nevoie de materiale suplimentare pe această temă sau nu ați găsit ceea ce căutați, vă recomandăm să utilizați căutarea în baza noastră de date de lucrări:

Ce vom face cu materialul primit:

Dacă acest material s-a dovedit a fi util pentru dvs., îl puteți salva pe pagina dvs. în rețelele sociale:

Tweet

Toate subiectele din această secțiune:

Elementele de bază
Capitolul 1. TEORIA ORGANIZĂRII ÎN SISTEMUL ȘTIINȚELOR Există diverse interpretări ale termenului „organizație”. În unele cazuri, este folosit pentru

Management științific
   Premisa fundamentală a acestei tendințe în teoria clasică este aceea că munca (în special, activitatea interpreților) poate și trebuie studiată folosind metode științifice.

Teoria organizației
   Dezvoltarea problemelor de management științific la începutul secolului XX, care s-a concentrat pe activitățile și specializările liderului, s-a confruntat cu nevoia de a analiza structura organizației în ansamblu

Teoria organizației birocratice
   În studiul lui Max Weber, birocrația se referă la idei sociologice despre raționalizarea activității colective. Acesta descrie forma sau modelul de organizare pe care ha

Factorii efectivi de organizare
   Cercetările efectuate de Rencis Likert la Universitatea din Michigan au arătat că organizațiile eficiente sunt semnificativ diferite de ineficiente într-o serie de dimensiuni structurale. Potrivit lui Liker

Potrivirea caracteristicilor organizației
   Organizare clasică Sistem-4 Organizare 1. Procesul de management nu implică încrederea și responsabilitatea managerilor

Teoria comportamentului administrativ
   Herbert Simon în lucrările sale a investigat procesele influenței obiectivelor stabilite asupra comportamentului rațional în organizații. Critică generalizărilor teoretice ale lui Taylor și principiile guvernării

Teoria glaciarului
   Teoria universală a formării organizațiilor - așa-numita teorie a ghețarilor, a apărut ca rezultat al unui proiect de cercetare pe termen lung la sfârșitul anilor 40

Teoria capacității organizaționale
   La începutul anilor '70, savantul american Igor Ansoff a prezentat o serie de idei noi cu privire la abordări pentru înțelegerea și dezvoltarea structurilor de management organizațional. Autoritatea industrială

Model de management de top
   Condiții externe durabile (probleme operaționale) Condiții externe volatile (probleme strategice) Tip de activitate

   La sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 90, savantul american Douglas North, care ulterior a devenit Premiul Nobel pentru economie, a publicat o serie de lucrări direct

Zonele moderne de dezvoltare teoretică
   În fruntea evoluțiilor teoretice de mare importanță practică, în prezent există domenii care reflectă majoritatea condițiilor în schimbare

Caracteristicile și proprietățile organizațiilor
O organizație este o entitate socială coordonată în mod conștient, cu granițe definite, care funcționează pe o bază relativ constantă de atins

Sisteme deschise și închise
   O analiză cuprinzătoare a structurii interne a organizației este oferită folosind o abordare sistematică.Un sistem este un ansamblu de interconectate și interdependente

Roluri de organizare
   Conceptul rolului Gruparea rolurilor Definirea responsabilităților-cheie sau a domeniilor de activitate Definirea libertății de acțiune sau de către

Analiza situației în etapa creării unei organizații
   Direcții și etape Scopuri Metode Rezultate 1. Alegerea unui produs sau serviciu Definiți o nișă la pag

Întrebări pentru discuții
   1. Oferiți o scurtă descriere a teoriei organizațiilor și științelor conexe. 2. Care sunt principalele tendințe în schimbarea structurilor organizaționale. Extindeți conținutul acestora. 3. Care este esența

structură
   Capitolul 6. ABORDAREA STRUCTURALĂ A ORGANIZAȚIEI Organizațiile creează structuri pentru a asigura coordonarea și controlul asupra activităților unităților lor

Organizații formale și informale
   O organizație formală este o structură prealabilă de autoritate și funcție, care este stabilită pe baza interacțiunii existente

Acoperirea controlului
   Timp de câteva decenii în teorie și practică, principiul a fost utilizat conform căruia toate tipurile de muncă ar trebui să fie grupate astfel încât fiecare angajat să raporteze

Aplicarea modelului de acoperire
   Se știe că o reducere a numărului de persoane subordonate unui lider (adică o reducere a acoperirii controlului) dă naștere unei structuri de management care este o piramidă ridicată, cu o

Puteri executive
   Capacitatea de a delega o parte din lucrare 7.3 Schema de delegare a autorității pe nivel de conducere

Principalele forme de conexiuni orizontale
   Printre formele comune de conexiuni orizontale se numără următoarele: · utilizarea contactelor directe între liderii care interacționează pentru a rezolva o problemă comună;

Contact direct
   Cea mai simplă și mai puțin costisitoare formă de comunicare orizontală este contactul direct între managerii implicați în rezolvarea unei probleme comune. Dacă, de exemplu

Condiții de interacțiune eficiente
   Utilizarea metodei de grup face posibilă ajungerea la cele mai informate decizii. Experiența acumulată ne permite să identificăm situațiile în care activitățile grupurilor sunt eficiente.

Structuri funcționale liniare
Structurarea funcțională este cea mai răspândită formă de organizare a activității și se desfășoară în aproape toate întreprinderile la un nivel sau alt nivel organizațional

Structuri de management organizațional
   Linear-funcțional Divizional Oferă pentru implementarea sarcinilor specializate controlate prin planuri și buget

Modificări fundamentale în sistemele organizaționale
   Esența organizației birocratice. Motivele eficacității birocrației în trecut. De ce birocrația s-a dovedit falimentară.

Direcții ale schimbărilor în natura muncii efectuate
   Muncă necalificată Muncă intelectuală Sarcini monotone Inovații și manifestări ale atenției

Întrebări pentru discuții
   1. Dă un exemplu de structură organizațională și arată pe ea diviziunea orizontală și verticală a muncii manageriale. 2. Ce factori determină numărul de sub

funcționare
   Capitolul 12. COORDONAREA ÎN ORGANIZAȚII O organizație este un obiect de conducere în care oamenii și sarcinile lor sunt constant

Coordonare sub diferite stiluri de management
   FACTORI DE STIL DE MANAGEMENT UPLP Л1ГШОШС П П ................. ..: ...............

Importanța comunicării
   Comunicările sunt importante pentru manageri din următoarele motive: 1. Liderii își petrec cea mai mare parte a timpului în comunicare. Potrivit multor experți, este nevoie de 7

Definiția comunicării și a mijloacelor acesteia
   Comunicarea poate fi definită ca utilizarea cuvintelor, literelor, simbolurilor sau a mijloacelor similare pentru a obține informații despre un obiect sau eveniment. Acesta este un concept larg care include o serie de termeni rafinați.

Direcții de comunicare
   Fluxul comunicativ se poate deplasa în direcție orizontală sau verticală. Direcția verticală, la rândul său, este împărțită în jos și în sus.

Elemente de comunicare
   Sursa. În organizații, sursa de comunicare este de obicei angajații cu ideile, intențiile, informațiile și scopul comunicării. Codificare. Aceasta este o regăsire

Modele de comunicare
   Comunicarea în organizații este un proces complex și dinamic. Poate fi considerat ca o acțiune, ca o interacțiune și ca un proces în sine. În funcție de asta și de diferență

Tipuri de comunicații
   Comunicare intrapersonală. Aceasta este comunicarea care apare în interiorul individului însuși. Așa vorbește un individ cu sine. El este cel care trimite

Recomandări pentru percepția eficientă a informațiilor de management
1. Nu mai vorbi. 2. Dă libertate vorbitorului. 3. Faceți-i clar difuzorului că doriți să ascultați. 4. Eliminați factori enervanți.

Factorii organizaționali care afectează comunicarea
   Poziția oficială. Comunicările într-o organizație formală sunt legate de poziția angajatului. Se poate susține că comunicările în general și inițiativa comunicărilor în special au

Cauzele problemelor intergrupului
   Unele dintre conflictele care apar între grupuri sunt generate chiar de natura obiectivelor sau obiectivelor lor. De exemplu, obiectivul principal al producției foarte des este reducerea

Comportamente de grup
   Conflictul între grupuri apare de obicei atunci când unul sau mai mulți membri ai grupului sunt enervați atunci când se confruntă cu obstacole în atingerea obiectivelor grupului. În unele cazuri, sursa

Modalități de a depăși conflictele intergrupale
   Conflictul intergrup este întotdeauna disfuncțional, cel puțin pentru organizații mari și uneori chiar și pentru grupuri individuale și membrii acestora. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că n

Etapele și metodele de luare a deciziilor
   Principalele etape ale procesului decizional Metode și modele de organizare a informațiilor utilizate pentru luarea deciziilor

Condiții de decizie de clasare
   Condiție Condiții simple Condiții dificile Statică Incertitudine resimțită 1) un număr mic

Activitățile și productivitatea aparatului de management
   Orice aparat de control (birou, birou) este o „fabrică de informații”. Rolul său principal este de a prelucra informații precum o întreprindere industrială în sine,

Motive pentru interesul pentru informații despre afaceri
   Nr. P, p Informații despre afaceri Fiabilitatea partenerilor de afaceri Surse de afaceri inf

Evoluția aparatului de management și a metodelor sale de lucru
   Evoluția aparatului administrativ poate fi urmărită în civilizațiile antice. De exemplu, asirienii antici foloseau cuneiformă pentru a înregistra cantitatea produsă, vândută și pentru

Dezvoltarea tehnologiei informației
   Baza modernă a revoluției industriale din a doua jumătate a secolului XX este caracterizată de dezvoltarea și utilizarea pe scară largă a computerelor care prelucrează informații, ca și până acum, mașinile au fost procesate

Principalele tendințe ale schimbărilor moderne
   Echipamentele tehnice moderne pentru funcționarea aparatului de control pot include: · unități de birou echipate cu microcomputere amplasate la locurile de muncă

Întrebări pentru discuții
1. Cum se poate clasifica deciziile de management? 2. Care sunt opțiunile pentru luarea deciziilor individuale. 3. Care sunt opțiunile pentru organizarea grupului pr

Adaptarea pieței
   Capitolul 18. FORME DE PROPRIETATE ȘI ORGANIZARE DE GESTIONARE În legătură cu formarea relațiilor de piață în Rusia, întrebările despre formulare sunt foarte relevante

Drepturi de proprietate și funcții de management
   Factorii cheie ai dezvoltării economice ar trebui să facă distincția între statutul de conducere și statutul de proprietate. Statutul managementului include întregul complex de structuri, relații și

Tendințe de schimbare organizațională
   Trecerea de la proprietatea statului la celelalte forme ale acestuia este incompatibilă cu abordarea modelului la structura organizatorică a entităților comerciale. Modificări radicale pr

Zonele de reorganizare
   Trecerea de la specializarea îngustă la integrare determină schimbări în conținutul și natura activităților de management. Se manifestă o tendință pronunțată de scădere a rigidității.

Probleme de conversie organizațională
   În reformele economice în curs de desfășurare în Rusia și restructurarea sistemului de management, un rol important îl joacă reorganizarea activităților întreprinderilor din complexul militar-industrial. Acest lucru este nerezonabil

Structura ocupării în întreprinderile de diferite dimensiuni
   (% din numărul total de locuri de muncă) Țară Mai puțin de 20 de persoane. 20-99 persoane 100-499 persoane 500 de persoane și bo

Întreprinderile mici din Rusia
   La 1 octombrie 1998, mii de unități În% din totalul total pentru Rusia 867,6 100,0

Izolarea organizațională a întreprinderilor
   O entitate de afaceri independentă care operează într-o economie de piață este o întreprindere. O întreprindere este creată pentru a produce produse

Tipuri de organizare a entităților de afaceri
   În conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, începând cu începutul anului 1995, persoanele juridice care sunt organizații comerciale pot fi create sub diferite forme

Adaptarea structurilor la condițiile pieței
   În legătură cu tranziția la o economie de piață, sarcinile și natura activităților de management ale întreprinderilor se schimbă fundamental. Scopul maximizării profiturilor, creșterea p

Proprietatea pe acțiuni, formarea și organizarea acesteia
   Societatea pe acțiuni este o formă juridică de afaceri. Capitalul societății pe acțiuni este împărțit într-un anumit număr de acțiuni, dobândite

Adunarea acționarilor
Adunarea generală a acționarilor este organul suprem de conducere al societății pe acțiuni. Cu toate acestea, nu poate avea în vedere aspecte legate de conduita consiliului de administrație sau a organului executiv.

Organul executiv
   Toate problemele de gestionare a activităților curente ale societății pe acțiuni (cu excepția celor menționate de lege pentru competența exclusivă a adunării generale și a consiliului de administrație) sunt hotărâte de executiv

Personalul directorilor din societățile pe acțiuni
   Înainte de trecerea la relațiile de piață în economie, în condițiile centralizării managementului care a funcționat de mai multe decenii, organele de stat au stabilit cerințe uniforme

Forme moderne de reglementare a statului
   Într-o economie de tranziție, statul acționează, în primul rând, ca o structură de putere care stabilește „regulile jocului” pe piață și determină condițiile pentru funcționarea pieței

Principiile de organizare și funcții ale organismelor federale
   În economia de tranziție a Rusiei, principiile de bază ale organizării activităților organismelor sectoriale și intersectoriale ale guvernului federal în legătură cu antreprenoriatul sunt

Infrastructura de stat și de piață
   Dezvoltarea relațiilor de piață în Rusia este în mare măsură împiedicată de subdezvoltarea infrastructurii de piață. Cea mai importantă datorie a statului este de a oferi o influență decisivă

Întrebări pentru discuții
   1. Care este impactul schimbărilor de proprietate asupra structurii organizaționale? 2. Cum afectează mediul extern și infrastructura de afaceri organizației

integrare
   Capitolul 24. ORGANIZAȚII CORPORALE Modificări în organizarea și metodele de funcționare a întreprinderii ca entități comerciale datorate

Orientarea guvernanței corporative
   Perioade Probleme dominante anii ’60 -’60, anii ’80, anii ’90, organizarea și dotarea

exploatație
   O holding (holding sau holding) este o organizație care deține participații de control la alte companii cu scopul de a exercita

consorțiu
   Consorțiul este una dintre formele de asociații create pe baza unui acord între mai multe bănci, întreprinderi, companii, firme, știință

conglomerat
   Un conglomerat este o formă organizatorică a unei combinații de afaceri care rezultă din fuziunea diferitelor firme, indiferent de acestea

cartel
În ultimele decenii, un cartel a fost o formă foarte comună de a combina o serie de întreprinderi dintr-o singură industrie. Când se formează un cartel, participanții săi

sindicat
   Syndicate - o formă organizatorică de asociere, a cărei caracteristică distinctivă este încheierea unui acord între întreprinderile din aceeași industrie pentru a controla

Rolul legăturii corporative în economia globală
   · În lume există mai mult de 40 de mii de TNC-uri mamă care controlează aproximativ 250 de mii de filiale și sucursale

Întrebări pentru discuții
   1. Care sunt tendințele globale în dezvoltarea organizațională a structurilor corporative. 2. Care sunt principalele caracteristici ale corporației ca formă organizatorică de integrare a întreprinderii.

Valoarea și obiectivele proiectării organizaționale
   Fără dezvoltarea metodelor de proiectare a structurilor de management, este dificilă îmbunătățirea managementului și creșterea eficienței producției, deoarece: în primul rând, sunt noi

Procesul structurii organizaționale
   Conținutul procesului de formare a structurii organizaționale este în mare măsură universal. Acesta include formularea obiectivelor și obiectivelor, determinând compoziția și locul subsecțiunii

Evaluarea eficienței proiectelor organizaționale
   Evaluarea eficacității este un element important în dezvoltarea de soluții de proiectare și planificare, care permite să se determine nivelul de progresivitate a structurii existente, dezvoltat de proiect

Ajustarea organizațională
   Adaptarea structurii organizației la condițiile schimbătoare este una dintre cele mai importante sarcini de management. În cele mai multe cazuri, deciziile privind ajustarea structurilor din

Impactul dimensiunii întreprinderii asupra naturii problemelor organizaționale
   Numărul de angajați în cazul unei probleme Problema organizatorică Acțiuni sau soluții posibile Orice mărime &

Impactul inovației asupra schimbărilor organizaționale
   Nr. P / p Intensitatea și amploarea inovațiilor Modificări organizaționale relevante

Etapa 1: Pregătirea
   Importanța fundamentală pentru implementarea cu succes a programului de reorganizare și pentru asigurarea eficacității acestuia în practică este mobilizarea lucrătorilor care îl vor implementa și

Măsuri de susținere a schimbărilor organizaționale
   Măsuri Condiții preliminare pentru utilizare Avantaje Dezavantaje Instruire și furnizare de informații

Metode de gestionare în stadiul de pregătire pentru reorganizare
Sarcini Metode utilizate Identificarea necesității reorganizării Analiza schimbărilor (piață, tehnologică, externă)

Etapa a doua: Adunarea informațiilor și identificarea problemelor
   Obiectivul acestei etape este identificarea produselor și serviciilor orientate către consumator.În acest scop, sunt identificate cererile consumatorilor pe termen lung și actuale, sunt identificate măsuri care sunt necesare pentru

Metode de gestionare în etapa de colectare a informațiilor și identificarea problemelor
   Sarcini Metode utilizate Identificarea intereselor curente și viitoare ale consumatorilor Modelarea comportamentului consumatorului

Metode de management la etapa dezvoltării unei înțelegeri comune și complete a problemelor care trebuie rezolvate
   Metode de gestionare a sarcinilor Înțelegerea structurii procesului Analiza procesului de muncă Înțelegerea ra

Etapa a patra: Proiectare organizațională și tehnică
   Scopul acestei etape este de a oferi o descriere tehnică a procesului de reorganizare. Este descrisă tehnologia, standardele, procedurile, sistemele și tipurile de control utilizate în procesul de reorg.

Metode de management în stadiul de proiectare organizațională
   Metode de gestionare a sarcinilor Modelul relației de subiecți și obiecte Proiectarea informațiilor

Etapa a cincea: proiectare socială
   Scopul acestei etape este identificarea aspectelor sociale ale procesului de reorganizare. În etapa de proiectare socială, o descriere a companiei, personalul acesteia, caracterul

Metode de management în stadiul de proiectare socială
   Metode de gestionare a sarcinilor Posibilitatea de a contacta consumatorii și personalul Acordarea autorității personalului Calificarea

Etapa a șasea: conversii
   Scopul acestei etape este dezvoltarea unei versiuni experimentale și a unui proiect finalizat de reorganizare a producției. Unele sarcini în acest pas pot fi repetate. Probleme cheie

Metode de gestionare a transformării
   Metode de gestionare a sarcinilor Completarea dezvoltării modelului de activitate al unei organizații Modelarea proceselor

Întrebări pentru discuții
   1. Care este baza metodologiei de proiectare organizațională? 2. Care este o abordare sistematică a proiectării organizaționale? 3. Enumerați efectivele

Viitorul
   Capitolul 31. DIRECȚII PERSPECTIVE A DEZVOLTĂRII ORGANIZAȚIILOR La sfârșitul a două secole, în ajunul noului secol XXI, probleme promițătoare

Esența și evoluția organizațiilor în rețea
   Organizarea funcțională, apărută la sfârșitul secolului XIX, s-a dezvoltat activ la începutul secolului XX. Aceasta a permis multor firme să atingă dimensiunea și eficiența cerute, răspunzând

Caracteristicile proprietăților diferitelor organizații
   Factorii cheie Modele Ierarhia Organizarea rețelei Cadrul de reglementare Relații de serviciu

Rețea stabilă
   Această formă este practic apropiată de o organizație funcțională. Este concepută pentru a servi o piață previzibilă prin combinarea resurselor specializate ale partenerilor (subsecțiunea

Caracteristici cheie ale organizațiilor din rețea
   Tip de rețea Caracteristici de organizare Domenii de aplicare Dezavantaje asociate extinderii rețelei Dezavantaje asociate

Rețea internă
   Logica rețelei interne sau a pieței interne necesită crearea unei economii de piață în cadrul firmei. În ea, unitățile organizaționale vând și cumpără bunuri și servicii unul de la altul la un preț

Structura multidimensională a marilor organizații
   Dacă numărul de sucursale de un tip este prea mare pentru a raporta direct directorului executiv, atunci managerii individuali pot fi implicați în coordonarea activității lor

Condiții pentru construirea unei organizații intelectuale
   Libertatea de alegere Responsabilitate generală Acces larg la informație Libertatea întreprinderii Liberalizarea grupurilor de lucru

Metode de învățare
   Sprijinirea rolelor pentru sistemul de primire a propunerilor universale predictive de la angajați & n

Întrebări pentru discuții
   1. Numește și caracterizează domeniile promițătoare de dezvoltare a organizațiilor. 2. Care este esența și semnificația organizațiilor cu „piețele interne”? 3. Lista

Gestionarea diferitelor companii sau a întregului stat se realizează nu de o singură persoană, ci de un grup de persoane, pentru care sunt formate organe colegiale. Ele pot fi utilizate în diferite domenii de activitate, având, de asemenea, o varietate de parametri. Un corp colegial este un anumit grup de specialiști cu educație și experiență într-un anumit domeniu, care sunt implicați în gestionarea unei agenții de încredere.

Avantajele acestei metode de control

Un organism colegial este un mod destul de comun de a gestiona diverse companii sau agenții guvernamentale. Avantajele utilizării acestei metode includ faptul că mai mulți specialiști lucrează împreună, ceea ce vă permite să luați decizii cu adevărat corecte și raționale.

Ar trebui să se înțeleagă nu numai ce este un corp colegial, ci și care sunt tipurile sale, precum și ce caracteristici au.

Cea mai eficientă metodă de management este considerată dacă membrii unei astfel de organizații au aceeași educație, gândire similară și au aproximativ aceeași vârstă. Prin urmare, economiștii și managerii, precum și angajații diferitelor servicii cu experiență de muncă relevantă sunt uniți în grupuri.

Adesea, dimpotrivă, se formează un corp colegial, care se bazează pe o asociere de persoane cu puncte de vedere diferite în legătură cu o anumită problemă. Acest lucru duce la dispute, pe baza cărora se pot lua cele mai corecte și eficiente decizii.

Există mai multe tipuri de astfel de sfaturi și toate au scopul și caracteristicile lor.

consultativ

Un astfel de corp colegial este un colegiu sau o comisie diversă. Ele se găsesc cel mai adesea în instituțiile publice. Numeroși probleme sunt luate în considerare de specialiști:

• opțiuni pentru luarea diverselor decizii de management;
• discutarea tuturor problemelor legate de activitatea unei anumite organizații;
• se acumulează cunoștințele diverșilor specialiști, precum și se adună numeroase opinii, ceea ce permite, prin experiența colectivă, găsirea celei mai bune soluții la orice problemă;
• interesele fiecărui grup sunt luate în considerare.

Comitetele consultative nu iau nicio decizie, deoarece sarcinile lor includ doar discutarea unei varietăți de probleme, precum și furnizarea de sfaturi sau recomandări. Șeful unei instituții existente ia o decizie pe baza informațiilor primite.

Manager

Un astfel de organ colegial este un consiliu special menit să administreze instituția. Toate deciziile care le sunt luate sunt obligatorii, dar nu ar trebui să încalce Carta organizației.

Cel mai adesea, astfel de consilii de conducere sunt formate în numeroase instituții de învățământ ale statului.

Natura informațională

Un astfel de organism colegial constă în formarea de consilii speciale pe care șefii diferitelor departamente împărtășesc informații. La întâlniri, șefii numeroase departamente ale unei companii iau contact.

Șeful companiei informează restul participanților despre diverse dificultăți, probleme specifice, decizii luate sau evenimente importante. Este permisă clarificarea măsurilor pentru rezolvarea diverselor probleme.

Astfel de avize sunt utilizate de obicei în prezența unor companii mari cu un număr mare de divizii diverse.

de supraveghere

Această unitate organizatorică acționează, de obicei, ca autoritatea care autorizează adoptarea anumitor decizii și este evaluată preliminar dacă îndeplinesc cerințele și capacitățile întregii organizații.

Controlul poate fi efectuat pe diferite domenii ale activității companiei, prin urmare se poate raporta la decizii legate de politica generală de muncă, acte de conducere, acțiuni administrative sau activități executive.

executiv

Organul executiv colegial este un consiliu special cu funcții legislative. Poate fi utilizat într-un domeniu comercial sau necomercial. Ordinea și caracteristicile funcționării acesteia ar trebui reglementate în Carta companiei, dar în același timp nu ar trebui să încalce legea în niciun fel.

Adesea, documentația constitutivă indică necesitatea formării unui consiliu colegial executiv, caz în care este aleasă în ședința fondatorilor.

Colegii sunt, de obicei, reprezentați prin ședințe executive. În același timp, un președinte este cu siguranță numit pentru aceștia.

Autoritățile colegiale îndeplinesc diferite funcții, printre care:

• administrarea unei organizații specifice, care poate fi comercială, fără scop lucrativ sau de stat;
• protejarea intereselor companiei;
• efectuarea diferitelor tranzacții pe baza datelor conținute în documentația charter;
• eliberarea împuternicirilor;
• emiterea de comenzi, pe baza cărora angajații pot renunța sau pot fi angajați specialiști și se pot aplica diferite sancțiuni, ele putând fi nu numai negative, ci și pozitive.

Alte funcții pot fi îndeplinite dacă sunt prevăzute de Carta organizației.

Cum se iau deciziile?

Organul executiv colegial este un consiliu special format din mai mulți specialiști, deci deciziile sunt luate în comun de către aceștia.

În acest scop, sunt convocate ședințe corespunzătoare, iar perioada în care acestea au loc este determinată de consiliul de administrație. Toți membrii unui singur corp au un vot și nu este permis să-l transfere altor persoane.

Câți participanți pot fi?

Colegii pot consta dintr-un număr diferit de membri și depinde de numărul de angajați din organizație.

Cu cât sunt mai mulți angajați într-o firmă, cu atât mai mulți membri pot constitui un consiliu. Dacă compania angajează aproximativ 50 de specialiști, atunci organismul colegial include 6 persoane.

Doar marii manageri ai companiei reprezentate de directori sau manageri pot deveni membri ai acestor organisme, iar directorul general însuși este inclus în mod necesar aici.

Nuanțele activității organismelor de stat

În majoritatea cazurilor, diferite organizații de stat sunt reprezentate de organe colegiale. Ele lucrează pe baza mai multor principii, care includ:

• ținând cont de conținutul Constituției;
• prioritatea este drepturile cetățenilor, prin urmare, toate deciziile ar trebui luate astfel încât să nu fie încălcate în niciun fel;
• principiul publicității presupune că toate deciziile luate sunt deschise publicului;
• cu siguranță doar profesioniști calificați și cu experiență în diverse domenii sunt membri ai unui astfel de organism;
• activitatea acestor organizații combină unanimitatea luării deciziilor cu colegialitatea;
• principiul ierarhiei sugerează că astfel de organe pot fi la diferite niveluri de guvernare.

Astfel, organele colegiale sunt reprezentate de consilii speciale cu numeroase funcții. Ele sunt împărțite în mai multe soiuri și fiecare specie are propriul scop și caracteristici. Toate deciziile sunt luate exclusiv prin vot, prin urmare, datorită diferenței de opinii a diverșilor specialiști, este posibil să se obțină rezultate ridicate și dorite.

2. GOST R 6.30-2003 Sisteme de documentare unificate. Sistem unificat de documentație organizatorică și administrativă. Cerințe pentru executarea documentelor (intrate în vigoare prin Decretul standardului de stat al Rusiei din 03.03.2003 nr. 65-st).

3. Regulamentul privind Comisia Unificată pentru plasarea comenzilor. Aprobat. prin ordin al Departamentului Roskomnadzor din regiunea Astrakhan din data de 01.02.2010 nr. 29.

4. Regulamentul privind comisia pentru acceptarea și eliminarea mijloacelor fixe, a imobilizărilor necorporale, anularea stocurilor din Ministerul Finanțelor al Federației Ruse. Aprobat. Prin ordin din 15.04.2010 nr. 197.

5. Regulamentul privind Consiliul Științific și Tehnic al Gazprom. Aprobat. prin ordin din 6 august 2004 nr. 58 modificat prin ordin din 26 mai 2009 nr. 143.

6. Reglementări privind Consiliul Academic al Institutului de Stat pentru Electronică și Matematică din Moscova (Universitatea Tehnică). Aprobat. prin decizia Consiliului Științific al MIEM, 15 noiembrie 2005 nr. 3.

7. Decretul Guvernului Moscovei din data de 05.06.2003 nr. 322-PP (modificat la 26.07.2011) „Cu privire la comisiile administrative pentru cazurile de infracțiuni administrative din orașul Moscova”.

8. Ordinul Ministerului Educației și Științei al Federației Ruse din 14 octombrie 2009 nr. 406 „La aprobarea modelului de regulament al comisiei de evaluare a performanței organizațiilor științifice care efectuează activități de cercetare, dezvoltare și tehnologie în scopuri civile și o metodologie standard pentru evaluarea performanței organizațiilor științifice care efectuează servicii științifice. - cercetarea, dezvoltarea și activitatea tehnologică în scopuri civile. "

9. Dispoziție tipică la comision (autorizat) pentru asigurări sociale. Aprobat. FSS RF 07.15.1994 Nr. 556a.

10. Dispoziție tipică a comisiei (comisiei) pentru protecția muncii. Aprobat. prin ordin al Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale din Federația Rusă din 29 mai 2006 nr. 413.

11. Legea federală din 08.02.1998 N 14-ФЗ (modificată la 12.06.2011) „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”.

12. Legea federală din 26 decembrie 1995 N 208-FZ (modificată la 30 noiembrie 2011) „Cu privire la societățile pe acțiuni”.

Organele de conducere colegială (în termenii Legilor federale „Cu privire la societățile pe acțiuni” și „La societățile cu răspundere limitată”) includ: o adunare generală a acționarilor sau a participanților, un consiliu de administrație (sau un consiliu de supraveghere), un organ executiv colegial (consiliu, direcție).

Suportul de documentare pentru gestionarea organizațiilor comerciale, în special a societăților pe acțiuni, are propriile sale caracteristici, care este determinată de procedura specială de organizare a gestiunii. Societatea pe acțiuni (JSC) are o structură stabilă și organe de conducere care au propria lor competență. Compoziția lor, ordinea formării și activității au o influență decisivă asupra activităților AO în ansamblu.

Suport de documentare al organismelor de management

Este important să știți!

Toate organismele de conducere diferă într-o ordine specială de organizare a activităților lor, care determină specificul suportului de documentare.

În primul rând, trebuie spus că activitatea de management a AO ca sistem organizat se bazează pe o combinație dintre principiile colegialității și unității de comandă, iar acest lucru afectează în mod semnificativ suportul de documentare al managementului.

Deci, deciziile sunt luate colectiv de către organul suprem de conducere al societății pe acțiuni - adunarea generală a acționarilor. Aceeași procedură a fost stabilită și pentru un alt organ de conducere - consiliul de administrație. Organul executiv al societății pe acțiuni poate fi atât colegial (consiliu, direcție), cât și unic (director, director general). În procesul de gestionare operațională a societății pe acțiuni, directorul său general rezolvă singure multe probleme și poartă responsabilitatea personală pentru acestea.

Legislația Federației Ruse definește procedura pentru activitățile fiecărui organ de conducere, cerințele pentru procedurile și documentele relevante. Respectarea procedurilor stabilite este direct legată de necesitatea de a lucra cu anumite documentații. Prin urmare, actele juridice nu numai că reglementează componența documentelor care se formează în activitățile organelor de conducere ale societăților pe acțiuni, ci și procedura de pregătire și execuție a acestora, stabilesc cerințe pentru conținutul lor, termenii de pregătire, depozitare etc.

Documentarea activităților adunării generale a acționarilor

Adunarea generală a acționarilor este organul suprem de conducere al societății pe acțiuni. În conformitate cu legislația rusă, acesta este un organ de conducere prin care acționarii își exercită drepturile, în primul rând dreptul lor de a participa la conducerea societății pe acțiuni. O condiție prealabilă pentru o luare eficientă a deciziilor de către acționari este stabilirea unei proceduri clare de organizare a adunărilor generale.

Pregătirea oricărei ședințe necesită respectarea mai multor reguli, indiferent dacă este vorba despre un eveniment unic sau este organizat regulat. În ambele cazuri, procedura de pregătire necesită implementarea acțiunilor secvențiale, care sunt asociate în principal cu pregătirea anumitor documente.

La organizarea oricărei ședințe, trebuie avut în vedere faptul că toate acțiunile trebuie să fie formalizate în conformitate cu standardele dezvoltate și că deciziile reuniunii trebuie să aibă forță juridică. Acest lucru se aplică tuturor acelor documente care elaborează procedura de pregătire și organizare a ședinței. Este deosebit de important să ținem cont de acest lucru atunci când pregătim adunarea generală a acționarilor unei societăți pe acțiuni, deoarece are un statut juridic ridicat.

Nu este întâmplător că procedura de pregătire și organizare a adunării generale a acționarilor, componența principalelor documente și cerințele pentru aceștia sunt consacrate într-o serie de acte legislative și alte acte juridice, inclusiv Legea Federală din 26.12.1995 nr. societăți pe acțiuni ”, Rezoluția Comisiei Federale pentru Piața Valorilor Mobiliare din Rusia din 31 mai 2002 nr. 17 / ps„ La aprobarea Regulamentului privind cerințele suplimentare pentru procedura de pregătire, convocare și organizare a unei adunări generale a acționarilor ”(în continuare - Regulamentul privind cerințele suplimentare pentru procedură) pregătirea, convocarea și organizarea unei adunări generale a acționarilor) etc.

Societățile pe acțiuni organizează adunări generale de două tipuri: anuale și extraordinare. Legislația a stabilit, de asemenea, formele pentru organizarea adunării generale a acționarilor:

• prezența comună a acționarilor pentru a discuta punctele de pe ordinea de zi și a lua decizii cu privire la problemele supuse votului - ședință
• votarea absentului

Ședințele ținute sub diferite forme diferă în ceea ce privește organizarea. Procedurile de pregătire, conduită și documentare a acestora au, de asemenea, unele diferențe. Ceea ce le unește este că fiecare etapă este asociată cu pregătirea documentației și procesarea acesteia.

Trebuie să spun asta reuniune anuală  este obligatorie și se realizează cu o agendă obligatorie. Deciziile cu privire la punctele de pe ordinea de zi a reuniunii anuale în condițiile legii nu pot fi luate prin vot absent. Deciziile sunt luate numai în prezența acționarilor. Acest fapt determină ordinea reuniunii, componența documentelor necesare, calendarul pregătirii acestora și compoziția informațiilor incluse în conținut.

Mai jos este prezentată o diagramă care reflectă procedura generală pentru documentarea pregătirii și desfășurării adunării generale anuale a acționarilor sub forma prezenței comune a acționarilor:

Adunarea generală extraordinară a acționarilor  poate fi organizat sub forma unui vot absent. Pregătirea și organizarea unei adunări generale a acționarilor sub acest formular prevede o procedură diferită pentru acțiunile funcționarilor autorizați. Caracteristicile votării absenților sunt reflectate în documentație.

Este important să știți!

Pentru o societate pe acțiuni și pentru fiecare acționar individual, este extrem de important ca procedura de pregătire și organizare a unei adunări generale extraordinare a acționarilor și documentația necesară pentru aceasta să respecte, de asemenea, standardele legislative și să aibă forță juridică.

Mai jos este prezentată o diagramă care prezintă procedura de pregătire și organizare a adunării generale extraordinare a acționarilor sub forma votului absentului:

Astfel, comparând procesul de pregătire și organizare a adunărilor generale ale acționarilor - anual (sub formă de prezență comună a acționarilor) și extraordinar (sub formă de prezență comună a acționarilor și sub formă de vot absent), puteți vedea că multe proceduri se repetă. Același lucru este valabil și pentru compoziția documentației de care au nevoie. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că există diferențe semnificative atât în \u200b\u200bceea ce privește conținutul documentelor, cât și în lucrul cu acestea. Prin urmare, multe dispoziții referitoare la pregătirea și organizarea unei adunări generale a acționarilor sub formă de vot absent sunt reglementate separat de normele Legii federale privind societățile pe acțiuni și Regulamentul privind cerințele suplimentare pentru procedura de pregătire, convocare și organizare a unei adunări generale a acționarilor.

Caracteristicile fiecărui document indicat în schemele de organizare a ședințelor acționarilor necesită o examinare separată, care se va face în publicațiile ulterioare. Condiția generală pentru pregătirea lor este respectarea tuturor cerințelor legale. Cu toate acestea, trebuie menționat că normele actelor juridice se referă mai ales la conținutul documentelor, iar formele majorității acestora nu sunt practic reglementate în niciun fel. Prin urmare, societățile pe acțiuni pot elabora ele însele un pachet de formulare standard de documente pentru organizarea unei adunări generale a acționarilor și le pot aproba ca anexe la regulamentul privind adunarea generală a acționarilor.

Un alt organ de conducere al societăților pe acțiuni este consiliul de administrație (consiliul de supraveghere). El realizează managementul general al activităților societății pe acțiuni (cu excepția acelor aspecte pe care legea le referă la competența exclusivă a adunării generale a acționarilor), determină strategia de dezvoltare a acesteia și adoptă un plan financiar și economic anual.

Legislația obligă consiliul de administrație să stabilească domeniile prioritare pentru dezvoltarea unei societăți pe acțiuni, perspectiva acesteia pe termen lung și să controleze activitățile organului executiv.

Forma de lucru a consiliului de administrație este reuniunile. Secțiunea 68 din Legea federală a societăților pe acțiuni conține reguli generale pentru organizarea de ședințe ale consiliului de administrație al SA, care nu detaliează procedura de pregătire și convocare a acestor reuniuni. Legea stabilește că procedura de convocare și organizare a ședințelor consiliului de administrație al unei anumite societăți pe acțiuni este determinată de statutul său sau de documentul intern corespunzător, de exemplu, regulamentul consiliului de administrație. Același lucru este valabil și pentru documentația care oficializează activitățile acestui organ de conducere. Singurul document cerut de lege este procesul-verbal al ședinței consiliului de administrație. Sunt prezentate recomandări mai detaliate, inclusiv documentarea activităților consiliului de administrație Codul de conduită corporativă, care a fost aprobat în cadrul unei reuniuni a Guvernului Federației Ruse și pus în aplicare prin ordinul Comisiei Federale pentru Piața Valorilor Mobiliare din 04.04.2002 nr. 421 / r „La recomandarea aplicării Codului de conduită corporativă”.

Pentru a stabili procedura de organizare a ședințelor consiliului de administrație și a documenta procedurile relevante, este necesar să se țină seama atât de cerințele generale pentru organizarea activităților organelor de conducere colegiale, cât și de standardele legale care reglementează activitățile acestui organ de conducere.

Procedura de organizare a oricărei ședințe prevede o anumită succesiune de acțiuni, fiecare dintre acestea fiind însoțită de pregătirea documentelor.

Prima etapă   constă în pregătirea pentru o ședință a consiliului de administrație, care prevede:

• stabilirea ordinii de zi și luarea unei decizii privind convocarea unei reuniuni;
• notificarea membrilor consiliului de administrație cu privire la convocarea unei reuniuni a consiliului de administrație, a modului de organizare a acestuia și a ordinii de zi;
• pregătirea materialelor de referință cu privire la problemele incluse în ordinea de zi și trimiterea acestora către membrii consiliului de administrație.

A doua etapă   - Ține de fapt o ședință și ia decizii cu privire la punctele de pe ordinea de zi.

Lucrările sunt finalizate   (etapa a treia)   întocmirea și executarea procesului-verbal al ședinței, după care deciziile luate la aceasta sunt aduse la cunoștința părților interesate.

Orice documente administrative întocmite pe baza protocolului sau extrase din protocol le sunt trimise.

În termeni generali, procedura de documentare a ședințelor consiliului de administrație repetă procedura de pregătire și organizare a adunărilor generale ale acționarilor.

Este important să știți!

Este foarte important să se stabilească corect ce documente și în ce termeni ar trebui să fie întocmite, ce informații să includă în conținut și cum să se întocmească documentele.

După cum am menționat deja, toate deciziile trebuie documentate cu forță juridică. Prin urmare, este foarte important să pregătiți în mod corespunzător ședința și să o țineți (și, prin urmare, să pregătiți toate documentele pentru ședință și documentele care fixează deciziile luate în cadrul acesteia).

Organul executiv AO: procedura de documentare a activităților

Organul executiv al societății pe acțiuni reprezintă o verigă-cheie în structura de conducere a societății pe acțiuni. I se încredințează conducerea curentă a companiei și implementarea deciziilor adunării generale a acționarilor și a consiliului de administrație. Formarea organelor executive poate fi atribuită atât competenței adunării generale a acționarilor, cât și a consiliului de administrație. Însăși societatea pe acțiuni rezolvă această problemă și stabilește procedura de constituire a organelor executive în statutul său.

Organul unic executiv  (director, director general) fără împuternicire acționează în numele societății pe acțiuni, inclusiv:

• reprezintă interesele sale atât pe teritoriul Federației Ruse, cât și în străinătate;
• efectuează tranzacții, cu excepția cazurilor prevăzute de statut, emite procuri în numele societății pe acțiuni;
• aprobă personalul companiei pe acțiuni, încheie contracte de muncă cu angajații, distribuie sarcinile între ei și determină competențele acestora;
• deschide conturi bancare, organizează contabilitatea și raportarea, are dreptul la prima semnătură pe documentele financiare;
• emite ordine și dă instrucțiuni obligatorii pentru toți angajații cu normă întreagă ai societății pe acțiuni și semnează documente în numele său;
• responsabil personal pentru siguranța documentației și organizarea stocării documentelor AO.

Dacă societatea pe acțiuni operează organ executiv colegial(consiliu, direcție), directorul general își direcționează activitățile, fiind președintele consiliului (direcția).

Activitățile organului executiv al unei societăți pe acțiuni și ale aparatului de management din subordinea acesteia se caracterizează prin utilizarea documentelor incluse într-un sistem unificat de documentație organizatorică și administrativă. Principalul document care definește în prezent cerințele pentru acestea este standardul de stat GOST R 6.30-2003 „Sisteme de documentare unificate. Sistem unificat de documentație organizatorică și administrativă. Cerințe pentru documente. "

Sistemul include: documente organizaționale (instrucțiuni, regulamente, reguli etc.); documente care reflectă activitățile administrative ale directorului general și ale altor manageri care acționează pe baza unității de comandă (ordine, instrucțiuni); scrisori de serviciu; acte; memo-uri și memo-uri etc. Aceste documente sunt create în procesul activităților de management operațional al oricărei organizații - atât de stat, cât și de stat.

Pentru toate categoriile și tipurile de documente incluse în sistemul de documentație organizatorică și administrativă, se stabilește o procedură unificată pentru pregătirea și executarea lor. Standardul de stat conține cerințe pentru detaliile documentelor care afectează în mod direct forța juridică a documentelor și îndeplinesc, de asemenea, funcții de informare, adică indică componența oficialilor implicați în pregătirea documentelor și procedura de colaborare cu acestea. Prin urmare, documentele trebuie executate în conformitate cu normele și normele stabilite în actele legislative și în documentele normativ-metodologice.

Importanța gestionării documentelor în societățile pe acțiuni

O altă componentă importantă a suportului de documentare al managementului companiei este gestionarea documentelor, adică deplasarea documentelor într-o organizație din momentul în care acestea sunt create sau primite până la finalizarea executării sau trimiterii lor.

notă

Eficiența activităților de management la societățile pe acțiuni depinde în mare măsură de modul în care este organizat fluxul de documente.

Prin urmare, această sarcină, ca una dintre principalele, este atribuită unei unități structurale speciale - serviciul de documentare de gestiune (serviciu de administrare a biroului), care face parte din aparatul de management al organului executiv.

Fluxul de documente combină întreaga secvență de mișcări de documente și include astfel de operațiuni cu ele precum primirea, revizuirea și distribuția, transferul pentru execuție, organizarea executării și trimiterea. Lanțul tehnologic de prelucrare a documentelor include, de asemenea, înregistrarea, informațiile și lucrările de referință, controlul termenelor. Pentru ca organizarea fluxului de lucru să fie eficientă, este necesar să se respecte anumite reguli, care sunt înscrise în instrucțiunile de documentare (sau într-un act local similar) unei anumite organizații. Normele generale de gestionare a documentelor sunt cuprinse în reglementările de stat și în documentele metodologice. Dar, dezvoltându-și instrucțiunile, organizațiile adaptează aceste reguli la condiții specifice. Acest lucru vă permite să organizați trecerea eficientă a documentelor pe cea mai scurtă rută cu cel mai puțin timp.

Despre una dintre cele mai serioase sarcini în domeniul lucrării cu documente - asigurarea siguranței acestora, vom discuta în următorul număr al jurnalului.

TA Bykova, Cand. ist. Stiinte. Profesor asociat, Universitatea Umanitară de Stat din Rusia