Розробка стратегічного плану розвитку підприємства. Технологія створення плану проекту Планові терміни заходів


Розробка плану заходів технічно нескладне труднощів для фахівця з управління проектами. Однак автору багаторазово доводилося спостерігати, як авторитетні керівники складали досить сумбурні плани, з яких ніяк не можна було зробити висновок, яким же чином буде досягатися мета підвищення ефективності роботи напрямку, підрозділу або підприємства в цілому. Замість конкретних дій в планах фігурували лише декларації з невизначеними термінами і результатами.

План заходів це документ, який визначає цілі, конкретні дії (роботи або заходи), вимоги до їх результатами, терміни виконання і виконавців цих дій.

Сукупність заходів (в зазначеному розумінні) являє собою проект - тимчасове підприємство, спрямоване на створення унікальних продуктів, послуг або результатів або програму - ряд пов'язаних один з одним проектів, управління якими координується для досягнення переваг і ступеня керованості, недоступних при управлінні ними окремо.

Таким чином, план заходів - один з документів проекту або програми, який визначає очікування щодо часу їх виконання, необхідних ресурсів і одержуваних результатів. Оманливе проста форма плану заходів вимагає (якщо, звичайно замовник зацікавлений в отриманні реального результату) копіткої вдумливої \u200b\u200bроботи. Немає потреби нагадувати про те, що «найголовніше у виробництві - це підготовка виробництва» і що добре продуманий і структурований план значною мірою забезпечує успіх проекту.

Рекомендації по організації роботи, що передує появі плану заходів, міститься в численних інструкціях по підвищенню ефективності бізнесу, серед яких можна відзначити,, і, як найбільш близьке до теми нашої статті,.

У цій статті ми розповімо, як розробити цілеспрямований і обґрунтований план заходів, попередньо виконавши необхідну аналітичну роботу. Для цього розглядається один повчальний приклад з практики автора, в якому використання ключових показників ефективності поєднується з технікою причинно-наслідкового діаграми, «5 чому» і зі звичайним для менеджера проекту умінням будувати розкладу проекту. Цей приклад корисний ще й тим, що він типовий для багатьох підприємств сервісного бізнесу.

структура плану

Наведене вище визначення плану заходів дозволяє визначити лише найзагальніші вимоги до структури (розділах) документа:

  • Найменування
  • цілі заходів
  • виконавці заходів
  • Планові терміни заходів
  • обгрунтування заходів
  • План-графік
  • Вимоги до результатів
  • Звітність і контроль
  • додатки

форма плану

Обов'язковими реквізитами плану заходів є: найменування організації, назва структурного підрозділу про затвердження, його дата і номер, місце складання, гриф затвердження. Вони поміщаються на початку тексту документа.

Підписи осіб, що погоджують проект плану заходів, поміщаються або в кінці тексту документа, або на окремому аркуші погодження, реквізити якого повинні однозначно визначати, який документ був погоджений. В кінці тексту плану заходів або на окремому аркуші ознайомлення зацікавлені працівники проставляють свої підписи про ознайомлення з документом і отриманні його копії на руки.

Розробка змісту плану заходів

ідея методу

Постановка завдання: є продукт або напрямок діяльності організації, показники якості якого необхідно поліпшити.

Рішення завдання пропонується здійснити в кілька кроків.

  • Крок 1. Точно описати продукт (продукти) розглянутого напрямку діяльності.
  • Крок 2. Визначити основні показники якості продукту (продуктів).
  • Крок 3. Класифікувати причини порушення якості.
  • Крок 4. Оцінити ступінь впливу виявлених причин на порушення якості.
  • Крок 5. Запропонувати заходи, спрямовані на усунення або компенсацію виявлених причин.
  • Крок 6. Оцінити ступінь впливу передбачуваних заходів на підвищення показників якості.
  • Крок 7. Ранжувати заходи щодо пріоритетності, орієнтуючись на ступінь їх впливу на результат, термінів і вартості; відібрати найбільш ефективні заходи.
  • Крок 8. Сформувати мережевий графік заходів.
  • Крок 9. Сформувати часовий графік заходів, визначити виконавців.

Перший крок включений в послідовність дій тому, що опис продукту (вимог до нього) є визначальним для всього подальшого процесу планування. Якщо досить точного уявлення про продукті не сформовано, то подальші дії приречені на неповноту або неефективність.

Застосування описаного методу проілюструємо прикладом.

вихідна ситуація

Сервісна компанія (далі - СК) надає в оренду обладнання та інструмент для ремонту нафтових свердловин, який виконує спеціалізована компанія по ремонту свердловин (далі - ВРХ) (див. Рис. 1). Устаткування доставляється в бригади ВРХ, що працюють на родовищах, відповідно до заявок ВРХ в оперативному режимі. Заявка містить вимоги до комплектації обладнання. Укомплектоване обладнання повинно супроводжуватися комплектом документів, що підтверджують його справність і можливість використання. СК забезпечує справність обладнання, виконуючи його технічне обслуговування та ремонт після повернення його з ВРХ. Доставка виконується транспортною компанією (далі - ТК), що працює у СК на субпідряд. Деякі види ремонту і випробувань також виконуються субпідрядниками СК. ВРХ оплачує час оренди або кількість успішних операцій, виконаних за допомогою орендованого обладнання. Непродуктивне час бригади ВРХ, причиною якого стало орендоване обладнання, не оплачується.

Описане напрямок діяльності є для СК відносно новим, тому деякі питання доведеться вирішувати «з нуля».

Мал. 1. НК, ВРХ, СК і її субпідрядники

Інші дані про вихідної ситуації наводяться по ходу викладу нижче.

Потрібно розробити річний план заходів щодо підвищення операційної ефективності компанії.

Крок 1. Опис продукту

Продуктом СК є обладнання, яке відповідає вимогам до:

  1. технічним характеристикам (тип, марка, розмір, потужність, діаметр і т.п.) - визначаються заявкою;
  2. ресурсу або надійності - визначаються правилами ведення робіт, посібниками з експлуатації обладнання або договором між великої рогатої худоби та СК;
  3. комплектності - визначаються інструкціями з експлуатації обладнання або заявкою;
  4. наявності супровідних документів - визначаються правилами ведення робіт і / або договором між великої рогатої худоби та СК;
  5. місця і часу доставки - визначаються заявкою.

Порушення хоча б одного з перерахованих вимог тягне неможливість використання обладнання в процесі ремонту свердловини. Контроль за дотриманням вимог здійснює майстер ремонтної бригади або супервайзер нафтової компанії (далі - ПК), яка є замовником ремонту свердловини.

Виконання перерахованих вимог повинно бути забезпечено наступним бізнес-процесами СК відповідно:

  1. формування оборотного фонду обладнання;
  2. забезпечення технічної готовності (включає підпроцеси: ревізія, технічне обслуговування, поточний ремонт, капітальний ремонт, випробування);
  3. комплектація;
  4. управління документацією;
  5. доставка.

Таким чином, вимоги до продукту СК декомпозіруются в вимоги до продуктів окремих бізнес-процесів.

Крок 2. Основний показник якості

Нагадаємо, що якістю продукту називається відповідність продукту вимогам клієнта. Показники якості є кількісними вимірювачами такої відповідності.

Наївний підхід до визначення показників якості в нашому випадку призвів би до простого набору з декількох індикаторів невідповідностей. Наприклад, для даного виду обладнання необхідно мати 5 супровідних документів, за фактом привезли 3, отже, щодо виконання вимог до документів ставимо «мінус» і т.п.

Правильний погляд на процес (з точки зору не споживача продукту СК, а з точки зору НК - споживача продукту ВРХ) призводить до одного показника - втрат продуктивного часу ремонтної бригади в процесі ремонту свердловини. Дійсно, НК зацікавлена \u200b\u200bв мінімальному часу простою свердловини в зв'язку з ремонтом. Необхідний час ремонту визначається планом робіт ВРХ; час, витрачений понад нормативний, а тим більше простої ВРХ не оплачуються. Отже, ВРХ також зацікавлена \u200b\u200bв мінімізації втрат продуктивного часу. Зацікавлена \u200b\u200bв цьому, за допомогою системи тарифікації, і СК.

Отже, основою показник якості продукту СК - кількість втрат продуктивного часу ВРХ (далі - ППВ), викликаних використанням орендованого обладнання. Вимірюється цей показник в бригадо-годинах. Мета полягає в його мінімізації.

Крок 3. Класифікація причин порушення якості

ППВ пов'язані як з якістю самого продукту (тобто доставленого в бригаду обладнання), так і з його експлуатацією бригадою. Тому перший крок класифікації ППВ полягає у визначенні винною у втратах боку, якої можуть бути:

  • субпідрядники СК,

Наступний крок класифікації показаний на рис. 2.


Мал. 2. Класифікація причин втрат виробничого часу.

Відзначимо, що в нашій класифікації причини втрат відповідають бізнес-процесів СК, які, в свою чергу, відповідають видам вимог до якості продукту СК (див. Крок 0).

Підсумком кроку є причинно-наслідковий діаграма порушень якості, що нагадує діаграму Ісікава і побудована за методом «5 чому».

Крок 4. Ступінь впливу причин порушення якості на результат

Для того, щоб оцінити ступінь впливу виділених нами причин на результат, необхідний аналітичний облік за видами причин. Як правило, такий облік в СК ведеться - хоча б для того, щоб коректно виставити претензії субпідрядникам або замовнику (ВРХ). На рис. 2 наведені відповідні цифри.

Найбільша частка втрат (80%) припадає на СК; в свою чергу, найбільші проблеми (60%) пов'язані з процесом технічного обслуговування і ремонту, покликаного забезпечити справність і достатній ресурс надається замовнику обладнання.

Спробуємо розібратися з проблемами ремонту глибше. Як і всякий виробничий процес, ремонт забезпечується наступними ресурсами:

  • технологією,
  • виробничими потужностями,
  • запасними частинами і матеріалами,
  • персоналом,
  • загальної організацій виробництва.

По кожному з перерахованих видів ресурсів ми і поставимо наступне «чому?» (Третє за рахунком).

Слід визнати, що рідкісні компанії ведуть коректний аналітичний облік втрат якості в прив'язці до виробничих ресурсів. Чи не була винятком і розглянута СК. Тому для оцінки ступеня впливу виробничих ресурсів на якість продукту довелося скористатися думками експертів. Відповідно до них за ступенем проблемності ресурси вишикувалися таким чином:

  • недостатня оснащеність виробництва (20%),
  • відсутність або невідповідність технологій ремонту (10%),
  • нераціональна організація виробництва (10%),
  • недостатня кваліфікація персоналу (10%),
  • недостатня мотивація персоналу (5%),
  • неякісні запчастини (5%).

Підсумком кроку є розширена причинно-наслідковий діаграма порушень якості, на якій наведено кількісні оцінки впливу виділених причин на порушення якості.

Крок 5. Пропозиція заходів

В першу чергу, як випливає з наведених оцінок, треба зайнятися оновленням виробничих потужностей. Однак справа це дороге і тривале. Тому на даному етапі ми, не стримуючи фантазію, спробуємо запропонувати якомога більше різноманітних заходів, які сприяють вирішенню тих чи інших проблем (див. Рис. 3).

Для збільшення зображення, клікніть по ньому мишкою

Мал. 3. Заходи.

На практиці для виготовлення малюнка, подібного рис. 3, корисно користуватися дошкою або будь-якої програмної середовищем типу MS Visio, оскільки доведеться дописувати і переставляти заходи і вибудовувати з них причинно-наслідкові «грона». Кожне заходу буде «бити» в одну або в кілька проблем, або передувати за логікою одному або декільком заходам (заодно з'являється і прообраз мережевого графіка заходів).

Відзначимо, що до категорії проблем під назвою «інші» ніякі заходи вживати не пропонується, тому що віднесення певного відсотка порушень до цієї категорії означає, що проблеми або не настільки критичні, або природа їх неясна. У підсумковій версії плану заходів «іншим» категоріям можуть бути присвячені дії, спрямовані на прояснення причин таких втрат, якщо, звичайно, такі дії будуть економічно виправдані.

Уже на цьому етапі цілком можна оцінити, наскільки «легким» або «важким» буде запропоноване захід з точки зору його вартості, тривалості чи інших факторів (наприклад, ступеня опору його виконання). Проте, повторимо, що на даному етапі слід звільнитися від забобонів і максимально розширити спектр застосовуваних засобів.

Підсумком кроку є діаграма, в якій причин втрат якості відповідають заходи, що утворюють причинно-наслідковий мережу.

У фінальній версії такої діаграми залишаються, звичайно, далеко не всі заходи, які були запропоновані під час «мозкового штурму», а тільки ті, які планується виконати. Загальний час на реалізацію заходів можна визначити або виходячи з необхідності досягти поставленої мети, або як фіксований період (наприклад, рік). Нагадаємо, що в нашому прикладі для реалізації заходів відводиться один рік.

Крок 6. Оцінка ступеня впливу заходів на результат

На цьому кроці необхідно зрозуміти, наскільки виконання тих чи інших заходів впливає на результат. У нашому випадку - наскільки ті чи інші заходи знизять ППВ.

Оцінка поліпшень розраховується виходячи з того, що всі заходи, відображені на діаграмі, будуть виконані.

До необхідної оцінки можна підійти двояко: або ми визначаємо, яке поліпшення можливо і розраховуємо цільове значення, або цільове значення встановлюється, а розмір поліпшення розраховується. У ситуації, що стала прообразом розглянутого нами прикладу, застосовувалися обидва підходи. Розглянемо деякі деталі докладно.

Візьмемо ППВ з вини замовника обладнання - ВРХ. Основні втрати пов'язані з некоректністю подачі заявки і з неправильною експлуатацією обладнання в бригадах ВРХ.

Некоректність заявки означає неправильне зазначення типорозміру або комплектації обладнання. У свою чергу, неправильне зазначення типорозміру може бути обумовлено відсутністю (або свідомим невикористанням) єдиного довідника обладнання або помилкою технолога, що готують заявку.

Перша причина ліквідується на перших етапах роз'яснювальною роботою з технологами, створенням «паперового» єдиного довідника, обов'язкового до використання, а на фінальних етапах - автоматизацією процесу замовлення, коли єдиний довідник буде використовуватися в рамках єдиної автоматизованої інформаційної системи.

Друга причина, швидше за все, не усунена засобами, доступними СК. Помилки будуть, тим більше, що частина з них в реальності обумовлена \u200b\u200bдіями НК, яка видає ВРХ певний план робіт по свердловині.

У підсумку, реальною оцінкою буде зниження втрат по категорії «некоректна заявка» наполовину, тобто в результаті на 1% від загального обсягу ППВ.

Аналогічно, приблизно наполовину вдасться скоротити втрати, пов'язані з неправильною експлуатацією обладнання. Тут основними інструментами впливу є налагоджена претензійна робота, яка спирається на дані контролю експлуатації обладнання з боку ВРХ. Однак, контроль експлуатації все одно не буде тотальним, так як вимагає значного збільшення ресурсів СК.

Інші втрати з вини ВРХ залишаються незмінними.

Розглянемо тепер втрати, пов'язані з власною виробничою діяльністю СК.

Для оптимізації оборотного фонду обладнання (закупівель необхідного обладнання, консервації, продажу або ліквідації непотрібного) потрібна попередня аналітична робота з розрахунку номенклатури і обсягу оптимального оборотного фонду. Для цього необхідні дані про поведінку випадкових величин попиту на обладнання з боку великої рогатої худоби та часу обороту, що складається з часу експлуатації обладнання бригадою ВРХ на свердловині, часу ремонту обладнання на базі СК, часу транспортування обладнання і часу перебування обладнання в стані технічної готовності на складі СК. Необхідну статистичну інформацію треба збирати не менше півроку. Фінансове обмеження також не дозволить вирішити проблему оптимізації оборотного фонду повністю. Розумною оцінкою буде поліпшення за цим показником на 5% від загального обсягу ППВ.

Цільове значення для поліпшення якості ремонту (втричі в відносному вимірі і на 40% ППВ в абсолютному) в нашому прикладі було поставлено «авторитарно». Проте, це значення було підкріплено тверезими оцінками можливостей. А саме:

Підсумовуючи отримані оцінки по стрілках причинно-наслідкового діаграми втрат, отримуємо, що за рахунок планованих заходів ППВ можуть (і повинні) бути знижені на 60% протягом року.

Отриманий результат є цільове значення ключового показника якості та, відповідно, основну мету заходів. Діаграма показує, за рахунок чого досягається цільове значення.

Після того, як буде сформований графік заходів (див. Крок 8), можна буде говорити про значення цільового показника, які повинні бути досягнуті поетапно. Якщо передбачається, що цільове значення має досягатися рівномірно, то за відомими формулами слід розрахувати цільові значення помісячно або поквартально.

Крок 7. Ранжування заходів

На цьому кроці слід визначити пріоритетність запропонованих заходів, беручи до уваги ступінь їх впливу на цільові показники заходів.

Фактично, кроки 4, 5 і 6 відбуваються одночасно або циклічно під час малювання діаграми проблем і заходів. Визначаючи пріоритетність того чи іншого заходу, ми визначаємо пріоритетність всіх пов'язаних з ним заходів (по логічним зв'язкам, які показуються на діаграмі). Однак для незалежних заходів необхідно визначити пріоритет, виходячи як з кількісних, так і з «політичних» міркувань.

Підсумком кроку повинен бути впорядкований за важливістю перелік незалежних груп заходів.

У нашому прикладі важливість всіх груп заходів була визнана однаковою, іншими словами, «наступ» на втрати вирішено було вести «по всіх фронтах» одночасно.

Крок 8. Формування мережевого графіка заходів

Мережевий графік для наших цілей є діаграму, що показує логічну залежність заходів. На діаграмі заходи зображуються вершинами графа і з'єднуються стрілками, якщо результати одного заходу є вхідними об'єктами для іншого.

Вершинами графа є як заходи, перераховані раніше, так і додаткові заходи, необхідність яких диктується логікою.

Так, додані заходи, пов'язані зі збором статистичної інформації, необхідної для розрахунку оптимального обсягу оборотного фонду обладнання та норм витрат ресурсів на ремонт. Роботам по автоматизації процесів СК передує постановка задачі (розробка технічного завдання) і вибір постачальника програмного рішення.

Для збільшення зображення, клікніть по ньому мишкою

Мал. 4. Мережевий графік заходів.

Крок 9. Формування тимчасового графіка

Часовий графік показує, як має розгортатися реалізація заходів у часі.

Для побудови тимчасового графіка необхідно:

  • мати мережевий графік заходів,
  • оцінити ресурсомісткість кожного заходу,
  • оцінити тривалість кожного заходу, виходячи з обмеженості ресурсів,
  • прив'язати заходи до тимчасової осі,
  • визначити виконавців та інші необхідні ресурси.

Побудова тимчасового графіка - складна задача (завдання целочисленной оптимізації), тому на практиці вирішується вона в кілька ітерацій. Розташування заходів в часі не повинно суперечити зв'язків «передує - піде», зазначеним на мережевому графіку. Обсяг заходів, в яких задіяний якийсь ресурс, не повинен перевершувати обсяг (пропускну здатність) цього ресурсу. Тривалість заходів, в яких задіяні зовнішні по відношенню до організації виконавці, повинна бути визначена з урахуванням ризику затримок з вини іншого боку. Максимально широко слід використовувати розпаралелювання заходів.

Необхідно уважно підійти до временнoму характеру і визначення тривалості заходів. Саме, захід може бути:

  • одноразовим (наприклад: підготовка технічного завдання або закупівля певного виду обладнання);
  • періодичним (наприклад: навчання);
  • поточним (наприклад: збір статистичної інформації).

Тривалість одноразового заходу чітко обмежена датами початку і закінчення. Періодичне захід характеризується періодичністю і тривалістю кожної реалізації. Поточне захід також обмежується, як правило, датами початку і закінчення, але простягається на весь період від запуску до кінця періоду планування заходу. Щоб пояснити відмінності між цими видами заходів, а також послатися на правила, відповідно до яких здійснюються періодичні або поточні заходи, в плані заходів використовують поле «примітки».

Нерідкі випадки, коли в план заходів включаються заходи, пов'язані з розробкою деякого підпроекту і його реалізацією. У таких випадках, як правило, розробка плану підпроекту відноситься до цілком визначеного терміну, тривалість же реалізації підпроекту може бути визначена лише приблизно або взагалі заздалегідь не визначена. В такому випадку в загальному тимчасовому графіку заходів слід вказати приблизний інтервал, супроводивши захід приміткою про те, що воно здійснюється відповідно до плану (завданням), затвердженим на попередньому етапі (дати посилання на пункт плану) і що його тривалість підлягає уточненню відповідно до зазначеним планом.

Аналогічну рекомендацію можна дати і для впорядкування періодичних і поточних заходів. Якщо порядок їх проведення заздалегідь не визначений, то в рамках планованих заходів слід передбачити заходи щодо встановлення такого порядку. Наприклад, для періодичних багатосторонніх технічних нарад спочатку приймається регламент таких нарад: встановлюється періодичність (скажімо, один раз на місяць), порядок формування порядку денного, обговорення і прийняття рішень. Далі в план включається періодичне захід «проведення технічних нарад», а в примітці зазначається: «відповідно до регламенту, см. П. ... плану заходів»; при цьому вказаний регламент фігурує в плані заходів як результат заходу, на який дано посилання.

Якщо в план заходів внесено одноразове захід, за результатами якого запускається інший проект або поточна робота, то це вказується в примітці.

Щомісячний графік заходів для нашого прикладу наведено в табл. 1.

Табл 1. Часовий графік заходів.

Для збільшення зображення, клікніть по ньому мишкою

Після розробки змістовної частини плану заходів, побудови діаграм і графіків, виконання розрахунків можна приступити до оформлення документа.

Найменування

Найменування документа зазвичай виглядає як:

План заходів щодо ...
Програма заходів щодо ...,

якщо мова йде про велику систематичної роботи.

У будь-якому випадку найменування повинно бути коротким, точно характеризує основну мету заходів, а також, при необхідності, місце і період виконання заходів. наприклад:

Програма розвитку сервісу нафтопромислового обладнання по Нижньовартовську регіону на 201Х рік.

цілі заходів

В цьому розділі документа коротко формулюються основні цілі заходів.

Порядок перерахування цілей визначається пріоритетом цілей; цільові кількісні показники передують якісним. Обидва типи показників повинні допускати об'єктивне вимір. При формулюванні цілей можливо коротке пояснення, за рахунок чого передбачається досягнення даної мети. Кількість вказуються цілей не повинно перевищувати 3 - 5. Велика кількість цілей ускладнює перевірку їх досягнення.

наприклад:

Цілями заходів є:

1. Скорочення втрат продуктивного часу замовників по Нижньовартовську регіону не менше, ніж на 60% від рівня 201Х-1 м до кінця 201Х року і щомісяця протягом 201Х р не менше, ніж на 8% в порівнянні з попереднім місяцем.

2. Досягнення рентабельності у напрямку сервісу нафтопромислового обладнання за 201Х р не менше 5% за рахунок оптимізації організації бізнесу напрямки.

3. Збільшення виручки напрямки сервісу нафтопромислового обладнання за рахунок прийняття на обслуговування нових замовників в 201Х р

або:
Метою заходів є розробка уніфікованих положень про структурні підрозділи та посадових інструкцій працівників ТОВ «ААА», ТОВ «БББ», ТОВ «ВВВ».

Неприпустимо відсутність цілей, вказівка \u200b\u200bчисто декларативних цілей, цілей без встановлення об'єктивно вимірюваних кількісних або якісних показників.

виконавці заходів

В цьому розділі перераховуються виконавці заходів відповідно до тимчасового графіком, побудованим на кроці 8.

Виконавці групуються по організаціям, якщо в заходах беруть участь кілька організацій. В такому випадку вказується головна організація (варто в переліку першої), керівник заходів, керівники робочих груп по організаціям, куратори заходів і т.д.

При необхідності слід вказати, що:

За вказівкою керівника заходів до участі в заходах можуть залучатися працівники<указываются наименования организаций и/или их подразделений> за погодженням з їх безпосередніми керівниками.

Якщо деякі виконавці повинні бути призначені або обрані за підсумками виконання деяких етапів заходів, то найменування таких виконавців вказується умовно (коротко описується його роль в реалізації заходів) і дають пояснення, як і коли визначається конкретний виконавець. наприклад:

Підрядник-постачальник АІС - підрядник Товариства, що поставляє програмне забезпечення; визначається за підсумками конкурсу на етапі 7.

Планові терміни заходів

У цьому розділі зазначаються планові терміни початку і закінчення виконання заходів, виходячи з тимчасового графіка, отриманого на кроці 8.

обгрунтування заходів

Цей розділ плану заходів не є необхідним, але корисний для обґрунтування поставлених цілей і пропонованих для їх досягнення засобів. Можливо перенесення цього розділу в додаток до плану заходів.

Залежно від предмета заходів в даному розділі можуть бути вміщено описи ситуації «як є» (до виконання заходів) і «як буде» (після виконання заходів), включаючи кількісні оцінки в розрізі цільових показників, визначених у розділі «Цілі заходів».

План-графік

Цей розділ є центральним для плану заходів. У ньому заходи групуються в етапи (за часом) або інші розділи, а для кожного окремого заходу зазначаються:

  • порядковий номер або умовне позначення;
  • повне найменування заходу;
  • необхідний результат;
  • терміни виконання (початок, закінчення або періодичність);
  • місце виконання;
  • виконавці (в тому числі, відповідальний виконавець);
  • примітки.

Форма подання інформації про заходи в даному розділі може бути різною. При виборі форми слід керуватися принципами повноти інформації та наочності.

Вельми зручна наступна комбінована форма, яку ми вже скористалися вище (табл. 1).

Якщо виконавці однотипних заходів знаходяться в різних організаціях, то можна скористатися двома таблицями - загальним планом робіт (табл. 2) і традиційним тимчасовим графіком (табл. 3).

Табл. 2. Зразок загального плану робіт.

Табл. 3. Зразок тимчасового графіка.

Найменування заходу повинно бути коротким і точно визначати суть заходу. Узагальнені формулювання допускаються для найменування блоків заходів - розділів плану. Найменування заходу починається, як правило, віддієслівним іменником, що вказує на предпринимаемое дію (наприклад: розробка, побудова, створення, впровадження, придбання і т.п.); такі слова описують об'єкт дії (наприклад: придбання ліцензій, формування розподільчого балансу, збір статистичної інформації тощо). Бажано, щоб найменування заходів, при їх згадуванні поза повного контексту плану робіт, дозволяли б ідентифікувати їх дії (наприклад: замість двох заходів з найменуванням «придбання ліцензії» в двох різних розділах плану краще написати «придбання ліцензій на бухгалтерське програмне забезпечення» і «придбання ліцензій на технологію виконання зварювальних робіт »).

Найменування результатів заходів також має бути гранично конкретним. Не біда, якщо в найменування результату треба буде повторити частину найменування заходу (наприклад: захід - «укладення договору на поставку запасних частин», результат - «укладений договір на поставку запасних частин»; відзначимо, що коротке формулювання «укладений договір" не буде ідентифікувати результат, якщо перелік результатів заходів буде процитовано в іншому документі без вказівки найменування заходів).

Слід розрізняти заходи, що призводять до різних результатів. У свою чергу, відмінності результатів можуть проявлятися в статусах відповідних об'єктів. Наприклад, спільний захід «укладення договору» буває доцільно розділити на «підготовку проекту договору» з результатом «проект договору», «узгодження проекту договору з контрагентом» з результатом «узгоджений з контрагентом проект договору» і «підписання договору» з результатом «підписаний договір ». Доцільність цього обумовлена \u200b\u200bв розходженні виконавців (проект договору готує одна сторона, узгодять і підписують обидві), а також необхідністю поділу термінів виконання (підготовка проекту договору - процес, повністю контрольований однією стороною; узгодження - двосторонній процес з ризиком затягування з вини іншого боку).

Вимоги до результатів

У цьому розділі наводяться вимоги до результатів заходів або посилання на джерела таких вимог (наприклад, галузеві стандарти або локальні нормативні акти організації).

Розділ з описом вимог до результатів обов'язковий, якщо такі вимоги не є загальновідомими або не встановлені чинним законодавством або локальними нормативними актами організації. Зокрема, специфічні вимоги до призначуваних або обирається виконавцям можуть бути сформульовані в даному розділі документа.

Звітність і контроль

Цей розділ присвячений формам і методам контролю за виконанням заходів.

Якщо в організації є локальний нормативний акт, що встановлює порядок управління проектами, в якому з належною детальністю описано форми і методи контролю виконання проектів, то в даному розділі плану заходів досить дати посилання на відповідні розділи такого нормативного акту з уточненням персоналій.

В іншому випадку в даний розділ плану заходів необхідно включити мінімальний набір положень, що забезпечують контроль за виконанням заходів.

Звіти про виконання заходів готуються, як правило, по всій вертикалі управління заходами, починаючи з рядових виконавців до куратора заходів, який звітує перед органом, який затвердив план. Частота надання звітів при цьому зменшується при русі по вертикалі управління знизу вгору. Головну контрольну функцію виконує куратор заходів; фінальні рішення по заходам приймає орган, який затвердив план заходів. наприклад:

Керівник робочої групи щотижня (в понеділок тижня, наступного за звітним, до 10.00 за московським часом) звітує за встановленою формою про хід проекту куратору заходів.

Куратор заходів звітує про виконання заходів перед генеральним директором не рідше одного разу на два тижні.

Контроль заходів, що включає узгодження робочих планів, перевірку дотримання термінів виконання заходів, перевірку (експертизу) відповідності результатів заходів встановленим вимогам, здійснюється куратором заходів.

Форми звітності можуть містити інформацію про виконання цільових показників проекту і адміністративну інформацію про дотримання термінів виконання заходів, призначення виконавців, заплановані дії (деталізують заходи плану), проблеми по ходу виконання заходів.

  • Що Їх етапи.
  • Отримані результати.
  • Плановані дії.
  • Проблеми.
  • Пропозиції.

додатки

У додатку до плану заходів може бути винесена вся інформація, яка необхідна для реалізації заходів, але не була відображена в перерахованих вище основних розділах плану.

До такої інформації можуть відноситися:

  • плани використання ресурсів, в тому числі фінансових (іншими словами, бюджет заходів);
  • план комунікацій та інших дій, що супроводжують виконання заходів;
  • аналіз ризиків заходів.

література

  1. Pyzdek Th. The Six Sigma Project Planner: A Step-by-Step Guide to Leading a Six Sigma Project Through DMAIC - McGraw-Hill. - 2003. - 232 p.
  2. Pyzdek Th., Keller P. The Six Sigma Handbook. - McGraw-Hill. - 2010. - 548 p.
  3. Андерсен Б. Бізнес-процеси. Інструменти вдосконалення. - М .: РІА «Стандарти та якість». - 2005. - 272 с.
  4. ГОСТ Р 6.30-2003 «Уніфіковані системи документації. Уніфікована система організаційно-розпорядчої документації. Вимоги до оформлення документів »(введений в дію наказом Держстандарту України від 03.03.2003 № 65-ст).
  5. Демидов Е.Е. Побудова системи управління сервісною компанією. - Контролінг. - 2007. - № 22. - с. 40 - 50.
  6. Демидов Е.Е. Ефективне використання оборотного фонду. / Довідник економіста. - 2013. - № 1. - с. 80 - 87.
  7. Майкл Дж. Л. Бережливе виробництво + шість сигм: комбінуючи якість шести сигм зі швидкістю бережливого виробництва. - М .: Альпіна Бізнес Букс. - 2005. - 360 с.
  8. Керівництво до Зводу знань з управління проектами (Керівництво PMBOK®). Четверте видання. (Російський переклад.) - Project Management Institute. - 2008. - 463 с.

Вона ж «діаграма Ісікава» і «діаграма риб'ячої кістки».

Вони ж «тимчасові графіки», «стрічкові графіки» або «графіки Ганта».

Define - Визначай, Measure - Виміряй, Analyze - Аналізуй, Improve - Покращуй, Control - Перевіряй.

До таких втрат відносяться: простої (в т.ч. очікування), аварії, повторні операції (операції, не передбачені планом робіт, але що виконуються внаслідок неуспішності передбачених операцій), невиконання норм по швидкості робіт, інші аналогічні види втрат.

Про те, як це може бути зроблено, розказано в.

Отримана інформація буде основою для боротьби зі зниженням варіабельності зазначених випадкових величин в дусі «шести сигм», яка у всій повноті повинна розгорнутися на наступний рік проекту.

Підприємства-виробники всіляко обмежують поширення технологій обслуговування та ремонту, щоб уникнути появи конкурентів.

В ідеалі, звичайно, втрати повинні бути знижені до нуля, однак при наявних обмеженнях, в тому числі і тимчасових, визначені нами 60% становлять реальну мету. Вказівка \u200b\u200bнереальних цілей девальвує як план, так і весь проект.

Лінійним (арифметична прогресія) або нелінійним (геометрична прогресія) способом. У нашому прикладі метою було поставлено щомісячне скорочення ППВ не менше, ніж на 8% від рівня попереднього місяця - з невеликим випередженням, оскільки 100 x (1 - 8/100) 12 \u003d 36.8.

У реальному плані вказуються П.І.Б. виконавців.

НВО - нафтопромислове обладнання.

Корисно відразу обмежити обсяг такого рапорту, скажімо, то однієї сторінки - тоді керівник проекту змушений буде віддати перевагу найбільш істотним досягненням, планам і проблем.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

подібні документи

    Система планів підприємства. Бізнес-план: сутність, цілі, функції, логіка складання. Класифікація бізнес-планів по об'єктах бізнесу. Інвестиційні проекти, основні показники оцінки їх ефективності. Основні розділи та порядок розробки бізнес-плану.

    реферат, доданий 12.01.2011

    Сутність і значення бізнес-планування. Особливості формального і стратегічного планування. Розробка бізнес-плану підприємства. Основні вимоги до розробки бізнес-планів. Процес складання бізнес-плану. Основні методи дослідження ринку.

    контрольна робота, доданий 30.11.2010

    Основні вимоги до розробки й стратегічно важливі моделі бізнес-планів. Особливості розробки основних розділів бізнес-плану. Завдання служби маркетингу на підприємстві. Можливі заходи щодо розвитку виробництва. Аналіз ризику в діяльності підприємства.

    реферат, доданий 23.05.2010

    Розробка алгоритму роботи системи контролю на прикладі руху товару на складі. Аналіз бізнес-плану - вивчення конкретного напрямку діяльності фірми. Цілі і завдання розробки бізнес-плану. Модифікації бізнес-планів в залежності від їх призначення.

    реферат, доданий 10.12.2011

    Загальні положення, структура, цілі складання і цінність бізнес-плану підприємства. Техніка і процес планування бізнесу. Реквізити титульної сторінки бізнес-плану. Ключові моменти при описі компанії, його продуктів і послуг. Цілі аналізу галузі.

    реферат, доданий 05.06.2010

    Місце бізнес-плану в стратегічному управлінні підприємством. Які цілі переслідує складання бізнес-плану і в яких випадках слід його складати. Позитивні і негативні сторони представленого бізнес-плану. Резюме до бізнес-плану фірми "АВС".

    контрольна робота, доданий 12.11.2010

    Бізнес-план в системі планування. Поняття, мета, завдання та особливості складання бізнес-плану. Характеристика основних розділів бізнес-плану. Аналіз техніко-економічних показників діяльності. Стратегічна оцінка внутрішнього середовища організації.

    дипломна робота, доданий 18.06.2012

Кожна організація, починаючи свою діяльність, зобов'язана чітко представляти потребу на перспективу у фінансових, матеріальних, трудових та інтелектуальних ресурсах, джерела їх отримання, а також уміти точно розраховувати ефективність використання коштів фірми в процесі її функціонування і розвитку.

У ринковій економіці власники і менеджери не можуть домогтися стабільного успіху, якщо не будуть чітко й ефективно планувати свою діяльність, постійно збирати і акумулювати інформацію про стан цільових ринків, конкурентів, власні перспективи і можливості, оцінювати ризик в досягненні поставлених цілей.

Відомий американський фахівець в області планування Р. Акофф назвав розробку планів одним з найскладніших видів розумової діяльності, доступних людині.

Планування - це процес передбачення і вироблення менеджерами раціональних рішень, для здійснення дій, спрямованих на досягнення цілей, що забезпечують ефективне функціонування організації, її розвиток і конкурентні переваги в майбутньому.

У вузькому сенсі планування - це складання спеціальних документів - планів. Планом називається офіційний документ, в якому відображаються прогнози розвитку організації в майбутньому; проміжні та кінцеві завдання і цілі, які стоять перед нею і її окремими підрозділами; механізми координації поточної діяльності і розподілу ресурсів; стратегій на випадок надзвичайних обставин.

По термінах плани прийнято ділити на:

  • довгострокові - понад п'ять років, орієнтовані на плани цілей. Вони являють собою набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об'єкта управління і його окремих елементів в майбутньому. В рамках планів ці цілі узгоджуються і певним чином ранжуються за тим або іншим принципом, проте ніколи не зв'язуються ні з конкретним способом досягнення, ні з необхідними для цього ресурсами. Плани-цілі використовуються там, де дуже велика невизначеність майбутнього;
  • середньострокові - від року до п'яти років, орієнтовані на розробку програм;
  • короткострокові - до року, орієнтовані на розробку бюджетів (мережевих графіків і т.д.). Різновидом короткострокових планів є також оперативні плани, які складаються на термін від однієї зміни до одного місяця.

принципи

Планування базується на ряді принципів або правил, які необхідно враховувати в процесі його здійснення.

Основним з них є залучення максимальної кількості співробітників організації в роботі над планом вже на самих ранніх етапах його складання. Цей психологічний принцип обумовлений тим, що люди краще і охочіше працюють в руслі тих завдань, в розробці яких вони брали участь, ніж тих завдань і планів, які «спущені згори».

Іншим принципом планування вважається його безперервність, обумовлена \u200b\u200bтим, що планування розглядається не як одиничний акт, а як постійно повторюваний процес. Тому всі плани повинні розроблятися з урахуванням того, що кожен наступний базується на попередньому.

Безперервність планування не може бути реалізована без використання такого принципу, як гнучкість. Для забезпечення гнучкості в плани закладаються так звані «подушки», що забезпечують свободу (до певних меж) маневру.

Єдність окремих частин організації вимагає при її структурних перетвореннях відображення в планах питань координації (по горизонталі) і інтеграції (по вертикалі).

методи

При розробці планів можуть бути використані різні способи: балансові, нормативні, оптимізаційні.

Балансові методи грунтуються на взаємній ув'язці ресурсів організації. Вони реалізуються через складання системи балансів - матеріально-речових, вартісних і трудових.

Нормативні способи в основу планових завдань за певний період закладають норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції. Ці методи застосовують як самостійно, так і в якості допоміжних до балансових.

Оптимізаційні методи застосовуються при розробці планів виходячи з цілей, а не ресурсів і будуються на основі різного роду моделей. До простих моделей належать статистичні. З їх допомогою можна, з певною часткою ймовірності, прогнозувати майбутні доходи, здійснювати інші фінансові розрахунки. Саме в області фінансового планування статистичні моделі знаходять найбільш широке застосування. Моделі, засновані на використанні методів лінійного програмування, допомагають по заданому критерію вибрати найбільш оптимальний варіант. Пошук оптимального рішення задач здійснюється також шляхом ітерацій, тобто послідовного переходу від одного рішення до іншого, поліпшує попереднє.

Основне завдання планування полягає в тому, щоб, наскільки це можливо, знайти за даних умов і ресурсах раціональне рішення задач, що стоять перед організацією.

Планування і складання планів будуються на певній стратегії, що виробляється організацією, що становить основу стратегічного планування.

Управління проектами являє собою симбіоз технології і мистецтва рішення в термін унікальною завдання в рамках виділеного на її цілі бюджету. Щоб проект був зроблений успішно, необхідно досягти розуміння керівництвом компанії і РМ, як він буде реалізовуватися, ким, коли і які саме роботи повинні бути виконані. План проекту розглядається не як один документ, а як цілий комплекс документованих рішень, які і відповідають на вищевказані питання. Пропоную Вашій увазі оглядову статтю, яка розглядає основи технології планування проекту.

Сутність проектного планування

Планування проекту передбачає безліч взаємопов'язаних ітерацій, підсумком яких виступає єдиний зведений план. Під планом проекту ми будемо далі розуміти систему запланованій діяльності, документально оформленою в результаті складання. Ця система складається з пов'язаних особливим чином параметрів, забезпечуючи які, вирішується окреме завдання розвитку. Дані параметри формуються виходячи з ряду функціональних зон проектної діяльності:

  • змісту;
  • термінів;
  • вартості;
  • персоналу;
  • поставок;
  • комунікацій;
  • ризиків і т.п.

План - це ключовий елемент системи управління проектами. Якщо РМ вдалося скласти детально пророблений комплекс планових документів, то він має право очікувати гарантованого отримання необхідних результатів на виході робіт. Для цього терміни, ресурси та інші аспекти повинні бути добре сплановані. Поки план не розроблений, неможливо знати, скільки коштів і часу буде потрібно для виконання унікальної завдання. Без плану менеджер практично позбавлений орієнтирів відповідності робіт цілям проекту.

Треба розуміти, що планування не завжди дає в результаті позитивні результати, але негативні висновки здатні принести не меншу, а часом і більшу користь. У будь-якому випадку, ефективність вкладення коштів зростає, а «розпилення» заробленого прибутку не відбувається. Проектне планування закладає основи продуктивної роботи і вирішує такі прикладні задачі.

  1. Уточнити, деталізувати цілі і результати заходу.
  2. Визначити склад і обсяг робіт.
  3. Оцінити терміни і бюджетну вартість.
  4. Скласти календарний план і бюджет основних фаз або всього проекту.
  5. Провести уточнену оцінку потреб в ресурсах на кожній фазі або для всієї завдання.
  6. Скласти план ресурсного забезпечення.
  7. Виконати оцінку ризиків і створити план реагування на них.
  8. Роз'яснити деталі заходу замовнику.
  9. Узгодити план з основними учасниками.
  10. Розподілити відповідальність за роботи і завдання між учасниками.
  11. Затвердити зведений план.
  12. Уточнити плани взаємодії, процедури управління плануванням.

Місце плану управління проектом на стадії його життєвого циклу. Джерело: Керівництво PMBOK 5

Місце процесів планування серед інших процесів проектної реалізації. Джерело: Керівництво PMBOK 5

Проектне планування не може бути «підвішене в повітрі». Його випереджає ініціація, а виходом даних процесів є власне виконання проекту. І ми усвідомлюємо ряд важливих моментів про те, що планування:

  • прив'язане до конкретної тимчасової точці життєвого циклу унікальною завдання і до його значного по протяжності періоду (дивитися схеми, показані вище);
  • ітераційно - не закінчується після написання планів, вимагає регулярної актуалізації аж до активної фази закриття;
  • комплексно - не обмежується одним інструментом і включає ряд засобів і відповідних документів на виході.

Укрупнений склад процесів планування

План проекту відрізняється від плану управління проектом і відповідних процесів планування. Як ми вже визначилися, в широкому сенсі під планом ми розуміємо заздалегідь намічену систему діяльності, для якої встановлено порядок виконання, послідовність і терміни робіт. У вузькому сенсі план - це документ, який відображає порядок передбачених дій і терміни виконання. План управління проектом є результат регламентованих процедур (процесів) планування, в яких управляє початок беруть на себе регулярні, регламентами закріплені процедури створення планів як документів.

Визначення основних понять планування від PMI. Джерело: Керівництво PMBOK 5

Планування заходу включає в себе дві групи процесів: процеси безпосередньої розробки планів і допоміжні процедури. Результатом блоку розробки є документ, іменований зведеним планом проекту. До його складу входять календарний план, бюджет заходу і ряд інших документів. Склад і зміст робіт, потрібні ресурси для їх виконання визначають послідовність, тривалість і розмір витрат на їх виробництво.

Планування можливих ризиків (виявлення, ідентифікація і оцінка) і управління ними впливають не тільки на розробку календарного плану, а й на бюджетні потреби. Уточнення цілей, визначення меж унікальної завдання і структурування команди і відповідальності закладають основи для повноцінної роботи з планування проекту. Далі вашій увазі пропонується модель зв'язків основних процедур розглянутих процесів.

Модель процесів планування в управлінні проектом

Відомо, що за стандартом PMI практично в кожному розділі Керівництва PMBOK планування виділяється цілий блок. Виходячи з представленої вище схеми, це цілком природно. Найбільш цілісно картину управління плануванням і створення єдиного зведеного плану демонструє розділ PMBOK «Управління інтеграцією проекту». Нижче показаний локальний блок діаграми потоків даних розробки плану управління заходом.

Локальний блок діаграми потоків даних розробки плану управління проектом

Представлений вище візуальний блок примітний рядом обставин. База знань з управління проектами, весь напрацьований в цьому напрямку досвід, регламенти мають істотне значення для успіху планування. Це в тій же мірі стосується стандартів, ПО, організаційних структури і культури, методів управління, інфраструктури і т.д. Статут є ключовим орієнтиром для планування. Дані процеси є базисом для інтеграції в зведений план і як входи для розробки його підсумкової версії пропонують:

  • плани управління параметрами проекту;
  • базові плани по утриманню, по вартості, а також розклад;
  • поновлення плану.

Етапи розробки календарного плану

Як ми пам'ятаємо, управління проектом будується на «трьох китах»: зміст робіт, обмеження і ризики. Якщо менеджер вміє добре працювати з цими трьома параметрами, то для нього немає нерозв'язних завдань. Розглянемо розробку календарного плану з позиції названих трьох позицій і розіб'ємо цей процес на етапи. Перший і другий етапи ми віднесемо до змісту робіт.

  1. Етап визначення та написання складу робіт списком. Досить часто припускаються помилок через те, що всі роботи відразу уявити не виходить. Для якісного визначення складу операцій корисно використовувати основи методу послідовної декомпозиції робіт.
  2. Етап визначення виконання проекту з точки зору послідовності і тривалості робіт, які залежать від технології їх виконання. Для створення якісного результату даного етапу добре підходить вже названий метод послідовної декомпозиції завдань і експертна оцінка тривалості робіт з використанням таких методів, як, наприклад, метод мозкового штурму.
  3. Визначення доступності ресурсів. У заході використовуються різноманітні ресурси: фінансові, матеріальні, трудові, інформаційні тощо З позиції грошових ресурсів потрібно пов'язати графік робіт з графіком фінансування. Вводиться поняття дефіцитних ресурсів: унікальних фахівців і потужностей. Це накладає відбиток на послідовність і тривалість робіт.
  4. Визначення зовнішніх обмежень. До цих обмежень відносяться сезонність, технологічні процеси поставок обладнання, різні зовнішні події. Якщо взяти до уваги приклад особливих побажань замовника (по конкретним партнерам) або зовнішніх подій (наприклад, приуроченість завершення етапу до моменту національного свята), то подібні події включають в захід у вигляді віх.
  5. Етап створення плану реагування на ризики. Ми аналізуємо ризики проекту і для основних загроз розробляємо план реагування. З урахуванням цього плану ми потім допрацьовуємо календарний план.

Третій і четвертий етапи відносяться до позицій обмежень, п'ятий етап - до ризиків. Дві основи реагування (активна і пасивна) визначають момент рішення і включення його в проектний план. Активне реагування на увазі, що ми в календарний план включаємо додаткові роботи, спрямовані на мінімізацію ризиків. Це може вплинути на терміни виконання інших робіт.

Як приклад ми можемо розглянути проект виведення на ринок нової послуги. Припустимо, виявлено ризик її незатребуваності на ринку. Тоді для мінімізації даного ризику необхідно провести додаткове дослідження, і цю роботу доводиться включати в календарний план. Пасивне реагування на увазі формування додаткових фінансових резервів під виявлені ризики. Етапи розробки календарного плану можуть бути представлені також і в логічній послідовності, представленої далі.

Логічна послідовність розробки календарного плану

Основні дії з планування проекту

Для створення зведеного плану менеджер проекту реалізує серію планувальних ітерацій. В ході виконання процесів планування формуються важливі інструментальні та підсумкові документи, які в сукупності і складають зведений план. Серед них:

  • ієрархічна структура робіт (ІСР);
  • мережева діаграма;
  • план управління якістю;
  • розклад проекту;
  • бюджет;
  • організаційна діаграма;
  • реєстр ризиків;
  • комунікаційний план;
  • зведений план проекту.

Візуальна модель процесів планування проекту

Вище розміщена модель процесів планування проектної задачі. Повний склад процесів ви маєте можливість розглянути на схемі. Процеси планування за методом «басейнових доріжок» прив'язані практично до всіх розділів управління проектами. Багато із зазначених в моделі процесів отримають можливість бути представленими в окремих статтях нашого сайту. У цьому матеріалі ми коротко акцентуємо увагу на ключових процедурах планування.

  1. Процес визначення змісту виконується з метою прояснення масштабу проекту, кордонів з описом його продукту. Процес починається з уточнення цілей заходу, його зв'язку зі стратегією компанії, розгляду варіативних підходів до реалізації. PM повинен чітко усвідомлювати, які роботи виходять за рамки проекту і які вимоги до продукту.
  2. Процес визначення складу робіт. Основи, закладені в попередньому процесі, отримують розвиток в повному комплексі необхідних операцій для досягнення успіху. Їх структура і склад пов'язані з основним завданням проекту. ІСР є основним інструментом, застосовуваним PM для вирішення завдання справжнього процесу.
  3. Визначення взаємозв'язків робіт. Логічна послідовність робіт служить предметом і метою даного процесу. Найкращим інструментом і результатом реалізації процесу є мережева модель (діаграма, графік), побудована і оптимізована із застосуванням методу PERT і CPM.
  4. Процес оцінки тривалості робіт. Прогнозування тривалості кожної роботи, що входить в ІСР і мережеву модель, виконується на основі різноманітних підходів. Основними методами служать способи оцінки по аналогам, «знизу - вгору», від виконавців, експертна і параметричну оцінка.
  5. Процес оцінки потреб в ресурсах. Метою процесу є визначення необхідної кількості людських ресурсів, ресурсів машин і механізмів. Ресурси поділяються на групи: відновлювані, що витрачаються і фінансові.
  6. Процедура розробки календарного плану. Процес виконується з метою визначення розрахункових термінів окремих робіт і проекту в цілому. Важливим є питання деталізації плану. Глибина його опрацювання повинна бути достатньою для того, щоб менеджер проекту міг контролювати хід робіт і виконання поставлених завдань.
  7. Розробка зведеного плану проекту. У ньому відбувається об'єднання всіх результатів роботи з планування заходу в єдиний інтеграційний документ проекту.

У цій статті ми познайомилися з «максимальною комплектацією» процедур і документів, що створюють проектний план. У реальній практиці, особливо коли проект за масштабами є середнім або невеликим, носить регулярний характер, надлишкові зусилля з планування часто не потрібні. У таких випадках можна обмежитися типовими планувальними рішеннями і неповним складом документів. Разом з тим, без базового документального комплекту в зведеному плані навряд чи можна обійтися, і зусилля, витрачені на його розробку, окупаються сторицею.