Управління операційною діяльністю роздрібного магазину (операційні стандарти і оперативний контроль). Енциклопедія маркетингу Відділ роздрібних продажів

В умовах високої конкуренції на динамічно ринках, що розвиваються компанія повинна ставити перед собою чіткі цілі і визначати шляхи їх досягнення. В основі завдань відділу продажів лежить задоволення потреб покупців і успішна конкуренція на ринку. Планування діяльності підрозділу збуту вимагає врахування багатьох факторів, перш за все особливостей ринку збуту, кількості і географічного розташування потенційних споживачів, частки ринку конкурентів, маркетингової стратегії просування продукції і багатьох інших.

Організація діяльності відділу продажів - важлива складова планування діяльності всієї організації в цілому. Незважаючи на те що в великих компаніях іноді мова йде не стільки про створення відділу продажів, скільки про його реорганізації, однак і в першому, і в другому випадку керівництво компанії має виконати наступне:

• сформулювати цілі відділу продажів;
• розробити оптимальну організаційну структуру;
• визначити особливості роботи з клієнтами;
• встановити критерії оцінки діяльності відділу продажів.

Ця глава присвячена питанням організації збуту в компанії, хоча ми торкнемося також питань аутсорсингу, тобто залучення зовнішніх підрядників.

Цілі і завдання відділу продажів

Організаційна структура будь-якої компанії - це спосіб управління діяльністю групи людей, об'єднаних спільною метою, яка спрямована на отримання кінцевого результату. Мета створення організаційної структури полягає в такому розподілі обов'язків і координації діяльності членів групи, щоб при виконанні поставлених завдань вони діяли як одна команда. Коли мова йде про створення структури збуту, завдання відповідного підрозділу формулюються виходячи з маркетингових цілей компанії.

При створенні організаційної структури збуту необхідно пам'ятати наступне:

• поділ праці і спеціалізація співробітників повинні бути вигідним для компанії;
• організація продажів повинна забезпечувати стабільність і безперервність продажів компанії;
• організація продажів повинна забезпечувати координацію різних видів збутової діяльності, виконуваних окремими співробітниками або підрозділами фірми.

Ще два століття тому Адам Сміт підкреслював, що спеціалізація працівників безпосередньо пов'язана з продуктивністю праці. Розподіл обов'язків і спеціалізація призводить до підвищення продуктивності, оскільки кожен співробітник зосереджується на виконанні чіткого кола своїх посадових обов'язків. Однак таке твердження не завжди справедливо по відношенню до особистих продажів, коли у торгового представника досить широкий круг функцій - це може бути пов'язано з особливостями збуту вироблених компанією товарів або з необхідністю продавати повний товарний асортимент або обслуговувати всіх клієнтів компанії в певному регіоні. Правда, в деяких компаніях збут носить досить складний характер, і спеціалізація праці може привести до істотного зростання ефективності підрозділу в цілому. За цих обставин завдання керівництва полягає в тому, щоб створити організаційну структуру з оптимальним розподілом видів збутової діяльності, яка принесе компанії максимальну вигоду.

Прийнято виділяти дві основні схеми організації збуту, про які йтиме мова нижче.

Горизонтальна структура відображає поділ цільової діяльності компанії на окремі завдання і функції та їх інтеграцію в окремі підрозділи. Як буде показано нижче, в основі такої структури лежать чотири основних принципи, кожен зі своїми достоїнствами і недоліками.

Вертикальна структура відображає ієрархію організації. Чим більше рівнів управління між вищим керівництвом і рядовими співробітниками, тим складніше структура організації. У міру зростання компанії кількість ієрархічних рівнів в ній збільшується, і відповідно більше зусиль потрібно для координації їх діяльності.

Незважаючи на те що багато компаній закладають в основу організації продажів принципи поділу праці та спеціалізації торгового персоналу, вони часто ігнорують той факт, що організовувати потрібно не людей, а види діяльності. Іншими словами, види діяльності - або функціональні обов'язки торгового персоналу - повинні відповідати певним посадам, а не особистим якостям тих чи інших співробітників. Після розробки оптимальної для даної фірми організаційної структури слід її реалізація на практиці, тобто набір персоналу з числа власних навчених співробітників або запрошення фахівців з боку. Згодом працівники нижчого рівня, набувши досвіду і кваліфікацію, зможуть просуватися по кар'єрних сходах, забезпечуючи стабільність і безперервність функціонування структури.

Поділ і спеціалізація праці співробітників викликають необхідність координації та інтеграції їх зусиль, спрямованих на досягнення цілей організації. Чим більше організаційних завдань доводиться вирішувати різних фахівців, тим складніше координувати їх роботу. Якщо збут здійснюється силами зовнішніх агентів або посередників, труднощі зростають, оскільки менеджер не може безпосередньо керувати їхньою роботою і далеко не завжди може контролювати їх дії.

Координація та інтеграція діяльності співробітників власного відділу продажів організації повинна будуватися на наступних принципах:

• орієнтація на потреби і інтереси клієнтів компанії;
• взаємодія з іншими підрозділами компанії (виробництвом, конструкторським бюро, логістикою, фінансовим відділом і ін.);
• узгодженість завдань між спеціалізованими групами, які виконують різні функції, в рамках одного відділу продажів.

Горизонтальна структура організації збуту

Організаційна структура збуту повинна являти собою гнучкий інструмент досягнення поставлених перед компанією цілей. Але структура може модифікуватися при зміні поточних завдань, стратегій або зовнішніх факторів, тому не можна запропонувати ідеальний варіант розподілу функцій кожного працівника або групи працівників відділу продажів. Однак перше питання, на який необхідно дати відповідь, формулюється так: чи слід компанії створювати власну систему збуту або має сенс звернутися до послуг сторонніх збутових структур?

Аутсорсинг

Компанії не завжди вигідно створювати власну структуру збуту, іноді доцільно звернутися до послуг незалежних фірм, що спеціалізуються на продажах відповідних товарів. Передача організацією частини бізнес-процесів або функцій якоїсь іншої компанії, що спеціалізується у відповідній області, називається аутсорсингом. Аутсорсинг дозволяє компанії скоротити витрати і трудовитрати своїх операцій і сконцентруватися на основних видах своєї діяльності, не відволікаючись на другорядні. Це особливо актуально для фірм, які працюють в регіонах з відносно невеликою кількістю клієнтів або невисоким потенціалом продажів, тобто де вміст власного відділу продажів фінансово невигідно. Нерідко компанії вдаються до комбінованого методу: створюють власний невеликий відділ продажів і залучають незалежних агентів.

Рішення про те, чи створювати власний відділ продажів або передавати збут в аутсорсинг, приймається з урахуванням багатьох факторів, але до числа найбільш значущих можна віднести наступні чотири:

• економічна доцільність;
• необхідність контролю і координації;
• транзакційні витрати;
• стратегічна гнучкість.

економічна доцільність

При виборі між створенням власної системи збуту і передачею цієї функції в аутсорсинг корисно провести аналіз і порівняння витрат, пов'язаних з обома варіантами. Результати порівняння наводиться на рис. 1.

Мал. 1. Витрати на утримання власного відділу продажів і на аутсорсинг

На графіку видно, що до певного моменту утримання штатного персоналу збуту обходиться дорожче, ніж залучення підрядників. Це пояснюється низькими накладними витратами на сторонніх агентів, відсутністю необхідності у фонді заробітної плати та інших витратах. Але витрати на послуги зовнішніх підрядників ростуть зі збільшенням обсягів продажів, оскільки агенти зазвичай отримують великі комісійні від укладених угод. Отже, існує точка (V b на рис.), Після досягнення якої компанії вигідніше сформувати власну структуру збуту. Це пояснює, чому аутсорсинг використовують, як правило, або великі компанії на невеликих територіях, або дрібні фірми, у яких обсяги продажів наскільки малі, що створення власного відділу продажів економічно необґрунтовано. Щодо низькі витрати на послуги незалежних агентів зі збуту підвищують привабливість аутсорсингу при освоєнні компанією нових регіонів або при виведенні на ринок нової продукції. При цьому витрати компанії в разі невдалого результату мінімальні, оскільки аутсорсер (підрядник) не отримає винагороди до тих пір, поки не продасть товар.

З іншого боку, слід врахувати, який обсяг збуту може забезпечити власний відділ продажів компанії і який - фірма-аутсорсер. Нерідко керівництво вважає, що створення штатного відділу збуту ефективніше, тому що:

• торговий персонал займається збутом тільки продукції компанії;
• співробітники можуть пройти спеціальну підготовку для роботи з конкретними групами клієнтів або товарними категоріями;
• власних працівників простіше стимулювати;
• клієнти воліють мати справу з виробником продукції, а не з посередником.

Однак слід враховувати, що зовнішні торговельні агенти з великим досвідом і високою кваліфікацією, що спеціалізуються в конкретній сфері, можуть принести більше користі, ніж власна система збуту - особливо коли компанія освоює новий географічний регіон, виводить на ринок новий товар або це починаюча компанія, у якій немає власної структури збуту.

Контроль і координація

Можливість контролювати і координувати продажу відповідно до поточними цілями і завданнями компанії - ще один аргумент на користь створення власного відділу продажів. Справа в тому, що зовнішні агенти, переслідуючи власні короткострокові цілі, можуть відмовитися від участі в стратегічних заходах фірми-замовника, віддача від яких можлива лише в довгостроковій перспективі, - наприклад, в пошуку і залученні нових покупців, в роботі з дрібними клієнтами зі значним потенціалом зростання, в післяпродажному обслуговуванні, в просуванні на ринок нової продукції. Крім того, аутсорсери можуть чинити опір жорсткому контролю з боку компанії-замовника, чого не дозволять собі співробітники власного відділу продажів компанії.

Компанія-замовник в будь-який момент може відмовитися від аутсорсингу, проте їй не завжди вдається об'єктивно проаналізувати і сформулювати причини невдоволення стосунками з підрядником. Ці причини можуть бути як об'єктивними (наприклад, нехтування аутсорсером своїми обов'язками), так і суб'єктивними (несприятливі умови на ринку). Слід враховувати, що якщо покупці звикнуть до зовнішнього агенту, то в разі його заміни власним співробітником відділу збуту можуть постраждати відносини між постачальником і клієнтом. Контролювати та координувати дії власного торгового персоналу простіше, для цього в арсеналі менеджерів існують різні способи - відбір і навчання нових співробітників, встановлення внутрішнього ділового регламенту і політики, застосування методик оцінки і винагороди і т.д. аж до звільнення працівників, які показали незадовільні результати за підсумками певного періоду.

транзакційні витрати

Відповідно до теорії транзакційних витрат, витрати на співпрацю з аутсорсерами перевищують витрати на утримання власного відділу продажів, коли збут вимагає значних інвестицій. Причина банальна: нерідко агенти переслідують власні інтереси на шкоду інтересам виробника, наприклад, формально підходять до питань післяпродажного обслуговування покупців і ігнорують потреби дрібних клієнтів, тому що такі угоди не приносять відчутного прибутку. Компанії-замовнику не під силу контролювати таких агентів і впливати на їх дії, особливо якщо вибір подібних послуг на ринку обмежений. В таких обставинах транзакційні витрати високі. Однак якщо і виробник, і аутсорсер налаштовані на довгострокове і взаємовигідне співробітництво, між ними встановлюються міцні ділові відносини.

стратегічна гнучкість

Стратегічна гнучкість - важливий критерій, який необхідно враховувати, вибираючи між створенням власної системи збуту і зверненням до аутсорсеру. Нестабільна, швидко змінюється ринкова або конкурентне середовище, регулярне впровадження нових технологій і тривалі життєві цикли товарів диктують умови, в яких компаніям вигідніше працювати із зовнішніми агентами. Це дозволяє їм підтримувати гнучкість своїх каналів розподілу і успішно конкурувати на ринку. Основна причина полягає в тому, що швидко реорганізувати власну вертикально інтегровану систему збуту складніше, ніж знайти кваліфікованого агента по збуту, особливо якщо для продажу продукції не потрібно інвестувати додаткові кошти або підписувати довгострокові контракти. Іншими словами, співпраця з аутсорсерами має сенс, коли утримувати власний відділ продажів ще більш клопітно, ніж мати справу з не дуже керованими незалежними агентами.

Класифікація та критерії вибору посередників

Якщо компанія ухвалить рішення про передачу збуту в аутсорсинг, то їй доведеться звернутися до посередників, яких можна розділити на чотири загальні категорії:

• торгові представники компанії-виробника;
• агенти по збуту;
• дистриб'ютори;
• дилери.

Торгові представники займаються збутом продукції фірми-виробника на основі довгострокового контракту. Вони не є ні юридичними, ні фізичними власниками товарів, що продаються, їх завдання полягає виключно в збуті продукції. Представники не мають права змінювати політику збуту компанії-виробника, на основі якої формується цінова стратегія, умови продажу та ін. В якості плати за свої послуги вони отримують тільки комісійні від укладених угод. Як правило, представники діють на строго обмеженій території і спеціалізуються на декількох взаємопов'язаних, але не конкуруючих товарних лінійках різних виробників. Такий підхід забезпечує представникам ряд переваг.

• Можна встановити довгострокові відносини з декількома потенційними клієнтами на своїй території.
• Можна добре вивчити весь асортимент продукції, що продається.
• Є можливість значно знизити витрати, розподіляючи пов'язані зі збутом витрати на продукцію кількох виробників.
• Можна встановити гнучку схему оплати праці, оскільки сума комісійних безпосередньо залежить від обсягу проданої продукції.

Агенти зі збуту також займаються продажем товарів і отримують винагороду у вигляді комісійних, не будучи юридичними або фізичними власниками продукції, що продається. Від представників вони відрізняються в тому, що займаються зазвичай збутом усього асортименту продукції замовника. Отже, агент не тільки представляє товари компанії на конкретній території, а й виконують функції всього її торгового персоналу. Як правило, агент по збуту отримує певні повноваження і може коригувати ціни і умови продажу. Крім того, він має можливість впливати на програми продажів і стимулювання збуту «свого» замовника.

Дистриб'ютор - це зазвичай юридична або фізична особа, яка закуповує оптові партії товарів і реалізує їх на регіональних ринках. На відміну від представника і агента, дистриб'ютор закуповує продукцію за свій рахунок і перепродує її іншим покупцям. Але дистриб'ютор - це не просто оптовий продавець, не пов'язаний з компанією-виробником ніякими зобов'язаннями. Дистриб'ютор укладає з компанією-замовником договір, в якому замовник встановлює мінімальний обсяг продажів в певний період часу; якщо фактичний обсяг продажів виявиться нижче, компанія може розірвати договір з дистриб'ютором. Іноді замовник надає своєму дистриб'ютору виключне право збуту, добровільно йдучи з ринку і зобов'язуючись не тільки не вступати з ним в конкуренцію, але і всіляко сприяти в просуванні і рекламі; надає право на використання свого товарного знака, сприяє в організації навчання персоналу і в післяпродажному обслуговуванні. В обов'язки дистриб'ютора також можуть входити збір інформації та аналіз ринку, реклама, пошук дилерів і робота з ними, організація і стимулювання каналів збуту, логістика, адаптація товарів під вимоги покупців, забезпечення технічного і гарантійного обслуговування.

Дилер - найчастіше дрібна компанія або підприємець, які закуповують товари за оптовою ціною у виробників або дистриб'юторів і реалізують кінцевим споживачам. Вони діють на основі договорів з компаніями-виробниками і, як правило, беруть участь в їх рекламних кампаніях.

Дистриб'ютори та дилери займаються перепродажем товарів, при цьому дилери знаходяться ближче до кінцевого споживача, а дистриб'ютори - до виробника. Дилери та дистриб'ютори отримують винагороду у вигляді різниці між ціною купівлі та ціною перепродажу. Інтерес у замовника і аутсорсера тут взаємний. Компанії-виробники розширюють мережу продажів і виходять на нові ринки, а посередники, купуючи товари за цінами нижче ринкових, заробляють на їх продажу солідний прибуток.

Організація продажів силами компанії

Якщо в компанії вважають, що витрати на утримання торгового персоналу окупляться, в ній створюється власний відділ продажів. При цьому його організаційна структура будується на одному або декількох основних принципах:

• географічний;
• по товарних категоріях;
• за типами клієнтів;
• за функціями збуту.

Організація продажів за географічним принципом

Це найпростіший і найпоширеніший метод організації роботи торгового персоналу компанії. Суть його полягає в тому, що за
кожним торговим представником закріплюється окремий регіон або територія. В обов'язки торгового представника входить продаж усього асортименту виробленої компанією продукції всіх категорій потенційних клієнтів на даній території.

Переваги цього підходу:

• мінімізація витрат;
• скорочення рівнів в ієрархії прийняття рішень;
• безпосередню взаємодію з клієнтами.

Велика територія ділиться на регіони, і за кожним регіоном закріплюється представник відділу продажів. Це дозволяє економити час і витрати на відрядження. Крім того, зменшується кількість менеджерів різного рівня, які координують роботу торгового персоналу, що забезпечує зниження накладних витрат і спрощення менеджменту. Ще одна перевага цього підходу стосується відносин компанії з покупцями: оскільки кожен клієнт спілкується тільки з одним торговим представником, всі організаційні та інші питання адресуються саме йому.

Головний недолік географічного принципу організації збуту в тому, що залишаються невикористаними переваги поділу праці і спеціалізації. Таким чином, представник збуту повинен продавати всю товарну лінійку своєї компанії всіх категорій потенційних клієнтів, тобто бути майстром на всі руки. Співробітники отримують більше свободи дій при виконанні своїх обов'язків, однак деколи йдуть по шляху найменшого опору і зосереджуються на найбільш простих або прибуткових ділянках - наприклад, працюють тільки з певною групою товарів або тільки з великими клієнтами, що зазвичай йде врозріз зі стратегічними цілями компанії і її політикою щодо клієнтів. Щоб уникнути подібних ситуацій керівництво компанії прагне жорстко контролювати діяльність регіональних відділів продажів або застосовує ретельно продумані схеми мотивації.

Незважаючи на властиві цим методом недоліки, він завдяки простоті і економічності широко використовується в невеликих компаніях, що випускають обмежений асортимент або прості товари. Більші компанії зазвичай використовують цей підхід в поєднанні з іншими. Наприклад, у відділі продажів є два підрозділи по збуту декількох лінійок товарів, кожне з яких організовано за географічним принципом.

Організація продажів за товарними категоріями

Компанії, що виробляють широкий асортимент товарів, будують свою систему збуту на класифікації товарів по групам. Особливостями даного підходу є:

• спеціалізація відділу продажів;
• тісний контакт збуту і виробництва;
• ефективне управління збутом.

Одне з основних переваг такого підходу полягає в тому, що кожен продавець стає фахівцем з продукції компанії, добре розбираючись в технічних характеристиках конкретної групи товарів, способи їх застосування і найбільш ефективні методи продажу. Організація виробництва по товарних категоріях (коли кожен вид продукції виробляється окремим підприємством) сприяє більш тісному співробітництву виробничих і збутових підрозділів. Така взаємодія особливо вигідно для персоналізації або для залучення і утримання клієнтів, яким необхідно чітке дотримання графіка виробництва і поставки. Нарешті, такий підхід дозволяє своєчасно реагувати на зміну стратегії і спрощує координацію діяльності відділу продажів. Якщо потрібно збільшити обсяг продажів окремої групи товарів, керівництво може сконцентрувати на цьому напрямку велику частину торгового персоналу.

Основний недолік цього принципу організації - ризик дублювання: представники збуту різних товарних категорій працюють на одній території і контактують з одними і тими ж клієнтами, що викликає невдоволення останніх. Крім того, в порівнянні з організацією збуту за географічним принципом цей підхід більш витратний. Оскільки треба чітко координувати діяльність різних підрозділів, доводиться збільшувати чисельність управлінського апарату, відповідно зростають і витрати на його утримання.

Організація продажів за типами клієнтів

Широко поширена організація продажів за типами клієнтів, коли компанія створює кілька підрозділи збуту для обслуговування разниз груп покупців - великих і дрібних, корпоративних та індивідуальних клієнтів і т.д. До переваг цього методу відносяться:

• тісні взаємини з клієнтами;
• нестандартні методи просування;
• гнучка політика щодо персоналу збуту.

Орієнтація торгового персоналу на задоволення потреб «своєї» групи клієнтів дозволяє краще зрозуміти специфіку їх діяльності та оцінити очікування. Такий спосіб організації продажів служить природним продовженням сучасного маркетингу і сегментації ринку. Навчивши торговий персонал різноманітним методам продажу, компанія може успішніше реалізовувати свої програми маркетингу і просування. Крім того, знання потреб своїх клієнтів може підказати продавцям цікаві і несподівані ідеї про створення принципово нових товарів або послуг, маркетингових підходів, які дозволять компанії диференціюватися на тлі конкурентів і забезпечать безсумнівна перевага на ринку. До того ж організація продажів по групах клієнтів дозволяє правильно поставити цілі в сфері продажів на різних ринках і відповідним чином змінювати чисельність спеціалізованого торгового персоналу компанії.

Недоліки такої організації продажів такі ж, як і у побудованій за товарними категоріями. Продавці компанії працюють з різними клієнтами на одній території, що призводить до зростання торгових витрат і адміністративних витрат. Більш того, великі компанії, що працюють на різних ринках, бувають незадоволені, коли з різних питань їм доводиться звертатися до різних представникам однієї компанії.

В цілому вважається, що переваг у орієнтованої на клієнтів організації збуту більше, ніж недоліків, тому вона досить широко поширена. Особливо вона актуальна для двох типів організацій: що випускають різнотипну продукцію, орієнтовану на різні ринки, і використовують різні методи продажу різним типам клієнтів (наприклад, в державному і приватним секторі). Крім того, спеціалізація за типами клієнтів ефективна, коли компанія виходить на новий ринок.

Організація продажів за функціями збуту

Якщо продавцеві доводиться виконувати різні завдання, що вимагають спеціального досвіду, знань і кваліфікації, структуру збуту доцільно будувати на основі функціональних обов'язків співробітників, тобто на спеціалізації торгового персоналу. Приклад: одна група торгових представників спеціалізується на пошуку і розробці нових клієнтів, а інша - на їх подальшому обслуговуванні.

Недолік цієї схеми в тому, що він часто викликає невдоволення клієнтів. Зазвичай компанії залучають до пошуку і розробці покупців найкомпетентніших, досвідчених та енергійних співробітників, після чого нових клієнтів передають іншим працівникам, ставлення і рівень обслуговування яких можуть не сподобатися клієнтам. Трапляється, що між двома функціональними групами починається суперництво, що утрудняє контроль і координацію роботи підрозділу в цілому.

На ринку промислових товарів багато компаній успішно реалізують іншу форму функціональної спеціалізації. Йдеться про так званих «продавців-розробників», які беруть участь в розробці нової продукції і початкових стадіях збуту. «Продавці-розробники» проводять маркетингові дослідження, надають допомогу науково-дослідним і проектноконструкторскім відділам своєї компанії і займаються продажем інноваційної продукції. Ці фахівці є співробітниками швидше дослідного або конструкторського бюро компанії, ніж відділу продажів. Їх залучають до розробки нових товарів з високим потенційним попитом, тому що вони не тільки добре знайомі з операціями і потребами своїх клієнтів, але і з технічними і виробничими можливостями організації.

Телемаркетинг

Останнім часом широкої популярності набула одна з форм спеціалізації виконуваних функцій збуту, яка передбачає паралельну діяльність двох груп торгового персоналу. Перша група працює з наявними каналами комунікацій - з телефоном, Інтернетом, мобільним зв'язком, електронною поштою (кажучи простіше, «сидять на телефонах»). Їх діяльність отримала назву телемаркетингу. Друга група співробітників - це зовнішні торговельні представники, які працюють на місцях. Перед двома групами стоять різні завдання. Хоча очевидно, що різноманітність комунікаційних каналів не зможе замінити собою реальний збут, телемаркетинг відіграє значну роль в наступних видах діяльності.

• Пошук і класифікація потенційних клієнтів; інформація про них передається потім польовим співробітникам збуту для подальшої роботи. Для спрощення пошуку нових потенційних клієнтів у всіх рекламних матеріалах фірми, на її продукції та упаковці вказується безкоштовний телефонний номер call-центру. Зателефонувавши туди, клієнт може отримати докладну інформацію про пропоновані компанією товари або послуги.
• Швидке реагування на проблеми клієнтів (одна з форм обслуговування - «гаряча лінія», по якій клієнти можуть зателефонувати у разі виникнення труднощів).
• Організація повторних покупок клієнтами компанії, коли економічно недоцільний особистий візит представника збуту - наприклад, дрібні, що приносять занадто малий прибуток і / або далеко розташовані компанії.
• Швидке і своєчасне інформування клієнтів про важливі новини і зміни в програмі збуту (наприклад, про появу нової або давно очікуваної продукції), про спеціальні програми стимулювання збуту або про зміну умов роботи.

Телемаркетинг широко поширився, бо, по-перше, він зручний для обох сторін, по-друге, підвищує ефективність роботи продавців. З точки зору клієнтів, через централізації закупівельної діяльності і надмірної пропозиції товарів і потенційних постачальників вартість робочого часу агента із закупівель збільшується. Тому з метою економії звернення по телефону краще, особливо коли мова йде про рішення рутинних питань, наприклад про розміщення повторних замовлень, інформування про спеціальні програми продажу, надання знижок тощо. Телефонний дзвінок забирає значно менше часу, ніж особистий візит.

З точки зору компанії-продавця, поєднання діяльності «своїх» співробітників і зовнішніх торгових агентів з добре продуманим комплексом інших заходів на зразок цільової реклами, поштових розсилок, «гарячих ліній» для споживачів і активного веб-сайту підвищують ефективність роботи торгового персоналу в цілому. Комбінація телемаркетингу з іншими заходами щодо просування дозволяють істотно знизити витрати на рутинні операції збуту і сконцентрувати зусилля більш дорогих продавців-аутсорсеров на діяльності, що забезпечує максимальну віддачу в довгостроковій перспективі (наприклад, на пошуку нових і обслуговуванні великих існуючих клієнтів).

Завдяки своїй ефективності телемаркетинг особливо корисний, коли корпоративна політика взаємодії з клієнтами передбачає розподіл праці торгового персоналу по різним категоріям клієнтів в залежності від величини і купівельного потенціалу останніх. Так, раніше деякі компанії не схвалювали роботу своїх продавців з дрібними клієнтами, оскільки купівельний потенціал останніх не тільки не приносив істотного прибутку, але навіть і не покривав витрати на комерційний візит. Сьогоднішній розвиток комунікаційних каналів дає можливість торговому персоналу працювати з такими клієнтами безпосередньо з офісу при набагато менших витратах, що дозволяє компанії охоплювати і сегмент дрібних покупців.

Разом з тим потрібно врахувати, що створення двох і більше спеціалізованих груп в структурі збуту (наприклад, в разі використання власного персоналу і сторонніх агентів) ставлять перед керівництвом додаткові завдання. Різні функції вимагають розробки різної політики і різних планів заходів для кожної групи. Щоб з максимальною віддачею використовувати можливості телемаркетингу, необхідно розробити типові сценарії для співробітників, що спілкуються з клієнтами по телефону і в онлайні. Торгові представники на місцях можуть користуватися більшою свободою дій і адаптувати свої презентації до потреб конкретних клієнтів. Іншими словами, комбінований підхід вимагає попередньої підготовки відповідних програм навчання і оплати праці різних груп працівників.

Організація продажу ключовим клієнтам

Незалежно від загальної структури діяльності торгового персоналу, багато компаній розробляють власні організаційні підходи до задоволення потреб клієнтів. Це робиться для досягнення такого рівня обслуговування, який дозволив би залучати та утримувати найбільших і важливих покупців, іншими словами, ключових клієнтів. Торговий представник, який відповідає за обслуговування ключових клієнтів, повинен бути не просто продавцем, а менеджером. Це означає, що він повинен вміти знаходити способи адаптації товарів до потреб конкретних клієнтів, добре розбиратися в стратегіях і цілях, пов'язаних з ключовими клієнтами компанії, складати і реалізовувати бізнес-плани по роботі з ключовими клієнтами. Технічна складність сучасних товарів, галузева концентрація і тенденції до централізації закупівель призводять до того, що комерційний успіх як на промисловому, так і на споживчому ринках забезпечуються порівняно невеликою кількістю найбільших клієнтів. Більш того, на безперервно розширюється загальносвітовому ринку ключові клієнти нерідко стають глобальними і вимагають від своїх постачальників більшої скоординованості. В таких умовах компанії прагнуть встановлювати і підтримувати міцні відносини лише з небагатьма постачальниками.

Коли компанія розробляє програму із залучення й утримання ключових клієнтів, дуже важливим є питання про те, хто буде здійснювати обслуговування цих клієнтів. У більшості компаній не передбачено особливий регламент, і з великими клієнтами працюють ті ж продавці, які обслуговують і інших клієнтів; додаткові адміністративні або торгові витрати не заплановані. Це не найефективніший підхід, тому що для обслуговування ключових клієнтів потрібен досвідчений і висококваліфікований персонал, адже такі клієнти часто вимагають особливої \u200b\u200bуваги і оперативного вирішення виникаючих питань.

Розуміючи це, багато компаній розробляють особливу політику збуту для ключових клієнтів. Перед торговим персоналом ставиться дві основні задачі: забезпечення продажів і встановлення міцних і тривалих відносин з такими клієнтами. Лояльність ключових клієнтів забезпечує продавцеві значну частку замовлень, підвищує рентабельність і знижує трудовитрати. На рівні відділу продажів особлива політика щодо ключових клієнтів полягає в тому, що кожен з обслуговуючих їх співробітників повинен приділяти їм максимум уваги. Часто подібний підхід передбачає:

• закріплення ключових клієнтів за керівниками збуту компанії;
• створення всередині відділу продажів спеціального підрозділу;
• формування особливої \u200b\u200bгрупи співробітників збуту, які займаються обслуговуванням тільки найважливіших клієнтів.

Обслуговування ключових клієнтів керівниками збуту

Покладання відповідальності за обслуговування ключових клієнтів на керівників відділів збуту або маркетингу - загальноприйнята практика. Особливо часто вона застосовується в дрібних компаніях, які не мають ресурсами для створення окремого підрозділу або спеціальної групи торгового персоналу. Цей підхід використовується і в тих випадках, коли у компанії мало великих покупців. Перевага цього підходу, окрім низьких витрат, полягає в тому, що ключових клієнтів обслуговують особи, що займають в організаційній ієрархії досить високе положення, що дозволяє їм приймати рішення (або як мінімум впливати на їх прийняття) про розподіл виробничих потужностей і товарно-матеріальних запасів, а також про цінову політику. Все це дозволяє виявляти гнучкість в підходах до ключових клієнтів і забезпечувати високий рівень обслуговування.

Один з недоліків даного підходу в тому, що менеджери, які обслуговують ключових клієнтів, можуть неправильно розуміти маркетингові цілі компанії. Це проявляється, наприклад, в тому, що вони виділяють «своїм» клієнтам додаткові ресурси із загального фонду компанії за рахунок більш дрібних, але тим не менш досить прибуткових покупців. Іншими словами, деякі менеджери прагнуть вичавити максимум можливого зі своїх великих клієнтів, абсолютно не піклуючись про те, як це позначиться на загальному обсязі збуту, операціях і прибутку компанії. Ще одна проблема пов'язана з тим, що обслуговування клієнтів керівниками збуту забирає у останніх час, необхідний для здійснення управлінських функцій. Це може погано позначитися на контролі і координації збутової і маркетингової діяльності компанії в цілому.

Окремий підрозділ по роботі з ключовими клієнтами

Якщо у компанії є один або кілька клієнтів, що займають таку частку в сукупному обсязі продажів, що коливання їх закупівель можуть серйозно вплинути на виробничий план, товарно-матеріальні запаси і розподіл ресурсів компанії, то доцільно сформувати окремий підрозділ збуту, яке буде займатися обслуговуванням тільки таких клієнтів. Деякі виробники взуття, наприклад, створюють окремі підрозділи для виготовлення моделей, що продаються під торговою маркою оптового чи роздрібного торговця. Така структура дозволяє забезпечити тісну взаємодію виробництва, логістики, маркетингу і збуту.

Головний недолік, як і в організації продажів за категоріями товарів і типам клієнтів, полягає в дублюванні збуту і додаткових витратах, викликаних орієнтацією виробничого процесу і маркетингової політики на одного або декількох великих покупців. Крім того, така організація пов'язана з певним ризиком, оскільки успіх або невдача цієї структури багато в чому залежить від політики і діяльності клієнтів.

Група по роботі з ключовими клієнтами

Не обов'язково створювати цілий підрозділ для обслуговування великих клієнтів, можна зробити простіше, сформувавши спеціальну групу співробітників збуту, яка буде займатися роботою тільки з ключовими клієнтами. Такий підхід має ряд переваг. По-перше, до цієї групи увійдуть найбільш досвідчені й кваліфіковані працівники, що гарантує високий рівень обслуговування значущих для компанії покупців. По-друге, зосередивши зусилля на роботі з нечисленними клієнтами, співробітники зможуть досконально вивчити їх потреби і максимально їх задовольнити, що в підсумку призведе до підвищення їх лояльності. Крім того, така організація збуту створює додаткові стимули для персоналу компанії: оскільки для роботи з ключовими клієнтами відбирають найкомпетентніших і досвідчених працівників, переклад в таку групу рівносильний просуванню по службі і може використовуватися для мотивації і заохочення кращих співробітників.

До недоліків також відноситься дублювання діяльності в рамках одного відділу продажів, що веде до зростання накладних і адміністративних витрат.

командні продажу

У сучасних умовах до співробітників збуту пред'являються підвищені вимоги. Від них очікують не тільки глибокого знання особливостей діяльності та потреб клієнтів, а й вміння забезпечити стабільне і вигідне для компанії взаємодію з ними, тобто високий рівень обслуговування. Робота в команді дає компанії ряд переваг, зокрема, дозволяє без затримок обслуговувати клієнтів і забезпечує безперервність процесу - наприклад, якщо когось із членів команди немає на місці, його легко зможе замінити будь-який інший співробітник.

Однак для організації командної продажу необхідно враховувати і потреби клієнтів, тому команда - очолює її
менеджер і співробітники функціональних підрозділів компанії (дослідного, конструкторського, виробничого і фінансового) - часто розширюється за рахунок включення в неї одного або декількох представників компанії-клієнта. Сьогодні багато організацій створюють збутові центри, в які входять представники функціональних підрозділів (маркетингу, обслуговування, збуту, проектування та ін.). Завдання збутового центру - тісний контакт з торговим персоналом для підвищення ефективності. Збутові центри забезпечують спільну роботу різнопрофільних спеціалістів для підвищення якості обслуговування клієнтів.

Командна продаж підходить для роботи з великими клієнтами, які приносять компанії високий прибуток. Найчастіше команди фахівців використовуються для залучення нових клієнтів, проте іноді залучаються до роботи з існуючими клієнтами (правда, при цьому задіюється персонал нижчого рівня). Щоб максимально задовольнити потреби клієнтів, в команду включають також представників виробництва і експедиторів.

багаторівнева продаж

Багаторівнева продаж - різновид командної. У ній бере участь команда представників різних управлінських рівнів, які можуть на рівних спілкуватися з менеджерами того ж рангу в компанії-покупця. Для кращої координації дій з клієнтом така група може діяти на постійній основі, але частіше створюється тимчасово і використовується для пошуку оптимального рішення в конкретній ситуації; при цьому співробітники відповідають за взаємодію з ключовим клієнтом на своєму функціональному рівні, але не входять в окрему спеціалізовану команду і діє самостійно.

Такий підхід відповідає вимогам організаційного етикету, адже кожен член команди продажів контактує з рівним йому за статусом і повноваженнями співробітником компанії-покупця. Дуже важливо, що у встановленні відносин з перспективними клієнтами беруть участь керівники вищих рівнів, оскільки їм не потрібно спеціальної санкції на те, щоб піти на поступки в процесі переговорів і скорегувати інші умови, що можуть переконати потенційного покупця стати постійним клієнтом.

маркетингові альянси

У деяких галузях, в тому числі високотехнологічних, на зразок комп'ютерної та телекомунікаційної, покупці нерідко набувають товар, що складається з декількох компонентів, які до того ж поставляються різними виробниками. При цьому виробники також користуються послугами незалежних посередників, об'єднуючи свої товари з виробами інших постачальників і створюючи продукцію, що задовольняє потребам кінцевого користувача. Такий вид діяльності практикується в індустрії інформаційних технологій, коли до готового апаратного забезпечення додається програмне. Нерідко постачальники утворюють маркетингові альянси, розробляючи програми спільного маркетингу і збуту комплексних систем або інноваційних товарів безпосередньо кінцевому споживачеві.

Маркетингові альянси створюють навіть конкуренти - з метою залучення відсутніх ресурсів. Наприклад, якщо компанія виводить на ринок абсолютно новий продукт, не маючи інфраструктури для його збуту, вона може укласти партнерську угоду з фірмою, яка таку інфраструктуру має. Керувати таким альянсом буде група представників обох компаній. Іноді така співпраця приводить до подальшого злиття компаній - членів альянсу.

Альянс дозволяє обом сторонам отримати додаткові переваги за рахунок доступу до ресурсів та можливостей партнера, наприклад ринків збуту, більш досконалим технологіям, фінансовим або кадрових ресурсів. Початківці перспективні компанії прагнуть до створення альянсів з більш великими і відомими фірмами, бажаючи отримати доступ до їх маркетинговим і збутових каналами і репутаційну підтримку. У традиційних галузях альянси формуються для розширення території збуту, скорочення витрат, зниження собівартості продукції і т.д. Однак рішення про створення альянсу має бути ретельно зважено і прораховано.

Альянси в логістиці

Ще одна цікава новація останніх років, спостерігається в різних галузях, - освіту альянсів в логістиці, в результаті яких формуються електронні системи розміщення замовлень. Така система дозволяють великим постійним клієнтам розміщувати і оформляти замовлення безпосередньо в комп'ютерній системі постачальника.

Транспортні альянси для автоматичного поповнення товарно-матеріальних запасів створюють відомі компанії-постачальники і великі мережі супермаркетів, що реалізують величезний асортимент товарів широкого споживання. Інформація зі сканерів касових апаратів надходить безпосередньо в інформаційну систему постачальника і обробляється спеціальною комп'ютерною програмою, яка потім автоматично формує замовлення і складає графік поставок безпосередньо в роздрібні магазини. Такий підхід практично виключає помилки при оформленні замовлення, спрощує документообіг між організаціями, оптимізує запас продукції на складах покупця і продавця, знижує витрати на обслуговування і в кінцевому підсумку збільшує прибуток.

Такі системи застосовують виробники не тільки типових споживчих товарів, а й товарів для промислового ринку. Особливо актуальним є створення логістичних альянсів для компаній, що займаються персоналізацією і кастомізації. Надходження замовлень безпосередньо в електронну систему постачальника дозволяє йому своєчасно складати і змінювати виробничі графіки, прискорювати процес виробництва і мінімізувати запаси готової продукції на складах.

Для покупця електронна система розміщення замовлень має цілий ряд переваг: зручність, гнучкість і економія часу на оформлення замовлення. Продавцю використання електронних систем в роботі з ключовими клієнтами допомагає «прив'язати» їх до даного постачальнику і збільшити частку закупівель.

Широке поширення подібних систем викликає питання про подальшу ролі торгового персоналу в обслуговуванні клієнтів. Досвід компаній, що використовують системи електронного розміщення замовлень, показує, що порятунок продавців від виконання рутинних операцій по прийому, оформлення і відстеження виконання замовлень дозволяє їм сконцентруватися власне на продажах, пошуку і встановлення відносин з новими потенційними клієнтами.

Вертикальна структура організації збуту

Як вже говорилося на початку глави, будь-якого збуту необхідна чітка організація, як по горизонталі, так і по вертикалі. Вертикальна структура визначає повноваження і службові обов'язки співробітників управлінських рівнів, що забезпечує ефективну інтеграцію і координацію збуту. Найбільш поширені два різновиди вертикальної структури.

• Лінійна організація означає, що накази передаються по ланцюжку від керівника до підлеглих. При цьому кожен співробітник підпорядковується тільки одному керівнику, що знаходиться на найближчому більш високому рівні ієрархії, і виконує тільки ті функції, які передбачені для даного рівня.
• Лінійно-функціональна організація частіше зустрічається в середніх і великих організаціях. Вона відрізняється тим, що деякі види діяльності з управління збутом, наприклад відбір і навчання персоналу або відносини з дистриб'юторами, доручаються конкретним фахівцям зі збуту з головного офісу компанії.

При розробці вертикальної структури організації збуту необхідно враховувати два важливих положення:

• кількість рівнів управління;
• кількість співробітників в підпорядкуванні кожного керівника, тобто норма керованості.

Взаємозв'язок цих факторів очевидна. Чим вище норма керованості при відомій кількості торгового персоналу, тим менше рівнів управління (і відповідно менеджерів) необхідно організації. Вважається, що чим менше рівнів між вищим керівництвом і рядовими співробітниками, то тісніше їх взаємодія і простіше контроль за роботою підлеглих. Крім того, в «плоскою» структурі нижче адміністративні витрати, оскільки менше менеджерів. Однак існує й інша думка: «плоскі» схеми управління створюють додаткове навантаження на топ-менеджмент, а економія - всього лише ілюзія, оскільки нечисленність і низька якість роботи менеджерів знижують ефективність організації в цілому.

З огляду на вищесказане, важко запропонувати однозначно оптимальну структуру управління і норму керованості для всіх компаній, однак можна дати деякі рекомендації.

• Збільшувати кількість управлінських рівнів зі зменшенням норми керованості можна за таких умов:
  • перед відділом продажів стоять по-справжньому складні завдання;
  • існує зв'язок між одержуваної компанією прибутком і продуктивністю праці кожного із співробітників збуту;
  • у торгового персоналу висока кваліфікація і рівень оплати праці.
• Іншими словами, чим складніше функції відділу продажів, тим вище потреба торгового персоналу в увазі з боку керівництва організації.
• Зменшувати норми керованості слід на більш високих рівнях управління продажами, оскільки топ-менеджерам доводиться виконувати управлінські функції, проводити аналіз діяльності і приймати рішення. Крім того, в прямому підпорядкуванні у топ-менеджерів зазвичай знаходяться кваліфіковані та досвідчені фахівці, які самостійно справляються з виконанням досить складних задач.

Ще одне загальне правило, яке застосовується до всіх організаційних структур управління продажами: чим важливіше прийняте рішення, тим вище управлінський рівень, на якому вона повинна прийматися.

Крім питання про кількість співробітників в підпорядкуванні менеджера з продажу, необхідно визначити коло повноважень кожного менеджера щодо підлеглих і призначити співробітника (співробітників), відповідального за прийом на роботу, звільнення та оцінку результатів діяльності рядових співробітників збуту. У деяких компаніях менеджери низового рівня наділяються правом приймати на роботу (в власне підпорядкування) нових працівників. Як правило, так чинять компанії, в штаті яких багато низькооплачуваних рядових співробітників, що виконують нескладні завдання по збуту продукції. В організаціях, де співробітники збуту - професійні і кваліфіковані продавці, які виконують складні завдання і роблять значний вплив на показники діяльності фірми, за прийом на роботу і звільнення зазвичай відповідають керівники вищих рівнів. Особливо це властиво організаціям, в яких посаду рядового торгового представника розглядається як трамплін для кар'єрного зростання та отримання посади менеджера з продажу або маркетингу.

Службові обов'язки менеджера з продажу

Крім виконання своїх безпосередніх обов'язків, пов'язаних з координацією діяльності підлеглих і реалізацією
політики компанії, багато менеджерів з продажу - особливо на місцях або на регіональному рівні - продовжують брати активну участь у веденні продажів. Якщо менеджер отримав підвищення після визнання його заслуг у ранзі рядового продавця, компанії невигідно втрачати високу кваліфікацію і досвід такого співробітника. Тому хорошим продавцям після підвищення до звання менеджера з продажу часто дозволяють обслуговувати найбільших і значних клієнтів і навіть заохочують їх в цьому.

Така практика вигідна менеджерам, тому що вони отримують комісійні від продажів і підтримують безпосередній контакт з ринком активно беручи участь в реальних продажах. Недолік такого підходу полягає в тому, що менеджери часом витрачають занадто багато часу на продажу на шкоду виконанню своїх прямих обов'язків - управління підлеглими. У великих компаніях, де контроль і координація діяльності численного торгового персоналу вимагають пильної уваги керівництва, участь менеджерів в продажах обмежена.

Функції, пов'язані зі збутом

Багато компаній працюють на ринках, де конкурентоспроможність безпосередньо залежить від рівня обслуговування споживачів. Наприклад, компанії, які торгують електронними компонентами, з метою підвищення конкурентоспроможності повинні надавати своїм клієнтам послуги з розробки і проектування супутніх продуктів, виробники одягу і взуття - забезпечувати швидке виконання і доставку замовлень, продаж промислового устаткування повинна супроводжуватися послугами з його встановлення, монтажу та технічного обслуговування . Але ці послуги повинні бути інтегровані в маркетинг і збут компанії. Лояльність задоволених клієнтів забезпечує компаніям міцні позиції на ринку, що зазвичай входить в число її стратегічних цілей.

Але тут виникає питання: керівник якого підрозділу повинен контролювати функції, безпосередньо пов'язані зі збутом? Відповідь залежить від конкретних функцій, особливостей товару і запитів клієнтів. Своєчасна обробка та доставка замовлень - не дуже помітні, але дуже важливі функції збуту. В одних компаніях обробка замовлень розглядається як частина процесу продажу і відповідно контролюється менеджментом збуту, а в інших - як функція управління товарно-матеріальними запасами або обробки даних і знаходяться у веденні керівників виробництва.

На практиці, якщо швидка обробка і доставка замовлень критично важливі для компанії, їх доцільніше довірити менеджерам з продажу. В одних компаніях служби ремонту та техобслуговування знаходяться у віданні відділу продажів, в інших - підпорядковані виробничому підрозділу. Перший варіант зручніше, коли при продажу товару пропонується можливість його удосконалення або доопрацювання для кращого задоволення потреб клієнта. Відділи продажів йдуть на це, якщо перед ними ставиться завдання із залучення й утримання потенційних клієнтів.

Якщо розглянуті додаткові функції не входять в число безпосередніх обов'язків відділу продажів, командна продаж дозволяє ефективно координувати їх. Особливо це стосується обслуговування великих клієнтів, тому що в цьому випадку витрати, пов'язані з використанням такого підходу, цілком виправдані. Тому хоча менеджер, який відповідає за роботу з певними клієнтами, формально не має права контролювати представників інших підрозділів компанії, що входять до складу команди, він повинен організувати роботу так, щоб всі члени команди продажів працювали з максимальною ефективністю.

Нові технології та їх вплив на діяльність відділу продажів

Будь-яка організаційна структура, в тому числі і вертикальна, з часом зазнає змін, що викликають появу нових комунікаційних технологій і способів обробки інформації. Нові технології дозволяють підвищити продуктивність праці співробітників багатьох підрозділів, у тому числі і збут. Широке поширення отримали CRM - системи управління відносинами з клієнтами, які керують усім процесом залучення і утримання клієнта, дозволяють удосконалювати бізнес-процеси і аналізувати результати діяльності. CRM дозволяє компаніям утримувати міцні позиції на високо конкурентному ринку, підтримувати постійний контакт зі своїми клієнтами і створити особливу клієнт-орієнтовану культуру.

Роль фахівців головного офісу і аутсорсинг

У багатьох великих компаніях деякі співробітники відділу продажів виконують в тому числі і функції, не пов'язані безпосередньо зі збутом. Наприклад, менеджер головного офісу виконує адміністративні завдання, що вимагають спеціальних знань, на придбання яких у середньостатистичного менеджера з продажу просто немає часу. Він відповідає за кілька конкретних завдань, може надавати допомогу в зборі та аналізі інформації, необхідної лінійним менеджерам для прийняття рішень, але не наділений владними повноваженнями лінійних менеджерів з продажу. Стандартні функції, виконувані у відділі продажів фахівцями з головного офісу, - це прийом на роботу, навчання персоналу і аналіз продажів.

Переваги, які дають спеціалізація і поділ праці, дозволяють з більшою віддачею використовувати кваліфікацію, знання та досвід менеджерів головного офісу, скоротити чисельність торгового персоналу компанії і підвищити ефективність організаційної структури управління продажами, одночасно знизивши витрати. Більш того, кадрові резерви головного офісу можна використовувати як базу для підготовки менеджерів з продажу вищого рівня.

Разом з цим потрібно зазначити, що наявність в структурі збуту посад фахівців головного офісу виправдано тільки в тому випадку, якщо діяльність компанії передбачає їх ефективне використання. Однак все частіше навіть найбільші компанії сумніваються в доцільності такої кадрової політики. Все більше компаній звертаються до аутсорсингу. Види діяльності, які не входять до ключові компетенції організації (тобто не вимагають спеціальних активів для здійснення операцій), можуть ефективно виконуватися зовнішніми (сторонніми) фахівцями на контрактній основі.

Розвиток роздрібного напрямку в банку, як правило, призводить до збільшення штатної чисельності підрозділів, що привносить свою частку проблем в умовах дефіциту професійних кадрів на ринку праці. Хоча криза 2008 року внесла свої корективи в кадрову ситуацію на ринку, але значно збільшити кількість професіоналів він поки не зміг. Так що незважаючи ні на що, дійсно професійні кадри навіть в такій ситуації залишаються в дефіциті, і змушує приймати в роздрібні підрозділи співробітників мають малий досвід банківської діяльності та проводити їх навчання на місці. У свою чергу зрозуміле бажання будь-якого роботодавця отримувати максимальну віддачу від кожного співробітника з перших днів роботи, що можливо тільки в разі наявності чітко прописаних посадових обов'язків і операційного розкладу, а також за умови структурованого підрозділу роздрібного бізнесу. Тут будуть наведені практичні напрацювання щодо створення Управління роздрібного бізнесу, а також визначені коротких посадових обов'язків кожного співробітника і набір параметрів, спираючись на які можливо проводити набір недостатньо професійного персоналу. Крім того, наведено приклад операційного розкладу підрозділу з обслуговування платіжних карт, чеків і переказів, що дозволяє регламентувати по годинах діяльності кожного співробітника.

Структура Управління роздрібного бізнесу

Для початку наведемо приклад структури Управління роздрібного бізнесу, основний напрямок діяльності якого розвиток в основному комісійних продуктів в мережі додаткових офісів і карткового бізнесу цілком в банку. Природно, що якщо стратегія банку націлена на інші завдання, то дана структура змінюється в залежності від розв'язуваних завдань.

Основні функції, завдання та обов'язки посадових осіб і підрозділів, структура підпорядкування:

1. Начальник УРБ

• Бізнес адміністрування;
• Підбір та адміністрування персоналу;
• Участь в розробці стратегії розвитку роздрібного бізнесу;
• Розробка і просування роздрібних продуктів / послуг;
• Взаємодія з банками спонсорами, платіжними системами, центральним банком;
• Менеджмент найбільш важливих проектів;
• Координація найбільш важливих проектів з корпоративними клієнтами;
• Планування економічних показників роздрібного бізнесу.

2. Заступник Начальника УРБ - Ризик-менеджер.

• Організація системи контролю за операційними процесами (рух пластика і персоналізованих карт, зміна витратних лімітів, кредитування);
• Запобігання протиправних дій персоналу;
• Ризик - моніторинг карткових транзакцій;
• Робота з позичальниками з питань погашення недозволених овердрафтів та простроченої заборгованості;
• Моніторинг, профілактика і протидія шахрайським діям з роздрібними продуктами;
• Перевірка заяв клієнтів (картки та кредити фізичним особам).

3. Відділ поточних операцій (Начальник відділу)

• Адміністрування діяльності відділу;
• Навчання і адміністрування персоналу відділу;
• Участь в розробці нових роздрібних продуктів;
• Взаємодія з банками спонсорами, платіжними системами, центральним банком з питань звітності;
• Методологія діяльності відділу

Операційна група

• Бухгалтерське оформлення всіх операцій по пластикових картах (включаючи операції з кредитними картами), чеками і грошовими переказами;
• Випуск карт, установка і оформлення кредитних лімітів;
• Ведення кореспондентських рахунків;
• Збільшення і зменшення витратних лімітів за картками;
• Навчання співробітників роботі з пластиковими картами, чеками і грошовими переказами;
• Організація установки банкоматів, електронних терміналів, укладення договорів з торгово-сервісними підприємствами;
• Моніторинг банкоматів, організація інкасації;
• Претензійна робота за заявами клієнтів;
• Складання звітності в ЦБ РФ.

Колл центр

• Блокування / розблокування карт;
• Клієнтська підтримка власників банківських карт.
• Консультації діючих клієнтів по всьому спектру роздрібних операцій;
• Консультації потенційних приватних клієнтів;
• Телефонні продажі роздрібних продуктів;

4. Відділ розвитку бізнесу (Заступник Начальника УРБ).

• Заміщення Начальника УРБ з усіх питань діяльності управління
• Адміністрування відділів УРБ в питаннях розвитку бізнесу

• Прямі продажі роздрібних продуктів приватним і корпоративним клієнтам;
• Розвиток мережі установ;
• Розробка, впровадження та просування нових роздрібних продуктів і послуг;
• Моніторинг ринку банківських роздрібних продуктів;
• Аналіз потреб клієнтів діючих і потенційних;
• Аналіз існуючої клієнтської бази, виявлення їх потреб і переваг;
• Актуалізація інформації про роздрібні продукти та послуги на сайті Банку;
• Організація рекламних і маркетингових заходів.

Група клієнтського сервісу (Головний офіс)

• операційний зал
  • Оплата / прийом на інкасо дорожніх та комерційних чеків;

5. Відділ роздрібної інфраструктури (начальник відділу)

• Поточне адміністрування функціонування офісів;
  • Адміністративний контроль за роботою установ і начальників секторів;
  • Взаємодія з підрозділами Головного офісу;
  • Взаємодія зі сторонніми організаціями з питання функціонування офісів Банку;
  • Забезпечення діяльності всіх офісів;
  • Підбір і ротація персоналу.
• Організація процесу продажів;
• Методологія діяльності відділу;
• Поточне супровід відкриття нових офісів
  • Супровід укладення правовстановлюючих договорів;
  • Забезпечення офісів меблями, канцелярією, рекламною продукцією;
  • Контроль за забезпеченням комп'ютерної, касової і спеціальною технікою;
  • Підготовка та контроль за оформленням внутрішніх документів, пов'язаними з відкриттям офісу;
  • Організація охорони, прибирання приміщення і т.п .;
  • Контроль за підготовкою співробітників для роботи в офісі.

Начальник сектора відділу роздрібної інфраструктури

• Щоденний адміністративний контроль за роботою співробітників сектора;
• Подальший контроль документів дня;
• Рішення поточних проблем з функціонуванням офісу;
• Контроль за достатністю витратних, рекламних та інших матеріалів в офісах сектора;
• Оперативна взаємодія з підрозділами головного офісу, компаній орендодавців і клієнтів для вирішення виникаючих проблем;
• Стажування і навчання співробітників;

Операціоніст

• Консультації потенційних приватних клієнтів (вклади, карти, переклади, платежі, чеки);
• Прийом / видача переказів і прийом платежів фізичних осіб;
• Відкриття / закриття / поповнення / часткове зняття з вкладів та рахунків, видача готівки по картках;
• Прийом заяв на оформлення нових карт, видача карт клієнтам;
• Переоформлення загублених / викрадених і втратили працездатність карт;
• Консультації та оформлення всіх необхідних документів для оформлення кредитних карт і карт з дозволеним овердрафтом;

Штатний розклад УРБ.

Посада	Штатна чисельність
Начальник управління	1
Зам. Начальника Управління - Ризик-менеджер	1
Відділ поточних операцій
Начальник відділу	1
Зам. начальника відділу	1
Операційна група
Провідний економіст	1
економіст	3
Колл центр
економіст	2
Відділ розвитку бізнесу
Зам. начальника УРБ	1
Група клієнтського сервісу
економіст	1
економіст	1
Група розвитку і прямих продажів
економіст	1
Відділ роздрібної інфраструктури
Начальник відділу	1
Керівник сектора	За кількістю секторів. Сектор складається з 8-10 установ (може варіюватися)
Операціоніст	Залежно від кількості офісів банку і штатної чисельності кожного офісу

Підбір рядових співробітників, які не мають або мають мінімальний досвід роботи в банку неможливий, спираючись на їх професіоналізм, так як цього професіоналізму поки просто немає. Тому часто єдиними факторами вибору того чи іншого кандидата проводиться за такими досить розмитим критеріям, як «осудність» і бажання будувати свою кар'єру в банку. При цьому ці так звані особистісні якості важливі і при підборі або призначення співробітників мають професійний досвід для того, щоб використовувати сильні сторони співробітника і використовувати їх найбільш ефективно. Але це не єдині категорії, нижче наведені структуровані параметри за деякими з напрямків діяльності Управління роздрібного бізнесу, приблизна структура якого вказана вище.

Особистісні якості.

Управління роздрібного бізнесу - сложноорганизованная структура. Специфіка полягає в тому, що в підрозділі необхідно поєднувати поточну операційну діяльність і функції розвитку. Це означає, що підрозділ має у своєму розпорядженні всіма трьома типами функціональних можливостей:

• виконання;
• координування;
• Адміністрування.

Виклик поточного моменту вимагає, щоб у відношенні зазначених функцій був зроблений черговий крок по їх поділу і розподілу між зростаючою штатом. Тобто функції локалізуються в трьох типах співробітників:

• Виконавець (фахівець, економіст, операціоніст);
• Координатор (менеджер проекту на посаді спеціаліста, який веде, головного і т.д.)
• Адміністратор (керівник, заст. Керівника групи, відділу, управління).

У зв'язку з цим потрібно чіткіше, формальне визначення особистісних якостей, що відносяться або визначають здатність співробітника (кандидата) до виконання тих чи інших функцій. Враховуємо також наступні обставини:

1. Можливо, поточна діяльність потребує постійного або тимчасового поєднання функцій одним співробітником.
2. Особи, здатні здійснювати функції координатора і, тим більше, адміністратора, мають більш високий рівень особистісної самоорганізації в порівнянні з виконавцями. Це, зокрема, означає, що співробітник - координатор здатний до виконання функції виконавця. Адміністратор може за певних умов бути і координатором, і виконавцем.
3. Є набір вимог, обов'язкових для будь-якого співробітника незалежно від функціонального типу, предмета діяльності і займаної посади.

Таким чином, виникає 3-х ступінчаста ієрархія типів співробітників з набором необхідних і достатніх якостей для того, щоб вважати співробітника відповідає займаній посаді. Інакше кажучи, формалізується критерій відповідності та відбору.

Зазначені нижче якості обов'язкові для всіх співробітників управління і визначають придатність до роботи в колективі, незалежно від посади.

базові вимоги

Специфічні не професійні вимоги до конкретних типів співробітників.

1) Виконавець (фахівець, економіст, операціоніст, провідний спеціаліст);

2) Координатор (менеджер проекту на посаді спеціаліста, який веде, головного і т.д.)

3) Адміністратор (керівник, заст. Керівника групи, відділу).

Як уже згадувалося на початку розділу, використання кадрів, які не мають великого професійного досвіду, можливо тільки при чіткій регламентації їх діяльності. Таким чином потрібно створити чітке операційне розклад їх дій протягом робочого дня. Але при цьому діяльність підрозділу стає більш чіткою при наявності чіткого тимчасового алгоритму діяльності кожного співробітника. Як приклад наводиться операційне розклад підрозділу з обслуговування платіжних карт, а також грошових переказів, дорожніх та комерційних чеків (в рамках наведеної вище структури, даний підрозділ має назву «відділ поточних операцій»).

Операційне розклад відділу поточних операцій.

Щоденні операції	періодичні операції	час

Управління продажами - це комплексне, багатопланове поняття, до якого, однак, ще не сформувалося загальноприйнятого підходу. Деякі фахівці розглядають його як питання управління, і перш за все людьми, які займаються продажами (включаючи підбір персоналу, його мотивацію, навчання і т.д.). Інші вважають, що управління продажами - це в першу чергу управління каналами збуту. Досить багато уваги приділяється необхідності автоматизувати процес взаємодії з клієнтами, який теж називають управлінням продажами.

Сучасним підходом до управління продажами є побудова сервісного обслуговування і застосування фінансових інструментів щодо стимулювання збуту.

Сутність управління продажами проявляється в підвищенні рентабельності продажів, а також підвищення лояльності клієнта до товару і фірмі.

Процес управління продажами ділиться на етапи:

1. Планування асортименту та обсягу продажів

2. Організація взаємодії між торговими структурами

3. Стимулювання персоналу за результат продажів

4. Контроль і аналіз ефективності продажів.

У таблиці 1.1.1 представлені можливі додаткові характеристики процесу управління продажів.

Управління продажами включає:

1. Оперативне управління продажами. В першу чергу мається на увазі управління повсякденною діяльністю менеджерів: доручення нових справ, контроль їх виконання, стандартизація процесу обслуговування клієнта та відстеження проходження цим стандартам.

2. Планування продажів. Планування продажів компанії можливо тільки за допомогою докладної аналітики.

3. Управління маркетингом. Якщо бути точніше, тієї його частиною, яка безпосередньо пов'язана з діяльністю відділу продажів. Аналітик збирає інформацію про потенційних клієнтів і заносить їх в базу. Менеджер - обдзвонює клієнтів, веде подальші переговори з тими, хто зацікавився послугами компанії. Керівник - контролює процес і на основі звітів робить висновки про якість роботи кожного співробітника.

Таблиця 1.1.1 Додаткові характеристики процесу продажу

Характеристики	їх призначення
Куратор даного процесу	Хто зі співробітників відповідає за результат цього процесу
Дата відкриття процесу. Планова дата завершення. Фактична дата завершення	Аналіз тривалості продажів по менеджерам і різним групам клієнтів
	Аналіз завершилися процесів і їх результатів в розрізі причин відкриття
Причина відмови клієнта при завершенні процесу відмовою	Аналіз причин, за якими клієнти відмовляються від покупки вашої продукції
Товари та послуги, які планує купити клієнт	Прогноз обсягу продажів певного товару на основі кількості відкритих процесів. «Продаж» по даному продукту

4. Управління ризиками. Що буде, якщо ведучий менеджер компанії звільниться? Чи достатньо у нас інформації, щоб безболісно продовжувати його проекти? Такий і десятки подібних питань повинен задавати собі будь-який комерційний директор.

Розглядаючи поняття управління продажами будемо виходити з того, що воно включає як управління людьми, так і управління процесами в області продажів. Управління продажами - це область практики, що формується на стику менеджменту, маркетингу і власне мистецтва продажів.

Тому в систему управління продажами включають такі елементи.

1. Визначення цільових клієнтів, на яких спрямована система продажів:

Цільові сегменти (їх потреби, вимоги, канали (де купують), цінова категорія);

Стратегічні і "підтримують" ніші;

Стратегія і тактика виходу в нові ніші;

Використовувані канали розподілу;

Використовувані типи каналів розподілу;

Збір інформації по потенційним учасникам каналу (дистриб'юторам, дилерам і т.д.);

Потреби, вимоги, канали (де купують), цінова категорія, умови, на яких хотіли б працювати.

2. Управління каналами:

Планування продажів по каналах і між учасниками одного каналу;

Пакет умов для кожного каналу;

Управління стимулюванням дистрибуторів: бонуси, акції, навчання, мерчендайзинг;

Управління комунікацією: постійний збір і обмін інформацією з учасниками каналу;

Контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за цінами та якістю обслуговування;

Оцінка учасників каналу / коригування (умов, клієнтської бази).

Організація і стратегія відділу продажів;

Завдання і функції відділу продажів;

Структура, штат відділу продажів;

Принцип розподілу функцій у відділі (по територіях, по групах клієнтів, за товарними лінійок і т.д.);

Технічна підтримка відділу продажів.

3. Управління відділом продажів:

Регулярні планування і контроль роботи відділу та його співробітників;

Найм, відбір і адаптація співробітників;

Мотивація співробітників;

Навчання, обмін досвідом, спільне підведення підсумків;

Оцінка роботи відділу, розрахунок вартості продажів, регулювання витрат на продажу;

Оцінка особистої ефективності співробітників.

4. Навички персональних продажів і управління взаємовідносинами:

Система пошуку потенційних клієнтів;

Навички ефективного продажу (визначення типу замовника, його потреб і підстроювання під нього; навички презентації; навички проведення переговорів з замовниками; контраргументация і укладення угоди);

Рівень сервісу, післяпродажне обслуговування;

Облік і аналіз персональних даних продажів.

5. Коригування системи продажів:

Оцінка і коригування всієї системи продажів (не рідше 1 разу на рік).

Незважаючи на все більшу увагу і інтерес до управління продажами, охопити всі перераховані вище елементи системи і вибудувати їх на високому рівні сьогодні під силу далеко не всіх компаніям. Тому в російських фірмах добре розвинені тільки окремі елементи системи. Більш-менш поки добре розвинені елементи «організація роботи відділу продажів», «управління відділом продажів» і «навички персональних продажів». Більш концептуальні напрямки, такі як «визначення цільового клієнта», «канали розподілу і управління ними», поки функціонують слабо.

У компаніях робиться більше спроб реорганізувати свою систему управління продажами. Багато хто починає з того, що намагаються розібратися з поточним станом і зрозуміти, що добре, а що необхідно терміново міняти. Досить часто така робота проходить як складова частина загальної реструктуризації компанії, особливо при зміні власника або кардинальні зміни в управлінській команді. Як кажуть, для таких перетворень потрібні нові співробітники, які можуть неупереджено оцінити сформовану практику і не будуть чіплятися за застарілі, але зате звичні і відпрацьовані схеми.

Все більше компаній починають користуватися таким інструментом управління, як планування продажів. Все більше компаній впроваджують в практику управління складання регулярних планів і звітів з продажу, починають вести найпростіший облік і намагаються аналізувати показники обороту в динаміці. Все це надає діяльності осмисленість, упорядкованість і прогнозованість.

Необхідність постійного навчання менеджерів з продажу визнається сьогодні більшістю керівників. Крім того, попит на фахівців з продажу в даний час перевищує пропозицію. Тому сьогодні часто простіше і вигідніше самостійно навчити фахівця, ніж шукати і запрошувати дорогого і досвідченого професіонала.

Для менеджерів з продажу можна використовувати такі показники ефективності діяльності (їх - цілі компанії):

Об'єм продажу.

Залучення нових клієнтів.

Розширення замовлень у існуючих клієнтів.

Термін і обсяг дебіторської заборгованості.

Крім того, досить часто оплата продавців має верхню планку, це завжди носить демотивувальний характер, і продавати вони будуть рівно стільки, скільки потрібно, щоб отримати максимальну оплату і не більше того.

До сих пір, незважаючи на те, що тренінги продажів стали традиційними, лише деякі продавці вміють грамотно розповісти про товар, відповісти на питання, проявити активність, але при цьому не бути нав'язливими.

На особисту ефективність спеціаліста з продажу впливає його ставлення до клієнта і до професії продавця як такої. Кращий менеджер з продажу - це активний, впевнений, захоплена своєю справою людина.

Для будь-якої компанії можна виділити кілька управлінських рішень, які можуть дати загальне бачення про управління продажів в організації:

Організувати в компанії проект оптимізації системи збуту.

Поставити чіткі цілі, які працюють на цілі компанії.

Вивчити і оптимізувати процес продажу. Тобто спочатку зрозуміти, як же насправді відбуваються продажу і зафіксувати це письмово. А потім знайти «вузькі місця».

Визначити хто відповідає за той чи інший етап продажів. Чітко розписати цілі, завдання, відповідальність кожного учасника процесу. Можливо, оптимізувати організаційну структуру відділу продажів і суміжних відділів.

Зафіксувати порядок роботи в регламентах.

Оптимізувати систему мотивації у відділі продажів. Система мотивації повинна: \u200b\u200bпрацювати на досягнення цілей відділу та компанії, бути прозорою; бути справедливою; розмір винагороди повинен бути чітко пов'язаний з результатами праці і т.д. .

Для того щоб ефективно брати участь в каналі розподілу товару, роздрібні продавці повинні пропонувати асортимент товарів, який відповідав би потребам покупців, що приходять в магазин. Роздрібні продавці краще за всіх знають, що потрібно покупцям. Незалежно від того, чи є отримана інформація про покупців випадкової або вона збирається за допомогою високотехнологічних, складних методів, роздрібним продавцям потрібно постійно змінювати свій асортимент відповідно до мінливих лінією потреб покупців. Тому роздрібним продавцям потрібно добре знати своїх покупців, то, які товари вони вважають за краще і як з часом змінюються їхні потреби. Відрізок часу вивчення може тривати один день, тиждень або сезон. Роздрібним продавцям також слід пристосовуватися до змін потреб і звичок покупців в довгостроковій перспективі.

Роздрібна торгівля, її вклад в процес управління маркетингом представляють величезну можливість для збільшення продажів матеріальних товарів. Організації, такі принципам маркетингу, повинні не просто давати покупцям те, що їм потрібно, вони також повинні визначати і передбачити вимоги покупців. Асортимент товарів і то, як він представлений, відіграють особливу роль, оскільки це може відкрити перед роздрібним продавцем величезні можливості. Деякі постачальники вже давно вважають їх фахівцями в галузі аналізу асортименту. Найбільш успішні роздрібні продавці більш активно співпрацюють з виробниками і постачальниками, об'єднуючи зусилля, для того щоб найкращим чином визначити і передбачити потреби і бажання споживачів і гідно відповісти на ці запити.

Як показує практика, правильно розкладений товар на полицях магазинів здатний збільшити прибуток в середньому на 473%. Ми розповімо про шести хитрих прийомах в управлінні продажами в роздрібній торгівлі, які збільшують виручку від 8 до 808%. Подробиці - в нашій статті.

У цій статті ви прочитаєте:

Як забезпечити ефективне управління продажами в роздрібній торгівлі

Як збільшити продажі за рахунок грамотного управління роздрібних продажів

Управління продажами в роздрібній торгівліпрямо впливає на суму виручки, тому підхід до нього повинен бути грунтовним. Так, наприклад, управління роздрібних продажів повинно має включати в себе контроль за викладкою товару, його дизайном і іншими хитрощами, докладно про які ми зараз і розповімо.

1. Використовуйте спецвикладку, щоб збільшити продажі на 800%

Спеціальна викладка товару на торцях стелажа або в кошику в середині проходу збільшує попит на нього. А якщо на цей товар ще дати знижку, нехай навіть невелику, то ефект стає відчутним. Такий спосіб управління пордажамі в роздрібній торгівлі найкраще використовувати для стимулювання продажів високомаржинальних позицій або неліквіду, який потрібно реалізувати.

1. Пояснення. Покупці часто не бачать товар, хоча і дивляться на нього. Справа в тому, що сприйняття викладки відбувається за схемами, які відвідувачі магазину пам'ятають з попередніх візитів. Ці схеми активуються, як тільки споживач заходить в торговий зал. У підсумку він бачить тільки товари, в яких зацікавлений, - ті, що йому потрібно купити зараз, або знайомі бренди. Спецвикладка руйнує цю схему і привертає увагу до всього товарного ряду, тому продажі ростуть.

2. Експеримент. У дослідженні управління продажем товарів в роздрібній торгівлі, проведеному американською торговельною мережею «Універмаги Диллона», спеціальна викладка підвищила продажу в середньому на 473%. Коли ж на товар, розташований на спецвикладке, ще зробили знижку, середнє зростання продажів склав уже 808%. Аналізу піддалися 734 спеціальних викладки з використанням 360 різних товарів в п'яти магазинах. Приблизно такі ж дані показали і наступні дослідження: комбінація «спецвикладка + знижка» дуже сильно підвищує попит.

Примітно, що при спецвикладке відсутній ефект, що полягає в тому, що товар зі знижкою перетягує на себе увагу покупців з аналогічних товарів іншого виробника або з іншого цінового сегмента. Навпаки, спеціальне розміщення стимулює попит на всю товарну категорію. Зростання продажів всіх інших товарів категорії склав в середньому 5%, без урахування товару на спецвикладке.

2. Керуйте колірним рішенням, отримуючи від 130 до 450% зростання продажів

Це один з найважливіших прийомів ефективного управління продажем товарів в роздрібній торгівлі. Використовуйте яскраві впорядковані колірні рішення, щоб привернути увагу до торцевих спецвикладкам через периферичний зір. Однак коли є традиційний контакт (покупець стоїть перед полицями і вибирає) або примусовий (споживач натикається на викладку під час руху по торговому залу), а колірних рішень упаковки не більше шести, то варто перемішати упаковки різного кольору. Тоді у споживача виникне відчуття великого вибору. Якщо квітів більше шести, використовуйте впорядковану викладку.

1. Пояснення. Розміщення поруч кількох упаковок східного кольору допомагає привернути увагу відвідувача, що знаходиться в активному пошуку потрібного товару. Коли він повільно оглядає полиці, рівномірні кольорові плями створюють відчуття маленького асортименту. Однак виникає воно за умови, що покупець бачить менше п'яти-шести кольорів. Тому впорядкована за кольором викладка дає позитивний ефект, коли люди бачать її бічним зором, і негативний, коли вона знаходиться прямо перед очима.

2. Експеримент. У магазині виклали товар на торцевих полицях, сформувавши з упаковок різного кольору широкі вертикальні смуги ( «водоспад»), і порівняли цю викладку зі звичайною одноколірної. Традиційну викладку помічали 28% відвідувачів, а впорядковану - 41%. Таким чином, на товар, оформлений за допомогою впорядкованої викладки, звернули увагу на 46% більше людей, при цьому обсяг продажів виріс на 132%.

Потім таку ж викладку зробили в кошику в середині проходу. В цьому випадку ефект виявився зворотним: біля неї зупинялося менше людей, а продажі знизилися. Але коли кольору в кошику перемішали, продажі піднялися на 450%.

3. Залиште в викладенні порожні місця: це зробить товар вдвічі популярніший

Найчастіше мерчандайзерів змушують до відмови заповнювати полку з товаром (так зване Фронтування). Вчините навпаки, щоб стимулювати продажі: приберіть одну або кілька упаковок з полиці.

1. Пояснення. Даний ефект пов'язаний з тим, що споживачам психологічно легше прийняти рішення про покупку товару, який раніше придбали інші люди: якщо товар відсутній на полиці, значить, його вже хтось взяв.

2. Експеримент. У магазині застосували подвійні викладки тестованих артикулів, і єдиною різницею було Фронтування: на одній полиці було відсутнє три упаковки товару, в той час як інша була заставлена \u200b\u200bповністю. Фронтірованную і нефронтірованную полки міняли місцями протягом експерименту, щоб виключити вплив просторового розміщення.

• Керівник відділу продажів: завдання, обов'язки та функції

За два тижні експерименту з обох полиць було продано 645 одиниць, при цьому на нефронтірованную викладку довелося 76% продажів. Викладку розміщували в трьох різних місцях, і були отримані однакові результати, тобто ефект не залежав від конкретного місця в магазині.

4. Розбавте дешеві товари продукцією з ще більш низькою вартістю, і продажі зростуть на 14%

Якщо цільовий для вас товар не користується попитом, тому що покупці вважають його занадто дешевим або низькоякісним, введіть в асортимент нову позицію з ще більш низьким цінником. У цьому випадку споживач змінить свою думку, і потрібний товар буде користуватися більшим попитом.

1. Пояснення. За рахунок ефекту асиметричного домінування покупець звертає увагу на конкуруючу характеристику (ціна, якість та інше) і змінює свою думку про товар, яким раніше нехтував. Тому дешевий товар починає сприйматися як більш цінний і якісний, хоча його вартість залишилася колишньою. Але «у зворотний бік» цей ефект не діє: не можна змусити купити дорожчий товар, ввівши в асортимент продукт з високою ціною, - почнеться каннібалізація.

2. Експеримент. Американські дослідники К. Путо і Дж. Хубер провели експеримент. Потенційним споживачам запропонували вибрати одну з двох марок пива в залежності від якості і ціни. Товар «А» коштував $ 1,80 при якості в 50 балів (за стобальною шкалою), товар «Б» - $ 2,60 при якості в 70 балів. В результаті 67% споживачів віддали перевагу більш дорогий і більш якісний напій «Б». Потім їм запропонували третій варіант пива «В» з більш низькою якістю (40 балів) і меншою ціною ($ 1,60). В результаті пиво по $ 1,80 стали вибирати на 14% частіше, а новий товар ніхто не купував.

• Спробуйте онлайн програму для управління роздрібними продажами і автоматизації робочого місця касира «Розніца365»! завантажити можна

Коли цей новий продукт замінили на товар більш високої якості за $ 3, люди почали звертати увагу на новий вид пива, при цьому частка товару «Б» залишилася на колишньому рівні, а частка цільового товару «А» значно скоротилася. Дане правило діє і для інших категорій товарів, наприклад автомобілів.

5. Надайте покупцеві право порівняння, та продажу дорогого товару збільшаться на 11%

Щоб стимулювати продажі преміального продукту конкретного бренду, акцентуйте увагу споживача на високій якості. При цьому поряд на полиці повинна бути альтернатива - дешевший товар іншого бренду. Ось у чому суть цього прийому управління продажами в роздрібній торгівлі.

1. Пояснення. У разі прийняття рішення в складній ситуації (різні бренди, різний рівень якості, різні ціни) можна задіяти психологічний феномен боязні втрат, який стимулює покупця вибрати товар з кращими характеристиками, щоб нічого не упустити, - а кращі характеристики асоціюються з високою ціною.

2. Експеримент. В ході спостереження І. Симонсон, С. Ноуліс і К. Лемон порівнювали ступінь популярності DVD-програвачів двох торгових марок (Samsung і Hitachi) з різним рівнем якості: були взяті базова дешева і ексклюзивна дорога моделі. Людям запропонували вибрати один з програвачів в трьох ситуаціях: коли представлені товари одного бренду, продукція різних брендів з однаковою ціною і змішані комбінації (ексклюзивна модель одного бренду + базова модель іншого). Помітне зростання продажів спостерігалося в тому випадку, коли поруч поставили дорогу модель Hitachi і дешеву Samsung, - 40% віддали перевагу дорогий програвач.

6. Скоротіть асортимент, щоб підняти продажі від 8 до 11%

Якщо, взявшись оптізізіровать управління роздрібних продажів, ви зменшите асортимент, то більшість покупців не помітить цього, а продажу, як не дивно, зростуть. Але потрібно дотримуватися ряду правил: не можна повністю виводити з товарної матриці продукцію одного бренду або однієї категорії. Наприклад, якщо у вас три розміри упаковки крупи - залиште найбільш популярну.

• Побудова відділу продажів: інструкція для керівника

Те ж саме з брендами: якщо під однією маркою продаються десять видів крупи, залиште частина з них на полиці. При цьому важливо зберегти розмір поличного простору під товарною категорією. Нарешті, асортимент обов'язково повинен включати ті торгові марки, які найбільш популярні у покупців.

1. Пояснення. Скорочення асортименту, навіть значне, споживачі не помічають через психологічних особливостей сприйняття. Увага покупця фокусується на тих торгових марках, які він зазвичай набуває. При цьому в магазинах зі скороченим асортиментом покупцям легше робити вибір.

2. Експеримент.В одному магазині відмовилися від 50% видів товарів, на які припадало 80% попиту. Це практично не вплинуло на сприйняття асортименту: лише 25% відвідувачів помітили, що він змінився, причому 60% з них стверджували, що він зменшився, а 40% - що збільшився. До експерименту в магазині було 4181 SKU, після - 1852. В результаті обсяг продажів збільшився на 11%.

• Як придумати назву компанії: покроковий алгоритм

В іншому експерименті скоротили асортимент попкорну в магазині на 25, 50 і 75%. За підсумками опитувань відвідувачів торгового залу, коли з полиць прибрали половину видів товару, покупці не помітили жодних змін. У разі, коли асортимент скоротився на чверть, більшість споживачів вважають, що він трохи збільшився. А при 75-відсотковому скороченні сприймається різноманітність асортименту знизилося на 5%; зростання продажів склав 8%.

Стаття про управління продажами в роздрібній торгівлі підготовлена \u200b\u200bредакцією за матеріалами книги Нордфальт Йенс. Рітейл-маркетинг: Практики та дослідження / [Пер. з англ.] - М .: Паблішер, 2015. - 490 с.

1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

1.1. Керівник відділу роздрібних продажів відноситься до категорії лінійних керівників, приймається на роботу і звільняється з неї наказом директора підприємства, за погодженням із заступником директора підприємства з продажу і комерції.

1.2. На посаду Керівника відділу роздрібних продажів, призначається особа, що має вищу професійну (економічну) освіту і досвід роботи в області збуту не менше двох років.

1.3. Керівник відділу роздрібних продажів підпорядковується заступнику директора з продажу та комерції

1.4. У своїй діяльності Керівник відділу керується:

Нормативними документами з питань виконуваної роботи;

Статутом підприємства;

Правилами внутрішнього трудового розпорядку;

Наказами та розпорядженнями керівництва фірми;

Положенням про преміювання;

Цією посадовою інструкцією.

1.5. Керівник відділу повинен знати:

Основи маркетингу, менеджменту та мерчендайзингу;

Законодавчі і нормативні правові акти, методичні матеріали

зі створення та просування торгового підприємства, магазину;

Асортимент товару підприємства, його основні характеристики, порядок ціноутворення;

Структуру підприємства;

Порядок розробки перспективних і річних планів виробництва і реалізації продукції;

Перспективи розвитку ринків збуту;

Методи розрахунку нормативів запасів готової продукції;

Порядок визначення загального обсягу поставок, потреби в транспортних і навантажувальних засобах;

Організацію складського господарства і збуту продукції

Методи обліку і порядок складання звітності про виконання плану реалізації;

Правила ділового спілкування;

Правила та підходи роботи з клієнтами;

Засоби обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку;

Правила і норми охорони праці, пожежної безпеки, техніки безпеки;

Основи трудового законодавства;

Закон РФ "Про захист прав споживачів".

1.6.Во час відсутності Керівника відділу його обов'язки виконує в установленому порядку призначений фахівець, який несе повну відповідальність за належне виконання покладених обов'язків.

1.7.Руководітель відділу виконує разові доручення керівництва фірми за профілем діяльності відділу.

1.8.Руководітель відділу постійно підвищує свій професійний рівень.

1.9.Руководітель відділу повинен мати охайний зовнішній вигляд, повинен бути енергійний і позитивно налаштований, володіти комунікабельністю, сприяти створенню сприятливого ділового та морального клімату на робочому місці.

1. ОСНОВНІ Завдання і функції

На Керівника відділу покладаються такі функції:

2.1. Керувати мережею магазинів роздрібної торгівлі підприємства.

2.2.Составлять план продажів відділу на місяць і рік;

2.3.Работать з постачальниками;

2.4. Брати участь в розробці маркетингової стратегії компанії;

2.5.Організовивать торговельну діяльність підприємства відповідно до вимог мерчандайзингу, розробляти і впроваджувати заходи щодо підвищення якості торговельного обслуговування, вживати всіх заходів для збільшення продажів.

2.6.Обеспечівать постійне підвищення рівня професійних знань, умінь і навичок менеджерів відділу відповідно до цілей і стратегією підприємства, напрямками та рівнем розвитку технології.

2.7.Контроліровать документообіг в магазинах підприємства.

3. ПОСАДОВІ ОБОВ'ЯЗКИ

Для виконання покладених на нього функцій Керівник відділу зобов'язаний:

3.1. Керувати мережею магазинів роздрібної торгівлі підприємства.

3.1.1. Щодня планувати, організовувати і контролювати роботу співробітників відділу роздрібних продажів. Проводити в 8.10 планерку співробітників відділу з метою планування роботи менеджерів і підведення підсумків за минулий день. Мотивувати співробітників на виконання плану, здійснювати контроль за його виконанням;

3.1.2.Прівлекать фахівців виробничого відділу, відділу роздрібних продажів і інших фахівців компанії для вирішення організаційних питань планування роздрібних продажів;

3.1.3. Підвищувати мотивацію співробітників відділу роздрібної мережі, спрямовану на постійне зростання рівня продажів;

3.1.4.Поддержівать сприятливий психологічний клімат в колективі;

3.1.5.Організовивать поточну роботу відділу з іншими відділами фірми;

3.1.6.Обеспечівать своєчасне виконання виконання всіма співробітниками відділу видаються на фірмі розпоряджень, наказів, інструкцій;

3.1.7.Ежегодно розробляти пропозиції щодо вдосконалення організаційної та кадрової структури відділу;

3.1.8.Заніматься підбором персоналу для роздрібної мережі підприємства;

3.1.9.Обеспечівать режим збереження комерційної таємниці співробітниками відділу.

3.1.10.Весті табель робочого часу фахівців відділу.

3.2.Составлять план продажів відділу на місяць і рік

3.2.1. В термін за 3 робочих дні до настання нового місяця повинен підготувати план продажів на місяць, узгодити його з заступником директора з продажу та комерції і довести до кожного співробітника відділу план продажів на місяць.

3.2.2.В термін до 10 грудня поточного року підготувати план роздрібних продажів на майбутній рік із зазначенням

Обсягів продажів на місяць;

Обсягів продажів в кожному магазині

Обсягів продажів товару інших постачальників в магазинах компанії

узгодити план з заступником директора з продажу та комерції.

3.3.Работать з постачальниками

3.3.1.Ежеквартально проводити прорахунок рентабельності роботи з постачальниками. Вибирати найприбутковіших постачальників.

3.3.2.Ежемесяно надавати інформацію про заборгованість підприємства постачальникам.

3.3.3. Вибудовувати міцні ділові відносини з постачальниками, які зміцнюють імідж і репутацію своєї компанії.

3.4.Учавствовать в розробці маркетингової стратегії компанії

3.4.1. Володіти інформацією про пропозиції щодо продукції компанії і про тенденції розвитку ринку;

3.4.2. Брати участь в розробці маркетингової політики на підприємстві на основі аналізу споживчих властивостей продукції, що продається, прогнозування споживчого попиту і ринкової кон'юнктури;

3.4.3.Ежеквартально замовляти маркетингові дослідження з вивчення попиту на товар підприємства і конкуруючих фірм;

3.4.4.Ежеквартально аналізувати магазини і торгові площі конкурентів, інформувати відповідні служби і керівництво компанії, про економічні та функціональні особливості, переваги та недоліки конкурентів.

3.4. Організовувати торговельну діяльність підприємства відповідно до вимог мерчандайзингу, розробляти і впроваджувати заходи щодо підвищення якості торговельного обслуговування, вживати всіх заходів для збільшення продажів.

3.4.1. Представляти інтереси своєї компанії у клієнтів і постачальників, вести комерційні переговори.

3.4.2. Вибудовувати міцні ділові відносини з клієнтами, які зміцнюють імідж і репутацію своєї компанії.

3.4.3.Контроліровать діяльність відкриваються і існуючих торгових площ, місць розміщення стендів підприємства, при необхідності вносити зміни в їх діяльність, після погодження з керівництвом підприємства.

3.4.4.Обеспечівать високий рівень обслуговування клієнтів в магазинах підприємства.

3.4.5.Аналізітовать всю оперативну інформацію по клієнтах і з продажу повідомляти відповідним службам компанії:

Зміни в роботі або в керівництві підприємства-клієнта;

Невдоволення клієнта сервісом, цінами або якістю товару;

Інформацію про роботу конкурентів.

3.4.6. Проводити роботу по просуванню товару:

Контролювати інформованість клієнтів про новинки продукції підприємства і товари, рекомендованих технологічним відділом;

Організовувати процес постачання магазинів просувальницькі документацією;

3.4.7. При відсутності потрібного товару в магазинах компанії вжити всіх можливих заходів для максимально термінового задоволення потреб клієнта і для того, що б у клієнта не було причини спілкуватися з конкурентами компанії.

3.4.8. Брати участь у розгляді надходять на підприємство претензій клієнтів і підготовки відповідей на пред'явлені позови, а також претензій споживачами і порушенні ними умов договорів. Для вирішення питань, що входять його компетенцію, залучати юриста, виробничий відділ, відділ маркетингу, бухгалтерію і склад.

3.4.9. Контролювати облік виконання замовлень і договорів, відвантаження, своєчасне оформлення документації, складання передбаченої звітності.

3.4.10. Здійснювати розробку та впровадження заходів щодо вдосконалення роздрібної мережі, форм доставки продукції споживачам, скорочення транспортних витрат.

3.4.11. Вживати заходів щодо забезпечення своєчасного надходження коштів за реалізовану продукцію, заходи з погашення дебіторської заборгованості у встановлені терміни.

3.5Обеспечівать постійне підвищення рівня професійних знань, умінь і навичок менеджерів відділу відповідно до цілей і стратегією підприємства, напрямками та рівнем розвитку технології

3.5.1.Обеспечівать постійне підвищення рівня професійних знань, умінь і навичок менеджерів і продавців - консультантів відповідно до цілей і стратегією підприємства, напрямками та рівнем розвитку технології. Погоджувати план навчання персоналу з менеджером з персоналу.

3.6.Контроліровать документообіг в магазинах.

3.6.1.Ежемесячно надавати звіт по платежах поставки;

3.6.2.Контроліровать своєчасну підготовку всіх документів по реалізованому товару;

3.6.3. При випуску документів, уточнювати всі деталі заявки, при необхідності зв'язуючись з фахівцем підприємства, уповноваженого приймати рішення щодо постачання;

3.6.4. Складати звітність про діяльність відділу роздрібної мережі в установлений строк (щомісяця до 3-у числу кожного місяця), надавати її керівництву компанії.

4. Права

Керівник відділу роздрібної мережі має право:

4.1. На умови для виконання службових обов'язків згідно з чинним законодавством.

4.2. Запитувати у відповідних службах компанії інформацію, необхідну для виконання службових обов'язків.

4.3. Вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з передбаченими даною інструкцією обов'язками.

4.4. Знайомитися з проектами рішень керівництва компанії, що стосуються його діяльності.

4.5. Повідомляти керівництву компанії про всі виявлені в процесі його діяльності, вносити пропозиції щодо їх усунення.

4.6. Готувати пропозиції про зниження розмірів премій або позбавлення премій працівникам, за не виконання планів продажів.

4.7. Вимоги Керівника відділу розвитку роздрібної мережі пов'язані з діяльністю по організації розвитку роздрібної мережі є обов'язковими для всіх підрозділів і служб організації.

5.Відповідальність

Керівник відділу роздрібної мережі несе відповідальність за:

5.1. Невиконання, неналежне виконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, в межах, визначених чинним законодавством РФ.

5.2. Вчинені в процесі своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством РФ.

5.3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним цивільним законодавством та законодавством РФ.

5.4. Дисциплінарну відповідно до норм чинного трудового законодавства (ст.ст. 192, 193 ТК РФ) за порушення внутрішнього трудового розпорядку в компанії.

5.5. Матеріальну відповідно до норм чинного трудового законодавства (ст.ст.238, 242-244 ТК РФ) за збереження довіреного йому майна.

5.6. Розголошення комерційної таємниці.

5.7. Проведення без дозволу керівництва інтерв'ю, зустрічей, переговорів, що стосуються діяльності фірми.

5.8. Критеріями оцінки діяльності Керівника відділу роздрібних продажів є:

Виконання плану продажів роздрібною мережею компанії;

Збільшення торговельного обороту

Своєчасний замовлення товару на виробництво і постачальникам

Розробка стратегії продажів у роздрібній мережі

Відсутність обґрунтованих претензій з боку Покупців з питань обслуговування з боку продавців