Конспект лекцій з дисципліни «Бюджетування на підприємстві. Фінансове планування і бюджетування - курс лекцій Бюджет організації лекція
план лекції
1 Поняття бюджетування
2 Види бюджетів
3 Організація бюджетування
4 Принципи бюджетування
сутність бюджетування
бюджетування - це технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, одержуваних від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані і отримані фінансові показники
сутність бюджетування
бюджет -це фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставити всі понесені витрати і повчання результати на майбутній період в цілому по підприємству і окремо по його підрозділам
розробка системи координат для бізнесу, переведення системи планування з натуральних показників на фінансові;
зростання ефективності використання наявних у розпорядженні компанії і окремих структурних одиницях ресурсів і активів;
Призначення внутрішньофірмового бюджетування
зміцнення фінансової дисципліни, проведення постійного моніторингу ефективності окремих напрямків діяльності;
підвищення обґрунтованості виділення фінансових і нефінансових ресурсів за напрямками діяльності
контроль за зміною фінансової ситуації в компанії
структура бюджету
види бюджетів
1 Основні бюджети
дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового стану компанії та контролю за його зміною.
Для повноцінного бюджетування необхідно обов'язкове складання всіх трьох основних бюджетів
види бюджетів
2 Операційні бюджети
головний сенс операційних бюджетів - більш ретельна підготовка вихідних даних для основних бюджетів.
При розробці операційних бюджетів важлива послідовність їх складання.
види бюджетів
3 Додаткові бюджети
призначені для більш точного визначення фінансових нормативів і цільових показників:
Бюджет розподілу прибутку
Бюджет окремих проектів і програм
види бюджетів
4 Допоміжні бюджети
призначені для більш повного врахування місцевих особливостей:
бюджети податків
Кредитний план
Бюджет капітальних витрат
організація бюджетування
"зверху вниз"
ця схема передбачає складання бюджету керівництвом компанії і подальше надання інформації менеджерам нижчої ланки, які і планують свою діяльність і діяльність підприємства
організація бюджетування
"знизу вгору"
при такій схемі надходять навпаки, розрахунок показників починають окремі збутові підрозділи і потім керівники відділу реалізації підприємства зводить ці показники до єдиного бюджету. Таким чином з'являється бюджет компанії, який затверджується вищим керівництвом і приймається до виконання
принципи бюджетування
Принцип відповідності основним цілям і завданням підприємства;
принцип цілісності - розгляд діяльності підприємства як єдиного цілого;
принципи бюджетування
принцип системності - розгляд фінансово-господарської діяльності як системи взаємозв'язку внутрішніх і зовнішніх чинників;
Принцип доступності -інформація повинна побут доступна за якістю. Рівня й обсягу для тих користувачів, кому вона призначена;
принципи бюджетування
Принцип сумісності -інформація повинна бути можна порівняти з інформацією минулих періодів;
принцип коректності - повинна використовуватися якісна, достовірна інформація;
принципи бюджетування
принцип узгодженості - дані бюджетів повинні бути узгоджені на всіх рівнях управління;
Принцип оперативності -своєчасне отримання аналіз і коригування даних, що використовуються для бюджетування.
Короткий курс лекцій з дисципліни «Бюджетування»
Лекція 1. Сутність і зміст бюджетування.
Лекція 2. Види бюджетів
Лекція 3. Організація бюджетування на підприємстві
Лекція 4. Технологія бюджетування на підприємстві
Лекція 5. Контроль виконання бюджету підприємства
Лекція 1. Сутність бюджетування
Діяльність організацій здійснюється в мінливого зовнішнього середовища, яка характерна для вітчизняної економіки. Високі комерційні ризики можуть бути знижені за допомогою застосування ефективних технологій планування, обліку і контролю фінансових потоків і результатів. Наявність ефективних технологій управління фінансами, в першу чергу бюджетування, стає визначальним фактором життєздатності будь-якого підприємства.
Система бюджетування сама по собі не нова. В умовах формування ринкової економіки на зміну «центру», який все планував і розподіляв, прийшов ринок. Тепер підприємство саме планує свою діяльність, орієнтуючись на його запити. Якщо раніше планування здійснювалося в основному в натуральних показниках, то тепер актуальним стає планування в вартісних показниках. Радянськими економістами був накопичений позитивний досвід в області нормування і калькуляції витрат, визначення лімітів ресурсів. Цей досвід потрібно переймати, тим більше, що багато що виникають сьогодні компанії значно відстають в цій області від колишніх радянських держпідприємств. Але функцію планування необхідно здійснювати тепер самим, сьогодні підприємства стають самоврядними, без ефективного планування і контролю за виконанням планів.
бюджетування - це процес планування майбутньої діяльності підприємства, результати якого оформлюються системою бюджетів.
Зазвичай створення бюджетів здійснюється в рамках оперативного планування. Виходячи із стратегічних цілей фірми, бюджети вирішують завдання розподілу економічних ресурсів, що знаходяться в розпорядженні організації. Розробка бюджетів надає кількісну визначеність обраним перспективам існування фірми.
мета бюджетування - це підвищення ефективності (прибутковості) роботи підприємства за рахунок детального і адресного плануванням контролю доходів і витрат, одержуваних від тих чи інших видів діяльності на всіх рівнях управління (за умови формування та підтримки фінансової стійкості підприємства на всіх етапах його розвитку).
До числа основних задач бюджетування відноситься наступне:
Забезпечення поточного планування;
Забезпечення координації, кооперації та комунікації підрозділів підприємства;
Обгрунтування витрат підприємства;
Створення бази для оцінки і контролю планів підприємства.
об'єкти бюджетування- доходи і витрати підприємства та його підрозділів, тобто грошові потоки, пов'язані з виробництвом і реалізацією певних видів продукції, робіт, послуг.
суб'єктиможна умовно розділити на рівні бюджетування:
Верхній рівень (перший) - бюджетний комітет здійснює загальне керівництво;
Другий рівень - відділи безпосередньо беруть участь в підготовці бюджетів;
Третій рівень - допоміжні структури підприємства з ринковим потенціалом.
бюджетування підрозділяється на короткострокове, або поточне, Яке охоплює період, що не перевищує один рік, і капітальне, Яке часто називають інвестиційним. У рамках поточного бюджетуваннярозглядається задача оцінки і планування всіх вхідних і вихідних грошових потоків, як результат діяльності компанії в короткостроковому періоді часу - місяць, квартал, рік. При цьому кожен із зазначених проміжків розбивається на менш тривалі періоди, наприклад, рік розбивається на 12 місяців. Основна мета такого планування полягає в тому, щоб оцінити дефіцит грошових ресурсів і передбачити шляхи додаткового фінансування.
Підприємства, які намагаються впровадити у себе систему бюджетування, стикаються з рядом проблем методичного чи організаційного характеру. Підприємства, які намагаються впровадити у себе систему бюджетування, стикаються з низкою характерних проблем.
1. Відсутність чіткого розуміння можливостей бюджетування і його призначення. Генеральний директор, який акумулює на себе вирішення традиційно широкого (занадто широкого) кола питань, часто не уявляє, наскільки значні можливості управління по бюджету, задовольняючись малим.
2. Внаслідок відсутності певної стратегії немає ув'язки бюджетів з цілями підприємства. Більшість російських підприємців відмовляються від формулювання логічного цепочкі- місії, цілей, стратегії - як від порожньої і марної трати часу і сил.
3. Недостатня регламентованість процедур планування, обліку і аналізу. Формалізація процесу управління ніколи не була сильною стороною російських менеджерів
4. Відсутність достатньо кваліфікованих фахівців в області бюджетування.
5. Фрагментарність бюджетування (наприклад, розробка тільки БДДС). По-перше, це пояснюється простою економією ресурсів, адже для впровадження повної системи бюджетування їх буде потрібно набагато більше, ніж при впровадженні, наприклад, тільки бюджету руху грошових коштів. При ускладненні бюджетної системи коло питань, які потребують узгодження, зростає в рази, аналогічно збільшується кількість можливостей для помилок, що потребують від підприємства логістики високого рівня з формалізацією процедур бюджетного процесу. По-друге, фрагментарність бюджетування пояснюється браком знань про функції бюджетного управління, про область завдань, що вирішуються за її допомогою.
аспекти бюджетування
аналітичний аспектвключає наявність відповідної методологічної та методичної бази розробки, контролю та аналізу виконання зведеного бюджету. Працівники управлінських служб повинні бути досить кваліфікованими, щоб уміти застосовувати цю методологію на практиці.
обліковий аспектсоставляетсістема управлінського обліку, яка реєструє факти господарської діяльності, необхідні для забезпечення процесу складання, контролю та аналізу зведеного бюджету (облікова інформація, що отримується від бухгалтерії та інших служб підприємства і обробляється відповідно до методологічною базою і програмним забезпеченням).
організаційний аспектскладають організаційна структура і система управління бюджетуванням (регламент взаємодії служб апарату управління та структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх нормативних актах і інструкціях обов'язки кожного підрозділу на кожній стадії бюджетного процесу. Поняття організаційної структури містить у собі: 1) кількість і функції служб апарату управління, в чиї обов'язки входить розробка, контроль і аналіз бюджету підприємства; 2) сукупність структурних підрозділів, що є об'єктами бюджетування, тобто тими центрами відповідальності, яким призначається бюджетний план і які відповідальні за його виконання.
Програмно-технічний аспектвключає наявність програмно-технічних засобів, що використовуються структурами підприємства, які необхідні для реєстрації та обробки великих масивів інформації.
Всі чотири компоненти бюджетного процесу тісно пов'язані між собою і складають інфраструктуру системи бюджетування на підприємстві.
Бюджетування як управлінська технологія включає три складові частини:
1. Технологію бюджетування, що включає види і форму бюджетів, цільові показники (систему фінансово - економічних показників, на основі яких будуються бюджети), порядок консолідації бюджетів до зведеного бюджету організації.
2. Організацію процесу бюджетування, що передбачає формування фінансової структури комерційної організації (визначаються центри фінансової відповідальності, об'єкти бюджетування), бюджетного регламенту, етапів бюджетного процесу, графіка документообігу, системи внутрішніх нормативних документів (положень, посадових інструкцій та ін.).
3. Використання інформаційних технологій дозволяють не тільки розробити різні сценарії майбутнього фінансового стану комерційної організації (або окремого бізнесу), а й здійснювати оперативний збір, обробку і консолідацію фактичних даних, необхідних для бюджетного контролю. Застосування інформаційних технологій в області бюджетування можливе лише при наявності суцільного управлінського обліку.
найбільш значущими управлінськими завданнями , розв'язуються за допомогою бюджетування, є:
1.Планирование операцій, що забезпечують досягнення цілей комерційної організації;
2.Коордінірованіе різних бізнесів (як видів господарської діяльності) і структурних підрозділів, узгодження інтересів окремих працівників і груп в цілому по організації;
3.Оператівное відстеження відхилень фактичних результатів діяльності комерційної організації та її структурних підрозділів від поставлених цілей, виявлення і аналіз причин цих відхилень, своєчасне і обгрунтоване прийняття рішень про проведення регулюючих заходів;
4.Еффектівний контроль за витрачанням фінансових і матеріальних ресурсів, забезпечення планової дисципліни;
5.Оценка виконання плану центрами фінансової відповідальності і їх керівників;
6.Стімулірованіе менеджерів центрів фінансової відповідальності до досягнення цілей своїх структурних підрозділів.
Лекція 1. Сутність фінансового планування на підприємстві
Фінансове планування являє собою процес розробки системи фінансових планів і планових (нормативних) показників по забезпеченню розвитку підприємства необхідними фінансовими ресурсами і підвищенню ефективності його фінансової діяльності в майбутньому періоді.
Найважливіші об'єкти фінансового планування:
1. виручка від продажу товарів (продукції, робіт і послуг);
2. прибуток і його розподіл;
3. фонди спеціального призначення та їх використання;
4. обсяг платежів в бюджетну систему в формі податків і зборів;
5. внески в державні позабюджетні фонди;
6. обсяг позикових коштів, що залучаються з кредитного ринку;
7. планова потреба в оборотних коштах і джерела поповнення їх приросту;
8. обсяг капітальних вкладень і джерела їх фінансування та ін.
Основними завданнями фінансового планування діяльності підприємства є:
Забезпечення необхідними фінансовими ресурсами виробничої, інвестиційної і фінансової діяльності;
Визначення шляхів ефективного вкладення капіталу, оцінка ступеня раціонального його використання;
Виявлення внутрішньогосподарських резервів збільшення прибутку за рахунок економного використання грошових коштів;
Встановлення раціональних фінансових відносин з бюджетом, банками та контрагентами;
Дотримання інтересів акціонерів та інших інвесторів;
Контроль за фінансовим станом, платоспроможністю і кредитоспроможністю фірми.
Принципи фінансового планування:
1. фінансове співвідношення термінів - отримання і використання коштів повинно відбуватися у встановлені терміни.
2. платоспроможність - фінансове планування має забезпечувати платоспроможність підприємства на всіх етапах;
3. оптимальність капітальних вкладень - для капвкладень необхідно вибирати найдешевші способи фінансування;
4. збалансованість ризиків - найбільш ризикові довгострокові інвестиції доцільно фінансувати за рахунок власних джерел;
5. відповідність умов і потреб ринку - для підприємства необхідно враховувати кон'юнктуру ринку, реальний попит на вироблену продукцію;
6. гранична рентабельність - доцільно вибирати ті об'єкти і напрямки інвестування, які забезпечують максимальну рентабельність.
Фінансове планування на підприємстві включає в себе три основні підсистеми:
Перспективне фінансове планування;
Поточне фінансове планування;
Оперативне фінансове планування.
Методи фінансового планування можна розділити на дві групи:
Методи розрахунку окремих фінансових показників;
Загальні методи складання фінансового плану або програми в цілому.
Перша група включає в себе такі методи, як:
Нормативний;
Розрахунково-аналітичний;
балансовий;
Метод оптимізації планових рішень;
Економіко-математичне моделювання.
До другої групи входять:
Балансовий метод;
Мережевий метод планування;
Програмно-цільовий метод планування.
Лекція 2. Сутність бюджетування та його місце в управлінні
підприємством
Бюджет - це «кількісний план у грошовому вираженні, підготовлений і прийнятий до певного періоду, зазвичай показує плановану величину доходу, яка повинна бути досягнута, і (або) витрати, які повинні бути знижені протягом цього періоду, і капітал, який необхідно залучити для досягнення даної мети ».
Бюджетування являє собою сукупність взаємопов'язаних процесів планування, контролю та аналізу діяльності як всього підприємства в цілому, так і його окремих підрозділів з метою розробки та прийняття оптимальних управлінських рішень.
Цілі розробки бюджетів:
1. прогнозування фінансових результатів;
2. встановлення цільових показників фінансової ефективності і рентабельності;
3. визначення лімітів найбільш важливих витрат;
4. порівняльний аналіз фінансової ефективності роботи різних структурних підрозділів;
5. контроль за фінансовим станом компанії.
функції бюджетування
Основні елементи бюджетування
Лекція 3. Види і форми бюджетів. Методи їх розробки
Класифікація бюджетів
Бюджетна система підприємства - сукупність бюджетів, заснована на виробничих, економічних відносинах і структурному пристрої підприємства, регульована його внутрішніми нормативними документами.
В цілому всі види бюджетів, застосовуються в фінансовому плануванні, можна розділити на три основні групи: основні (фінансові) бюджети, операційні бюджети, допоміжні бюджети.
Фінансові (основні) бюджети
Бюджет доходів і витрат - бюджет, який показує співвідношення всіх доходів від реалізації (по відвантаженої споживачам продукції або наданих їм послуг) в плановий період з усіма видами витрат, які передбачає понести в цей же період підприємство або фірма.
Бюджет руху грошових коштів - це бюджет (план) руху розрахункового рахунку і готівкових грошових коштів в касі підприємства і (або) його структурного підрозділу (бізнесу, структурного підрозділу), що відображає всі прогнозовані надходження і зняття грошових коштів в результаті господарської діяльності підприємства або фірми.
Розрахунковий баланс - це прогноз співвідношення активів і пасивів (зобов'язань) компанії, бізнесу, інвестиційного проекту або структурного підрозділу у відповідності зі сформованою (фактичної) структурою активів і заборгованостей і її зміною в процесі реалізації інших бюджетів.
Серед операційних бюджетів зазвичай прийнято виділяти наступні:
Бюджет продажів показує обсяги продажів за видами продукції і в цілому по підприємству в натуральних і вартісних показниках;
Бюджет виробництва показує обсяги виробництва за видами продукції і в цілому по підприємству в натуральних показниках з урахуванням запасів готової продукції на початок і на кінець бюджетного періоду;
Бюджет прямих матеріальних витрат містить інформацію про витрати сировини і матеріалів, покупних виробів і комплектуючих у розрахунку на одиницю продукції і в цілому по підприємству в натуральних і вартісних показниках;
Бюджет прямих витрат праці відображає витрати на заробітну плату основного виробничого персоналу з урахуванням витрат робочого часу в людино-годинах і тарифних ставок;
Бюджет загальновиробничих накладних витрат показує витрати на заробітну плату адміністративно-управлінського, інженерно-технічного та допоміжного персоналу, безпосередньо зайнятого в даному цеху, орендні платежі, комунальні витрати та інші витрати пов'язані з функціонуванням даного виробництва протягом бюджетного періоду;
Бюджет управлінських витрат містить інформацію про витрати на заробітну плату апарату управління, орендних платежах, комунальних витратах, витрати на відрядження, витрати на утримання комп'ютерного обладнання і зв'язок, на утримання будівель і споруд, витрати по оплаті послуг консультаційних, інформаційних, аудиторських та інших сторонніх організацій і ін .;
Бюджет комерційних витрат відображає витрати на рекламу, маркетинг, транспортні послуги та інші витрати по реалізації продукції підприємства.
Допоміжні бюджети можуть включати план податкових платежів, кредитний план, витрати на фінансові операції і будь-які інші статті, необхідні керівництву для прийняття управлінських рішень.
Лекція 4. Етапи організації системи бюджетування на
підприємстві
1. Проектування та затвердження фінансової структури підприємства.
2. Визначення технології бюджетування.
3. Визначення форматів основних бюджетів.
4. Розробка бюджетного регламенту.
5. Організація бюджетного процесу.
6. Автоматизація процесу бюджетування.
Лекція 5. Центри фінансової відповідальності підприємства в
системі бюджетування
Управління центрами відповідальності підприємство здійснює через фінансову структуру. Якщо в оргструктуре підприємства структурними одиницями є оргзвенья (підрозділу), то у фінансовій структурі структурними одиницями є центри фінансової відповідальності (ЦФО).
1. Поняття бюджетування.
2. Бюджет продажів.
3. Бюджет виробництва.
4. Бюджет прямих матеріальних витрат.
5. Бюджет прямих витрат на оплату праці.
6. Бюджет потреби в потужностях.
7. Бюджет загальновиробничих витрат.
8. Бюджет цехової собівартості.
9. Бюджет загальногосподарських витрат.
10. Бюджет комерційних витрат.
11. Бюджет доходів і витрат і прогнозного балансу.
12. Бюджет інвестицій.
13. Бюджет руху грошових коштів.
14. Види бюджетів.
15. Підготовка звітів про виконання бюджетів.
поняття бюджетування
Планування являє собою постановку цілей діяльності у вигляді кількісних і якісних показників, які необхідно досягти організації за той чи інший період часу.
Залежно від періоду планування розрізняють:
- оперативне або поточне планування (до 1 року),
- тактичне або середньострокове планування (1 - 3 років),
- стратегічне або довгострокове планування (понад 3 років).
Впровадження в організації системи планування покликане вирішувати такі завдання:
- підвищення ефективності використання ресурсів організації;
- забезпечення координації діяльності та взаємозв'язку інтересів окремих підрозділів і організації в цілому;
- прогнозування, аналізу, оцінки різних варіантів господарської діяльності організації та підвищення обгрунтованості прийнятих управлінських рішень;
- забезпечення фінансової стійкості і поліпшення фінансового стану організації.
Необхідно зауважити, що для позначення процесу оперативного планування в російській управлінській практиці використовується ряд понять: бюджетування, фінансове планування, планування фінансово-господарської діяльності.
бюджет - план, що містить вартісні показники, але вартісні показники можна вмонтувати практично в будь-який план. наприклад , План виробництва відображає плановану продукцію в натуральному вираженні. Але якщо додати в план виробництва ще одну графу - вартість виробленої продукції за обліковою ціною, за фактичною собівартістю - план перетвориться в бюджет. Виходить, що поділ плану на плани і бюджети умовно і практично будь-який план одночасно можна кваліфікувати як бюджет.
Технологія оперативного планування, тобто перелік використовуваних бюджетів (планів) і послідовність їх складання в її класичному вигляді наступна:
Бюджет (план) продажів
Бюджет (план) виробництва
Бюджет прямих матеріальних витрат
Бюджет прямих витрат на оплату праці
Бюджет потреби в потужності
Бюджет загальновиробничих витрат
Бюджет цехової або виробничої собівартості
Бюджет загальногосподарських витрат
Бюджет комерційних витрат
Бюджет доходів і витрат
Бюджет інвестицій (план капітальних вкладень)
Бюджет руху грошових коштів (план грошових потоків)
прогнозний баланс
Рис.5. Схема бюджетування (планування)
Представлена \u200b\u200bсхема бюджетування носить спрощений характер і не відображає всіх взаємозв'язків складаються бюджетів.
бюджет продажів
Процедура планування починається зі складання бюджету продажів. Бюджет продажів показує обсяг продажів за видами продукції в натуральних і вартісних показниках на протязі бюджетного періоду.
Таблиця 12
бюджет продажів
Підготовка бюджету продажів - найвідповідальніший момент в процедурі планування. У послідовності складання бюджетів він стоїть першим, тому будь-яке спотворення показників в бюджеті продажів позначиться на всіх наступних бюджетах. Бюджет продажів безпосередньо пов'язує організацію із зовнішнім середовищем (з покупцями). При підготовці бюджету продажів повинні бути враховані дві групи чинників: зовнішні і внутрішні. Внутрішні чинники визначають обмеження пов'язані з самою організацією. До них відносяться:
- можливості проектування нових видів продукції (може організація або не може розробити продукцію, яка потрібна покупцеві);
- рівень технологій, якими володіє організація;
- рівень виробничих потужностей (організація не здатна виробляти продукцію в необхідній покупцеві кількості і в необхідний термін);
- відсутність необхідних матеріалів або засобів для їх придбання.
Оскільки дані фактори пов'язані з самою організацією, визначення їх величини не складає великих труднощів.
Зовнішні фактори визначають стан зовнішнього середовища і місце організації в цьому середовищі. До них відносяться:
- рівень попиту на вироблену продукцію і ступінь його сезонних коливань;
- еластичність попиту (залежність попиту від рівня цін);
- платоспроможність покупців і динаміка її змін;
- склалася доля організації на даному ринку;
- кількість і поведінка конкурентів;
- загальна економічна ситуація в країні.
Очевидно, що вкрай важко досить точно визначити кількісне і якісне значення перерахованих факторів. Тим не менш, вони повинні бути враховані при формуванні бюджетів продажів.
Порівняно рідко виникає ситуація, коли до початку планового періоду організація підписала договори і сформувала пакет замовлень. В цьому випадку, для підготовки бюджету продажів досить перенести дані з договорів. Подібна ситуація можлива при підготовці бюджету на найближчий місяць, рідше на найближчий квартал, а при формуванні річного бюджету доведеться бюджет продажів прогнозувати. При прогнозуванні продажів використовуються фактичні дані минулих періодів. На їх основі і будується прогноз, для цього використовують дві групи інструментів:
- математичні методи (середніх квадратів, трендовий аналіз),
- експертна оцінка (коли прогнозування ведеться на основі досвіду та інтуїції менеджера).
При використанні будь-якого з варіантів необхідно взяти до уваги всі розглянуті вище фактори зовнішнього середовища. На основі даних, сформованих в бюджеті продажів, формується бюджет виробництва.
бюджет виробництва
Бюджет виробництва визначає види і кількість продукції, які повинні бути випущені в майбутньому бюджетному або плановому періоді.
Таблиця 13
бюджет виробництва
Крім кількості готової продукції, яка повинна бути випущена, бюджет виробництва повинен відображати інформацію про виробничих напрацювання, тобто незавершеному виробництві на початок і кінець періоду. При розрахунку кількості готової продукції, яка повинна бути здійснена протягом бюджетного періоду, слід враховувати існуючі запаси готової продукції на початок періоду і бажану величину запасів на кінець періоду (перехідні запаси).
Для того щоб при проведенні розрахунків врахувати наявність перехідних запасів слід скористатися рівнянням:
Стосовно до бюджету виробництва рівняння прийме наступний вигляд:
З урахуванням запасів незавершеного виробництва визначається кількість продукції, яка повинна бути запущена у виробництво протягом періоду.
Вступ
Бюджетування - один з основних інструментів управління компанією. Воно давно і активно використовується компаніями як технологія фінансового планування. Однак деякі компанії розглядають бюджетування як реальний інструмент управління ефективністю бізнесу і досягнення стратегічних цілей і завдань. Найбільш «просунуті» російські підприємства вже успішно застосовують процедуру бюджетування для планування своєї діяльності. Однак у практиків, які мають досвід бюджетування, є питання, які потребують роз'яснень. Що ж говорити про тих вітчизняних компаніях, які тільки зараз починають впровадження бюджетних процесів.
В основі концепції стратегічно орієнтованого бюджетування лежить Збалансована Система Показників - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), розроблена Р.Капланом і Д.Нортона. Відповідно до стратегічного плану розвитку компанія розробляє стратегічні карти, які відображають її цілі в чотирьох проекціях: «Фінанси», «Клієнти», «Бізнес-процеси», «Персонал». Для кожної проекції визначаються ключові фактори успіху і їх індикатори - ключові показники ефективності КПЕ (KPI - Key Performance Indicator). У проекції «Фінанси» стратегія компанії представлена \u200b\u200bабо стратегією зростання доходів, або стратегією зниження витрат. Ключовими показниками ефективності виступають такі показники, як частка ринку, рентабельність бізнесу, вільний грошовий потік і т.д. Досягнення зазначених показників характеризує успішність реалізації стратегії компанії. Для розрахунку КПЕ формують бюджетні показники - обсяг продажів, прямі і накладні витрати за статтями і т.д. Бюджетні показники підрозділів є складовою частиною бюджетних показників компанії. Виконання бюджетних показників повинно знайти своє відображення в системі мотивації, яка є сполучною ланкою між цілями компанії та цілями персоналу.
У компанії, яка хоче досягти успіху в конкурентній боротьбі, повинен бути план стратегічного розвитку. Успішні компанії створюють такий план не на основі статистичних даних та їх проекції на майбутнє, а базуючись на баченні того, якою має стати компанія через певний час. І тільки після цього вони вирішують, що слід зробити сьогодні, щоб опинитися в призначеній точці завтра.
У процесі досягнення поставлених цілей можливі відхилення від заданого маршруту, тому на кожному «повороті» підприємству доводиться прораховувати різні варіанти своїх подальших дій. Інструментом для таких розрахунків і є бюджетування.
1. Поняття бюджету та бюджетування
бюджет- це план на певний період в кількісних (зазвичай грошових) показниках, складений з метою ефективного досягнення стратегічних орієнтирів.
бюджетування- це безперервна процедура складання і виконання бюджетів.
Повноцінне внутрішньофірмове бюджетування, т. Е. Бюджетування як управлінська технологія, включає три складові частини.
Технологія бюджетування, в яку входять інструментарій фінансового планування (види і формати бюджетів, система цільових показників і нормативів), порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління і функціонального призначення і т. П.
Організація бюджетування, що включає фінансову структуру компанії (склад центрів обліку - структурних підрозділів або бізнесів підприємства або компанії, що є об'єктами бюджетування), бюджетний регламент і механізми бюджетного контролю (процедури складання бюджетів, їх подання, погодження та затвердження, порядок подальшого коректування, збору і обробки даних про виконання бюджетів), розподіл функцій в апараті управління (між функціональними службами і структурними підрозділами різного рів ня) \u200b\u200bв процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів (положень, посадових інструкцій і т. п.).
Розглянемо план дій по постановці бюджетування:
1. Формулювання цілей і завдань бюджетування як управлінської технології відповідно до специфіки бізнесу компанії.
2. Принципи бюджетування в компанії.
3. Вивчення методології бюджетування.
4. Аналіз фінансової структури.
5. Визначення видів бюджетів.
6. Визначення бюджетних форматів.
7. Затвердження бюджетного регламенту.
8. Розподіл функцій в апараті управління.
9. Складання графіка документообігу.
10. Автоматизація бюджетування.
У найзагальнішому вигляді призначення бюджетування в компанії полягає в тому, що це основа:
Планування та прийняття управлінських рішень в компанії;
Оцінки всіх аспектів фінансової спроможності компанії;
Зміцнення фінансової дисципліни та підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому і власникам її капіталу.
При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюджетування в залежності як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і нефінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінської технології воно може переслідувати свої власні цілі і використовувати свої власні кошти, свій власний інструментарій.
Перш за все бюджети (фінансові плани) розробляються для компанії в цілому і для окремих структурних підрозділів з метою прогнозування фінансових результатів, встановлення цільових показників фінансової ефективності і рентабельності, лімітів найбільш важливих (критичних) витрат, обгрунтування фінансової спроможності бізнесів, якими займається дана компанія, або реалізованих нею інвестиційних проектів.
Бюджети повинні дати керівникам компанії можливість провести порівняльний аналіз фінансової ефективності роботи різних структурних підрозділів, визначити найбільш кращі для подальшого розвитку сфери господарської діяльності, напрямки структурної перебудови діяльності компанії (згортання одних і розвитку інших видів бізнесу) і т. П.
Бюджети є основою для прийняття рішень про рівні фінансування різних бізнесів з внутрішніх (за рахунок реінвестування прибутку) і зовнішніх (кредитів, інвестицій) джерел. Бюджети покликані забезпечувати постійний контроль за фінансовим станом компанії, забезпечувати її керівників всією необхідною інформацією, що дозволяє судити про правильність рішень, прийнятих керівниками структурних одиниць, розробляти заходи щодо оперативної і стратегічної коригуванні їх діяльності.
2. Види і методи складання бюджетів
Бюджет, що охоплює загальну діяльність підприємства - генеральний (загальний) бюджет. Мета генерального бюджету - підсумувати кошториси і плани різних підрозділів підприємства (приватні бюджети).
Генеральний бюджет складається з наступних частин:
Фінансові (основні) бюджети (бюджет прибутків і збитків (бюджет доходів і витрат), бюджет руху грошових коштів, прогнозований (розрахунковий) баланс);
Операційні бюджети (бюджет продажів, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет управлінських витрат і ін.);
Допоміжні бюджети (бюджети податків, план капітальних (первісних) витрат, кредитний план і ін.);
Додаткові (спеціальні) бюджети (бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм).
Основні бюджети власне і призначені для управління фінансами підприємства, оцінки фінансового стану бізнесу для виконання всіх тих управлінських завдань, про які йшла мова вище. Основні бюджети дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового становища компанії і контролю за його зміною, для оцінки фінансової спроможності бізнесу та інвестиційної привабливості проекту. Ось чому для повноцінного бюджетування необхідно обов'язкове складання всіх трьох основних бюджетів.
Операційні і допоміжні бюджети потрібні насамперед для ув'язки натуральних показників планування (кг, шт.) З вартісними, для більш точного складання основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень і припущень, які варто враховувати при складанні основних бюджетів. Якщо набір основних бюджетів є обов'язковим (для серйозної постановки не тільки фінансового планування, але в цілому фінансового менеджменту в компанії), то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства або фірми перш за все виходячи з характеру стоять перед ним цілей і завдань, специфіки бізнесу , а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної та технічної готовності підприємства або фірми.
Спеціальні бюджети (допоміжні і додаткові) необхідні для більш точного визначення цільових показників та нормативів фінансового планування, більш точного обліку особливостей місцевого (регіонального) оподаткування. Набір спеціальних бюджетів, як і операційних, може визначатися самостійно керівниками підприємства або фірми в залежності від специфіки господарської діяльності.
Залежно від цілей порівняння та аналізу показників діяльності підприємства бюджети діляться на статичні (жорсткі) і гнучкі.
Статичний бюджет - бюджет організації, розрахований на конкретний рівень ділової активності. Доходи і витрати плануються виходячи з одного рівня реалізації. Всі бюджети, що входять до генерального бюджет статичні. При порівнянні статичного бюджету з фактично досягнутими результатами не враховується реальний рівень діяльності організації, тобто всі фактичні результати порівнюються з прогнозованими незалежно від досягнутого обсягу реалізації.
Гнучкий бюджет - бюджет, який складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону, тобто передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. Для кожного можливого рівня реалізації тут визначена відповідна сума витрат. Гнучкий бюджет враховує зміну витрат в залежності від зміни рівня реалізації, він являє собою динамічну базу для порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками.
В основі складання гнучкого бюджету лежить поділ витрат на змінні і постійні. Якщо в статичному бюджеті витрати плануються, то в гнучкому бюджеті вони розраховуються. В ідеальному випадку гнучкий бюджет складається після аналізу впливу змін обсягу реалізації на кожен вид витрат.
Для змінних витрат визначають норму в розрахунку на одиницю продукції, тобто розраховують розмір питомих змінних витрат. На основі цих норм в гнучкому бюджеті визначають загальну суму змінних витрат в залежності від рівня реалізації.
Постійні витрати не залежать від обсягів виробництва і реалізації, їх сума залишається незмінною як для статичного, так і для гнучкого бюджетів.
На відміну від фінансової звітності, форми бюджетів нестандартизовані. Їх структура залежить від об'єкта планування, розміру організації і ступеня кваліфікації розробників.
Бюджети можуть розроблятися на річній основі (з розбивкою по місяцях) і на основі безперервного планування (протягом 1 кварталу переглядається кошторис на 2 квартал і складається кошторис на 1 квартал наступного року, бюджет весь час проектується на рік вперед).
3. Основні функції бюджетування
Бюджетування - створення технології планування, обліку і контролю грошей та фінансових результатів. Бюджет - це план діяльності компанії за певний період, виражений у грошовій формі. Він виконує різні функції внутрішньофірмового планування:
Бюджет як економічний прогноз. Основні планові рішення приймаються при розробці стратегічного планування, і процес формулювання бюджету, по суті, є переробкою цих прогнозів.
Бюджет як основа для контролю. У міру реалізації закладених у бюджеті планів необхідно реєструвати фактичні результати діяльності компанії. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль.
Бюджет як засіб координації. Бюджет являє собою виражений у вартісних показниках план в області виробництва, закупівель сировини або товарів, реалізації продукції, інвестиційної діяльності тощо
Бюджет як основа для постановки задачі. Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період.
Організація робіт по внутрішньофірмового планування може бути різна. Зазвичай розрізняють дві схеми складання бюджетів:
За методом «зверху вниз» керівництво компанії визначає цілі та завдання, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники деталізуються і включаються в плани підрозділів.
Метод "знизу вгору" має на увазі складання бюджетів на рівні підрозділів, винесення їх на розгляд керівництвом, прийняття бюджету.
Для того, щоб складання бюджету принесло реальну допомогу компанії, необхідно порівнювати прогнози з результатами виконання бюджетів, виявляти причини невідповідності і виробляти відповідні рішення.
План повинен бути заснований на цілях, які необхідно досягти в планованому періоді, іншими словами тактичний план - розгорнута система кінцевих цілей діяльності підприємства.
Щоб тактичний план виконував покладені на нього функції, він повинен відповідати таким вимогам:
1. Гнучкість плану (бюджети, механізм коригувань).
2. Повнота планування (сценарії)
3. Підтримка з боку вищого керівництва
4. Комплексність планування (підшивки бюджетів)
5. Відповідальність за розробку і виконання планів
6. Пріоритет поточних рішень перед планом (аналіз План-Факт)
7. Точність, ясність, лаконічність формулювання плану
8. Участь виконавців в розробці плану (кілька користувачів, розмежування прав).
4
. Переваги та недоліки бюджетування
Як і будь-яке явище бюджетування має свої позитивні і негативні сторони.
Переваги бюджетування:
Позитивно впливає ан мотивацію і настрій колективу;
Дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;
Аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригувальні зміни;
Дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;
Дозволяє вдосконалити процес розподілу ресурсів;
Сприяє процесам комунікацій;
Допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;
Дозволяє співробітникам-новачкам зрозуміти «напрямок руху» підприємства, таким чином допомагаючи їм адаптуватися в новому колективі;
Служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.
Недоліки бюджетування:
Різне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації);
Складність і дорожнеча системи бюджетування;
Якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не мають практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються виключно як засіб для оцінки діяльності працівників і відстеження помилок;
Бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; в свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження, що призводить до конфліктів, викликає стан пригніченості, страху, а отже, знижує ефективність роботи;
Протиріччя між досяжністю цілей і їх стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей дуже легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить в можливість досягнення цілей.
Крім того, в процесі бюджетування підприємство можуть підстерігати "підводні камені":
Політичні інтриги, які можуть вплинути на розподілів ресурсів;
Конфлікти між менеджерами підрозділів і відділом контролінгу;
Завищення потреб в ресурсах;
Поширення неправдивої інформації про бюджети по неформальних каналах.
висновок
Бюджетування найбільш прозоро, як фінансова техніка. Фінансовий результат діяльності компанії розбивається на окремі статті, з якого він складається, плануються очікувані значення по кожній статті і, тим самим, загальне кінцеве значення, і далі залишається керувати відхиленнями, порівнюючи плановані і отримані фактично значення.
Але бюджетування складно саме як організаційна техніка, яка вимагає синхронної і цілеспрямованої діяльності великої кількості трудящих менеджерів. До його впровадження в положенні ізгоя на підприємства традиційно знаходиться бухгалтерія. Нелегка доля бухгалтера обумовлена \u200b\u200bнеобхідністю регулярно і вчасно здавати різні звіти, причому строго по тій формі, яка передбачена чинними нормативними актами. Після впровадження бюджетування вся фірма перетворюється у велику бухгалтерію і починає рахувати, писати і здавати. Тобто нелегка доля уготована тепер практично всім менеджерам підприємства. Становище ускладнюється ще й тим, що здавати треба не тільки звіти, але і плани, і робити це щомісяця. Крім того, за виконання бюджету треба ще й відповідати.
Починаючи процес постановки бюджетування, багато керівників не завжди розуміють організаційні наслідки впровадження цього методу. Тому цей процес зазвичай не доводиться до кінця, і отримані результати, як правило, тільки додають "головного болю" фінансовому директору, який його ініціював!
Таким чином, можна зробити висновок, що необхідність планування бюджету та контролю витрат необхідна в сучасних економічних умовах
Список використаної літератури
1. Бухалков М.І. "Внутріфірмове планування: Підручник", ИНФРА-М - 2000, 400 стор.
2. Бюджетування діяльності промислових підприємств ДІС - 2001
3. Вахрушина М.А. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник для вузів. - М .: ЗАТ "Финстатинформ", 2000. - 553 с.
4. Годін А.М. Бюджет і бюджетна система Видавничий дім Дашков і К - 2001, 276 стор.
5. Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент, Фінанси і статистика - 2001, 768 стор.
6. Поляк Г.Б. Бюджетна система Росії, ЮНИТИ - 2002 540 стр.
7. Романовський М.В. та ін. Бюджетна система, Юрайт - 2001, 621 стор.
8. Романовський М. Н., Фінанси підприємств, Підручник - М .: Фінанси і статистика, 2000. - с.
9. Хруцький В.Є., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування. - М .: Фінанси і статистика, 2002 г.
10. Шим Д.К., Сігел Д.Г. "Основи комерційного бюджетування. Покрокове керівництво. ", Абетка - 2001, 496 стор.