Adaptarea este adaptarea reciprocă a unui angajat și o organizație bazată pe munca treptată a angajatului în noul profesional, social și organizațional și economic Condiții de muncă. Atunci când o persoană merge la locul de muncă, este inclusă în sistemul relațiilor intra-corporative, care ocupă simultan mai multe poziții în ea. Fiecare poziție corespunde setului de cerințe, norme, reguli de comportament care determină rolul social al unei persoane în echipă ca angajat, colegii, subordonatul, șeful, membru al organismului de gestiune colectiv, organizația publică etc. De la o persoană care ocupă fiecare dintre aceste poziții, se așteaptă comportamentul corespunzător. O să lucreze într-o anumită organizație, o persoană are anumite obiective, nevoi, norme de comportament. În conformitate cu acestea, angajatul impune anumite cerințe pentru organizație, la condițiile de muncă și motivarea acestuia. Managementul adaptării muncii necesită studii în primul rând trei elemente organizaționale: Fixarea structurală a funcției de control al adaptării; Tehnologia procesului de gestionare a adaptării; Sprijinul informațional al acestui proces. După cum urmează soluțiile organizaționale, problema consolidării structurale a funcțiilor de control al adaptării poate fi propusă după cum urmează: 1. Alocarea unității relevante (grup, din cauza) în structura organizatorică a sistemului de management al personalului. Cel mai adesea, caracteristicile de gestionare a adaptării fac parte din unitatea de instruire a personalului. Distribuția specialiștilor implicați în managementul adaptării, prin diviziuni (ateliere, departamente) sau diviziuni. În acest caz, specialistul personalului devine un curator al anumitor diviziuni. 3. Dezvoltarea îndrumării, care, în ultimii ani, este uitată în mod meritat în organizațiile interne. Firmele străine aplică în mod activ îndrumarea, considerând ca o formă de încredere în un angajat cu experiență, precum și ca o anumită etapă în promovarea serviciilor sale. În același timp, mentoratul este susținut de stimulente materiale. Ca mentori, ambii muncitori cu experiență, capete și tineri angajați care au lucrat de mai mulți ani și s-au dovedit pozitiv. 4. Dezvoltarea relațiilor structurale ale sistemului de management al personalului (în special departamentul de adaptare) cu serviciul de organizare a conducerii. În multe firme străine, acest serviciu este încorporat structural în sistemul de control. Subiectul relațiilor funcționale dintre unitățile de gestionare a adaptării și organizațiile de management sunt în principal probleme ale formularelor și principiilor organizării forței de muncă, sistemelor de implementare a inovării etc. LA soluții organizaționale Conform tehnologiei procesului de gestionare a adaptării, pot fi atribuite următoarele: - organizarea de seminarii, cursuri și astfel de evenimente pe diverse aspecte ale adaptării;

Realizarea conversațiilor individuale ale liderului, mentor cu un nou angajat; - cursuri intensive pe termen scurt pentru managerii care intră mai întâi în această poziție;

Desfășurarea lucrărilor organizaționale și pregătitoare în introducerea inovațiilor; - cursuri speciale pentru pregătirea mentorilor;

Utilizarea metodei de complicare treptată a sarcinilor efectuate de noul angajat. În același timp, controalele cu o analiză constructivă a erorilor permise de sarcini. Este recomandabil în același timp să ia în considerare sistemul de promovare suplimentară a unui angajat pentru decizia de succes sarcini atribuite; - efectuarea de instrucțiuni publice unice pentru a stabili contacte ale unui nou angajat cu o formare colectivă a instrucțiunilor unice de organizare a activității organului de conducere (reuniune de producție, consiliul de administrație etc.); - Pregătirea înlocuirii de personal când se rotesc;

Conducerea în echipa de jocuri de jocuri speciale de joc pentru coeziunea angajaților și dezvoltarea dinamicii grupului.

Forme și metode de dezvoltare a personalului.1. Formarea personalului este forma de dezvoltare a personalului organizației, a fost organizată în mod intenționat, implementată în mod sistematic prin cunoaștere, abilități, abilități și modalități de a comunica sub îndrumarea profesorilor, mentorilor, specialiștilor, managerilor.

Trei tipuri de învățare ar trebui să fie distinse. Instruire - planificată și instruire organizată și eliberarea personalului calificat pentru toate domeniile de activitate umană deținând un set de cunoștințe, abilități, abilități și modalități speciale de comunicare. Creșterea calificărilor personalului - personal de formare pentru a îmbunătăți cunoștințele, abilitățile, abilitățile și metodele de comunicare datorită creșterii cerințelor pentru profesie sau o creștere a poziției. Personalul de recalificare - formare de personal pentru a stăpâni noi cunoștințe, abilități, abilități și moduri de a comunica în legătură cu maestrul unei noi profesii sau de a schimba cerințele pentru conținutul și rezultatele muncii. Metode de instruire: - achiziționarea de experiență direcționată;

Instrument de producție; - schimbarea locului de muncă (rotație);

Utilizarea lucrătorilor ca asistenți, stagiari;

Pregătirea în grupurile de proiecte; - Citirea de lecturi, cursuri de software Formare, conferințe, seminarii; - Metoda de conducere a învățării, bazată pe sarcini specifice de rezolvare a practicilor de producție; - Jocuri de afaceri; - Metode de rezolvare a problemelor și a problemelor economice cu ajutorul modelelor; 2. Certificarea personalului - Forma de dezvoltare a personalului, procedura de determinare a calificărilor, nivelul de cunoștințe, abilitățile practice, afacerile și calitati personale angajați, calitatea muncii și rezultatele acestuia și stabilirea conformității (inconsecvențelor) poziției. Specii: - O altă certificare este obligatorie pentru toată lumea și se efectuează cel puțin o dată la doi ani pentru gunoiul de guvernare și cel puțin o dată la trei ani pentru specialiști și alți angajați. - certificarea după perioada de testare Este efectuată pentru a dezvolta recomandări informate cu privire la utilizarea unui angajat certificat pe baza rezultatelor adaptării forței de muncă într-un nou loc de muncă. - Certificarea la promovarea serviciului ar trebui să identifice potențialele oportunități ale angajatului și nivelul profesionistului său Instruirea pentru o poziție superioară, luând în considerare cerințele noului loc de muncă și noile responsabilități..

Certificarea la transferul către o altă unitate structurală se efectuează în cazurile în care apare o schimbare semnificativă drepturile oficiale și cerințele pentru noul loc de muncă.

Metode: - Metode de identificare a indicatorilor: Programul de colectare a datelor, colectarea datelor (studiul documentelor, conversațiile, sondajele, observațiile), prelucrarea și proiectarea (pentru formă arbitrară și predeterminată). - Metode de măsurare: Contoarele naturale și de cost, Contoarele de balsam (puncte , coeficienți), metode practice (caracteristici descriptive) .3. Gestionarea carierei de afaceri este un set de evenimente deținute de serviciul de personal al organizației, planificării, organizației. Motivația și controlul creșterii angajaților, pe baza obiectivelor, nevoilor, oportunităților, abilităților și neconcordanțelor, precum și pe baza obiectivelor, nevoilor, oportunităților și condițiilor socio-economice ale organizației. Tipuri de carieră de afaceri: inorganizarea, inter-organizațională, specializată, non-specializată, verticală, orizontală, pasitată, ascunsă. Planificarea și monitorizarea carierelor de afaceri sunt că, de la adoptarea unui angajat la organizație și înainte de presupusa concediere, este necesar să se organizeze o promovare orizontală și verticală sistematică a unui angajat asupra sistemului de posturi sau locuri de muncă. Angajatul trebuie să cunoască nu numai perspectivele sale pentru perioada pe termen scurt și pe termen lung, ci și ce indicatori ar trebui să se obțină pentru a se baza pe promovare. Managementul rezervelor de personal. Disponibilitate rezervația personalului Permite în prealabil pe o bază planificată, potrivit unui program științific și practic fundamentat, pregătește candidații pentru noile locuri de muncă vacante, organizează eficient formarea și stagii de specialiști incluși în rezervă, pentru a le folosi în diferite direcții și niveluri în diferite direcții și niveluri în diferite direcții și niveluri Sistemul de management. Gestionarea inovațiilor în domeniul lucrărilor de personal reprezintă o activitate vizată a șefilor organizației și specialiștilor unităților de gestionare a personalului pentru a asigura un ritm eficient și o sfera de reînnoire a personalului pe baza introducerii inovațiilor de personal în conformitate cu obiectivele actuale și viitoare ale Organizare.

Adaptarea muncii a personalului

Adaptare - procesul de dating un angajat cu activități și organizare și își schimbă propriul comportament în conformitate cu cerințele mediului, adică Procesul de adaptare la noul mediu.

Motivele schimbării activităților de lucru sunt diverse: admiterea la un nou loc de muncă, tranziția către o altă unitate, la o nouă poziție, introducerea de noi forme de organizare a muncii etc. O adaptare activă ar trebui să se distingă atunci când individul urmărește să influențeze miercuri, pentru ao schimba (inclusiv acele norme, valori, formele de interacțiune pe care trebuie să le stăpânească) și să pastreze atunci când nu caută un astfel de impact și o schimbare.

Adaptarea este cea mai eficientă ca proces de adaptare activă a unui individ la un mediu în schimbare, cu ajutorul efectului de control adecvat și utilizarea diferitelor mijloace (organizaționale, tehnice, sociale și psihologice etc.). În impactul său asupra angajatului, rezultatele progresive ale adaptării și regresivului se disting. Acestea din urmă au loc în cazul adaptării pasive la mediu, cu un conținut negativ (de exemplu, cu disciplină scăzută a muncii). În plus, există o adaptare primară a producției atunci când o persoană este mai întâi inclusă în angajarea permanentă la o anumită întreprindere și secundară - după schimbarea ulterioară a muncii.

Componentele (componentele) mediului de producție ca obiect de adaptare sunt foarte diverse. Printre acestea, este posibil să se aloce: condiții de lucru și organizarea acestuia, salariul și formele de stimulente materiale, conținutul forței de muncă, rigiditatea normelor, climatul psihologic în echipă etc.

Sarcina de a controla adaptarea este accelerarea procesului de adaptare, reducerea punctelor negative, însoțirea acestuia.

Procedurile de adaptare a personalului sunt concepute pentru a facilita intrarea noilor angajați în viața organizației.

Gestionarea procesului de adaptare este un impact activ asupra factorilor care predermină cursul, termenele limită, reducerea efectelor adverse etc.

Necesitatea de a controla adaptarea este predeterminată de o deteriorare deosebită atât pentru producție, cât și pentru angajați.

Dezvoltarea măsurilor care afectează adaptarea implică cunoștințe ca caracteristici subiective ale lucrătorului (etaj, vârstă, caracteristici psiho-fiziologice, precum și educație, experiență etc.) și factori ai mediului de producție, natura influenței lor (direct sau indirect) pentru indicatori și rezultate de adaptare. Prin urmare, la optimizarea procesului de adaptare, acesta ar trebui să fie procesat din oportunitățile existente ale întreprinderii (în ceea ce privește condițiile de muncă, orele de lucru flexibile, organizarea forței de muncă etc.) și restricțiile în schimbarea lucrărilor (în dezvoltarea de anumite abilități, în excepție de obiceiuri negative etc. n.), este de asemenea necesar să se țină seama de diferențele dintre noul loc de muncă și în fostul loc de muncă, trăsăturile profesiei noi și anterioare, deoarece Acestea pot fi esențiale, care vor servi ca o barieră serioasă pentru mobilitatea profesională și deținerea politicii de personal a întreprinderii.

Caracteristica de control al adaptării este că rolul uneia sau al unei alte părți a adaptării producției se poate manifesta în moduri diferite, în funcție de situația specifică. Pentru o profesie ( grup profesional) În anumite condiții de muncă, cea mai dificilă problemă poate fi, de exemplu, partea psiho-fiziologică a adaptării, pentru alții - social și psihologic

Specificarea abordării fiecărui angajat, determinarea semnificației unei anumite părți a adaptării condiții specifice Mediul de producție, dezvoltarea activităților adecvate pentru a facilita pasajul său, constituie baza pentru procesul de gestionare a adaptării care implică și o anumită tehnologie. Deci, așa cum sa aplicat tinerilor lucrători, acesta include:

1) Analiza așteptărilor lucrătorilor care primesc (clarificări pe baza conversației motivelor de admitere, așteptări legate de această întreprindere, dacă este necesar, orientarea profesională);

2) recepția și prognoza stabilității unui novice (cât timp poate funcționa în această echipă);

3) introducerea unui novice echipei;

4) controlul de fapt al adaptării în timpul întâlnirilor periodice sau în absență;

5) eliminarea cauzelor situațiilor de conflict sau a nemulțumirii față de soluționarea problemelor adaptanților, sancțiuni împotriva celor care au trebuit să elimine cauzele non-adaptare;

6) generalizarea materialelor privind progresul adaptării noilor veniți, familiarizarea cu aceștia administrarea întreprinderii și a managerilor liniari.

Printre măsurile de reducere a perioadei de adaptare și a consecințelor sale negative, este posibilă alocarea unor orientări profesionale bine furnizate și, în special, o selecție profesională a personalului. Acesta din urmă vă permite să identificați angajații, probabilitatea de adaptare reușită a cărei factori ai mediului de producție este cea mai mare. În cea mai mare măsură, aceasta se referă la profesii care impun cerințe specifice (atenție, acuitate vizuală etc.).

Adaptarea psiho-fiziologică de succes contribuie la eveniment pentru a adapta mediul la o persoană: îmbunătățirea condițiilor de muncă, reprezentând cerințele ergonomice în organizarea unui loc de muncă (alegerea echipamentului adecvat, la aspectul la locul de muncă), la proiectarea echipamentului, orgosnastia etc.

Evenimentele care vizează reducerea oboselii umane sunt importante. Un rol important în adaptarea angajaților este jucat de echipa de climă psihologică.

O modalitate de a gestiona eficient procesul de adaptare este crearea de servicii de adaptare a personalului specializat.

Condiționat, procesul de adaptare poate fi împărțit în patru etape.

1. O evaluare a nivelului de pregătire a novice este necesară pentru dezvoltarea celui mai eficient program de adaptare. Dacă un angajat nu are doar o pregătire specială, ci și experiența în diviziuni similare ale altor companii, perioada de adaptare va fi minimă. Adaptarea ar trebui să-și asume atât cunoștințele cu caracteristicile de producție ale organizației, cât și includerea în rețelele de comunicare, familiaritatea cu personalul, regulile de comportament etc.

2. Orientarea este o cunoaștere practică a unui nou angajat cu atribuțiile și cerințele care le sunt prezentate de către organizație. Programul de orientare include o serie de prelegeri mici, excursii, ateliere de lucru (muncă în locurile de muncă separate sau cu anumite echipamente). Adesea, în timpul programului de orientare, se adresează următoarele întrebări:

1) Ideea generală a companiei;

2) politica organizației;

3) plata forței de muncă;

4) beneficii suplimentare;

5) protecția muncii și siguranța siguranței;

6) un angajat și relația sa cu sindicatul;

7) serviciul vieții;

8) factori economici.

După trecerea prin programul comun de orientare, se poate efectua un program special.

3. Adaptare eficientă. Această etapă constă în adaptarea unui novice la statutul său și se datorează în principal incluziunii sale în relațiile interpersonale cu colegii. Aici este necesar să se ofere unui nou venit să acționeze activ în diverse domenii, luând ideea organizației. Este foarte important în această etapă să susțină un nou venit.

4. Funcționarea. Această etapă este completată de procesul de adaptare, se caracterizează prin depășirea treptată a problemelor industriale și interpersonale și trecerea la o funcționare stabilă.

29. Conceptul, ^ Etapele și tipurile de carieră de afaceri

Business de carieră - Promovarea progresivă a unei persoane în orice domeniu de activitate, abilități de schimbare, abilități, capacități de calificare și suma de remunerație aferentă activităților; Promovarea înainte pentru o dată calea de activitate aleasă, realizarea faima, faima, îmbogățirea, de exemplu, obținerea unor puteri mari, stare mai mare, prestigiu, putere, mai mulți bani.

Următoarele tipuri de cariere de afaceri se disting:

1) Cariera de inorganizare - este asociată cu traiectoria mișcării umane din cadrul organizației. Poate merge de-a lungul carierei verticale, carieră orizontală, promovare în interiorul organizației, cariera centripetală;

2) cariera inter-organizație - o viziune a unei cariere, ceea ce înseamnă că un angajat specific în procesul activității sale profesionale este supus tuturor etapelor de dezvoltare: formare, ocuparea forței de muncă, creșterea profesională, pensionarea;

3) carieră profesională (specializată) - vedere a unei cariere; Se caracterizează prin faptul că un anumit angajat în procesul activității sale profesionale are loc diverse etape;

4) cariera profesionala (non-specializata). Ridicarea de scara de serviciu, o persoană ar trebui să poată privi la companie din diferite părți, fără a rămâne într-o singură poziție de mai mult de trei ani;

5) cariera verticală - creșterea la un nivel mai ridicat al ierarhiei structurale (o creștere a poziției, care este însoțită de un nivel mai ridicat de remunerare);

6) cariera orizontală - vedere a unei cariere, care implică fie să se mute într-o altă zonă funcțională de activitate, fie să efectueze un anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o consolidare formală tare în structura organizațională;

7) Cariera Centripeală (ascunsă) este o vedere a unei cariere atunci când o mișcare către kernel, conducerea organizației, de exemplu, invitația unui angajat la alți angajați întâlniri, primind un angajat de acces la surse informale de informații etc. Etapele unei cariere de afaceri - segmentele vieții forței de muncă ale unei persoane în orice domeniu de activitate pentru atingerea obiectivelor lor de viață.

Etapa preliminară include studii la școală, media și educatie inalta Și, de obicei, durează până la 25-28 de ani. În această perioadă, o persoană poate schimba mai multe site-uri de studiu sau diverse lucrări în căutarea unui tip de activitate care satisface nevoile sale și își îndeplinește capacitățile.

Apoi vine stadiul formării - durează aproximativ cinci ani, de la 25 la 30 de ani. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia aleasă, dobândește abilitățile necesare, se formează calificările sale, a apărut auto-afirmarea și nevoia de independență.

La etapa de promovare (durează între 30 și 45 de ani) există un proces de creștere a calificărilor, promovarea. Cumulate bogat experienta practica, abilități, crescând nevoia de auto-afirmare, realizând un statut mai mare și o mai mare independență, începe o expresie de sine ca persoană.

Faza de conservare se caracterizează prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și durează între 45 și 60 de ani. Vârful de îmbunătățire a calificărilor are loc și creșterea acesteia are loc ca urmare a activităților active și a formării speciale. Această perioadă se caracterizează prin creativitate, poate fi, de asemenea, o creștere a noilor pași de servicii.

Finalizarea etapelor durează între 60 și 65 de ani. Aici o persoană începe să se gândească serios la odihnă, pregătindu-se pentru pensionare. În această perioadă, căutarea activă pentru înlocuirea demnă și formarea unui candidat pentru poziția eliberată merge. Această perioadă se caracterizează printr-o criză a carierei, astfel de oameni sunt mai puțin și mai puțin mulțumiți de muncă.

Controlul procesului de adaptare este "impactul activ asupra factorilor care predermină mișcarea, termenii, reducerea efectelor adverse etc." .

Necesitatea de a controla adaptarea este predeterminată de o mare prejudiciu atât pentru producție, cât și de angajați, iar capacitatea sa a fost dovedită cu experiența întreprinderilor și organizațiilor interne și străine.

Dezvoltarea măsurilor care influențează în mod pozitiv adaptarea implică cunoașterea atât a caracteristicilor subiective ale lucrătorului (etajul, vârsta, caracteristicile sale psihofiziologice, precum și educația, experiența etc.) și factorii din mediul de producție, natura influenței lor ( direct sau indirect) privind indicatorii și adaptarea rezultatelor. Prin urmare, la optimizarea procesului de adaptare, acesta ar trebui să fie procesat din oportunitățile existente ale întreprinderii (în ceea ce privește condițiile de muncă, orele de lucru flexibile, organizarea forței de muncă etc.) și restricțiile în schimbarea lucrărilor (în dezvoltarea de anumite abilități, la scutire de obiceiuri negative etc. P), este de asemenea necesar să se țină seama de diferențele dintre noul loc de muncă și din fostul loc de muncă, caracteristicile noilor și fostelor profesii, deoarece acestea pot fi semnificative, care va servi drept barieră serioasă pentru mobilitatea profesională și deținerea politicii de personal a întreprinderii.

Adaptarea angajatului în producție, gestionarea eficientă a acestui proces necesită o mare lucrare organizațională. Prin urmare, multe întreprinderi ale țării sunt create de servicii specializate de adaptare a personalului. Cu toate acestea, acest lucru se face în mod diferit: în funcție de numărul de personal de întreprindere, structura de management al întreprinderii, disponibilitatea și organizarea sistemului de management al personalului, scopul administrației întreprinderii pentru a rezolva problemele sociale în domeniul managementului producției și al altor Puncte.

Serviciile de adaptare a angajaților pot acționa ca unități structurale independente (departament, laborator) sau să intre în alte unități funcționale (ca Birou, grup și angajați individuali) - la departamentul de personal, laboratorul sociologic, Departamentul de Muncă și Salarii etc. Uneori, poziția specializată de adaptare este introdusă în programul de personal al structurilor de gestionare a atelierului. Este important ca serviciul de adaptare să fie o legătură compozită de sisteme generale, de gestionare a personalului în întreprindere.

Obiectivele sistemului de control al adaptării sunt bine formulate din Kibanov și pot fi reprezentate ca o schemă:

Smochin. 2.

Sarcinile unității sau ale specialiștilor în gestionarea adaptării în domeniul organizării tehnologiei procesului de adaptare, în Kibibanov, sunt:

• · Organizarea de seminarii, cursuri pe diverse aspecte de adaptare;
• · Deținerea conversațiilor individuale ale liderului, mentor cu un nou angajat;
• · Cursuri intensive pe termen scurt pentru managerii care sunt reintrodus;
• · Cursuri speciale de formare on-cărți;
• · Utilizarea metodei de complicare treptată a sarcinilor executate de nou-venitul;
• · Efectuarea de instrucțiuni publice unice pentru a stabili contacte ale unui nou angajat cu o echipă;
• · Pregătirea înlocuirii la ramele rotative; Realizarea personalului de joc de roluri speciale pentru angajați.

Introducere

Concluzie

Introducere

Adaptarea este una dintre elementele sistemului de management al personalului întreprinderii. În ciuda acestui fapt, evenimentele adaptive din companie plătește uneori la minimul atenției, deoarece resursele temporare și organizaționale ale serviciului de personal sunt investite în principal în dezvoltarea sistemelor de evaluare și de formare.

Pornirea activităților de producție în cadrul organizației, un angajat este interesat de diferite aspecte legate de cooperarea cu privire la volumul și timpul de interacțiune, condițiile de funcționare a acesteia în cadrul organizației, precum și ce interese personale trebuie să-i sacrifice, ceea ce îl va da în schimb la organizație etc.

Adaptarea noilor lucrători la locul de muncă în organizație este o continuare directă a procesului de selecție. Atenția insuficientă a organizației la adaptarea lucrătorilor noi va reduce rezultatele selecției, în cazul în care un nou lucrător, în imposibilitatea de a stăpâni noul loc de muncă în timp util și nu se potrivește în echipa muncii, va renunța. Astfel, timpul și banii cheltuiți de organizație pentru căutarea și selecția sa pot fi aruncați în vânt.

Personalul de adaptare - acestea sunt adaptări ale lucrătorilor la conținutul și condițiile de muncă și mediul social direct. Care este adaptarea noilor angajați? În primul rând, este necesar pentru a reduce timpul care este de obicei solicitat de un nou angajat pentru a fi utilizat într-un loc nou și pentru a începe să lucrați cu o eficiență maximă. Astfel, sistemul de adaptare este benefic atât pentru noul angajat, cât și pentru conducerea companiei. Atunci când utilizați un sistem de adaptare conceput competent, o persoană care a venit recent la companie se simte mai confortabilă într-un loc nou, iar conducerea primește randamentul maxim pe acesta. Trebuie remarcat faptul că adaptarea este procesul de reciproc, o persoană se adaptează la noua organizație pentru el, organizația se adaptează la o persoană nouă pentru aceasta. Și despre cât de ușor acest proces va trece, productivitate suplimentară, atât un nou angajat, cât și colegii săi depind de multe privințe.

1. Aspecte teoretice ale construcției sistemului de adaptare

Baza oricărei organizații moderne este cu siguranță oameni, deoarece oamenii care oferă utilizare eficientă Orice tipuri de resurse disponibile organizației și determină indicatorii și competitivitatea economică. Contribuția resurselor umane la atingerea obiectivelor organizării și calității produselor sau a serviciilor furnizate în primul rând asupra modului în care funcționează eficient selectarea personalului. Dar chiar și cel mai bun sistem. Selecția nu este capabilă să asigure rezultate datorate, dacă nu acordă suficientă atenție problemei de adaptare a noilor angajați.

1.1 Personal ca obiect al organizației de management

Termenul "personal" combină componentele colectivului de muncă al întreprinderii. Tratam personalul tuturor angajaților (echipa de muncă) care efectuează operațiuni industriale sau de management și ocupate de prelucrarea articolelor de muncă folosind forța de muncă. Conceptele "personalului", "lucrătorilor", "personal" sunt identice dacă definiția acestui lucru se bazează pe bază.

În teoria conducerii există diverse abordări La clasificarea personalului, în funcție de profesie sau de birou, de nivel de conducere, categoria lucrătorilor. Această clasificare prevede alocarea a două părți principale ale personalului în procesul de producție: lucrători și angajați.

Muncitoriisau personalul de producție, desfășoară activități de muncă în producția materială cu cota predominantă muncă fizică. Acestea oferă producție, schimbul, vânzările și serviciile sale.

adaptarea personalului profesional

Angajațisau personalul de conducere, efectuează lucrări în procesul de gestionare a producției cu acțiunile predominante ale muncii mentale. Acestea sunt implicate în procesarea informațiilor folosind mijloace tehnice Control. Rezultatul principal al ocupării lor de muncă este studierea problemelor de management, crearea de noi informații, schimbarea conținutului sau formei, pregătirea deciziilor de gestionare și după selectarea șefului celei mai eficiente opțiuni - implementarea și controlul asupra Executarea deciziilor. Personalul de management este împărțit în două grupuri principale: manageri și specialiști.

Diferența fundamentală Șefii de la specialiști constă în principiul juridic al procesului de luare a deciziilor și disponibilitatea altor angajați. În funcție de amploarea managementului, distinge managerii liniari responsabili de luarea deciziilor privind toate funcțiile de control și managerii funcționali care implementează funcții individuale de gestionare. În plus, liderii celui mai înalt nivel de management al întreprinderilor (director și deputații săi), nivel mediu (șefii de ateliere și diviziuni) și nivel inferior (șefii de site-uri, masterat).

Specialiștii întreprinderii pot fi împărțiți în trei grupuri principale, în funcție de rezultatele muncii lor:

specialiști de gestionare funcțională, rezultatul căruia este informația de management (referenți, economiști, contabili, finanțatori, comercianți etc.);

specialiști de inginerie, rezultatul căruia sunt design și informații tehnologice sau de proiect în domeniul tehnologiei și tehnologiei de producție (tehnologi, ingineri, designeri, constructori, designeri etc.);

angajați - specialiști tehnici (tipist, operatori, curieri, lifturi, depozite, chelneri etc.) care efectuează lucrări auxiliare în procesul de gestionare .

1.2 Conceptul de bază și esența adaptării

Concept " adaptare "(din Lat. "Adaptarea" - Adaptați) împrumutată din biologie și înseamnă un dispozitiv, sporind la mediul înconjurător. Adaptarea muncii -acesta este procesul social de stăpânire a identității noului situația muncii, în contrast cu biologia și personalitatea, iar mediul de muncă au un impact activ asupra celorlalți și sunt sisteme de adaptare adaptivă. În această situație, sunt posibile 3 modalități de dezvoltare a evenimentelor:

) Personalitatea va fi mai afectată de locul de muncă, iar efectele lucrării se vor dovedi nesemnificative,

) Miercuri va avea un impact mai mare asupra persoanei, este posibil să se schimbe comportamentul personalității,

) Influența reciprocă compară a personalității și a mediului reciproc.

Cele mai eficiente din toate modurile de adaptare este activadaptarea, care este un proces de adaptare a unui individ la un mediu în schimbare, cu ajutorul impactului de control adecvat și utilizarea mijloacelor organizaționale, tehnice, socio-psihologice.

Procesul de adaptare este acceptat în mod tradițional pentru a împărți în patru etape.

. Evaluarea nivelului de pregătire a unui nou angajat.În acest stadiu, este hotărât să determine situația neobișnuită pentru un angajat și opțiuni pentru a rezolva sarcinile familiare angajatului.

. Orientare. În acest stadiu, există o cunoaștere practică a unui nou angajat cu responsabilitățile și cerințele sale pentru el de către organizație.

. Adaptare eficientă. În acest stadiu, novice se adaptează la noua sa poziție și este inclus pe scară largă în relațiile interpersonale cu colegii.

. Funcționarea.În etapa finală de adaptare, angajatul depășește problemele industriale și interpersonale și continuă să funcționeze stabilă.

Angajații separați din diferite departamente sunt implicați în probleme de adaptare. Acesta este inspectorul de personal, managerii liniari sau colegii de muncă. Lor obiectivul principal - să facă procesul de adaptare, adaptarea lucrătorilor tineri la întreprindere cât mai scurtă posibil și fără durere. Este caracteristică că desfășurarea proceselor de adaptare primară și secundară nu este distinsă prin caracteristici mari, adică toate evenimentele sunt similare unul cu celălalt și arată după cum urmează. Procesul de adaptare începe direct în departamentul de personal la primirea și proiectarea. Inspectorul departamentului de personal deține o mică conversație în care, în general, introduce compania, un departament sau un magazin în care un nou venit va trebui să lucreze. Apoi escortează un nou angajat la locul de muncă și reprezintă supraveghetorul direct. Și, la rândul său, este familiarizat cu echipa, cu colegii la locul de muncă, cu un loc de muncă. La discreția sa, capul poate atașa un mentor noului venit din rândul lucrătorilor mai experimentați și mai în vârstă. De regulă, pentru o altă lună, șeful deține conversații periodice cu un nou angajat, întrebându-se dificultățile că există succesele sale și oferă o evaluare sistematică a muncii. Controlul asupra progresului procesului de adaptare de către departamentul de personal nu este efectuat. Unele organizații sunt emise broșuri speciale cu o descriere a unui anumit tip de producție, locul de muncă, profesia sau poziția.

1.3 Obiectivele de adaptare a personalului în organizație

Atunci când o persoană merge la locul de muncă, este inclusă în sistemul relațiilor intra-corporative, care ocupă simultan mai multe poziții în el. Fiecare poziție corespunde setului de cerințe, norme, reguli de comportament care determină rolul social al unei persoane în echipă ca angajat, colegii, subordonatul, șeful, membru al organismului de gestiune colectiv, organizația publică etc. De la o persoană care ocupă fiecare dintre aceste poziții, se așteaptă comportamentul corespunzător. O să lucreze într-o anumită organizație, o persoană are anumite obiective, nevoi, norme de comportament.

În conformitate cu acestea, angajatul impune anumite cerințe pentru organizație, la condițiile de muncă și motivarea acestuia.

Procesul de adaptare reciprocă sau de adaptare a forței de muncă, angajat și organizație va fi cu atât mai mare decât o normă și o valoare în mare măsură a echipei sunt sau devenind normele și valorile unui angajat separat, cu atât mai repede și mai bine este asistatoare rolurile sale sociale în echipă.

Printre principalele principale goluri Adaptarea noilor angajați din organizare alocă de obicei următoarele:

Reducerea costurilor de pornire. Noul angajat nu cunoaște întotdeauna noul loc de muncă și cerințele organizației. Atâta timp cât funcționează mai puțin eficient decât angajații experimentați, munca sa necesită organizarea de costuri mai mari. Adaptarea efectivă reduce aceste costuri și face posibilă realizarea unui nou angajat să atingă regulile de performanță stabilite.

Reducerea stresului experimentat de un nou angajat. Pentru majoritatea covârșitoare a oamenilor, frica de noi, necunoscută. Starea stresantă a unui nou angajat este de obicei asociată cu teama de eșecuri la locul de muncă și cu orientare suficientă într-o nouă situație de lucru.

Randamente reduse ale personalului. Dacă angajații nu s-au putut obișnui cu organizația în timp util, ar putea duce la concedierea lor.

Economisirea managerilor și colegilor de timp. Un nou angajat are nevoie de o anumită asistență din partea conducerii și a colegilor pentru a rezolva diverse, inclusiv cele mai simple, probleme de uz casnic.

Dezvoltarea unei noi satisfacții angajaților, atitudine pozitivă față de muncă și realism în așteptări. Procesul de adaptare ar trebui să contribuie la formarea unei atitudini pozitive a noilor angajați în organizație, la diviziunea sa și la cazul încredințat, care este o condiție indispensabilă pentru o performanță ridicată de funcționare.

De bază elemente Procesul de adaptare sunt:

stăpânirea sistemului de cunoștințe și abilități profesionale;

stăpânirea unui rol profesional (instalare, valori, comportament în

în funcție de așteptările altora);

îndeplinirea cerințelor muncii și disciplinei performante;

independența atunci când efectuează funcții oficiale atribuite;

satisfacția cu munca efectuată și remunerația primită pentru a atins rezultatele;

dorința de îmbunătățire a cadrului profesiei alese;

conștientizarea cu privire la aspectele legate de activitatea desfășurată;

intrarea în echipă, stabilind relații bune cu tovarăși pentru muncă;

sentimentul de confort psihologic și de securitate;

Înțelegerea cu manualul.

1.4 Tipuri de adaptare și factori care îi afectează

Adaptarea forței de muncă a personalului - o adaptare reciprocă a unui angajat și a unei organizații bazate pe incluziunea treptată a unui angajat în procesul de producție în noul profesional, psihofiziologic, socio-psihologic, economic, organizațional și administrativ, sanitar și igienic și conditii de viata Muncă și recreere.

Două direcții severe de adaptare a forței de muncă: adaptarea primară și secundară. Sub funcționarea pieței muncii, rolul adaptării secundare este în creștere. În același timp, este necesar să studiem cu atenție experiența firmelor străine, care acordă o atenție sporită adaptării primare a tinerilor lucrători. Această categorie de personal are nevoie de o muncă specială de către administrația organizațiilor. Cel mai adesea, adaptarea profesională este considerată ca un proces de admitere a persoanei de a lucra ca parte a unei anumite profesii, includerea acestuia în activitățile de producție, asimilați condițiile și realizarea standardelor de eficiență a forței de muncă. Cu toate acestea, adaptarea nu poate fi considerată doar ca stăpânire a specialității. De asemenea, prevede adaptarea unui novice la standardele sociale de comportament în vigoare în echipă, stabilirea unei astfel de cooperări între angajat și echipa, pe care majoritatea le oferă o muncă eficientă, satisfacerea nevoilor materiale și spirituale ale ambelor părți .

Adaptarea profesională Se caracterizează printr-o dezvoltare suplimentară a oportunităților profesionale (cunoștințe și abilități), precum și formarea profesională calitățile necesare Personalitate, atitudine pozitivă față de munca ta. De regulă, satisfacția cu forța de muncă apare atunci când anumite rezultate obțin anumite rezultate, iar acesta din urmă ajunge ca locul de muncă să lucreze într-un anumit loc de muncă.

Pe parcursul adaptarea psiho-fiziologică Agregatul tuturor condițiilor care au un impact psihofiziologic diferit asupra angajatului în timpul lucrărilor. Aceste condiții includ: sarcini fizice și mentale, nivelul de monotonicitate de muncă, standardele sanitare și igienice ale situației de producție, ritmul de muncă, comoditatea locului de muncă, factorii externi ai impactului (zgomot, iluminare, vibrații etc.).

Pe parcursul adaptarea socială și psihologică Includerea unui angajat în sistemul de relații colective cu tradițiile, standardele de viață, se produce orientările de valoare. În cursul unei astfel de adaptări, angajatul primește informații despre sistemul de afaceri și relații personale din echipă și grupuri formale și informale individuale, pozițiile sociale ale membrilor individuali ai grupului. El percepe aceste informații activ, corelându-l cu experiențele sale sociale din trecut, cu orientările sale de valoare. La efectuarea unui angajat al normelor de grup, se produce procesul de identificare a identificării sau cu o echipă în ansamblu sau cu orice grup formal sau informal.

Pe parcursul adaptarea organizațională și administrativă Angajatul îndeplinește particularitățile mecanismului de management organizațional, locul diviziunii și poziției sale în sistemul general de obiective și în structura organizațională. Cu această adaptare, un angajat ar trebui să formeze o înțelegere a rolului său în general proces de fabricație. O altă parte importantă și specifică a adaptării organizaționale ar trebui distinsă - pregătirea angajatului la percepția și implementarea inovațiilor (natură tehnică sau organizațională).

Adaptarea economică Permite unui angajat să se familiarizeze cu mecanismul economic de gestionare a organizației, sistemul de stimulente și motive economice, să se adapteze la noi termeni de plată pentru munca lor și la diverse plăți.

Pe parcursul adaptare sanitare și igienică Lucrătorul este stăpânit cu noile cerințe de disciplină de muncă, industrială și tehnologică, reglementările muncii.

El se obișnuiește să pregătească un loc de muncă spre procesul de muncă în circumstanțele în organizarea condițiilor de producție, aderă la standardele igienice și sanitare, cerințele de siguranță și cererile de sănătate, precum și în ceea ce privește securitatea economică. înconjurător.

În ciuda diferenței dintre tipurile de adaptare, toate acestea sunt în interacțiune constantă, astfel încât procesul de gestionare necesită un sistem unificat de instrumente de impact care să asigure viteza și succesul adaptării.

2. Tehnologii de adaptare a personalului în cadrul organizației

Aproape întotdeauna, căderea într-o nouă echipă de muncă, angajatul se confruntă cu cel mai puternic stres, care afectează negativ producția, indicatorii psihologici și fiziologici. În conformitate cu amploarea factorilor de stres, compilate de psihologul american M. Ariail, concedierea este egală cu stresul mediu și se ridică la 47% față de stresul maxim și pe scara factorilor stresici ai Holmes- Ray, schimbarea muncii este pe locul trei pe puterea impactului asupra omului după moartea unei relații apropiate și a divorțului.

Echipa nouă Pentru un angajat, acesta este un mediu al oamenilor necunoscuți de el cu obiceiuri, înclinate și emoții care acționează asupra modelelor de comportament nefamiliare ale angajaților. Un nou angajat se confruntă cu o nouă cultură corporativă pentru el însuși, cu reguli nefamiliare, convenție și tabuuri. Angajatul apare în mod inevitabil în dezvoltarea unei noi profesii (specialitate) sau a unui nou loc de muncă. Eficacitatea angajatului în această situație cade, eficiența sa este redusă. Mișcarea naturală a angajatorului și responsabilitatea serviciului său HR este de a lucra la adaptarea și orientarea unui nou angajat.

2.1 Managementul proceselor de adaptare profesională

În toate etapele de adaptare, impactul managerial asupra mișcării sale. Cursul de adaptare controlat cel mai adesea duce la progresiv Rezultat, trecerea cadrului de adaptare pasivă regresiv rezultat.

Managementul adaptării - acesta este procesul de impact activ asupra factorilor care definesc dezvoltarea acestuia și reduce efectele adverse. Sarcina principală de gestionare a adaptării personalului este de a elimina cauzele și reducerea momentelor negative, rezultând în mod inevitabil din adaptarea angajatului în condițiile noului mediu extern și intern.

Adaptarea angajatului la locul de muncă în organizație depinde simultan de mulți factori, prin urmare evaluarea succesului adaptării poate fi efectuată numai pe baza contabilității simultane a unui număr semnificativ de aspecte ale activităților de muncă care determină dorința ( sau respingerea) angajatului pentru a continua să lucreze în cadrul organizației.

Managementul adaptării la muncă necesită studii în primul rând trei elemente organizaționale: fixarea structurală a funcției de control al adaptării; Tehnologia procesului de gestionare a adaptării; Sprijinul informațional al acestui proces.

Ca posibilități organizaționale, problema consolidării structurale a funcțiilor de gestionare a adaptării poate fi propusă după cum urmează:

Alocarea unității corespunzătoare (grup, departament) în structura organizatorică a sistemului de gestionare a personalului. Cel mai adesea, caracteristicile de gestionare a adaptării fac parte din unitatea de instruire a personalului.

Distribuția specialiștilor implicați în managementul adaptării, prin diviziuni (ateliere, departamente) sau diviziuni. În acest caz, specialistul personalului devine un curator al anumitor diviziuni. Trebuie remarcat faptul că un specialist în managementul adaptării poate fi ca angajat al unuia dintre unitățile sistemului de management al personalului și angajatul unei alte unități funcționale pregătite pentru acest rol.

Dezvoltarea îndrumării, care în ultimii ani este uitată în mod meritat în organizațiile interne. Firmele străine aplică în mod activ îndrumarea, considerând-o ca o formă de încredere într-un angajat cu experiență, precum și o anumită etapă a promovării sale de servicii. În același timp, mentoratul este susținut de stimulente materiale. Ca mentori, ambii muncitori cu experiență, capete și tineri angajați care au lucrat de mai mulți ani și s-au dovedit pozitiv. Această experiență, originare din Japonia, se dezvoltă cu succes în firmele europene în ultimii ani.

Comparativ tânăr, dar fenomen extrem de promițător în afaceri rusești, coaching-ul poate fi numit. Coaching-ul este astăzi unul instrumente eficiente Managementul personalului și, desigur, cel mai eficient stil de management până în prezent. Ar trebui să fie recunoscut că mentorarea și coaching-ul sunt diferite în esență. Dar, în același timp, nu se exclud în niciun fel. Mai degrabă, dimpotrivă, ei se pot completa perfect reciproc. Singura întrebare este că mai mult respectă cultura corporativă adoptată în cadrul companiei. Desigur, coaching-ul, cum ar fi mentoratul, poate fi folosit ca instrument independent. Dar, cu combinația lor competentă, efectul va fi incomensurabil mai mare.

Dezvoltarea relațiilor structurale ale sistemului de management al personalului (în special diviziile de management al adaptării) cu serviciul de organizare a managementului. În multe firme străine, acest serviciu este încorporat structural în sistemul de control.

Subiectul relațiilor funcționale dintre unitățile de gestionare a adaptării și organizațiile de management sunt în principal probleme ale formularelor și principiilor organizării forței de muncă, sistemelor de implementare a inovării etc.

Următoarele: Soluțiile organizaționale privind tehnologia procesului de gestionare a adaptării pot fi atribuite următoarele:

organizarea de seminarii, cursuri și evenimente similare pe diferite aspecte ale adaptării;

realizarea conversațiilor individuale ale supraveghetorului, un mentor cu un nou angajat;

cursuri intensive pe termen scurt pentru managerii care intră mai întâi în această poziție;

desfășurarea lucrărilor organizaționale și pregătitoare în introducerea inovațiilor;

cursuri speciale pentru pregătirea mentorilor;

utilizarea metodei de complicare treptată a sarcinilor efectuate de noul angajat. În același timp, controalele cu o analiză constructivă a erorilor permise de sarcini. Este recomandabil să se ia în considerare sistemul de promovare în continuare a unui angajat pentru soluționarea cu succes a sarcinilor;

efectuarea de instrucțiuni publice unice pentru a stabili contacte ale unui nou angajat cu o echipă;

îndeplinind instrucțiuni unice pentru organizarea activității organului de conducere (reuniune de producție, consiliul de administrație etc.);

pregătirea înlocuirii cadrelor în timpul rotației lor;

conducerea în echipa de jocuri de jocuri speciale de joc pentru coeziunea angajaților și dezvoltarea dinamicii grupului.

2.2 Principalele etape ale procesului de adaptare

Tehnologia gestionării eficiente a procesului de adaptare implică compilarea algoritmului adecvat, determinând metodele și metodele de impact asupra procesului de adaptare, indicatori calitativi și cantitativi, permițând controlul procesului de adaptare a unui nou angajat. La principalele sarcini că un astfel de algoritm ar trebui să soluționeze: reducerea efectelor adverse ale activităților unui angajat non-adaptiv; Stabilizarea colectivului, alarmat de sosirea unui transportator al unei culturi străine; Precum și coordonarea tuturor angajaților implicați în evenimente care contribuie la adaptarea unui nou angajat.

Lucrarea capului, managerul personalului și curatorul în procesul de adaptare a noului angajat depinde de etapele sale.

Etapa 1. Orientarea totală

Managerul de resurse umane împreună cu conducerea directă a supraveghetorului:

· evaluarea nivelului profesional al unui nou specialist pentru a dezvolta cel mai eficient program de adaptare;

· determinarea cercului sarcinilor sale pentru primele zile;

· explicarea cerințelor de muncă (calitate, indicatori finali etc.), gradul de responsabilitate pentru rezultate;

· numirea curatorului;

· dezvoltarea unui sistem de stimulare pentru creșterea interesului

· curatorul în adaptarea cu succes a "secției sale".

Managerul HR raportează informații noi:

· despre companie - Istorie, dezvoltare, activități, structură organizațională, cifre cheie, tradiții, tendințe, norme, standarde, proceduri, relații interne, documente cele mai importante (misiune, strategie, cod, sistem de management al calității);

· afaceri - produse, consumatori, priorități, probleme, politică de servicii pentru clienți;

· salarii - norme și reguli de angajamente, salarii la sfârșit de săptămână și ore suplimentare, condiții de bonusuri etc.;

· modul de muncă și recreere - Procedura de acordare a vacanțelor și a sezilor;

· beneficii suplimentare - asigurare, weekend, posibilitatea de a învăța, prezența mesei, bufetelor, centrelor de wellness;

· protecția și siguranța muncii;

· probleme de gestionare a personalului - Condiții de numire pentru poziție, mișcare, concediere; probațiune; drepturi și obligații; Relațiile cu supraveghetorul direct și alți manageri; Evaluarea muncii;

· disciplina, promovarea și recuperarea; Direcții On. formare profesională și formare avansată;

· reglementări interne;

· rezolvarea problemelor casnice;

· situația economică a organizației este rentabilitatea, costul echipamentelor, pierderile din absenteism, deseminare, accidente.

Etapa 2. Intrarea în poziție

În procesul de intrare, șeful oferă noului angajat următoarele informații:

Funcții unității: obiective și priorități, organizație și structură; Activități; Comunicare cu alte servicii ale companiei; relațiile din cadrul departamentului;

Responsabilități și responsabilități de lucru: o descriere detaliată a tehnologiei, a proceselor și a rezultatelor așteptate; clarificarea importanței acestei poziții, raportul său cu alții în diviziune și în întreprinderea în ansamblu; standarde de calitate pentru lucrările finalizate; Descrierea postului, responsabilitățile și responsabilitățile; durata și rutina zilei; raportare necesară;

Reguli: Proceduri caracteristice unui anumit tip de muncă sau a acestei unități; Procedura în caz de accidente; Relațiile cu angajații din alte departamente; comportament la locul de muncă; monitorizarea încălcărilor; Organizarea de recreere, mese, pauze, fumători; posibilitatea conversațiilor telefonice personale; utilizarea echipamentului; tipuri de asistență în ce cazuri pot fi prestate; Lista documentelor cu care noul venit trebuie găsit în primul rând.

Șeful reprezintă personalul unității, acordând o atenție deosebită celor care pot fi întotdeauna menționați ca o întrebare sau sfat. Curatorul noului angajat trebuie să-l familiarizeze:

· cu îndatoriri oficiale;

· norme compensarea costurilor posibile;

· cerințele de confidențialitate ale informațiilor;

· reglementarea internă;

· stilul de management, caracteristicile culturale, tradițiile, normele etc., adoptate în cadrul companiei;

· principalele proceduri și politici pentru personal;

· structura organizatorică și schema de depunere (dacă este necesar);

· procedura de comunicare și relații;

· informații privind tradițiile departamentului sau grupului în care angajatul va lucra.

Etapa 3. Orientare eficientă

În fiecare săptămână a perioadei de judecată, managerul de personal deține conversații cu un nou angajat pentru a-și clarifica opiniile privind climatul socio-psihologic, cultura corporativă, sarcinile, principiile, organizarea activităților în cadrul companiei în ceea ce privește respectarea obiectivelor personale, instalațiilor , așteptări, stereotipuri. Newcomer apreciază următoarele aspecte ale muncii lor:

· interesul în profesie, posturi: dacă conținutul și condițiile de muncă, statutul, salariul, perspectivele sunt îndeplinite, capacitatea de a-și pune în aplicare potențialul;

· dorința de îmbunătățire a specialității selectate: dacă angajatul este mulțumit de nivelul de complexitate și responsabilitate existent, ceea ce implică activitățile sale;

· confort psihologic și securitate: o relație cu colegii și conducerea este construită cu succes, dacă compania are un sentiment de încredere în puterea lor, în mâine;

· justiție: dacă începătorul recunoaște că lucrarea sa este evaluată în mod corespunzător (indiferent dacă primește o remunerație corespunzătoare contribuției sale, respectarea responsabilităților);

· eforturile estimate: dacă consideră că tensiunea psihologică, oboseala, stresul care apare în timpul sarcinilor este acceptabilă pentru aceasta.

Managerul personalului dezvăluie dificultăți psihologice în procesul de adaptare a unui angajat în implementarea anumitor tipuri de activități și procese, ajută la depășirea lor de succes.

În plus, specialistul personalului în colaborare cu supraveghetorul direct și curatorul pe baza estimărilor lor este programul dezvoltării sale personale-profesionale.

Acțiunile supraveghetorului și curatorului direct:

· interviu pentru a identifica noii veniți în pentru mai multe informatii;

· evaluarea rezultatelor activităților angajatului în săptămâna trecută, analiza succesului, precum și eșecurile (identificarea cauzelor și metodelor de depășire a acestora);

· determinarea tipurilor de sarcini care trebuie să fie de mastering în această etapă;

· elaborarea sau ajustarea programului de dezvoltare personală profesională;

· învață de la angajat impresia companiei și respectarea așteptărilor sale;

· prognozează posibilitatea de coordonare a obiectivelor, principiilor, organizării activităților într-o firmă cu instalațiile și stereotipurile sale personale, precum și designul modalităților de a-și atinge conformitatea reciprocă; Identificând dorințele sale.

2.3 Evaluarea eficienței adaptării personalului

Adaptarea angajatului - procesul este lung. Durata sa depinde de calitățile personale ale angajatului și de modul în care măsurile de adaptare au fost efectuate de un manager liniar și de manager de personal. De obicei, acest proces durează aproximativ trei luni. În acest timp, managerul de personal monitorizează adaptarea fiecărui angajat. Conversațiile informale zilnice sunt ținute cu ea, în timpul căreia devine clar cât de mulțumit de lucrare este, ce preț i-a fost dat, așa cum ia echipa sa, fie că există dificultăți în înțelegerea cu conducerea, indiferent dacă sentimentul de confort psihologic are a fost creată. Pentru a obține informații despre modul în care un angajat al sistemului de cunoștințe și abilități profesionale, cum îndeplinește cerințele disciplinei de muncă, indiferent dacă există interes pentru muncă - managerul de personal deține conversații cu managerul acest angajat. În cazul găsirii unor probleme, sunt luate măsurile necesare. Controlul muncii se efectuează sub formă de rapoarte săptămânale ale noilor angajați în fața managerului de personal. Fiecare stagiar umple o anumită formă, ceea ce reflectă informații despre munca făcută în săptămână. Managerul se familiarizează cu raportul, oferă un comentariu (rating), pune semnătura. Raportul este predat managerului de personal, în timp ce rezultatele lucrărilor sunt discutate, se fac concluzii, asistența necesară se face în rezolvarea problemelor care au apărut. Această formă de raportare este valabilă în întreaga perioadă de adaptare.

Una dintre modalitățile eficiente de feedback sunt mesele rotunde efectuate de managerul de personal. În timpul perioadei de adaptare, fiecare angajat devine participantul de două ori: după absolvirea la prima etapă a școlii de personal și după o perioadă de muncă de trei luni în companie. La masa rotundă este foarte important să se creeze o încredere în care fiecare participant va putea să-și exprime sincer opinia asupra organizării muncii. Problemele care au apărut sunt discutate și modalitățile de a le rezolva sunt discutate, se fac propuneri de îmbunătățire a condițiilor de muncă, se produce un schimb de opinii, se efectuează o analiză a nivelului de estimare a nivelului de adaptare socio-psihologică. Un astfel de eveniment este foarte util, deoarece permite fiecărui angajat să fie auzit și să-și simtă semnificația.

După masa rotundă, managerul personalului analizează rezultatele sale și introduce analiza directorului departamentului și a managerilor la adunarea generală, în care planul de acțiune este întocmit pentru a elimina factorii care împiedică adaptarea reușită.

Dacă în timpul încercării, este detectată inconsecvența angajatului poziției sale, supraveghetorul imediat în nota oficială raportează acest lucru șefului direcției. Ea este coordonată cu șeful departamentului de personal și vizite cEO. Despre reticența de a continua relațiile de muncă Datorită rezultatelor nesatisfăcătoare ale perioadei de testare, angajatul este raportat la data sfârșitului său în scris (sub pictura), după care urmează concedierea.

· lucrarea nu provoacă un angajat al unui sentiment de tensiune, frică, incertitudine, sa familiarizat;

· el a stăpânit volumul necesar de cunoaștere și abilități;

· comportamentul novice îndeplinește cerințele postului și șefilor săi;

· performanța de funcționare a angajatului organizează administratori imediați (respectă standardele stabilite);

· o persoană și-a exprimat dorința de a cultiva în profesia cu care își conectează viitorul;

· el simte satisfacția față de locul de muncă, consideră estimarea târgului său de depozit de angajare;

· mult noroc în activitățile profesionale asociază cu succesul vieții;

· există relații prietenoase cu unii membri ai echipei și chiar relația cu grupul.

Deoarece procedura de introducere a unei poziții nu este reglementată de norme juridice, toate cele de mai sus este un caracter recomandat. Fiecare organizație este soluționată individual, indiferent dacă este necesar să o utilizați, în ce sumă, vor contribui aspecte suplimentare.

3. Adaptarea personalului în diferite etape ale dezvoltării organizației

Ciclul de viață al fiecărei organizații este o secvență de înlocuire reciprocă a etapelor sau etapelor, fiecare are anumite caracteristici care nu pot fi accesate prin dezvoltarea unui sistem de activități de adaptare pentru angajatul nou văzut. Instrumentele de adaptare personală, de regulă, corespund stadiului de dezvoltare a întreprinderii pe care o transmite în prezent.

1)Etapa de formare a întreprinderii

Compania are un mic personal. Relația dintre manageri și angajați, precum și în cadrul echipei, seamănă cu cultura corporativă a companiei "Family" tip: angajații se cunosc bine, sunt într-o singură cameră mică, lucrează într-o atmosferă de înțelegere reciprocă. Dacă apar probleme și pot fi rezolvate rapid.

Angajatul angajat în adaptarea personalului este absent.

Adaptarea personalului este angajată în antreprenorul însuși, prin conectarea, pe cât posibil, restul angajaților care sunt clar de înțeles și are timp liber pentru explicații. Principalul accent se pune pe adaptarea socio-psihologică, principalul lucru este de a înrădăcina în "familia", ale căror membri sunt dispuși să ia parte din îndatoririle "novice", să o susțină.

În această perioadă, proiectele sunt acceptate cu un grad înalt risc financiar, acțiune minimă. Resursele sunt insuficiente pentru a îndeplini toate cerințele clienților. Accentul este implementarea rapidă a celor mai apropiate măsuri, din acest motiv, angajații trebuie să fie inovatori, inițiativă, contact, cu orientare pe termen lung, gata să riscă să nu se tem de responsabilitate. Mici înlocuind personalul principal.

)Etapa de creștere intensivă

Instrumentele de personal încep să genereze instrumente. Poate fi o "carte a unui nou angajat" sau un "curs introductiv". Cursul, de obicei, nu necesită o înțelepciune specială și poate include astfel de elemente ca:

prezentarea unui nou angajat la echipă: Ce anume va face cu cine va interacționa

reprezentarea echipei cu un nou angajat: Cine și pentru ceea ce este responsabil și căruia să caute care sunt regulile de comunicare în cadrul companiei, cum să devii un "erou" în această companie.

În cazul în care societatea nu are un manager de personal, atunci responsabilitățile pentru adaptarea personalului sunt repartizate șefilor departamentelor, care sunt la dispoziția noilor angajați.

În absența persoanelor responsabile de adaptarea personalului, aceste consecințe negative sunt inevitabile ca:

pierderea informațiilor

La concedierea ofițerului "vechi", care deținea toate informațiile în cadrul activităților sale, este important în timp și organizează competent transferul de cazuri și informații despre starea angajatului nou acceptat. În caz contrar, informațiile importante pot fi pierdute pentru întreprindere. Iar noul angajat va avea lucrări minunate și consumatoare de timp la înființare procesul de muncă În zona responsabilă de "foaia pură".

apariția subculturilor

Echipa este stratificată, ceea ce duce la neclaritatea culturii corporative a "familiilor". Prin urmare, un nou venit sau un angajat tradus într-un alt departament oferă sprijin doar colegilor săi imediați și șefului.

)Stabilizarea etapei.

Compania crește, a crescut și a stăpânit-o "în integritate" devine o sarcină dificilă în sine. Informațiile despre companie au devenit "stratificate" și foarte diverse. În acest stadiu, ar trebui acordată o atenție deosebită îmbunătățirii eficacității instrumentelor sistemului de adaptare a personalului. Actuala va fi îmbunătățirea instrumentelor existente și introducerea de noi: crearea de cursuri electronice<#"justify">4)Stadiul declinului sau crizei (dacă nu se produce etapa de creștere rapidă).

În acest stadiu, instrumentele sistemului de adaptare își pierd eficiența. Ele nu sunt actualizate, încep să obstrucționeze. Ca rezultat, refuză să adapteze personalul, mai ales că noul personal din companie nu apare aproape. Lucrătorii care nu sunt angajați în firmă, gata să lucreze pentru o perioadă scurtă de timp, orientați îngustă.

)Etapa de actualizare

Folosind experiența anterioară a sistemelor de adaptare, încercați să aduceți instrumentele "alte persoane". Acest lucru se datorează în principal nouișcătorilor care au venit la companie. Angajații trebuie să aibă flexibilitate la condițiile în schimbare, se concentrează pe obiective pe termen lung, dedicate, gata să transfere disconfort temporar în condiții și salariile.

Concluzie

Adaptarea la muncă în organizarea de noi angajați este finalizarea logică a procesului de selecție. Soluția complexului de aspecte legate de introducerea personalului selectat în organizație, divizării și poziției, necesită o muncă metodică și organizațională gravă. Sistemul de activități de adaptare a lucrătorilor noi va avea succes numai atunci când planifică, direcția și coordonarea acestei lucrări în cadrul organizației.

Una dintre problemele de a lucra cu personalul din cadrul organizației atunci când atrage personalul este de a gestiona adaptarea la muncă.

LA cursul interacțiunii angajatului și al organizației are loc adaptarea reciprocă, a cărei măsură este intrarea treptată a angajatului la noi condiții profesionale și socio-economice.

Angajații separați din diferite diviziuni sunt implicați în probleme de adaptare: manager de personal, manageri liniari sau colegi pentru muncă. Scopul lor principal este de a face procesul de adaptare a adaptării tinerilor lucrători la întreprindere cât mai scurtă posibil și fără durere. Trebuie remarcat faptul că procesele de adaptare primară și secundară nu sunt semnificativ diferite, adică. Toate evenimentele sunt similare unul cu celălalt.

Pe baza unei înțelegeri holistice a esenței angajatului, adaptarea producției nu este limitată sfera profesională, și acoperă un set de relații socio-muncii care provoacă structura sa. Principalele elemente structurale ale adaptării producției includ profesionale, organizaționale, logistice, socio-psihologice, precum și adaptarea în domeniul timpului liber.

Succesul adaptării depinde de o serie de condiții, inclusiv:

nivel calitativ de lucru privind orientarea profesională a potențialilor angajați;

obiectivitate evaluarea afacerilor. personal (atât în \u200b\u200bselecție, cât și în procesul de adaptare a muncii a angajaților);

atelier de lucru al mecanismului organizațional de gestionare a procesului de adaptare;

prestige și atractivitate a profesiei, lucrează la o anumită specialitate în această organizație;

caracteristicile Organizației Muncii care implementează instalații motivaționale ale angajaților;

prezența unui sistem de implementare a inovației deșeurilor;

flexibilitatea sistemului de formare a personalului care acționează în cadrul organizației;

caracteristicile climatului socio-psihologic care sa dezvoltat în echipă;

proprietățile personale ale unui angajat adaptabil asociat cu caracteristicile sale psihologice, vârsta, starea civilă etc.

Ar trebui să fie în mod special necesar pentru problema unui mecanism organizațional de gestionare a procesului de adaptare ca o condiție esențială pentru implementarea sa de succes. Indiscrețiile acestui mecanism pentru organizațiile interne este unul dintre principalele motive pentru Declarația de Management al Adaptării și proclamarea sloganului nevoii sale.

Eficacitatea adaptării producției angajatului depinde de impactul asupra setului de elemente structurale de adaptare, concentrându-se asupra celor mai semnificative condiții pentru anumite tipuri de adaptare, de la priceperea managerilor de a utiliza tehnologii eficiente management social adaptare.

Lista literaturii utilizate

1.AVDEEV V.V. Managementul personalului: Tehnologia de formare a echipei: Proc. beneficiu. - M.: Finanțe și statistici, 2002. - 512C.

2.Banco N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. / Managementul personalului. Partea I: Studii. Alocație / Volggtu, Volgograd, 2006. - 96 p.

.Vasina L.I., Sergeev S.S. Evaluarea factorilor de adaptare a tinerilor profesioniști în producție // transport feroviar, nr. 9 - 2005.

.Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Odedov Y.t. Tehnologia managementului personalului. Manager de carte desktop. - M.: Examen, 2000. - 576 p.

.Dyatlov V.A., Kibybanov a.Y., Odegov Yu.G. Managementul personalului. - M.: Academia, 2007.

.Karyakin a.m. Managementul personalului: studii electronice. beneficiu. A 3-a editat / Ivan. Stat Energie Un-t. - Ivanovo, 2005.

.Magagura M.I. Căutarea și selecția personalului (Manual practic pentru manageri și specialiști în personal) // Managementul personalului. - 1998. - №1.

.Magagura M.I. / Căutarea și selecția personalului. Carte desktop pentru antreprenori, manageri și specialiști de servicii de personal și manageri / m.: CJSC "Școala de afaceri" Intel-sinteza ", 2003. - 315 C

.Maslov e.v. Gestionarea personalului Enterprise: Studii. Manual / ed. P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Ngaeyu, 2001. - 312 p.

10. Mikhail Kazarin. Adaptarea personalului: Mentoring și coaching. - Data publicării: 03/20/2010. - Modul de acces: http: //www.kazarin. clan. Su.

Morgunov, de ex. Căsătoria "prin calcul" sau selecție după recepție // Managementul personalului, 2001 - №11 - 12.

Organizarea sistemului de adaptare a noilor angajați.

Rak n.g. Metodic. evaluare cuprinzătoare Cadre de management // Managementul personalului. - 1997. - №10.

Tehnologii de adaptare a personalului

Tehnologii de instruire, selecție și adaptare a personalului în companie: metodă. Manual / l.a. Kozlova, L.E. Samuylova, yu.a. LOGINOVA și colab. - M., 2005. - 62 p.

Managementul personalului. Regulamentul privind munca / sub Red.A.ya. Kibanov. - M.: Examen, 2000. - 576 p.

Managementul personalului organizației: manual. - A doua ed. / Sub Red.A.ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2001. - 638 p.

Managementul personalului de organizare: Workshop / Aproape de Ed.a.ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2001. - 296 p.

Organizația de gestionare a personalului Tutorial / sub Red.A.I. Kibanov. - A treia ed., Adăugați. și recreat. - M.: INFRA-M, 2005. - 638 P.

Gestionarea personalului Enterprise: Studii. Manual pentru universități / editorial A. Krylova, Yu.V. Pruhushi. - M.: UNITI-DANA, 2002. - 495 p.

Tsapkin yu.a. Managementul personalului: studii. Manual pentru universități. - M.: UNITI-DANA, 2001. - 446 p.

Shabanova Y. Adaptarea noului Personal // Managementul personalului, №10, 2003.

SHEMETOVA P.V. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Ngaeyu, 2001. - 312 p.

Shekshnya s.v. Gestionarea personalului organizației moderne. - M.: Intel-sinteza, 2000. - 368 p.

Shibalkin yu.a. Elementele de bază ale managementului personalului: Tutorial Pentru învățământul la distanță al studenților. - M.: MGIU, 2000. - 260 p.

Shipunov V.t. Elementele de bază ale managementului: managementul personalului, psihologia managementului, managementul întreprinderii: manual. - M.: Școala superioară, 2000. - 304 p.

Tutoring.

Aveți nevoie de ajutor pentru a studia ce teme de limbă?

Specialiștii noștri vor consilia sau vor avea servicii de îndrumare pentru subiectul interesului.
Trimite o cerere Cu subiectul chiar acum, pentru a afla despre posibilitatea de a primi consultări.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplă. Utilizați formularul de mai jos

Elevii, studenți absolvenți, tineri oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Munca de curs

Managementul adaptării Personalul din cadrul organizației

Introducere

adaptarea managerului de management al personalului

Relevanţă Acest lucru de lucru este legat de faptul că lumea modernă În fața pieței muncii în curs de dezvoltare, activitățile eficiente ale personalului este unul dintre principalilor avantaj competitivdeterminarea supraviețuirii și situației economice a organizației. În primul rând, activitățile eficiente ale personalului din cadrul organizației depind în mare măsură de adaptarea angajaților. Adaptarea prevede adaptarea unui începător la standardele sociale de comportament în vigoare în echipă, stabilirea unei astfel de cooperări între angajat și echipa, pe care majoritatea le oferă o muncă eficientă, satisfăcătoare nevoilor materiale și spirituale ale ambelor părți . Nevoia de formare a sistemului de adaptare apare în stadiul dezvoltării active a organizației. Împreună cu creșterea organizației, numărul total de diviziuni și angajați crește și, prin urmare, noii angajați, în legătură cu acest lucru, compania este interesată de procesul de adaptare a noilor angajați au procedat cât mai repede și eficient posibil

Baza teoretică și metodologică. Procesul de adaptare a fost studiat de astfel de oameni de știință cum ar fi HP Vygotsky, A. N. Leontyev, S.L. Rubinstein, B.g. ANANYEV, B.F. Lomov, V.R. Vesnin, A.V. Petrovsky, N.A. Sviridov, O.I. Zotov, i.k. Kryazheva, p.t. Budyakina, a.a. Rusalinova, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, G.P. Medvedev, B.g. Rubin, Yu.S. Kolesnikov și alții. Dispozițiile implementate în conceptele lor dezvăluie esența procesului de adaptare ca o expresie a unității părților interacționate - o persoană și mediul social, unde baza unității este activitatea mediului social și a activității individului. De exemplu, p.t. Budyakina și A.A. Rusalinov consideră că succesul de stăpânire a cunoștințelor speciale afectează adaptarea socială a noului venit din echipă, la atitudinea sa față de această echipă. G.P. Medvedev, B.g. Rubin, Yu.S. Kolesnikov consideră adaptarea ca introducere a unei persoane la anumite tipuri de activitate care apare în acest mediu social, adaptarea este o asimilare personală experiență socială Societățile în general și mediul în care aparține.

Numai în unele lucrări, adaptarea angajatului angajatului la mediul de fabricație a întreprinderii este considerată ca un element al sistemului de management al personalului (Kibanov A.ya., Maslov E.V., Odegov Yu.G.). Printre oamenii de știință interni explorând această problemă în prezent, puteți evidenția Bazarov T.ya., Maklakova a.g., Rean A.A., Botkin O.I., EroShin R.A., Maslov, Pavlova KV, Streltsya PE, Sarabski AA, Shabanov Ma, Shatalov Ni. Si altii. În ciuda varietății mari de cercetări din acest domeniu, toți autorii sunt de acord asupra angajatului de ajutor să se adapteze cu succes la o nouă organizație. Aceasta este una dintre cele mai importante sarcini ale cadrelor didactice ale capului și ale personalului. De asemenea, adaptarea la locul de muncă a fost acordată atenție oamenilor de știință străini D. Torrington, K. Rogers, R. Daimond, L. Hall, F. Taylor, J.G. Ministerul de Externe, E. Durkheim, L. Festinger, T. Shibutani, Bekker, F.v. Knownetsky, M. Weber, W. Thomas și multe altele. Ei au considerat adaptarea în ceea ce privește o analiză a influenței normele sociale pe comportamentul uman. De exemplu, J.G. Ministerul de Externe a investigat adaptarea socială din poziția conceptului de rol al unei persoane, unul dintre fondatorii căruia era. Reprezentantul abordării cognitive L. Festinger a considerat adaptarea ca un mecanism de protecție deosebit, cu care individul urmărește să depășească disconfortul psihologic.

Tema procesului de adaptare a personalului în cadrul organizației este foarte importantă și are o importanță deosebită pentru examinarea și studiul ulterior, deoarece puțin studiat este chestiunea de a organiza un program de adaptare pentru angajații recent acceptați, care contribuie la o includere mai rapidă a Un nou angajat în procedurile de lucru. Și, de asemenea, studiat nu influențează complet sprijinul psihologic al adaptării personalului activități profesionale Angajati noi. Lipsa de dezvoltare a acestei probleme a determinat scopul și sarcina de cercetare ulterioară.

Scop Lucrarea de curs este de a studia sistemul de management al adaptării personalului în compania "Cub roșu".

Obiect Lucrul este adaptarea personalului din cadrul organizației.

Subiect - factori socio-psihologici care afectează adaptarea personalului din cadrul organizației.

Ipotezăeste că, dacă dezvăluie toate caracteristicile organizării muncii cu noi angajați în companie, puteți identifica principalele dezavantaje ale sistemului actual de adaptare și puteți recomanda programul care vizează îmbunătățirea acestuia.

Sarcini:

1. Dezvăluiți conținutul conceptului de "adaptare", pentru a determina principalele tipuri și direcții de adaptare.

2. Luați în considerare principalele abordări ale studiului procesului de adaptare a personalului în cadrul organizației.

3. Îndepărtați caracteristicile de gestionare a adaptării personalului în compania "Cub roșu"

4. Elaborarea unui program de adaptare a personalului în cadrul organizației.

1. Fundațiile teoretice ale adaptării personaluluiafacere

1.1 Analiza abordărilor oamenilor de știință interni și străini la problema adaptării personalului

În ciuda faptului că definițiile conceptului de "adaptare" sunt oferite foarte mult, toate acestea nu sunt ușurate dintr-o serie de deficiențe pe care principalele le sunt lipsa unei singure opinii în înțelegerea celei principale. Adaptarea este un proces, o condiție sau o proprietate (uneori numită mecanismul, sistemul, aparatul). Chiar și la începutul secolului al XX-lea, L. Plata, în cartea "Teoria evolutivă", a remarcat dificultatea de a studia adaptarea datorită dualității sale: adaptarea este și starea și procesul. Nu există un punct de vedere uniform asupra acestei probleme.

Cu F.U. Taylor (sfârșitul XIX-XIX - începutul secolelor XX) începe originea teoriei orientării angajaților. El pune, de asemenea, o presupunere a prezenței obligatorii a unui mentor la "Newbie", deoarece "chiar și lucrătorul cel mai adaptat la această lucrare nu este pregătit pentru o înțelegere completă a acestei științe fără conducere și ajutor, ca urmare a eșecurilor în dezvoltarea sa sau din cauza învățării mentale insuficiente. " Condiții neobișnuite în care oamenii trebuie să acționeze, să compliceze activitățile sale și să conducă la o schimbare a rezultatelor sale. Cu toate acestea, această eficacitate este determinată de factorii interni și este mai corect să se spună raportul dintre factorii externi și interni. Această ieșire provine din principiul clasic al determinării, unde mediate externe, refracționate prin condițiile interne (S.L. Rubinstein, 1946). Și din moment ce rezultatul activității se datorează, în general, rezultatul procesului de adaptare - adaptarea, succesul dispozitivului depinde de setul de stări interne care caracterizează capacitatea unei persoane de adaptare.

PE. SViridov (1974) și apoi O.I. Zotov, i.k. Kryazheva (1977) sugerează criteriile de adaptare socială la împărtășire obiectivă și subiectivă. Primul, ele includ productivitate și alte indicatori obiectivi și criterii subiective - "satisfacția de personalitate (conștientă și inconștientă), atitudinile față de diverse aspecte și condiții de activitate și comunicare, precum și în sine".

Mp. Budyakina și A.A. Rusalinov consideră că succesul de stăpânire a cunoștințelor speciale afectează adaptarea socială a noului venit din echipă, la atitudinea sa față de această echipă. În schimb, completitudinea incluziunii unui tânăr în viața socială a echipei se datorează activităților sale privind un domeniu profesional sau educațional.

A.g. Maclakov propune să ia în considerare adaptarea nu numai ca o educație dinamică (procesul de adaptare la mediul înconjurător), ci și ca proprietate a oricărui organism viu. Această proprietate și determină capacitatea individului de a se adapta la condițiile de schimbare mediul extern. Abilități adaptive. Abilitățile de adaptare sunt un set de caracteristici psihologice și intelectuale individuale care determină succesul și eficacitatea unui "răspuns" adecvat al unui individ la impactul factorilor de mediu psihogenici. Aceste caracteristici psihologice ale personalității sunt interdependente și constituie una dintre caracteristicile integrale ale dezvoltării psihice a personalității - potențialul de adaptare personală ". Potențialul de adaptare personală asigură eficacitatea procesului de adaptare socio-psihologică și este determinată de gradul de respectare a "intervalului normal" al reglementărilor mentale și socio-morale. Acesta include reglementarea comportamentală, abilitățile de comunicare și nivelul reglementărilor morale și morale.

Potrivit lui T.Yu. Bazarov, B.L. EREMIN "Adaptarea este procesul de schimbare a cunoștinței angajaților cu activități și organizații și o schimbare a comportamentului propriu în conformitate cu cerințele mediului".

După cum sa menționat în lucrarea lui V.R. Primăvara "Adaptarea este adaptarea unui nou angajat la conținutul și condițiile de lucru, mediul social". În cadrul său există o cunoaștere detaliată a echipei și a noilor responsabilități; Absorbția stereotipurilor de comportament.

ȘI EU. Kibanov determină adaptarea ca "adaptare reciprocă a unui angajat și a unei organizații, bazată pe munca treptată a angajatului în noile condiții profesionale, sociale și organizaționale de muncă". Procesul de adaptare reciprocă sau adaptare, angajat și organizație va fi cu atât mai mare decât o diplomă mai mare și valoarea echipei sunt sau devin normele și valorile angajatului individual, cu atât mai repede și mai bine este necesar, își absoarbe socialul roluri în echipă.

P.S. KuznetSov a propus să abordeze adaptarea din trei poziții. În primul rând, luați în considerare adaptarea ca dispozitiv; În al doilea rând, adaptarea acționează ca satisfacție; În al treilea rând, adaptarea este o funcție de dezvoltare a caracteristicilor. Ca parte a acestei direcții, adaptarea este considerată un proces motivat intern de adoptare sau dezamăgire a condițiilor externe și interne ale existenței.

În lucrările lui A.P. Următoarele definiții sunt date "Adaptarea este procesul de adaptare a dispozitivului la condițiile schimbătoare ale mediului extern și intern al organizației. Adaptarea angajatului este adaptarea individului la locul de muncă și la echipa de muncă ".

Ma. Shabanova determină adaptarea ca "... procesul și rezultatul interacțiunii individului (grup) cu un mediu social în schimbare radical, în timpul cărora cerințele și așteptările ambelor părți sunt convenite treptat, astfel încât individul primește posibilitatea supraviețuirii ( și nu numai, ci și prosperitate) și macrocomenzi - reproducere și aderare la altul, ascendent pas ".

A.V. Petrovsky, la rândul său, propune alocarea următoarelor abordări teoretice generale pentru adaptare: În primul rând, o abordare homeostatică, a căror esență este redusă la faptul că adaptarea este o reacție forțată a unui individ pe impactul asupra mediului. Subiectul adaptării în cadrul acestei abordări este pasiv, este capabil să se găsească, să se adapteze la rezultatele impactului asupra puterii sale terțe; În al doilea rând, abordarea hedonistă implică un proces, rezultatul final al căruia este de a crește satisfacția și de a reduce nivelul de anxietate adaptabil; În al treilea rând, o abordare pragmatică, interpretarea adaptării ca raționalizare maximă a comportamentului adaptant. Optimal în acest caz este adaptarea la care se realizează efect maxim Cu costuri minime.

Potrivit FB. Berezina, adaptarea mentală poate fi definită ca proces de stabilire a conformității optime a individului și a mediului în timpul implementării unei persoane inerente. Acest proces permite unui individ să satisfacă nevoile actuale și să implementeze obiective semnificative cu acestea (atunci când se menține sănătatea mentală și fizică), asigurând în același timp respectarea activităților mentale umane și a comportamentului acestuia cu cerințele mediului.

Împreună cu conceptul, adaptarea este considerată astfel de concepte ca "adaptare" și "adaptabilitate". Deci, în noul dicționar de limbă rusă, conceptul de adaptabilitate este definit ca abilitatea de a se adapta. Investigarea psihofiziologiei primește un astfel de concept ca "adaptarea - nivelul adaptării efective a unei persoane la viață, nivelul statutului său social și auto-saturația în societate".

Laginchuk g.g. Stabilește adaptabilitatea ca fiind capacitatea unui individ sau a unui sistem de modificare a acestuia sau a mediului său în apariția unor schimbări nefavorabile pentru a completa cel puțin parțial pierderea performanței.

Adaptarea unei persoane într-un anumit mediu de muncă se manifestă în comportamentul său; în performanța muncii, în asimilarea informațiilor sociale, implementarea practică; Satisfacție cu diverse părți la activitatea forței de muncă: Conținutul forței de muncă, salariul, organizarea muncii, condițiile de muncă, climatul moral și psihologic în organizație, posibilitatea educației generale și a creșterii profesionale. Adaptarea compensează lipsa unui comportament familiar în noile condiții. Datorită adaptării, este creată posibilitatea de a accelera funcționarea optimă a corpului, personalitatea într-un cadru neobișnuit. Dacă nu apare adaptarea, apar dificultăți suplimentare în dezvoltarea obiectului de activitate, până la încălcările reglementării sale. Personalul de adaptare În același timp, este un proces continuu și dinamic, care:

Își propune să mențină nevoile de stabilitate și de echilibru și capacitățile lor de realizare a acestora;

Este de a include lucrători într-un nou mediu de producție pentru aceștia și comunitatea socială, asimilarea condițiilor de producție și a normelor activității muncii și a impactului asupra mediului;

Implică depășirea posibilelor momente negative inițiate atât de organizație, cât și de angajat.

În literatura științifică străină există și mai multe abordări pentru o înțelegere a adaptării.

E. Durkheim a considerat adaptarea în ceea ce privește analiza impactului normelor sociale asupra comportamentului uman. Sociologul francez a susținut că baza realității sociale este faptele. Faptele, la rândul său, posedă două caracteristici importante. În primul rând, ele sunt obiective în natură (independente de voința indivizilor). În al doilea rând, ele sunt dotate cu forță forțată (capacitatea de a oferi personalitate). Adică, autoritățile de reglementare sociale sunt determinate nu numai forțat, ci și "dorința lor" pentru indivizi. Astfel, adaptarea de către E. Durkheim este punerea în aplicare a normelor sociale individuale care sunt forțatoare voluntare.

J.g. Ministerul de Externe a investigat adaptarea socială din poziția conceptului de rol al unei persoane, unul dintre fondatorii căruia era. În opinia sa, formarea instalațiilor și modelelor comportamentului unui individ depinde de instalațiile și modelele comportamentului altor membri ai acestuia grup socialIar procesul de intrare umană într-un rol social în sine este adaptarea socială.

Reprezentantul abordării cognitive L. Festinger a considerat adaptarea ca un mecanism de protecție deosebit, cu care individul urmărește să depășească disconfortul psihologic ("disonanță cognitivă"). Dorința de emoții pozitive, un fond pozitiv ("concent cognitiv") determină o nevoie de adaptare de la un individ. Astfel, sub adaptare, omul de știință american implică procesul de achiziționare a unor noi informații (inclusiv stereotipurile sociale și noile mecanisme de protecție), cu ajutorul căruia persoana încearcă să depășească stresul emoțional. În procesul de depășire a anxietății și tensiunii, identitatea adaptantului suferă schimbări.

Sociologul american T. Shibutani a considerat adaptarea sub formă de reacții adaptive care joacă rolul de restaurare a echilibrului între om și mediu. Aceste reacții apar la toate nivelurile - de la nivel individual și de grup la intergrup. Acestea afectează atât conștiente, cât și inconștiente, ceea ce implică participarea activă a unei persoane în dezvoltarea mediului.

Deci, analiza literatură științifică Cu privire la problema adaptării, au arătat că punctele uniforme de vedere asupra acestei probleme, oamenii de știință nu au până acum. În acest sens, există motive pentru studiul ulterior al acestei probleme. Din punctul meu de vedere, puțin studiat rămâne problema a ceea ce poate afecta exact procesul de adaptare. Ce se poate face pentru adaptarea noilor angajați în cel mai bun mod pentru starea lor psihologică, astfel încât ei se fixează mai repede la munca lor și la echipa și, de asemenea, au început să lucreze eficient în organizație.

Pentru cercetări empirice suplimentare, în opinia mea, definiția adaptării, care a fost sugerată de V.R. Vesnin, considerând ca o adaptare a unui nou angajat în ceea ce privește conținutul și condițiile de muncă, mediul social, în cazul în care există o cunoaștere detaliată a echipei și a noilor responsabilități; Absorbția stereotipurilor de comportament.

1.2 Esența, tipurile și direcțiile de adaptare a personalului

"Adaptarea (de la latelatinsky" Adaptio ") este adaptarea structurii și a funcțiilor organismelor (și a grupurilor lor) în condițiile existenței". Adică, acesta este un proces care vizează menținerea stabilității și echilibrului, începe la momentul schimbării stării stabile a subiectului într-un mediu și se termină la apariția unei situații similare în altul. Dispozitivul începe din momentul schimbării în interiorul mediului, schimbări în mediul în sine sau schimbări în subiectul însuși.

În procesul de viață, o persoană se adaptează la multe medii sociale: familie, institutii de invatamant, noul loc de reședință etc. Noțiuni de bază în orice organizație, o persoană intră în procesul de adaptare la locul de muncă, la această organizație, o nouă echipă pentru el. Începe procesul așa-numitei adaptări la producție. În această perioadă de adaptare, o persoană prin adaptarea socială este dezvoltată o nouă atitudine față de muncă.

Procesul de adaptare a producției este unul dintre cele mai complexe tipuri de adaptare, a căror esență este de a include un angajat într-un nou mediu de producție pentru aceasta, asimilați condițiile de producție. Dacă capul nu depune eforturi active pentru a organiza adaptarea noilor subordonați, acesta din urmă poate fi dezamăgit din cauza inconvenientelor speranțelor lor, pot considera că comportamentul ar trebui să fie ghidat de experiența dobândită în fosta activitate sau să vină la alte incorecte concluzii despre munca lor. De asemenea, capul ar trebui să-și amintească faptul că ceva din faptul că nou-veniții vor ști în timpul adaptării lor pot fi doar șocați pentru ei.

Structura mediului de producție este foarte complexă, este formată dintr-un număr de elemente independente și, în același timp, intersectează parțial: aspecte profesionale, psihofiziologice, organizaționale, socio-psihologice, economice. Adaptarea producției este doar o parte a adaptării la organizație, deoarece există și aspecte neproductive în cele din urmă.

Multigidul conceptului de "adaptare" este exprimat în faptul că în cadrul adaptării este înțeleasă nu numai procesul, ci și rezultatul.

Rezultatul adaptării la întreprindere este starea de conformitate între mediu de productie și angajat. Dar această corespondență nu se întâmplă niciodată absolută. În plus, este reversibil și în orice moment poate fi afectat, deoarece personalitatea angajatului, nevoile și interesele sale suferă schimbări, în același timp, condițiile de producție sunt modificate. În cadrul comunicării informale, angajații noi vor învăța regulile nescrise ale organizației, care are putere reală, care sunt șansele reale de promovare a serviciului și creșterea remunerației, care nivelul de performanță este considerat colegii de muncă suficienți. Normele, atitudinile față de muncă și valorile adoptate în grupurile informale pot lucra fie în sprijin, fie împotriva obiectivelor și organizațiilor oficiale ale organizației.

Printre principalele obiective ale adaptării angajaților societății, se pot distinge următoarele:

- realizarea indicatorilor necesari de către întreprindere;

- reducerea costurilor inițiale;

- realizări cu echipa de interacțiune necesară;

- o reducere semnificativă a cifrei de afaceri a personalului;

- prezența unor atitudini și satisfacții pozitive cu munca;

- formarea unei înțelegeri corecte a noului angajat al îndatoririlor și sarcinilor lor oficiale cu care se confruntă;

Dezvoltarea de la un nou angajat al competențelor și abilităților de muncă;

Crește nivelul de coeziune a colectivului

Criteriile de adaptare pentru personalul de conducere pot fi:

Respectarea instrucțiunilor;

Performanța lucrărilor privind calitatea și cantitatea specificată;

Reducerea serviciului pentru clienți;

Impresie favorabila;

Interesul în muncă;

Interesul pentru formarea avansată și creșterea serviciilor;

Capacitatea de a se alătura echipei;

Respectarea obiectivului principal;

Evaluarea satisfăcătoare a calității vieții muncii.

O perioadă de probă este principala perioadă de adaptare a noului angajat al organizației. Clauza din perioada de probă este inclusă în contract în următoarele condiții:

Această perioadă este necesară datorită caracteristicilor specifice de lucru;

Nevoia de a "uita" unui nou angajat și calități ascunse;

Angajatul adoptat nu îndeplinește pe deplin cerințele angajatului "ideal";

Acest lucru este conform cu legislația curentă a muncii;

Termenul limită este suficient pentru masterizarea abilităților de muncă;

Controlul sistematic organizat asupra performanței și asistenței regulate ( părere cu un angajat);

La sfârșitul acestei perioade, angajatul va fi informat despre respectarea sau inconsecvența sa ocupată de locul de muncă.

Astfel, toate obiectivele adaptării sunt reduse la cea mai eficientă activitate a personalului adaptabil la începutul activităților de muncă din cadrul organizației, oferindu-i tot necesarul pentru acest lucru și, prin urmare, retragerea unui angajat la un nivel nou și mai eficient al muncii sale abilități. O înțelegere a angajatului rolul său în succesul organizației conduce la o creștere a indicatorilor de muncă. Dar numai cu o rentabilitate reciprocă, angajatul se angajează să îmbunătățească performanța și calitatea muncii efectuate.

2. Analiza sistemului de management al adaptării Folosind exemplul companiei "Cub roșu"

2.1 Caracteristicile organizaționale și economice ale companiei "Cub roșu"

Compania "Red Cube" a fost formată în 1996 și timp de trei ani specializată în comerțul cu ridicata cu feluri de mâncare și articole de interior de la producătorii de vârf. În 1998, compania a început să dezvolte o rețea de magazine de marcă. Compania este membră a Asociației Comerciale Naționale (ARN) și Asociația Rusiei de Franciză (RAF).

Magazinele "Cub roșu" se disting prin frumusețea extraordinară a designului, originalitatea gamei și atmosfera uimitoare, pe care cumpărătorii sunt atât de apreciați. Gama oferită în magazinele "Red Cube" este reprezentată de conducerea producătorilor europeni și asiatici.

Astăzi, compania are mai mult de 2500 de angajați. Și în clubul cumpărătorilor permanenți - mai mult de o jumătate de milion de participanți activi. Direcția de vânzare cu amănuntul este reprezentată de 195 de magazine: 59 la Moscova și 136 în alte orașe ale Rusiei - Sankt Petersburg, Nizhny Novgorod, Yekaterinburg, Rostov-on-Don, Volgograd, Novosibirsk și altele.

2.2 Programsociologiccercetarepe subiect: "Sistem de management al adaptării personalului în cubul roșu»

Justificarea situației problemei

Compania "Red Cube" este o rețea comercială în curs de dezvoltare activă. Obiectivele și obiectivele sunt întotdeauna ambițioase, principala resursă pentru atingerea succesului personalului. Într-o companie în curs de dezvoltare, cadrele noi sunt fenomene constante. Și pentru formarea membrilor lor deplini ai organizației, este necesar să se adopte o serie de proceduri. Calitatea acestor proceduri depinde de modul în care angajatul devine. Problema adaptării se află în continuare în companie. Lipsa documentelor reglementate și a regulilor pentru introducerea unui novice în structura corporativă Face o serie de neliniște, rezistență și diverse, uneori contrare modelelor de gestionare a personalului din cadrul organizației, inclusiv managementul adaptării personalului.

Partea principală a participanților la sondaj a reprezentat tinerilor specialiști cu vârsta cuprinsă între 18 și 30 de ani de experiență între 0 și 2 ani; Un total de 35 de persoane au participat la sondaj.

poartă.

Pentru a identifica situația reală a managementului adaptării personalului în compania Red Cube.

Sarcini:

· Efectuați un sondaj care vă permite să identificați sistemul actual de sistem de management al adaptării personalului.

· Evaluarea factorilor care afectează gestionarea adaptării angajaților în cadrul companiei.

· Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea programului de adaptare a personalului în cadrul organizației

Obiect de studiu

Adaptarea personalului în compania "Cub roșu"

Articolt.

Socio-psihologice care influențează adaptarea angajaților în cadrul organizației.

Ipoteză

Dacă identificați toate caracteristicile organizării muncii cu noi angajați în companie, puteți identifica principalele dezavantaje ale sistemului actual de adaptare și puteți recomanda programul care vizează îmbunătățirea acestuia.

Concepte

Adaptare, organizare, personal, sistem, management, companie.

2.3 Evaluarea eficacității adaptării personalului în compania "Cub roșu"

După un sondaj al angajaților companiei "Red Cube" a primit informatii utile. Așadar, răspunzând la întrebarea despre cine angajații se vor transforma într-o problemă de situație mai mult de jumătate dintre respondenți (60%) au ales colegii, iar 32% au decis să facă față propriei lor. Și doar 8% dintre respondenți au ales opțiunea "Ajutor Help". Poate că acest lucru se datorează forței de muncă puternice a manualului sau cu teama angajatului, nu este o componentă, punând întrebări, dar analizând răspunsurile la această întrebare, se observă clar că conducerea companiei nu este încorporată în mod activ în procesul de adaptare a noilor veniți și nu creează premise pentru acest lucru. Aceeași situație confirmă răspunsurile la întrebarea care influențează adaptarea. 80% dintre respondenți au ales colegii și doar 20% din cap. Dar, printre altele, se vorbește despre relațiile deschise de încredere în interiorul organizației.

În majoritatea cazurilor (60%), dezvoltarea într-un nou loc în conformitate cu sondajul are loc în termen de două luni. Și în termen de trei luni, 80% dintre respondenți simt deja abilități profesionale. Iar principala dificultate pentru angajați apare "intrarea în echipă" (56%) și "taxele profesionale" (32%), acest lucru sugerează că noii angajați care intră în muncă nu sunt suficienți informați despre pozițiile lor, principalele responsabilități, descrierile postului.

Cu privire la chestiunea satisfacției cu munca lor în cadrul companiei, 52% dintre angajații chestionați au răspuns că sunt destul de mulțumiți decât nu sunt mulțumiți. 28% sunt pe deplin mulțumiți de munca lor, iar 20% sunt parțial neputincioși de munca lor sau fac dificilă evaluarea activității lor.

După cum a arătat sondajul, majoritatea angajaților (64%) relațiile cu un supraveghetor direct se dezvoltă bine și conflictele nu apar. Contradicțiile dintre colegii apar mai des decât 54% dintre respondenți au remarcat că conflictele rareori se întâmplă. Dar este natural, în orice organizație apar situații controversate și conflicte. Este posibilă observarea nivelului scăzut al conflictelor din compania "Red Cube", care confirmă o atmosferă bună și prietenoasă din cadrul echipei.

	Mulțumit	Destul de mulțumit	Destul de mulțumit	Mulțumit
Diversitatea muncii
Salariu bun
Instruire
Poziția deținută
Posibilitatea creșterii carierei
Organizarea locului de muncă
Suport, Manual de ajutor
Bună relație cu managementul
Bună relație cu colegii
Modul bun de funcționare
Conștientizarea afacerii echipei

O analiză a rezultatelor prezentate în tabel a arătat că conținutul forței de muncă în compania "Red Cube" a fost complet mulțumit de 27%, mulțumit - 54% și nu există astfel de oameni care nu sunt complet satisfăcuți, doar 19% - notați că acestea nu erau mai degrabă satisfăcătoare și, prin urmare, rata de satisfacție mai degrabă conținutul forței de muncă în companie este foarte bine dezvoltată.

Din păcate, nu există practic o creștere a carierei în această companie. De aceea, 55% dintre angajați au răspuns că nu erau mulțumiți de posibilitățile de creștere a carierei. Acest lucru duce la faptul că angajații nu se simt confortabil la locul de muncă, pentru a fi adesea în căutare de "cel mai bun". Și dacă angajatul nu se simte bine la locul de muncă, el nu va putea să se predea o sută la sută. Și, de asemenea, explică de ce 80% dintre respondenți se văd într-o altă companie în doi ani, iar 20% au intenția de a rămâne în companie, dar pentru a avansa prin scara de carieră. Dar, în continuare, opiniile au fost împărțite atunci când răspund la întrebarea de interes în cariera a 40% din angajați, iar 60% dintre angajați au întâmpinat dificultăți, răspunzând la întrebare. Datele sugerează că societatea are o motivație destul de slabă a angajaților, și anume, aceasta este o cauză importantă a cifrei de afaceri a personalului în cadrul organizației.

Aproximativ 85% dintre angajați au notat inalta Organization și cazare de locuri de muncă. Fiecare loc de muncă are tot ce aveți nevoie pentru serviciul rapid și de înaltă calitate al vizitatorilor și al lucrărilor confortabile ale angajaților.

Un program convenabil de lucru este o calitate importantă a muncii în companie în conformitate cu 74% dintre respondenți, care este destul de explicată prin condițiile moderne și ritmul vieții. De asemenea, amintiți-vă criteriul pe care majoritatea angajaților companiei sunt studenți, deci un program de lucru în schimburi, pentru angajați este capacitatea de a combina studiul cu munca.

7% dintre angajați au fost îndepliniți de conștientizarea afacerii echipei de cub roșu, "absolut mulțumit" - 49%, care nu sunt mulțumiți de această nevoie de 25% dintre respondenți. Analiza a arătat că managementul organizației aduce informații nu tuturor angajaților și nu este interesat să primească feedback.

88% dintre respondenții cu entuziasm au adoptat o idee de îndrumare, 12% consideră că este necesar să se utilizeze literatura care permite noilor veniți să afle mai multe despre companie, norme de bază, ordine, scopuri. Acest lucru sugerează că problema adaptării este încă urgentă și este necesar să se ia măsuri pentru a rezolva această problemă, iar angajații sunt deschisi la inovații.

După analizarea datelor tabelului, se poate concluziona că noii angajați care vin la companie nu primesc informații complete despre companie, istoric, scopuri și obiective. În general, angajatul este acordat, capul controlează doar munca sa. Și noul venit absoarbe abilitățile de bază de a lucra la colegii lor și de a le face apel, dacă există întrebări. Cu toate acestea, acest factor are un efect pozitiv asupra climatului socio-psihologic din cadrul companiei. Toate datele chestionare indică faptul că sistemul de adaptare din cadrul organizației este dezvoltat și implementat corect și, prin urmare, nu este eficient.

Poartă: Adaptarea angajaților acordată lucrărilor care vizează reducerea cifrei de afaceri a personalului în timpul perioadei de probă și îmbunătățirea performanței noului personal. Atunci când admiterea la muncă, experții ar trebui să primească informații despre companie la întâlniri speciale, în cadrul căreia managerii introduc angajați cu o misiune, structură și activități ale companiei, principiile principale ale muncii, tehnologiei și fluxului de documente, caracteristicile funcționale ale poziției lor și rolul în dezvoltarea companiei. De asemenea, noii angajați ar trebui să acceseze portalul corporativ intern, pe care se pot familiariza în detaliu cu activitățile companiei, documentele interne și ordinele companiei.

Următoarea direcție este practica îndrumării. Mentorii constituie o listă de sarcini pentru perioada de testare a tinerilor profesioniști. La finalizarea perioadei de probă, departamentul de personal bazat pe rapoartele pregătite de mentori și secțiile lor sunt evaluate de lucrările efectuate.

Pentru compania "Cub roșu" este recomandabil să dezvoltați un program de adaptare a personalului.

Planificarea adaptării unui angajat cu un supraveghetor direct;

Introducere în companie;

Introducere în poziție;

Procedura de evaluare;

Luarea deciziilor;

Pachetul de documente necesare pentru procesul de adaptare:

Directorul de angajați;

Standardele de lucru ale mentorului cu un nou angajat, un formular de evaluare a mentorului;

Blank Stabilirea obiectivelor și obiectivelor cu un nou angajat;

Formă de evaluare a unui nou angajat;

Regulamente privind mentoratul;

Ordinea mentorului;

Concluzie privind angajații certificați;

Planificarea adaptării unui angajat cu un supraveghetor direct:

Prin adoptarea unei decizii privind admiterea unui angajat, șeful unității, împreună cu managerul personalului, este un plan de activități de adaptare pentru un nou angajat.

Planificarea obiectivelor și obiectivelor cu un nou angajat pentru perioada de adaptare;

Pregătirea angajatului la locul de muncă;

Pregătirea instruirii de locuri de muncă;

Definirea definitivă;

Alegerea unui mentor Definește capul unității împreună cu managerul de personal.

Mentorul este un angajat al companiei a cărui sarcină este de a introduce un nou angajat în funcția și care are următoarele calități:

Nivel ridicat de competență profesională

Capabili și gata să împărtășească experiența lor: abilitatea de a explica în mod inteligent informațiile, ideea sistemului de complot;

Loialitatea companiei: Dedicarea cazului companiei, menținând standardele și regulile de muncă;

Abilități de comunicare, flexibilitate în comunicare;

Mentor Motivation System:

1 opțiune - angajat nou Trece cu succes o perioadă de probă. Mentorul primește o remunerație suplimentară în suma salariului său de 12.000 de ruble.

2 Opțiune - Un nou angajat care a lucrat cel puțin o lună nu a adoptat o perioadă de probă (nu din cauza activității nesatisfăcătoare a mentorului) - Mentorul primește despăgubiri pentru activitatea desfășurată în valoare de 6000 de ruble.

3 Opțiune - Activitatea nesatisfăcătoare a mentorului a fost dezvăluită - privarea de o primă în valoare de 6.000 de ruble.

Cunoașterea culturii corporative a companiei: Misiune, activități, servicii, poziții pe piață, existența companiei, istoricul companiei, structura organizatorică a companiei, tradițiile, comportamentele.

Luați în considerare implementarea îndrumării.

Obiectivele șefului unității:

Introducerea poziției începe cu conversația șefului departamentului și noul angajat:

Cunoașterea noului angajat cu specificul departamentului: obiectivele și obiectivele unității, structura organizațională, interacțiunea cu alte diviziuni, sucursalele;

Șeful departamentului prezintă manualul unui nou angajat și se atașează unui mentor;

Clarificarea obiectivelor și obiectivelor cu un nou angajat pentru o perioadă de perioadă de încercare (semnarea formului de obiective și obiective de către un angajat)

Sarcini ale mentorului:

Cunoștință cu produsul / divizia: servicii, bunuri;

Tehnologie de lucru;

Interacțiune cu alte diviziuni;

Dovada documentelor;

Software;

Tradițiile și regulile de comportament în această subdiviziune;

Consultarea unui nou angajat privind problemele actuale.

La stabilirea înainte de noile sarcini de lucru subordonate, capul este util să adere la principiul "de la simplu la complex". Este important să ne amintim că chiar și un lucrător calificat are nevoie de ceva timp pentru a-și stăpâni noile responsabilități de muncă, adaptarea la echipă, dependentă la condițiile de muncă și cultura corporativă. Prin urmare, dacă în primele zile înainte de noul angajat, obiectivele și obiectivele ambițioase sunt puse, acesta nu poate decât să întărească stresul, să conducă la supratensiune și să afecteze în mod negativ rezultatul final al muncii.

În timpul perioadei de testare, managerul și mentorul trebuie să utilizeze competent instrumentele de motivare ale noului angajat. Principiu general: "Trebuie să laudeți, este periculos". Promovarea trebuie realizată proporțional.

Lăudați pentru o sarcină finalizată cu succes, nici măcar o dificultate foarte mare, pentru un începător este un factor puternic de stimulare, deoarece în primele săptămâni este deosebit de important pentru el să se asigure că lucrarea este efectuată în mod corespunzător. Dacă percepeți succesele unui nou angajat ca o normă și pentru a nu le sărbători, angajatul va depăși incertitudinea internă și va îndeplini sarcinile care nu sunt cu rentabilitate completă.

De asemenea, este necesar să se mențină un începător în cazul unor greșeli, oferindu-i să înțeleagă că este complet normal și mărturisește că angajatul își dezvoltă domeniul de activitate, este obișnuit să adopte reguli și standarde adoptate. În același timp, este util să transmitem novice că "puteți face greșit, principalul lucru nu este de a face aceeași greșeală de două ori".

În același timp, este important să nu interceptați noul angajat, deoarece acest lucru poate duce la riscul de a comite erori critice ca urmare a reevaluării capacităților sale, precum și a atitudinii negative a celorlalți colegi către noul venit. La început, nu este necesar să lași novice.

Fără îndoială, aceasta nu este o listă completă a situațiilor care pot apărea în procesul de adaptare al angajatului, dar evenimentele prezentate vor contribui la evitarea celor mai frecvente greșeli și pentru a ajuta noii veniți să devină un angajat de succes.

Concluzie

Adaptarea unui nou angajat este importantă și, în același timp, un proces este adesea subestimat de mulți manageri, care determină în mare măsură succesul și eficacitatea angajatului. Există multe exemple în afaceri atunci când companiile au pierdut specialiști valoroși și promițători în primele luni ale muncii lor, din cauza erorilor făcute în procesul de adaptare.

Facilitarea intrării noilor angajați în viața organizației își propune să adapteze adaptarea personalului. De regulă, un începător în cadrul organizației se confruntă cu un număr mare de dificultăți, a căror masă este generată tocmai lipsa de informații privind procedura de lucru, particularitățile colegilor, regulile de comportament, schema de interacțiune a unităților, etc.

Experiența de acest fel poate explica adesea cifra de afaceri ridicată a personalului în primele săptămâni sau luni de muncă și motivele pentru care un nou angajat poate prezenta un sentiment de înstrăinare și să ia o poziție negativă în raport cu organizația direct din prima zi de muncă . Dacă se acordă noi angajați, organizația nu poate influența faptul că ei recunosc accidental și vor pierde ocazia de a forma o atitudine pozitivă față de muncă și devotament față de tradițiile companiei.

Compania "Red Cube" nu are practic nici un sistem de adaptare a angajaților. Organizația are un set minim de activități care permit unui nou angajat să navigheze inițial la un nou loc de muncă. Evenimentele privind adaptarea profesională a angajaților constituie regulile ilegale existente care nu sunt acceptate și slab fixate în cultura corporativă.

Sistemul de adaptare a personalului în ansamblu este un complex de evenimente, datorită căruia personalul poate face față stresului care rezultă în condițiile unei noi situații, a unor noi condiții de muncă, a unui mediu nefamiliar, a impunerii unor taxe suplimentare și așa mai departe. De obicei, adaptarea frunzelor de la 2 la 3 luni, dar dacă societatea nu are un sistem adecvat de adaptare a personalului, angajații trebuie să cheltuiască eforturile de a nu-și îndeplini funcțiile de muncă și să conducă în echipă și să depenseze noi condiții, care este plin de pierderea veniturilor. În legătură cu lucrările efectuate, sa decis să se recomande crearea unui program de adaptare și consolidarea anumitor sarcini pentru adaptarea la conducătorii diviziilor.

Lista literaturii utilizate

1. Akulich i.l. Marketing. Atelier. Editura: Școala superioară. - 2010. - 412 p.

2. Abakumova, N. Zhuravleva, E. Adaptarea personalului în societățile comerciale // Lucrul și salariul. - 2010. - №76. - P. 4.

3. Metode de adaptare a personalului Volin, V. // Managementul personalului. - 2008. - №13. - P. 46.

4. Volodina, N.V. Adaptarea personalului: experiența rusă de construire a unui sistem cuprinzător. M.: EKSMO, 2011. - 472 p.

5. GaBinskaya O.S. Comunicarea marketingului: studii. Manual pentru studii Instituțiile sunt ridicate. prof. Educație / O.S. GABINSKAYA, N.V. Dmitrieva. - M.: Centrul de publicare "Academia", 2010. - 240 p.

6. Glick, d.i. Selectarea personalului de tranzacționare. - M.: Alpha Press, 2007. - 164 p.

7. Golubkov e.p. Marketing. Termeni glosari. Editura: Afaceri și Service (DIS). - 2012. - 320 p.

8. Dolzhenko R. Formarea personalului corporativ în comerț // Personovik. Managementul personalului. - 2009. - №5.

9. Dyatlov, V.A., Kibibanov, A.Ya., Odegov, Yu.G. Managementul personalului. - M.: Academia, 2007. - 262 p.

10. Eroshenkova, O. Sistemul de adaptare: facem lucrul la erorile // Cazul personalului. - 2010. - №2. - P. 5-6.

11. Zako, D.I. Adaptarea, motivația și dezvoltarea departamentului de vânzări. M.: TOP, 2008. - 240 S.

12. Ilina G. propriu printre propriile sale: adaptarea unui nou angajat în compania // Kadrovik. Managementul personalului - 2011. - №1.

13. Kibanov, A.ya. Elementele de bază ale managementului personalului. M.: INFRA-M, 2009. - 304 p.

14. Lieberman K. Adaptarea personalului: Cum să faceți un consultant pro // de la începători. - 2012. - №17.

15. Michael Armstrong. Management strategic de către resursele umane: Per. din engleza - M.: INFRA-M, 2009. - 328 p.

16. Makarova, i.k. Managementul personalului: materiale didactice vizuale. - M.: Impe. LA FEL DE. Griboedova, 2008. - 98 p.

17. Nikulin, D. Pentru a reduce fluiditatea personalului, acordă atenție adaptării // revista transversală. - 2012. - №6. - P. 45-47.

18. Osipova, O. Bykov, V. Găsiți nișă. Analiza nivelului de adaptare a tinerilor specialiști // Personal. Managementul personalului. - 2009. - №7. - P. 15-17.

19. TimoShenov, M. Nu aveți încredere în adaptarea stelelor // Magazine de management al personalului. -2008.- №23. - P. 57-63.

20. Managementul personalului Intreprindere: Tutorial / Ed, P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Ngaeya, 2010. - 345 p.

21. Economie, analiză și planificare la comerțul Intreprindere: Manual pentru universități. / Ed. UN. Solomatina. - SPB: Peter, 2011. - 264 p.

22. Site-ul oficial al companiei "Cub roșu" - modul de acces: http://www.redcube.ru

23. Portalul corporativ al companiei "Cub roșu" - modul de acces: http://portal.redcube.ru/

Postat pe Allbest.ru.

...

Documente similare

Esența adaptării lucrătorilor din cadrul organizației, a tipurilor și a factorilor acestuia. Dezvoltarea programului de adaptare a angajaților. Caracteristicile de gestionare a adaptării personalului pe exemplul întreprinderii LLC "Foma". Caracteristicile generale ale întreprinderii, principalele tehnici de adaptare a personalului.

examinare, a adăugat 12/25/2011


Esența, conceptul, instrucțiunile, tipurile și etapele principale ale adaptării personalului. Analiza activităților de producție și a activităților economice ale telefoanelor mobile OJSC. Dezvoltarea evenimentelor recomandate pentru optimizarea sistemului de adaptare a personalului în cadrul organizației.

lucrări de curs, a fost adăugată 06.05.2015


Esența, obiectivele și tipurile de organizare a adaptării personalului. Caracteristicile managementului procesului de adaptare a tinerilor angajați. Analiza activităților companiei "Ukrstavinvest". Evaluarea sistemului de management asupra acesteia și direcții de creștere a nivelului de adaptare a angajaților.

teza, a fost adăugată 04/19/2011


Concepte de bază, obiective, sarcini de adaptare, tipurile, formele și etapele sale. Participanți la procesul de adaptare. Experiență străină în domeniul adaptării personalului. Analiza activității economice și financiare a companiei "Radio Si" și dezvoltarea sistemului de adaptare a personalului.

teza, a adăugat 12/20/2010


Fundamentele teoretice și metodologice ale studiului adaptării personalului. Studiul empiric al adaptării noilor angajați în Petros LLC. Scurtă descriere a caracteristicilor de control al adaptării. Chestionar pentru personal. Interviu cu managerul întreprinderii.

lucrări de curs, a adăugat 11/27/2017


Esența, conceptul și sarcina de adaptare a personalului. Caracteristicile organizaționale și de personal ale LLC DC "verticală". Caracteristicile managementului personalului, principiile de bază ale activității sociale în cadrul organizației. Evenimente pentru îmbunătățirea programului de adaptare a personalului.

lucrări de curs, a fost adăugată 18.11.2012


Orientare profesională și adaptarea angajatului în echipă. Esența și obiectivele adaptării muncii. Programul și problemele de adaptare a angajaților. Procesul de adaptare la întreprinderile străine și ucrainene pe exemplul Ernest & Young și Foris LLC.

lucrări de curs, a fost adăugată 01.03.2012


Dezvăluirea conceptului de "adaptare", determinând entitatea sa, principalele specii și direcții. Detectarea caracteristicilor de adaptare a personalului pe exemplul companiei "Cub roșu". Dezvoltarea conceptului general al programului de adaptare a personalului în cadrul organizației.

lucrări de curs, a fost adăugată 28.10.2014


Evaluarea esenței și a funcțiilor de adaptare a forței de muncă. Studierea caracteristicilor adaptării angajaților din cadrul organizației. Analiza gestionării adaptării forței de muncă a personalului pe exemplul GEFEST SA. Elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea acestui proces.

lucrări de curs, a fost adăugată 24.05.2015


Personal ca obiect al organizației de management. Obiectivele adaptării personalului în cadrul organizației. Tipuri de adaptare și factori care îi afectează. Tehnologii de adaptare a personalului în diferite etape ale dezvoltării organizației. Gestionarea procesului de adaptare profesională.