Feedback: ce fel de semnal?

Din punct de vedere evaluativ, feedback-ul (OS) poate fi pozitiv (un compliment) sau negativ (critică). Critica și complimentele sunt ceea ce nu putem trăi fără. Nu, serios, acestea sunt cele mai importante două componente ale vieții profesionale. Complementele consolidează încrederea în sine, vă permit să vă exprimați simpatie, să înțelegeți cui îi place ceea ce facem. Critica, oricât de neplăcută ar fi, este adesea foarte oportună și utilă dacă nu este percepută ca o încercare răutăcioasă de a jigni sau diminua, ci ca un semnal pentru ajustarea comportamentului, stilului sau direcției de muncă. În general, critica și complimentele ne ajută să ne asigurăm că nu scădem sub nivelul de dezvoltare atins.

Cu toții nu știm periodic să evaluăm criticile: este cazul sau nu - și atunci ce? Și nu este întotdeauna clar cum să trateze complimentele - îi laudă să primească ceva sau sincer.

Cei mai mulți dintre noi luăm critici prea personal și pierdem încrederea, iar din complimente, fără a observa cum, începem să ne relaxăm puțin și ceva mai mult. Dar nici nu ne putem critica și nici nu ne lăudăm reciproc - acesta este unul dintre traficul de comunicare de bază care ne permite să actualizăm continuu sistemul de coordonate și poziția noastră în spațiul vieții și al muncii.

Dacă vă gândiți, subiectul de a percepe feedback este unul dintre cele mai dureroase: reacțiile corecte și greșite în timp formează peisajul vieții, comunicării, carierei și dezvoltării.

Ce vrei să spui - corect și greșit? Situații adecvate și inadecvate. Adică, sarcina conducătorului este să învețe cum să dea feedback într-o manieră adecvată situației, iar sarcina angajatului este să învețe cum să pătrundă în sensul feedbackului și să îi răspundă productiv. Există riscul de a înlocui relațiile naturale ale oamenilor și de a le face „plastice”, funcționând exclusiv conform schemelor? Fanatismul realizează orice riscuri în general, iar dacă mențineți adecvarea, atunci instrumentele - scheme, modele și matrice - vor ajuta doar la introducerea raționalității și a semanticii generale în feedback-ul de lucru, vor face relațiile în echipă mai sănătoase.

Traducere - Victoria Oleshko, portalul „Managementul producției”, material pregătit pe baza site-ului http://www.iienet2.org

Nu are rost să oferim o evaluare a acțiunilor pe care beneficiarul feedbackului nu le poate controla. Luați în considerare următoarea situație. Alvin, un manager logistic ambițios, a intrat recent la BAC Distribution. Într-o zi, un client a sunat cerând cămăși pentru expoziția viitoare a doua zi. Întrebarea este urgentă, deoarece clientul a uitat să apeleze producătorul și furnizorul BAC Distribution în urmă cu o săptămână pentru a depune o cerere în modul prescris. Alvin a decis să lucreze ore suplimentare timp de câteva ore pentru a se asigura că toate modelele necesare au fost ambalate și gata pentru expediere a doua zi. Datorită urgenței comenzii, cămășile Gildan nu erau disponibile (50% bumbac și 50% poliester), pe care acest client le comandase de obicei. Însă, Alvin a găsit în depozit cămăși Gildan confecționate din bumbac 100%, care, potrivit altor clienți, erau la fel de bune, dacă nu chiar mai bune. Aceste informații au fost raportate clientului în momentul livrării și nu au început să-i perceapă o taxă suplimentară. Alvin era sigur că a luat o decizie corectă, satisfăcând cererea clientului într-un termen limită.

Cu toate acestea, clientul a luat schimbarea ca o încălcare a standardelor obișnuite, iar la o întâlnire cu supraveghetorul său, Alvin a auzit cuvinte precum „dezamăgire” și „situație”. Alvin s-a simțit rănit de comentariile supraveghetorului său. I se părea că comportamentul său proactiv și munca grea nu primeau recunoaștere. El a vrut să știe dacă este în concordanță cu poziția sa și dacă este posibil ca eforturile sale să fie recunoscute în viitor.

Situația descrisă mai sus, în care s-a regăsit Alvin, nu este neobișnuită. Toți ne pasă ce cred alții despre noi. Din păcate, în majoritatea cazurilor, o evaluare a comportamentului este dată atunci când se întâmplă ceva rău, și nu ceva bun. Unul dintre managerii chestionați a menționat că, de regulă, feedback-ul în 20% din cazuri este pozitiv și în 80% din cazuri negativ. Astfel de statistici sunt surprinzătoare, în special având în vedere că managerii înșiși își evaluează bine activitatea în 75-90% din cazuri.

Importanța feedback-ului

Deci de ce este atât de important feedbackul la locul de muncă?

Informațiile, de regulă, se referă direct la destinatar și pot fi considerate un factor motivant sau o modalitate de detectare a erorilor. Feedback-ul este important prin faptul că oferă unei persoane posibilitatea de a-și realiza punctele forte și de a indica direcția pentru menținerea și îmbunătățirea calității muncii. Cu toate acestea, în prezent, toate beneficiile feedback-ului nu sunt utilizate pe deplin.

După cum se precizează în articol, D.R. Ilgen, K.D. Fisher și S.M. Taylor din Journal of Applied Psychology: „Procesul prin care un angajat primește feedback eficient constă în mai multe etape:„ Feedback trimis → Feedback primit → Feedback recunoscut și acceptat → Destinatarul dorește și intenționează să răspundă → Destinatar responsabil. "

Acest model arată clar că angajatul trebuie să fie receptiv la feedback și să aibă o dorință de a utiliza informațiile primite. Numai în acest fel feedback-ul poate fi eficient. Cu toate acestea, fiecare reacționează la ea în felul său.

Luați în considerare tipurile de reacții la diferite tipuri de feedback (pozitive, negative și lipsa de feedback) în procesul de lucru, pentru a înțelege cât de mult influențează această reacție următorii factori: caracteristicile destinatarului și sursa de feedback și structura acestuia. Analizând acești factori-cheie, este posibil să se dezvolte un sistem de feedback mai eficient în care fiecare să înțeleagă clar rolul lor, să dețină instrumente de stabilire a obiectivelor și să învețe în continuare să-și maximizeze eficiența în muncă.

Tipuri de feedback

• Feedback pozitiv. Feedback-ul pozitiv încurajează munca mai bună. S-a dovedit că, de cele mai multe ori, oamenii apreciază feedback-ul pozitiv mai mult decât feedback-ul negativ și îl consideră mai precis și corect, deoarece aceste informații sunt mai frumoase și ajută la creșterea stimei de sine. Cu toate acestea, feedback-ul pozitiv constant poate interfera cu calitatea muncii, ca atare destinatarii ei pot fi mulțumiți de starea actuală datorită faptului că aceștia primesc mereu note mari.
• Feedback negativ. Feedbackul negativ, pe de altă parte, este adesea asociat cu eșecul. O evaluare negativă este adesea respinsă doar din cauza dorinței unei persoane de a percepe informații neplăcute. În timp ce beneficiarii unui rating pozitiv acceptă cu ușurință recunoașterea meritelor lor, beneficiarii unui rating negativ care sunt imuni la informații transferă cu ușurință vina către alte persoane sau factori externi. Feedback-ul negativ cauzează adesea sentimente neplăcute care obligă o persoană să caute o scuză pentru performanțe scăzute. Cu toate acestea, în unele cazuri, destinatarul poate realiza necesitatea de a-și schimba comportamentul pentru a evita să primească feedback negativ în viitor. Deși o persoană își poate îmbunătăți munca ca urmare a primirii unei evaluări negative, este posibil să nu arate comportamentul dorit dacă nu primește instrucțiuni adecvate.
• Lipsa de feedback. În același timp, unii experți susțin că prezența feedback-ului în sine, nu este important - pozitiv sau negativ, poate contribui la îmbunătățirea muncii, în timp ce absența vreunei evaluări afectează cu adevărat eficacitatea personală a angajatului. Un studiu realizat pe 243 de lucrători de servicii publicat în Raportul trimestrial de administrare a hotelului și restaurantului Cornell T.R. Khinkin și K.A. Shrayshayma, a arătat că lipsa de feedback a fost dăunătoare atât celor care au lucrat bine, cât și celor care au lucrat prost. Imaginează-ți că unii trebuie să lucreze ore suplimentare doar pentru a obține aceeași recunoaștere ca și alții care au lucrat doar orele minime necesare. Pe de altă parte, o persoană care lucrează mai prost decât restul și nu primește niciun indiciu că este necesar să-și schimbe comportamentul va fi extrem de surprinsă dacă va primi ulterior o mustrare. În ambele cazuri, rezultatul va fi o dezamăgire a performanței și o deteriorare a performanței.

Întrucât scopul feedback-ului este motivarea și informarea, considerăm că raportul dintre informațiile pozitive și negative pe care le primește o persoană este foarte important. Corelație bună: trei afirmații pozitive, urmate de una negativă. Dacă performanța este scăzută, dar angajatul încearcă tot posibilul, liderul poate începe discuția recunoscând eforturile angajatului și dorința sa de a face treaba bine, apoi determină direcția îmbunătățirilor necesare. De asemenea, este important să se acorde prioritate direcțiilor de dezvoltare a angajatului, oferindu-i, în același timp, nu mai mult de unul sau două domenii de efort pentru a vă asigura că obiectivele sunt realizabile.

Caracteristici ale destinatarilor și surse de feedback

Modul în care feedback-ul va fi perceput depinde foarte mult de cine este destinatarul. Studiile anterioare s-au concentrat pe respectul de sine personal nu mai puțin decât pe capacitatea unei persoane de a-și stabili obiective. Stima de sine poate avea o influență decisivă asupra modului în care o persoană percepe feedback negativ. Angajații cu stima de sine scăzută sunt mai susceptibili să gândească ca răspuns la feedback-ul negativ că munca nesatisfăcătoare se datorează nivelului scăzut de competență și că eforturile suplimentare nu vor conduce la rezultate mai bune.

Pe de altă parte, unele studii arată că feedback-ul negativ poate fi dăunător pentru persoanele cu stima de sine ridicată. Astfel de oameni au propriile așteptări și percepții ale calității muncii lor. Cel mai probabil, nu vor accepta feedback care le contrazice respectul de sine și vor încerca să salveze respectul de sine și percepția nivelului de competență al acestora. Drept urmare, o evaluare negativă va fi percepută ca falsă, iar indicatorii de performanță nu vor crește. Deci putem concluziona că un astfel de feedback, care nu pare credibil și nu este acceptat de o persoană, poate fi distructiv pentru calitatea muncii sale, indiferent dacă respectul său de sine este scăzut sau ridicat.

Cu toate acestea, uneori feedback-ul negativ poate fi benefic. Cei care își stabilesc obiective personale pot utiliza aceste informații pentru a identifica și rezolva problemele și poate căuta să le obțină singure. În special, S. Ashford și L. Cummings în revista „Organizational Behavior and Human Performance” au exprimat următoarea gândire: „dorința de a primi feedback poate îmbunătăți calitatea muncii, contribuind la atingerea obiectivelor, contribuind la stabilirea priorităților pentru multe sarcini. și oferirea de informații care să permită unei persoane să-și evalueze competențele. " Prin urmare, deși primirea unor astfel de informații poate provoca în primul rând sentimente neplăcute, pentru cei care își fixează obiective pentru ei înșiși, face posibilă realizarea cât de important este să auzim despre munca lor slabă pentru a evita repetarea acestor greșeli. În plus, astfel de oameni caută feedback atunci când nu sunt siguri de calitatea muncii lor și caută informații suplimentare care să îi ajute să se îmbunătățească. Astfel, o evaluare negativă poate fi un instrument important în îmbunătățirea calității muncii, prin informarea destinatarilor asupra potențialelor slăbiciuni ale acestora.

Deși caracterizarea destinatarilor de feedback este importantă în determinarea modului în care va fi percepută evaluarea, un alt factor important este sursa de feedback. Este mai probabil ca feedback-ul să fie acceptat dacă sursa sa este o persoană de încredere care a câștigat încredere și a ajuns la un acord cu destinatarul cu privire la indicatorii de performanță. La rândul lor, managerii ar trebui să evalueze angajații doar prin indicatori de performanță direct observabili și să implice alte părți interesate din organizație în procesul de a oferi feedback folosind „Evaluarea la 360 de grade”.

Evaluarea de la o persoană de încredere care are încredere pare mai corectă dacă destinatarul percepe sursa ca un expert cu competențele necesare pentru a evalua corect rezultatele lucrării. În acest caz, chiar dacă există un dezacord între respectul de sine al destinatarului și evaluarea dată de sursă, destinatarul poate vedea raționalul din aceste informații. Conștientizarea destinatarului cu privire la nevoia de îmbunătățire îi va permite să-și ajusteze comportamentul în consecință.

O modalitate de a crește fiabilitatea percepută a sursei de feedback este crearea unui sistem de rating bazat doar pe indicatori de performanță care pot fi observați direct. Anterior, liderul a fost singurul care a evaluat calitatea muncii angajaților, dar astăzi evaluarea la 360 de grade este din ce în ce mai răspândită. Această metodă implică primirea de feedback de la întregul cerc de persoane cu care angajatul contactează zilnic. Acest grup poate include supraveghetorul imediat, angajații seniori, subordonații, colegii, clienții, furnizorii, precum și angajatul însuși (prin autoevaluare). Managerul trebuie să cadă de acord cu o listă de contacte zilnice cu subordonatul său pentru a se asigura că lista este completă și oferă cea mai bună oportunitate de a evalua calitatea muncii. Un avantaj suplimentar al metodei „360 de grade” este capacitatea unui angajat de a da o evaluare celorlalți, ceea ce ajută pe toți să se implice în procesul de feedback.

Pe lângă sursa de feedback, există un alt factor important: este evident că o persoană răspunde pozitiv la evaluare atunci când este unită în a înțelege indicatorii buni și răi cu persoana care o evaluează. Indicatorii pot depinde de factori personali (de exemplu, capacitate și / sau efort) și factori de mediu (de exemplu noroc și / sau situație de succes).

În cazurile în care beneficiarul feedbackului consideră că rezultatele slabe se datorează unor factori externi, iar sursa consideră că acestea sunt legate de factori interni, există un dezacord. Dezacordul crește probabilitatea ca feedback-ul să nu fie luat în serios și cel mai probabil va fi ignorat în pasul următor. Dimpotrivă, dacă ambele (sursa și destinatarul) au fost de acord între ele cu privire la cauzele rezultatelor slabe, destinatarul era mai probabil să aibă încredere în sursă și era mai susceptibil de critici. Prin urmare, putem concluziona că, dacă beneficiarul consideră că informațiile furnizate acestuia sunt adevărate și de încredere, este mai probabil să își schimbe comportamentul.

Structura feedback-ului

În cartea sa „Dezvoltarea competențelor de management” D.A. Wetten și C.S. Cameron oferă opt reguli pentru feedback-ul eficient al echipei, care poate funcționa pe toate nivelurile organizației.

Prima regulă: Concentrați-vă pe acțiuni controlate de om, spre deosebire de concentrarea pe calități personale mai puțin tangibile. De exemplu, expresia „Ai întârziere cu 15 minute pentru întâlnire” este mai eficientă decât „Ești nepăsător în munca ta”.

A doua regulă: Când oferiți feedback, bazați-vă pe observația directă, fără a face concluzii sau generalizări pripite.

A treia regulă   (urmează din precedent): feedback-ul trebuie să fie descriptiv (folosind fapte și date obiective) și nu evaluativ (folosind cuvintele „corect / greșit”, „bun / rău”). Detaliile permit destinatarului să se concentreze asupra anumitor domenii de activitate, mai degrabă decât să speculeze asupra a ceea ce trebuie îmbunătățit din întregul spectru al sarcinilor sale.

A patra regulă: fii specific. Ca și detalii, specificul poate ajuta la schimbarea comportamentului viitor. Concretizarea feedback-ului garantează claritatea informațiilor transmise, permite destinatarului să înțeleagă ce se așteaptă exact de la el și ajută la combinarea relațiilor uneori foarte complexe între eforturi, comportament și rezultat. S-a stabilit că feedback-ul, în special negativ, poate fi interpretat greșit. Comportamentul scontat nu va fi realizat fără o înțelegere completă a feedback-ului de la destinatar. Prin urmare, concretizarea feedback-ului ajută la transmiterea de informații despre domeniile cheie de îmbunătățire și reduce posibilitatea ca destinatarul să interpreteze greșit cauzele, acțiunile și rezultatele.

A cincea regulă: Feedback-ul trebuie să se refere la acțiunile curente, nu la comportamentul trecut. Comportamentul trecut nu mai poate fi schimbat, iar concentrarea asupra lui neagă îmbunătățirile pe care le-ar fi putut face o persoană în ultima perioadă de timp.

A șasea regulă: Posibilele căi de îmbunătățire trebuie discutate cu destinatarul, astfel încât acesta să fie implicat în procesul de identificare a modificărilor.

A șaptea regulă: cantitatea de informații furnizate într-o etapă a evaluării ar trebui să fie determinată de nevoile de feedback ale destinatarului. Prea multe informații provoacă supraîncărcare și o persoană încetează să asculte și prea puțin provoacă frustrare și interpretare greșită.

A opta regulă: Feedback-ul trebuie să fie dat la momentul potrivit și la locul potrivit, față în față și ar trebui să permită o comunicare în două sensuri.

Atât feedbackul pozitiv, cât și cel negativ, sub rezerva unui anumit echilibru, pot fi benefice pentru caz, în timp ce lipsa feedback-ului este aproape întotdeauna dăunătoare.

Contextul organizațional este, de asemenea, important. Companiile trebuie să dezvolte și să implementeze în mod corespunzător programe de evaluare a angajaților, care vor implica toate departamentele. O importanță deosebită este feedback-ul și implicarea tuturor angajaților în acesta pentru a reduce sentimentul de părtinire (atât pentru „favoriți”, cât și pentru cei „care nu sunt în favoarea”). Cunoașterea faptului că toți angajații sunt evaluați exclude gânduri de genul: „Doar eu primesc comentarii ca acesta? Sunt pedepsit? De asemenea, permite colegilor să se gândească mai mult la acțiuni și la consecințele lor, la direcțiile de dezvoltare și la idei despre cum să îmbunătățească procesul pentru a le facilita munca.

De asemenea, va fi necesar să se țină seama de așteptările tuturor părților implicate în evaluare, astfel încât să se simtă confortabil și să accepte chiar ideea evaluării. Deoarece toate părțile organizației funcționează diferit, departamentul de resurse umane ar trebui să elaboreze instrucțiuni și recomandări pentru fiecare unitate. Ar trebui să fie clar că feedback-ul pentru angajații care lucrează în medii care necesită interacțiune activă cu ceilalți se va concentra pe evaluarea abilităților soft. Pe de altă parte, grupurile de angajați implicați în producție ar trebui să aștepte feedback care se concentrează în principal pe evaluarea abilităților tehnice ( greuaptitudini).   O astfel de diferențiere poate ajuta la alegerea pe ce zone să se concentreze.

În cadrul departamentelor, angajații pot decide cât de des pot oferi feedback. Pentru a determina frecvența evaluării, este logic să se țină seama de timpul ciclului de lucru al unității. De exemplu, departamentul de control al calității poate vizualiza cifrele lunare pentru a determina dinamica de dezvoltare a angajaților individuali și a companiei în ansamblu. În acest caz, reuniunile de feedback pot fi organizate lunar. Pe de altă parte, unele proiecte de inginerie pot dura câteva luni. În astfel de departamente, feedback-ul poate fi furnizat trimestrial sau chiar semestrial, în funcție de ușurința de a colecta informațiile necesare pentru evaluare. Și amintiți-vă întotdeauna că feedback-ul ar trebui să ajute, iar acest proces ar trebui să meargă fără probleme și să nu devină o povară grea pentru cei implicați în el.

Rolul șefului și al subordonatului în procesul de feedback trebuie clar definit. În timpul primei sesiuni de feedback, supraveghetorul poate păstra un protocol pentru sesiunile ulterioare pentru a crea o atmosferă de colaborare în avans. Prima sesiune de feedback ar trebui să contribuie la ameliorarea confuziei celor care nu sunt obișnuiți să evalueze sau obișnuiesc cu un stil diferit de a oferi feedback, cum ar fi angajații din alte organizații sau o altă cultură națională. O întâlnire introductivă oferă, de asemenea, managerului posibilitatea de a evalua motivația angajaților și de a stabili sau ajusta obiective dacă este necesar. Acest lucru oferă ambelor părți șansa de a discuta și de a stabili obiective pentru următoarea sesiune de feedback. Ar trebui accentuată deschiderea și onestitatea procesului. Ședințele de feedback pot fi utilizate cel mai bine ca oportunitate pentru dezvoltarea angajaților implicați în acest proces, precum și beneficii pentru succesul companiei în ansamblu, pe un orizont de timp îndelungat.

Este important să rețineți că feedback-ul ar trebui să fie obținut de la un reprezentant de încredere care abordează în mod deschis discuțiile despre motivele muncii bune și proaste. Comunicarea bidirecțională ajută la reducerea neînțelegerii și oferă beneficiarului dreptul de a vota modul în care poate obține performanțe mai bune în viitor. Feedback-ul ar trebui să permită destinatarului să analizeze ce trebuie făcut și ce se poate face diferit, mai degrabă decât să se concentreze asupra a ceea ce sa făcut prost. În plus, feedback-ul nu ar trebui să se concentreze doar pe manifestările negative (care pot descuraja destinatarul) sau doar pe manifestările pozitive (astfel încât destinatarul să nu „plutească în nori”).

În schimb, feedback-ul ar trebui să abordeze atât punctele forte, cât și domeniile dezvoltării potențiale, pentru a maximiza rezultatele. Când discutați direcțiile de dezvoltare, detaliați feedbackul folosind exemple pentru a ajuta destinatarul să înțeleagă situația și modul de a-și regla comportamentul. Atâta timp cât feedback-ul rămâne sincer și oferă informații echilibrate cu detalii suficiente, acesta poate fi un instrument eficient pentru crearea unui mediu de lucru pozitiv, în care fiecare își înțelege clar rolul, deține instrumente de stabilire a obiectivelor și continuă să învețe, ceea ce duce la o îmbunătățire a calității muncii.

Feedback esteun instrument de gestionare a personalului și de îmbunătățire a eficienței proceselor de afaceri, care ar trebui să fie luate în considerare în fiecare aspect al oricărei organizații. Acesta este un instrument puternic de influență, prin care se schimbă informații între manager și subordonați și permite managerului să primească informații actualizate cu privire la consecințele deciziilor de management, să ajusteze activitatea angajaților și unități întregi.

Un lider experimentat folosește feedback pentru a maximiza eficacitatea interacțiunii și eficacitatea muncii subordonaților săi: își direcționează eforturile, identifică cauzele eșecurilor și motivației scăzute a angajaților, încurajează și inspiră. Feedback-ul permite angajaților să facă ajustările necesare la procesul de desfășurare a muncii și, de asemenea, acționează ca un factor puternic în motivare, contribuind la manifestarea satisfacției cu rezultatele muncii.

După cum arată practica, mulți manageri nu acordă prea multă importanță modului în care oferă feedback subordonaților, făcând acest lucru de multe ori din mers. Și de multe ori liderii sunt experți de înaltă calificare în profesia lor, însă nu au cunoștințe și abilități manageriale. Astfel de manageri pot fi dificil să construiască în mod competent comunicarea cu subordonații.

Dar feedback-ul ar trebui să fie un instrument natural de lucru al muncii zilnice.

VALOAREA COMEDEMENTULUI

Părere   - aceasta informează partenerul de interacțiune despre percepția activității sale de către alții, despre reacția la aceasta, rezultatele și consecințele acestei activități; acesta este transferul informațiilor estimate sau corecționale despre acțiune, eveniment sau proces către sursa sau sursa de control.

Nevoia de feedback este firească pentru orice persoană, fie că este un manager de top sau un angajat obișnuit. Fă ce are nevoie compania? Corect sau greșit? Eforturile mele recunosc? Lipsa feedback-ului, precum și o încălcare gravă a regulilor de transmitere a acesteia, privează o persoană de îndrumare în organizație și își reduce dorința de a lucra.

Pentru lider, feedback-ul este un instrument care vă permite să:

Exprimă recunoașterea angajatului și susține-ți motivația ridicată;

Schimbă așteptările, evaluarea și respectul de sine al angajatului;

Creșterea productivității și a productivității;

Clarificarea obiectivelor și clarificarea sarcinilor cu care se confruntă angajatul;

Înțelegeți motivele pentru comportamentul nedorit al angajatului;

Corectează comportamentul și așteptările angajaților pentru a utiliza mai rațional capacitățile situației;

Să vizeze angajatul spre dezvoltare într-o direcție specifică;

Dezvoltarea înțelegerii și încrederii reciproce;

Mențineți o atmosferă pozitivă în organizație;

Dezvoltarea coeziunii și armoniei angajaților, formând o abordare în echipă a muncii;

Să dezvăluie că orice proces sau instrument nu oferă rezultatul dorit;

Identificați zonele care necesită modernizare, schimbare sau dezvoltare pentru a asigura o creștere durabilă și progresul organizației;

Pentru a identifica nivelul de satisfacție a angajaților cu munca în companie, echipa.

Ca urmare a feedback-ului, managerul primește informații despre progresul sarcinilor, permițându-i să identifice și să rezolve în timp util problemele organizaționale emergente. El poate judeca subordonații (stările lor de spirit, așteptările, abilitățile, motivația, planurile pentru viitorul apropiat și îndepărtat, evaluările etc.) și modul în care acestea evaluează stilul și calitatea managementului, contribuția personală a managerilor, autoritatea și influența lor asupra organizației și procesele de afaceri.

Pentru a menține feedback, liderul are nevoie de anumite experiențe și abilități în utilizarea constructivă a informațiilor primite; implementarea procedurilor organizaționale adecvate și stabilirea standardelor; Alocarea timpului pentru menținerea feedback-ului și înțelegerea rezultatelor sale; făcând modificări pe baza feedback-ului.

Erori de feedback comune

Când oferiți feedback managerului, trebuie evitate următoarele erori:

Critici neconstructive.O condamnare nepoliticoasă și agresivă la acțiunile unei emoționalități subordonate, excesive, care se manifestă sub formă de sarcasm, aroganță, lipsă de respect, poate submina încrederea în sine a angajatului și a submina moralul său. De exemplu, dacă șeful a îndrumat un subordonat să întocmească un raport și nu a fost mulțumit de rezultat, în acest caz, în loc de critici directe („acest raport nu conține informațiile de care am nevoie”, „acest lucru trebuie să fie reînnoit complet”), ar trebui să ne întrebăm care, în opinia sa, a fost obiectivul sarcini, indiferent dacă angajatul a reușit să-l realizeze, cum să îmbunătățească rezultatul. Înainte de a trece la subiectul criticii, recunoașteți anumite merite ale subordonatului, contribuția sa pozitivă și realizările sale, începeți cu laudele.

Tranziția la individ. Liderul trebuie să se asigure că feedback-ul pe care îl oferă subordonaților este exclusiv legat de acțiunile lor și nu de calitățile personale. Un manager care oferă o evaluare negativă a caracterului unui angajat (să zicem „ești prea dur”) face ca această persoană să își dorească să se apere și să se contrazică mental. Criticați acțiunile unei persoane, nu ale acesteia. Este un lucru de spus: „Ești o persoană inteligentă, cu gândire, dar nu ai acționat cu prudență”, un alt „Ești un idiot, a făcut un lucru atât de stupid!”

Folosiți numai fraze comune. Este posibil ca un manager care oferă feedback angajaților sub forma „sunteți un lider bun”, „ați făcut o muncă serioasă etc.”, poate să nu obțină rezultatul dorit. Poate că subordonatul va fi măgulit de compliment, dar acest lucru nu îi va oferi informații utile despre ceea ce a făcut corect și ce trebuie îmbunătățit.

REGULI DE COMUNICARE

Pentru ca feedback-ul să fie eficient, nu trebuie să apelați la el dacă nu sunteți pregătiți pentru întâlnire, dacă aveți o dispoziție proastă sau nu aveți timp liber.

Înainte de a oferi feedback, trebuie să înțelegeți ce rezultat doriți să obțineți dintr-o conversație cu un angajat. Atunci va fi mult mai ușor să construiți corect o conversație. Indiferent de scopul conversației, este util să respectați următoarele reguli:

Studiați toate informațiile despre întrebare și pregătiți-vă să oferiți feedback cu privire la următorul algoritm. Tabelul 1.

Tabelul 1. Pregătirea pentru a oferi feedback

Întrebare	Răspuns (se completează înainte de întâlnirea cu angajatul)	Comentarii (completate în timpul ședinței și după)
Ce intenționați să obțineți oferind feedback?
Ce anume doriți să îmbunătățiți în acțiunile angajaților?	1…. 2….
Ce întrebări doriți să primiți un răspuns de la un subordonat?	1….. 2….
Ce dificultăți pot apărea în timpul întâlnirii și cum să le confruntați?	1….. 2….
Cât durează să ne întâlnim?

Feedback-ul trebuie efectuat în condiții adecvate, într-un mediu prietenos și fără interferențe externe.   Daca este posibilpreveni întreruperile, apelurile telefonice etc.

Feedback-ul trebuie să fie constructiv. Vorbește mai întâi despre ce este bine, ce este și de ce este rău și despre cum să o rezolvi. În mod ideal, feedback-ul ar trebui să includă evidențierea punctelor forte în activități, comportamentul angajatului și punctele slabe - locuri care necesită corecții, rezerve în îmbunătățirea angajatului.   Vorbiți despre ceea ce puteți schimba / adăuga la nivel de acțiune, pentru a obține un rezultat aproape de ideal.

Feedback-ul trebuie să fie oportun și faptic.
Trimiteți feedback la scurt timp după evenimentul pe care îl discutați cu un angajat. Nu merită să efectuați un „Debriefing” în urmă cu două-trei luni, acest lucru va provoca o reacție defensivă a subordonatului. Vorbeste despre un eveniment anume. De exemplu: ați ajuns la serviciu astăzi la 10:45. Este a doua oară săptămâna asta, să discutăm? Și nu în felul acesta: Dormiți pentru totdeauna până la unsprezece și întotdeauna întârziați?

Feedback-ul trebuie să fie specific, clar exprimat și inteligibil pentru interlocutorul tău.   Acesta trebuie să conțină exemple de comportament și să nu descrie modelele sale generale.   Nucreați fraze comune și nu folosiți indicii.

Discutați evenimente și activități. Nu o persoană.

Păstrați un echilibru între pozitiv și negativ.   Începeți cu partea „bună”.

Implică-l pe angajat în discuție, permiteți-mi să vorbesc.   Este important să-i cunoști părerea! Cereți subordonatului să vă dea sugestii. Ce credeți că va face un Client care a dorit să facă o comandă urgentă, dar nu a putut să ajungă la noi la 9:30? Ce se poate face pentru a preveni reapariția unor astfel de situații?

Formulați în mod clar concluziile și înregistrați acordul încheiat în scris.

Verificați în mod regulat conformitatea.

Susțineți imediat orice schimbare pozitivă. Obțineți-le fixate.

Nu uitați să dați feedback nu numai cu privire la rezultatul misiunii, ci și în cursul activității.

Întâlnirile dvs. cu angajații vor fi mai productive dacă începeți să utilizați aceste reguli.

Așadar, dezvoltarea abilităților de a oferi și primi feedback ajută liderul să creeze o atmosferă de încredere și deschidere reciprocă, ceea ce contribuie la schimbări constructive în lucrare.

Managerul trebuie să-și amintească că, cu o comunicare eficientă și feedback constant, există un potențial nelimitat de îmbunătățire în toate domeniile de afaceri și de management al oamenilor.

Capacitatea de a oferi feedback (OS) este una dintre competențele cheie manageriale ale oricărui lider modern. Bun părere   semnalează cât de fidel se îndreaptă angajatul către obiectiv, indiferent dacă este necesar să corecteze cursul sau să schimbe viteza (sau, eventual, să se întoarcă urgent în direcția opusă). Pentru angajat părereeste orientarea principală - dacă funcționează corect, dacă o face sau nu! Feedback-ul afectează atât subordonatul, cât și liderul, este acela care vă permite să corectați în timp util, sau chiar să modificați progresul sarcinilor și să criticați constructiv fără a distruge relațiile interpersonale. Pe scurt, importanța sistemului de operare în procesul de interacțiune a liderului-subordonat este greu de supraestimat. Din păcate, nu mulți manageri dau sistemul de operare corect sau nu îl folosesc deloc.

Aruncați o privire în jur - obținem constant un flux puternic de aprecieri, critici, sfaturi, discuții și condamnări atât despre noi înșine, cât și pentru fiecare dintre acțiunile noastre. Ce umple acest flux?

• Empatia?
• Dorința de a-ți demonstra propria superioritate?
• Dorința de a face rău?
• Intenția de a pune la punct?
• Indiferent să execute protocolul?
• Ajută-mă să mă îmbunătățesc?

Din păcate - uneori chiar dorința sinceră de a ajuta seamănă cu îmbrățișarea puternică și prietenoasă a unui porc de porc - și a scântei și a plantelor de stropi.

Comparați: „Voi spune aspru: vă învăț, învăț și sunteți încă tânăr și prost, neatent și toate acestea de dragul vostru! Asculta-ma!!!" și „Lucrați deja 2 săptămâni, studiați, căutați să deveniți profesioniști, rămâne doar să lucrați în stadiul de lucru cu obiecții și veți fi bine! De ce ajutor ai nevoie de la mine? "

În care dintre „ambalaje” ați primit feedback mai des? Ce va contribui la munca eficientă a angajatului?

Desigur, din orice atingere a vieții puteți învăța lecții utile - dacă ați avut puterea de a sta pe picioare după această atingere. Și totuși, din punct de vedere al eficienței, este mult mai bine când sistemul de operare este dat cu respectarea anumitor principii și reguli.

Deci - sfaturi competente sau principiile unui sistem de operare eficient.

  Părere   este un mesaj către o persoană (colectivă) de informații despre acțiuni, rezultate și consecințe.

Considera tipuri de feedback :

• Pozitiv
• Negativ (critică: constructivă și non-constructivă)

Feedback pozitiv (recunoaștere, laudă))

Principiul de bază al recunoașterii și laudelor:

Recunoașterea se face, atât persoanei în sine (ca persoană), cât și acțiunilor sale, precum și rezultatelor

- Mikhail, ești o persoană profesionistă și creativă! Datorită unui aspect nou asupra structurii magazinului nostru online, vânzările în zona de mobilier pentru dulapuri, în acest trimestru, au crescut cu 17% față de anul trecut!

Recunoașterea este valabilă numai atunci când:Spuneți angajatului în persoană că aveți de gând să vă exprimați părerea despre munca sa, laudați fără întârziere.

Cum se face recunoașterea:

1. În mod special, spuneți-i angajatului personal ceea ce a făcut corect

Michael, datorită informațiilor studiate și îmbunătățirii structurii magazinului nostru online ...

1. Spune-i că ești mulțumit ce a făcut el bine, asa va ajuta compania și toți colegii

.... Sunt încântat să lucrez cu un profesionist ca tine!

... datorită acțiunilor dvs., vom putea investi veniturile noastre în producție ...

... .. un nou program va fi achiziționat pentru departamentul de marketing ...

1. Pauză pentru a-l face să se simtă mulțumit
2. Încurajați succesul angajaților

Michael, cred că poți face mai mult! Iar stagiul dvs. la Londra va contribui la acest lucru ...

Amintiți-vă că lauda trebuie să fie sinceră!

Uneori - începem emiterea unui sistem de operare care nu corespunde cu realitate. Indiferent dacă este dorința de a-i place, frica de dezamăgire sau altceva este un rezultat trist. Un angajat care a primit un sistem insincere „în trandafiri” recunoaște imediat acest fapt și ... se oprește în dezvoltare. Sistemul dvs. de operare trebuie să fie sincer și sincer. Nu este nevoie să tăceți cu privire la deficiențe - altfel angajatul nu va ști niciodată despre ele. Nu este nevoie să inventați virtuți inexistente - în caz contrar, o persoană nu va înțelege la ce trebuie să lucreze. Sistemul Insincere nu are sens, deoarece nu își îndeplinește sarcina principală. Imaginea obiectivă constă întotdeauna din opinii SINCERALE care nu se adaptează situației.

Feedback negativ:

Aceasta este critica. Dar poate fi atât constructiv, cât și non-constructiv (distructiv - distructiv).

Critica constructivă nu este supusă omului însuși, ci a lui acțiuni și rezultate.

Algoritm de critică constructivă

1. Formulează problema, care a fost pus înaintea subordonatului (sau mai bine, să-l formuleze el însuși)

Michael, spune-mi, ce era necesar să fac?

2. Spune-i asta specific   a făcut rău

.... în raportul dvs., nevoile publicului țintă ale site-ului nu sunt descrise ...

3. Lăsați-vă clar că sunteți de fapt lângă el

Michael, te cunosc, ca manager profesionist și responsabil, ce s-a întâmplat? ...

4. Amintește-i cât de înalt ești. a aprecia   a lui

... .. Te cunosc și te apreciez și rezultatele tuturor proiectelor tale ...

5. Repetați că tratează-l binedar nu la munca sa în această situație

Michael, nimic personal, dar raportul tău .... absolut nu e bine ...

6. Setați o sarcină pentru a corecta deficiențele

... Până la 15 octombrie, pregătește un nou raport, face-l un studiu al nevoilor publicului țintă ...

7. Amintiți-vă că dacă critica este completă, aceasta cOMPLETAT PENTRU TOT

• Discipline de feedback constructiv
• Ajută schimbarea angajaților
• Se concentrează asupra viitorului
• Șeful acționează ca un îndrumător

Lăudați mai întâi!

În teorie, acesta este cel mai puternic susținut, dar în practică cel mai dificil principiu.

S-ar părea - este atât de simplu să îi spui unui angajat, în primul rând, că se descurcă bine, să-l laude, să se bucure cu el! Dar în viața reală, din anumite motive, totul se dezvoltă invers - mentalitatea noastră este așa?

De ce este important să începeți cu laude?

• angajatul a depus eforturi mari, a încercat - este important să rețineți acest lucru pentru a consolida motivația pozitivă, a da o evaluare pozitivă a rezultatului obținut;
• acest lucru va ajuta la perceperea mai constructivă a informațiilor despre deficiențe;
• angajatul va ști despre atuurile sale, pe ce se poate baza pe munca viitoare, acest lucru îi va consolida încrederea în abilitățile sale.
• Tu însuți, acordând atenție, în primul rând, punctelor forte ale subordonatului.

Uneori, în timpul antrenamentelor, se pune întrebarea: ce să facem dacă nu există nimic de laudat? A inventa ceva încălcând principiul sincerității? Sau criticați imediat, încălcând principiul prieteniei? Răspunsul aici este simplu. Întotdeauna există ceva care să laude o persoană. Dacă nu găsești motive de laudă, înseamnă că ceva nu este în regulă cu tine ca lider (sau în mod special angajezi doar angajați răiJ?) ... Deci, trebuie să lucrați urgent la voi în această direcție.

10 reguli de critică constructivă

• Ascultă explicația
• Păstrează-ți tonul egal
• Înainte de a critica, găsește ceva de laudat
• Criticați acțiunile, nu omul
• Nu căutați un țap ispășitor
• Căutați o soluție împreună și nu învinovățiți
• Nu criticați cu martori! (laudă în public)
• Nu acumulați reclamații, dați feedback pe măsură ce apar
• Înainte de a critica, gândește-te dacă vinovăția ta?

Critica neconstructivă sau distructivă (distructivă).

De obicei, consecințele tipice ale criticilor neconstructive sunt demotivarea, pierderea interesului pentru muncă, frica de inițiativă și deteriorarea relațiilor interpersonale.

Patru motive pentru critici nereușite:

• Fatalitatea "Trebuia să faci asta! ”
• Edificare "Învață să asculți sfaturile mele! ”
• emoţiile   (tonuri ridicate spațiate)
• Generalizare negativă   „Nu aveți întotdeauna timp peste tot, întrerupeți munca, faceți rău, etc.…!”

Feedbackul neconstructiv, care este în general generalizant, nu conține specificități, fapte, estimate cu trecerea la personalitatea angajatului ...

Feedback neconstructiv:

• Se concentrează asupra trecutului
• Criticul acționează JUDECĂTORILOR
• Seful critic cauta sa ajute angajatii la munca
• Pe baza criticii
• Conține insulte ascunse și deschise
• Are ca scop scăderea poziției unui subordonat

În ceea ce privește feedbackul neconstructiv, voi împărtăși o parabolă interesantă:

„Un tânăr a cumpărat o casă frumoasă, cu o grădină frumoasă. Iar vecinul său era un om invidios. Într-o măsură atât de invidioasă, încât de fiecare dată făcea niște muiere. Apoi, într-o dimineață frumoasă, un tânăr a deschis ușile casei sale, iar pe verandă a văzut o găleată plină cu pantă. El a luat această găleată, a turnat slopul, a curățat găleata până la strălucire, a mers în grădina sa și a umplut această găleată cu cele mai coapte, cele mai frumoase mere și s-a dus la vecinul său. Un bărbat invidios, văzând că un vecin se apropia de casa sa, a fost încântat: „În sfârșit, l-am înțeles!” și a alergat să deschidă ușile casei sale, sperând la un scandal. Dar, deschizând ușa, a văzut un vecin care, ținând o găleată plină cu mere frumoase, a spus: „Cine este bogat în ceea ce împărtășește ...” ”

Apropo, în recenzii, participanții la instruire au spus că principiul - în primul rând, de a observa pozitivul din jurul tău - s-a transformat treptat într-un obicei și și-a schimbat radical sistemul de opinii asupra lumii din jurul său în ansamblu. Și viața a devenit mult mai veselă, mai amabilă și mai bogată. Încercați și voi!

Pentru ca angajații să vă înțeleagă și să dorească să obțină rezultate cu dvs., este important să discutați cu putere punctele lor forte și punctele slabe cu aceștia și să vă stabiliți obiective. În acest manual de instruire veți găsi tehnici, recomandări și exemple despre cum să oferiți feedback managerilor de vânzări.

Obiectivele de feedback

• ajutați angajatul să-și recunoască punctele tari și punctele slabe;
• sprijinirea acțiunilor care cresc eficiența muncii;
• ajută la învățarea din greșelile comise.

Ce înseamnă feedback-ul corect?

• parametrii de evaluare sunt transparenți, înțelegători și cunoscuți angajaților;
• procedura de evaluare este obiectivă, nu se bazează pe aprecieri / neplăceri personale - pentru aceasta, de multe ori este invitat un specialist extern;
• situațiile care au avut loc recent, de exemplu, în timpul unei săptămâni de raportare, sunt supuse analizei;
• critica ar trebui să fie justificată de rezultatele evaluării;
• critica ar trebui să fie constructivă, adică să sugereze modalități de rezolvare a problemelor;
• ar trebui să existe un sistem de recompense pentru angajații distincți;
• statisticile ar trebui menținute pentru a urmări progresul.

Serviciul „Controlul calității departamentelor de vânzări”: cine are nevoie de acest lucru și cum procedăm

Cum să oferi feedback managerilor

Model sandwich

Un bloc de analizare a erorilor (dezvoltarea feedback-ului) este situat între blocurile de feedback pozitive. Este utilizat în conversații pentru stabilirea obiectivelor, ajustarea rezultatelor și dezvoltarea angajaților:

Managerul Sergey a corectat greșelile din săptămâna trecută, dar planul de vânzări nu a fost încă implementat. Dăm feedback lui Sergey.

Să începem cu pozitivul. „Sergey, săptămâna asta ai reușit și ai corectat greșelile pe care le-am întâlnit în conversațiile tale de-a lungul unei luni. Acum, în timp ce vorbiți la telefon, apelați la clienți pe nume, angajați într-un dialog cu interes și setați următorul pas de vânzare. ”

Vom discuta despre ce ajustări trebuie, vom discuta despre un plan de îmbunătățire. „În același timp, este loc să crești. Atenție la prezentarea produsului, companiei. Clienții noștri apelează la zeci de companii, trebuie să ieșim în evidență printre ei, pentru a interesa clientul cu oferta noastră. Hai să discutăm ce poți face pentru asta. ” Nu există critici deschise, discutăm cu angajatul un plan pentru îmbunătățirea performanței sale.

Încheiem conversația în mod pozitiv. „Excelent, planul de acțiune a fost convenit, începem să lucrăm. Încercați să apelați clienții actuali folosind planul pe care l-am discutat. Dacă există dificultăți și întrebări, vă rugăm să contactați. ”

Modelul SOR

Potrivit în cazurile în care un angajat a încălcat standardele companiei, a comis o infracțiune:

Managerul Aleksey nu a răspuns la cererea clientului la ora programată, clientul a întrerupt contractul de servicii.

Vă reamintim de standard (Standart). „Alexey, există o regulă în compania noastră - o cerere pentru un serviciu ar trebui procesată cât mai curând posibil, pentru maximum 30 de minute. Clientul trebuie să știe în termen de 30 de minute că am acceptat cererea și că am început să lucrăm. ”

Afirmăm fapte și observații (Observație). „Ieri, la ora 10:15, a primit o solicitare de la clientul nostru, dar ați sunat înapoi doar la 15:00. Clientul a așteptat mult timp și a încercat să remedieze singur defecțiunea. "

Discutăm impactul asupra afacerii, rezultatul actului unui angajat (Rezultat). „Drept urmare, clientul a decis să rezilieze contractul de servicii, deoarece nu a primit ajutor la ora indicată.”

Următorul pas este conștientizarea angajatului asupra acțiunilor sale și adoptarea obligațiilor pentru consecințele comportamentului său.

Model BOFF

Noul manager, Irina, încalcă regulat standardele serviciului de calitate: comunică impolitic cu clienții, prelucrează cererile târziu, uită să sune la timp, întârzie în timpul pauzelor de prânz.

Comportament (comportament). Spune-i Irinei observațiile tale despre munca ei. Mai exact, în limbajul faptelor, de preferință cu detalii, date ale observațiilor. Discutați motivele. Uneori se întâmplă ca un angajat să nu fie complet conștient de ceea ce se așteaptă de la el.

Rezultat (rezultat). Discutați cu Irina modul în care comportamentul ei (iritarea și grosolania în comunicarea cu clienții, ignorarea cererilor, absența îndelungată de la locul de muncă după o pauză) afectează rezultatele afacerii, numărul clienților deserviți și numărul de reclamații primite de la clienți.

Sentimente. Povestește-ne despre cum te simți, știind că Irina funcționează astfel. Ești supărat, supărat, nu foarte fericit, este neplăcut pentru tine să fii conștient. Discutați despre cum se simt alți manageri atunci când Irina este departe de locul de muncă mult timp și trebuie să proceseze un număr suplimentar de apeluri. Astfel, o vei ajuta pe Irina să realizeze inacceptabilitatea comportamentului ei.

Viitor Discutați cu Irina cum să-și schimbe comportamentul. Cel mai bine este să puneți întrebări și să primiți răspunsuri de la un angajat. Acest lucru îi va permite să-și asume responsabilitatea pentru decizii și acțiuni în viitor. La sfârșitul conversației, acordați acțiuni și termeni specifici, conturați un plan de acțiune pentru viitor. Este recomandabil să planificați data următoarei întâlniri pentru a monitoriza și discuta progresul Irinei.

• ascultați apelul împreună;
• întreabă operatorul ce crede despre acest apel;
• întreabă operatorul ce crede că a făcut cel mai bine;
• întrebați operatorul ce crede despre experiența clientului și dacă clientul va folosi din nou produsele de serviciu sau de companie;
• întreabă operatorul ce ar dori să îmbunătățească în acest apel;
• acum exprimați-vă părerea despre acest apel, folosind, de exemplu, modelul „sandwich”;
• alegeți o zonă îngustă pe care să vă concentrați folosind tehnica SMART. Nu luați subiectul „serviciul pentru clienți” - este prea extins pentru o singură sesiune;
• pierdeți din nou situația: sunteți un client, iar managerul va încerca să țină cont de greșelile sale și să construiască comunicarea ținând cont de comentarii.