Angajat de serviciu. Specialist în resurse umane: responsabilități, competențe, calități necesare. În direcția lucrului cu personalul
Un pic de istorie și un pic despre terminologia HR
Cuvântul „ofițer de personal” ne-a venit din timpurile sovietice. Apoi, principalele funcții ale acestor specialiști s-au redus la completarea cărților de lucru, realizarea fișierelor personale, redactarea fișelor postului, eliberarea de legitimații etc. Această lucrare a fost fără praf și nu a necesitat eforturi speciale. Un specialist în acest profil ar trebui să înțeleagă bine documentele și dreptul muncii.
Astfel, serviciul de personal era o structură auxiliară, care controla în principal fluxul de lucru. Și deși situația actuală s-a schimbat fundamental, în unele companii, mai multe proprietăți ale statului, iar în țara noastră există peste 7 mii cu aproximativ 2 milioane de oameni, ideea „sovietică” a profesiei încă mai există. O caracteristică a economiei planificate a URSS a fost aceea că absolvenții universităților și colegiilor erau distribuiți automat între întreprinderi, astfel încât nu a fost nevoie să căutați și chiar mai mult pentru a atrage personal nou. Condițiile și salariile erau aproape aceleași peste tot, așa că nu se gândeau la motivații suplimentare. Singurul bonus pentru muncitori mulți ani a fost bonusul.
Acum, în majoritatea organizațiilor, specialiștii în domeniul resurselor umane au înlocuit personalul personal curat.
Responsabilitățile resurselor umane, sau ale specialistului în resurse umane, arată complet diferit față de HR.
În termenul „specialist în resurse umane” se află prescurtarea engleză - Human Resources, care este tradusă în rusă drept „resurse umane”. Mai simplu spus, HR lucrează în primul rând cu oameni (cu aceste resurse umane), și nu cu bucăți de hârtie.
Putem spune că această profesie este strâns legată de economia de piață - de aceea nu au existat „ochelari” în URSS, și de aceea această profesie a venit la noi din străinătate în anii 90 ai secolului trecut. În acești ani, a avut loc o revoluție economică serioasă, a început să se dezvolte o economie de piață, iar sistemul de gestionare a oamenilor sa schimbat la întreprinderi. Un specialist în domeniul resurselor umane a devenit o „punte” între conducerea companiei, personalul acesteia și piața muncii.
În ciuda acestui fapt, specialiștii moderni în domeniul resurselor umane nu se pot abate de la conceptele departamentului de resurse umane tradiționale și consideră că responsabilitățile lor sunt limitate doar de selecția de personal (și de multe ori managerii liniari fac acest lucru) și de lucrările administrative, „de hârtie”.
În timp ce activitatea unui manager de resurse umane implică asumarea de puteri și responsabilități mult mai ample. Din păcate, adesea, chiar și în rândul șefilor de organizații și ale conducerii de vârf, există o lipsă de cunoștințe, neînțelegere sau dorința de a înțelege ce este cu adevărat conducerea personalului ca o funcțională a afacerii, ce elemente funcționale și manageriale include, care este esența, scopul și obiectivele sale . Ce să mai spun despre specialiștii în domeniul resurselor umane?
În realitate, totul ar trebui să se întâmple exact invers. Gestionarea resurselor umane este o funcționalitate complexă, cu instrumente, metode, reguli și modele proprii, necunoașterea sau lipsa de înțelegere a specificului cărora poate provoca daune ireparabile oricărei afaceri.
Deși va exista un mit despre nesemnificația și importanța secundară a resurselor umane ca funcțională a afacerii, nu este necesar să vorbim despre o percepție adecvată a responsabilităților profesionale ale oricărui specialist în domeniul resurselor umane. La urma urmei, scopul principal și funcția unui manager profesionist de resurse umane este de a deveni partener de afaceri al liderului și proprietarului său. Aș dori ca primele persoane ale companiei să vadă în partenerul HR care împărtășește cu ceilalți manageri toată responsabilitatea pentru deciziile luate, împreună cu aceștia dezvoltă strategia și tactica afacerii, iar împreună cu aceștia sunt responsabili de rezultat. Sarcina cheie a managerului de resurse umane este realizarea obiectivelor principale ale companiei cu ajutorul angajaților săi!
Gama de responsabilități ale specialiștilor în domeniul resurselor umane este foarte largă: ei sunt angajați în selectarea personalului, adaptarea, evaluarea, pregătirea acestora. Aceștia (cel mai adesea împreună cu șefii de departamente) dezvoltă un sistem de motivație în companie, evaluează eficacitatea personalului companiei. De asemenea, ei trebuie să afle cauzele „șmecheriei” și să se ocupe de ea - dacă compania se confruntă cu această problemă neplăcută. Desigur, acest lucru nu înseamnă că aceeași persoană este angajată în toate acestea. De obicei, companiile mari au departamente și departamente întregi de personal, iar fiecare angajat are propria sa specializare. La companiile mici, volumul de muncă este semnificativ mai mic (și nu toate aceste sarcini sunt la cerere).
Ce ar trebui să facă un specialist în resurse umane într-o companie
Răspunsul la această întrebare este esențial pentru înțelegerea rolului, a locului și a importanței sistemului HRM (managementul resurselor umane) într-o organizație, la care, din păcate, nu o fac majoritatea specialiștilor în domeniul resurselor umane, dar și șefii de organizații. Într-o măsură mai mare, acest lucru se datorează absenței și, în consecință, neînțelegerii relației funcționale dintre strategia de afaceri și strategia HRM a organizației.
Pe scurt, linia de jos este următoarea.
Pentru a realiza strategia oricărei afaceri (indiferent de dimensiunea afacerii, industriei, crizei etc.), este necesar să implementăm doar două funcții țintă: să dețină resursele necesare afacerii și să le utilizeze eficient.
dedesubt resursele pe care o companie sau organizație trebuie să o dețină sunt înțelese:
√ resurse materiale (terenuri, clădiri, spații, echipamente, echipamente de birou, transport, comunicații etc.);
√ resurse financiare (conturi bancare, numerar, valori mobiliare, împrumuturi etc.);
√ resurse de relație (cu clienții, furnizorii și partenerii, agențiile guvernamentale etc.);
√ resurse structurale (procese de afaceri, structură organizațională, infrastructură IT);
√ resurse umane (angajați care creează valoarea principală în companie - angajați-cheie ai companiei și personal de sprijin);
√ resurse informaționale (baze de date externe și interne, electronice și de hârtie);
√ resurse temporare.
Dacă privim din punctul de vedere al eficienței, atunci în forma cea mai generală, eficiența utilizării resurselor unei organizații este înțeleasă ca raportul dintre rezultatul final al afacerii și costurile care au asigurat primirea acesteia. Adică, pentru ca afacerea să fie eficientă, aceasta trebuie să crească eficiența utilizării resurselor, reducând totodată costul utilizării acestora.
În ceea ce privește funcționalitatea HRM, totul este la fel, dar numai în ceea ce privește o resursă specifică a companiei - personalul! La fel și două obiective:
1) posedă resurse umane;
2) să gestioneze eficient resursele umane.
Din aceste două obiective HR ale oricărei companii, absolut clar patru sarcini de resurse umane .
Primul obiectiv de „posedare” îl constituie două sarcini de resurse umane:
1) Să atragă cele mai talentate, profesionale și eficiente resurse umane ale companiei.
2) Păstrați angajați cheie și eficienți în companie.
Al doilea obiectiv al „gestionării eficiente” determină soluția altor două sarcini de resurse umane:
3) Îmbunătățirea performanței personalului.
4) Optimizarea costurilor personalului.
Totul și nimic mai mult! Aceasta este esența misiunii profesionale de HR. Acestea sunt obiectivele și obiectivele serviciilor de resurse umane și de management al personalului companiei. Acestea reunesc obiectivele afacerii, în calitate de client și departamentul de resurse umane, în calitate de contractant.
Se pare că totul este simplu și logic, dar, din păcate, numărul copleșitor de HR și manageri de top ai companiilor nu știu sau nu înțeleg acest lucru și nu sunt capabili să se explice reciproc, pe de o parte, rolul și importanța, iar pe de altă parte, obiectivele și sarcini de HR-funcțional în companie.
Aici se află toate problemele evidente și implicite cu personalul companiei și, pentru a spune cel mai puțin, prezența sau absența unei crize în țară, absolut nimic de-a face cu aceasta!
Motivele acestei situații sunt: \u200b\u200blipsa unei strategii de afaceri în majoritatea organizațiilor din țară (apropo, principalul motiv pentru aceasta este lipsa unei strategii de afaceri în țara însăși), ca urmare a lipsei strategiilor funcționale, inclusiv a strategiei de resurse umane; lipsa unui set elementar de cunoștințe sistematice în domeniul managementului resurselor umane în rândul managerilor de top ai companiilor (deseori există o opinie între ei: dacă pot vorbi cu oameni, pot gestiona cu ușurință personalul); lipsa unei școli de HR înființate (tradiții, schimb de opinii, platforme de discuții, practici de succes, povești de succes, popularizare de experiență etc.); lipsa unui sistem sistematic de instruire, recalificare și perfecționare orientată spre practică, specializate în domeniul resurselor umane.
Munca de resurse umane poate fi evaluată prin calitatea mișcării către cele două obiective HR prezentate mai sus și prin eficacitatea rezolvării a patru sarcini de resurse umane. Mai mult, este foarte important ca atât obiectivele, cât și obiectivele să fie neschimbate și obligatorii în orice organizație, indiferent de proprietate, scara de activitate, numărul de personal sau industrie. Aș dori să subliniez că, de asemenea, criza nu este un limitator în ceea ce privește volumul și calitatea soluției lor.
Putem vorbi despre toate acestea în continuare, aprofundând mai mult tehnologiile și metodele de evaluare (și funcționează de fapt), dar în cadrul acestui articol acest lucru nu poate fi realizat pe scurt. Și nu are prea mult sens până când conducerea de sine însuși învață să stabilească obiective și obiective clare și transparente în domeniul gestionării resurselor umane, iar specialiștii în domeniul resurselor umane nu încep să considere proprietarii și managerii eficienți ai celei mai scumpe resurse ale companiei ...
Care este motivul ineficienței funcționării resurselor umane și cum se poate îmbunătăți situația
În primul rând, și acesta este cel mai important lucru, astfel încât proprietarul companiei, topurile sale, specialiștii în resurse umane și, împreună cu aceștia, toți managerii de linii să înțeleagă și să imperecheze până la baza răspunsul la cea mai importantă întrebare: ce distinge o resursă umană de toate celelalte resurse ale unei companii. și îl face unic în comparație cu ei?
Cu toții suntem în stare să vorbim cu patos pe acest subiect, citând personalități celebre din istorie, discutând despre modul de a avea grijă de personal, dar la primele semne ale unei crize economice, am prins fără gânduri un sabru și am tăiat, în primul rând, această resursă particulară ...
De-a lungul istoriei noastre, am tratat și tratat întotdeauna o persoană ca o vânătoare, ca un consumabil, ca nutrețurile de tun, dar, în același timp, în declarațiile publice ne sufocăm cuvinte de dragoste și uimire ...
Întreaga perioadă în care pun această întrebare conducătorilor de orice rang și HR cu experiență variată în profesie, nu am auzit un răspuns clar și inteligibil care să excludă incertitudinile în interpretarea sensului - și acest lucru este trist. Iar răspunsul la întrebarea unicității resursei umane în comparație cu restul se află la suprafață și este un axiom.
Astfel, primul semn de unicitate . Doar o resursă umană din toate celelalte resurse determină competitivitatea oricărei organizații. Puteți copia orice altă resursă - clădiri, echipamente, tehnologii, produse, procese de afaceri, scheme financiare, metode de promovare și așa mai departe. Este imposibil să copiezi oameni, personalul organizației și numai ei determină competitivitatea oricărei companii.
și al doilea semn de unicitate . O resursă umană este singura dintre toate resursele companiei care nu aparțin companiei.
Doar după ce am înțeles acest lucru, după ce am trecut prin obiectivele de bază în domeniul resurselor umane și sarcinile în domeniul resurselor umane, după ce am dezvoltat o strategie de resurse umane bazată pe o strategie de afaceri solidă, puteți începe să analizați eficacitatea HRM a companiei și să corectați situația.
Fără aceste poziții fundamentale, toate lucrările HRM în organizație vor fi haotice, nesistemice, lucrând nu pentru a anticipa problemele, ci pentru „stingerea incendiilor”, iar evaluarea eficienței sale va fi o profanare a unei idei bune și necesare.
Sensul și necesitatea unei astfel de lucrări este zero, deoarece nu are legătură cu obiectivele de afaceri și nu rezolvă problemele de afaceri. Din păcate, tocmai „imitarea activității violente a resurselor umane” este caracteristică în activitatea celor mai multe companii și organizații de resurse umane din țara noastră. Această „lucrare” este una dintre principalele bariere pentru creșterea eficienței afacerii.
Și, de asemenea, ca supliment. Prezența strategiilor de HR, obiectivele și obiectivele HR nu garantează încă succesul, deoarece în această situație începe să apară brusc problema competenței HR-managerului companiei. Și iată, un câmp neplanificat! Iar cea mai gravă problemă este incapacitatea, neînțelegerea și, uneori, chiar dorința specialiștilor în domeniul resurselor umane de a aborda problemele afacerii companiei, de a vorbi limba afacerii, limba numerelor și indicatorii economici specifici.
HR-ul majorității companiilor nu înțelege funcțiile de bază ale afacerii companiei (marketing, logistică, producție, finanțe etc.) - iar o neînțelegere a acesteia duce la o neînțelegere a relațiilor și conflictelor trans-funcționale, care ar trebui să fie principalul obiectiv al atenției specialistului în resurse umane. Aceasta înseamnă că un astfel de specialist nu este capabil să rezolve obiectivele și obiectivele de resurse umane ale întreprinderii, iar toată munca se reduce la simularea „activității turbulente”, care discredită nu numai specialistul în resurse umane în ochii managerilor și a personalului, ci și rolul care este cu adevărat important pentru afaceri. , locul și semnificația funcționalului HRM.
Domnilor, manageri de top ai companiilor! Dacă în managementul companiei dvs. nu reprezintă aria de responsabilitate a specialistului în resurse umane și toată activitatea sa este percepută la nivelul emiterii de comenzi de personal, construirea de echipe, traininguri nesistemice și seminarii inutile (adică eliberarea directă de bani câștigați de companie în canalul de scurgere), invitați specialistul dumneavoastră în resurse umane la biroul dvs. și pune-i întrebările corecte.
Poate veți avea șansa să schimbați situația de stagnare periculoasă în bine. Fiți îndeosebi profesioniști care solicită candidați pentru această funcție! La urma urmei, scopul principal și funcția unui manager profesionist de resurse umane este de a deveni partener de afaceri al liderului și proprietarului său.
Aș dori ca primele persoane ale companiei să vadă în partenerul HR care împărtășește cu ceilalți manageri toată responsabilitatea pentru deciziile luate, împreună cu aceștia dezvoltă strategia și tactica afacerii, iar împreună cu aceștia sunt responsabili de rezultat.
Ce să faci cu toate acestea, mai ales în perioade de criză?
Într-o criză, trebuie să economisiți totul și funcționalitatea HR nu face excepție. Dar, la fel ca în ceea ce privește optimizarea costurilor într-o criză, și nici în criză, trebuie să abordăm în mod rezonabil și cu atenție. Înainte de a reduce costurile de personal, iar în ele cu 95%, pentru majoritatea companiilor, acesta este un fond de salarizare, este necesar să se ia în considerare cu atenție consecințele reducerii numărului de angajați: cât de mult aceasta va aduce economii reale în costuri în totalul veniturilor și modul în care acest lucru va afecta reducerea și astfel scăderea veniturilor.
Aceasta este o sarcină de optimizare, dar trebuie rezolvată înainte de a lua o decizie de reducere a personalului cu o anumită sumă. Un astfel de calcul, poate, va dezvălui o soluție mai optimă - o reducere a zilei sau săptămânii de lucru cu o anumită cantitate ...
De ce vorbesc despre asta? Cert este că crizele au proprietatea atât a începutului, cât și a sfârșitului. S-ar putea ca reducerea personalului acum, după criză, să apară probleme grave cu recrutarea lui? La urma urmei, dacă personalul vede că compania se află într-o situație dificilă, dar nu le aruncă pe stradă, realizând că le va fi dificil să găsească un loc de muncă și să-și hrănească familia, dar reduce dimensiunea salarizării prin reducerea timpului de lucru, atunci sunt gata să își reducă veniturile dar fii sigur că mâine. Acest lucru crește considerabil fidelitatea personalului față de compania lor, iar compania nu va beneficia decât de aceasta, atât într-o criză, cât și când se va încheia. Totul trebuie luat în considerare, luat în considerare și prevăzut. Și acest lucru ar trebui făcut de un specialist în resurse umane.
Având în vedere că anul viitor va fi dificil din punct de vedere al situației economice din țară și în majoritatea companiilor, aș sugera o serie de măsuri necesare, după părerea mea, care vor reduce costurile personalului fără a-și reduce eficacitatea. În acest an, principalul vector al eforturilor ochilor ar trebui să fie creșterea eficienței personalului, reducând totodată costurile de management:
√ recrutarea personalului în cele mai puțin costisitoare moduri (în rețelele de socializare, recomandarea recrutării, lucrul cu studenții și absolvenții universităților și colegiilor;
√ adaptarea de înaltă calitate a începătorilor, utilizarea pe scară largă a mentoratului și a coachingului intern de către personalul companiei;
√ metode non-standard de păstrare a personalului-cheie în companie. Într-adevăr, în majoritatea companiilor din toate sectoarele economiei, salariile vor fi fie înghețate, fie reduse. În astfel de circumstanțe, specialistul în resurse umane va fi obligat să maximizeze creativitatea în domeniul motivației intangibile;
√ construirea unui sistem intern eficient de formare a personalului în cadrul companiei, forme proprii de învățare la distanță și dezvoltarea personalului;
√ consolidarea rolului comunicațiilor interne și a sistemului de informare a personalului corporativ intern, consolidarea mărcii de resurse umane interne a companiei;
√ introducerea unor sisteme simple și eficiente de motivație materială, care vizează în principal eficacitatea veniturilor și reducerea costurilor;
√ reunirea echipei companiei prin evenimente cu buget redus, cu participare activă la pregătirea lor și deținerea angajaților companiei;
√ utilizarea maximă posibilă a schemelor de externalizare a personalului pentru diviziile auxiliare și de sprijin ale companiei.
Acestea sunt principalele domenii care ar trebui să fie prezente în activitatea specialiștilor în domeniul resurselor umane ale companiilor aflate în criză. Desigur, nu ar trebui să uităm de celelalte funcții HR, dar acestea sunt anti-criză și ar trebui să fie tratate de urgență.
Sunt sigur că această perioadă va oferi o mulțime de înțelegere atât managerilor de top ai companiilor, cât și specialiștilor în domeniul resurselor umane cu obiectivele, obiectivele, rolul, locul și importanța funcționalității HR în sistemul de afaceri al companiilor. Cel mai important este să nu amânăm acest proces de înțelegere, referindu-ne la criză. Acum există o oportunitate unică de a scăpa de tot ceea ce nu este necesar în HRM, de a construi sistemul potrivit de gestionare a resurselor umane în compania dvs., de a parcurge în mod util această perioadă dificilă și de a începe efectiv la sfârșitul acesteia. Iar criza vă va ajuta pe toți!
Agenția Federală de Transport Feroviar
Universitatea de Stat din Moscova de Inginerie Feroviară (MIIT)
ITTOP
Departamentul de Management
Proiect CURS
Disciplina: „Management corporatist”
„Principalele sarcini și principii ale organizării serviciilor de resurse umane în corporații, experiența companiilor mondiale”
respectate: student
Novichkova Maria Vladimirovna, grupa TUP-412
Am acceptat: profesor asociat
Kovalskaya Marika Ivanovna
Moscova 2008
introducere 3
1. RESURSE UMANE ALE CORPORAȚIEI ȘI CONCEPTUL DE SERVICII HR. 5
1.1 specificul resurselor umane ale unei firme antreprenoriale 5
1.2 Caracteristici ale managementului resurselor umane. Resurse umane
politică 11
1.3 Serviciul HR - serviciul de gestionare a resurselor umane 13
2. SERVICII HR: ASPECT ORGANIZATIV 20
2.1 Locul serviciului HR în structura organizației.
Experiență internă și străină 25
2.2 Relații HR-service și manageri de linie 37
2.3 HR și Top Manager: Unitatea și lupta contrariilor
3. ROLUL orei - SERVICII ÎN GESTIONAREA FIRMEI 43
3.1. Formarea unui serviciu de management al personalului
3.2 Obiectivele și obiectivele serviciului de resurse umane din corporație 43
3.3 Rolul strategic al serviciului de resurse umane 50
3.4 Rolul serviciilor personalului în lucrul cu conducerea
personal în străinătate 47
concluzia 54
cererea 1 56
ANEXA 2
lista de referințe și literatură 58
introducere
Relevanța temei de cercetare. În condițiile economice actuale, când vechiul sistem de gestionare economică este distrus, iar noul este creat și dezvoltat, este nevoie de mult timp și efort pentru transformarea sistemelor de gestionare a întreprinderii în conformitate cu nevoile mediului extern și potențialului organizațional intern. În paralel cu procesul de formare a noilor structuri de management, există un proces de conștientizare a noului rol al personalului în asigurarea funcționării eficiente a întreprinderii.
Se pare că este recunoscut universal că performanța afacerii depinde în mare măsură de resursele umane - abilități, abilități, cunoștințe de personal. Resursele umane, considerate principala forță productivă a societății, sunt la nivelul întreprinderii principalul factor în activitatea de producție. Odată cu dezvoltarea relațiilor de piață, principalele forțe productive ar trebui atribuite și definite ca forța principală a abilității antreprenoriale, care în starea actuală instabilă a sistemului economic este o sursă de deschidere de noi rezerve pentru creștere și dezvoltare.
Înțelegând acest lucru, astăzi mulți antreprenori din diverse sectoare ale pieței investesc resurse considerabile în resurse umane: selecție, evaluare, instruire, stimularea forței de muncă și motivația angajaților.
O conștientizare treptată a importanței factorului uman pentru succesul companiei duce la apariția serviciilor HR (servicii HR). Activitățile acestor servicii diferă, de asemenea, de activitățile departamentelor de resurse umane, deoarece sortimentul din magazin într-un moment de penurie diferă de abundența din supermarketul de astăzi.
Până de curând, conceptul de „management al personalului” nu exista în practica de management rus. Activitățile din această zonă au fost împrăștiate între diferite divizii: departamentul de personal a emis ordine pentru admiterea lucrătorilor și informații despre personalul depozitat, organizarea muncii și salariile au calculat nevoile angajaților în funcție de profesie și calificare, au rezolvat problemele încărcării angajaților și a locurilor de muncă, în plus, a existat un departament de instruire. și instruire, departamentul de dezvoltare socială, departamentul de protecție și securitate a muncii. Acest lucru a dus la faptul că munca cu personalul nu a fost personalizată, ci a fost formală, nimeni nu a fost responsabil pentru fiecare angajat specific.
Astăzi, serviciile de gestionare a resurselor umane au devenit multifuncționale, sarcinile lor sunt mult mai largi și multifacetate decât funcțiile departamentelor de resurse umane. Gestionarea personalului din serviciile auxiliare, servirea devine una dintre funcțiile de frunte ale întreprinderii. Scopul principal al serviciului de resurse umane este creșterea eficienței angajaților, dezvoltarea și implementarea unui program de dezvoltare a personalului.
poartăproiect de curs - un studiu cuprinzător al conceptului serviciului corporativ de management al resurselor umane (serviciul HR). În conformitate cu scopul studiului, următoarele sarcinile:
Analiza abordărilor teoretice și empirice existente ale problemei serviciilor de resurse umane ale corporațiilor moderne;
Arătați care sunt serviciile de resurse umane ale corporațiilor, obiectivele activităților lor, sarcinile principale, structura;
Analiza rolului serviciilor de management al resurselor umane în managementul corporativ, inclusiv exemplul experienței companiilor mondiale în acest domeniu;
Trageți concluzii pe această problemă.
Obiectul Cercetarea acestui termen lucrează personal.
subiectcercetarea este un concept modern al managementului resurselor umane într-o corporație.
Gradul de elaborare științifică a problemei.Există un număr destul de extins de lucrări de cercetare și publicații cu privire la probleme mai generale sau similare. În ultimii ani, numărul publicațiilor, articolelor din diverse reviste a crescut, acordând o atenție deosebită rolului serviciilor de management al resurselor umane în corporațiile moderne.
1 RESURSE UMANE A CORPORAȚIEI ȘI CONCEPTUL SERVICIILOR HR
1.1. Specificul resurselor umane ale unei firme antreprenoriale.
Termenul „resurse umane” este o traducere literală și nedistorsionată a „resurselor umane” din engleză. Nu există o înțelegere generală acceptată a termenului HR (în continuare, resurse umane). În sursele occidentale (inclusiv documente ale organizațiilor internaționale) conceptul de „resurse umane” este utilizat nu numai în știința managementului, ci și în discipline legate de analiza geopolitică, demografie, științe politice, geografie economică, acționând ca foarte aproape de „resursele de muncă”. ”, Dar, în același timp, unul mai larg, incluzând nu numai caracteristicile cantitative, ci și calitative ale potențialilor participanți la piața muncii. În plus, atât în \u200b\u200bstrăinătate cât și în țara noastră, termenul „resurse umane” (inclusiv discipline economice) este adesea folosit într-o linie de resurse pur generală, ceea ce duce, de fapt, la asociații cu materii prime pentru producție.
Având în vedere aceste asociații, S.V. Shekshnia, care, fără îndoială, purcede dintr-un principiu corect, în general și destul de logic: managementul resurselor este baza managementului organizației. Oameni, subliniază S.V. Shekshnia, desigur, este semnificativ diferită de orice alte resurse atrase de organizații.
Pentru a evita asocierile extreme, este necesar să prezentăm specificul și diferențele resurselor umane. Potrivit lui Shekshn, acestea sunt următoarele.
În primul rând, oamenii sunt înzestrați cu inteligență, reacția lor la influența externă (control) este semnificativă din punct de vedere emoțional și nu mecanică și, prin urmare, procesul de interacțiune între organizație și angajat este evident în două sensuri.
În al doilea rând, oamenii sunt capabili de îmbunătățire și dezvoltare continuă. O persoană continuă să-și dezvolte abilitățile profesionale pe parcursul carierei sale și numai dacă această condiție este îndeplinită va corespunde progresului general al societății și al producției.
În al treilea rând, viața de muncă a unei persoane în societatea modernă este de lungă durată (granițele acesteia sunt de 30-50 de ani) și, de regulă, durează mult timp într-o organizație (sau, cel puțin, într-o singură industrie).
În al patrulea rând, spre deosebire de resursele materiale și naturale, oamenii vin (în majoritatea cazurilor) la organizație în mod conștient, cu anumite obiective și așteaptă ajutor din partea angajatorilor, oferind oportunități pentru atingerea acestor obiective. Mai mult, orice interacțiune - din motive similare sau altele - ar trebui să aducă satisfacție angajatului și organizației sale. 1
Un lucrător nu poate fi privit ca o substanță omogenă, ca și alte resurse; în procesul muncii, el poate avea alte calități care nu au fost observate până acum, iar munca poate să-i schimbe valoarea. În plus, o persoană poate renunța - să dispară ca un tip de resurse pentru o anumită întreprindere; poate învăța, schimba o profesie. O persoană are conștiință de sine și voință, sentimente și dispoziție, în procesul muncii poate refuza condițiile în care este folosită sau să le schimbe. De asemenea, în procesul de lucru între personal, apar comunicări interpersonale care afectează performanța muncii.
Dicționarul „Personal” oferă o idee voluminoasă a resurselor umane, dar accentul principal nu se pune pe definiția unui obiect, ci pe o descriere a proprietăților sale, a atributelor de calitate.
Resurse umane - termen care caracterizează dintr-o perspectivă calitativă și de fond personalul sau întregul personal al unei întreprinderi (companie, instituție, organizație), forță de muncă sau resurse de muncă ale unei industrii, teritoriu, regiune, țară în ansamblu. Alături de caracteristicile tradiționale care sunt inerente elementelor populației definite - personal, personal, forță de muncă, resurse de muncă - termenul ... include creativitatea și potențialul pentru dezvoltarea completă a lucrătorilor, o cultură comună și o fiabilitate morală, un anumit efect al cooperării și autoorganizării, îmbunătățirea relațiilor de muncă, motivație, întreprindere. În ceea ce privește semnificația, conceptul de „resurse umane” este strâns legat, se corelează cu concepte precum „potențial de personal”, „potențial de muncă” și „potențial intelectual”, care depășesc în volum fiecare dintre ele luate separat. 2
Apariția termenului „resurse umane” ca obiect al managementului nu cuprinde conceptele de „personal” și „personal”, ci, dimpotrivă, le integrează, le unește și le include. Prin urmare, ele nu numai că rămân valabile, dar vor fi utilizate în mod constant în viitor. La anumite niveluri ierarhice de conducere în organizație, la întreprindere, se poate vorbi despre managementul personalului, care are dreptul să existe fie complet autonom, fie să facă parte integrantă din managementul resurselor umane.
concluzia principală asupra triadei de concepte care ne interesează este următoarea: în spatele fiecăruia dintre ele se află un obiect de control diferit, nu coincident.
Rezumând, vom lua în considerare interpretările definițiilor care nuanțează mai clar aceste diferențe.
Personal - aceștia sunt lucrători profesioniști care dețin funcții cu normă întreagă și constau în relații oficiale de muncă cu întreprinderi, organizații - angajatori.
Personal - componența totală a angajaților din structura organizațională, care acționează în numele realizării unor interese și obiective corporative comune.
În acest caz, ne referim la angajați, indiferent de calificări, conexiune cu activitățile principale, auxiliare sau administrative și tehnice, poziția în ierarhia de locuri de muncă a organizației, existența unui contract de muncă sau de muncă datorită dreptului de proprietate asupra întreprinderii etc.
Resursele umane (ca obiect de conducere) sunt persoane (persoane fizice): a) interesează sfera muncii și a producției ca potențiali lucrători; b) legate de întreprindere, organizație în momentul relațiilor de muncă sau de drept civil; c) care au avut astfel de relații înainte și au păstrat până în ziua de azi anumite contacte reciproc avantajoase cu angajatorii lor. 1
Pentru sistemul actual de producție, resursele umane nu sunt altceva decât capital personificat, un atu al organizației. Sau, cu alte cuvinte, cea mai valoroasă parte din resursele totale pe care le poate deține o corporație, întreprinderile sale și alte divizii.
Resursele umane au caracteristici cantitative și calitative, o caracteristică cantitativă a resurselor umane este numărul lor - efectiv, mediu, normativ, planificat. O caracteristică calitativă este asociată cu conținutul calificării profesionale al activității și cu nivelul potențialului personalului, ca o combinație a diverselor calități care determină capacitatea personalului de a lucra. La rândul lor, aceste calități sunt legate:
Cu abilitatea și înclinația angajatului de a munci, sănătatea, rezistența, tipul sistemului nervos, adică. tot ce reflectă potențialul fizic și psihologic
Cu volumul de cunoștințe generale și speciale, abilități și abilități de muncă care determină capacitatea de a lucra pentru o anumită calificare, interese și nevoi. 2
Pentru a putea coordona resursele umane într-o structură coordonată și pe scară largă, este necesar să reprezentați și să înțelegeți fiecare dintre elementele luate în considerare și întregul sistem în ansamblu (a se vedea anexa 1 1). Într-adevăr, strategia de resurse și practica de gestionare a oamenilor depind de specificul lor.
1.2. Caracteristici ale managementului resurselor umane. Politica de resurse umane.
Sarcina principală a managementului resurselor umane este utilizarea cea mai eficientă a abilităților angajaților în conformitate cu obiectivele întreprinderii și societății. În același timp, ar trebui asigurată păstrarea sănătății fiecărei persoane și ar trebui stabilite relații de cooperare constructivă între membrii colectivului și diferitele grupuri sociale.
Gestionarea resurselor umane a unei întreprinderi include un set de activități interrelaționate:
Determinarea nevoii de muncitori, ingineri, manageri de diferite calificări, pe baza strategiei companiei.
Analiza pieței muncii și managementul ocupării forței de muncă.
Selectarea și adaptarea personalului.
Planificarea carierei angajaților companiei, creșterea profesională și administrativă a acestora.
Asigurarea condițiilor de muncă raționale, inclusiv o atmosferă socio-psihologică favorabilă pentru fiecare persoană.
Organizarea proceselor de producție, analiza costurilor și a rezultatelor forței de muncă, stabilirea unor raporturi optime între numărul de echipamente și numărul de persoane din diferite grupuri.
Managementul productivității muncii
Dezvoltarea sistemelor de motivație pentru activități eficiente.
Justificarea structurii veniturilor, a gradului de diferențiere a acestora, a proiectării sistemelor de salarii.
Organizarea de activități inventive și de raționalizare.
Participarea la negocieri tarifare între reprezentanții angajatorilor și angajatori.
Dezvoltarea și implementarea politicii sociale a întreprinderilor.
Prevenirea și eliminarea conflictelor. 2
Domeniul de muncă pentru fiecare dintre aceste funcții depinde de mărimea întreprinderii, de caracteristicile produselor sale, de situația de pe piața muncii, de calificările personalului, de gradul de automatizare a producției și de situația socio-psihologică la întreprindere și nu numai.
Managementul resurselor umane (managementul personalului) este o parte a managementului care asigură formarea politicii sociale a companiei, a parteneriatului social și a încrederii între angajați și angajatori. Fără administrarea personalului, funcționarea normală a firmelor și organizațiilor de orice formă de proprietate este imposibilă. Pentru a determina direcția și baza de lucru cu personalul, cerințele generale și specifice ale acestuia, politica de personal a companiei este elaborată.
Conform politicii de personal a companiei înțelegeți sistemul de opinii teoretice, cerințe, principii care determină principalele domenii de lucru cu personalul, precum și metodele acestei lucrări, permițându-vă să creați o echipă extrem de productivă, unită.
Politica de personal este strâns legată de toate domeniile politicii economice a companiei. Luarea deciziilor în domeniul politicii de personal are loc în toate subsistemele funcționale ale companiei: gestionarea activităților științifice și tehnice, managementul producției, activitatea economică etc.
La obiectivele principale politicile de resurse umane includ:
Angajarea în timp util și de înaltă calitate a companiei în numărul necesar;
Utilizarea rațională a resurselor umane;
Asigurarea condițiilor pentru exercitarea drepturilor și obligațiilor lucrătorilor prevăzute de legislația muncii.
Soiuri principale politicile de personal sunt politica de selecție a personalului, politica de instruire, politica de remunerare, politica de formare a procedurilor de personal, politica de relații sociale la companie.
Fiecare companie își dezvoltă politica de personal, ținând cont de caracteristicile sale, dar dezvoltarea și implementarea politicii de personal în toate firmele se realizează pe baza unor principii comune.
Principii HR firme: științifice, planificate, continue, sistematice, unitate de conducere, o combinație de unitate de comandă și colegialitate; controlul asupra executării deciziilor; originalitatea abordării situațiilor; menținerea respectării constante a pregătirii personalului cu cerințele producției, o combinație de regularitate cu inițiativa economică; interes material pentru efectuarea lucrărilor cu mai puțini interpreți.
Politica de personal este documentată, ceea ce vă permite să exprimați opiniile conducerii companiei cu privire la îmbunătățirea interacțiunii departamentelor, să stabiliți consecvență în procesul de luare a deciziilor de personal; informează personalul despre regulile relațiilor interne; îmbunătățirea climatului moral și psihologic etc.
Politica de personal a companiei este determinată de o serie de factori care pot fi împărțiți în interni și externi. Externe includ legislația muncii, relațiile cu sindicatele, perspectivele dezvoltării pieței muncii. Factorii interni sunt structura și obiectivele companiei, distribuția teritorială, cultura corporativă internă, climatul moral și psihologic în echipă.
Domeniile importante ale politicii de personal includ:
Determinarea cerințelor de calificare pentru personal ca parte a conceptului general de dezvoltare a companiei
Formarea de noi structuri de personal;
Dezvoltarea procedurilor care guvernează managementul personalului;
Formarea conceptului de remunerare, stimulente materiale și morale pentru angajați;
Identificarea mecanismelor de atragere, utilizare și eliberare a personalului;
Dezvoltarea relațiilor sociale;
Asigurarea dezvoltării, instruirii, recalificării, instruirii avansate a personalului;
Îmbunătățirea climatului moral și psihologic în echipa companiei etc.
Implementarea politicii de personal este un sistem de planuri, norme și standarde, măsuri administrative, economice, sociale și de altă natură care vizează rezolvarea problemelor de personal.
1.3. HRServiciu - Serviciu de gestionare a resurselor umane
Unitățile speciale care se confruntă cu probleme de personal au apărut în anii 1920 și 1930. Au efectuat lucrări legate de gestionarea documentelor, analiza conflictelor, prezența în instanțe. Funcțiile lor au fost auxiliare, iar toate deciziile principale cu privire la personal au fost luate de conducerea companiei.
Astăzi, datorită importanței sporite și a „activității multidisciplinare”, serviciile anterioare de personal sunt transformate în resurse umane sau servicii de resurse umane (HR).
Serviciile de administrare a personalului sunt funcționale și nu participă direct la gestionarea activităților de bază ale personalului, ci ajută doar conducerea companiei și a departamentelor sale să rezolve întrebări despre angajare, concedieri, mutare, instruire avansată etc. Prin urmare, în practică, este importantă combinarea optimă a drepturilor managerilor de linie și ale specialiștilor în personal.
În prezent, au fost schimbări semnificative în activitățile serviciilor de personal, printre care:
Trecerea de la selecția și plasarea personalului pentru a participa la formarea strategiilor de afaceri și a schimbărilor organizaționale;
Asistență la managementul liniei;
Profesionalizarea sferei de management al personalului și reducerea rolului artiștilor tehnici în aceasta;
Participarea la formarea și implementarea politicilor de parteneriat social;
Lucrați la dezvoltarea completă a personalului.
În multe cazuri, la firmele mari, serviciile de administrare a personalului sunt conduse de manageri care ocupă locuri secund în ierarhia managerială sau de directorul de management al personalului (în literatura engleză - director de HR).
Funcțiile directorului de resurse umane în condiții moderne diferă semnificativ de funcțiile obișnuite ale șefului departamentului de resurse umane: el este inclus în conducerea companiei (consiliul de administrație, consiliu etc.) și participă la elaborarea planurilor de dezvoltare pentru companie, face sugestii privind optimizarea structurii organizaționale a companiei, oferă o evaluare acțiuni ale conducerii companiei în ceea ce privește serviciile de gestionare a personalului.
Titlul postului „Director HR” sau „HR Director” a intrat în vocabularul managerilor ruși la începutul anilor 1990, după ce multe companii occidentale au apărut pe piața noastră.
Managerul de resurse umane acționează ca un avocat al intereselor lucrătorilor; Consilier pentru problemele relațiilor dintre angajați; coordonator al interacțiunii cu personalul, sindicatele și administrația.
Ca și alte departamente, serviciul de management al personalului are o ierarhie proprie de posturi, care face parte integrantă din structura corporativă.
Structura tipică a serviciului de gestionare a personalului este prezentată în apendicele 2.
Luați în considerare principalele activități ale serviciului de management al personalului companiei pe baza acestei structuri.
1. Departamentul de planificare a resurselor umane:
Identificarea cerințelor de personal pentru o anumită perioadă de timp;
Evaluarea cerințelor viitoare de muncă;
Evaluarea ofertei de forță de muncă pe baza unei analize a resurselor curente, luând în considerare pierderile datorate cifrei de afaceri a personalului;
Elaborarea unui plan de acțiune pentru prevenirea deficiențelor proiectate sau a surplusurilor de muncă.
2. Resurse umane:
Organizarea recrutării și selectarea personalului;
Introducerea de noi angajați;
Organizarea serviciilor și planificarea carierei;
Conducerea îndrumării profesionale;
Evaluarea performanței;
Interviu cu concediatul.
3. Departamentul de organizare a salariilor:
Analiza postului;
Clasificarea lucrărilor și tarifarea acestora;
Dezvoltarea unui sistem de remunerare și bonusuri;
Revizuirea tarifelor tarifare și plata individuală.
4. Departamentul de formare profesională și recalificare profesională:
Organizarea și controlul pregătirii industriale, inclusiv angajații de coaching;
Formarea materialelor de instruire;
Încheierea contractelor de formare a lucrătorilor cu instituții de învățământ;
Păstrarea înregistrărilor și a statisticilor privind programele de instruire
5. Departamentul de relații de muncă:
Participarea la elaborarea contractelor colective;
Luarea în considerare a plângerilor și a disputelor;
Promovarea dezvoltării relațiilor și relațiilor dintre administrație și angajați.
6. Departamentul de cercetare a personalului:
Studierea politicii de personal și a relațiilor de muncă;
Un studiu asupra climatului moral și psihologic la companie;
Elaborarea de reguli, proceduri pentru munca personalului, precum și formulare de flux de lucru;
Pregătirea materialelor de referință.
7. Departamentul de dezvoltare socială:
Crearea infrastructurii sociale a companiei: asigurare voluntară colectivă; Furnizarea de prestații sociale; pensii; compensația pentru concediere; catering și recreere pentru muncitori.
8. Departamentul de securitate a muncii și îngrijire medicală:
Dezvoltarea standardelor de siguranță;
Examinarea mărfurilor, echipamentelor pentru respectarea standardelor de siguranță;
Investigarea circumstanțelor accidentelor;
Asistență medicală;
Informarea personalului în domeniul securității muncii.
Numărul de angajați din serviciul de management al personalului depinde de mai mulți factori: mărimea companiei, tipul activității sale, specificul sarcinilor sale, valorile și tradițiile, starea financiară, stadiul de dezvoltare. Conform rezultatelor diverselor studii, un angajat al serviciului de resurse umane reprezintă 30 până la 2000 de persoane. Pentru un specialist, în medie, 200 de angajați ai companiei.
Pentru implementarea cu succes a atribuțiilor lor, managerii de personal trebuie să:
1) disponibilitatea cunoștințelor profesionale în domeniul managementului personalului dobândit în procesul de muncă practică și pregătire;
2) înțelegerea specificului companiei (sfera acesteia);
3) abilități de conducere și management.
4) suport metodologic, care conține toate abordările teoretice, metodologice și tradițiile practice ale personalului companiei care își desfășoară activitățile de muncă, prevăzute în documentele de reglementare și metodologice relevante ale companiei;
5) sprijin de resurse care vizează primirea la timp a resurselor materiale necesare angajaților pentru desfășurarea activităților de muncă;
6) sprijin organizațional - prezența structurii organizaționale și tehnologice a companiei și a relațiilor dintre funcționarii și unitățile structurale care maximizează realizarea obiectivelor sale;
7) sprijin informațional pentru managementul personalului - un set de decizii implementate cu privire la volumul, locația și formele de organizare a informațiilor care circulă în companie. Include sisteme de informații operaționale, informații de reglementare și de referință, informații tehnice și economice și sisteme de documentare. Acest lucru este posibil folosind calculatoare personale în serviciul de gestionare a personalului. Pentru implementarea asistenței informaționale, sunt create și dezvoltate programe computerizate pentru partajare.
Compilarea și execuția documentației personalului este reglementată prin acte normative și normative relevante, precum și prin documente de reglementare și metodologie.
2 SERVICIU HR: ASPECT ORGANIZATIV
2.1. locHR-servicii în structura organizației. Experiență internă și străină.
În ciuda faptului că însuși conceptul de „management al personalului” a lipsit până de curând în practica managementului rus, fiecare organizație avea departamente de personal, cărora li s-au încredințat funcțiile de angajare și concediere a personalului, precum și de organizare a instruirii personalului și formare avansată. Cu toate acestea, și acest lucru este bine cunoscut, rolul departamentelor de personal în treburile administrării companiei a fost nesemnificativ, iar cea mai mare parte a activității în managementul personalului a fost desfășurată (și încă o desfășoară, așa cum arată studiile sociologice) direct de către șeful unității. Pentru a înțelege de ce serviciile de resurse umane ocupă o astfel de poziție în organizație, considerăm schema structurii organizatorice existente a companiei:
După cum se poate observa din diagramă, departamentele de personal sunt separate structural de departamentele de protecție și securitate a muncii; departamente de organizare a muncii și salarii; departamentul juridic și alte unități care îndeplinesc o parte din funcțiile de conducere a personalului din organizație. Aceste departamente nu sunt sub nicio formă subordonate șefului serviciului de resurse umane, prin urmare departamentul de personal nu este nici un centru metodologic, nici informațional sau de coordonare pentru politica de personal din companie.
Aceasta implică cea mai importantă problemă a serviciilor de management al personalului rus: având un statut organizatoric scăzut în conducerea internă a companiei, acestea nu participă la planificarea strategică a companiei și la alte decizii importante și, astfel, departamentele de resurse umane nu îndeplinesc o serie de sarcini de management al personalului.
Așa cum s-a spus de mai multe ori, funcția principală a departamentului de personal este selectarea candidaților pentru funcție. Ofițerii de personal trebuie să poată alege cei mai demni; trebuie să știți cum, este mai bine să o faceți, cum să promovați, să vă instruiți, să le mutați mai târziu. Serviciul HR nu ar trebui să funcționeze autonom, este necesar ca toate aceste proceduri să fie în concordanță cu obiectivele și obiectivele întreprinderii. În timp ce serviciul de management al personalului nu va fi angajat în dezvoltarea organizației în ansamblu, va trebui să îndeplinească rolul unei agenții - un recrutor.
Prin urmare, potrivit propriei experiențe, IBS (una dintre primele companii rusești care a creat un serviciu de resurse umane) consideră că opțiunea ideală este atunci când serviciul de management al personalului are un statut semnificativ în ierarhia organizației, deși nu are dreptul de a efectua direct modificări în alte departamente, dar are un drept recomandabil atunci când vine vorba de direcția unor astfel de schimbări. Pentru a consolida autoritatea serviciului de gestionare a personalului, este mai bine atunci când este condus de unul dintre cei mai apropiați asistenți manageri: pe de o parte, toți cei din organizație îl cunosc și au încredere în el, inclusiv în șeful însuși, iar pe de altă parte, cunoaște organizația din interior.
În funcție de gradul de dezvoltare și de caracteristicile organizației, locația structurală a serviciului de personal poate fi diferită. În practica străină, mai multe astfel de opțiuni ies în evidență.
Opțiunea 1: Subordonarea structurală a departamentului de resurse umane către șeful administrației:
Premisa principală a acestei opțiuni este concentrarea tuturor serviciilor de coordonare centrală într-un subsistem funcțional. Îndeplinirea sarcinilor de către serviciul de personal este considerată în cadrul rolului său de unitate de sediu.
Opțiunea 2: subordonarea structurală a serviciului de administrare a personalului ca departament de sediu către conducerea generală a organizației
P 
avantajul celei de-a doua opțiuni este apropierea de toate domeniile de conducere ale organizației. Structura cea mai potrivită pentru organizațiile mici din etapele inițiale ale dezvoltării lor, când conducerea nu a stabilit încă starea serviciului de personal. Pe de altă parte, în acest caz, riscul subordonării multiple către direcții contradictorii ar trebui exclus.
Opțiunea 3: subordonarea structurală a serviciului de resurse umane ca organ de sediu către conducerea superioară:
Această opțiune este cea mai acceptabilă în etapele inițiale ale dezvoltării organizației, când primul lider încearcă să ridice statutul și rolul serviciului de resurse umane în acest fel, deși nivelul ierarhic al șefilor adjuncți nu este încă pregătit pentru ca departamentul de HR să fie perceput ca o unitate echivalentă celui de-al doilea nivel de conducere.
Opțiunea 4: includerea organizațională a serviciului de gestionare a personalului în conducerea organizației:
Această opțiune poate fi considerată cea mai tipică pentru firmele suficient de dezvoltate, cu alocarea sferei de gestionare a personalului ca subsistem de management echivalent printre alte subsisteme de management.
2.2. relațiile reciproceHR-servicii și manageri de linie
Gestionarea personalului este un sistem de elemente interconectate care funcționează eficient numai dacă se menține integritatea.
Managerii de linie fac parte din acest sistem. Pe de o parte, aceștia trebuie să asigure rezultatele necesare producției, pe de altă parte, munca coordonată a subordonaților, ceea ce înseamnă respectarea disciplinei de muncă și producție, absența conflictelor în echipă, motivație ridicată a muncii, muncă în echipă etc. În plus, managerul de linie ar trebui să fie bine versat în problemele dreptului muncii.
Atât managerii de linie, cât și managerii de personal sunt manageri de un nivel sau altul, autorizați să reprezinte persoane care să lucreze și să asigure executarea acesteia. Aceasta este asemănarea lor. Diferența este că managerilor de linie li se încredințează conducerea departamentelor principale (producție, gospodărie etc.), iar serviciul de resurse umane este autorizat să îi consilieze și să îi ajute să atingă aceste obiective.
Opțiuni posibile de post de HR:
Director HR (director general adjunct pentru resurse umane)
HR Manager (HR Manager)
Director Dezvoltare HR
Manager compensații și beneficii (specialist)
Manager relații sociale (pentru programe sociale)
Manager de formare (specialist)
Manager de formare (trainer corporativ)
psiholog
Specialist HR (Inspector HR, Inspector HR)
Director de recrutare (recruiter)
asistent
În plus față de pozițiile „tipice” enumerate, funcții precum un specialist în planificarea resurselor umane pot apărea în serviciul personalului; Director HR consultant în recrutare; specialist (consultant) pentru organizarea managementului; Administrator HR specialist în recrutare; Șef resurse umane; Șeful salariilor; Consultant / recrutor în domeniul resurselor umane; Asistent director pentru resurse umane; funcționar o / c; resecher. Desigur, în practică, un specialist combină mai multe domenii funcționale în activitatea sa.
Problema este că majoritatea managerilor de linii preferă să-și rezolve singuri problemele cu personalul din subordine. Acest lucru creează dificultăți grave, deoarece, fiind profesioniști într-o sferă restrânsă și neavând o pregătire specială în domeniul relațiilor umane, fiecare dintre managerii de linii rezolvă problemele de personal în modul cel mai adecvat în situația actuală, ceea ce nu favorizează implementarea unei politici de personal unificate ale companiei.
Sarcina conducerii întreprinderii este de a asigura cooperarea între managerii de nivel mediu și inferior, înțelegând importanța crescândă a serviciilor de personal pentru soluția comună a problemelor de gestionare a resurselor umane de către aceste unități.
Luați în considerare una dintre opțiunile pentru împărțirea responsabilităților între serviciul de gestionare a personalului și managerii de linie.
În domeniul ocupării forței de muncă (acolo a inclus recrutarea, selecția, angajarea etc.) a personalului, responsabilitățile conducerii de linii includ definiția precisă a clasificării salariatului necesar îndeplinirii sarcinilor specifice. Apoi, serviciul de resurse umane vine în prim-plan, angajații cărora sunt angajați în căutarea solicitanților, efectuează interviuri de calificare cu aceștia și îi testează. Cei mai buni candidați sunt trimiși către managerul de linie corespunzător, care, în procesul de selecție, decide să angajeze acele persoane care, prin potențialul și calificările lor, sunt potrivite pentru a lucra în anumite locuri de muncă.
În domeniul pregătirii, managerul serviciului de management al personalului este responsabil de efectuarea cercetărilor pentru a dezvolta planuri cuprinzătoare, zone de instruire și necesități pentru aceasta; stabilirea de contacte externe; colectarea și analiza informațiilor relevante. Responsabilitățile sale includ, de asemenea, ajutorarea președintelui companiei pentru a răspunde nevoilor crescânde ale companiei prin dezvoltarea și coordonarea programelor de formare; Consultanta privind formarea departamentelor companiei implicate in dezvoltarea de idei si produse noi; stabilirea obiectivelor, pregătirea planurilor de formare bazate pe cele mai recente cercetări științifice din domeniul educației. Și, în final, furnizarea managerilor de materiale rezumate privind rentabilitatea sistemului de instruire.
Dacă managerul de resurse umane este ocupat cu astfel de probleme de planificare, atunci managerul de soluționare rezolvă problemele de pregătire la propriul său nivel. Responsabilitățile managerului de linie includ următoarele funcții:
identificarea și facilitarea implementării nevoilor de instruire ale persoanelor care lucrează în unitate; ține consultări cu managerul PM cu privire la formarea vizată;
implică specialiști în formarea personalului în dezvoltarea de programe concepute pentru diferite categorii de personal;
decideți cele mai promițătoare domenii de pregătire pentru unitate.
2.3. HR și Top Manager: Unitate și lupta contrariilor
În etapa de formare a serviciului de resurse umane, problema relațiilor cu managerul de top, de fapt, nu există. Toate eforturile și resursele sunt axate pe soluționarea problemelor organizaționale. Conducerea companiei spune cu ușurință „da” oricărei întrebări. Serviciul de personal din etapa de formare, de regulă, devine „jucăria favorită” a primei persoane a companiei și, prin urmare, poate revendica cel puțin al doilea loc după direcția financiară.
Primele dificultăți apar atunci când serviciul de personal începe să rezolve sarcinile de rutină. Adesea, în această etapă, puteți auzi de la ofițerul de personal: „Totul a căzut pe șine și, în sine, coboară în jos. Nu am nimic de făcut acolo. ” Directorul general nu mai intervine în treburile serviciului de personal, el trebuie doar să cunoască „cifrele de ieșire” - comunicarea dintre directorul superior și managerul de resurse umane devine o corvoadă. Aici apar primele semne de neînțelegere: fie șeful companiei nu a primit ceea ce se aștepta, fie ofițerul de personal este ghidat de propria logică de dezvoltare a serviciului de personal.
Care este motivul neînțelegerii? Șefii serviciilor de resurse umane au părăsit psihologii în anii 90. Acestea sunt persoane foarte specifice, se pare, datorită naturii lor, care provoacă probleme în care nu există și construiesc relații dificile cu ceilalți. Sau poate motivul este că de multe ori psihologii devin oameni care caută ceva în sine, vor să compenseze calitățile care lipsesc, motiv pentru care sunt prea fixați pe ei înșiși și nu sunt capabili să tuneze problemele liderului. În general, există o mulțime de oameni ciudați printre managerii de resurse umane, în special foști psihologi. În mod firesc, această „ciudățenie” contrazice calitățile sănătoase de luptă ale oamenilor de afaceri ruși. De multe ori, în mod sincer, nu înțeleg ce își dorește „acest absolvent absolvent al Facultății de Psihologie”.
Desigur, pentru a trece în vârf, un om de afaceri are nevoie de abilități extraordinare. Sau este aceeași persoană ciudată care emană idei cu care nimeni nu poate ține pasul; sau este o personalitate puternică care își poate impune voința asupra mediului.
Dacă liderul este o persoană creativă, ambițioasă și este sigur că afacerea pe care a creat-o este unică, că este o operă de artă, atunci el necesită adesea un specialist în resurse umane să dezvolte tehnologii nu mai puțin unice, să zicem, selecția personalului. Astfel de lideri par să trăiască într-o altă dimensiune. Managerul de personal se găsește în situația unui inginer căruia i s-a comandat construirea unui pod, dar nu proiectarea obișnuită conform legilor compromisului, ci ceva neobișnuit în conformitate cu legile mecanicii cuantice.
Când interacționați cu liderul tipului volitiv, apar alte dificultăți. Acești manageri schimbă personal de prea multe ori, iar serviciul de resurse umane nu își poate satisface nevoile fie pentru eficiență, fie ca specialiști noi, fie cu aceeași atitudine dură față de personal. Dar ofițerul de personal nu poate fi dur, el trebuie să respecte întotdeauna un compromis între instalațiile de fier de sus și un tratament destul de blând al personalului.
Este aproape imposibil să convingi un astfel de lider al „puterii” - simțirea profundă a propriei sale valori și a dreptății absolute interfera cu el. De regulă, acele „puteri” sunt acei lideri care au urcat la etaj fără niciun ajutor, uneori fără o educație bună. O persoană cu o educație vorbește limba de argumentare. Iar cel care „și-a făcut drumul”, după ce și-a dovedit pentru sine și pentru alții că poate face ceva, consideră că acesta este un motiv suficient pentru ca alții să-l asculte implicit. El acționează după principiul: „Dacă ești atât de deștept, atunci unde sunt banii tăi ?! Și dacă nu ați câștigat astfel de bani, atunci ascultați-mă. " Pentru acești oameni, legăturile emoționale cu asociații care s-au dezvoltat de-a lungul mai multor ani de realizări comune nu sunt importante.
Cea mai ușoară cale pentru ca un ofițer de personal să se încadreze într-o structură condusă de un lider de „putere” este să stabilească relații personale bune cu el. Deși trebuie remarcat, într-o structură birocratică acest lucru este practic nerealist. Aici, relațiile de loialitate, loialitate și, în cele din urmă, comoditatea pentru prima persoană sunt mult mai posibile. Așadar, șeful de personal într-o astfel de structură, în primul rând, trebuie să-mi răspund sincer la întrebarea: sunt gata să devin o manșă în mecanismul ei?
Cu doar câțiva ani în urmă, primul șef al organizației, creând un serviciu de personal cu drepturi depline, nu știa exact de ce avea nevoie de el, cu excepția funcțiilor de selecție sau nu a reprezentat toate consecințele creării acesteia. Chiar și fluxul de muncă tradițional al personalului a fost pus în discuție și s-a crezut că în urma „romantismului burghez” va muri ca relicvă a birocrației. Mai degrabă, un astfel de manager a înțeles intuitiv beneficiile concurențiale ale serviciului de personal și, adesea, a vrut pur și simplu să-și demonstreze „avansarea”. Dar astăzi în companiile interne mari și avansate, situația s-a schimbat. Aici, prima persoană înțelege de ce există un serviciu de personal. Impozitele, durata serviciului, întreținerea cărților de muncă, munca cu fondul de asigurări sociale etc. sunt semne de reconciliere cu realitatea birocratică, adoptarea regulilor jocului cu statul. Nu doar selecția specialiștilor pe piața muncii, ci pregătirea în tehnologii de afaceri, motivația personalului, lucrul cu conflicte, formarea sau transformarea unei culturi corporative, măsurarea forței de muncă și dezvoltarea organizațională a unei companii - acestea sunt noile caracteristici ale serviciului de personal care sunt necesare pentru șeful companiei în prezent.
Un manager de top modern poate calcula cu exactitate cât cheltuiește pentru întreținerea serviciilor de personal și unde se duc aceste fonduri. Într-o astfel de situație, relațiile personale cu ofițerul de personal nu sunt importante pentru el - totul este avansat tehnologic și relațiile tehnocratice între ei.
Personalul „avansat” a introdus în companiile lor cuvinte „misiune” și „obiective strategice”. Aceștia au fost primii consilieri și consultanți ai managerilor în această problemă. De regulă, ofițerii de personal sunt persoane care sunt interesate, trăiesc, citesc cărți, merg la seminarii. Prin urmare, deseori sunt aceia care introduc managementul în metode avansate de gestionare a personalului. Dacă compania nu are 150 de mii de dolari în plus pentru a invita unii „Price & Coopers” să își dezvolte o misiune, atunci ofițerii de personal omniprezent sunt angajați în acest lucru: fie oferă propriile opțiuni, fie organizează o sesiune de brainstorming care implică întreaga conducere.
Din păcate, în Rusia, unde ofițerul de personal dorește să se ocupe nu numai de problemele de personal, dar susține că este dezvoltarea organizațională a companiei, șeful o poate percepe ca o amenințare. Un concurent predispus la concurență este probabil să încerce să scape de un astfel de specialist.
Și din nou despre criză. Personalul de servicii este redus, iar salariul este redus. De regulă, o singură persoană rămâne în departamentul de personal - șeful, cu excepția cazului în care, desigur, știe să facă totul „cu propriile mâini”, inclusiv concedierea angajaților.
În timpul unei crize, managerii își ascund adesea ochii de ofițerii de personal. De ce? Deoarece se desfășoară un program nepopular în raport cu personalul: reducerea, întârzierea salariului și toate acestea se încadrează pe umerii ofițerului de personal.
În opinia mea, o companie trebuie să se străduiască întotdeauna să aibă un nume de recunoscut sau să fie asociat cu ceva faimos. Desigur, promovarea unui nume costă bani, dar întotdeauna plătește. Compania devine atractivă pentru profesioniști de înaltă calificare. Fapt cunoscut: atunci când vorbești cu un candidat care merge la companie cu un nume, se dovedește că el crede că este bine să lucrezi acolo. Consecința este o mai mare încredere a companiei, costuri de căutare mai reduse cu candidați de calitate mai bună.
În general, oficialii de vârf sunt foarte greu de convingut. Printre ei sunt puțini oameni care sunt gata să asculte. Pe de altă parte, trebuie să se potrivească întotdeauna cu prima persoană. De regulă, ofițerul de personal rezolvă sarcina simplă de supraviețuire și adaptare în companie. Permițându-vă să realizați un fel de super-sarcină este posibilă doar luând o poziție mai înaltă. În caz contrar, ofițerul de personal pleacă cu un cap mândru ridicat și un buzunar gol.
Experiența arată că în eșaloanele superioare ale marilor companii, un stil de conducere democratic este extrem de rar, autoritarismul este mai popular acolo. În consecință, un ofițer de personal care încearcă să stabilească relații cu prima persoană a companiei trebuie să aibă o anumită flexibilitate, capacitatea de a se adapta, după cum se spune, de jos. Astfel de oameni nu ar trebui să aibă ambiții pronunțate. Ei trebuie să uite de „eu”, punând în primul rând eficiența comunicării.
Cred că, dacă ofițerul de personal este un bun psiholog sau, în general, o persoană deschisă, sinceră, capabilă să stabilească eficient comunicarea, va găsi o limbă cu orice manager de vârf.
3 ROLUL SERVICIILOR HR ÎN GESTIONAREA FIRMEI
3.1. Formarea unui serviciu de management al personalului
Cum să abordăm crearea unui serviciu modern de personal și să eficientizăm activitatea directorului de resurse umane?
Compania se dezvoltă, problemele strategice preiau din ce în ce mai mult timp și energie directorului. Dar, la un moment dat, observă că numărul angajaților a crescut de mai multe ori, iar rezultatele financiare lasă mult de dorit. Cu o analiză detaliată a situației, managerul descoperă că problemele legate de performanța companiei sunt explicabile.
Cert este că:
Căutarea și selecția angajaților din companie se efectuează nu pe baza planurilor sale de dezvoltare, ci după apariția unui post vacant „arzător”;
Normele pentru creșterea și mutarea angajaților s-au dezvoltat spontan și au fost demodate;
Adaptarea noilor angajați nu se realizează;
Calificările personalului nu corespund nivelului sarcinilor rezolvate, iar instruirea nu se realizează;
Remunerația nu depinde de rezultatele muncii.
După o astfel de analiză, regizorul are o senzație de necontrolare completă a colosului extins, absorbind capital în fiecare zi și nu dă randamente. „Câți paraziți plătesc bani pentru nimic?” - este îngrozit. Și tocmai în acest moment apare un gând economisitor pentru a reorganiza serviciul de personal, pentru a găsi o persoană care să gestioneze personal la nivel modern în același mod ca directorul tehnic de producție.
Desigur, în fiecare companie particulară, serviciul de resurse umane (serviciul de management al personalului) este creat într-un mod unic, dar procesul formării sale implică o succesiune de pași obligatorii.
Pasul întâi - Gândiți-vă la perspectivele de dezvoltare. Activitatea unui serviciu modern de personal ar trebui să asigure creșterea eficienței companiei. Prin urmare, directorul general ar trebui, în primul rând, să contureze clar perspectivele. Va intra pe noi piețe cu o creștere corespunzătoare a personalului și în ce perioadă - într-un an, doi sau trei ani. Sau este planificată o extindere semnificativă a rețelei de sucursale din regiuni și vor fi necesari specialiști locali.
Pasul doi este să decidem ce să delegăm directorului de resurse umane. La început, este puțin probabil ca directorul general să delege deciziile cu privire la toate problemele legate de gestionarea personalului directorului de resurse umane. Și există o serie de motive obiective și subiective. Obiectiv, noul director de resurse umane are nevoie de timp pentru a fi confortabil, iar directorul general trebuie să se asigure că alegerea unui specialist este corectă. Subiectiv, este dificil pentru mulți CEO-uri să delege ceva. Multă vreme au urmat regula lor preferată: dacă vrei să te descurci bine, fă-o singur. Prin urmare, perioada de probă pentru un manager de top poate continua. Dar funcțiile și puterile reale nu îi vor fi transferate. Fără aceasta, nu este posibilă construirea unui serviciu de resurse umane moderne. Studiul a arătat că eficiența serviciului de resurse umane în companiile rusești moderne depinde în primul rând de ideile directorilor companiei despre aceasta (a se vedea tabelul 1).
Tabelul 1. Rezultatele studiului
Cum să determinați corect sarcinile și puterile viitorului director al managementului personalului? Atunci când rezolvați această problemă, nu trebuie să treceți dintr-o listă abstractă de funcții posibile, ci din sarcinile principale ale companiei. Directorul trebuie să stabilească ce se așteaptă de la activitatea directorului de management al personalului. Ce rezultate vrea să primească și cum le va evalua. În caz contrar, este mai bine să nu-ți pierzi energia și banii în căutarea unui nou manager.
Creând un serviciu de management al personalului, șeful stabilește regulile jocului (delege o serie de funcții directorului de resurse umane). Regulile sunt introduse, trebuie să joci de ele. Dacă prima persoană își încalcă propriile atitudini și rezultatele activității serviciului de conducere a personalului, nu are nevoie de el pentru a corecta acțiunile (nu sunt incluse în sistemul de evaluare a performanței întregii companii, nu formează baza deciziilor strategice), atunci serviciul, oricât de avansat a fost tehnologic, a fost construit va muri. Poate tocmai aceste realități dau naștere la multe mituri și concepții greșite cu privire la rolul directorului conducerii personalului și a serviciului său în companie.
Pasul trei - Căutați un director. Există cerințe formale și informale pentru un astfel de specialist. Formal: educație adecvată, experiență de muncă și recomandări de la locul de muncă anterior.
- Educație: avocații, psihologii și filologii se regăsesc cel mai adesea printre directorii de resurse umane. De obicei, au pregătire profesională - cursuri anuale în specialitatea managerului de resurse umane (cel puțin 1000 de ore).
Experiență. Pentru o poziție de vârf, educația nu este suficientă. Necesită experiență într-o poziție similară de la 3, și de preferință de la 5 ani. Nu neapărat în tot acest timp candidatul a trebuit să ocupe funcția de director de resurse umane, să zicem o creștere treptată a acestei poziții. Ceea ce este și mai valoros.
Recomandare. Trebuie verificate. Mai mult, nu aruncați o privire formală asupra documentelor prezentate, ci instruiți serviciul de securitate să colecteze informații despre motivele pentru care candidatul a părăsit compania anterioară și cum a lucrat acolo. Acest lucru nu este atât de dificil de făcut. Există puțini directori calificați în domeniul resurselor umane pe piața muncii, iar atunci când se mută de la companie la companie, acest eveniment este vizibil în mediul de resurse umane. Colegii înțeleg totul, cine, cum și de ce a plecat și dacă a existat un conflict în același loc de muncă.
Cerințele informale provin din specificul funcției de director de resurse umane. Directorul de resurse umane trebuie să fie un tampon între CEO și personalul companiei. Sarcina sa este să-l protejeze pe director de problemele și conflictele obișnuite, curente și, pe cât posibil, să le rezolve la propriul său nivel. Și numai în caz de autoritate insuficientă pentru a aduce probleme managerului superior. De aici cerințele de rezistență la stres și flexibilitate pentru un candidat pentru o astfel de poziție. El ar trebui să fie, de asemenea, capabil să asculte și să audă oamenii, să înțeleagă care este motivul anumitor acțiuni într-o anumită situație.
Directorul de Resurse Umane va implementa politica directorului general. Prin urmare, el trebuie să fie capabil să-și apere poziția în etapa de discuție a proiectului. Dar imediat ce este luată decizia, „luați viziera” și indiferent dacă este de acord cu decizia sau nu, să îndeplinească linia aleasă de directorul general. Și faceți-o astfel încât reputația liderului să nu fie afectată. Prin urmare, viitorul director al managementului personalului ar trebui să fie extrem de loial companiei în care urmează să lucreze, pentru a-și putea controla emoțiile.
Al patrulea pas - prezentarea regizorului. Sarcina de a adapta un director de resurse umane revine în totalitate directorului general. El trebuie să descrie noul angajat situația internă a companiei, să-l prezinte în cercul altor manageri de vârf, să-i prezinte și să se asigure că nu există conflicte în mediul lor.
Desigur, sosirea unui nou angajat provoacă tensiune în climatul psihologic al companiei. Nervozitatea atmosferei depinde de modul în care acțiunile directorului HR vor fi echilibrate și profesionale. Și aceasta este o oportunitate suplimentară pentru șeful companiei de a verifica corectitudinea alegerii lor.
Al cincilea pas este elaborarea unui program de acțiune. În conformitate cu programul de dezvoltare al companiei și cu așteptările exprimate de către management cu privire la rezultatele noului serviciu, managerul de resurse umane elaborează un plan de lucru al personalului. Managerul trebuie să evalueze adecvarea programului și să înțeleagă ce decizii va lua directorul de resurse umane atunci când se va deplasa pe această cale și care sunt cele mai bune pentru el.
Criteriul pentru delimitarea domeniilor de responsabilitate este cel mai adesea costul deciziei. În special, acest lucru se aplică pentru aprobarea sistemului de salarii sau a planului de instruire pentru angajații din cursuri de perfecționare și cursuri deschise. Și acest lucru nu înseamnă deloc că directorul HR nu va putea influența aceste decizii.
Dacă vorbim despre un plan de formare a personalului pentru următoarea jumătate de an, atunci, pe de o parte, trebuie prezentate rezultatele activităților de evaluare. Este necesar ca raportul să precizeze clar că astfel de abilități și astfel de abilități sunt absente și că astfel de angajați au nevoie de ele, prin urmare, un astfel de program și astfel de instruiri au fost alese. Pe de altă parte, trebuie prezentată o analiză a pieței serviciilor în domeniul instruirii: structurarea de către companii (astfel de firme efectuează aceste traininguri, astfel de prețuri, pe baza raportului calitate / preț optim, această companie a fost selectată). Pe lângă faptul că justifică de ce se face ceva, directorul de resurse umane trebuie să descrie clar ce va primi compania de la aceste evenimente și cât de curând.
Pasul șase - creați un serviciu. Pe vremuri, un departament de personal se deosebea de altul doar în ceea ce privește numărul de angajați, care depindea de mărimea organizației. Serviciile de resurse umane ale întreprinderilor moderne pot fi împărțite în trei grupuri.
Conservatorii. Ei lucrează la modă veche, îndeplinesc funcțiile tehnice de gestionare a înregistrărilor de personal.
Inovatori moderati. Împreună cu managementul resurselor umane, de asemenea, îndeplinesc funcții separate pentru gestionarea resurselor umane: recrutarea personalului, certificarea angajaților și formarea programelor de formare. Un psiholog intră uneori în personalul departamentului de personal, apoi această unitate se ocupă de microclimatul social și psihologic din echipă.
Inovatori. Introduceți activ tehnologii avansate de personal. Recent, companiile mari au creat chiar o structură independentă, Centrul de Evaluare, Dezvoltare și Pregătire a Personalului, care lucrează nu numai cu angajații săi, dar organizează traininguri deschise și corporative pentru alte companii. Acest lucru vă permite să faceți unitatea nu numai de auto-susținere, ci și profitabilă. Cu un număr mare de angajați, fiecare funcție de conducere a personalului poate fi îndeplinită de o unitate separată ca parte a serviciului de personal. Dar într-o situație reală, la momentul organizării sale, departe de toate funcțiile sunt realizate.
3.2. Obiectivele și obiectiveleHRServicii corporative
În trecut, departamentul de personal (din țara noastră) a economisit cel mai bine banii organizației prin completarea corectă a documentelor pentru a proteja compania împotriva litigiilor cu angajații. Acum, serviciul de resurse umane ar trebui să fie profitabil pentru companie, deoarece facilitează implementarea strategiei sale.
Astfel, obiectivul principal al activităților serviciilor de gestionare a personalului în organizații de tip modern este „să aducă profit companiei”.
Teoria occidentală spune că serviciul de management al personalului are următoarele obiective:
Asigurarea organizației cu angajați bine pregătiți și motivați;
Utilizarea eficientă a capacității de muncă, calificărilor, experienței practice și abilității tuturor angajaților din organizație;
Obținerea unei reacții maxime a angajaților la obiectivele și nevoile organizației, convergența intereselor angajaților și așteptările companiei asociate cu activități profesionale;
Comunicarea sistematică cu angajații din politicile organizației și propriile politici de resurse umane.
În cele din urmă, managementul resurselor umane este necesar pentru a concentra eforturile angajaților pe implementarea strategiilor planificate ale companiei; asigurarea utilizării eficiente a capacităților intelectuale și fizice ale lucrătorilor, realizarea potențialului acestora; să promoveze întărirea relațiilor de muncă în spiritul cooperării și îmbunătățirea climatului moral din echipă.
Întrucât doar activități fructuoase comune ale echipei garantează succesul companiei, scopul final al colaborării cu personalul este de a maximiza convergența așteptărilor întreprinderii și a intereselor angajaților.
În general, sistemul de obiective pentru managementul personalului poate fi luat în considerare în două moduri. Pe de o parte, ar trebui să răspundă la întrebarea: care sunt nevoile specifice ale lucrătorilor, a căror satisfacție au dreptul de a cere din partea administrației. Pe de altă parte, același sistem de obiective ar trebui să răspundă la următoarea întrebare: ce obiective pentru utilizarea personalului se stabilește administrația și ce condiții caută să creeze pentru aceasta.
Evident, eficacitatea managementului personalului depinde de măsura în care aceste două grupuri de obiective vor fi consecvente.
Deci, din punctul de vedere al unui angajat al întreprinderii, un bloc de obiective sociale poate fi reprezentat după cum urmează (Fig. 1):
Experiența a arătat că activitățile serviciilor de gestionare a personalului nu se pot reduce la acel set foarte limitat de acțiuni care au fost desfășurate în mod tradițional de departamentele de resurse umane din Rusia. O nouă abordare a managementului resurselor umane este caracterizată de complexitate. Întreprinderile occidentale au de mult timp unificate servicii de management al personalului care îndeplinesc întreaga gamă de funcții pentru a simplifica procesele de muncă și procesele de gestionare a personalului.
O astfel de abordare integrată a serviciului de gestionare a personalului din organizație conduce la faptul că acestea încep să extindă gama funcțiilor lor de la personal pur (formare, selecție și plasare de personal) la o gamă mai largă de probleme, incluzând nu numai politica de personal, ci și motivarea personalului, remunerarea. lucrătorii, coordonarea intereselor lucrătorilor și firmelor etc.
Într-un sens larg, funcțiile serviciului de resurse umane sunt o ramură a politicii generale a companiei, într-un fel sau altul legat de factorul uman.
Luați în considerare clasificarea funcțiilor serviciului de resurse umane în organizație:
Subsistemul condițiilor de muncă:
respectarea cerințelor psihofiziologiei
respectarea esteticii tehnice
măsuri de protecție și securitate a muncii
organizarea proceselor de producție, analiza costurilor și a rezultatelor forței de muncă, stabilirea raportului optim între numărul de unități de echipamente și numărul de personal.
Subsistemul relațiilor de muncă:
analiza și reglarea relațiilor de grup și personale
analiza și reglementarea relațiilor de management
managementul conflictelor și managementul stresului
diagnostic socio-psihologic
relații etice
managementul interacțiunii cu sindicatele.
Personalul de proiectare și contabilitate a subsistemului:
înregistrarea și înregistrarea recepției, concedieri, mișcări
suport informațional pentru managementul resurselor umane
îndrumare în carieră
asigurarea locurilor de muncă
Subsistemul personalului de planificare, previziune și marketing:
dezvoltarea strategiei de resurse umane
analiza resurselor umane
analiza pieței muncii, planificarea și previziunea cerințelor personalului, organizarea publicității
planificarea personalului
interconectarea cu surse externe care oferă organizației personal
evaluarea candidaților pentru un post vacant
evaluarea periodică actuală a personalului.
Subsistemul de dezvoltare a personalului
pregătire tehnică și economică
recalificare și pregătire avansată
lucrați cu rezerva de personal
adaptarea profesională și socio-psihologică a noilor angajați
Subsistem de analiză și dezvoltare a instrumentelor de stimulare a forței de muncă:
Stabilirea și evaluarea ratei forței de muncă
Dezvoltarea sistemelor de plată
Utilizarea recompenselor morale
Dezvoltarea formelor de participare la profit și capital
Managementul motivației muncii
Subsistemul de servicii juridice
rezolvarea problemelor de muncă din punct de vedere al standardelor legale
coordonarea documentelor administrative privind managementul personalului
rezolvarea problemelor juridice ale activității economice.
Subsistem pentru dezvoltarea infrastructurii sociale:
organizație de catering
managementul locuințelor
dezvoltarea culturii și educației fizice
sănătate și recreere
gestionarea conflictelor sociale și a stresului
Subsistem de dezvoltare a managementului organizațional
analiza structurii organizatorice actuale a managementului
managementul proiectării organizaționale
dezvoltarea personalului
construirea unei noi structuri organizatorice a managementului
Această clasificare oferă o listă exhaustivă a funcțiilor atribuite serviciului de gestionare a personalului în ceea ce privește o nouă abordare a managementului resurselor umane. Cu toate acestea, setul de anumite funcții ale serviciului de gestionare a personalului în companii diferite este diferit, deoarece de obicei fiecare manager alege acele elemente care, nu în opinia sa, sunt mai potrivite unei anumite situații (dimensiunea companiei, specificul activităților sale etc.) și li se par utilă pentru succesul organizației. În ciuda tuturor diferențelor dintre organizații, există un set standard de servicii de resurse umane, care reprezintă în total politica personalului companiei. Să luăm în considerare aceste funcții mai detaliat.
Planificarea forței de muncă - care include:
evaluarea resurselor disponibile (adică analiza conținutului muncii și având o compoziție personală)
evaluarea nevoilor viitoare (prognoza ofertei interne și externe de muncă și a cererii de forță de muncă)
dezvoltarea unui program care să răspundă nevoilor viitoare de resurse umane pe baza raportului dintre oferta internă și externă de muncă cu cererea și strategia de dezvoltare a companiei. Pentru prognoza corectă, este necesar să se țină seama de cifra de afaceri medie a personalului, de pensionarea naturală (deces, pensionare etc.) și de alți factori.
Angajarea personalului reprezintă crearea unei rezerve de potențiali candidați pentru toate posturile
Selecția personalului - evaluarea candidaților la locul de muncă și selectarea celor mai bune rezerve create în timpul procesului de recrutare.
Principalele criterii de evaluare includ: calități profesionale, educaționale, organizaționale și apoi personale ale candidatului. Este în această ordine, deoarece altfel compania riscă să angajeze o persoană minunată, dar un specialist prost.
Principalele metode de selecție includ: testarea, evaluarea abilităților și interviuri.
4) Definirea salariilor și beneficiilor - dezvoltarea structurii salariilor și a beneficiilor pentru a atrage și păstra un angajat.
În această etapă, trebuie să ne amintim că salariile sunt o recompensă monetară pentru munca prestată și joacă rolul unui argument decisiv pentru mulți lucrători. Structura salariilor este determinată de nivelul salariilor concurenților, condițiile pieței muncii, productivitatea și rentabilitatea organizației. Trebuie adăugat că astăzi sistemul de beneficii suplimentare este de o importanță deosebită pentru angajați. Beneficiile pot include: participarea la profit, plata acțiunilor, plata concediilor etc.
Adaptare - introducerea lucrătorilor angajați în organizație și în toate unitățile sale pentru a înțelege ce așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă în ea primește o evaluare bine meritată.
Scopul principal al adaptării este de a alinia cunoștințele personale, experiența și valorile angajatului cu valorile și tradițiile organizației, pentru a-l antrena în relațiile dintr-o anumită companie. Adaptarea se face prin canale formale și informale.
Instruire - dezvoltarea de programe de formare a abilităților de muncă în performanța eficientă a muncii.
Instruirea este necesară pentru a menține productivitatea ridicată a întregului personal și a angajaților individuali în cazul unei noi poziții și a calificărilor insuficiente. Pentru ca programele de instruire să fie eficiente, serviciul de management al personalului, împreună cu conducerea de vârf a companiei, trebuie să creeze un climat adecvat pentru formare: încurajarea studenților, sprijin din partea profesorilor etc.
Evaluarea activității muncii - dezvoltarea metodelor de evaluare a activității muncii și aducerea ei la angajați. Evaluarea forței de muncă permite evaluarea cantității, calității și intensității forței de muncă.
Astăzi putem vorbi despre două tipuri de evaluări ale personalului, ale căror metode sunt direct legate de atitudinea față de angajatul companiei ca resursă valoroasă: prima este evaluarea personalului la angajare, a doua este evaluarea performanței personalului (aceasta este partea cea mai dificilă a muncii personalului, necesitând cele mai înalte calificări și de la manageri de companie și specialiști în resurse umane).
Principalele cerințe de evaluare sunt cerința de obiectivitate din partea evaluatorului, iar pentru serviciul de gestionare a personalului, dezvoltarea de proceduri și tehnologii competente pentru evaluarea personalului.
Evaluarea personalului vă permite să studiați gradul de pregătire al unui angajat pentru a efectua exact tipul de activitate în care este angajat, precum și a identifica nivelul potențialului său de evaluare a perspectivelor de creștere.
Evaluarea forței de muncă și a personalului sunt elemente integrante ale unui eveniment atât de răspândit de personal precum certificarea.
Promovarea, reducerea, transferul, concedierea personalului - pentru îndeplinirea acestei funcții, serviciile de gestionare a personalului trebuie:
Dezvoltați o metodologie pentru mutarea unui angajat dintr-o poziție cu o responsabilitate mai mare sau mai mică
Pentru a dezvolta experiența profesională a salariatului prin mutarea în alte posturi sau site-uri de muncă (cu alte cuvinte, serviciile de management de personal sunt angajate în planificarea carierei pentru angajați)
Folosind exemplul acestor clasificări, am vrut să arăt că astăzi nu există o viziune unică, strict definită, a funcțiilor serviciului de resurse umane într-o organizație. Așa cum am menționat deja, managerii de întreprinderi folosesc rar teoria în forma ei cea mai pură și, de regulă, o adaptează la condițiile de funcționare ale unei anumite organizații. Cu toate acestea, rezultatele studiului au arătat că pentru toate diferențele dintre companii și între țări în domeniul gestionării personalului (în două firme ale aceleiași industrii dintr-o țară nu veți găsi două documente care reglementează activitățile serviciului de resurse umane, care sunt similare sub formă și conținut), toate mărturisesc o ideologie și o metodologie comună baza muncii personalului.
Conform unui studiu realizat de Societatea Americană de Resurse Umane, următoarele funcții de management al personalului ocupă cel mai mult timp (în ordine descrescătoare):
Decizia problemelor de personal (selecție, orientare, evaluare a personalului)
Definiția compensației și beneficiilor
Instruire, formare continuă
Relații de muncă
Alte activități
În funcție de mărimea, stadiul de dezvoltare și planurile strategice ale întreprinderii, funcțiile individuale ale serviciului de personal pot deveni mai relevante. De exemplu, la intrarea pe o nouă piață, va fi necesară recalificarea în masă a angajaților. Pentru companiile care își extind rețeaua, implicarea unui număr mare de personal calificat este extrem de importantă. Este important ca întreprinderile în dezvoltare stabile să lucreze cu rezerva de personal, să crească nivelul profesional al specialiștilor, să efectueze o rotație internă, în caz contrar, angajații vor rămâne într-un singur loc, ceea ce nu contribuie la creșterea productivității muncii
3.3. Rolul strategicRC de efortservicii
Pentru a obține succesul, serviciul de resurse umane, împreună cu alte unități de afaceri, trebuie să îndeplinească o serie de funcții - de la furnizarea operațiunilor de bază până la planificarea strategică. Există multe „modele” care conturează cele mai importante domenii de activitate ale serviciului mediu de resurse umane. Cel mai cunoscut dintre ei, desigur, este modelul „patru sectoare” sau „parteneriat de afaceri” propus de Dave Ulrich de la Universitatea din Michigan. Cu toate acestea, oricât de eficient este acest model, nu determină rolul planificării strategice. Ca alternativă, propun modelul „Cinci niveluri de contribuție la resurse umane” (a se vedea Fig. 2), care, în opinia mea, descrie mai bine toate nivelurile de funcționare a serviciului de resurse umane.
„Munca” managerilor de resurse umane poate fi divizată în mod clar în cinci niveluri, de la operațional la strategic.
Fiecare departament de resurse umane trebuie să se asigure că angajaților li se oferă informațiile necesare, să răspundă la întrebările lor și să îndeplinească pe deplin toate sarcinile curente la nivel operațional. Cei mai mulți experți vor fi de acord cu faptul că acestea sunt cunoscute de multă vreme și despre cele mai simple operațiuni de resurse umane:
lucrați cu documentație referitoare la angajarea de noi angajați, înregistrarea relocărilor de personal și concedieri, menținerea salariilor etc .;
consilierea angajaților în legile muncii, politicile personalului companiei
Pe lângă efectuarea operațiunilor de bază, majoritatea serviciilor de resurse umane îndeplinesc funcții de personal. Al doilea nivel de funcționare acoperă multe domenii standard de responsabilitate a serviciului de resurse umane, în special: personal, compensații și beneficii, relații în echipă, pregătirea personalului. Fiecare unitate funcțională a departamentului de resurse umane, deși interacționează cu ceilalți, are propriile obiective și obiective și oferă anumite servicii pe cont propriu. La acest nivel, de exemplu, se realizează:
elaborarea de proceduri și politici standard pentru extinderea personalului, instruirea și dezvoltarea personalului, furnizarea de compensații și beneficii;
realizarea raportării personalului primar.
La cel de-al treilea nivel, activitățile serviciului de resurse umane sunt incluse în gama de activități planificate în cadrul companiei în ansamblu și sunt axate în principal pe sarcini tactice. Unul dintre obiectivele principale ale oricărei companii este creșterea productivității, deci eforturile tuturor departamentelor trebuie coordonate pentru realizarea acesteia. Sarcina serviciului de resurse umane este de a crește sau maximiza productivitatea tuturor lucrătorilor.
Pentru a influența direct productivitatea muncii, parametrii sunt necesari pentru evaluarea și măsurile specifice de influență asupra acesteia. În plus, avem nevoie de soluții organizaționale care să ajute la stimularea (sau chiar la crearea) diverselor departamente funcționale ale serviciului de resurse umane ca echipă unită pentru a lucra în acest scop.
Creșterea productivității generale necesită managerii de resurse umane să dezvolte inițiative menite să crească constant valoarea rezultatelor forței de muncă în echivalentul dolarului, menținând sau reducând costul mediu al forței de muncă cheltuite pe unitatea de producție.
La cel de-al treilea nivel, responsabilitățile funcționale ale unităților de resurse umane includ identificarea tuturor factorilor care afectează productivitatea muncii și dezvoltarea de măsuri pentru gestionarea acestora. Din păcate, o situație tipică este atunci când niciunul dintre departamentele de resurse umane nu își stabilește chiar astfel de obiective.
Iată câteva funcții de HR „netradiționale” care se adaugă la acest nivel:
dezvoltarea de instrumente și strategii care vizează păstrarea angajaților cheie;
transferul angajaților către unități care pot afecta mai mult obținerea rezultatelor afacerii;
dezvoltarea sistemelor de stimulente nemateriale și recunoașterea angajaților;
măsurarea și analiza resurselor de muncă;
coordonarea eforturilor de gestionare a cunoștințelor.
Al patrulea nivel este un punct de tranziție semnificativ, dincolo de care activitatea serviciului de resurse umane începe să contribuie strategic la succesul întregii companii. Pentru a consolida avantajele concurențiale, este necesar să se concentreze eforturile pe asigurarea faptului că fiecare program cheie de gestionare a resurselor umane și fiecare serviciu de personal este cel mai bun de acest fel (în comparație cu companiile concurente). La acest nivel, eforturile se concentrează pe componentele mediului extern, în timp ce toate cele anterioare s-au concentrat exclusiv pe procesele interne. În loc de a urmări doar ceea ce fac concurenții, la al patrulea nivel este important să identificăm (și să profităm) de deficiențele și punctele slabe din activitatea companiilor concurente. Până în prezent, doar companii selectate, de elită, au finanțat servicii de resurse umane la acest nivel. Acțiunile tipice care vizează dezvoltarea avantajelor competitive pot fi luate în considerare:
analiza programelor de resurse umane în companii concurente;
planificarea numărului de angajați și prognozarea productivității muncii;
crearea și dezvoltarea unei imagini pozitive a companiei ca angajator;
inteligenta competitiva.
La cel de-al cincilea nivel, cea mai complexă lucrare este realizată, asigurând contribuția strategică a resurselor umane la succesul companiei. Eforturile de la acest nivel depășesc cu mult influența simplă a productivității lucrătorilor. Aici este necesar să abordăm problemele strategice de afaceri în domenii precum dezvoltarea de bunuri și servicii noi, îmbunătățirea calității acestora, îmbunătățirea serviciilor pentru clienți, precum și îmbunătățirea poziției companiei pe piață. Doar câteva companii ating acest nivel strategic de gestionare a resurselor umane, iar cea mai mare parte aparțin „culturii productivității”. Activitățile tipice ale serviciilor de resurse umane care vizează rezolvarea problemelor strategice ale întreprinderii și căutarea de noi oportunități sunt:
includerea managerilor de resurse umane în grupurile de dezvoltare a afacerilor;
consultări ale managerilor de resurse umane ale specialiștilor în domeniul proiectării și dezvoltării de bunuri și servicii noi;
analiza impactului calității managementului forței de muncă asupra proceselor de inovare și a timpului necesar pentru introducerea de noi produse pe piețe;
formarea și dezvoltarea unei „culturi a productivității” în companie;
participarea unităților de resurse umane la procesele de fuziuni și achiziții.
Ultima întrebare care trebuie abordată pentru a determina rolul strategic al serviciului de resurse umane este accentul stabilit istoric în activitățile sale de reducere a costurilor. Acesta este un aspect important al serviciului de resurse umane, dar există mai multe motive serioase pentru a muta atenția de la reducerea costurilor la creșterea profiturilor și creșterea veniturilor.
Fiecare corporație mare încearcă să își crească profiturile, cu toate acestea, în efortul de a atinge acest obiectiv, este important să înțelegem că în orice ecuație pentru calculul profiturilor există două părți: venituri și costuri. Compania poate crește profiturile prin reducerea costurilor sau prin creșterea veniturilor (creșterea prețului unui produs / serviciu sau creșterea vânzărilor). În mod tradițional, unitățile de resurse umane s-au concentrat pe reducerea costurilor din formulă, poate pentru că reducerea costurilor forței de muncă este relativ mai ușoară.
Din păcate, reducerile formale ale costurilor personalului pot fi dăunătoare. Practica „contabilității costurilor incomplete” printre serviciile de resurse umane este principalul motiv pentru care departamentele de resurse umane nu sunt capabile să influențeze creșterea productivității angajaților. „Contabilitatea incompletă a cheltuielilor” înseamnă că lista generală nu include costuri suplimentare asociate cu proasta organizare a procesului de producție, deoarece astfel de „consecințe imprevizibile” nu sunt legate direct de activitățile serviciului de resurse umane. Iată câteva exemple evidente de reducere a costurilor dubioase și „contabilitate incompletă a costurilor”:
angajarea lucrătorilor cu un nivel scăzut de calificare în situații critice. Acest lucru este semnificativ mai ieftin decât angajarea de persoane cu înaltă calificare, dar poate afecta negativ calitatea produselor și procesele de inovare;
înlocuirea lucrătorilor extrem de productivi care necesită salarii mai mari cu mai ieftine, deși mai puțin eficiente. În cele din urmă, acest lucru duce la necesitatea de a angaja semnificativ mai mulți angajați pentru a menține același nivel de producție;
ignorând nivelul mediu pe piață al costurilor forței de muncă și „plata subacoperită” a lucrătorilor. În cele din urmă, acest lucru împiedică angajarea și reținerea celor mai buni oameni;
înlocuirea mediei în ceea ce privește costul antrenamentului cu una ieftină. Aceasta duce la o creștere a erorilor și la o scădere a nivelului de siguranță a muncii.
După cum vedeți, o reducere arbitrară a costurilor de personal, fără a monitoriza simultan impactul unei astfel de reduceri asupra veniturilor și a productivității duce la consecințe negative. De fapt, orice contabil poate reduce costurile cu ochii închiși, dar aveți nevoie de un specialist în productivitate reală pentru a înțelege că reducerea formală a costurilor și „contabilitatea incompletă a costurilor” pot avea cu adevărat un impact negativ semnificativ asupra succesului în afaceri.
Obiectivul strategic al serviciului de resurse umane ar trebui să fie creșterea veniturilor și a productivității, cu menținerea (sau reducerea) nivelului costurilor relative ale forței de muncă. În situația de a alege între o creștere a veniturilor și o scădere a cheltuielilor, managerii de top aleg invariabil o creștere a venitului. Deoarece atunci când faceți afaceri pe o piață concurențială, o creștere a veniturilor se datorează calității îmbunătățite a produselor și serviciilor, iar acestea sunt avantaje competitive pe termen lung. Reducerea inadvertentă a costurilor de personal poate crește profitul pe termen scurt, dar pe termen lung profitul poate scădea. În plus, vă poate dăuna competitivității și imaginii.
3.4. rolHRservicii în lucrul cu personalul de conducere din străinătate
CONCLUZIE
În condiții moderne, în teoria guvernanței corporative, există o schimbare semnificativă în paradigma generală a managementului. Astăzi, personalul este considerat principala resursă a organizației, care determină în mare măsură succesul tuturor activităților sale și este una dintre principalele resurse ale organizației care trebuie să fie gestionate corespunzător, să creeze condiții optime pentru dezvoltarea acesteia și să investească fondurile necesare în ea.
Rezultatele studiului practicilor de management consacrate din diferite organizații care operează pe piața rusă arată că majoritatea întreprinderilor interne își concentrează atenția asupra a orice, dar nu asupra personalului și, astfel, personalul ca obiect de conducere rămâne în fundal. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că serviciile de management al personalului majorității organizațiilor rusești au un statut organizatoric scăzut, nu sunt instruiți adecvat și, de fapt, se limitează la îndeplinirea numai a funcțiilor contabile.
Între timp, așa cum arată nu numai străinii, ci și experiența internă modernă, personalul devine astăzi un factor pe termen lung în competitivitatea și supraviețuirea unei întreprinderi. În condițiile de instabilitate a economiei rusești, instabilitatea pieței financiare, slăbiciunea excesivă și subdezvoltarea pieței muncii interne pentru organizarea uneia dintre cele mai dificile, dar, în același timp, vitale și necesare, este sarcina de a crea și asigura funcționarea eficientă a serviciului de resurse umane.
În această privință, există o necesitate obiectivă de a determina capacitatea legală a serviciului de gestionare a resurselor umane existente la întreprindere, de a evalua gradul de conformitate al cerințelor în continuă creștere în domeniul managementului personal și de a face eforturi pentru a satisface aceste cerințe.
|
acționari |
|
Clienti de organizare |
|
Membrii consiliului de administrație |
|
Membrii consiliului de supraveghere |
|
Manageri consacrați |
|
Muncitori calificați permanent |
|
Toți lucrătorii permanenți (cu normă întreagă) |
|
Managerii angajați (directorii) |
|
Lucrători cu timp parțial |
|
Lucrători temporari în baza unui contract de muncă |
|
Muncitori pe bază de contracte civile (la rând etc.) |
|
Angajații organizațiilor care fac parte din structura corporativă unificată cu organizația în cauză |
|
Întreprindere pensionară |
|
Internați terți |
|
Angajații organizațiilor aliate cel mai strâns asociate cu întreprinderea (poliția transporturilor, profesorii școlari etc.) |
|
Muncitori de probă |
|
Persoanele care nu lucrează în prezent, dar care nu și-au încheiat relația de muncă cu compania (concediu de maternitate, concediu lung fără întreținere) sau care au statut de pensionar, dar care continuă să lucreze cu compania lor |
|
Potențiali candidați la job (pool de talente) |
|
Angajați ai altor întreprinderi de interes pentru serviciul de personal al organizației |
|
Studenții aparținând organizațiilor sau universităților asociate și școlilor tehnice |
|
Studenții altor instituții de învățământ care studiază în domeniul organizației |
|
Public potențial pentru îndrumare în carieră |
Personalul
Resurse umane
Obiecte ale managementului personalului, personal, resurse umane
ANEXA 1
ANEXA 2 
LISTA SURSELOR UTILIZATE ȘI LITERATURII
1. Mark A. Hugheslade, Dave Ulrich, Brian I. Becker Măsurarea performanței departamentului de resurse umane. Oameni, strategie și performanță \u003d scorul de resurse umane: conectarea oamenilor, strategia și performanța. - M .: « Williams» , 2007 .-- S. 304.
2. Dave Ulrich. Gestionarea eficientă a resurselor umane: noul rol al managerului de resurse umane în organizație \u003d Campionii resurselor umane: Următoarea agendă pentru adăugarea de valoare și obținerea de rezultate. - M .: « Williams» , 2006 .-- S. 304.
3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maisel A.I. Management internațional. A 3-a ed. - SPb .: Peter, 2006 .-- 656 p .: bolnav. - (Seria „Manual pentru universități”).
4. Levin B.A. et al. Resurse umane ale unei corporații: Strategie și practică de management / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Sub total. Ed. BA Levina. - M.: IKC „Akademkniga”, 2005. - 670 p.: Bolnav.
5. Rodchenko VV Management internațional: manual. Alocație. - ediția a 2-a, Stereotip. - K .: IAPM, 2002 .-- 240 p .: bolnav. - Bibliografie: p. 234-235.
6. Organizarea activității antreprenoriale: manual. manual pentru universități / Ed. prof. Gorfinkel, Acad. GB Pol, prof. Univ. VA Shvandara. - M.: UNITY-DANA, 2004 .-- 525 p.
7. N.O. Bordovskaya. Construirea unui personal de servicii. Instrumente practice // Manual de management al personalului, nr. 11, 03/03/2006.
8. Shekshnia S.V. Managementul personalului unei organizații moderne: educațional-practic. alocația. - Ed. 5, rev. și adăugați. - M., 2002.
9. 18. Ioan Sullivan. Înțelegerea rolului managementului resurselor umane
în contextul modelului „Cinci niveluri de contribuție la resurse umane” // Manager resurse umane, nr. 4, 2005.
10. www.hr-portal.ru
11. http:// hrliga. com/
12. Managementul resurselor umane. 2008, No. 3 M. G. Labadzhyan, I.A. Kokorev
13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: un dicționar de concepte și definiții. - M.: Examen, 2000 .-- 512 p.
14. Bazadze N.G. Managementul resurselor umane în afaceri de înaltă tehnologie: un manual de instruire. - M.: Editura Institutului de aviație din Moscova, 2002. - 240 p .: Ill.
15. E.A. Skriptunova, O.V. Surkov. Bugetarea și planificarea activității serviciului de personal // Manualul ofițerului de personal, nr. 11, 25.08.2005.
16. A.A. Khachaturian. Managementul resurselor umane într-o organizație de afaceri. Seria „Managementul resurselor umane”. - M.: Editura LCI, 2008 .-- 272 p.
17. Kungurov A., Nesmeeva A. Serviciul personal modern // Director-info, nr. 28, 29/10/2003.
|
Criterii de evaluare |
Interval de grad |
observații |
|
Revizuirea termenului de hârtie Dezvăluirea temei |
||
|
Material structurat |
||
|
Volumul și calitatea surselor utilizate |
||
|
Tipografia muncii și alfabetizarea vorbirii |
||
|
Prezentarea proiectului cursului |
||
|
Suma totală |
||
|
satisfăcător |
||
|
insuficient |
1 Shekshnia.S.V. Managementul personalului unei organizații moderne: educațional-practic. alocația. - ediția a 5-a, Prerab. și adăugați. - M., 2002. - P.33-34.
2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: un dicționar de concepte și definiții. - M.: Examen, 2000 .-- S.502.
1 Levin B.A. et al. Resurse umane ale unei corporații: Strategie și practică de management / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Sub total. Ed. BA Levina. - M.: IKC „Akademkniga”, 2005. - bolnav. - S.54
2 Bazadze N.G. Managementul resurselor umane în afaceri de înaltă tehnologie: un manual de instruire. - M.: Editura Institutului de aviație din Moscova, 2002. - Ill. - S.8-9
1 Levin B.A. et al. Resurse umane ale unei corporații: Strategie și practică de management / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Sub total. Ed. BA Levina. - M.: IKC „Akademkniga”, 2005. - bolnav. - S.56
Management în SUA și Japonia Rezumat \u003e\u003e Stat și Drept
... principii Management în SUA și Japonia 2.1 principii Managementul în Statele Unite ………………………… 22 2.1. principii ... secole lume experiență ... de principii organizația: - principiu goluri. organizație ... principiu elasticitate organizația. În determinarea sarcinilor ... corporații ... companii ... serviciu principal ...
Principala tehnologia informației a sistemelor automatizate ale întreprinderilor și guvernului
Rezumat \u003e\u003e Informatică... lume ... HR - „Managementul resurselor umane”; poate fi considerat independent sarcina ... experiență ... sarcinilor cu integrarea lor deplină la nivelul unei baze de date unice și conformitatea de principiu ... "Datoria serviciu »; - ... principalul resursă organizația ... corporații. Pentru astfel companii ...
Dezvoltarea unei noi metode de evaluare a candidaților pentru rezerva de personal organizația
Rezumat \u003e\u003e Management... a organizatiilor și personal de servicii ... major sarcinilor. Numiri executivi de persoane crescute în compania ... manageri de top corporație. Instruire ... Determinarea nevoii de inovație. definiție major de principii și sarcinilor nou sistem de evaluare a personalului. ...
În acest articol vom vorbi despre domeniul resurselor umane. Aceste două litere ale alfabetului englez pot fi adesea găsite cu cuvântul "manager" și cel mai adesea le asociem cu departamentul de personal. Dar ce înseamnă cu adevărat tărâmulHR, cum diferă activitatea unui manager de resurse umane de munca unui angajat obișnuit din departamentul de personal? Unde să înveți cum să lucrezi cu oamenii și cum să înțelegi dacă ai capacitatea de a face acest tip de muncă?
Ce înseamnă HR?
Înainte de a începe să vorbim despre munca în domeniul resurselor umane, să descifrăm această prescurtare. Tradus în cuvinte ruseștih resursele umane, și anume ele constituie abrevierea HR, înseamnă „resurse umane”. Economia noastră, deci din punct de vedere istoric, refuză să considere o persoană ca o resursă. Pentru o întreprindere, o resursă poate fi capital, valori mobiliare, bunuri mobile și imobile și alte valori. Oamenii din ochii directorului întreprinderii acționează cel mai adesea ca o forță motrice, ușor de înlocuit, dacă este necesar.
Nu avem nimic de neînlocuit
Amintiți-vă de spusele care au fost în jur de zeci de ani: „nu există oameni de neînlocuit”, „nu există un loc sfânt” ... Suntem obișnuiți cu faptul că nu suntem profesioniști în sensul că nu putem fi înlocuiți la întreprindere. 
"Cadrele decid totul"? Nu în realitatea rusă! Și șefii noștri continuă să ne convingă de acest lucru ca răspuns la orice obiecție la calitatea forței de muncă. Totuși, acest lucru nu reflectă situația reală. Doar îndoiala de sine, deoarece un angajat valoros permite angajatorului să ne manipuleze, să mențină salariile mici sau să mențină angajații la locul de muncă cu condiții nu foarte favorabile.
Managementul resurselor umane: oameni mai presus de toate
Domeniul de activitate al HR-urilor se învârte în jurul faptului că oamenii sunt o resursă valoroasă și trebuie atrași și păstrați pentru a îndeplini misiunea companiei. Chiar și cei mai conservatori șefi, care au crescut pe vremea sovietică, înțeleg acest adevăr, chiar dacă nu îl recunosc deschis.Managerul de resurse umane trebuie să facă totul pentru a se asigura că compania angajează persoanele cele mai potrivite pentru funcția sa. Haideți să ne îndreptăm privirea spre Est și să vedem cum reprezentanții altor tradiții culturale se raportează la personal.
Abordarea japoneză a oamenilor
În cultura estică, istoric, s-a dezvoltat o atitudine diferită față de resursele umane din întreprinderi. Este o persoană pe care un lider o pune în fruntea companiei sale, deoarece un angajat poate face profit, crește recunoașterea companiei pe piață, poate face un produs sau serviciu la cerere. 
Imaginează-ți situația opusă. De exemplu, deții un mic restaurant cu un sortiment excelent și o mâncare delicioasă delicioasă, dar puneți pe casa de marcat o persoană foarte neplăcută și neprietenoasă. Chiar dacă chiflele dvs. sunt cele mai delicioase din oraș, pentru a nu vorbi cu casierul grupat, clienții dvs. vor prefera să ia o gustare de la concurenți.
Abordarea japoneză a oamenilor este cea mai fidelă, iar în lumea modernă, tot mai multe corporații mari o acceptă. În acest sens, compania, în care mai mult de douăzeci de persoane, are nevoie mai mult decât oricând de un manager de resurse umane.
Ce trebuie să facă un specialist în resurse umane?
Care este această poziție, ne-am dat seama, dar ce face exact managerul de resurse umane, care este diferența sa față de angajatul obișnuit al departamentului de personal? Clarificăm situația de mai jos. 
Departamentul de personal este angajat în lucrări de hârtie. Este vorba despre angajare, concediu și concediu, boală, mustrări și concedieri. Da, cu siguranță unul dintre angajații departamentului de personal efectuează un interviu inițial cu un candidat pentru un post vacant înainte de a-l trimite la directorul serviciului. Dar departamentul de personal nu se ocupă cu alte probleme.
Director HR acționează într-o sferă mai subtilă, tocmai de aceasta depind calitățile și calitatea muncii angajaților companiei. Un astfel de manager face documente? Poate dacă aceasta este o întreprindere mică, dar în primul rând este un psiholog care vede oamenii potriviți, îi menține în ochii liderului, dacă există o astfel de nevoie și este capabil să găsească în timp un înlocuitor adecvat pentru ei.
Pro și contra de HR
Aveți părerea că HR-ul este doar un fel de vacanță? Nu este nevoie să vă deranjezi cu documentele, ci doar cunoașteți-vă pentru a efectua interviuri și alegeți cei mai buni candidați pentru posturile vacante ... Dar vă înșelați! Până în zilele noastre, cel mai dificil este considerat a fi lucrul cu oamenii. Atragerea persoanei potrivite, captivarea acesteia cu munca, motivarea, implicarea în proces, astfel încât să devină șurubul cel mai necesar în mașina întreprinderii - aceasta este munca managerului de resurse umane. 
Unde să înveți cum să lucrezi cu resursele umane?
Caracteristicile muncii și construirea unei cariere în sfera resurselor umane depind puțin de educația inițială. După ce a învățat să fie ofițer de personal, este posibil ca o persoană să nu lucreze pentru o anumită funcție și lună, dar, așa cum arată practica, filologii și psihologii fac o treabă excelentă în acest sens. Este foarte bine dacă aveți experiență de lucru cu oameni, darMai degrabă trebuie să se nască managerul de resurse umane. Deci, înțelegeți specificul educației HR? Ce poate fi o pierdere de timp în obținerea unei diplome inutile, în timp ce un avocat sau un psiholog poate deveni un excelent manager de resurse umane?
Un bărbat poate fi manager de resurse umane?
Bărbații pot fi întâmpinați mult mai rar în această poziție.decât femeile. Între timp, practica arată că bărbații se pot dovedi a fi specialiști de mare succes în lucrul cu oamenii. Sexul masculin este mai puțin predispus la emoții, într-o măsură mai mare - mintea, logica și prudența. Pe de altă parte, de multe ori intuiția feminină poate determina o decizie cu privire la acceptarea unui anumit candidat.
Un test mic: sunteți potrivit pentru munca în domeniul resurselor umane?
Ce este - să fii manager de recrutare? Examinați întrebările de mai jos și dacă răspundeți la majoritatea pozitiv, atunci poate ar trebui să vă încercați norocul în acest domeniu.
1. Vezi o persoană ca o persoană în spatele unui costum și aspect, impresia pe care vrea să o facă? Până la urmă, oamenii vin pentru un interviu pregătit, îmbrăcați cu un ac și se comportă impecabil. Acum puteți găsi o mulțime de articole despre cum să vă placă la interviu. Managerul de resurse umane nu trebuie să rateze persoana greșită. Pentru a face acest lucru, trebuie să fiți un psiholog care știe să pună întrebări corecte. Apropo: „corect” înseamnă adesea „inconvenient”. Faceți o persoană nervoasă - și veți vedea cum este, luptându-vă cu stresul.
2. Îți plac oamenii? De fapt, este posibil ca oamenii să nu fie iubiți, dar dacă sunteți un introvertit, atunci această muncă nu este cu siguranță pentru dvs. Un manager de resurse umane nu este doar un angajat care atrage oameni noi, ci este cineva cu care angajatul poate deja să vorbească din inimă în inimă deja „bătrân”. Puțini sunt sincer mulțumiți de munca lor. Imaginează-ți că nu vrei să comunici deloc cu oamenii, iar lucrătorii întreprinderii merg la biroul tău unul după altul și se plâng de condiții de muncă nedrepte! Sunteți gata să fiți o astfel de „vestă”? Sau tu și propriii tăi prieteni sunt reticenți uneori să asculți?
3. Aveți capacitatea de a dezvolta programe motivaționale, de formare pentru construirea de echipe? Team Building este un cuvânt englez american care se traduce prin „team building”. Este ușor de ghicit că dacă oamenii din companie sunt împărțiți, atunci starea de spirit va fi potrivită. Nu va exista nicio echipă - o persoană va merge la muncă, doar pentru a-și îndeplini îndatoririle și nu pentru a, în plus, să se bucure de discuții, de bârfe, de băut cafea la prânz cu prietenii săi buni. Practica arată că cu cât echipa este mai unită, cu atât activitățile sale sunt mai reușite și, în plus, oamenii iubesc cu adevărat munca lor.
4. Sunteți gata să puneți interesele companiei deasupra propriilor păreri? Un manager de resurse umane este o persoană care nu numai că îi vede pe oameni, dar știe și ce angajați vor face ca întreprinderea să aibă succes. Este posibil să nu vă placă contabilul șef din cauza temperamentului său rău, dar dacă vedeți că, în calitate de angajat, se află la locul lui, face toate calculele cu exactitatea unui pedant, atunci sunteți cel care trebuie să-l apărați și să-l apărați în poziția dvs. actuală. Situația este invers. Un angajat poate fi o persoană foarte bună, cu un bun simț al umorului, dar, în același timp, să fie complet nepotrivit pentru poziția sa. În acest caz, treaba dvs. este să indicați inconsistența cu liderul. 
Principala misiune a managerului de resurse umane
În Rusia, situația pe piața muncii este de așa natură încât puțini sunt sincer mulțumiți de salariile lor. Dar salariul nu este singura cale de a păstra o persoană în întreprindere. Oamenii merg la muncă pentru că au tovarăși acolo, există un șef pe care îl respectă și nu doresc să le dea jos, există petreceri corporative, întâlniri colective, precum și bonusuri sau consilii de onoare. Imaginează-ți că munca este un lanț și fiecare legătură reprezintă ceva. Există o legătură care reprezintă plata lunară sub formă de salariu, există o legătură colectivă, o legătură care subliniază la fiecare persoană abilitățile sale de înalt specialist ... Cu cât sunt mai multe legături și mai groase, cu atât este mai mică probabilitatea ca lanțul să se rupă. Un angajat bun nu va părăsi niciodată compania, chiar dacă salariul este departe de idealul său. Managerul de resurse umane este responsabil pentru toate celelalte legături din lanț, cu excepția salariului. Acest specialist are o misiune importantă: de a crea un angajat un loc de muncă confortabil.
În loc de o concluzie
Așadar, ne-am dat seama ce constituie o muncă în domeniul resurselor umane. Care este această profesie, v-ați format deja o idee generală. Chiar dacă aveți toate factorii care să funcționeze cu succes ca manager de resurse umane, nu este necesar ca cariera dvs. să se dovedească bine. În țările CSI până în zilele noastre există o percepție că chiar și un angajat foarte bun poate fi înlocuit. Din acest motiv, de multe ori managerul preferă să concedieze un angajat valoros în cazul chiar a unor dezacorduri minore. 
În același timp, directorii de întreprinderi sunt fericiți să angajeze manageri de resurse umane, deoarece, având în vedere tendințele din vest și est, văd un sens în activitatea lor. Astfel, managerul de resurse umane se află între două incendii. Prima parte este liderul, care de multe ori nu vrea să facă nici măcar concesii minore, iar a doua este cu adevărat angajați calificați, ale căror interese trebuie urmate. În plus, a fi manager de resurse umane nu este ușor din alte motive. Lucrul cu oamenii necesită să fii un bun psiholog, indiferent de preferințele tale personale. Managerul de resurse umane ar trebui să poată implica un angajat în muncă și să-și facă locul atractiv, chiar dacă salariul în această poziție este mai mic și condițiile de muncă sunt mai proaste decât cele ale concurenților.
În lumina recentelor transformări economice, piața muncii moderne s-a schimbat vizibil. Prin urmare, a fost nevoie de specialiști care nu numai că completează oamenii pentru muncă, dar și selectează cei mai potriviți angajați și contribuie, de asemenea, la activitatea lor eficientă. Atunci au apărut specialiștii în domeniul resurselor umane („eichers”), care, spre deosebire de „ofițerii de personal”, au o gamă mai largă de responsabilități, despre care vom vorbi astăzi.
Fiecare persoană, atunci când solicită un loc de muncă, trece printr-o astfel de autoritate ca departamentul de personal. Din timpurile sovietice " ofițeri de resurse umane„au fost angajați în completarea cărților de muncă, în realizarea fișierelor personale, în redactarea fișelor de muncă, în eliberarea permiselor etc. Un astfel de specialist trebuia să înțeleagă legislația muncii și munca de birou, în timp ce nu se punea problema găsirii și atragerii de personal.
Cu toate acestea, în lumina transformărilor economice recente, piața muncii moderne s-a schimbat vizibil, datorită căreia multe organizații au schimbat sistemul de management al personalului. Prin urmare, a fost nevoie de specialiști care nu numai că completează oamenii pentru muncă, dar și selectează cei mai potriviți angajați și contribuie, de asemenea, la activitatea lor eficientă.
Atunci au apărut specialiștii în domeniul resurselor umane („eichers”), care, spre deosebire de „ofițerii de personal”, au o gamă mai largă de responsabilități, despre care vom vorbi astăzi.
Cine este un specialist în resurse umane?
Prescurtarea „HR” înseamnă „resurse umane”, adică „resurse umane”. Astfel, putem înțelege că - acesta este un angajat al companiei, responsabil în general pentru resursele umane ale întreprinderii: formarea personalului, dezvoltarea și motivarea acestuia.
Formarea acestei profesii a început în primele decenii ale secolului XX, când specialiștii americani au atras atenția asupra importanței factorului uman în dezvoltarea afacerilor. De-a lungul timpului, a apărut o zonă separată care are în vedere metode pentru organizarea eficientă a muncii și motivația angajaților. Treptat, această abordare s-a dezvoltat și a avut un impact semnificativ asupra opiniilor asupra managementului companiei. Până în anii 70, un concept general al managementului personalului s-a dezvoltat și au început să apară specialiști în resurse umane cu drepturi depline.
Tendințele externe în managementul personalului au ajuns la noi după perestroika, când companiile străine au început să lucreze în Rusia.
Un specialist modern în domeniul resurselor umane poate îndeplini o gamă largă de sarcini:
- căutarea, selecția și evaluarea personalului;
- selectarea politicilor de personal pentru utilizarea eficientă a personalului;
- asigurarea personalului organizației cu profesiile necesare;
- organizarea adaptării noilor angajați;
- organizarea pregătirii și dezvoltării personalului;
- urmărirea microclimatului social și psihologic în echipă;
- organizarea registrelor de personal și menținerea / supravegherea gestionării registrelor de personal;
- certificarea angajaților;
- dezvoltarea și instruirea personalului;
- dezvoltarea unui sistem de recompense și penalități pentru angajați.
Rezultat pozitiv " eicher"Este exprimat în aprovizionarea suficientă a organizației cu specialiști calificați și responsabili, foarte motivați să lucreze. În plus, eforturile acestui specialist ajută la reducerea cifrei de afaceri a personalului prin crearea unui climat favorabil și oferirea angajaților de condiții de muncă confortabile, ceea ce este o sarcină dificilă în zilele noastre.
Astăzi, specialiștii acestui profil solicită centre de instruire, agenții de recrutare și organizații de orice profil.
Ce calități ar trebui să aibă un specialist în resurse umane?
contemporan specialist HR compania trebuie să aibă următoarele cunoștințe și abilități:
- cunoașterea metodelor de gestionare a personalului;
- cunoașterea metodelor moderne de evaluare a personalului;
- cunoașterea elementelor de bază ale muncii de birou;
- cunoașterea principiilor de gestionare a afacerilor;
- cunoașterea dreptului muncii;
- cunoașterea eticii comunicării de afaceri;
- elementele de bază ale motivației muncii și a sistemului de evaluare a personalului;
- înțelegerea elementelor de bază ale sociologiei și psihologiei managementului;
- abilități sigure în calculatoare (lucrați cu programe de contabilitate a personalului la întreprindere);
- capacitatea de a evalua competența candidatului;
- capacitatea de a-și planifica munca;
- capacitatea de a lucra cu materiale de testare;
- capacitatea de a rezolva situațiile de conflict.
Îți îndeplinești calitativ loc de muncă în domeniul resurselor umane calități personale precum:
- poziția vieții active;
- imparțialitate;
- abilități de comunicare;
- calități de conducere;
- motivație personală;
- responsabilitate;
- rezistența la stres și capacitatea de a-ți gestiona emoțiile;
- răbdare;
- munca în echipă și gestionarea conflictelor.
Un specialist în resurse umane trebuie să fie nu doar o persoană care trebuie să fie convinsă că ești un candidat potrivit pentru o anumită poziție, ci și cineva care va fi un sprijin pentru toți angajații angajați.
Avantajele profesiei de specialist HR
Pe baza listei de calități profesionale și oficiale responsabilități HR, putem concluziona că „eicherul” trebuie să aibă atât cunoștințe juridice, cât și economice și psihologice. O dezvoltare cuprinzătoare este întotdeauna utilă, atât la locul de muncă, cât și în viața personală.
Fiecare antreprenor știe bine că „Cadrele decid totul!”, Astfel că azi ai un specialist care poate lucra eficient cu ei este foarte util. Prin urmare, cererea pentru specialiști în domeniul resurselor umane sensibile crește constant în fiecare an, iar profesia în sine este clasificată profesii ale viitorului.
Specialiștii în domeniul resurselor umane bune nu sunt numai la cerere, dar au și venituri bune. În funcție de experiența de muncă și numărul de secții, salariul lor poate varia de la 10.000 la 100.000 de ruble.
Este imposibil să nu spunem că ofițerii de personal sunt respectați în rândul angajaților companiei. De asemenea, ei sunt apreciați de către conducere, cu condiția ca „eutherul” să aducă beneficii reale și să nu îndeplinească activitatea unui ofițer de personal obișnuit din epoca sovietică.
Dezavantajele profesiei de specialist HR
Interacțiunea zilnică cu oamenii necesită un cost ridicat de energie „eicher”, răbdare și rezistență la stres. Stresul constant duce la nevroză și depresie, care afectează nu numai bunăstarea generală a specialistului, dar, de asemenea, reduce eficiența specialistului în resurse umane. Dar de multe ori trebuie să acordați atenție și lucrărilor de hârtie ...
Merită să ne amintim că acest specialist are o mare responsabilitate pentru lucrați cu resurse umane. Succesul viitor al companiei depinde în mare măsură de modul în care este formată echipa, ceea ce înseamnă că specialistul în resurse umane va fi responsabil pentru eficiența tuturor angajaților.
Uneori, trebuie să fii rupt între nevoile personalului și loialitatea conducerii. Un exemplu tipic: „eutherul” vede nevoia de a stimula angajații, iar șeful declară că nu există bani pentru asta.
Astăzi, un astfel de angajat ca specialist în resurse umane va fi prezentat în atenția dumneavoastră. Această persoană joacă un rol important în angajarea oricărui cetățean. Și, cel mai probabil, nu ați bănuit că ați comunicat vreodată cu el. Ce este un manager de angajare? Ce calități ar trebui să aibă? Are profesia lui și, dacă da, care dintre ele? Despre toate acestea - mai departe.
activitate
Selecția personalului este un punct important în ocuparea forței de muncă. Fără aceasta, nu puteți „ecraniza” candidații necorespunzători. Deci, managerii care sunt implicați în această afacere sunt cu adevărat extrem de importanți.
Un specialist în resurse umane este persoana care vă va lua un interviu. El lucrează în agenții de recrutare care ajută la selectarea solicitanților de locuri de muncă adecvați pentru anumite companii. Adică putem spune că avem de-a face cu un angajat care caută și acceptă pe alții pentru muncă. În principiu, poate părea că această lecție nu are nicio caracteristică. Mai mult, dacă sunteți interesat de resurse umane (muncă), atunci puteți face cu ușurință această afacere.
Ce face
Dar mai întâi, ce face acest angajat? O agenție de recrutare, așa cum s-a menționat deja, selectează angajații pentru o nouă angajare. Deci, managerul corespunzător va desfășura aceleași activități. În ce sens?
Astfel, pentru superiorii dvs., de fapt, specialitatea aleasă nu joacă un rol dacă este cel puțin oarecum legată de societate sau de conducere. În orice caz, vă vor fi furnizate cunoștințele necesare. O agenție de recrutare (orice) acordă mai multă atenție calităților personale pe care ar trebui să le dețină angajatul nostru actual. Despre ce vorbești?
sociabilitate
Prima și cea mai importantă caracteristică de pe lista noastră este sociabilitatea. Șeful departamentului de resurse umane și orice angajat angajat în selecția de personal nu trebuie să fie un misantrop. Doar o persoană sociabilă și deschisă poate predispune solicitantul la un dialog, îi poate transmite informații importante și nu-l sperie.
În principiu, prietenia poate fi inclusă și aici. Dacă la interviu, un potențial solicitant vede un manager care este permanent încordat, stă cu o față de piatră și chiar comunică concis și nepoliticos, atunci impresia generală a corporației strică. Uneori chiar prea mult. Doar o persoană deschisă, comunicativă și prietenoasă poate obține succes în HR. Personalul selectat de un astfel de cetățean, de regulă, întrunește într-adevăr cerințele angajatorului.
Rezistența la stres
Următoarea este rezistența la stres, reținere. Fără această trăsătură, este puțin probabil să reușiți în domeniul recrutării personalului. De ce? Comunicarea cu oamenii este bună. Doar atunci când este constant și chiar cu diferite personalități, stresul va fi observat imediat. Nu este plăcut să vorbești cu toată lumea, nu toată lumea o are.
În plus, alegerea angajaților pentru corporație este o ocupație responsabilă. Și, desigur, afectează și sistemul nervos. Concluzia este stresul de a face față. La urma urmei, un specialist în resurse umane trebuie să fie întotdeauna deschis, prietenos și restrâns. De asemenea, responsabilitatea înaltă joacă un rol aici - de fapt, decideți cine va lucra în corporație și cine nu. Aceasta nu este o decizie ușoară!
Oamenii supuși unei excitabilități ușoare și a unor crize nervoase nu vor reuși niciodată aici. În primul rând, comunicarea cu solicitanții va începe să se încordeze și, în al doilea rând, găsirea candidaților potriviți de fiecare dată va fi din ce în ce mai dificilă. Îți va afecta cariera.
inventivitate
Nu uitați că specialistul în resurse umane trebuie să fie nu numai receptiv și restrâns, ci și inventiv, activ. În mod ideal, managerul de recrutare este un zinger în companie. Întotdeauna dezvoltă un fel de concept motivațional, reușește să selecteze în mod corect noi solicitanți de locuri de muncă în companie și, de asemenea, desfășoară pregătire competentă a personalului.
Lipsa de creativitate, în principiu, nu este atât de înfricoșătoare. În timp, dacă ai alte calități, învață totul. Principalul lucru este să ai motivație pentru acest lucru. Atunci și numai atunci va fi posibil să obținem un anumit rezultat.
și psihologie
Adesea, prietenia obișnuită nu este suficientă pentru a construi un dialog competent. Prin urmare, foarte des un specialist în resurse umane ar trebui să aibă abilități de comunicare în afaceri. Și, desigur, să ai un fel de cunoștințe în domeniul psihologiei.
Astfel de angajați selectează foarte bine personalul. Ei sunt cei care realizează succesul și avansarea în carieră în cel mai scurt timp posibil. Deseori trebuie să ademeniți cumva candidații, să înfrumusețați realitatea. Aceasta trebuie făcută ținând cont de psihologia unei persoane, astfel încât să nu ghicească despre înșelăciune. În caz contrar, veți pierde toți solicitanții de locuri de muncă.
Abilitățile de psihologie și comunicare de afaceri vin în salvare. Cu ei, munca în domeniul selecției de personal vă va părea o plăcere completă. Mai ales dacă vă place să manipulați oamenii. Apropo, sociologia nu doare să știe. Cu cât știi mai multe despre oameni și despre structura sistemului lor nervos și psiho-emoțional, cu atât mai bine.
Lucrul în echipă
Ultimul lucru pe care îl solicită un specialist în resurse umane nu este un panaceu, ci se acordă o atenție specială acestui moment. În special, în cazurile în care responsabilitățile dvs. includ nu numai aranjarea interviurilor și dezvoltarea instruirii, ci și susținerea directă a perioadei de probă pentru solicitanți.
În principiu, dacă nu îți place să lucrezi în echipă - nu contează. În practică, un specialist în resurse umane își gestionează toate sarcinile în mod independent. Și el este în contact cu societatea des, dar în proporție. De obicei în timpul interviurilor și în timpul antrenamentelor. Sau la unii
Dar dacă ești nervos și nu știi să procesezi multe informații într-un timp scurt - acesta este un dezastru. Atunci nu ar trebui să lucrați ca specialist în resurse umane. După cum vedeți, această profesie este disponibilă tuturor și tuturor. Practic, cerințele pentru candidați sunt formate doar în raport cu calitățile personale. De asemenea, activitățile au o mulțime de caracteristici, dar ni se par atât de familiare! Recrutarea este un loc de muncă pentru oameni cu scop, pozitivi și activi!