1

В даний час на підприємствах поширене застосування процесного підходу до управління. Даний підхід передбачає уявлення діяльності організації як сукупності бізнес-процесів, що перетворюють ресурси на кінцеві продуктичи послуги. Щоб зберегти конкурентоспроможність в умовах сучасної нестабільності, на підприємстві необхідно побудувати грамотну систему управління бізнес-процесами. Одним із найважливіших аспектів управління є оцінка ефективності бізнес-процесів. Метою даної є виявлення проблем, що виникають при проведенні оцінки ефективності бізнес-процесів і визначення шляхів їх вирішення. У статті авторами було запропоновано власну методику класифікації проблем оцінки ефективності на три види. Для кожного виду були визначені переліки проблем та способи їх усунення. Отримані дані свідчать, що ця галузь недостатньо вивчена і вимагає проведення подальших досліджень.

бізнес процес

оцінка ефективності бізнес-процесів

проблеми оцінки ефективності

шляхи вирішення проблем

1. Вайкок М.А. Формування системи показників для оцінки ефективності бізнес-процесів на промисловому підприємстві // Економіка та сучасний менеджмент: теорія та практика: зб. ст. по матер. XL міжнар. наук.-практ. конф. - Новосибірськ: СибАК, 2014. - № 8 (40). – С. 35–44.

2. Галкін Р. Показники ефективності бізнес-процесів // Intelligent Enterprise. - 2004. - №21 (107) [Електронний ресурс]. - URL: https://www.iemag.ru/analitics/detail.php ID=16027. (Дата звернення: 09.05.2017).

3. Дубініна Н.А. Показники оцінки бізнес-процесів підприємства // Вісник Пермського університету. - 2016. - № 2 (29). - С. 179-190.

4. Ковальов С.М., Ковальов В.М. Методи аналізу та оптимізації бізнес-процесів // Консультант директора. - 2005. - № 7 (234) [Електронний ресурс]. - URL: http://www.betec.ru/index.php id=06&sid=51.

5. Козерод Л.А. Методика оцінки економічної ефективностібізнес-процесів підприємства // Вісник Новосибірського державного університету. Серія: Соціально-економічні науки - 2009. - Т. 9, - Вип. 1. - С. 83-90.

6. Курбанмагомедова К.А. Оцінка ефективності бізнес-процесів на промисловому підприємстві з використанням методу аналізу ієрархій// Сучасні наукові дослідження та інновації. - 2014. - № 6 [Електронний ресурс]. - URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/34956. (Дата звернення: 09.05.2017).

7. Матющенко С.Є. Оцінка ефективності бізнес-процесів сільськогосподарської організації // Вісник Воронезького державного університету інженерних технологій. - 2013. - №3. - С. 233-238.

8. Рєпін В.В., Єліферов В.Г. Процесний підхід до управління. Моделювання бізнес-процесів - М.: РІА Стандарти та якість, 2004. - 408 с.

9. Сааті Т. Прийняття рішень. Метод аналізу ієрархій. - М.: Радіо і зв'язок, 1993. - 314 с.

10. Створення СМЯ та процесний підхід [Електронний ресурс]. – URL.: www.nntu.ru/RUS/otd_sl/analiz/sistema_kach/sxema/norm_doc/sozdanie_smk.doc. (Дата звернення: 09.05.2017).

11. Титова Є.В., Сергуткіна В.А., Diana Martey. Методика оцінки ефективності бізнес-процесів в агропромисловому комплексі// Епоха науки. – 2015. – №4 [Електронний ресурс]. - URL: http://eraofscience.com/Statii/statja_titovoj.pdf. (Дата звернення: 09.05.2017).

12. Фролова Л.В. Формування бізнес-моделі підприємства. Підручник/Л.В. Фролова, Є.С. Кравченко - К.: Центр навчальної літератури, 2012. - 384 с.

13. Чупров К.К. Експрес-метод діагностики бізнес-процесів компанії [Електронний ресурс]. – URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/fsa/express.shtml (дата звернення: 09.05.2017)

Оцінка ефективності бізнес-процесів є відносно новим і маловивченим науковим напрямом. Внаслідок цього фахівці, оцінюючи ефективність бізнес-процесів, часто стикаються з певними труднощами, що безпосередньо впливає на діяльність всього підприємства.

p align="justify"> Бізнес-процес - це сукупність дій, що перетворюють ресурси, наявні на вході, в продукти або послуги, одержувані на виході, що представляють певну цінність для споживачів.

Оцінка ефективності бізнес-процесів проводиться з метою визначення нерентабельних бізнес-процесів, виявлення проблемних місць, шляхів удосконалення бізнес-процесів, збільшення прибутку та скорочення витрат, підвищення ефективності діяльності всієї організації, підтримки прийняття рішень під час інвестування, реструктуризації організації.

Причин, які викликають проблеми в оцінці ефективності бізнес-процесів, є безліч. Авторами статті пропонується наступна класифікація проблем в оцінці ефективності бізнес-процесів:

1) загальні проблеми;

2) проблеми, що виникають на етапах оцінки ефективності бізнес-процесів;

3) проблеми, пов'язані з методиками оцінки ефективності бізнес-процесів.

До загальних проблем належать:

1) відсутність стандартів, керівних документів та єдиних методик оцінки ефективності бізнес-процесів.

Область оцінки ефективності інформаційних технологій в даний час є недостатньо дослідженою для того, щоб виробити єдиний стандарт або методику, які були б універсальними для всіх типів організацій. Крім того, бізнес-процеси підприємств, що належать до різних галузей, мають специфічні для даної галузі характеристики, і для оцінки їх ефективності використовуються різні показники. Цей чинник значно ускладнює створення єдиного керівництва з метою оцінки ефективності бізнес-процесів.

Таким чином, найбільш оптимальним рішеннямє створення загальних правилоцінки ефективності бізнес-процесів, які б регламентували даний процес, позначили загальні принципи оцінки, вимоги до результатів оцінки;

2) динамічно змінюються умови та невизначеність економічного середовища.

Зміни серед бізнес-процесів призводять до перерахунку показників ефективності бізнес-процесів. Підтримка даних у актуальному стані у разі збільшує підприємствам тимчасові, матеріальні, трудові витрати.

Усунути цю проблему дуже складно, оскільки важко контролювати зовнішнє середовище підприємства. Можна лише грамотно під неї підлаштуватися. Тому компанії слід інвестувати у навчання та підвищення кваліфікації своїх співробітників. Дані інвестиції будуть виправдані зміцненням становища підприємства над ринком і, внаслідок цього, поліпшенням матеріального становища;

3) обмеженість у термінах проведення оцінки ефективності бізнес-процесів.

Якщо оцінка ефективності бізнес-процесів займатиме тривалий час, вона також призведе лише до додаткових витрат ресурсів, не приносячи своєчасних і актуальних результатів. Організаціям слід ефективно спланувати процес оцінки, постійно вдосконалювати його відповідно до змін у компанії та за її межами;

4) неправильна постановка цілей та завдань, відсутність мотивації персоналу.

Цілі та завдання оцінки ефективності бізнес-процесів мають бути грамотно сформульовані та доведені до всіх співробітників компанії. Персонал повинен мати повне уявлення про те, як оцінка проводиться, для чого, яких результатів буде досягнуто, як це покращить діяльність компанії і чому не можна обійтися без неї. Інакше, працівники починають сприймати цей процес як обтяжуючі додаткові обов'язки, не бачачи при цьому яку користь це приносить для організації;

5) невизначеність меж бізнес-процесів.

Відсутність чітких меж бізнес-процесів перешкоджає проведенню точного аналізу бізнес-процесу. Крім того, всі бізнес-процеси в організації тісно взаємопов'язані і невизначеність кордонів призводить до наявності областей перетину. Це може стати причиною дублювання даних і внаслідок цього перешкоджати адекватній оцінці ефективності бізнес-процесів.

Щоб дана проблема не виникала, бізнес-процеси компанії необхідно найбільш точно і коректно описувати, документувати, формалізувати. Тоді межі бізнес-процесів будуть чітко визначені і оцінка ефективності буде найрезультативнішою.

Процедура оцінки ефективності бізнес-процесів є сукупністю наступних етапів:

1) визначення цілей оцінки ефективності бізнес-процесів;

2) вибір методики оцінки ефективності та формування системи показників;

3) збір даних щодо оцінки ефективності;

4) розрахунок показників ефективності бізнес-процесів;

5) аналіз отриманих даних та підготовка їх до застосування.

Кожен із етапів пов'язані з певними труднощами. Виникаючі у зв'язку з цим проблеми та шляхи їх вирішення сформульовані в табл. 1.

Таблиця 1

Проблеми, що виникають на етапах оцінки ефективності бізнес-процесів та шляхи їх вирішення

	Етап оцінки ефективності	Проблеми цього етапу	Шляхи вирішення проблем
	Визначення цілей оцінки ефективності бізнес-процесів	На даному етапі часто виникає проблема коректної, грамотної постановки цілей, які охоплюють усі заплановані результати, допомагають обґрунтувати необхідність проведення оцінки, таким чином є вірним орієнтиром у проведенні оцінки	Щоб сформулювати цілі якнайкраще, необхідно чітко визначити - що компанія очікує досягти в результаті проведення оцінки ефективності бізнес-процесів, також слід провести аналіз діяльності компанії, щоб поставлені цілі були досяжними та корисними
	Вибір методики оцінки ефективності та формування системи показників	Вибір методики оцінки ускладнюється відсутністю відповідних методик для певних типів організацій. Універсальні методики дають поверхневі результати без конкретизації, при тому що для найбільш ефективної оцінки потрібні конкретні дані	Рішенням для компанії є розробка власної методики оцінки ефективності бізнес-процесів самостійно або із залученням фахівців, а також можливе використання методик, розроблених іншими компаніями схожої сфери діяльності
	Збір даних щодо оцінки ефективності	Збір даних є трудомістким процесом, що вимагає проведення аналізу діяльності компанії, в даний процес залучаються практично всі співробітники	Щоб уникнути проблем у процесі збору даних, керівництву слід вести діяльність упорядковано, не допускати плутанини в документах та інформації, що переміщуються в компанії
	Розрахунок показників ефективності бізнес-процесів	Складність цього етапу залежить від обраної методики оцінки ефективності бізнес-процесів. На даному етапі можуть виникнути додаткові витрати у вигляді оплати праці залучених фахівців для розрахунку за методиками, які не під силу співробітникам компанії	Недоліки цього етапу усунути неможливо. Однак вони можуть бути відшкодовані в тому випадку, якщо за підсумками оцінки ефективності бізнес-процесів буде досягнуто планованих цілей, отримана інформація буде застосована співробітниками і підвищиться ефективність діяльності всієї компанії
	Аналіз отриманих даних та підготовка їх до застосування	Проведення аналізу є витратним за часом та трудовим ресурсам, вимагає кваліфікації співробітників, вміння працювати з даними, отримувати необхідні висновки та формувати рекомендації щодо покращення діяльності всієї компанії	Для того, щоб співробітники були здатні провести аналіз даних, виробити рекомендації щодо їх застосування, слід проводити навчальні тренінги або відправляти співробітників на підвищення кваліфікації.

Оцінка ефективності бізнес-процесів передбачає розрахунок показників. Однак не існує єдиної методики та системи показників для оцінки ефективності бізнес-процесу. Вченими та фахівцями в галузі управління бізнес-процесами було розроблено кілька методик, які не є універсальними та застосовні в залежності від можливостей та цілей підприємства.

Під показниками ефективності бізнес-процесу розуміються кількісні та якісні параметри, що характеризують бізнес-процес та його результат Для розрахунку показників використовуються відповідно кількісні та якісні методи.

Нами було проведено аналіз різних джерел, присвячених темі оцінки ефективності бізнес-процесів, та було виявлено найпоширеніші методи оцінки.

К.К. Чупров пропонує експрес-метод оцінки ефективності бізнес-процесів, що ґрунтується на обчисленні наступних показників бізнес-процесів:

1) складність, визначальна, наскільки складна ієрархічна структура бізнес-процесів;

2) процесність, що характеризує бізнес-процес як процесний чи проблемний. У разі коли значення коефіцієнта вказує на процесний характер моделі - це означає, що всі екземпляри моделі пов'язані між собою причинно-наслідковим зв'язком і горизонтально інтегровані, отже, бізнес-процес ефективний. У протилежному випадку – неефективний;

3) контрольованість, що характеризує ефективність управління власниками процесів, що належать і керованими ними бізнес-процесами;

4) ресурсомісткість, що демонструє, наскільки ефективно використовуються ресурси в конкретному бізнес-процесі;

5) регульованість, що визначає рівень регламентації аналізованих бізнес-процесів.

Гліб Галкін у статті «Показники ефективності бізнес-процесів» розглядає такі методи оцінки ефективності бізнес-процесів:

Управління на основі EVA. Центральне поняття концепції EVA – економічна додана вартість (Economic value added). Вона визначається як різницю між чистим прибутком компанії після сплати податків та вартістю капіталу компанії;

Методологія Tableau of Bord. Tableau of bord - це комплексна методологія, яка оперує фінансовими та нефінансовими показниками. Методологія передбачає побудову ієрархічного дерева показників через декомпозицію показників. На нижніх його рівнях зазвичай використовуються нефінансові показники, які з наближенням до вершини перетворюються на фінансові;

Методологія Balanced Scorecard. Збалансована система показників BSC – ієрархічна система як фінансових, так і не фінансових показників, що дозволяє об'єднати стратегічні цілі компанії та показники її діяльності. Відповідно до даної методології діяльність компанії розглядається через призму чотирьох перспектив: фінансової, клієнтської, внутрішніх процесів та персоналу компанії;

Розробка значних показників. Під цим терміном розуміють показники, що розробляються під конкретну проблему у бізнесі.

С.М. Ковальов виділяє п'ять груп показників бізнес-процесів, що визначають його ефективність, серед яких виділено:

1) результативність бізнес-процесу;

2) вартість бізнес-процесу;

3) час бізнес-процесу;

4) якість бізнес-процесу;

5) фрагментація бізнес-процесу.

В. Рєпін, В. Єліферов пропонують класифікацію показників процесу (рисунок), вимірявши які можна комплексно оцінити ефективність бізнес-процесу.

Л.А. Козерод розробила авторську методику оцінки економічної ефективності бізнес-процесів, призначену виявлення бізнес-процесів, потребують проведення реинжиниринга. Економічна ефективність бізнес-процесу складається з трьох показників: ефективність процесу за вартістю, за часом та за якістю.

Діяльність Є.В. Тітової, Г.А. Сергуткіна, Diana Martey для оцінки ефективності бізнес-процесів спочатку виділяються бізнес-процеси компанії, які необхідно оцінити, а потім для кожного бізнес-процесу розробляються критерії результативності. Оцінка результативності бізнес-процесів за даними критеріями дозволяє виявляти проблемні місця та своєчасно приймати управлінські рішення щодо підвищення ефективності діяльності сільськогосподарського підприємства.

Також для оцінки ефективності бізнес-процесів може бути використаний метод аналізу ієрархій Т. Сааті. На основі експертних оцінок характеристиками бізнес-процесу надаються кількісні значення. Метод аналізу ієрархій дозволяє здійснити порівняльну оцінку характеристик бізнес-процесів за критерієм, а також проранжувати аналізовані для оцінки критерії між собою та отримати підсумкове числове значення ефективності за бізнес-процесами, що порівнюються.

Як було зазначено раніше, ці методи не універсальні, мають свої особливості застосування та недоліки. Проблеми, які можуть виникнути у фахівців при їх застосуванні, а також можливі способиїх рішення сформульовані у табл. 2.

Показники бізнес-процесу за методикою В. Рєпіна, В. Єліферова

Таблиця 2

Недоліки методів оцінки ефективності бізнес-процесів та способи їх усунення

	Метод оцінки ефективності бізнес-процесів	Недоліки методу	Шляхи вирішення проблем
	Експрес-метод К.К. Чупрова	Показники є загальними, які не оцінюють ефективність бізнес-процесів детально. Дані методи не дозволяють провести комплексну оцінку і, отже, не можуть бути вироблені найповніші рекомендації для підвищення ефективності бізнес-процесу	Показники, запропоновані методами, можуть бути основою розробки більш деталізованих показників, складніших, орієнтованих конкретні бізнес-процеси, дозволяють провести комплексну оцінку ефективності
	Метод С.М. Ковальова
	Управління на основі EVA
	Методологія Tableau of bord	Дані методології спрямовані на оцінку ефективності діяльності всього підприємства, таким чином, виділення даних про ефективність бізнес-процесів становить певні труднощі. Крім того, це дорогі та складні методології, що вимагають певних навичок та кваліфікації співробітників компанії	Насамперед, необхідно визначити доцільність використання цих методик. Якщо передбачувані вигоди не перевищують витрати, серед яких навчання персоналу або залучення фахівців, вартість продукту, а також тимчасові та інші витрати, то потрібно відмовитися від даних методик і знайти ту, використання якої раціональніше. Якщо ж навпаки, - використання даних методик доцільно, тобто за прогнозами очікується підвищення ефективності діяльності підприємства на основі одержуваних даних, слід зробити вкладення у впровадження даних методик
	Методологія Balanced Scorecard
	Методика В. Рєпіна, В. Єліферова	Методика передбачає великий обсяг роботи, що призводить до збільшення матеріальних та тимчасових витрат
	Методика О.В. Тітової, Г.А. Сергуткіна, Diana Martey.
	Л.А. Козерод	Методика є складною для розуміння рядових співробітників, будуть потрібні витрати на їх навчання або залучення фахівців
	Розробка значних показників	Оскільки розробляються показники під конкретні бізнес-процеси, потрібно багато часу обліку всіх характеристик та особливостей бізнес-процесу. Крім того, виникають проблеми інтеграції кількох баз даних та обробки великої кількості статистичної інформації
	Метод аналізу ієрархій Т. Сааті	Так цей метод передбачає оцінку експертами, його недоліком є ​​суб'єктивність оцінки. Крім того, в оцінці ефективності бізнес-процесу кількома експертами між ними можуть виникнути розбіжності. Особливу складність становить залучення грамотного експерта, який адекватно і наскільки можливо об'єктивно проводить оцінку ефективності бізнес-процесів.	Щоб оцінка ефективності була найбільш об'єктивною, слід залучити кілька експертів для колективної роботи. Але оскільки це призводить до додаткових витрат, то перед проведенням оцінки ефективності бізнес-процесів слід визначити, чи будуть витрати відшкодовані

Таким чином, у ході проведення оцінки ефективності бізнес-процесів виникає велика кількість різноманітних проблем. У більшості випадків проблеми пов'язані з нестачею знань чи ресурсів, а також відсутністю можливості створити універсальну методику оцінки ефективності бізнес-процесів. Для їх вирішення в основному необхідне залучення фахівців або додаткових ресурсів, але це спричиняє збільшення фінансових витрат, що також є проблемою для організації. У зв'язку з цим методики усунення проблем оцінки ефективності бізнес-процесів є недосконалими, і в даний час фахівці проводять дослідження в даному напрямку.

Бібліографічне посилання

Білалова І.М., Сулейманова Д.Б. ПРОБЛЕМИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ І ШЛЯХИ ЇХ РІШЕННЯ // Фундаментальні дослідження. - 2017. - № 5. - С. 131-136;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41521 (дата звернення: 28.05.2019). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»

Вихідні дані збірника:

ФОРМУВАННЯСИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ ДЛЯ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ НА ПРОМИСЛОВОМУ ПІДПРИЄМСТВІ

Вайкок Мурат Абрекович

канд. екон. наук, доцент Кубанський державний технологічний університет, РФ, м. Краснодар

Е-mail:

FORMATION OF INDICATORS FOR ESTIMATING EFFICIENCY OF BUSINESS PROCESSES IN INDUSTRIAL ENTERPRISES

Murat Vaykok

candidate of economic sciences, associate professor of Kuban State University of Technology, Russia, Krasnodar

АННОТАЦІЯ

У статті розглянуто існуючі методики формування показників ефективності бізнес-процесів. Вказано групи показників для організації та проведення процедури оцінки ефективності бізнес-процесів. Сформовано основні етапи процесу оцінювання ефективності бізнес-процесів на промисловому підприємстві.

ABSTRACT

Articles describes existing methods of forming the performance evaluation of business processes. Групи indicators для організації і ведення обчислення процедури business processes є listed. Головні кроки процесу оцінки ефективності виробничих процесів в промислових підприємствах формуються.

Ключові слова:бізнес процес; оцінка ефективності; промислове підприємство; методи оцінювання.

Keywords: business process; performance evaluation; industrial enterprise; evaluation methods.

Постановка проблеми.Умови сучасного ринку, середовище функціонування підприємств характеризуються присутністю кризових та застійних явищ в економіці. Незважаючи на це, підтримка роботи підприємств усіх галузей навіть у кризових ситуаціях має всебічно здійснюватись, у тому числі завдяки пошуку та залученню внутрішніх та зовнішніх ресурсів. Оскільки основною метою всіх видів підприємництва є отримання прибутку, а рівень прибутковості підприємства показує ефективність його роботи, управління системою бізнес-процесів цього підприємства вимагає особливої ​​уваги з боку управлінців всіх рівнів. Адекватна оцінка роботи підприємства з усіх напрямків його діяльності допоможе виявити можливі незадіяні резерви, а також оцінити оптимальність виконання робочих процесів. Промислові підприємства характеризуються складнішими та багаторівневими системами та моделями бізнес-процесів у порівнянні з іншими видами підприємств. У зв'язку з цим спільнотою вчених пропонується різні підходи до оцінювання ефективності бізнес-процесів підприємств.

Незалежно від сфери діяльності, акцент на процесний підхід в управлінні промисловим підприємством дозволяє об'ємно оцінювати ефективність його роботи та своєчасно виявляти проблемні процеси. Архітектура моделі бізнес-процесів промислового підприємствавимагає постійної її актуалізації щодо ринкових умов, що динамічно змінюються, у зв'язку з чим, необхідно формувати оптимальну систему показників для оцінки ефективності бізнес-процесів підприємства. Ця система покликана допомогти промисловому підприємству своєчасно виявляти «критичні точки» та застосовувати реінжиніринг неефективних бізнес-процесів.

Ціль статті.Вивчити підходи до процедури оцінки ефективності бізнес-процесів, а також формування системи показників для оцінки зазначеної ефективності на промисловому підприємстві. Визначити основні засади формування такої системи оцінки для промислових підприємств.

Аналіз останніх досліджень та публікацій.Ефективність діяльності промислових підприємств завжди була актуальною для наукових досліджень. Процесний підхід до управління підприємством також було багаторазово досліджено національними та іноземними вченими. Так, Козерод Л. присвятила свою фундаментальну працю питанням реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства, окремі дослідження цього автора розкрили суть авторської методики оцінки інтегральної економічної ефективності бізнес-процесів підприємства. Козенков Д. досліджував проектування бізнес-процесів у контексті створення архітектури підприємства. Балашова Є. запропонувала методику оцінки організаційної ефективності бізнес-процесів на основі ключових показників ефективності підприємства. Антипов Д. запропонував методику розробки моделі показників ефективності бізнес-процесів на основі інтеграції підходів Загального управлінняякістю (TQM), системи збалансованих показників (BSC), ощадливого виробництва (LP) та теорії обмежень систем (ТОС) Е. Голдратта. Група вчених, що складається з Суханової Ю., Куренкова І., Луневої Є. та Цапко С. створили критерії та методику оцінки ефективності бізнес-процесів на основі методу аналізу ієрархій, використання яких дозволяє вибрати найбільш ефективну технологію виконання бізнес-процесу. Чупров К. згрупував основні показники системи оцінки ефективності управління бізнес-процесами. Серед іноземних вчених можна виділити праці Г. Харрінгтона, присвячені методикам та інструментам удосконалення бізнес-процесів, а також роботи Дж. Хілстона щодо моделювання комбінаторних підходів управління бізнес-процесами підприємства.

Незважаючи на наявні наукові розробки у сфері систематизації оцінювання бізнес-процесів, необхідно посилити дослідження щодо формування оцінки ефективності бізнес-процесів у контексті умов роботи промислових підприємств.

Виклад основного матеріалу.Бізнес-процес, як і будь-який інший процес, має низку характеристик, через зміну яких можна керувати його течією. Для об'єктивного розуміння проходження всіх стадій бізнес-процесу необхідно встановити систему критеріїв та показників, на основі яких можна буде судити про стан бізнес-процесу.

На першому етапі формування системи оцінки бізнес-процесів підприємству необхідно їх згрупувати підприємства за певними ознаками.

Чупров К. визначив такі 4 групи показників, на яких ґрунтується система оцінки ефективності управління бізнес-процесами: показники ефективності певних процесів; якісні показники продукції; показники задоволеності споживачів результатами діяльності підприємства; поточні та результативні фінансові показники діяльності підприємства.

Інший метод групування був застосований Козерод Л. при розробці власної методики оцінки ефективності бізнес-процесів, згідно з якою сукупний показник ефективності складається з трьох самостійних показників: ефективність процесу за вартістю, ефективність процесу за часом та ефективність за якістю.

Так, згідно з цією методикою, оцінка ефективності бізнес-процесів повинна здійснюватися в кілька взаємопов'язаних етапів:

· На першому етапі проводиться класифікація бізнес-процесів за критерієм важливості для споживача з присвоєнням їх ваги у загальній системі підприємства;

· на другому етапі проводиться опитування кожного класу споживачів для виявлення очікуваних показників якості та їх важливості;

· третій етап визначає показники задоволеності споживачів якістю бізнес-процесів шляхом з'ясування ступеня їх задоволеності за виявленими раніше показниками очікуваної якості;

· На четвертому етапі проводиться виявлення пріоритетних областей, які потребують змін. Для проведення реінжинірингу за показниками якості бізнес-процесів будується спеціальна матриця, яка відображає показники важливості, а саме очікуваної якості та відхилення показника задоволеності споживача якістю від очікуваного значення;

· П'ятий етап присвячений виявленню процесів, пов'язаних з пріоритетними областями, та визначенню ступеня впливу кожного процесу на залежні від нього показники якості. Ступінь впливу визначається експертним шляхом;

· Шостий етап процесу призначений для виявлення процесів, що вимагають проведення лише коригувальних дій шляхом визначення важливості процесів та побудови нової матриці;

· На сьомому етапі здійснюють визначення ефективності процесів за показником часу:

o проводиться аналіз часу виконання процесу за допомогою методу PERT/Time-аналізу;

o виявляються процеси, що вимагають проведення реінжинірингу, шляхом побудови матриці виявлення пріоритетних процесів за показником часу;

· Восьмий етап служить для обчислення процесів, що вимагають реінжинірингу за показником ефективності процесу за вартістю. Аналіз проводять методом ABC(Activity Based Costing) або методом поопераційного обчислення собівартості;

· На завершальному дев'ятому етапі отримані раніше дані щодо ефективності та пріоритетності процесів переносяться в таблицю для одночасного аналізу всіх матриць та визначення інтегрального рангу кожного процесу.

Така система показників допомагає комплексно оцінити ситуацію на підприємстві, оскільки враховує всі ключові сфери діяльності підприємства та виявляє пріоритетні бізнес-процеси, які потребують змін.

Наступну систему оцінки ефективності бізнес-процесів висвітлював у наукових працях Д. Антипов. Він представив модель показників ефективності діяльності організації (в контексті процесного підходу до управління), яка поєднує сукупність різноманітних показників процесів підприємства. У повному обсязідана модель є універсальним інструментом оцінки функціонування підприємства за видами бізнес-процесів з метою подальшого стратегічного планування на основі отриманих даних оцінювання.

Модель оцінки Д. Антипова виглядає так (Рис. 1):

Малюнок 1. Модель показників ефективності діяльності організації

При розробці цієї моделі автором дотримувалося правило ієрархії показників підприємства. Фінансові показники ефективності діяльності підприємства можуть бути сформовані після отримання показників інших рівнів. Вони є загальної ефективності всіх бізнес-процесів конкретного підприємства.

Однак головну та визначальну роль в оцінці діяльності підприємства відіграють цільові показники ефективності.

Цільові показники ефективності характеризують, наскільки ефективно підприємства досягає свого цільового результату – прибутку. Відповідно і ключове завдання будь-якого бізнес-процесу організації – максимальна його ефективність при досягненні цільового результату.

Вважається, що ефективність діяльності організації (як сукупності ефективних бізнес-процесів) підвищується, якщо покращуються такі показники:

1. Збільшується дохід за рахунок залучення нових споживачів, диверсифікації та виходу на нові ринки та зменшення витрат під час випуску продукції.

2. Вкладення скорочуються за рахунок зменшення запасів матеріальних цінностей, вивільнення невикористовуваного обладнання та виробничих площ

3. Операційні витрати скорочуються з допомогою усунення «прихованих» непродуктивних втрат.

4. Час виробництва продукції зменшується з допомогою скорочення часу виробничого циклу, скорочення часу постачання споживачеві.

На основі розрахунку цільових показників за всіма бізнес-процесами розраховуються показники для організації.

Наступні групи показників характеризує рівень конкурентоспроможності продукції та ступінь задоволеності споживачів; показники результативності основних та допоміжних процесів описують покращення конкретних аспектів діяльності підприємства; ключові операційні показники процесів та показники функціонування оцінюють варіації у процесах.

Використання описаної моделі сприяє оптимізації процесного підходу на підприємстві, і спрямоване на стабілізацію та розвиток усіх бізнес-процесів. Автор свідчить про універсальність цієї моделі, т. е. при вмілої адаптації вона зможе активно використовуватися і промислових підприємствах всіх типів власності.

Балашової Є. була представлена ​​наступна система оцінки. Її суть полягає у оцінці організаційної ефективності бізнес-процесів на основі розрахунку ключових показників.

Основою для групування бізнес-процесів цієї методики є підхід lean production (ощадливе виробництво). Ефективність бізнес-процесів згідно з підходом lean production оцінюється за чотирма напрямками:

1. повнота обслуговування споживача (споживач може бути зовнішнім чи внутрішнім, основний показник вибирається відповідно до специфіки діяльності - швидкість, зміст роботи тощо);

2. якість діяльності;

3. продуктивність;

4. витрати.

Оцінка за допомогою системи ключових показників ефективності поширена менше, проте може бути вкрай корисною для підвищення ефективності бізнес-процесів, тому що KPI (Key Performance Indicator) процесу – це показники досягнення успіху у діяльності чи досягненні цілей.

Виділяються такі види ключових показників:

1. KPI результату - якість та кількість отриманого результату;

2. KPI витрат - скільки ресурсів було витрачено;

3. KPI функціонування - наскільки виконання бізнес-процесів відповідає необхідному алгоритму виконання;

4. KPI продуктивності - співвідношення отриманого результату та ресурсу, витраченого на його отримання;

5. KPI ефективності (показники ефективності) – це похідні показники, що характеризують співвідношення отриманого результату до витрат ресурсів.

Таким чином, проаналізувавши запропоновані підходи до формування системи оцінювання ефективності бізнес-процесів, можна синтезувати основні оптимальні принципи та правила формування такої системи для промислових підприємств:

1. Чітко визначити цілі та завдання оцінки ефективності бізнес-процесів промислового підприємства;

2. Вибрати науковий підхід та методику, за допомогою яких можна оптимально оцінити ефективність бізнес-процесів промислового підприємства, враховуючи цілі та завдання проекту оцінки;

3. Виокремити групу бізнес-процесів промислового підприємства, яку необхідно оцінити;

4. Оцінити якісний та кількісний розрив між цільовими та реальними показниками оцінюваних бізнес-процесів промислового підприємства за допомогою раніше обраних підходів та методик;

5. Визначити напрямок модернізації та реінжинірингу оцінених бізнес-процесів промислового підприємства;

6. Встановити етапи проведення модернізації та реінжинірингу бізнес-процесів, а також послідовність у разі потреби їх проведення.

За допомогою описаних кроків промислове підприємство може самостійно сформувати систему оцінки ефективності бізнес-процесів, що розкриває всю необхідну інформацію внутрішнім користувачам та враховує всі особливості діяльності конкретного промислового підприємства.

Висновки:

Формування системи показників ефективності бізнес-процесів на промисловому підприємстві може бути реалізовано за допомогою таких універсальних методик:

1. Методика оцінки економічної ефективності бізнес-процесів підприємства, запропонованої Козеродом Л.А.;

2. Методика моделювання показників ефективності діяльності організації за процесного підходу до її управління, автором якої є Антипов Д.В.;

3. Методика оцінки організаційної ефективності бізнес-процесів на основі розрахунку ключових показників на основі праць Балашової О.С.

Враховуючи головні вимоги даних методик, можна дійти невтішного висновку, що оптимальна система показників з метою оцінки ефективності бізнес-процесів промислового підприємства має містити у собі сукупність показників, що характеризують всі сфери діяльності конкретного промислового підприємства, у своїй бути перевантаженою інформацією, несуттєвою для аналізу ситуації.

Особливу увагу варто приділити цільовим показникам ефективності бізнес-процесів. Максимізація їхньої ефективності, безумовно, забезпечить зростання ефективності діяльності всього промислового підприємства.

Успішне, повноцінне та системне оцінювання показників ефективності виконання бізнес-процесів на конкретному промисловому підприємстві має проводитись на основі актуальних вимог умов його функціонування. Оскільки провести повну типологізацію бізнес-ситуацій неможливо, управлінського персоналупідприємства необхідно вивчити існуючі наукові розробки з цієї теми, і навіть опанувати навичками комбінування можливих підходів з метою створення інтегрованих методик та його ефективного застосування.

Як основа можуть бути рекомендовані підходи та практичні методики, запропоновані Козерод Л., Балашової Є., а також Антиповим Д., описані вище, які розроблялися, вивчаючи досвід іноземних науковців та особливості функціонування національних промислових підприємств.

Подальшого вивчення вимагають системи оцінки бізнес-процесів промислового підприємства у кризових умовах сучасного ринку, а також їхнє практичне застосування у конкретних бізнес-ситуаціях.

Список літератури:

1. Антіпов Д.В. Розробка моделі оціночних показників сталого розвитку організації»// Вектор науки Тольяттінського державного університету. – 2010. – № 4. – С. 186-189.

2. Балашова Є.С. Показники оцінки організаційної ефективності бізнес-процесів/Є.С. Балашова // Науково-технічні відомості СПбДПУ. Економічні науки – 2014. – № 2(192). – С. 185-190.

3. Глухов В.В., Балашова Є.С. та ін. Організація виробництва та маркетинг. Вакуумна техніка / Санкт-Петербурзький державний політехнічний університет. СПб.: Вид-во Політехнічного університету, 2012. – 369 с.

4. Єліферов В.Г. Бізнес-процеси: Регламентація та управління: підручник / В.Г. Єліферов, В.В. Рєпін. М.: ІНФРА-М, 2006. – 319 с.

5.Каплан Р. Збалансована система показників: Від стратегії до дії/Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М: ЗАТ Олімп-Бізнес, 2005.

6.Козенков Д.Є. Проектування бізнес-процесів як основа створення архітектури підприємства // Вісник СумДУ. Серія "Економіка". – 2011. – № 3. – С. 126-136.

7.Козерод Л.А. Методика оцінки економічної ефективності бізнес-процесів підприємства/Л.А. Козерод // Вісник Новосибірського Державного Університету. Серія: Соціально-економічні науки – 2009. – Т. 9, – Вип. 1. – С. 83-90.

8.Козерод Л.А. Процесний підхід в управлінні промисловим підприємством/Л.А. Козерод // Матеріали десятої відкритої конференції-конкурсу наукових працьмолодих вчених Хабаровського краю (економічна секція): збірка статей Хабаровськ: РІОТИП, 2008. – С. 188-192.

9.Цапко С.Г., Луньова Є.Є., Куренков І.М., Суханова Ю.А. Методика оцінки бізнес-процесів приладобудівного підприємства // Інформатика та системи управління, – 2011, – № 4 (30), – с. 104-115.

10.Чупров К.К. Експрес-метод діагностики бізнес-процесів компанії/К.К. Чупров// Консультант директора. 2005. № 20.

11.Харрінгтон H. Business process Improvement: перебіг черезстратегію для повної якості, продуктивності, і конкурентоспроможності / H. Harrington. NY, McGraw-Hill, 2009.

12.Hillston J.A Compositional approach до ефективності modeling / J. Hillston. New York, USA, Cambridge University Press, 2006.

13. Oliver N., Delbridge R., Barton H. Lean production and Manufacturing performance improvement in Japan, UK і US 1994-2001. Business Research. ESRC Centre for Business research. [Електронний ресурс] – Режим доступу. - URL:

Універсальної методики створення таких систем управління не існує, проте можлива розробка загальних принципівпобудови систем керування бізнесом. До таких передових методів ефективного управління входить так званий процесний підхід до управління.

Склад внутрішніх бізнес-процесів компанії визначається найважливішими видами її діяльності задля досягнення цілей клієнтів та інвесторів. Просте застосування як фінансових, так і нефінансових показників до існуючих бізнес-процесів може призвести лише до незначних змін, але не кардинального поліпшення діяльності організації. Досягнення хороших показників бізнес-процесів - це лише спосіб виживання, який не дає компанії унікальної переваги. Для досягнення конкурентної перевагинеобхідно значно обійти конкурентів як за показниками всіх бізнес-процесів, а й у загальної ефективності.

Чітка стратегія, виражена у вигляді цілей та показників бізнес-процесів, спрямована на задоволення очікувань клієнтів та акціонерів (інвесторів). Такий підхід від загального до приватного (згори донизу) дозволяє виявити абсолютно нові бізнес-процеси, в яких і за допомогою яких компанія зможе досягти переваг.

Показники операційної ефективності бізнес-процесів

Створення систем ефективного управління компаніями та організаціями найрізноманітнішого характеру та сфери діяльності - це одне з найскладніших завдань, що стоять перед сучасним менеджментом. Універсальної методики створення таких систем управління немає, проте можлива розробка загальних принципів побудови систем управління бізнесом. До таких передових методів ефективного управління входить так званий процесний підхід до управління. Суть його в тому, що у практиці управлінської та виробничої діяльності виділяються деякі процеси з подальшим керуванням ними. Для позначення таких процесів прийнято використовувати термін бізнес процес . Важливим чинником будь-якого бізнес-процесу буде його ефективність, а найважливіше завдання менеджменту полягає у постійному поліпшенні показників кожного бізнес-процесу.

Для того, щоб пропонувати клієнтам високоякісні товари або послуги, компанія повинна контролювати внутрішні процеси їх створення. Продумані та добре налагоджені бізнес-процеси забезпечують високий рівень якості. Основне завдання менеджменту полягає в точному визначенні найбільш суттєвих складових процесу щодо його подальшої оцінки, оптимізації та вироблення стандартів реалізації.

Яким чином можна вибрати правильні показники процесів? Вибір буде полегшений у тому випадку, якщо ви виявили вимоги клієнтів та провели дослідження складових конкретного процесу, який пов'язаний із найбільш значущими характеристиками товару чи послуги. Стало вже традицією копіювання будь-яких нововведень, запроваджених конкурентами. Ці нововведення розбурхують уми маркетологів і вони з ентузіазмом пропонують скопіювати їх, щоб не відстати від конкурентів. Однак плагіат не завжди себе виправдовує, краще витратити кошти та зусилля на вивчення поведінкових та оперативних показників, які безпосередньо пов'язані з якістю послуги (товару), фінансовим результатом та ступенем задоволеності клієнта.

Одним з найбільш важливих оперативних показників та критеріїв оцінки будь-якої компанії має бути показник тривалості циклу завершення процесу. Загальна тривалість циклу — це кількість часу, що минає з початку виконання завдання досі повного завершення. Наприклад, тривалість циклу обслуговування клієнта у продажу обчислюється з моменту прийняття замовлення від клієнта до доставки товару клієнту або видачі зібраного замовлення зі складу.

Для ілюстрації важливості тимчасового циклу обслуговування клієнта можна навести простий приклад. Можливо, вам доводилося звертатися до банку за кредитом. Дуже часто спостерігається така ситуація: з моменту передачі в банк заявки на кредит з усіма необхідними документами проходить майже тиждень, поки вам повідомлять про відмову в його видачі, хоча насправді на збір та аналіз усіх даних потрібно всього кілька годин. Питання: куди було витрачено решту часу і чи є резерв для оптимізації даного бізнес-процесу та скорочення тривалості робочого циклу?

Показник тривалості робочого циклу дуже важливий як з погляду внутрішнього розрахунку собівартості, а й з погляду його значущості для клієнта. Тут важливо не скотитися до спроб «замилювати» очі собі та клієнту зручними показниками тривалості циклу. Так, прорахувавши тривалість протікання будь-якого циклу, що виконується «перевалку», яка становить, скажімо, 50 хвилин, здається розумним поставити завдання скоротити процедуру до 40 хвилин. Проте в даному випадку може виявитися, що подібна «оптимізація» ключового індикатора діяльності не збільшить ступеня задоволеності клієнта. У кінцевому підсумку те, наскільки хороший показник тривалості циклу, може оцінити лише клієнт — він залишиться задоволений цим показником, чи ні.

Аналіз доданої цінності процесу

Будь-які процеси в компанії можна розділити на дві складові - ту, що додає цінності продукту, і ту, яка не збільшує його споживчу цінність. Критерій збільшення складової додавання цінності процесу може використовуватися як основа оптимізації бізнес-процесів компанії. Більше того, цей критерій може бути обраний як визначальний принцип спрощення будь-якого бізнес-процесу. Що ж є аналізом доданої цінності процесу?

Коли товар (товар) проходить ланцюжком бізнес-процесів компанії, то з його цінністю відбуваються дві речі.

1. У процесі виробництва продукт вбирає вартість витраченого нею праці, матеріалів, енергії, і навіть інші супутні витрати. Проте додана цінність продукції залежить безпосередньо від цих витрат.
2. Цінність продукту збільшується при додаванні в продукцію таких якостей, як функціональність, естетичність, фірмовий бренд тощо аспектів, важливих для клієнта. У кінцевому підсумку це дасть змогу продавати його за ціною вищою, ніж сумарні витрати, які було витрачено продукт, тобто. отримувати прибуток.

Основна проблема організацій полягає в тому, що цінність їхнього продукту, виражена в ціні, за якою його готовий придбати ринок, має бути вищою, ніж понесені організацією витрати. Таким чином, додана цінність є теоретичною концепцією, що виражає співвідношення ринкової вартостіі фактично понесених витратна товар. Величину доданої цінності (AV)можна отримати з формули:

де: Va – цінність після обробки, Vb – цінність перед обробкою.

Для оцінки бізнес-процесів, що додають економічну цінність (витрати), на окремому бізнес-процесі цю додану цінність можна висловити у вигляді питомого показника. Так, наприклад, нехай витрати на маркетинг бренду становили 10 000 руб. Співвіднісши цю витрату з отриманою доданою цінністю бренду, можна оцінити ефективність маркетингу.

Висока ефективність діяльності компанії в цілому може мати місце лише за достатньої ефективності окремих її бізнес-процесів і, відповідно, осіб, які їх виконують.

До основним показникам ефективності бізнес-процесуможна віднести такі.

• Витрати ресурсів:тимчасові(цикл, тривалість, продуктивність, швидкість виконання замовлень); матеріальні(Витрата коштів та матеріалів, активи, що використовуються у вигляді дебіторки, складські запаси і т.д.).
• Витрати шлюб.
• Витрати навчання, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників.
• Ефективність використання ресурсів на одиницю продукції: коефіцієнти використання устаткування; коефіцієнти використання ресурсів, сировини та матеріалів; витрати часу проведення одиниці робіт чи послуг.

З точки зору фінансової оцінкидуже важливими будуть показники вартості процесу,тобто. витрат на здійснення одноразового циклу цього процесу, а також активи, які використовуються для його здійснення. Наприклад, бізнес-процес продажу реалізації продажів у сумі 100 000 крб. може вимагати використання ресурсів як дебіторську заборгованість у сумі 45 000 крб.

Компанії необхідно мати у своєму арсеналі кілька показників, що оцінюють продуктивність, щоб грамотно використати людські та інші ресурси. Показник продуктивності - це у загальному випадку співвідношення результату та витрачених на його досягнення ресурсів. Наведемо приклади показників продуктивності, які найчастіше використовуються компаніями:

• продаж на співробітника;
• прибуток на співробітника;
• число операцій, зроблених одним співробітником, тощо.

Найбільш складна задача — вибрати правильні стандарти та цільові показники для оцінки продуктивності. Для оцінки компанії в цілому показники продажів на співробітника важливі, і в той же час вони абсолютно безглузді для оцінки справ у відділі.

Оцінку вимірювання бізнес-процесу необхідно проводити з погляду клієнта. Зазвичай компанії розглядають свої бізнес-процеси у чотирьох окремих категорій:

• розвиток товарів та послуг;
• генерування попиту;
• задоволення попиту;
• планування та управління підприємством.

Проте процеси - це те, що відображає, яка робота, де і коли виконується, яким чином вона робиться. Тому необхідно розглянути ті їх аспекти та характеристики, вимір яких буде досить важливим для оцінки певного процесу. Ці виміри можна розділити на такі категорії:

1. якість;
2. кількість;
3. час;
4. легкість у використанні;
5. гроші.

Саме ці п'ять категорій допоможуть знайти критерії для виміру найважливіших для досягнення успіху контрольних точок процесу. При вимірі ефективності необхідно окремо розглядати складові процесу. Процес можна розбити на вхідні настройки, дії, вихідні настройки, результати. Так, коли мова йдепро результати процесу, потрібно визначити такі критерії ефективності процесу:

• чи призводить процес до бажаного результату;
• наскільки добре результат процесу задовольняє потреби одержувача.

При цьому результат процесу може бути виміряний у одиницях якості, кількості, часу, вартості.

Оцінити:

1 0

Показники якості

До відносних показників якості процесу можна віднести:

• · Показники «план / факт»:
  • o плановий ступінь дефектності/фактичний ступінь дефектності;
  • o планова кількість скарг/фактична кількість скарг клієнтів процесу;
  • o планова кількість повернень продукції/фактична кількість повернень продукції;
  • o кількість позаштатних ситуацій за звітний період/кількість позаштатних ситуацій за попередній період;
• · Порівняння з іншим процесом:
• o ступінь дефектності продукції процесу/ступінь дефектності продукції процесу конкурента;
• o наявність рекламацій процесу/наявність рекламацій процесу конкурента;
• · Питомі:
• o кількість скарг/загальна кількість клієнтів.

Розрахунок ефективності ключових показників бізнес-процесів.

KPI (KeyPerformanceIndicator): розробка та застосування показників бізнес-процесу. Показники ефективності

Визначення

KPI (KeyPerformanceIndicator) - це показник досягнення успіху в певної діяльностіабо у досягненні певних цілей. Можна сміливо сказати, що KPI - це кількісно вимірний індикатор фактично досягнутих результатів.

Російською мовою термін найчастіше перекладається як «ключовий показник ефективності»,що є не цілком коректним: ефективність характеризує співвідношення між досягнутим результатомта витраченими ресурсами, а за допомогою KPI можна вимірювати й інші параметри. Більш правильним є переклад «Ключовий показник діяльності».

Існує хибна думка про те, що KPI має пряме відношення до BSC (BalancedScorecard, Збалансована система показників). Проте розробники BSC – Нортон і Каплан – не використовували терміна KPI, а використовували термін measure – «міра», «вимірювач».

Між KPI і BSC є швидше непрямий зв'язок: у BSC є перспектива «бізнес-процеси», на якій знаходяться цілі, пов'язані з бізнес-процесами. Як вимірники досягнення цього часто використовуються показники цих бізнес-процесів - KPI.

Найбільш актуальним є використання поняття KPI в управлінні бізнес-процесами: KPI є вимірювачами результативності, ефективності, продуктивності бізнес-процесів.

Виділяються такі види ключових показників:

• 1. KPI результату - скільки і який результат зробили;
• 2. KPI витрат - скільки ресурсів було витрачено;
• 3. KPI функціонування – показники виконання бізнес-процесів (дозволяє оцінити відповідність процесу необхідному алгоритму його виконання);
• 4. KPI продуктивності - похідні показники, що характеризують співвідношення між отриманим результатом та часом, витраченим на його отримання;
• 5. KPI ефективності (показники ефективності) – це похідні показники, що характеризують співвідношення отриманого результату до витрат ресурсів.

При розробці показників процесу необхідно дотримуватись таких правил:

• 1. Набір показників повинен містити мінімально необхідну кількість для забезпечення повноцінного управління бізнес-процесом;
• 2. Кожен показник повинен бути виміряний;
• 3. Вартість вимірювання показника має перевищувати управлінський ефект від використання цього показника.

Алгоритм розробки показників бізнес-процесу

Розглянемо види ключових показників діяльності з прикладу процесу «Матеріально-технічне забезпечення» Виробничої компанії (рис. 1)

Виділяти показники найбільш зручно стосовно Процесу, зображеному в нотації IDEF0, коли на малюнку представлені Входи, Виходи, Управління (правила виконання процесу) та Механізми (обладнання, персонал). Ключові показники ефективності та показники продуктивності, будучи похідними, при використанні такої схеми характеризують процес загалом.

Малюнок 1. Процес "Матеріально-технічне забезпечення"

1) Ідентифікувати процес та його результат.

Наприклад,

Процес «Матеріально-технічне забезпечення» – результат «Дільні товарно-матеріальні цінності»

2) Ідентифікувати входи-ресурси (ресурси, що переробляються за один цикл процесу) та входи-механізми (ресурси, що забезпечують багаторазове виконання процесу - обладнання, персонал).

Наприклад,

входи-ресурси Процесу «Матеріально-технічне забезпечення»:

• § Заявки на постачання Товарно-матеріальних цінностей;
• § Товарно-матеріальні цінності (ТМЦ) - сировина та матеріали, які необхідно надати згідно з планом закупівель або за заявками на постачання;
• § Інформація про наявність та вартість ТМЦ на ринку.

Входи-механізми аналізованого процесу:

• § Обладнання робочих місць співробітників відділу постачання;
• § Співробітники відділу постачання.
• 3) Ідентифікувати входи-управління (правила та вимоги до виконання процесу)

Наприклад, Розглянутий процес може регламентуватися:

• § «Інструкцією з приймання та зберігання сировини, напівфабрикатів та матеріалів на складі»;
• § «Методикою відбору постачальників»;
• § «Правилами укладання договору поставки сировини та матеріалів»;
• § «Планом закупівель»
• 4) Знаючи результат, який має бути отриманий, необхідно оцінити його кількісно – сформувати показники результату. Вони можуть бути як простими, так і розрахованими (за формулою чи іншим способом).

приклад:

KPI 1 – кількість заявок на ТМЦ (товарно-матеріальні цінності), виконаних у строк;

KPI 2 – % заявок на ТМЦ, виконаних у строк;

KPI 2 = KPI 1/Z х 100%,

де Z - загальна кількість поданих заявок на постачання ТМЦ

KPI 3 - % ТМЦ належної якості, що надійшли у виробництво

KPI 3 = А/В х 100%

Де А - кількість ТМЦ належної якості, що надійшли у виробництво,

В - загальна кількість ТМЦ, що надійшли у виробництво

5) На основі входів процесу можна сформувати показники витрат.

Приклад:

KPI 4 - Витрати придбання ТМЦ (витрати ресурси)

6) За підсумками механізмів процесу можна сформувати додаткові показники витрат.

Приклад:

KPI 5 - Витрати на провадження діяльності (витрати на персонал та обладнання)

7) Правильність виконання процесу, крім показників витрат за здійснення діяльності, відбивають також показники функціонування.

приклад:

KPI 6 - Кількість зривів термінів подання проекту бюджету фінансове управлінняза рік

8) Показники продуктивності розраховуються як співвідношення отриманого результату до часу.

Приклад:

Показником продуктивності KPI 7 може бути середня кількість заявок, оброблених відділом постачання в день.

Де C - Кількість оброблених заявок на місяць,

r - Кількість робочих днів на місяць

9) Розрахунок ключових показників ефективності здійснюється на основі виділених попередньо KPI результату та KPI витрат. Показники ефективності таким чином виступають інтегральними характеристиками діяльності.

Приклад:

Показником ефективності виробництва KPI 8 можна вважати вартість виконання однієї заявки. Цей показник розраховується за такою формулою:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1

KPI 1 - Кількість заявок на ТМЦ, виконаних у строк

KPI 5 - Витрати на провадження діяльності

За цим принципом (ставлення витрат до отриманого результату) можна розрахувати як показники ефективності виробництва, і показники ефективності проектів чи показники ефективності управління.

Оцінка ефективності бізнес-процесів за допомогою системи збалансованих показників

Збалансована система показників – це система стратегічного управліннякомпанією на основі вимірювання та оцінки її ефективності за набором оптимально підібраних показників, що відображають усі аспекти діяльності організації, як фінансові, так і нефінансові. Назва системи відображає ту рівновагу, яка зберігається між короткостроковими та довгостроковими цілями, фінансовими та нефінансовими показниками, основними та допоміжними параметрами, а також зовнішніми та внутрішніми факторами діяльності.

З метою впровадження процесу збалансованого управління, орієнтованого на результат, необхідно розрахувати витрати на впровадження даного механізму управління, а також на стадії формування бюджетів необхідно розробити показники, що дозволяють оцінювати ефективність вироблених бюджетних витрат і ступінь досягнення мети.

Витрати на впровадження збалансованого механізму управління бізнес-процесами відносно невеликі, звичайно, у тому випадку, якщо компанія не набуває спеціальних дорогих програмних продуктів для комплексної автоматизації процесу управління. Витрати необхідні додаткового набору кадрів, зокрема економістів, необхідні реалізації бюджетування, і навіть запровадження автоматизованих систем документообігу.

Метою впровадження збалансованого механізму управління бізнес-процесами є підвищення ефективності діяльності суб'єкта господарювання.

Ю. Д. Батрин виділяє критерій ефективності підприємства у виконанні покладених нею функцій - перевищення доходів з його витратами.

Порівняння ситуацій "з бюджетуванням" та "без бюджетування" означає зіставлення показників двох варіантів розвитку підприємства: при розробці та впровадженні технології бюджетування та без неї.

Якщо бюджетування впроваджується вже існуючому об'єкті, врахувати вплив і оцінити його ефективність можна лише з основі про додаткових прибутків і витрат. Іншими словами, і результати, і витрати повинні визначатися на основі зіставлення ситуацій "з бюджетом" і "без бюджету", а не інакше (наприклад, неприйнятне порівняння характеристик об'єкта "до" і "після" використання бюджету, а тим більше ігнорування ситуації "без бюджету" взагалі).

Збалансована система показників доповнює систему фінансових параметрів минулого минулого системою оцінок перспектив.

Цілі та показники даної системи формуються залежно від світогляду та стратегії кожної конкретної компанії та розглядають її діяльність за чотирма критеріями: фінансовим, взаєминам з клієнтами, внутрішнім бізнес-процесам, а також навчанню та розвитку персоналу.

Збалансована система показників розсуває горизонт цілей кожної компанії далеко за межі фінансових показників. Тепер керівник має можливість визначити, як організація працює над створенням вартості для сьогоднішніх та майбутніх клієнтів, з одного боку, і що слід зробити, для того щоб розширити внутрішні можливості та збільшити інвестиції в персонал, бізнес-системи та процедури з метою вдосконалення своєї діяльності майбутньому, - з іншого. BSC поєднує оціночну характеристику діяльності досвідчених і зацікавлених учасників процесу створення вартості з фінансовими перспективами як короткострокових проектів, так і успішної довготривалої діяльності в умовах найжорсткішої конкуренції.

Суть підходу полягає в тому, що проводиться оцінка як фінансових ефектів від впровадження інформаційної системи – зниження вартості та тривалості операційних процесів, так і нефінансової складової ефекту від автоматизації – підвищення лояльності клієнта, підвищення темпів виведення на ринок нових продуктів та послуг, підвищення якості управлінські рішення тощо. (що в кінцевому рахунку підвищує організаційну та соціальну ефективністьінформаційних технологій).

Показники ефективності інформаційних систем управління для кожного підприємства не можна розробляти без оцінки потенційної ефективності як комплексної інформаційної системи управління (КІС), так і окремих інформаційних систем як складових КІС.

Звичайно, потенційна оцінка не дає точного результату, завжди можливі ризики.

Загальна характеристика системи управління може визначатися наступним набором параметрів:

середній час вироблення рішення (швидкість реакції);

частота помилкових рішень (імовірність ухвалення неправильного рішення);

середні витрати на вироблення рішення;

збитки від необґрунтованих рішень за певний період;

швидкість виявлення помилок у прийнятих рішеннях.

1-Класичний підхід до оцінки ефективності розглядає загальну ефективність з позицій трьох основних її складових: організаційної, соціальної та економічної ефективності.

Організаційна ефективність визначається тим, як інформаційна система управління сприяє досягненню цілей організації та адаптації останньої до вимог зовнішнього та внутрішнього середовища, а також до їх змін.

Соціальна ефективність реалізується у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів співробітників, а також клієнтів та партнерів організації. Сюди відносяться, наприклад, хороша оплата праці, приємні умови роботи та можливості для розвитку особистості; відсутність черг під час обслуговування тощо.

Економічна (фінансова, бюджетна) ефективність визначається співвідношенням витрат та результатів у вартісному вираженні. Ключовими факторами економічної ефективності є:

мінімізація втраченого доходу чи формування нових джерел доходу;

зниження поточних виробничих (експлуатаційних) витрат;

зниження адміністративно-управлінських витрат;

мінімізація податкових та інших обов'язкових виплат;

зниження потреби у капітальних витратах;

збільшення оборотності поточних активів.

Впровадження інформаційних технологій принесе такі плюси підвищення ефективності організації:

Підвищення “інтелектуальності” бізнесу (оперативна наявність великих обсягів релевантної інформації дозволяє управлінцю прийняти перспективне рішення).

Оптимізація планування (своєчасний доступ усіх зацікавлених користувачів до важливої ​​інформації, що знаходиться в одній централізованій базі даних).

Удосконалення процесів прийняття рішень – рішення стають більш обґрунтованими, оскільки вони підкріплені достовірною та оперативною інформацією.

Підвищення ринкової привабливості підприємства. Ринок прихильний до тих компаній, які демонструють увагу до деталей своєї діяльності, і більше того, їх повноцінний аналіз.

Розширення інформаційної компетентності - чим більша кількість співробітників має доступ до корпоративних даних, тим розумнішою та мобільнішою стає організація в цілому.

Створення єдиного середовища співробітництва. Організація набуває потужного заряду розвитку, адже кожен із її членів працює на досягнення прозорих, зрозумілих і, головне, загальних цілей.

Реалізація системи збалансованих показників для оцінки ефективності ІТ-проекту дозволяє:

зниження вартості та тривалості операційних процесів;

підвищення лояльності клієнта;

підвищення темпів виведення ринку нових товарів та послуг;

підвищення якості управлінських рішень (що зрештою підвищує організаційну та соціальну ефективність інформаційних технологій).

2-Класичні методи оцінки ефективності інвестиційних проектів передбачають необхідність оцінки доходної та витратної частини проектів з подальшою їх інтеграцією при розрахунку узагальненого грошового потокупроекту.

Виділяє чотири області для оцінки ефективності компанії:

внутрішні бізнес-процеси;

навчання та зростання персоналу.

Тому оцінювати ефективність впровадження ІТ-системи без оцінки ефективності зміни підприємства неможливо. Отже, детальна кількісна оцінка ефектів можлива при точному визначенні мети впровадження ІТ та подальшою необхідністю структуризації кінцевих фінансово-економічних цільових показників рівня ІТ-процедур.

В даний час існує кілька основних методів оцінки ІТ-проектів:

традиційний;

Методології, що входять до цього методу, використовують традиційні фінансові розрахунки з урахуванням специфіки ІТ та необхідності оцінювати ризик.

Економічна додана вартість (EconomicValueAdded, EVA) Основна характеристика EVA - це використання чистого операційного прибутку, з якого? віднімаються відповідні грошові витрати.

Повна вартість володіння (TotalCostofOwnership, TCO)? Дані метод є ефективним підходом до визначення найкращого співвідношення ціна/якість на основі розгляду таких ключових бізнес-процесів, як відновлення серверів після збоїв, доопрацювання ПЗ, управління модернізацією? та техпідтримка.

Сукупний? економічний? ефект (TotalEconomicImpact, TEI). За цією методологією керівники оперують трьома основними параметрами - вартістю, перевагами та гнучкістю. До кожного їх визначається свої? рівень ризику. Аналіз вартості зазвичай здійснюється методом TCO.

Швидке економічне обгрунтування(RapidEconomicJustification, REJ) Автором методології є компанія Microsoft і передбачає конкретизацію моделі TCO за рахунок встановлення відповідності між витратами на ІКТ та пріоритетами бізнесу.

якісний (евристичний);

У методах цієї групи передбачається доповнити кількісні розрахунки суб'єктивними та якісними оцінками, які дозволяють визначити цінність персоналу та процесів.

Система збалансованих показників? (BalancedScorecard). ?У рамках цієї? Методики традиційних показників фінансових звітів поєднуються з операційними параметрами, що створює досить загальну схему, що дозволяє оцінити нематеріальні активи.

Інформаційна економіка (InformationEconomics, IE)? Цей підхід орієнтований об'єктивну оцінку портфеля проектів і передбачає напрям ресурсів туди, де вони приносять найбільшу вигоду. Ідея полягає в тому, щоб змусити інформаційну службу та бізнес-менеджерів розставити пріоритети та подати більш об'єктивні висновки про стратегічну? цінності окремих проектів для бізнесу

Управління портфелем активів (PortfolioManagement). За цією методикою, всі співробітники інформаційної? служби та ІТ-проекти розглядаються як активи, які керуються за тими самими принципами, що й будь-які інші інвестиції.

Система показників? ІТ (IT Scorecard)? Метод виник як альтернативний методології BalancedScorecard, і більше націлений на тактичний підхід, орієнтований? на інформаційні технологіїта спрямований? на залучення ІТ-ресурсів до вирішення стратегічних завдань.

Замість чотирьох класичних основних напрямків? збалансованих показників? визначаються такі напрямки:

розвиток бізнесу;

продуктивність;

якість (для ІТ - як з внутрішньої?, так і із зовнішньої? точки зору) і прийняття рішення?.

імовірнісний;

У цих методах використовуються статистичні та математичні моделі, що дозволяють оцінити ймовірність виникнення ризику.

Справедлива ціна опціонів (RealOptionsValuation, ROV). ?Методологія спрямована на визначення кількісних параметрів гнучкості та дозволяє оцінити ефективність оренди, злиття, купівлі та виробництва.

Прикладна інформаційна економіка (AppliedInformationEconomics, AIE). Метод підійде у разі, якщо потрібна якісна, статистично вірна методика аналізу ризиків, яка убезпечить керівників, недостатньо добре володіють предметом.

змішаний.

Підхід включає використання ймовірнісного, фінансового та якісного в одному підприємстві.

Для оцінки фінансової ефективності проектів доцільно застосовувати так звані динамічні методи, засновані переважно на дисконтуванні грошових потоків, що утворюються в ході реалізації проекту.

З усього різноманіття динамічних методів розрахунку ефективності інвестицій найвідоміші і найчастіше застосовуються: метод оцінки внутрішньої норми рентабельності проекту та метод оцінки чистого наведеного доходу від проекту.

Виявлення особливостей стратегічного управління у некомерційній організації (на прикладі НКО AIESEC)

Для розробки ССП як приклад було взято організацію AIESEC, а точніше її національне відділення у Росії. Проте...

Корпоративна система керування SAP ERP

Однозначних критеріїв оцінки ефективності впровадження ERP немає. ERP - системи спрямовані на забезпечення керівників життєво важливою для бізнесу інформацією - необхідною насамперед для прийняття стратегічно вірних рішень.

Напрями підвищення ефективності системи управління організацією

Одною з найважливіших проблемсучасної організації є проведення її реформування з метою створення такої системи управління, яка б задовольняла його запити для найбільш ефективного досягнення поставлених цілей.

Оцінка інвестиційних проектів

Обліковий коефіцієнт окупності обчислюється поділом середнього щорічного прибутку проекту на середні інвестиційні витрати. Цей метод відрізняється від інших тіл, що для розрахунків використовуються дані про прибуток, а не потоки готівки.

Оцінка персоналу

Із запізненням на 10 років порівняно з високо- та середньорозвиненими країнами, і у нас почалося просування системи збалансованих показників (ССП) Система збалансованих показників - усталений переклад з англ. Balanced Score Card (BSC).

Розробка автоматизованої системи управління документообігом у ТОВ "Анелік"

Перспективи застосування Системи збалансованих показників у ВГУЕС: 1. Перспектива «Фінанси». 1.1. Перевищення прибутків над витратами. Мета верхнього рівня є втіленням стратегії власника на продовження бізнесу. 1.2...

Система збалансованих показників

На основі місії, стратегічних пріоритетівта проведеного аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища в університеті відповідно до методології ССП послідовно розроблено карту цілей ССП. Малюнок 2...

Система збалансованих показників як інструмент реалізації стратегії

Будь-яка діяльність, що має на меті досягнення будь-якого результату, випуск продукції промислового підприємства, пов'язана з необхідністю оцінки її ефективності.