3. Проблеми впровадження концепції tqm у діяльність організації

4 .Місце персоналу у системіTQM

1. Цілі та завдання tqm

Доведено, що вся система управління працює краще, якщо організація розглядається як єдине ціле, єдина система. В даному випадку для підвищення ефективності діяльності та оптимізації процесів необхідне дотримання основних принципів загального управління якістю ( TQM).

Загальне управління якістю (Total Quality Management) - це філософія організації, яка заснована на прагненні якості і практики управління заснованого на ідеї безперервного поліпшення всього, що робить організація. Звідси якість - це те, що Вам доводиться відстежувати чи додавати якомусь етапі виробничого процесу, це сутність організації.

Загальне управління якістю - це принципово новий підхід до управління будь-якою організацією, націлений на якість, заснований на участі всіх її членів (персоналу у всіх підрозділах і на всіх рівнях організаційної структури) і спрямований на досягнення довгострокового успіху за допомогою задоволення вимог споживача та вигоди як для співробітників організації, так суспільства для цілому.

В даний час Загальне управління якістю все більшою мірою стає ідеологією, що охоплює різні верстви суспільства. TQM необхідно і нам, якщо ми хочемо не лише вийти з кризи, а й почати конкурувати із економічно розвиненими країнами. Ось чому знання TQM та його застосування на практиці у найближчому майбутньому стануть необхідними керівникам не лише великих, а й малих підприємств.

Основними цілями TQM є:

збільшення задоволення поточних та потенційних запитів споживачів

зведення якості в ранг мети підприємництва

оптимальне використання всіх ресурсів організації

посилення іміджу та репутації фірми

підвищення продуктивності туди

зростання моралі працівників

збільшення прибутку

2. Основні принципи tqm

Загальне управління якістю - це концепція, що динамічно розвивається. Сьогодні існує кілька основних «шкіл» ТQМ (японська, американська, європейська). Можливо, тому серед фахівців немає єдиної думки про кількість принципів, у яких базується ТQМ. Основними ж визнано наступні вісім:

Орієнтація організації на споживача.

Провідна роль керівництва.

Залучення працівників.

Процесний підхід

Системний підхід до управління.

Постійне вдосконалення.

Прийняття рішень, що ґрунтується на фактах.

Взаємовигідні відносини із постачальниками.

1. Орієнтація організації на споживача.

Організація повністю залежить від своїх замовників, тому вона повинна систематично збирати та аналізувати інформацію, що надходить із найрізноманітніших джерел і дозволяє отримувати обґрунтовані висновки щодо поточних та потенційних потреб, як окремих споживачів, так і ринкових сегментів та ринку в цілому.

Споживачів можна розділити на дві групи: зовнішні та внутрішні. Виробнику необхідно враховувати думку цих двох груп.

Зовнішні споживачі можуть бути представлені:

кінцевими користувачами продукту компанії (конкретні люди)

проміжними споживачами (посередники між компанією та кінцевим користувачем продукту) Наприклад: дистриб'ютори, перепродавці, що додають цінність продукту.

великими та середніми споживачами (організації та підприємства)

Внутрішні споживачі можуть бути представлені:

Працівники, підрозділи та відділи організації, які використовують продукти та послуги інших працівників, підрозділів та відділів цієї ж організації на вході своєї діяльності, надаючи у свою чергу свої продукти та послуги зовнішнім або внутрішнім клієнтам

Користувачі внутрішнього сервісу компанії, як-от, наприклад, інформаційні системи, система підбору кадрів, система освіти і перепідготовки, тобто. користувачі допоміжних підрозділів компанії, які у разі виступають постачальниками внутрішнього продукту.

Управління якістю

1. Основні принципи системи Total Quality Management (TQM).

ВСТУП…………………………………………………………………..….…..3

1. СУЧАСНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ……....……4

2. ПОНЯТТЯ « TQM»……………………………………………………….……...7

2.2. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ TQM……………………………………………...8

3. МЕТОДОЛОГІЯ «ЗАГАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ»……12

3.1. ТЕХНОЛОГІЯ РОЗВЕРТАННЯ ФУНКЦІЙ ЯКОСТІ

(QFD-QUALITY FUNCTION DEPLOYNENT)…………………………….….…12

3.2. ФУНКЦІОНАЛЬНО – ВАРТІСНИЙ АНАЛІЗ (ФСА). ………………13

3.3. FMEA – АНАЛІЗ (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)………..13

3.4. ФУНКЦІОНАЛЬНО – ФІЗИЧНИЙ АНАЛІЗ (ФФА)……………...….16

4. ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ TQM……………………………………………...19

ВИСНОВОК………………………………………………………………..……23

ЛІТЕРАТУРА…………………………………………………………………..…..24

ВСТУП

Ведучи розмову про системи якості, його забезпечення та постійне поліпшення, не можна оминути таке нині популярне у всьому світі поняття, як Total Quality Management (TQM).

Що таке Total Quality Management (TQM)?

На це питання сьогодні зможуть відповісти, мабуть, не більше ніж один із десяти підприємців. А про те, щоб застосувати це поняття до суворої дійсності, прищепити його на поки що слабкому дереві білоруської економіки, замислюються мало хто.

TQM – це загальний менеджмент якості, це стратегія, яка визначатиме підходи до менеджменту якості у ХХІ столітті. Провідні фірми Японії та Західної Європи вже практично реалізують цю стратегію, демонструючи світу колосальні можливості TQM. Прийняти методологію TQM – забезпечити безперервну участь кожного працівника у процесі покращення якості, перейти на нові принципи діяльності у галузі менеджменту якості. Це означає отримати суттєві переваги у бізнесі XXI століття. Це означає стати найкращим.
Стратегія TQM проста, і водночас універсальна – з'ясувати потреби споживача та задовольнити їх. У цьому секрет успіху. Звичайно, не можна розраховувати, що все можна змінити дуже швидко та без проблем. Впровадження цієї системи – тривалий процес, на освоєння якого йдуть роки. Він потребує значних зусиль для освоєння тонкощів, розробки відповідної системи поглядів та її реалізації.

1. СУЧАСНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ЯКОСТІ.

Існують різні концепції управління якістю. Основною є концепція загального управління на основі якості "TQM", ідеологію якої розробили американські вчені Волтер Шухарт та Вільям Едвард Демінг.

Основна ідея концепції Шухарта полягає у "покращенні якості за рахунок зменшення мінливості процесу". Причини мінливості можуть бути загальним або спеціальним. Шухарт вказав на важливість безперервного та усвідомленого усунення варіацій із усіх процесів виробництва продукції та послуг. У 1924 році вчений розробив концепцію виробничого контролю, пов'язану з винаходом та подальшим застосуванням карт статистичного контролю: "Контрольних карт Шухарта". Статистичні методи контролю дозволяють зосередити зусилля у тому, щоб збільшити кількість придатних виробів з допомогою максимального скорочення варіацій.

Рис.1. Контрольна картка

Шухартом вперше була запропонована циклічна модель, що розділяє управління якістю на 4 стадії: 1. Планування (Plan), 2. Реалізація (Do), 3. Перевірка (Check), 4. Коригувальні дії (Action). Найбільшого поширення ця модель набула у Японії.

У свою чергу, Е. Демінг розробив та запропонував програму, спрямовану на підвищення якості праці, яка базується на 3 прагматичних аксіомах:

1. Будь-яка діяльність може розглядатися як технологічний процес, а отже, може бути покращена. 2. Виробництво має розглядатися як система, яка перебуває у стабільному чи нестабільному стані, тому вирішення конкретних проблем не є достатнім - все одно ви отримаєте тільки те, що дасть система. Необхідні фундаментальні зміни у процесі. 3. Вища керівництво підприємства має завжди приймати він відповідальність упродовж свого діяльність. У 1982 році, під редакцією Е. Демінга була випущена книга "Якість, продуктивність і конкурентоспроможність", що містить 14 постулатів, які дозволяють організувати роботу виробництва правильно. Ці постулати дозволяють дійти невтішного висновку у тому, що з високого ступеня відповідальності керівництва, постійно покращуючи якість продукції і кожен процес окремо, при неприпустимості невідповідностей і безперервному навчанні всіх працівників можна значно знизити витрати підприємства. Зменшення витрат, підвищення продуктивності та успіхи команди на ринку – це природні наслідки покращення якості. Говорячи про сучасні методи управління якістю, не можна не згадати про концепцію Джозефа Джурана, який розробив просторову модель, яка визначає стадії безперервного розвитку робіт з управління якістю, названу «спіраллю Джурана». Ця спіраль має такий вигляд:

1. Дослідження ринку.

2. Розробка проектного завдання.

3. Проектно-конструкторські роботи.

4. Упорядкування технічних умов.

5. Розробка технологій та підготовка виробництва.

6. Матеріально-технічне постачання.

7. Виготовлення інструментів та контрольно-вимірювальних засобів.

8. Виробництво.

9. Контроль процесу провадження.

10. Контроль готової продукції.

11. Випробування робочих показників продукції. 11.1Упаковка та зберігання.

13. Технічне обслуговування.

14. Утилізація.

15. Дослідження ринку. За концепцією Джурана – безперервне поліпшення – це рух сходами. Ця концепція називається "AQL- щорічне поліпшення якості". Її ідея полягає у отриманні високих конкурентоспроможних та довгострокових результатів. Основними принципами є:

1. планування поліпшення якості всіх рівнях й у всіх сферах діяльності підприємства.

2. розробка заходів спрямованих на виключення та попередження помилок

3. перехід від адміністративного до планомірного управління всією діяльністю у сфері якості.

Ще одним вченим, який займався проблемами управління якістю, був Ф. Кросбі, який розробив концепцію ZD (нуль дефектів) - бездефектне виготовлення продукції. Ця концепція базується на таких положеннях:

1. Наголос на попередження появи дефектів, а чи не їх виправлення.

3. Виправдання потреб споживача у бездефектної продукції.

4. Формування чітких цілей у сфері підвищення якості на тривалий період.

5. Розуміння те, що якість роботи кампанії визначається як якістю виробничих процесів, а й якістю діяльності невиробничих підрозділів.

6. Визнання необхідності фінансування аналізу діяльності у сфері якості. Ключовим принципом програми бездефектного виготовлення продукції є неприпустимість будь-якого рівня дефектів, крім нульового. Вчений Арманд Фейгенбаум розробив теорію комплексного управлінняякістю. Основна ідея якої - загальне управління якістю, яке зачіпає всі стадії створення продукції та всі рівні управління підприємством при реалізації технічних, економічних, організаційних та соціально-психологічних заходів. Автор японського варіанта комплексного управління якістю - Каору Ісікава, виділив такі концептуальні положення:

1. Основною рисою є участь працівників у управлінні якістю;

2. Необхідне запровадження регулярних внутрішніх перевірок функціонування системи якості;

3. Безперервне навчання кадрів;

4. Широке використання методів статистичного контролю.

2. ПОНЯТТЯ « TQM ».

У період перехідної економіки РБ необхідно використання орієнтованих споживача ринкових методів управління якістю товарів та послуг у всіх сферах життя. Метод управління якістю, званий Total Quality Management (TQM) або, російською мовою, "Загальне управління якістю", давно і широко використовується в ряді промислово-розвинених країн для безперервного вдосконалення якості продуктів і послуг. Бове і Тілл дають таке визначення ТQМ: "Загальне управління якістю - це філософія організації, яка заснована на прагненні до якості та практики управління, яка призводить до загальної якості, звідси якість - це не те, що Вам доводиться відстежувати або додавати на якомусь На етапі виробничого процесу, це сама сутність організації ".

Якість можна представити у вигляді піраміди:

Рис. 2. Піраміда якості. Нагорі піраміди знаходиться TQM - загальний менеджмент якості, який передбачає високу якість усієї роботи для досягнення необхідної якості продукції. Насамперед, це робота, пов'язана із забезпеченням високого організаційно-технічного рівня виробництва, належних умов праці. Якість роботи включає обґрунтованість прийнятих управлінських рішень, систему планування Особливого значення має якість роботи, безпосередньо пов'язаної з випуском продукції (контроль якості технологічних процесів, своєчасне виявлення шлюбу). Якість продукції є складовою та наслідком якості роботи. Тут безпосередньо оцінюється якість придатної продукції, думка споживача.

Рис. 3. Основні складові TQM.

TQC - Загальне управління якістю;

QA - Забезпечення якості;

QPolicy – ​​Політика якості;

QPIanning - Планування якості; QI - Поліпшення якості.

2.2. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ TQM .

Ще повоєнні роки у СРСР було закладено основні принципи TQM (наприклад, системний підхід до управління, роль керівництва, прийняття рішень, заснованих на фактах, залучення працівників). Доведено, що вся система управління працює краще, якщо організація розглядається як єдине ціле, єдина система . В даному випадку для підвищення ефективності діяльності та оптимізації процесів необхідне дотримання основних принципів TQM.

1. Орієнтація організації на замовника.Організація повністю залежить від своїх замовників і тому повинна розуміти потреби замовника, виконувати його вимоги і прагнути перевершити його очікування. Навіть система якості, що відповідає мінімальним вимогам, має бути орієнтована насамперед на вимоги споживача. Системний підхід до орієнтації на потреби клієнта починається зі збору та аналізу скарг та претензій замовників. Це необхідно для запобігання таким проблемам у майбутньому. Практику аналізу скарг та претензій ведуть багато організацій, що не мають системи якості . Але в умовах застосування TQM інформація повинна надходити систематично з багатьох джерел та інтегруватися в процес, що дозволяє отримати точні та обґрунтовані висновки щодо потреб та бажань як конкретного замовника, так і ринку в цілому. У організаціях, які впроваджують у собі TQM, вся інформація та дані повинні поширюватися по всій організації. У разі впроваджуються процеси, створені задля визначення споживчої оцінкидіяльності організації та зміну уявлення замовників у тому, наскільки організація може задовольнити їх потреби.

2. Провідна роль керівництва.Керівники організації встановлюють єдині цілі та основні напрямки діяльності, а також способи реалізації цілей. Вони повинні створити в організації такий мікроклімат, при якому співробітники будуть максимально залучені до досягнення поставлених цілей. Для будь-якого напряму діяльності забезпечується таке керівництво, у якому гарантується побудова всіх процесів в такий спосіб, щоб отримати максимальну продуктивність і найповніше задовольнити потреби замовників. Встановлення цілей та аналіз їх виконання з боку керівництва повинні бути постійною складовою діяльності керівників, так само як плани з якості повинні бути включені до стратегічних планів розвитку організації.

3. Залучення співробітників.Весь персонал - від вищого керівництва до робітника - повинен бути залучений до діяльності з управління якістю . Персонал розглядається як найбільше багатство організації, і створюються всі необхідні умови для того, щоб максимально розкрити та використати його творчий потенціал. Співробітники, залучені до процесу реалізації цілей організації, повинні мати відповідну кваліфікацію для виконання покладених на них обов'язків. Також керівництво організації має прагнути до того, щоб цілі окремих співробітників були максимально наближені до цілей самої організації. Величезну роль тут грає матеріальне та моральне заохочення працівників. Персонал організації має володіти методами роботи у команді. Роботи з постійного поліпшення переважно організовуються та проводяться групами. У цьому досягається такий ефект, у якому сукупний результат роботи команди значно перевищує суму результатів окремих виконавців.

4. Процесний підхід.Для досягнення найкращого результату відповідні ресурси та діяльність, до якої вони залучені, слід розглядати як процес. Процесна модель підприємства складається з безлічі бізнес-процесів, учасниками яких є структурні підрозділи та посадові особиорганізаційної структури підприємства. Про бізнес-процесом розуміють сукупність різних видів діяльності, які разом створюють результат, що має цінність для самої організації, споживача, клієнта чи замовника. Зазвичай практично застосовуються такі види бізнес-процесів:

Основний, на основі якого здійснюється виконання функцій щодо поточної діяльності підприємства з виробництва продукції або надання послуг;

Обслуговуючий, на основі якого здійснюється забезпечення виробничої та управлінської діяльності організації.

Бізнес-процеси реалізуються у вигляді здійснення бізнес-функцій. При застосуванні процесного підходу структура управління підприємством включає два рівні: - управління в рамках кожного бізнес-процесу; ---Управління групою бізнес-процесів на рівні всієї організації.

Основою управління окремим бізнес-процесом та групою бізнес-процесів є показники ефективності, серед яких можна виділити:

Витрати здійснення бізнес-процесу

Розрахунок часу на здійснення бізнес-процесу

Показники якості бізнес-процесу.

На основі цього принципу організація має визначити процеси проектування, виробництва та постачання продукції чи послуги. За допомогою управління процесами досягається задоволення потреб замовників. Через війну управління результатами процесу перетворюється на управління самим процесом. Також ІСО 9001 пропонує впровадити і деякі інші процеси (аналіз з боку керівництва, коригувальні та попереджувальні дії, внутрішні перевірки системи якості тощо). Наступним етапом на шляху до TQM є оптимізація використання ресурсів у кожному виділеному процесі. Це означає суворий контроль за використанням кожного виду ресурсів та пошук можливостей зниження витрат на виробництво продукції або надання послуг.

5. Системний підхід до управління.Результативність та ефективність діяльності організації, відповідно до принципів TQM, можуть бути підвищені за рахунок створення, забезпечення та управління системою взаємопов'язаних процесів. Це означає, що організація повинна прагнути поєднання процесів створення продукції або послуг з процесами, що дозволяють відстежити відповідність продукції або послуги потребам замовника. Тільки за системного підходу до управління стане можливим повне використання зворотнього зв'язкуіз замовником для вироблення стратегічних планівта інтегрованих у них планів за якістю .

6. Постійне вдосконалення.У цій галузі організація повинна не тільки відстежувати проблеми, що виникають, але й, після ретельного аналізу з боку керівництва, вживати необхідних коригувальних та попереджувальних дій для запобігання таким проблемам надалі. Цілі та завдання ґрунтуються на результатах оцінки ступеня задоволеності замовника (отриманої під час зворотного зв'язку) та на показниках діяльності самої організації. Поліпшення має супроводжуватися участю керівництва у цьому процесі, а також забезпеченням усіма ресурсами, необхідними для реалізації поставлених цілей.

7. Підхід до прийняття рішень, що ґрунтується на фактах.Ефективні рішення ґрунтуються лише на достовірних даних. Джерелами таких даних можуть бути результати внутрішніх перевірок системи якості , коригувальних та запобіжних дій, скарг та побажань замовників тощо. Також інформація може ґрунтуватися на аналізі ідей та пропозицій, що надходять від співробітників організації та спрямованих на підвищення продуктивності, зниження витрат тощо.

8. Відносини із постачальниками.Оскільки організація тісно пов'язана зі своїми постачальниками, доцільно налагоджувати із нею взаємовигідні відносини з подальшого розширення можливостей діяльності. На цьому етапі встановлюються документовані процедури, обов'язкові дотримання постачальником всіх етапах співробітництва.

9. Мінімізація втрат, пов'язаних із неякісною роботою.Мінімізація втрат, пов'язаних із неякісною роботою, забезпечує можливість пропонувати продукцію за меншу ціну за інших рівних умов. Стандартом роботи є відсутність дефектів, або "роби правильно з першого разу".

3. МЕТОДОЛОГІЯ «ЗАГАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ». 3.1. ТЕХНОЛОГІЯ РОЗВЕРТАННЯ ФУНКЦІЙ ЯКОСТІ (QFD-Q UALITY F UNCTION D EPLOYNENT ).

Даний метод є технологією проектування виробів і процесів, що дозволяє перетворювати побажання споживача на технічні вимоги до виробів та параметрів процесів їх виробництв. Метод QFD - це експертний метод, який використовує табличний спосіб представлення даних, причому зі специфічною формою таблиць, які отримали назву "будиночків якості". Основна ідея технології QFD полягає у розумінні того, що між споживчими властивостями («фактичними показниками якості») та встановленими в стандартах параметрами продукту («допоміжними показниками якості») існує велика відмінність. Допоміжні показники якості важливі для виробника, але завжди суттєві для споживача. Ідеальним випадком був би такий, коли виробник міг проконтролювати якість продукції безпосередньо за фактичними показниками, але це зазвичай неможливо, тому він користується допоміжними показниками. Технологія QFD - це послідовність дій виробника щодо перетворення фактичних показників якості виробу на технічні вимоги до продукції, процесів та обладнання. Застосування методу QFD дозволяє враховувати вимоги споживача усім стадіях виробництва готової продукції, всім елементів системи якості організації та, в такий спосіб, підвищити рівень задоволеності споживача, знизити витрати на процеси проектування та підготовки виробів до виробництва.

3.2. ФУНКЦІОНАЛЬНО – ВАРТІСНИЙ АНАЛІЗ (ФСА).

Метод ФСА є технологією аналізу витрат за виконання виробом його функцій. ФСА проводиться для існуючих продуктів і процесів з метою зниження витрат, а також для продуктів, що розробляються з метою зниження їх собівартості. Метод ФСА почав активно застосовуватися у промисловості з 60-х років, насамперед у США. Його використання дозволило знизити собівартість багатьох видів продукції без зниження її якості та оптимізувати витрати на виготовлення. Зараз ФСА є одним із найпопулярніших видів аналізу виробів та процесів. ФСА - один із методів функціонального аналізу технічних об'єктіві систем, до цієї групи методів відносяться ФФА (функціонально-фізичний аналіз) і FMEA-анализ. При проведенні функціонально-вартісного аналізу визначають функції елементів технічного об'єкта або системи та проводять оцінку витрат на реалізацію цих функцій для того, щоб ці витрати знизити.

Проведення ФСА включає такі основні етапи:

1. Послідовна побудова моделей об'єкта ФСА (компонентної, структурної, функціональної); моделі будують зазвичай у табличній (матричній) формі;

2. Дослідження моделей та розробка пропозицій щодо вдосконалення об'єкта аналізу.

Ці етапи характерні й інших методів функціонального аналізу - ФФА і FMEA.

3.3. FMEA - АНАЛІЗ (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS).

FMEA-аналіз є технологією аналізу можливості виникнення дефектів та їх впливу на споживача. FMEA-аналіз проводиться для продуктів і процесів, що розробляються, з метою зниження ризику споживача від потенційних дефектів. FMEA-аналіз в даний час є однією із стандартних технологій аналізу якості виробів та процесів, тому в процесі його розвитку вироблено типові формиподання результатів аналізу та правила його проведення. Даний вид функціонального аналізу використовується як у комбінації з функціонально-вартісним та функціонально-фізичним аналізом, так і самостійно. Він дозволяє знизити витрати та зменшити ризик виникнення дефектів. FMEA-аналіз, на відміну від ФСА, не аналізує економічні показники, у тому числі витрати на недостатньо високу якість, а дозволяє виявити саме ті дефекти, які зумовлюють найбільший ризик споживача, визначити їх потенційні причини та виробити коригувальні дії щодо їх усунення ще до того. , як ці дефекти виявляться і, таким чином, попередити витрати на їхнє виправлення. Зазвичай FMEA аналіз проводиться для нової продукції або процесу. FMEA-аналіз процесів може проводитися для:

• процесу виробництва;
• процесу експлуатації виробу споживачем

FMEA-аналіз процесу виробництва зазвичай проводиться у виробника відповідальними службами планування виробництва, забезпечення якості або виробництва за участю відповідних спеціалізованих відділів виробника і, при необхідності, споживача. Проведення FMEA-аналізу процесу виробництва починається на стадії технічної підготовкивиробництва та закінчується своєчасно до монтажу виробничого обладнання. Метою FMEA-аналізу процесу виробництва є забезпечення виконання всіх вимог щодо якості процесу виробництва та складання шляхом внесення змін до плану процесу для технологічних дій з підвищеним ризиком. FMEA-аналіз бізнес-процесів зазвичай проводиться у підрозділах, що виконують цей бізнес-процес. У проведенні аналізу, крім представників цих підрозділів, зазвичай беруть участь представники служби забезпечення якості, представники підрозділів, які є внутрішніми споживачами результатів бізнес-процесу та підрозділів, що у виконанні етапів бізнес-процесу. Метою цього виду аналізу є забезпечення якості виконання запланованого бізнес-процесу. Виявлені в ході аналізу потенційні причини дефектів та невідповідностей дозволять визначити причину нестійкості системи. Вироблені коригувальні заходи мають обов'язково передбачати впровадження статистичних методів, насамперед тим операцій, де виявлено підвищений ризик.

Етапи проведення FMEA-аналізу:

1. Побудова компонентної, структурної, функціональної та потокової моделей об'єкта аналізу;

Якщо FMEA-аналіз проводиться спільно з функціонально-вартісним та функціонально-фізичним аналізом, використовуються раніше побудовані моделі.

2. Дослідження моделей.

У ході дослідження моделей визначаються:

¨ Потенційні дефекти кожного з елементів компонентної моделі об'єкта.

Такі дефекти зазвичай пов'язані або з відмовою функціонального елемента (його руйнуванням, поломкою тощо), з неправильним виконанням елементом його корисних функцій (відмовою за точністю, продуктивністю тощо) або зі шкідливими функціями елемента.

Першим кроком рекомендується перевірка попереднього FMEA-аналізу або аналіз проблем, що виникли під час гарантійного терміну. Необхідно також розглядати потенційні дефекти, які можуть виникнути під час транспортування, зберігання, а також зміни зовнішніх умов (вологість, тиск, температура).

¨ Потенційні причини дефектів.

Для виявлення можуть бути використані діаграми Ишикавы, які будуються кожної з функцій об'єкта, що з появою дефектів.

¨ Потенційні наслідкидефектів споживача.

Оскільки кожен із розглянутих дефектів може викликати ланцюжок відмов в об'єкті, при аналізі наслідків використовуються структурна та потокова моделі об'єкта.

¨ Можливості контролю появи дефектів.

Визначається, чи може дефект бути виявленим до наслідків у результаті передбачених в об'єкті заходів контролю, діагностики та ін.

¨ Визначаються такі параметри:

а) параметр тяжкості наслідків для споживача (проставляється зазвичай за 10-ти бальною шкалою; найвищий бал проставляється для випадків, коли наслідки дефекту спричиняють юридичну відповідальність);

б) параметр частоти виникнення дефекту (проставляється за 10-ти бальною шкалою; найвищий бал проставляється, коли оцінка частоти виникнення становить 1/4 і вище);

в) параметр ймовірності не виявлення дефекту (є 10-ти бальною експертною оцінкою; найвищий бал проставляється для "прихованих" дефектів, які не можуть бути виявлені до наслідків);

г) параметр ризику споживача (показує, у відносинах друг до друга нині перебувають причини виникнення дефектів; дефекти з найбільшим коефіцієнтом пріоритету ризику підлягають усунення насамперед).

Результати аналізу заносяться до спеціальної таблиці. Виявлені «вузькі місця» зазнають змін, тобто розробляються коригувальні заходи. Часто розроблені заходи заносяться до наступної графи таблиці FMEA-аналізу. Потім перераховується потенційний ризик після коригувальних заходів. Якщо не вдалося його знизити до прийнятних меж, розробляються додаткові коригувальні заходи і повторюються попередні кроки. За результатами аналізу для розроблених коригувальних заходів складається план їх застосування. Для цього визначається:

· в якій тимчасовій послідовності слід впроваджувати ці заходи і скільки часу знадобиться на проведення кожного заходу, через скільки часу після початку проведення проявиться запланований ефект;

· хто відповідатиме за проведення кожного з цих заходів, і хто буде конкретним його виконавцем;

· де (у якому структурному підрозділі) заходи мають бути проведені;

· З якого джерела проводитиметься фінансування проведення заходу.

3.4. ФУНКЦІОНАЛЬНО – ФІЗИЧНИЙ АНАЛІЗ (ФФА).

Функціонально-фізичний аналіз був створений у 70-ті роки в результаті робіт, що паралельно проводилися вченими Німеччини (професор Колер) та СРСР (школа професора Половінкіна). Метою ФФА є аналіз фізичних принципів дії, а також технічних та фізичних протиріч у технічних об'єктах для того, щоб оцінити якість прийнятих технічних рішеньта запропонувати нові. У цьому широко використовуються: 1. Евристичні прийоми, тобто узагальнені правила зміни структури та властивостей технічних об'єктів. 2. Аналіз наслідків з загальних законівта приватних закономірностей розвитку технічних об'єктів; ці закони стосовно різних галузей промисловості встановлені роботами школи професора Половінкіна та ін. 3. Синтез ланцюжків фізичних ефектів для отримання нових фізичних принципів дії технічних об'єктів; в даний час існують програмні продукти, що автоматизують даний процес.

Зазвичай функціонально-фізичний аналіз проводиться у наступній последовательности: 1. Формулювання проблеми. Для цього можуть бути використані результати функціонально-вартісного аналізу або FMEA-аналізу. Опис проблеми має включати призначення технічного об'єкта, умови його функціонування та технічні вимоги щодо нього. 2. Упорядкування опису функцій призначення технічного об'єкта. Опис базується на аналізі запитів споживача та має містити чітку та коротку характеристикутехнічного об'єкта, за допомогою якої можна задовольнити потребу, що виникла. Опис функцій технічного об'єкта включає:

• дії, які вони виконують;
• об'єкт, який спрямовано дію;
• умови роботи технічного об'єкта на всіх стадіях його життєвого циклу.

3. Проведення аналізу надсистеми технічного об'єкта. До надсистеми належить зовнішнє середовище, в якій функціонує і з якою взаємодіє об'єкт, що розглядається. Аналіз надсистеми проводиться за допомогою структурної та потокової моделі технічного об'єкта.

4. Упорядкування списку технічних вимог до об'єкту. Цей перелік має базуватися на аналізі вимог споживачів; на цій стадії доцільно використовувати прийоми описаної технології розгортання функції якості (QFD).

5. Побудова функціональної моделі технічного об'єкта (зазвичай як функціонально-логічної схеми).

6. Аналіз фізичних засад дії функцій технічного об'єкта.

7. Визначення технічних та фізичних протиріч для функцій технічного об'єкта. Такі суперечності виникають між технічними параметрами об'єкта за спроби одночасно задовольнити кілька вимог споживача.

8. Визначення способів вирішення протиріч та напрями вдосконалення технічного об'єкта. Щоб реалізувати сукупність споживчих властивостей об'єкта, відбитих у його функціональної моделі, модель перетворюється на функционально-идеальную; пошук варіантів технічних рішень нерідко виробляють з допомогою морфологічних таблиць.

9. Побудова графіків, еквівалентних схем, математичних моделей технічного об'єкта. Важливо, щоби модель була продуктивною, тобто. дозволяла знайти нові можливі рішення. p align="justify"> До формування морфологічної таблиці доцільно приступити тоді, коли з'явиться кілька пропонованих рішень для різних функціональних елементів технічного об'єкта.

Застосування ФФА дозволяє підвищити якість проектних рішень, створювати в короткий термін високоефективні зразки техніки та технологій і таким чином забезпечувати конкурентну перевагу організації.

4. ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ TQM .

Існує кілька підходів до впровадження системи TQM, їхня відмінність в основному у фінансових можливостях що впроваджують. (Наприклад, Корпорація Форд у 1997 році витратила на розвиток системи близько 10 млн доларів). Будь-яка організація, яка усвідомила необхідність проведення практичних кроківна шляху вдосконалення якості продуктів і послуг, стикається з чотирма бар'єрами, які їй необхідно взяти, перш ніж буде видно результати. Перший бар'єр: обмежене розуміння керівниками різних рівнів, що таке вдосконалення якості та як це пов'язано з ефективністю організації. Другий бар'єр: ламання опору всередині організації. Третій бар'єр: розгляд процесу вдосконалення управління якістю як черговий управлінської кампанії, що має певний кінець. Насправді цей процес нескінченний. Четвертий бар'єр: розгляд процесу вдосконалення управління якістю як чисто статистичного, а не як управлінського заходу.
Якщо підсумовувати ці чотири бар'єри, то питання полягає у зміні стилю управління людьми та їхньої реакції на перебування в організації. Суть цієї зміни у тому, що якість продукту чи послуги реально ставиться однією рівень із витратами і своєчасністю виконання планових завдань. Теоретично все «за» якість, але практично завжди виникає список причин-вибачень, ставлять якість у третю позицію.
Існує чимало чинників, якими організація може ув'язатись у використання системи загального управління якістю. Ось кілька із них:

Гроші, покращення якості дозволяє легше продавати продукти та послуги та збільшувати присутність на ринку.

Поліпшення моралі працівників, створення атмосфери задоволеності своєю працею.

Питання виживання, коли конкуренти виявляють агресію на ринку і необхідна реакція у відповідь.

Під загальним управлінням якістю розуміється залучення керівників та виконавців фірми у процес ведення бізнесу на основі постійного задоволення або передбачення очікувань клієнтів. Цей процес супроводжується зобов'язаннями всіх працівників щодо неухильного його виконання не на словах, а на ділі.

Дане визначення має три складові: 1. Керівники та виконавці безпосередньо залучені до цього процесу і дотримуються його;

2. Загальне управління якістю - це спосіб ведення бізнесу, а чи не одноразова програма; 3. Метою програми є клієнт та його очікування. Але як визначити якість? Неможливо це зробити самостійно. Безумовно, клієнт вирішує, чи гідний даний продукт чи послуга бути оплаченим з його важко зароблених фінансових ресурсів. І це залежить від галузі. Типовою помилкоювиробника є розрахунок на те, що клієнт підстрибуватиме бігти за продуктом або послугою низької якості. Це можливо лише на початковій стадії запуску продукту чи послуги. В англійськоює гарна приказка "you get what you are paying for" (ти отримуєш те, за що платиш). Клієнт завжди хоче заплатити поменше, але отримати якість, що задовольняє його. Ця аксіома часто забувається виробниками товарів та послуг.
Але хто такий клієнт у контексті системи тотального управління якістю? Кожна компанія має зовнішніх та внутрішніх клієнтів. Перших досить легко визначити, бо вони на поверхні циклу споживання. Внутрішніх клієнтів виділити складніше. Це працівники та підрозділи організації, які використовують продукти та послуги інших працівників та підрозділів на вході своєї діяльності, надаючи у свою чергу свої продукти та послуги як зовнішнім, так і внутрішнім клієнтам. Якщо ланцюжок вибудуваний вздовж усієї організації, а саме це одна з основ TQM, то вся організація починає працювати на клієнта, незалежно від зовнішнього або внутрішнього. Результати не забаряться.
Але як дізнатись, що хоче клієнт? Найпростіший і ефективніший шлях - запитати його самого. Основна складність тут у кількісних оцінках очікувань клієнтів про те, щоб потім оцінити ефективність роботи фірми у задоволенні цих очікувань. На що клієнт зверне увагу при ухваленні рішення? Найчастіше можна почути три відповіді, які досить повно репрезентують поняття «якість».

ВІДПОВІДЬ № 1. Підходить чи придатний для використання. Тут на увазі, що придбаний продукт або послуга повинен виконувати свої споживчі функції на очікуваному рівні і чим довше, тим краще.

ВІДПОВІДЬ № 2 Бездефектний продукт чи послуга. Це формулювання стосується не тільки чисто виробничого продукту, але також відноситься до будь-якої помилки або неточності в будь-якій галузі, у тому числі й невиробничій. Дефекти лише на рівні зовнішніх клієнтів досить зрозумілі. Біда в тому, що вони виникають не власними силами, а як результат дефектної роботи внутрішніх клієнтів. Усередині організації дефект одного рядового працівника подія є досить дрібною. Але якщо в кожному з трьох відділів ланцюжка зроблять по малому дефекту рівень дефектності підсумовується.

ВІДПОВІДЬ №3 Власні відчуття поняття «якість». У кожного клієнта вони різні (хоча їх можна звести до певних груп). Наприклад, перед Вами два діаманти з різницею вартості в $1500 через наявні відмінності в чистоті каміння, проте не видно неозброєному оку. Деякі клієнти, виходячи з цього, підуть на придбання дешевшого каменю, інших зігріватиме сам факт володіння якіснішим продуктом і вони підуть на велику витрату. Звідси очевидний висновок: завжди потрібно володіти інформацією про те, як клієнти розуміють якість. Це стосується як зовнішніх, а й внутрішніх клієнтів.
Що дає використання системи TQM?На це питання можна дати щонайменше шість відповідей:

1. Збільшення ступеня задоволеності клієнтів продуктами та послугами. Ця відповідь очевидна. Проте як далеко фірма має йти у цьому напрямі? Це тяжке питання. Якщо фірма задовольняє або навіть трохи перевершує потреби клієнта, чи це достатньо для успіху в бізнесі? Допустимо, основна маса клієнтів задоволена, а як бути з рештою? Що потрібно робити, щоб задовольнити цю малу групу? В умовах системи TQM фірма просто зобов'язана задовольнити всіх клієнтів, а також додаткове зусилля - передбачити їх очікування.
2. Посилення іміджу та репутації фірми. Між цими термінами є суттєва відмінність. Імідж – це погляд очима клієнта на компанію. Репутація – це те, що клієнти говорять іншим про компанію. Якщо фірмі потрібно розставити важкі пріоритети в цій парі, вона, звичайно, інвестує спочатку в репутацію. Ось невеликий приклад. Відкривається новий магазин: чисті світлі помешкання, нова апаратура, розкішні презентації. Імідж – позитивний, далі йти нікуди. Але тут же має місце складність пошуку продавців, їх пасивність у роботі, надмірна бюрократія при поверненні товару. Клієнт розчарований, репутація йде вниз, бізнес згасає.

3. Збільшення лояльності клієнта. Будь-який клієнт, ставлячи ногу на поріг фірми, посилає їй німу записку: «Я довіряю Вам, що Ваша фірма може надавати продукти та послуги, якість яких мене задовольнить. Якщо Ви порушите мою довіру – я піду до інших». І це твердження реальне, навіть в умовах нерозбещених білоруських клієнтів. Якщо продукти та послуги достатні за якістю, клієнт повертатиметься, приносячи бізнес, що повторюється, і навіть прощаючи «людські дефекти», які іноді матимуть місце. Лояльність внутрішніх клієнтів не менш важлива. Як часто доводиться чути риторичні фрази у тому, що людей Білорусії важко змусити по-справжньому працювати. А як інакше, у них немає лояльності та довіри до фірми. Періодичні підвищення у зарплаті – це лише тимчасовий наркотик, дія якого поступово проходить. Задоволення потреб внутрішніх клієнтів практично виключає імітацію діяльності та саботаж на робочому місці, зменшується необхідність контролю, зміцнюється кооперація та співробітництво між працівниками.

4. Підвищення продуктивність праці. Воно настає автоматично, щойно працівники стають партнерами з впровадження TQM.

5. Зростання моралі працівників. Це одна з основ системи. Залучити працівника до процесу вдосконалення фірми, одночасно стимулюючи його у цьому процесі - одне з ключових завдань TQM.
6. Збільшення прибутку. Цей фактор очевидний і випливає із попередніх.
Але не слід думати, що дана система є панацеєю від усіх бід і абсолютно кожної організації необхідно пускатись у впровадження системи. Навпаки, в повному обсязі організації готові до запровадження TQM, можливо бізнес- ситуація поза і всередині фірми стимулює використання і т.д. Але головна проблема при впровадженні систем управління якістю, як правило, - це персонал. Впровадження систем підвищення якості потребує зміни корпоративної культури підприємства. Насамперед культури та кваліфікації керуючого персоналу середньої ланки. Саме від цієї групи керівників залежить, вдасться чи ні залучити пересічних співробітників у процес загального вдосконалення технологій та контролю якості, впровадити у свідомість розуміння того, що підвищення якості веде до зниження витрат.

ВИСНОВОК

В останні десятиліття якість стала однією з найважливіших ідей у ​​галузі менеджменту. Розмаїття споживачів, вимог до продукції, послуг, персоналу та методів менеджменту зумовило необхідність наповнення поняття «якості» новим змістом. На зміну традиційних уявлень шкіл бізнесу про те, що успіх компанії полягає у швидкому та дешевому виробництві продукції та наданні послуг прийшли нові принципи, які проголосили: робити продукцію якісно – найкращий спосібробити її швидше та дешевше; все, що робиться для поліпшення якості в будь-якому підрозділі організації, підвищує якість організації в цілому. Загальне управління якістю (Total Quality Management) допомагає вирішити проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності управління виробництвом, зацікавленості працівників, збільшення випуску готової якісної продукції. Основна суть TQM у тому, що ключовим поняттяму бізнесі є якість робіт, спрямоване на найповніше задоволення потреб клієнтів. І цією якістю необхідно керувати. Природно, що з простою суттю ховається копітка робота як у створенні системи, здатної ефективно управляти якістю, і створення умов, у яких якість буде поставлено на чолі виробничого процесу.

ЛІТЕРАТУРА

1. Вестерхайден Д. Ф., «Національна багаторазова акредитація в Європі після падіння стіни та після зустрічі в Болоньї», Якість у вищій освіті, 2001. 7(1)

2. Глічов А.В. «Сучасні методи управління якістю»/

ж. «Стандарти та якість»// № 4, 9, 2002р.

3. Журнал Експерт, 2000 р, № 187, стаття Володимира Івлєва, генерального директорак.т.н., Тетяни Попової, директора з фінансів та маркетингу, к.е.н.,

4. Круглов М.Г.<Менеджмент систем качества>вид.<Деловая книга>, М., 1997;

5. Нестерова Н.В. «Якість вищої освіти» http://libconfs.narod.ru/2004/s9/s9_p35.htm

Основна думка філософії Total Quality Management (Загальне управління якістю)полягає в ключовій ролі якості продукції та послуг, спрямованих на максимальне задоволення потреб клієнтів.

Звичайно, цим процесом треба керувати, і без серйозної та методичної роботи з вибудовування системи управління якістю в компанії не обійтися. Причому якість має стати першорядним всім процесів з виробництва.

Сам послідовний розвиток ідеї підвищення TQM підказав необхідність зрозумілої кількісної оцінки, наскільки відповідають існуючі системи якості компаній підходам TQM - і Європейський фонд менеджменту якості (European Foundation for Quality Management) розробив свою модель Business Excellence (переваги в бізнесі), що є зараз однією з найавторитетніших в оцінці реальних успіхів компаній із застосування TQM.

TQM є і центральною ідеєю у японських підходах до управління якістю. TQM припускає, що немає місця традиційному протиставленню кількості продукції та її якості. Якщо ж буде необхідно різко наростити випускати продукцію, можуть бути прийняті будь-які заходи, що не ведуть до зниження якості.

Так само TQM говорить і про те, що не є взаємовиключними поняттями якість та ефективність. Раніше багато компаній вважали, що вони не мають іншого вибору - або домагатися високої якості продукції, або забезпечити низьку ціну.

Варто відзначити один із важливих компонентів TQM- його застосування призводить до повного перерозподілу відповідальності щодо забезпечення якості у компанії.

Принцип функціонального розподілу відповідальності, у якому відділам контролю за якістю доручено відповідати за якість, а виробничим підрозділам — за виробництво виробів, застарів, оскільки це призводить до розриву забезпечення якості. Тепер відповідальними за рівень якості стає, насамперед, рівень лінійного - передбачається запровадження контролю за попередніми технологічними операціями, і робітники зобов'язані самі стежити за якістю виконання всього, що надійшов до нього від попередніх технологічних операцій. Якщо виявляється дефект, він зупиняє конвеєр та повертає бракований виріб для переробки винному у цьому шлюбі. Прізвище винного, через яке зупинено конвеєр, висвічують на спеціальному табло. Рівень ефективності подібної процедури потужний - він навіть ефективніший, ніж матеріальне стимулювання.

Загальне управління якістюне можна розглядати у відриві від загальної відповідальності щодо забезпечення якості, що охоплює всі етапи життєвого циклу виробу, починаючи від досліджень та розробки, виробництва, збуту та післяпродажного обслуговування.

Говорячи про Загальне управління якістю, варто зупинитися і на питаннях, як компанії вибудовують взаємини зі своїми постачальниками, адже витрати на них можуть досягати значних величин у собівартості продукції. Звичайно, якість готової продукції прямо залежить від якості комплектуючих або сировини, отриманих від постачальників.

Роль гуртків якості важко переоцінити. Це групи робочих, приблизно 4-8 чол., що працюють однією виробничому ділянці. Зібрання такого гуртка якості проводиться зазвичай один раз на тиждень, приблизно на годину. Його завдання - виявити проблеми, винні у зниженні ефективності виробництва та якості, та підготувати пропозиції, як їх усунути.

Принципи TQM

Для застосування 14 принципів TQM необхідно:

1. Встановити, як цілі компанії пов'язані з планами підвищення якості. ТОП-менеджмент компанії повинен підготувати та ознайомити всіх співробітників з відповідним документом, з конкретними, зрозумілими та зрозумілими цілями.
2. Прийняти і перейнятися новою філософією якості. Усі співробітники компанії повинні усвідомити, що інакше бути і не може – неякісна продукція просто не може потрапити до покупця.
3. Зрозуміти, що це негативна залежність - часті інспекції та аудит якості. Метою аудитів мають стати пошуки нових можливостей, як можна покращити процеси та знизити витрати, а не заходи щодо пошуку дефектів. Таким чином, часті інспекції перестануть бути необхідні.
4. Перестати вибирати постачальників, орієнтуючись на більш низьку вартість . Краще працювати з постійними надійними постачальниками, а не витрачати час на пошук найнижчої ціни, а потім витрачати час і вирішувати проблеми з поганою якістю.
5. Намагатися працювати над безперервним покращенням системи якості. TQM – це безперервний процес.
6. Створіть систему навчання,особливо для новоприйнятих співробітників. Варто відзначити, що від традиційного навчання прямо в процесі роботи можуть бути проблеми – нові співробітники, можуть почати переймати досвід «ветеранів», деякі з яких можуть бути противниками нововведень, у тому числі TQM.
7. Створіть навчання, Націлене на те, як зробити роботу правильно, а не лише на те, яку роботу виконувати.
8. Викорінити присутність страху. Необхідно створити умови, за яких співробітники не мають страху перед внесенням нових ідей, і компанія повинна бути толерантною при невдачах, якщо співробітники пробують свої нові ідеї.
9. Усунути наявність бар'єрів між службами компаніїне конкуренція, а взаємодія мають бути між ними.
10. Відмовтеся від непотрібних закликів. Цілком можна обійтися без порожніх гасел та закликів про повне викорінення дефектів, якщо не надані реальні засоби та опис методів та інструментів, як можна досягти цих висот.
11. Намагайтеся мінімізувати (або оптимізувати) кількість робочих стандартів та кількісних показників на виробництві. Для вищого керівництва компанії зростання якості має бути значнішим, ніж кількість показників.
12. Нехай співробітники пишаються рівнем своєї майстерності. Компанії не повинні висувати співробітникам претензії у разі відмови систем, що знаходяться поза їхньою зоною впливу.
13. Намагайтеся заохочувати та стимулювати різні програминавчання та підвищення кваліфікації.
14. Заохочуйте перетворення. Націльте співробітників на внесення пропозицій, у тому числі і невеликих – нехай це стане роботою кожного із співробітників.

Яка користь від TQM у Росії? За останні роки відбулися кардинальні зміни, і вже майже скрізь на зміну ринку продавців прийшов ринок покупців. І в цій ситуації рівень якості став реальним конкурентною перевагоюбільшість компаній. Якщо вас цікавить досвід російських та світових підприємств щодо впровадження та використання системи TQM, його можна знайти у Альманаху "Управління виробництвом" .

Насамкінець варто відзначити і основну проблему для тих, хто впроваджує процедури TQM, і це - людський фактор. Такі серйозні зміни, що тягне за собою впровадження TQM, обов'язково позначаться і на корпоративній культурі, і на процесах, що склалися десятиліттями. І більшість із цих змін торкнуться багатьох співробітників підприємства. Від волі та послідовності керівництва компанії залежить, чи зможе вона подолати ці проблеми та зробити своїх співробітників прихильниками цих перетворень.

Стратегія застосування TQM

Для розробки системи управління якістю з урахуванням філософії TQM можуть застосовуватися кілька стратегій. Організація може вибирати найбільш підходящу стратегію виходячи з умов її роботи, що склалися.

Стратегія поелементного застосування TQM. Застосування цієї стратегії передбачає використання різних інструментів управління якістю для поліпшення ключових бізнес-процесів та роботи підрозділів. Ця стратегія найчастіше застосовується організаціями, що вони впроваджують філософію TQM з вивчення окремих її частин. Прикладами впровадження таких інструментів є використання кола якості, статистичне управлінняпроцесами, методи Тагуті (6 сигм), розгортання функцій якості («будиночок якості»).

Стратегія застосування теорії TQM.Ця стратегія базується на впровадженні в практику положень TQM, розроблених такими спеціалістами та гуру менеджменту якості як - Демінг, Кросбі, Джуран та ін. Організація вивчає теорії та принципи розроблені цими спеціалістами, щоб визначити які недоліки в порівнянні з цими теоріями існують у практиці роботи. Після цього виконуються дії щодо усунення цих недоліків. Прикладом впровадження TQM на основі цієї стратегії може бути застосування "14 пунктів Демінга" та моделі "7 смертельних хвороб" або "тріад якості" Джурана.

Стратегія застосування моделі для порівняння(Бенчмаркінг). У цьому варіанті команда фахівців організації або окремі співробітники відвідують іншу організацію, яка займає провідну роль у реалізації TQM та вивчає їх процеси та фактори успішного впровадження. На основі отриманої інформації менеджмент організації розробляє модель управління, адаптовану до своїх умов роботи.

Стратегія застосування критеріїв премії з якості.Для розробки системи якості на основі TQM застосовуються критерії різних премій з якості. Ці критерії використовують, щоб визначити області для покращення у своїй роботі. Прикладами можуть бути критерії Премії Демінгу, Європейської нагороди за якість (EFQM) та аналогічні.

Методологія застосування TQM

Кожна організація є унікальною щодо культури, практики управління, процесів створення продукції або надання послуг. Тому немає єдиного підходи до впровадження TQM . Він змінюється від організації до організації. Тим не менш, можна виділити кілька ключових елементів методології впровадження TQM:

1. Вищий посібник повинен вивчити TQM і вирішити слідувати філософії TQM. Філософія TQM має позиціонуватися як невід'ємна частина стратегії роботи організації.

2. Організація повинна оцінити існуючий рівень культури своєї роботи, рівень задоволеності споживачів та оцінити стан системи управління якістю.

3. Вищий посібник повинен визначити ключові принципи та пріоритети у роботі та довести цю інформацію до всіх співробітників організації.

4. Необхідно розробити стратегічний план запровадження філософії TQM у роботу організації.

5. Організація повинна визначити пріоритетні вимоги споживачів та привести у відповідність свою продукцію чи послуги з цими вимогами.

6. Необхідно скласти карту процесів, з допомогою яких організація може задовольнити вимоги споживачів.

7. Керівництво організації має забезпечити створення та роботу команд щодо покращення процесів.

8. Необхідно стимулювати створення самоврядних команд щодо вдосконалення процесів.

9. Керівництво всіх рівнів має своїм особистим прикладом сприяти впровадженню філософії TQM.

10. Необхідно виконувати безперервне, щоденне управління бізнес-процесами та їх нормалізацію. Під нормалізацією розуміється стабільне виконання процесів із мінімальними відхиленнями від встановлених вимог.

11. Необхідно регулярно оцінювати прогрес у виконанні плану впровадження філософії TQM у роботу організації та коригувати його, якщо виникає потреба у зміні.

12. Постійно інформувати персонал про зміни у процесах та заохочувати ініціативу працівників вносити пропозиції щодо покращення роботи.

Вступ

Одним із завдань управлінської діяльності є кількісна та якісна оцінка та облік результатів роботи організації. Для цього керівник зіставляє планові та фактичні показники та виявляє їх збіг або розбіжність.

Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли ними сформульовані цілі та завдання, створена організація. Контроль дуже важливий для успішного функціонування організації. Без контролю починається хаос, і об'єднати діяльність будь-яких груп стає надзвичайно складно. Контроль, в такий спосіб, є невід'ємним елементом самої сутності організації.

Контроль необхідний регулювання діяльності організації, форми реалізації цієї функції постійно вдосконалюються і розвиваються. У передових організаціях успішно застосовуються інновації у контролі, і такими основними інноваційними напрямками у контролі є TQM – загальне керівництво якістю, контролінг та самоконтроль менеджерів.

TQM – загальне управління якістю

TQM (Total Quality Management) - це управління якістю діяльності організації в сучасних умовахпосилення конкуренції та боротьби за лояльність споживача.

Загальне управління якістю (TQM) - це система практичних навичок, прийомів і методів отримання якісної продукції, призначена для управління компаніями з метою задоволення потреб споживача в швидко мінливому світі. Тотальне управління якістю покращує роботу компаній у кількох областях: усуває дефекти продукту, посилює привабливість дизайну продукту, прискорює доставку та знижує вартість.

Компанії відповідають за якість продукції, що випускається. Вони через канали надходження продукції постачають споживачів, які оцінюють, зрештою, якість продукції підприємства. Хоч би як позитивно оцінювала свою продукцію або послугу організація, якщо споживач оцінює якість негативно, то результат зрозумілий. Результат оцінки споживачами якості продукції вигляді зворотний зв'язок впливає компанію і впливає її існування.

Якість продукції визначає лояльність споживачів.

Якість - це ступінь відповідності властивих продукції характеристик вимогам, потребам та очікуванням споживачів.

Якість не є невід'ємною властивістю продукції - це характеристика, що змінюється. Якість завжди відноситься до категорії порівняння. Одна й та сама продукція за одних умов оцінюється позитивно, а інших - негативно. Робочий одяг, зручний для роботи на дачі, негативно сприйматиметься в офісі.

Контроль якості продукції та технологічних процесів традиційним для ХХ століття способом у нових умовах глобалізації світової економіки неможливий. Тому не епізодичний контроль продукції, а безперервний контроль якості праці та технологічних процесів передається безпосередньо працівникам організації.

Якщо раніше на підприємстві контроль якості здійснювався лише керуючим виробництвом, то тепер, крім цього відділу управління виробництвом, реалізації ефективної діяльності підприємства неможливо уникнути самостійно функціонуючого контролю якості продукції.

Чим визначається якість діяльності організації? Звичайно, як ми вже визначили якістю продукції.

А чим визначається якість продукції? Що дозволяє компанії завжди випускати продукцію якісно? Тільки якісний процес випуску продукції завжди забезпечує високу якість. Наприклад, вітчизняні автомобілі не мають високу якість через низьку якість виробництва.

Проте якість процесу випуску продукції зумовлено якістю процесу управління.

При невідповідній якості управління результат виходитиме «як завжди», а не «як хотіли». Тому для налагодження в організаціях якісних процесів управління для отримання всеосяжної якості розроблені міжнародні стандарти якості, за якими підприємства сертифікують свої системи управління якістю.

Якщо подивитися на історію управління якістю, то до середини 60-х років. ХХ ст. основна увага в організаціях приділялася забезпеченню якості продукції. Головна роль відводилася контролю та відбраковування дефектної продукції, що й здійснювалося службами контролю. Контроль та відбраковування у виробничій практиці реалізовувалися різними методами, які розвивалися та вдосконалювалися під впливом досягнень науково-технічного процесу. Організаційно система контролю якості відповідала структурі виробничого процесу та відповідала його вимогам. У цьому якщо виробничий процес (від закупівлі сировини до виготовлення готової продукції) протікав одному підприємстві, то здійснювався приймальний контроль якості перед відправкою його споживачеві. Технологія виготовлення продукції могла складатися з великої кількості операцій та відрізнятися складністю. І тут приймальний контроль поєднувався з операційним. Значна роль відводилася вхідному контролю сировини, що закуповується. Система контролю будувалася за наступним принципом: виявлення дефекту та вилучення бракованого виробу з процесу виробництва має бути якомога раніше. Це зумовлювалося тим, що подальша обробка дефектного продукту призводила до серйозних втрат і невиправдано збільшувала витрати виробництва продукції. Підхід до забезпечення якості лише з позиції контролю вимагав (при стовідсотковому контролі параметрів кожної деталі або виробу) багато кваліфікованих контролерів. У великих промислових компаніях США число контролерів стало порівняно з чисельністю з виробничим персоналом.

Найважливішим досягненням цьому етапі розвитку структур, які забезпечують якість, стало застосування методів математичної статистики. Методи математичної статистики дозволяли із заданою ймовірністю оцінювати якість виробів із застосуванням вибіркового контролю. Вони сприяли скорочення витрат часу на контрольні операції та підвищення ефективності контролю. Згодом нові умови виробництва зажадали пошуку досконаліших і ефективних методівзабезпечення якості. На вдосконалення методів забезпечення якості вплинули такі галузі наукових знань, як дослідження операцій, кібернетика, системотехніка та загальна теорія систем. Кібернетичний підхід послужив основою появи концепції управління якістю, яка змінилася традиційної концепції контролю якості продукції. Ця концепція з'явилася після Другої світової війни і стала джерелом « японського дива», коли Японія стала перемагати у міжнародній конкуренції за допомогою якісної та недорогої продукції.

Для забезпечення якості продукції відповідно до нової концепції розглядався кожен етап у процесі створення виробу (а не лише його кінцевий результат). Такий аналіз дозволяв не обмежуватися констатацією шлюбу, а виявити та проаналізувати причини його виникнення та розробити заходи щодо стабілізації рівня якості. Таким чином, з'явилася можливість керувати якістю.

В цій нової концепціїбуло уточнено місце контролю продукції забезпечення якості. Контроль продовжував залишатися важливою та необхідною операцією, але як одна з ланок у загальній системі забезпечення якості. Головна мета цієї системи – забезпечити необхідний рівень якості та підтримувати його (а часто й підвищувати) протягом усього процесу створення продукції.

Розвиток цієї ідеї призвело до розуміння важливості характеру управлінських процесів у отриманні якісних виробів та постулату, що питаннями забезпечення якості в компанії повинні займатися все: згори до низу і знизу вгору. Область управління якістю поширилася попри всі елементи організації, набувши тотального характеру.

Неможливо точно встановити дату створення концепції TQM – це був перманентний процес, не завершений досі. Про це свідчить історія сертифікації систем керування якістю. Міжнародні стандарти ISO серії 9000 періодично вдосконалюються з метою забезпечення розвитку менеджменту якості та права споживача на інформацію про якість продукції.

Феноменальний світовий успіх стандартів ISO серії 9000 пояснюється кількома причинами:

· Актуальністю тематики загальної якості;

· Наявністю світового консенсусу щодо стандартів;

· Мультиплікативною схемою поширення.

Остання обставина у тому, що вимоги стандарту поширюються на постачальників організації, які вимагають сертифікації від субпідрядників тощо.

Доведено, що вся система управління працює краще, якщо організація розглядається як єдине ціле, єдина система. У менеджменті якості для підвищення ефективності діяльності та оптимізації процесів необхідне дотримання основних принципів TQM, зафіксованих у версії ISO 9000:2000:

1. Орієнтація на споживача.

Організація повністю залежить від своїх споживачів і тому повинна розуміти потреби споживачів, виконувати їхні вимоги та прагнути перевершити їхні очікування. Навіть система якості, що відповідає мінімальним вимогам, має бути орієнтована насамперед на вимоги споживача. Системний підхід до орієнтації на потреби клієнта починається зі збору та аналізу скарг та претензій замовників. Це необхідно для запобігання таким проблемам у майбутньому.

Практику аналізу скарг і претензій ведуть багато організацій, які мають системи якості. Але в умовах застосування TQM інформація повинна надходити систематично з багатьох джерел та інтегруватися в процес, що дозволяє отримати точні та обґрунтовані висновки щодо потреб та бажань як конкретного замовника, так і потенційного.

2. Лідерство керівництва.

Керівники організації встановлюють єдині цілі та основні напрямки діяльності, а також способи досягнення цілей. Вони повинні створити в організації такий мікроклімат, при якому співробітники будуть максимально залучені до досягнення поставлених цілей.

У будь-якому напрямі діяльності організації необхідно здійснювати таке керівництво, у якому гарантується якісна організація всіх процесів, щоб отримати максимальну продуктивність і найповніше задовольнити потреби замовників. Керівник повинен створити умови, необхідні для успішної реалізації всіх принципів системного управлінняякістю.

3. Залучення співробітників.

Весь персонал - від вищого керівництва до робітника - повинен бути залучений до діяльності з управління якістю. Персонал розглядається в концепції TQM як найбільше багатство організації, і необхідно створювати всі умови для того, щоб максимально розкрити та використати його творчий потенціал.

Співробітники, залучені до процесу реалізації цілей організації, повинні мати відповідну кваліфікацію для виконання покладених на них обов'язків. Також керівництво організації має прагнути до того, щоб цілі окремих співробітників були максимально наближені до цілей самої організації. Величезну роль тут грає матеріальне та моральне заохочення працівників. Потрібно домогтися, щоб у кожного виникла внутрішня потреба у покращеннях.

Персонал організації має володіти методами роботи у команді. Роботи з постійного поліпшення переважно організовуються та проводяться групами. У цьому досягається синергічний ефект, у якому сукупний результат роботи команди значно перевищує суму результатів окремих виконавців.

4. Процесний підхід.

Для досягнення найкращого результату відповідні ресурси та діяльність, до якої вони залучені, слід розглядати як єдиний процес. Процесна модель підприємства складається з багатьох бізнес-процесів, учасниками яких є структурні підрозділи та посадові особи організаційної структури підприємства.

ІСО 9000 пропонує виділити ці процеси та впровадити деякі додаткові (аналіз з боку керівництва, коригувальні та попереджувальні дії, внутрішні перевірки системи якості тощо). Це проводиться для оптимізації використання ресурсів у кожному виділеному процесі, що означає суворий контроль за використанням кожного виду ресурсів та пошук можливостей зниження витрат на виробництво продукції або надання послуг.

5. Системний підхід до управління.

Результативність та ефективність діяльності організації, відповідно до принципів TQM, можуть бути підвищені за рахунок створення, забезпечення та управління системою взаємопов'язаних процесів. Це означає, що організація повинна прагнути поєднання процесів створення продукції або послуг з процесами, що дозволяють відстежити відповідність продукції або послуги потребам замовника. Практика показала, що проблеми та проблеми, зумовлені тим, що єдині процеси обслуговуються організаційно відокремленими підрозділамищо можна і потрібно усувати шляхом використання системного підходу

Тільки при системному підході до управління стане можливим повне використання зворотного зв'язку із замовником для вироблення стратегічних планів та планів управління якістю.

6. Постійне вдосконалення.

У сфері якості організація повинна не тільки відстежувати проблеми, що виникають, але й, після ретельного аналізу з боку керівництва, вживати необхідних коригувальних та попереджувальних дій для запобігання таким проблемам у майбутньому.

Цілі та завдання організації повинні ґрунтуватися на результатах оцінки ступеня задоволеності замовника (отриманого під час зворотного зв'язку) та на показниках діяльності самої організації. Поліпшення має супроводжуватися участю керівництва у цьому процесі, а також забезпеченням усіма ресурсами, необхідними для реалізації поставлених цілей. Досвід японської, а потім американської та європейської промисловості показав, що встановлювати межі покращення неприпустимо, саме поліпшення має бути системою та складовою системи управління.

7. Підхід до прийняття рішень, що ґрунтується на фактах.

Ефективні рішення ґрунтуються лише на достовірних даних. Джерелами таких даних можуть бути результати внутрішніх перевірок системи якості, коригувальних та запобіжних дій, скарг та побажань замовників тощо. Також інформація може ґрунтуватися на аналізі ідей та пропозицій, що надходять від співробітників організації та спрямованих на підвищення продуктивності, зниження витрат тощо.

8. Взаємовигідні відносини із постачальниками.

Оскільки організація тісно пов'язана зі своїми постачальниками, доцільно налагоджувати із нею взаємовигідні відносини з подальшого розширення можливостей діяльності. Необхідно встановлювати документовані процедури, які є обов'язковими для дотримання постачальником на всіх етапах співпраці. Цей принцип, суть якого у найпростіших випадках очевидна, необхідно реалізовувати як до зовнішніх, і до внутрішнім постачальникам.

Принципи менеджменту якості є єдиною взаємопов'язану систему. Неможливо, застосовуючи частину принципів, забезпечити якість діяльності. Тільки використання всіх разом у єдиному підході дає ефект і призводить до гарантованого забезпечення загальної якості. При цьому мінімізація втрат, пов'язаних із неякісною роботою, забезпечує можливість пропонувати продукцію за меншу ціну за інших рівних умов. Стандартом роботи системи управління якістю є відсутність дефектів, або - принцип «роби правильно з першого разу».

Підготовка та реалізація системи менеджменту якості проводиться відповідно до вищевикладених принципів і, як правило, складається з кількох етапів:

Аналіз потреб, і очікувань споживачів та зацікавлених сторін;

Розробки політики та цілей організації у сфері якості;

Виділення процесів та відповідальності для забезпечення якості;

Виділення пріоритетів та ресурсів для забезпечення якості;

визначення методів оцінки якості на кожному етапі виробництва, реалізації;

Застосування методів оцінки якості для аналізу ефективності та результативності;

Аналізу невідповідностей, причин невідповідностей та їх усунення, попередження появи невідповідностей;

Організації системи контролю, управління якістю та вдосконалення.

Такий підхід також застосовується для підтримки в робочому стані та покращення наявної системи менеджменту якості. Організація, що реалізує зазначений вище підхід до управління якістю, створює довіру до можливостей своїх процесів та якості своєї продукції, а також забезпечує основу постійного поліпшення. Це призводить до зростання задоволеності споживачів, інших зацікавлених сторін та успіху організації.