Суть методу АВС полягає в. Як рахувати собівартість продукції методом ABC. Оцінка методу дотичних

призначення методу

Застосовується для отримання інформації про витрати і нефінансової інформації про діяльність організації, необхідної при прийнятті рішень. Метод ABC - інструмент вдосконалення діяльності організації.

мета методу

Ідентифікація, визначення та облік витрат за видами діяльності організації для встановлення її фінансового стану.

суть методу

Метод АВС (Activity Based Costing) - особлива форма функціонального аналізу витрат (Function Cost Analysis), що забезпечує сучасне розуміння та більш точний опис витрат і відображає фінансовий стан організації краще, ніж традиційні методи бухгалтерського обліку.

В основі методу АВС лежить припущення, що "діяльність споживає ресурси, а продукція споживає діяльність". Іншими словами, продукція - результат діяльності, пов'язаної зі споживанням ресурсів, облік витрат за якими ведеться на відповідних рахунках.

План дій

В організації встановлюють всі види діяльності і визначають середні витрати по кожному виду діяльності.
Діяльність представляється як сукупність процесів (операцій, переходів).
Витрати по кожному виду діяльності, необхідні для виготовлення продукції, визначають як добуток середніх витрат в одиницю часу за даним видом діяльності на тривалість даного виду діяльності.

особливості методу

Концептуальна схема АВС

Споживча ланцюжок. Кожен процес є споживачем для іншого процесу і, в свою чергу, має своїх власних споживачів. Всі разом вони утворюють ланцюжок, що працює в цілях створення споживної вартості.

Вираз "наступний процес - споживач твого процесу" вперше ввів у вживання К. Ісікава в 1950 р

ресурси - це економічні елементи, необхідні для здійснення діяльності, джерело витрат.

фактор ресурсу - показник споживання ресурсу, який використовується для визначення частки від загальних витрат ресурсів, що привласнюється кожному виду діяльності, що використовує такий ресурс.

фактор діяльності - показник, що характеризує результат діяльності. У кожного виду діяльності є свій фактор діяльності, що дозволяє переносити його витрати (розподілу ресурсів на цей вид діяльності) на об'єкти витрат.

Об'єкт витрат (калькулювання) - результат діяльності.

фактор витрат - характеристика, яка визначає робоче навантаження і зусилля, необхідні для здійснення діяльності, а також необхідні ресурси.

Характеристика ефективності (продуктивності) - показник, що оцінює результати діяльності.

Додаткова інформація:

Підхід, який заснований на використанні методу АВС, звертає увагу, в першу чергу, на діяльність (процеси, процедури), яка здійснюється в рамках організації, і лише потім - на об'єкти калькулювання.
Метод АВС виходить з того, що причиною витрат є діяльність, а продукція (об'єкт витрат) - це результат діяльності.
Застосування методу АВС для вдосконалення бізнесу називається управлінням на основі АВС-підходу, або просто АВМ (Activity Based Management).
Термін "метод АВС" вимовляється як "метод ей-бі-сі".

переваги методу

Метод АВС дозволяє розробляти ефективну стратегію вибору виробів і споживачів, а також стратегію вдосконалення конструкції виробів і виробничого процесу в порівнянні з традиційними методами.

недоліки методу

При розгляді і визначенні витрат за видами діяльності не піддається сумніву необхідність цієї діяльності.
При використанні методу АВС превалює платіжний, а не вартісний аспект.

Очікуваний результат

Підвищення ефективності діяльності організації завдяки отриманню і використанню більш точної АВС-інформації про витрати, видах діяльності та об'єктах.

Розбиваємо статтю на підтеми:

Слід зазначити, що другий і третій етап є творчими. Не слід думати, що стандартне рішення підходить для вашого завдання найкраще. Необхідно експериментувати, аналізувати різні об'єкти по всіляких факторів, тільки тоді АВС-аналіз стане потужним інструментом для прийняття рішень. Наприклад, більшість людей, керуючи запасами, проводять АВС-аналіз по одному об'єкту (асортиментна позиція) і одного чинника (обсяг продажів), в той час як в нашому прикладі позначено безліч об'єктів і факторів аналізу. Очевидно, що багатофакторний аналіз дозволить прийняти більш зважене рішення.

Четвертим етапом є формування інформаційного масиву для аналізу. Сучасні інформаційні системи дозволяють без проблем сформувати необхідний масив інформації і навіть виконати всі наступні дії автоматично, природно, не без допомоги програмістів. Однак і на цьому етапі можна зіткнутися з труднощами, наприклад: визначення тимчасового інтервалу даних для аналізу, невідповідність даних реальному стану речей (наприклад, відсутність продажів по позиції в результаті дефіциту) і т.п.

На п'ятому і шостому етапах проводиться оцінка внеску кожного об'єкта в загальний результат, ранжування об'єктів в порядку убування виділеного фактора, а також розрахунок наростаючого підсумку частки об'єктів в загальній кількості у відсотках (далі в скороченні ДО - частка об'єктів) і вкладу цих об'єктів в загальний результат у відсотках (далі в скороченні ВР - внесок в результат). Це прості арифметичні операції, з якими не може виникнути будь-яких ускладнень.

Таблиця 1. Вихідні дані для виділення груп

Наступним етапом є поділ об'єктів аналізу на групи. Існує безліч методів виділення груп, ось деякі з них:

- емпіричний,
- метод суми,
- диференційний метод,
- метод багатокутника,
- метод дотичних,
- метод петлі.

Емпіричний метод полягає в розділенні об'єктів на групи на основі усереднених результатів раніше проведених досліджень. Найбільш поширений варіант передбачає наступні заходи: ВРА - 80% і ВРВ - 95%. Потім знаходяться відповідні значення ДОА і ДОВ (таблиця 2). У нашому прикладі межа груп А і В має значення ВРА - 80,01%, ДОА - 17,33%; межа груп В і С має значення ВРВ 95%, Дов - 43,26%.

Таблиця 2. Емпіричний метод

Можуть бути використані інші варіанти емпіричного методу, в тому числі, поділ на більшу кількість груп в залежності від кількості об'єктів аналізу (наприклад, вра - 80%, ВРВ - 95%, ВРС - 99%; вра - 50%, ВРВ - 80% , В С - 95%, ВРВ 99% і ін.). Перевага методу полягає в його простоті, а недолік - в тому, що усереднені значення, використовувані для виділення груп, далеко не завжди відповідають конкретній ситуації. Відповідно до класичної пропорцією 20% об'єктів повинні забезпечувати 80% результату. У нашому прикладі цього не спостерігається. Наступний метод в цьому відношенні є більш гнучким.

Метод суми передбачає виділення груп за сумою ДО і ВР: межа груп А і В буде знаходиться в точці, де сума ДОА і ВРА буде дорівнює 100%; а межа груп В і С - де сума ДОВ і ВРВ буде дорівнює 145% (таблиця 3). У нашому прикладі межа груп А і В має значення ВРА - 81,37%, ДОА - 18,62%; межа груп В і С має значення ВРВ - 96,37%, ДОВ - 48,65%. Перевага даного методу перед емпіричним в його гнучкості, тому його результати краще відображають конкретну ситуацію.

Таблиця 3. Метод суми

В основі диференціального методу лежить середнє значення фактора по всіх об'єктах. Ті об'єкти, по яким значення фактора в 6 разів і більше перевищує середнє значення фактора по всіх об'єктах, відносяться до групи А. До групи С відносяться ті об'єкти, значення фактора за якими в 2 і більше разів менше середнього значення фактора по всіх об'єктах. Решта об'єктів відносяться до групи В. Це найбільш поширені коефіцієнти, існують і інші їх варіанти. На практиці диференційний метод дає дуже маленьку групу А (ВРА - в межах 40-50%, ДОА - менше 5%) і велику групу С. У нашому прикладі середнє значення фактора одно 4998. В результаті, межа груп А і В має значення ВРА - 46,97%, ДОА - 3,06%; межа груп В і С має значення ВРВ - 90,73%, ДОВ - 31,93% (таблиця 4). Очевидно, що результати дуже сильно відрізняються від результатів, отриманих іншими методами.

Таблиця 4. Диференціальний метод

Недолік даного методу в невизначеності вибору коефіцієнтів, часто приводить до некоректних результатів. Бувають випадки, що з аналізованих об'єктів взагалі неможливо виділити групу А. Перевагою методу є простота, хоча, на тлі недоліків воно зводиться до мінімуму. У зв'язку з цим застосування диференціального методу на практиці обмежена.

Суть методу багатокутника полягає в наступному. У криву АВС-аналізу (будується на основі ДО і ВР - стовпців E і F таблиці 1) вписується частина багатокутника таким чином, щоб площа між кривою і многоугольником була мінімальною (рис. 1). Результати, які видаються даним методом, схожі з результатами диференціального методу: занадто маленька група А і велика група С. У зв'язку з цим, а також з-за своєї складності метод багатокутника в рамках даної статті більш детально розглянуто не буде.

метод багатокутника

Метод дотичних (запропонований Лукинський В.С.) полягає в поділі об'єктів аналізу на групи за допомогою дотичних до кривої АВС-аналізу (рис. 2). З'єднаємо початок і кінець графіка прямої ОК, потім проведемо дотичну до кривої АВС-аналізу, паралельну ОК. Точка дотику М розділяє групи А і В. Тепер з'єднаємо точки М і К і проведемо дотичну до кривої АВС-аналізу, паралельну МК. Точка дотику N розділяє групи В і С. У нашому прикладі межа груп А і В має значення ВРА - 82,39%, ДОА - 19,66%; межа груп В і С має значення ВРВ 96,19%, ДОВ - 47,85%. При необхідності можна продовжити поділ дотичними і отримати більшу кількість груп. Перевага методу в його гнучкості, простоті і наочності.

метод дотичних

Слід зазначити, що метод дотичних може бути застосований і для виділення груп в XYZ-аналізі.

Метод дотичних в XYZ-аналізі

Метод петлі (розроблений Гаджинский А.М.) полягає у визначенні меж груп на ділянках різкої зміни кривизни кривої АВС-аналізу. Необхідно відновити нормаль Г (перпендикуляр до дотичної) певної довжини в кожній точці кривої АВС (рис. 4). Нормаль повинна бути звернена вправо від кривої АВС. Кінець нормалі буде окреслювати петлю: поки дотична ковзає по ділянці з великими значеннями радіусу кривизни (початкова частина графіка, група А), кінець нормалі буде підніматися вгору і вправо; в момент виходу дотичній на серединний ділянку графіка з малими значеннями радіусу кривизни напрямок руху кінця нормалі змінюється на протилежне - вниз і вліво; після виходу дотичній на кінцевий випрямлення ділянку кривої АВС кінець нормалі знову змінює напрямок руху на протилежне. Таким чином, кінець нормалі окреслює петлю, а точки кривої АВС-аналізу, які відповідають моменту зміни напрямку руху кінця нормалі, ділять криву на групи А, В і С.

метод петлі

На перший погляд, опис методу може здатися складним, але він дуже просто реалізовується в Excel (таблиця 5).

Таблиця 5. Реалізація методу петлі в Excel

Точкова діаграма петлі будується за стовпцями I і J (рис. 5). Деяку складність може скласти визначення довжини нормалі до дотичній (стовпець Н). Величина нормалі задається в одиницях шкали ОХ (знаходиться в межах від 20 до 200) і визначається шляхом декількох ітерацій. Якщо довжина нормалі занадто велика чи маленька, то петлі на графіку не буде. У процесі підбору довжини нормалі необхідно знайти інтервал, на якому не змінюються межі між групами А, В і С. Змінюючи значення в осередку Н3 знаходимо координати точок перегину в стовпці I і J і виділяємо комірки з цими значеннями кольором, як тільки координати точок перегину при зміні довжини нормалі залишатимуться на одному місці (в виділених кольором осередках) задача вирішена. Подальше збільшення довжини нормалі, врешті-решт, призведе до того, що кордони знову почнуть змінюватися. Дані значення слід прийняти для виділення груп А, В і С. У нашому прикладі потрібна довжина нормалі знаходиться на інтервалі від 52 до 59. Кордон груп А і В має значення ВРА - 75,03%, ДОА - 13,43%; межа груп В і С має значення ВРВ - 93,23%, ДОВ - 37,80%. Недоліком даного методу можна назвати його складність і неоднозначність щодо простіших методів.

Петля АВС-аналізу

Таким чином, найбільший інтерес для практичного використання представляють метод дотичній і метод суми, кожен з яких має свої переваги. Після того, як на групи розбиті всі об'єкти по всіх виділених факторів, результати аналізу інтерпретуються і на основі цього вдаються до дій, спрямованих на вирішення поставленого на першому етапі завдання.

Багато хто вважає, що стосовно їх ситуації АВС-аналіз не працює і вважають описаний вище метод не відбувся. Багато починаючі логісти та управлінці роблять одну і ту ж помилку сприймають АВС-аналіз як стратегію, а не як інструмент, метод класифікації об'єктів управління. А інструмент можна використовувати тільки в потрібний час, в потрібному місці і з певною метою. Людина бере в руки молоток для того, щоб забити цвях або розколоти горіх, а не просто тому, що це хороша і потрібна штука. Точно так само ми беремо на озброєння АВС-аналіз, коли треба розділити сотні або тисячі найменувань об'єктів (запасів, клієнтів, постачальників, каналів збуту і т.д.) на групи, якими можна управляти за загальними принципами. І перш, ніж приступати до класифікації, повинні відповісти на ряд питань.

Що аналізуємо?

Перш за все, дуже важливо визначитися з об'єктами аналізу. Простий приклад. Фірма торгує одягом. В асортименті - костюми, модні речі та брендові. Практично це три різних ринку. Який важливіший для компанії? Можливо, головне - костюми, а все інше - «для кількості»? Це питання стратегії. Але якщо аналізувати прибутковість всіх товарів разом, то цілком може виявитися, що в групі А виявляться тільки бренди. Звідси перекіс в асортименті і управлінні запасами, адже костюмах, згідно з результатами такого аналізу, буде приділятися значно менше уваги. Щоб цього не сталося, очевидно, всю масу продукції варто розбити на види і проводити АВС окремо по кожному. І тоді з'явиться три групи А - для кожного з ринків. Крім того, костюми можуть бути дешеві, дорогі і середні - їх теж, ймовірно, не варто змішувати «в одному кошику», якщо компанія планує робити упор на один із сегментів. І тоді груп А, В і С вже стає по дев'ять - у кожному із сегментів кожного з ринків.

Не менш важливо правильно вибрати і ознаки, за якими об'єкти об'єднуються в групи. Щоб не виходило так, як в одній компанії (це теж розповідали слухачі семінарів): щомісячно проводять аналіз товарів за вартістю і в залежності від результатів ... переставляють їх в складі. Може бути, там інтенсивність приймання / відвантаження залежить від цін, а не від попиту? Або люди не розуміють, який аналіз для чого робиться?

Для одних і тих же товарів нерідко доводиться проводити АВС-аналіз 4-5 разів - за різними ознаками для різних цілей. Наприклад, для вибору асортименту - за собівартістю, для управління товаром в складі - з продажу (в одиницях складського обліку або одиницях виміру), для визначення пріоритетів фінансування - по прибутку на одиницю товару і т.д. І при цьому один і той же товар може бути в різних класах за результатами різних аналізів.

Деруть чи з новенького шкурку?

Немаловажне питання - до якого класу управління запасами віднести новий товар, який тільки виводиться на ринок? Якщо просто внести його в список і аналізувати продажу на загальних підставах. Припустимо, ви проводите такий аналіз на початку кожного місяця, а новинка з'явилася двадцятого числа. Напевно за кількістю продажів вона в цьому місяці програє і опиниться в групі С. Значить, в подальшому ви не станете приділяти їй велику увагу, постійно контролювати наявність на складі і торгової полиці? Попросту кажучи, позбавите новий товар шансів проявити себе в майбутньому. Потім його на ринок намагалися вивести?

Очевидно, нові позиції асортименту в групі В або С надаватися не повинні. А значить, не повинні спочатку брати участь в «загальному конкурсі». Для кожного бізнесу є поняття терміну виведення товару на ринок: якийсь стає досить відомим за місяць, інший - за три, третій - за рік. І на цей період по відношенню до товару проводиться «політика найбільшого сприяння». Його, як мале дитя, треба вивести до споживача «за ручку». Практично це означає, що на термін, необхідний для того, щоб вивести новий товар на ринок, для нього оголошується мораторій - його автоматично зараховують до групи А і «очей з нього не зводять». І тільки після закінчення встановленого терміну включають новинку в загальні списки для аналізу.

Це легко зробити навіть в тому випадку, коли проведення АВС автоматизовано. В обліковій програмі певний клас управління запасами присвоюється товару як періодичний реквізит, тобто вводиться дата. Вона порівнюється з датою проведення аналізу, і якщо «відстань» виявляється менше, ніж термін виходу товару на ринок, сам товар і все його продажу з аналізу виключаються. Тим самим ви товару даєте право на життя, не пристрілюють його на зльоті.

Коли аналізуємо?

Цілком очевидно, що будь-який аналіз і розподіл товарів на групи можливі тільки на основі статистики. Починаючи бізнес, не маючи досвіду продажів на даному ринку, чи можна визначитися, в чому ви будете більш успішні? Адже один і той же товар може бути в групі А у однієї компанії і в С в іншої, якщо у неї інша спрямованість. У однієї фірми в асортименті 80% техніки та 20% запчастин, а в іншої - строго навпаки, хоча колись вони починали працювати однаково. Це питання стратегії і спеціалізації. І перш, ніж робити АВС, треба розуміти, як веде себе фірма з товарними запасами, клієнтами, постачальниками, на яких сегментах акцентує увагу. Від цього залежать «правила гри» для кожного товару.

Але і в розвиненому бізнесі не можна виставляти оцінки товарам «коли в голову спаде». Особливо якщо мають місце періодичні коливання, сплески / падіння продажів - припустимо, сезонні. Наприклад, деякі фірми проводять АВС-аналіз регулярно, кожні півроку. І планують продажу наступного півріччя за підсумками попереднього. І виходить, що морозиво, яке взимку не продавалося, влітку ми возити не будемо!

Очевидно, більш коректно було б аналізувати продажу за повний цикл - припустимо, рік, з 1 січня по 31 грудня. Або брати міжсезоння і сезон по минулим даними і цю пропорцію (але не абсолютне значення!) Переносити на майбутнє, враховуючи зміни зовнішнього середовища.

А якщо в рік два піки (сезону), причому тривалість першого і другого різні? Тоді аналіз за рік допоможе виявити тільки загальну тенденцію, а для більш детального планування необхідно проводити його для одного піку, для другого і в міжсезоння. І чітко розуміти, чи збігаються тенденції одного сплеску і іншого. Наприклад, в будівельному бізнесі є значне зростання продажів навесні і восени. Але в першому випадку продаються в основному цеглу і цемент, а в другому - оздоблювальні матеріали. Очевидно, буде помилкою розробляти товарну політику на осінній період за результатами аналізу весняного.

І виходить, що АВС слід робити не тоді, коли просто вирішили, що це треба, а брати аналогію з минулих періодів, розуміючи, що історія перенесеться на майбутнє.

Не просто статистика

Як тільки період n закінчується, ви підбиваєте його результати, берете аналогію минулого періоду (n-1) і визначаєте темп зростання / зниження тренда: t "\u003d tn / tn-1. І на це число (t") коригуєте пропорцію другого сезону. Завдяки цьому ви можете припустити, як товар буде вести себе в наступному сезоні, і відповідно коригувати свої дії.

Якщо, наприклад, товар в цьому періоді був в категорії В, але лінія тренда йде різко вгору (тобто продажу швидко зростають), можливо, варто приділити йому більше уваги? Можливо, у вас з'явився новий продавець (магазин), який вміє цей продукт добре продавати. А якщо ви не будете поповнювати запас вчасно, продажу не виростуть і товар ніколи не піде в вищу категорію. І тільки через те, що правила гри розроблені за минулим зразком, без урахування реального стану речей.

Міграція товарів між групами

Ще раз повторимося, що АВС-аналіз є лише методом класифікації, який дозволяє розбити активний асортимент на групи, по відношенню до кожної з яких розробляється своя стратегія управління. Ці стратегії розрізняються, перш за все, рівнем сервісу: для категорії А він може бути 100%, для В - 95, а для С - наприклад, 90%. Але важливо пам'ятати, що аналізується саме активний асортимент, той, яким безпосередньо управляє логістика. Адже в кожній фірмі є так звані замовні позиції, які не тримають в складі постійно, а привозять під конкретне замовлення. Включати їх в АВС-аналіз не варто, тому що одна випадкова продаж (якщо це, скажімо, великий контракт) здатна змінити всю картину. Цей товар відразу рвоне в групу А і зрушить все інше в сміття. Але чи буде така ж продаж в наступному періоді? Щоб уникнути таких перекосів, треба чітко виділяти замовні позиції в додатковий сегмент, крім груп А, В і С, і не враховувати їх при аналізі.

Ще один особливий сегмент - «мертвих» запасів. Це або застарілі морально і вже не випускаються виробником товари, або ті, які ми просто не вміємо успішно продавати. Вони також випадають з АВС, тому що по ним немає продажів. Хоча реально в складі вони існують. Що відправляти «на кладовищі» - питання стратегії. Наприклад, в якийсь момент ми вирішуємо для себе, що останні n позицій категорії С, продажі яких продовжують падати, «знімаємо з рахунків» - перестаємо завозити і тільки дораспродаем залишки. Як «санітари лісу», очищаємо свій активний асортимент від баласту.

В результаті ми маємо п'ять груп товарів, між якими відбувається постійна міграція. Вводиться новий товар, який на «випробувальний термін» автоматично включається в групу А. Але ця група має певні - фінансові або об'ємні - рамки. А значить, в момент появи новинки якийсь інший продукт (або продукти) витісняється в В і послідовно - в С і в замовні (якщо менеджер приходить до висновку, що заради однієї-двох продажів в рік не варто тримати на складі постійний запас) або в «мертві».

Але можлива і зворотна міграція - з замовних товар може перейти в активний асортимент. Це теж визначається таким словом, як стратегія: менеджмент визначає, при яких обсягах і частоті замовлень варто створювати і підтримувати запас - наприклад, якщо товаром цікавиться 20 клієнтів на місяць на суму 100 тис. Руб.

Таким чином у нас виходить система активного управління (клієнтами чи, запасами), круговорот товару в природі: народження, варіанти розвитку, шанси і «цвинтарі». І завжди є можливість цю систему оновлювати по принципам природного добору - хто більше зріс, виштовхує слабкого зі складу, а склад (активний) при цьому не збільшується. Новий товар виштовхує застарілий в мертві або в запасні, а кількість активних позицій залишається колишнім.

Якщо ж групи А, В і С жорстко зафіксовані, приплив «свіжої крові» утруднений плутаються під ногами «сміттям», і ніякий аналіз не допоможе навести порядок на цьому звалищі.

вплив випадковості

Точно так само не може бути жорсткою класифікація по XYZ - занадто великі шанси недооцінити поведінку товару, «висмикнувши» його з тимчасового ряду продажів.

По-перше, хотілося б повернутися до формули для обчислення коефіцієнта варіації, запропонованої автором статті в № 6 для аналізу стабільності показників:

X - значення параметра по оцінюваному об'єкту за i-тий період, хср - середнє значення параметра по оцінюваному об'єкту аналізу, n - число періодів.

Цю формулу пропонують багато підручників, не уточнюючи, однак, що вона досить «правомочна» лише при роботі з генеральною сукупністю. Але XYZ-аналіз зазвичай проводиться на основі вибірки. Ми висмикнули товар з потоку і прив'язали до середнього саме в цьому часовому періоді. А значить, в розрахунках коефіцієнта варіації повинна з'являтися мінус одна ступінь свободи:

Відсутність цього мінуса (в знаменнику чисельника) при роботі з вибіркою призводить до коливання результату від 3% до 6%. А значить, товар може потрапити не в ту категорію.

Не слід також забувати, що, згідно з основним законам статистики, в вибірці повинно бути не менше 30 значень: чим їх більше, тим краще простежується закономірність. У той же час, чим більше ви берете періодів, тим більше даєте впливу закономірності, акцентуєте увагу на лінію тренда, а не на флуктуації навколо середнього. Тут теж треба сідати і підбирати оптимальний варіант n - 30 днів, 160 або рік.

Давайте розглянемо чотири варіанти коливання обсягів продажів в тривалих періодах, припустимо, за рік (рис. 1, 2, 3 і 4). Погодьтеся, дуже різні висновки можна зробити, якщо аналізувати дані за все графіка, між першим і другим пунктиром і між першим і третім. І тільки розглядаючи зміни протягом досить довгого часу, можна відстежити тренд, тобто стійку тенденцію до зростання або зниження обсягів продажів (запасів, витрат і т.д.).

На жаль, коли XYZ-аналіз проводиться механічно, на даних невеликого часового проміжку, в категорію Z цілком може потрапити товар, продажі якого постійно зростають. Адже за графіками на рис. 1 і 4 коефіцієнт варіації покаже, що продажі нестабільні, схильні до постійних флуктуацій (зі змінами). Але ці зміни самі по собі мають певну закономірності. І щоб це виявити, потрібно вводити додаткові критерії аналізу. Наприклад, коефіцієнт автокореляції, який дозволяє з'ясувати, чи є наші дані в часі випадковими, постійними або мають певний тренд.

Yi - значення параметра за поточний період,
Yср - середнє значення параметра,
k - кількість зрушень.

Якщо k \u003d 1, ми порівнюємо сьогоднішні продажу з минулим періодом, якщо к \u003d 2 - з позаминулим і т.д.

Простий приклад. Перш, ніж проводити АВС-аналіз, слід перевірити, чи є зростання продажів даного товару постійним або це разовий сплеск, контракт. Іноді керівники намагаються дані разових продажів спочатку враховувати окремо, наприклад, ставити «галочки» у відповідних накладних. Цей спосіб важко назвати надійним - надто вже він залежний від людського фактора: хтось наставить зайвих «галочок», а хтось взагалі про них забуде. Тому краще використовувати математичні методи. Вони дозволяють практично безпомилково відстежити тренд.

Якщо, припустимо, для k \u003d 1 коефіцієнт автокореляції буде близький до одиниці (~ 0,7-0,8), для k \u003d 2 - близький до 0,5, k \u003d 3 - до 0,3 і для k \u003d 4 наблизиться до нуля, тоді можна чітко стверджувати, що є трендова складова - або спадання, або зростання, але схильне закономірності. Для випадкового сплеску, випадкових продажів ця величина буде відразу ж дуже близька до нуля, навіть може мати від'ємне значення. І ми відразу бачимо, що даний продаж є випадковою і її немає сенсу включати в АВС-аналіз.

Точно так само ми можемо визначити і сезонність, коли настає сезон. За допомогою того ж коефіцієнта автокореляції. Про нього чомусь всі забувають.

Звичайно, тих же результатів можна досягти, тривалий час проводячи окремий облік роздрібних покупок і великих замовлень, створюючи і аналізуючи відповідну статистику. Просто посадити людину, яка буде все враховувати і аналізувати. Це вимагає багато часу, з мого досвіду - близько 2 днів на кожну з товарних позицій. А якщо в асортименті компанії їх 10-15 тисяч, коментарі, як кажуть, зайві. При використанні ж імовірнісних моделей відповідний розрахунок займає 5-8 хвилин.

Перш, ніж «відправляти в тираж»

Але і після того, як ми визначили, чи є зростання / падіння продажів випадковим або постійним, роботу не можна вважати закінченою. Має бути ще з'ясувати, чому не продавався товар - на нього немає попиту або його просто не було на складі? Якщо ми маємо графік продажів, схожий на рис. 4, то його, очевидно, варто порівняти з графіком наявності запасів на складі. Якщо в період відсутності продажів товар був у наявності - значить, дійсно не було попиту, і ці дані можна враховувати в аналізі.

Якщо ж товару не було, завдання ускладнюється. Добре, якщо менеджери ведуть статистику дефіциту і можуть повідомити, скільки разів відсутній товар запитували - тоді можна порожнечу в продажах заповнити попитом (хоча і з певною часткою скептицизму, якщо попит є відстроченим). Але найчастіше такого обліку немає, і аналітикам доводиться зайнятися прогнозуванням. Просто порахувати з цієї «ямою» не можна: те, що ви провалили запаси, є не закономірністю витрати, а наслідком вашого впливу на цю закономірність.

Глибину і силу цього впливу також можна обчислити математичними методами. Зокрема, використовуючи коефіцієнт кореляції, який застосовується для вимірювання тісноти взаємодії між різними ознаками (в нашому випадку - наявністю запасів і продажами).

Х; у; - значення досліджуваної пари ознак n об'єктів (i \u003d 1, 2, ..., n);
хср, УСР. - середнє арифметичне кожного ряду значень х і у.

Значення Rxy знаходиться в проміжку від -1 до 1. Чим воно більше, тим сильніше взаємозв'язок двох ознак. Якщо Rxy \u003d 0, зв'язок відсутній, якщо негативне - показники перебувають у зворотній залежності.

В результаті всіх цих розрахунків може виявитися, що товар мало продавався не з вини покупців, які не брали, а з вини продавця, який не забезпечив наявність товару у продажу. А значить, перш ніж відмовлятися від нього (заганяти на другі або треті позиції) варто розібратися, як би цей товар продавався, якби був в наявності - тобто побудувати відповідну модель з урахуванням трендової складової. Адже АВС-аналіз проводиться для того, щоб управляти товаром в майбутньому. Логістика - це не просто фіксація і аналіз поточних подій, але ще і прогнозування, передбачення.

Стабільна чи стабільність?

Певні умови треба дотримуватися і при проведенні XYZ-аналізу. Зокрема, тут величезне значення має рівень деталізації: прораховувати продажу в розрізі дня, тижня чи місяця. Рідкісний товар потрапляє в категорію Х при всіх трьох рівнях. Наприклад, хліб продаетсяпокупается кожен день. Якщо аналізувати стабільність його продажів по тижнях, він може увійти в категорію Х, а якщо по днях, то, швидше за все, в Y, тому що є щотижневі сплески, коли з п'ятниці все затоварюються на вихідні, в суботу купують мало, а в неділю ввечері знову купують із запасом на наступний день. У розрізі місяців це знову може бути категорія Х.

Вибирається рівень деталізації виходячи з того, для чого проводиться аналіз. Якщо для управління запасами, то зрозуміло, що тимчасова деталізація повинна бути порівнянна з циклом виконання замовлення. Припустимо, термін поставки за контрактом місяць - чи варто в такому випадку робити XYZ-аналіз по днях? - Ні. Але і місячна деталізація може виявитися некоректною.

Швидше за все, тут треба аналізувати стабільність продажів потижнево. Якщо ж виконання замовлення займає два дні, XYZ треба робити в розрізі днів, якщо 3-4 місяці - переходимо на місячний рівень деталізації.

Але це - для оперативного управління. А якщо, припустимо, потрібні дані для - так тут цікаві щоденні коливання? Тобто XYZ-аналізів теж може бути кілька для різних цілей.

Практичне застосування АВС-аналізу

Проведення аналізу необхідно починати з вибору об'єктів, значимість яких ми хочемо визначити, і актуальних параметрів об'єктів, за якими ми будемо проводити аналіз.

Об'єктом може бути товар, товарна група, постачальник, клієнт, замовлення і т. Д. В якості параметра можна вибрати: середній або поточний товарний запас в рублях, штуках, коробках або палетах; обсяг продажів за період, прибутковість товару, кількість замовлень клієнтів і т. п.

Для прикладу розглянемо звіт про повну загальну середню товарному запасі за місяць в палетах. Об'єктом аналізу є товари; параметром, за яким проводиться аналіз, - середній товарний запас за місяць в палетах (див. таблицю 1).

Як виконувати АВС - аналіз?

Для проведення аналізу дуже зручно використовувати MS Excel або будь-який інший аналогічний редактор. Порядок дій наступний.

1. Відсортувати об'єкти аналізу в порядку убування значення параметра.
2. Розрахувати частку параметра від загальної суми параметрів обраних об'єктів (це робиться для того, щоб оцінити «внесок» кожного об'єкта в загальний результат).
3. Розрахувати цю частку з накопичувальним підсумком (ця операція носить технічний характер і служить для зручності подальшого визначення меж для груп ABC).
4. Присвоїти значення груп вибраних об'єктів.

Найбільше число питань викликає визначення меж при проведенні АВС-аналізу. Автор у своїй практиці спочатку використовував розподіл на три групи за показником «частка з накопичувальним підсумком»: А - до 50%, В - 50-80% і С - 80-100%. Даний розподіл повністю відповідає завданням складу оптової компанії або роздрібної мережі.

Товар - взаємозамінний, і відповідно до групи С потрапляє весь «асортиментний хвіст». Але в разі аналізу запасу на складі виробничої компанії або мережі магазинів - дискаунтерів, в яких взаємозамінність товарів може бути відсутнім, з'явилася необхідність розділити групу С, куди потрапляє 80% всього асортименту, на дві менші групи.

Група А - об'єкти, сума часток з накопичувальним підсумком яких становить перші 50% від загальної суми параметрів;
   група В - наступні за групою А об'єкти - від 50 до 80%;
   група С - від 80 до 95%;
   група D - об'єкти, що залишилися, сума часток з накопичувальним підсумком яких становить від 95% до 100% від загальної суми параметрів.

В результаті проведеного аналізу ми отримали чотири групи об'єктів (таблиця 2):

Група А - становить 20% асортименту і 49% товарного запасу;
група В - 30% асортименту і 30% товарного запасу;
група С - 20% асортименту і 13% товарного запасу;
група D - 30% асортименту і 8% товарного запасу.

Припустимо, перед компанією стоїть завдання знизити середній товарний запас. В цьому випадку необхідно розібратися, з якої причини товари групи А знаходяться на складі в такій великій кількості. Навіть незначне зниження запасу тільки за двома товарам з цієї групи помітно позначиться на загальному обсязі товарного запасу.

основний запас

* Робочий товарний запас, необхідний для забезпечення відвантаження відповідно до плану продажів на поточний період.
* Страховий товарний запас, який дозволяє компенсувати незапланований зростання відвантаження і непередбачені затримки в доставці, пов'язані з перебоями у виробництві або наявності товару у постачальника.
тимчасовий запас

* Сезонний товарний запас. Надлишковий запас, який створюється до початку сезонного зростання продажів.
* Маркетинговий товарний запас. Додатковий запас, який формується на час проведення маркетингових акцій, рекламних кампаній і т. Д
* товарний запас. Надлишковий запас, який створюється під впливом конкурентної ситуації на ринку.

Причинами створення кон'юнктурного запасу можуть: разові знижки постачальників, прогнозований або штучно створюваний дефіцит товару у постачальників і т. П.

вимушений запас

* Брак. Товар, який втратив споживчі властивості і не може бути в подальшому використаний за призначенням.
* Неліквідний або Важкореалізовані запас. Часто цей товар з'являється в результаті «творчої взаємодії» відділу продажів і відділу закупівель: запланували відвантажувати одна кількість, а фактичний попит виявився в 10 разів менше; замінили одного постачальника на іншого, а реалізувати залишки «забули» і т. д.

Результати АВС-аналізу слід використовувати різнобічно. Багато додаткової інформації можна отримати, якщо зіставити результати аналізу по одному параметру з іншими параметрами одного і того ж об'єкта, наприклад відвантаження товару за якийсь період і суму шлюбу по товару за цей же період (таблиця 3).

Два товару групи А, на які припадають 14% відвантаження, складають 49% товарного запасу. При цьому на два товари групи С припадають ті ж 14% відвантаження, але вони складають лише 13% запасу. Значить, якщо по товарах групи С вдається забезпечити відвантаження із середнім товарним запасом в 19 палет, то не виключено, що і в відношенні товарів групи А існує така ж можливість.

Згрупувавши товар по одному параметру, зіставте отриманий результат з іншими параметрами. Група D може приносити 5% доходу, становитиме 50% товарного запасу і займати 70% площі складу.

ABC-аналіз товарів за доходом покаже, на чому заробляються гроші, аналогічний аналіз по витратах дозволить зрозуміти, на що вони витрачаються.

Якщо в оптовій компанії або роздрібному магазині провести ABC-аналіз товарів за обсягом продажів, а потім оцінити, з яких товарів складаються асортиментні групи, то можна визначити, які з цих груп вимагають розширення, а які - скорочення.

Можна проаналізувати товари за кількістю відвантажених одиниць (або кількості замовлень по ним) і в результаті отримати 20% товарів, що купуються 80% клієнтів, визначивши привабливість товару для клієнта. Цей же результат можна використовувати при плануванні розміщення товару в «гарячих» і «холодних» зонах на складі або в торговому залі магазину.

ABC аналіз асортименту

ABC аналіз - найбільш поширений, що сприяє оптимізації асортименту в роздрібній торгівлі. Збільшення продажів і підвищення ефективності асортименту безпосередньо залежать від правильної оцінки прибутковості кожної товарної позиції, відсутність «залежуються товарів» і товарів, на який не окупаються.

Стосовно до формування торгового асортименту це означає, що 20% товарів приносять 80% доходу, і навпаки залишилися чотири п'ятих товарів приносять доходу всього 20%. Результатом АВС аналізу є можливість визначення найбільш дохідних 20% товарів.

Застосовуючи це правило до сировини, комплектуючих, промислового підприємства або до товарів торгової компанії, можна зробити дуже простий крок щодо впровадження логістики.

Визначте перелік товарів (готової продукції), які в сукупності дають Вам 80% доходу або прибутку. У цьому списку майже напевно виявиться близько 20% найменувань (груп) товарів. Назвіть цей список А. Далі визначте перелік товарів, що приносять Вам ще 15% доходу. Зазвичай тут виявляється близько 30% найменувань. Назвемо цей список В. Решта товари віднесемо до групи С.

Аналогічно можна вчинити з сировиною, комплектуючими. Тільки останні, звичайно ж, класифікують не за доходу, а за вартістю закупівлі та зберігання.

Навіщо все це треба? Для того, щоб по-різному управляти різними запасами. Наприклад, дорогі запаси групи А закуповувати більш дрібними партіями, щоб не омертвлять капітал, а також частіше й точніше проводити їх інвентаризацію. Навпаки, запаси групи С закуповувати великими партіями, а інвентаризацію проводити «на око».

Багато компаній роблять подібний аналіз, навіть не знаючи, що вони проводять саме АВС-аналіз.

Після проведення подібних розрахунків, найважливіше, не брати різких рішень, не кидатися в крайнощі.

Власник магазину, визначивши серед свого товару групу С, яка приносила мізерний дохід, перестав її закуповувати. Доходи різко впали, набагато більше, ніж на передбачувані за законом Парето 5%. Коли обговорювалася дана ситуація, то прийшли до наступних висновків: по-перше, АВС-пропорція змістилася на решту товари; по-друге, покупцеві важлива можливість вибору, важливо, щоб очі розбігалися, набуває щось він завжди один і той же, але в магазини з бідним асортиментом заходить менш охоче. Довелося повернути в магазин групу С.

Часто компаніям може не вистачити ранжирування тільки за одним показником (дохід, прибуток, оборотність і т д.). Нічого складного. Треба тільки рухатися поступово - один показник, потім два, потім три і т.д., а не відразу десяток - є небезпека захлинутися. Припустимо, Ви зробили АВС-аналіз продукції за показником «дохід». Природно, виникає бажання оцінити ще й прибуток кожного виду продукції. Робиться ще один АВС-аналіз за показником «прибуток», виходить наступна матриця:

Виникає не три групи: А, В і С, а дев'ять. У таблиці вказані відсотки, які відповідають кількості найменувань продукції. Якщо компанія в змозі впоратися з таким обсягом інформації, то можна підключати наступний показник, наприклад, оборотність, і т.д. Робити подібний аналіз нескладно і в Excel але можна застосовувати і, так звані, OLAP (Online Analytical Processing) -системи - програмні продукти, спеціально призначені для подібного роду багатовимірного аналізу.

До групи А входять найменування продукту, які вносять найбільший вклад в обсяг продажів (понад 50%), в групу В - найменувань продуктів із середнім внеском до загального збут (30%), а в групу С - з невеликим вкладом в загальний збут (20 % і менше).

Висновки, які можна зробити за допомогою АВС-аналізу:

З точки зору витрат може бути бажано, щоб збут був сконцентрований на малому числі продуктів. Однак це може знизити стійкість фірми на ринку і не враховує можливого потенціалу зростання, закладеного в неприбутковим на даний момент продуктах.

Продукти, що потрапили в групу С, є проблемними для фірми, за якими необхідно вирішувати питання про виключення їх з товарного асортименту, якщо вони не є доповненням до інших продуктів.

При вилученні продуктів з виробничої програми необхідно враховувати внесок цих продуктів в покриття постійних і змінних витрат.

ABC-аналіз приклад

Покажемо на прикладі, як працює методика ABC-аналізу. Візьмемо асортимент з 30 умовних товарів.

1. Мета аналізу - оптимізація асортименту.
2. Об'єкт аналізу - товари.
3. Параметр, за яким будемо виробляти розбивка на групи -.
4. Список товарів відсортували в порядку убування виручки.
5. Підрахували загальну суму виручки за всі товарам.

6. Вирахували частку виручки по кожному товару в загальній сумі виручки.

7. Вирахували для кожного товару частку наростаючим підсумком.

8. Знайшли товар, для якого частка наростаючим підсумком найближче до 80%. Це нижня межа групи A. Верхня межа групи A - перша позиція в списку.

9. Знайшли товар, для якого частка наростаючим підсумком найближче до 95% (80% + 15%). Це нижня межа групи B.

10. Все, що нижче - група C.

11. Підрахували кількість найменувань товарів в кожній групі. A - 7, B - 10, C - 13.

12. Загальна кількість товарів в нашому прикладі 30.

13. Підрахували частку кількості найменувань товарів в кожній групі. A - 23.3%, B - 33.3%, C - 43.3%.

Група A - 80% виручки, 20% найменувань
Група B - 15% виручки, 30% найменувань
Група C - 5% виручки, 50% найменувань

Для списку товарів з нашого прикладу:

Група A - 79% виручки, 23.3% найменувань
Група B - 16% виручки, 33.3% найменувань
Група C - 5% виручки, 43.3% найменувань

Треба відзначити, що, знаючи виручку по кожному товару, можна отримати ще купу корисної інформації, а не тільки розбиття на 3 групи. Як це можна зробити дивіться в таблиці зазначеної нижче.

Поєднаний ABC / XYZ аналіз

XYZ-аналіз - це інструмент, що дозволяє розділити продукцію по мірі стабільності продажів і рівня коливань споживання.

Метод даного аналізу полягає в розрахунку кожної товарної позиції коефіцієнта варіації або коливання витрати. Цей коефіцієнт показує відхилення витрати від середнього значення і виражається у відсотках.

Як параметр можуть бути: обсяг продажів (кількість), сума продажів, сума реалізованої торговельної націнки. Результатом XYZ-аналізу є угруповання товарів за трьома категоріями, виходячи з стабільності їхньої поведінки:

Категорія Х, в яку потрапляють товари з коливанням продажів від 5% до 15%. Це товари, які характеризуються стабільною величиною споживання і високим ступенем прогнозування.
Категорія Y, в яку потрапляють товари з коливанням продажів від 15% до 50%. Це товари, які характеризуються сезонними коливаннями і середніми можливостями їх прогнозування.
Категорія Z, в яку потрапляють товари з коливанням продажів від 50% і вище. Це товари з нерегулярним споживанням і непередбачуваними коливаннями, тому, спрогнозувати їх попит неможливо.

Поєднаний АВС / XYZ аналіз

Поєднання АВС і XYZ аналізів виявляє безумовних лідерів (група АХ) і аутсайдерів (Сz). Обидва методи добре доповнюють один одного. Якщо АВС-аналіз дозволяє оцінити внесок кожного продукту в структуру збуту, то XYZ-аналіз дозволяє оцінити скачки збуту і його нестабільність. Рекомендується робити суміщений аналіз, де в АВС-аналізі використовуються два параметри - обсяг продажів і прибуток.

Всього під час проведення такого багатовимірного поєднаного аналізу виходить 27 груп товарів. Результати такого аналізу можна використовувати для оптимізації асортименту, оцінки рентабельності товарних груп, оцінки логістики, оцінки клієнтів оптової компанії.

Переваги суміщеного АВС і XYZ - аналізів

Використання суміщеного АВС і XYZ-аналізів має ряд значних переваг, до яких можна віднести наступні:

Підвищення ефективності системи управління товарними ресурсами;
- підвищення частки високоприбуткових товарів без порушення принципів асортиментної політики;
- виявлення ключових товарів і причин, що впливають на кількість товарів, що зберігаються на складі;
- перерозподіл зусиль персоналу в залежності від кваліфікації та наявного досвіду.

Формування показників ABC- І XYZ-аналізів

Перед тим як поєднати показники ABC- І XYZ-аналізів, необхідно провести ABC-аналіз товарів за сумою отриманого доходу або за кількістю реалізованої продукції за певний період зайнятості, наприклад, за рік. Потім здійснюється XYZ-аналіз цих товарів за цей же період, наприклад, за кількістю щомісячної реалізації за рік. Після цього результати поєднуються. При поєднанні визначається дев'ять груп товарів:

Виділення дев'яти груп товарів при суміщеному АВС і XYZ-аналізі

1) Товари груп А і В забезпечують основний товарообіг компанії, тому необхідно забезпечувати постійне їх наявність. Як правило, по товарах групи А створюється надлишковий страховий запас, а по товарах групи В - достатній. Використання XYZ-аналізу дозволяє точніше налаштувати систему управління товарними ресурсами і за рахунок цього знизити сумарний товарний запас.

2) Товари групи АХ і ВХ відрізняє високий товарообіг і стабільність. Необхідно забезпечити постійну наявність товару, але для цього не потрібно створювати надлишковий страховий запас. Витрата товарів цієї групи стабільний і добре прогнозується.

3) Товари групи AY і BY при високому товарообігу мають недостатню стабільність витрати, і, як наслідок, для того щоб забезпечити постійну наявність, потрібно збільшити страховий запас.

4) Товари групи AZ і BZ при високому товарообігу відрізняються низькою прогнозованістю витрати. Спроба забезпечити гарантовану наявність по всім товарам даної групи тільки за рахунок надлишкового страхового товарного запасу призведе до того, що середній товарний запас компанії значно збільшиться.
Тому по товарах даної групи слід переглянути систему замовлень:

Перевести частину товарів на систему замовлень з постійною сумою (обсягом) замовлення;
- забезпечити за частиною товарів частіші поставки;
- вибрати постачальників, розташованих близько до складу, тим самим знизивши суму страхового товарного запасу;
- підвищити періодичність контролю;
- доручити роботу з даною групою товарів найдосвідченішому менеджеру компанії і т. П.
5) Товари групи С складають до 80% асортименту компанії. Застосування XYZ-аналізу дозволяє сильно скоротити час, який менеджер витрачає на управління і контроль над товарами даної групи

6) По товарам групи СХ можна використовувати систему замовлень з постійною періодичністю і знизити страховий товарний запас.

7) По товарам групи CY можна перейти на систему з постійною сумою (обсягом) замовлення, але при цьому формувати страховий запас, виходячи з наявних у компанії фінансових можливостей.

8) До групи товарів CZ потрапляють все нові товари, товари спонтанного попиту, що поставляються під замовлення і т. П. Частина цих товарів можна безболісно виводити з асортименту, а іншу частину потрібно регулярно контролювати, так як саме з товарів цієї групи виникають неліквідні або які важко товарні запаси, від яких компанія зазнає втрат. Виводити з асортименту необхідно залишки товарів, взятих під замовлення або вже не випускаються, тобто товарів, зазвичай відносяться до категорії стоків.

назад | |

Метод облік витрат за функціями, абоABC-метод (Від англійського Activity Based Costing - ABC), по суті своїй будучи альтернативою позамовному методу обліку витрат і калькулювання, ефективний для підприємств, що характеризуються високим рівнем накладних витрат.

принципова відмінністьABC-методувід інших методів обліку витрат і калькулювання полягає в порядку розподілу накладних витрат.

Алгоритм його побудови виглядає наступним чином: 1) бізнес організації ділиться на основні види діяльності (функції, або операції). Зокрема, ними можуть бути: оформлення замовлень на поставку матеріалів; експлуатація основного технологічного і допоміжного обладнання; операції по його переналадке; контроль якості напівфабрикатів і готової продукції, їх транспортування та ін. Кількість видів діяльності залежить від її складності: чим складніше бізнес організації, тим більше число функцій буде виділено.

Накладні витрати організації ідентифікуються з виділеними видами діяльності;

2) кожному виду діяльності приписується власний носій витрат, оцінюваний в відповідних одиницях виміру. При цьому керуються двома правилами: легкістю отримання даних, що відносяться до носія витрат; ступенем відповідності вимірів витрат через носій витрат їх дійсного значення. Наприклад, оформлення замовлень на поставку матеріалів можна виміряти кількістю оформлених замовлень; функцію переналагодження обладнання - числом необхідних переналадок і т.д .;

3) оцінюється вартість одиниці носія витрат шляхом ділення суми накладних витрат по кожній функції (операції) на кількісне значення відповідного носія витрат;

4) визначається собівартість продукції (роботи, послуги). Для цього вартість одиниці носія витрат множиться на їхню кількість за тими видами діяльності (функцій), виконання яких необхідне для виготовлення продукції (роботи, послуги).

Таким чином, об'єктом обліку витратпри цьому методі є окремий вид діяльності (функція, операція), а об'єктом калькулювання -вид продукції (робіт, послуг).

Позамовний метод для цілей розподілу накладних витрат враховує поведінку лише одного показника, ігноруючи вплив на них інших факторів (таких, наприклад, як контроль якості і переналагодження обладнання). Будучи більш швидким і простим, позамовний метод може використовуватися лише тоді, коли вплив інших факторів на накладні витрати організації незначно. В іншому випадку спотворення носять істотний характер і слід використовувати ABC-метод. Використання АВС-методу дозволяє приймати більш ефективні рішення в області маркетингової стратегії, прибутковості продукції і т.д. Більш того, з'являється можливість контролювати витрати на стадії їх виникнення.

Для ефективного управління бізнесом менеджерам компанії необхідно знати:

1) яка собівартість окремих послуг і їх складових (наприклад, операцій прийому кореспонденції кур'єром, відстеження переміщення вантажу в інформаційній системі, виставлення рахунку і т.д.);

2) надання яких послуг є більш вигідним;

3) які клієнти приносять компанії мінімальний прибуток, які - збиткові і т.д.

Ця та інша інформація може бути отримана при використанні ABC-методу обліку витрат і калькулювання. Він дозволяє зрозуміти, як послуги, надані компанією, а також обслуговуються нею клієнти впливають на обсяг діяльності і скільки різні види діяльності споживають ресурсів. Це в свою чергу сприяє управлінню стільки самими витратами, скільки видами діяльності, що споживають ці кошти.

Алгоритм побудови ABC-методу виглядає наступним чином:

Етап 1. Визначення основних і допоміжних видів діяльності компанії.

До основними видами діяльностівідносять операції, безпосередньо пов'язані з обслуговуванням клієнтів. Вартість здійснення основних видів діяльності визначається характером виконуваного замовлення.

під допоміжними видами діяльностірозуміють ті її напрямки, які не пов'язані безпосередньо з клієнтами або продуктами, але які забезпечують необхідні умови для нормального існування основних видів діяльності (наприклад, функціонування відділу роботи з персоналом, відділу інформаційного забезпечення і т.д.).

Етап 2. Розподіл видів діяльності між відділами.

Кожному відділу присвоюється код і визначаються види діяльності, в яких бере участь той чи інший відділ.

Етап 3. Вибір бази розподілу для кожної статті витрат.

Користуючись нею, витрати розподіляються між видами діяльності компанії.

Так, заробітна плата персоналу компанії розподіляється між окремими видами діяльності пропорційно витрачається ними часу. Деякі види витрат, не розподіляючи, повністю переносять свою вартість на певний вид діяльності.

Етап 4. Розподіл витрат відділів між видами діяльності.

Розрахунки оформляються у вигляді спеціальних таблиць. У першій графі таблиці зазначаються статті витрат (наприклад, заробітна плата персоналу, транспортні витрати і т.д.), у другій - відповідна сума витрат за рік. Для кожного виду витрат виводиться відсоток віднесення їх на відповідні види діяльності і розраховуються витрати по кожному виду діяльності для всіх відділів.

Етап 5. Визначення вартості кожного виду діяльності.

Для цього підсумовуються дані по всіх відділах, отримані на попередньому етапі.

Етап 6. Розподіл витрат по допоміжних видів діяльності між основними видами діяльності і розрахунок повної собівартості останніх.

Розрахунки оформляються у вигляді спеціальних таблиць, рядками яких є основні види діяльності та їх вартість, розрахована на попередньому етапі. У стовпчиках таблиці вказуються коди допоміжних видів діяльності. Їх вартість розподіляється між основними видами діяльності за допомогою носіїв витрат.

Етап 7. Розрахунок вартості одиниці носія витрат.

Для цього сумарні витрати за видами діяльності, розраховані на етапі 6, діляться на кількість носіїв витрат. Останні беруться зі статистичних даних компанії. В результаті формується вартість одиниці кожного носія витрат, т. Е. Вартість однієї операції.

Етап 8. Визначення сукупних витрат за основними видами діяльності, що належать до того чи іншого продукту або ж до того чи іншого клієнта.

Для цього статистичні дані компанії про кількість носіїв витрат в залежності від напрямку діяльності множаться на вартість одиниці носія.

Сукупні витрати за різними напрямками діяльності визначаються шляхом підсумовування отриманих результатів. Подібні розрахунки виконуються в усіх напрямках діяльності.

Етап 9. Розрахунок повної собівартості напрямків діяльності компанії.

До сукупним витратам додають «неотносімие» витрати.

Отже, ABC-метод сприяє як контролю за рівнем витрат організації, так і більш ефективному управлінню її прибутком.

Систему ABC умовно можна розділити на два напрямки:

1) управління витратами;

2) управління прибутком.

перший напрямокдозволяє менеджерам більш ефективно управляти відділами або процесами. Розуміння того, як будується робота їх відділів і які чинники визначають обсяг цієї роботи, створює необхідні умови для усунення непродуктивних витрат, і, отже, скорочення витрат в цілому.

Предметом вивчення і оцінки в цьому випадку стають окремі операції (другорядні види діяльності), з яких складаються основні види діяльності.

ABC-метод дозволяє не тільки аналізувати витрати за категоріями другорядних видів діяльності, а й визначити, які статті витрат і в якій пропорції складають їх вартість.

другий напрямокні в якій мірі не зводиться лише до ціноутворення за схемою «витрати плюс». Управління прибутком швидше полягає в досягненні більш глибокого розуміння того, що саме є її джерелом:

- які продукти;

- які клієнти;

- які географічні сегменти;

- які комерційні зони;

а також яким чином потрібно змінити комерційну і ринкову стратегію для збільшення прибутку.

ABC-метод дозволяє оцінити «внесок» кожного клієнта в формування підсумкового фінансового результату. Так, великий клієнт, що відправляє кореспонденцію часто і багато, насправді може приносити лише мінімальний прибуток, або ж зовсім виявитися збитковим в силу того, що витрачаються на нього зусилля і кошти не покриваються в повному обсязі надходять платежами.

Наявність подібної інформації є необхідною умовою для прийняття рішення щодо кожного клієнта:

- яким чином можна знизити витрати на його обслуговування, або підвищити для нього ціну і оцінити його реакцію або залишити все як є і утримувати цього клієнта за собою як свідомо збиткового, але престижного і т.п.

Одним з принципів калькулювання собівартості продукції (робіт, послуг) є вибір методу розподілу непрямих (накладних) витрат між об'єктами калькулювання. Протягом довгого часу у вітчизняній і зарубіжній практиці базою розподілу накладних витрат були прямі трудовитрати на виробництво одиниці продукції, т. К. Вони легко планувалися і враховувалися. Автоматизація виробничих процесів і зростання вартості ресурсів інфраструктури, які пов'язані прямо пов'язана з виробничою діяльністю (витрати на продаж, наладку і переналагодження обладнання, технічний контроль продукції і т. Д.), Сприяли збільшенню частки накладних витрат у структурі собівартості і створили передумови до розширення переліку методів розподілу накладних витрат.

Сучасні можливості автоматизації обліково-розрахункових завдань дозволяють господарюючому суб'єкту вибирати методи розподілу накладних витрат, виходячи зі специфіки своєї діяльності, і погоджувати їх з методами обліку витрат і калькулювання собівартості. На виробничих підприємствах застосовують такі методи обліку витрат і калькулювання собівартості: нормативний, позамовний, попередільний, попроцессний, облік витрат за функціями.

Розглянемо особливості застосування позамовного методу і обліку витрат за функціями. Застосування обох методів вимагає наявності на підприємстві надійної системи виробничого планування і контролю.

позамовний метод

При позамовному калькуляції об'єктом калькулювання є окреме замовлення, окрема робота, Які виконуються у відповідності з особливими вимогами замовника і термін виконання яких відносно невеликий. На кожне замовлення відкривають окремий аналітичний рахунок і до закінчення робіт всі витрати вважають незавершеним виробництвом. При здачі замовлення складаються звітні калькуляції.

Замовлення проходить через ряд операцій в якості безперервно визначається одиниці на заводі або в майстерні. Кожна одиниця витрат відрізняється від будь-якої іншої одиниці витрат. При періодичному повторенні деяких замовлень витрати визначаються заново. При великій різноманітності замовлень робота над кожним з них виконується на виробничому обладнанні протягом нетривалих періодів часу.

Інформація про витрати накопичується окремо для кожного виконуваного замовлення. Основним обліковим документом для цієї інформації є «Картка / лист обліку витрат на виконання замовлення» чи «Калькуляційна картка», яка заповнюється в індивідуальному порядку для всіх замовлень і регулярно коригується відповідно до будь-витратами, що виникають у зв'язку з конкретним замовленням. Калькуляційна картка має в своїй основі побудова за типом калькуляционного рахунку.

Дані про повних витратах на виконання замовлення, занесені в картку обліку витрат, можуть бути відразу проаналізовані в порівнянні з інформацією будь попередньої оцінки, зробленої перед початком роботи над замовленням і зазначеної в тій же картці. Спеціальні закупівлі або інші виникли прямі витрати також записуються в картку обліку витрат.

У міру проходження замовлення через різні виробничі центри витрат підприємства на кожне замовлення нараховується своя частка виробничих накладних витрат заводу. Нарахування проводиться на основі обраних баз розподілу.

Час, витрачений на кожне замовлення, враховується в позамовно цехових нарядах або табелях обліку часу особами, які виконують роботу, оцінюється відділом калькуляції витрат, відповідні дані вносяться в картку обліку витрат. Після виконання замовлення в позаказной картці обліку витрат відбивається надбавка для покриття витрат по реалізації та адміністративних витрат. Потім проводиться порівняння узгодженої продажної ціни з сумарними витратами на виконання замовлення і визначається фінансовий результат даного замовлення.

Продовженням позамовного методу є поконтрактний метод калькулювання, який застосовується в тих випадках, коли розглядаються замовлення (контракти) є великомасштабними і їх виконання передбачає тривалий період часу (зазвичай більше одного року). Прикладами галузей, де застосовуються методи поконтрактной калькуляції витрат, є машинобудування, будівництво доріг і т. Д.

Облік витрат за функціями (АВС-метод)

Застосування обліку витрат за функціями або АВС-методу також має ряд особливостей. Об'єктом обліку витрат в цьому випадку є окремий вид діяльності (функція, операція), а об'єктом калькулювання - вид продукції (робіт, послуг). принципова відмінність АВС-методу від інших методів обліку витрат і калькулювання полягає в порядку розподілу накладних витрат.

Розглянемо алгоритм розрахунку собівартості із застосуванням АВС-методу.

Спочатку виділяються основні види діяльності організації - функції або операції. Кількість видів діяльності залежить від її складності: чим складніше бізнес, тим більше число функцій буде виділено. Накладні витрати організації ідентифікуються з виділеними видами діяльності.

Для кожного виду діяльності визначається власний носій витрат, який оцінюється у відповідних одиницях виміру. При цьому повинні дотримуватися два правила:

дані, що відносяться до носія витрат, повинні легко виходити;
вимір витрат через носій витрат має відповідати їх дійсному значенню.

Наприклад, функцію переналагодження обладнання можна виміряти числом необхідних переналадок, функцію прийому замовлень - кількістю зареєстрованих замовлень.

Накладні витрати розподіляються на одиницю продукції: вартість одиниці носія витрат множиться на їхню кількість за тими видами діяльності (функцій), виконання яких необхідне для виготовлення продукції (роботи, послуги). В результаті сумуються всі витрати і визначається собівартість одиниці продукції (роботи, послуги).

Зверніть увагу! АВС-метод ефективний для підприємств, діяльність яких характеризується високим рівнем накладних витрат, і є альтернативою позамовному методу обліку витрат і калькулювання.

приклад

Проведемо розрахунок собівартості продукції із застосуванням АВС-методу і позамовного методу і порівняємо отримані результати.

Як приклад розглянемо віртуальне підприємство «Стек», яке виробляє стелажні конструкції різного призначення: вантажні, архівні та універсальні.

Аналіз процесу виготовлення стелажів виявив вісім основних функцій (видів діяльності):

1) споживання робочої сили;

2) ;

3) оформлення замовлень;

4) переналагодження обладнання;

5) доставка матеріалів;

6) ;

7) контроль якості продукції;

8) .

Кожному з видів діяльності відповідає свій носій витрат. У таблиці 1 представлені дані з регістрів обліку, розподілені за видами діяльності та за видами продукції.

Таблиця 1. Функції та відповідні їм носії витрат
функції	Носій витрат	Значення носія витрат (кількість операцій), всього	У тому числі за видами продукції
функції	Носій витрат	Значення носія витрат (кількість операцій), всього	вантажні стелажі	архівні стелажі	універсальні стелажі
Споживання робочої сили	людино-години
Експлуатація основного обладнання	машино-години
оформлення замовлень	кількість замовлень
переналагодження обладнання	кількість переналадок
доставка матеріалів	кількість отриманих партій
Витрата обробного інструменту	кількість інструменту
Контроль якості продукції	кількість операцій контролю
Експлуатація допоміжного обладнання	машино-години

Для того щоб сформувати собівартість кожного виду стелажних конструкцій, необхідно розрахувати прямі витрати і накладні витрати.

Зробимо розрахунок прямих витрат на виробництво кожного виду продукції. У таблиці 2 наведені питомі витрати (гр. 3, 5 і 7) і обсяг випуску кожного виду продукції (гр. 2), на підставі яких розраховуються сукупні витрати часу, матеріалів і витрати на оплату праці.

Таблиця 2. Розрахунок фонду часу і прямих витрат, пов'язаних з випуском продукції
Вид продукції	Кількість одиниць продукції	Прямі трудові витрати в розрахунку на одиницю продукції	Загальний час	Прямі матеріальні витрати на одиницю продукції	Всього прямих матеріальних витрат	Пряма заробітна плата на одиницю продукції	Всього прямих витрат на оплату праці
Вид продукції
			4	5	6	7
алгоритм розрахунку			гр. 2 × гр. 3		6гр. 2 × гр. 5		гр. 2 × гр. 7
вантажні стелажі
архівні стелажі
універсальні стелажі

Наступний етап розрахунку - розподіл накладних витрат. Щоб розрахувати величину витрат на одну операцію, розділимо суму накладних витрат по кожній функції (виду діяльності) на кількість операцій по відповідному носію витрат (табл. 3).

Таблиця 3. Розрахунок вартості одиниці носія витрат за видами діяльності
функція	Накладні витрати,	Значення носія витрат (кількість операцій)	Вартість одиниці носія витрат (величина витрат на одну операцію)	Одиниці виміру носія витрат

алгоритм розрахунку			гр. 2 / гр. 3
Споживання робочої сили				руб. / люд.-год
Експлуатація основного обладнання				руб. / маш.-год
оформлення замовлень				руб. / замовлення
переналагодження обладнання				руб. / переналагодження
доставка матеріалів				руб. / доставка
Витрата обробного інструменту				руб. / інструмент
Контроль якості продукції				руб. / контроль
Експлуатація допоміжного обладнання				руб. / маш.-год

Розподілимо накладні витрати за видами продукції. Для цього витрати на одну операцію (ст. 4 табл. 3) помножимо на кількість операцій по кожному носію витрат (табл. 4).

Таблиця 4. Розподіл накладних витрат за видами продукції
функція	вантажні стелажі		архівні стелажі		універсальні стелажі
функція	значення носія витрат (кількість операцій)	вартість (грн.)	значення носія витрат	вартість (грн.)	значення носія витрат	вартість (грн.)

Споживання робочої сили
Експлуатація основного обладнання
оформлення замовлень
переналагодження обладнання
доставка матеріалів
Витрата обробного інструменту
Контроль якості продукції
Експлуатація допоміжного обладнання
Всього накладних витрат
Кількість випущених виробів
Накладні витрати на одиницю продукції

Отже, на один вантажний стелаж припадає 10 359,07 руб., На архівний - 8539,17 руб., А на універсальний - 3578,11 руб. накладних витрат.

Розрахунок собівартості одиниці стелажній продукції із застосуванням АВС-методу наведено в табл. 7.

Тепер розглянемо формування собівартості продукції із застосуванням позамовного методу. Базою для розподілу накладних витрат виберемо прямі витрати праці.

Розрахуємо бюджетну ставку розподілу накладних витрат (табл. 5). Для цього загальну суму накладних витрат (ст. 2 табл. 3) розділимо на фонд робочого часу (ст. 4 табл. 2).

Таблиця 5. Розрахунок бюджетної ставки розподілу накладних витрат при позамовному методі
Найменування	значення	Одиниця виміру
Накладні витрати
Прямі витрати праці
Бюджетна ставка розподілу накладних витрат

Прямі матеріальні витрати і заробітна плата, а також фонд часу за видами продукції відомі (табл. 2). Розрахуємо виробничі накладні витрати: помножимо бюджетну ставку розподілу накладних витрат на час виготовлення одиниці продукції. Визначимо собівартість одиниці виробу кожного виду стелажній продукції (табл. 6).

Таблиця 6. Розрахунок собівартості одиниці стелажній продукції при застосуванні позамовного методу
витрати	види продукції
витрати	вантажне обладнання	архівне обладнання	універсальне обладнання

Пряма заробітна плата, руб.
Обсяг випуску, шт.
Загальний час, ч
Час на виготовлення одиниці продукції, ч

У табл. 7 представлений порівняльний аналіз результатів калькулювання виробничої собівартості з використанням двох методів.

*Таблиця 7. Порівняння результатів калькулювання собівартості при використанні АВС- і позаказного методів*
витрати	АВСметод			позамовний метод
витрати	вантажні стелажі	архівні стелажі	універсальні стелажі	вантажні стелажі	архівні стелажі	універсальні стелажі
Прямі матеріальні витрати, руб.
Пряма заробітна плата, руб.
Виробничі накладні витрати, руб.

резюме

1. Позамовний метод дозволяє швидко і просто розподілити накладні витрати організації, але при цьому враховується поведінка лише одного показника - трудовитрат на виготовлення одиниці продукції - і не береться до уваги вплив інших факторів, наприклад, контролю якості продукції. Отже, позамовний метод калькулювання собівартості слід застосовувати в тих випадках, коли частка накладних витрат у загальному обсязі витрат невелика, інакше спотворення ступеня впливу окремих факторів буде носити істотний характер.

2. Для підприємства, бізнес-процес якого складається з великої кількості операцій, переважно АВС-метод. Його використання дозволить приймати більш ефективні рішення в області маркетингової стратегії, прибутковості продукції і т. Д., Тому що він дає можливість контролювати витрати на стадії їх виникнення.

3. Правильна оцінка реальної собівартості - один з важелів управління прибутком і результативністю бізнесу. А визначення шляхів зниження собівартості є найважливішим фактором розвитку економіки господарюючого суб'єкта.

І. Н. Костенко, ст. викладач НОУ ВПО «Томський інститут бізнесу

Метод «ActivityBasedCosting» (або ABC) У буквальному сенсі означає облік витрат по роботах (функціональний облік витрат). Він виник в результаті змін, що відбуваються в економічній структурі витрат, зокрема, змінилися погляди на методику обліку витрат і розрахунку собівартості продукції, так як традиційні системи калькулювання виробничих витрат були створені в період, коли більшість компаній виробляли обмежений асортимент продукції

відміну АВС-методу від інших методів обліку витрат і калькулювання полягає в порядку розподілу накладних витрат.

Базовим принципом розрахунку собівартості є поділ витрат безпосередньо і накладні і віднесення обох видів витрат на продукцію (об'ектзатрат) Особливістю методу АВС є те, що в кожному конкретному випадку дляраспределенія накладних витрат використовуються інші показники (базираспределенія), відмінні від обсягу виробництва. АВС-підхід определяетвіди діяльності (процеси, операції), які викликають вознікновеніезатрат, і досліджує основні носії витрат для цих видівдіяльності.

застосування системи АВС виправдане при следующіхусловіях: Коли виробничі накладні витрати досить високі в сравнениюс прямими витратами, особливо з витратами на прямий працю. Коли існує велика різноманітність вироблених продуктов.Когда існує значна різноманітність накладних ресурсів, що використовуються при проізводствепродукціі.Когда споживання накладних ресурсів прямо не залежить від об'емапроізводства.

Теоретична основа методу АВС полягає в спостереженні, що уорганізаціі в розпорядженні знаходиться певний обсяг ресурсів, використовуваних у виробничому процесі і дозволяють осуществлятьпроізводственние функції. Всі види ресурсів характеризуються витратами на них!, Які розподіляються спочатку на окремі функції пропорціональнооб'ёму споживання цих ресурсів. Для цього підсумовуються витрати каждогоцентра витрат по конкретній функції. Потім витрати по кожній функцііотносят на носії витрат. Носієм витрат може виступати виріб, конкретний клієнт, замовлення. Носій витрат включає, відповідно, припадає на нього частку витрат кожного центру по всемпроізводственним операціями. Звідси випливає, що таке распределеніеосновано на причинно-наслідкового зв'язку витрат з зумовлюють іхфакторамі.

Основною перевагою обліку і калькулювання витрат за функціямявляется точніше распределеніязатрат обчислення собівартості продукту, що обумовлює болееобоснованние рішення по ціноутворенню. Таке преімуществообеспечівается концентрацією уваги на основнихвиробничих-технологічних функціях, вибором показників, наіболееполно їх характеризують. В умовах ринкової конкуренції все болееважним є і те, що витрати на здійснення операцій составляютбольшую частина доданої вартості. При зростанні ефективності виполненіяосновних і обслуговуючих операцій продукція і послуги предпріятійстановятся більш конкурентоспроможними і привабливими дляпотребітелей.

Спочатку застосування системи АВС на підприємствах було визваностремленіем до більш точному обліку витрат на одиницю продукції. Внастоящее час технологія обліку за видами діяльності значітельнорасшіріла свої кордони. Дослідження показали, що даний метод долженіспользоваться не тільки як спосіб розподілу накладних витрат, тобто метод обліку, а як інструмент управління витратами. З урахування затратпо видам діяльності виділилося напрям управління по відамдеятельності (АВМ) та бюджетування за видами діяльності (АВВ).

Метод АВС дозволяє розробляти ефективну стратегію вибору виробів іпотребітелей, а також стратегію вдосконалення конструкції виробів і виробничих процесу

алгоритм розрахунку собівартості із застосуванням АВС-методу.

Для кожного виду діяльності визначається власний носій витрат, який оцінюється у відповідних одиницях виміру. При цьому повинні дотримуватися двох правил: дані, що відносяться до носія витрат, повинні легко виходити; вимір витрат через носій витрат має відповідати їх дійсному значенню.

ABC-аналіз - метод, що дозволяє класифікувати ресурси фірми за ступенем їх важливості. Цей аналіз є одним з методів раціоналізації і може застосовуватися в сфері діяльності будь-якого підприємства. В його основі лежить принцип Парето - 20% всіх товарів дають 80% обороту. По відношенню до ABC-аналізу правило Парето може прозвучати так: надійний контроль 20% позицій дозволяє на 80% контролювати систему, будь то запаси сировини і комплектуючих, або продуктовий ряд підприємства і т. П. Часто ABC-аналіз плутають з ABC-методом, розшифровуючи ABC як ActivityBasedCosting, що в корені не вірно.

ABC-аналіз - аналіз товарних запасів шляхом ділення на три категорії: А - найбільш цінні, 20% - асортименту; 80% - продажів В - проміжні, 30% - асортименту; 15% - продажів С - найменш цінні, 50% - асортименту; 5% - продажів

Залежно від цілей аналізу може бути виділено довільну кількість груп. Найчастіше виділяють 3, рідше 4-5 груп.

По суті, ABC-аналіз - це ранжування асортименту за різними параметрами. Ранжувати таким чином можна і постачальників, і складські запаси, і покупців, і тривалі періоди продажів - все, що має достатню кількість статистичних даних. Результатом АВС аналізу є групування об'єктів за ступенем впливу на загальний результат.

АВС-аналіз ґрунтується на принципі дисбалансу, при проведенні якого будується графік залежності сукупного ефекту від кількості елементів. Такий графік називається кривою Парето, кривою Лоренца або ABC-кривої. За результатами аналізу асортиментні позиції ранжуються і групуються в залежності від розміру їх вкладу в сукупний ефект. У логістиці ABC-аналіз зазвичай застосовують з метою відстеження обсягів відвантаження певних артикулів і частоти звернень до тієї чи іншої

Порядок проведення АВС-аналізу

1. Визначаємо мету аналізу

2. Визначаємо дії за підсумками аналізу (що будемо робити з отриманими результатами?).

3. Вибираємо об'єкт аналізу (що будемо аналізувати?) І параметр аналізу (за якою ознакою будемо аналізувати?). Зазвичай об'єктами АВС аналізу є постачальники, товарні групи, товарні категорії, товарні позиції. Кожен з цих об'єктів має різні параметри опису і виміру: обсяг продажів (у грошовому або кількісному вимірі), дохід (в грошовому вимірі), товарний запас, оборотність і т. Д.

5. Розраховуємо частку параметра від загальної суми параметрів з накопичувальним підсумком. Частка з накопичувальним підсумком вираховується шляхом додавання параметра до суми попередніх параметрів.

6. Виділяємо групи А, В і С: присвоюємо значення груп вибраних об'єктів.

Методів виділення груп існує близько десяти, найбільш застосовні з них: емпіричний метод, метод суми і метод дотичних. В емпіричному методі розділення відбувається в класичній пропорції 80/15/5. У методі суми складається частка об'єктів і їх сукупна частка в результаті - таким чином значення суми знаходиться в діапазоні від 0 до 200%. Групи виділяють так: група А - 100%, В - 45%, С - інше. Переваги методу - велика гнучкість. Найбільш гнучким методом є метод дотичних, в якому до кривої АВС проводиться дотична, відокремлюючи спочатку групу А, а потім С.

Ймовірності виникнення попиту на матеріальні ресурси А, В і С підпорядковані різним законам. Встановлено, що в більшості промислових і торгових фірм приблизно 80% вартості обсягу продажів припадає лише близько 10% найменувань номенклатури (група А), 15% вартості - 25% найменувань (група В), 5% вартості - 65% найменувань (група С) . Існує безліч способів виділення груп в ABC-аналізі.