Se determină structura organizatorică funcțională. Structura organizatorică a managementului întreprinderii. Tipuri de structură organizațională videoclipuri

Structura este relația logică dintre funcțiile de management și funcționarea zonelor, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației. Structura producției este înțeleasă ca numărul, componența departamentelor, nivelurile de management într-un sistem unificat interconectat.

Principii de formare structuri organizatorice:

Structura ar trebui să reflecte scopurile și obiectivele firmei (adică să fie subordonată producției și să se schimbe odată cu aceasta).

Structura ar trebui să reflecte funcțiile diviziunii muncii și domeniul de aplicare al autorității (politica de procedură, reguli, fișe de post).

Structura trebuie să reflecte caracteristicile mediului extern.

Structura ar trebui să reflecte corespondența dintre funcții și puteri.

Tipuri de structuri de management al companiei:

Liniar.

Structura organizatorică liniară a managementului se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și exercitând conducerea unică a angajaților din subordinea acestuia și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

În managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de management trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Este vorba despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.

Întrucât într-o structură de management liniară, deciziile sunt transmise de-a lungul unui lanț „de sus în jos”, iar managerul nivelului inferior de conducere însuși este subordonat managerului de un nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestui se formează o anumită organizație. În acest caz, funcționează principiul managementului unic, a cărui esență este aceea că subordonații execută ordinele unui singur lider. Organul superior de conducere nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind superiorul imediat al acestora.

Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este aranjat după principiul producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.

Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre lideri are toată puterea, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.

Structura organizatorică liniară a managementului are propria sa puncte pozitive si dezavantaje:

Avantaje	Defecte
Delimitarea clară a responsabilității și competenței	Înalt cerințe profesionale la cap;
Control simplu;	Comunicații complexe între interpreți;
Forme rapide și economice de luare a deciziilor;	Nivel scăzut de specializare a managerilor;
Comunicații ierarhice simple;
Responsabilitate personalizata.

Funcţional.

O structură funcțională de management este o structură formată în conformitate cu direcțiile principale ale activităților organizației, în care diviziile sunt combinate în blocuri. Pentru majoritatea întreprinderilor sau organizațiilor mijlocii și mari, abordarea principală a formării diviziilor este funcțională. În acest caz, funcțiile sunt înțelese ca principalele domenii de activitate, de exemplu, producție, finanțe, vânzări etc. În conformitate cu funcțiile, se formează blocuri de subdiviziuni - producție, management, social.

Separarea subdiviziunilor individuale în cadrul blocurilor se realizează în conformitate cu una dintre abordările discutate mai sus sau mai multe în același timp. De exemplu, atelierele pot fi organizate ținând cont de produsele fabricate, și secțiuni - pe baza tehnologiilor utilizate în acestea.

Blocul de producție include principalele divizii asociate lansării de produse specializate sau prestării de servicii; auxiliar, asigurand conditiile necesare functionarii normale a principalelor divizii; subdiviziuni care deservesc procesele principale și auxiliare; divizii experimentale unde se realizează prototipuri de produse. Este clar că, în funcție de natura activităților organizației, rolul anumitor divizii ale structurii de producție este diferit - prototipurile nu sunt create peste tot, instalațiile auxiliare de producție nu sunt peste tot etc.

Blocul de management include unități de pre-producție (C&D etc.); informativ (biblioteca, arhiva); service, care se ocupă de cercetare de marketing, vânzări, service în garanție; administrativ (direcție, contabilitate, serviciu planificare, departament juridic); consultativ (comitete și comisii care lucrează pentru îmbunătățirea organizării și tehnologiei de producție și management).

Al treilea bloc al structurii funcționale a organizației este alcătuit din subdiviziuni ale sferei sociale - centre de sănătate, cluburi, instituții pentru copii, centre de recreere.

Domenii de aplicare ale structurii de management funcțional:

Întreprinderi cu un singur produs;

Întreprinderi care implementează proiecte complexe și inovatoare pe termen lung;

mari intreprinderi specializate;

Organizații de cercetare și dezvoltare;

Întreprinderi înalt specializate.

Sarcini specifice de management cu o structură de management funcțională:

Complexitatea comunicațiilor;

Selectarea atentă a managerilor specializați în departamentele funcționale;

Alinierea încărcăturii subdiviziunilor;

Asigurarea coordonarii unitatilor functionale;

Dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale;

Prevenirea dezvoltării separatiste a unităților funcționale;

Prioritatea specialiștilor față de managerii de linie.

Structura de management funcțional are avantajele și dezavantajele sale:

Avantaje	Defecte
Specializarea profesională a șefilor de departament;	Lipsa unui manual tehnic unificat pentru produse, proiecte;
Reducerea riscului de fenomene eronate;	Reducerea responsabilitatii personale pentru rezultatul final;
	Complexitatea monitorizării progresului procesului în ansamblu și pentru proiecte individuale;
Capabilitati ridicate de coordonare;	Încețoșarea responsabilității și a limitelor de competență.
Ușurința formării și implementării unei politici unificate de inovare.

Liniar funcțional.

Structura de management liniară - funcțională (organizatorică multiliniară) se caracterizează prin faptul că managementul funcțional este realizat de un ansamblu de subdiviziuni specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare luării deciziilor în sistemul de control liniar.

Ideea acestei structuri de conducere este că implementarea anumitor funcții pe probleme specifice este încredințată unor specialiști, adică fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de marketing, un departament de planificare, contabilitate, logistică etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu după criteriul funcțional. Managementul funcțional și liniar coexistă, creând o dublă subordonare pentru artiști.

După cum se poate observa în diagramă, în locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au competențe înalte în domeniul lor și sunt responsabili de o anumită direcție. Această specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației.

Structura de management liniar-funcțională are avantajele și dezavantajele sale:

Avantaje	Defecte
Nivel profesional ridicat de pregătire a soluțiilor;	Complexitatea pregătirii și aprobării deciziilor;
Comunicare rapidă;	Lipsa conducerii unificate;
Descărcarea conducerii superioare;	Dublarea comenzilor si comunicatiilor;
Specializarea profesională a șefului;	Complexitatea lipsei de control;
Reducerea nevoii de generalişti	O formă organizațională relativ înghețată, care răspunde cu dificultăți la schimbări.

Structura liniară a personalului.

Cu o structură organizatorică de management cu personal de linie, liderul de linie, care conduce o anumită echipă, preia puterea deplină. Managerul de linie, atunci când elaborează probleme specifice și întocmește decizii, programe, planuri adecvate, este asistat de un aparat special format din unități funcționale (departamente, departamente, birouri etc.).

În acest caz, structurile funcționale ale departamentelor sunt subordonate șefului de linie. Aceștia își execută deciziile fie prin șeful executivului, fie (în limita autorității lor) direct prin șefii serviciilor de execuție respective. Structura de personal de linie include unități funcționale speciale (sediu) cu manageri de linie care îi ajută să îndeplinească sarcinile organizației

Structura organizatorică a personalului de linie a managementului are avantajele și dezavantajele sale:

Structura managementului proiectelor

În management, un proiect este, în plus, o subdiviziune temporară care se lichidează după finalizarea lucrării. De regulă, aceste lucrări constau în efectuarea de experimente științifice și practice, stăpânirea unui nou tip de produs, tehnologie, metode de management, care este întotdeauna asociat cu riscul de eșec și pierderi financiare. O organizație formată din astfel de subdiviziuni se numește organizație de proiect.

Structurile de management de proiect sunt mobile și se concentrează pe un anumit tip de activitate. Acest lucru vă permite să obțineți o performanță de lucru de înaltă calitate. În același timp, din cauza specializării înguste, resursele utilizate în proiect, la finalizarea lucrării, nu se pot găsi întotdeauna în folosință ulterioară, ceea ce crește costurile. Prin urmare, utilizarea structurilor de proiect nu este accesibilă pentru toate organizațiile, în ciuda faptului că un astfel de principiu de organizare a muncii este foarte fructuos.

Una dintre formele managementului de proiect este crearea unei unități speciale - o echipă de proiect (grup), care lucrează temporar, adică în timpul necesar implementării sarcinilor proiectului. Echipa include de obicei o varietate de specialiști, inclusiv managementul muncii. Managerul de proiect este înzestrat cu așa-numitele puteri de proiect, acoperind responsabilitatea pentru planificarea, programarea și desfășurarea lucrărilor, cheltuirea fondurilor alocate, precum și stimulente materiale pentru angajați. În acest sens, capacitatea liderului de a dezvolta un concept de management de proiect, de a distribui sarcinile între membrii echipei, de a contura clar prioritățile și de a aborda în mod constructiv soluționarea conflictelor este de mare importanță. La finalizarea proiectului, structura se destramă, iar angajații se mută într-o nouă echipă de proiect sau revin la poziția lor permanentă. În munca contractuală, aceștia sunt concediați în conformitate cu termenii acordului.

Astfel, domeniul de aplicare al structurilor de proiectare este:

La crearea unei noi întreprinderi;

La crearea unui nou produs inovator;

Instituții, filiale sau afiliate;

Efectuarea cercetării și dezvoltării pe scară largă;

O organizație temporară creată pentru a rezolva probleme specifice.

Obiectivele specifice de management într-o structură de management de proiect sunt:

Justificarea criteriilor, selectarea proiectelor țintă;

Cerințe specifice pentru selecția managerilor de proiect;

Furnizarea unei politici unificate de inovare;

Prevenirea conflictelor datorate subordonării zilnice a angajaților;

Dezvoltarea unor mecanisme speciale inovatoare de reglementare a cooperării intra-firmă.

Structura de management de proiect are avantajele și dezavantajele sale:

Avantaje	Defecte
Înaltă flexibilitate și adaptabilitate a sistemelor;	Mecanisme complexe de coordonare;
Reducerea riscului de decizii eronate;	Posibile conflicte datorate dublei subordonări;
Specializarea profesională a șefilor de departamente funcționale;	Vagitatea responsabilității pentru un proiect separat;
Capacitatea de a ține cont de condițiile specifice regiunii;	Complexitatea controlului lucrărilor asupra proiectului în ansamblu;
Delimitarea zonelor de responsabilitate;	Necesitatea de a diferenția controlul după funcție și proiect.
Autonomia personalului unităților funcționale;	Management de proiect orientat bazat pe managementul unic.

Structură matricială .

Structura matriceală a managementului este creată prin combinarea structurilor de două tipuri: liniare și programate. În timpul funcționării structurii program-țintă, acțiunea de control vizează îndeplinirea unei sarcini țintă specifice, în soluția căreia sunt implicate toate părțile organizației.

Întregul set de lucrări privind implementarea unui obiectiv final dat nu este luat în considerare din punctul de vedere al atingerii scopului prevăzut de program. În același timp, atenția principală este concentrată nu atât pe îmbunătățirea unităților individuale, cât pe integrarea tuturor tipurilor de activități, creând condiții propice implementării efective a programului țintă. În același timp, managerii de program sunt responsabili atât pentru implementarea acestuia în ansamblu, cât și pentru coordonarea și performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management.

În conformitate cu structura liniară (verticală), managementul este construit pentru domeniile individuale ale activităților organizației: cercetare și dezvoltare, producție, vânzări, aprovizionare etc. În cadrul structurii program-țintă (pe orizontală) se organizează managementul programelor (proiecte, teme). Crearea unei structuri organizatorice matrice pentru gestionarea unei organizații este considerată adecvată dacă este nevoie de a stăpâni un număr de produse noi complexe într-un timp scurt, de a introduce inovații tehnologice și de a răspunde rapid la fluctuațiile pieței.

Structurile matriceale sunt aplicate în următoarele domenii:

Întreprinderi diversificate cu un volum semnificativ de cercetare și dezvoltare;

Întreprinderi holding.

Structurile de management Matrix au deschis o nouă direcție calitativ în dezvoltarea celor mai flexibile și active structuri de management orientate spre program. Acestea au ca scop ridicarea inițiativei creative a managerilor și specialiștilor și identificarea oportunităților de creștere semnificativă a eficienței producției.

Sarcinile principale ale managementului cu o structură de management matrice sunt:

Asigurarea unei politici unificate de inovare in toate grupele de produse;

Alocarea componenței serviciilor și departamentelor funcționale;

Pregătirea temeinică a reglementărilor pe departamente și a fișelor posturilor;

Dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale care guvernează cooperarea intra-firmă;

Securitate management centralizat prin obiecte.

După cum puteți vedea, în structura liniară stabilită sunt introduse corpuri speciale de personal, care coordonează legături orizontale semnificative pentru implementarea unui program specific, păstrând în același timp relațiile verticale inerente acestei structuri. Majoritatea lucrătorilor implicați în implementarea programului sunt subordonați a cel puțin doi manageri, dar pe probleme diferite.

Managementul programului este realizat de manageri desemnați care sunt responsabili pentru coordonarea tuturor comunicărilor programului și atingerea obiectivelor programului în timp util. În același timp, managerii de nivel superior sunt eliberați de nevoia de a lua decizii cu privire la problemele actuale. Ca urmare, la nivelurile medii și inferioare crește eficiența managementului și responsabilitatea pentru calitatea executării operațiunilor și procedurilor specifice, adică crește rolul șefilor departamentelor de specialitate în organizarea muncii conform unui program clar definit. semnificativ.

Cu o structură de management matrice, managerul de program (proiect) nu lucrează cu specialiști care sunt subordonați nu direct lui, ci managerilor de linie și, practic, determină ce și când ar trebui făcut pentru un anumit program. Managerii de linie, pe de altă parte, decid cine și cum va face cutare sau cutare activitate.

Structura de management matrice are avantajele și dezavantajele sale:

Avantaje	Defecte
Diferențierea clară în funcție de produs (proiect);	Cerințe ridicate pentru managerii de linie și funcționali;
Flexibilitate ridicată și adaptabilitate a principalelor divizii;	Cerințe ridicate de comunicare;
Independenta economica si administrativa a subdiviziunilor;	Dificultăți și acord pe termen lung la luarea unei decizii conceptuale;
Înalt Recunoașterea calificărilor profesionale lideri funcționali;	Slăbirea responsabilității și motivației personale;
Condiții favorabile pentru un stil de conducere colectiv;	Necesitatea și pericolul soluțiilor de compromis;
Ușurința dezvoltării și implementării unei politici unificate.	Posibilitatea de conflict între liderii de linie și funcționali din cauza dublei subordonări a primilor.

Cerințe pentru structurile de management al clădirii:

Eficiență (adică acțiunea de control trebuie să ajungă la obiectul de control înainte de a avea loc schimbarea (va fi „întârziat”)).

Fiabilitate.

Optimitatea.

Rentabilitatea.

Dar structura trebuie să corespundă în primul rând obiectivelor stabilite de principiile și metodele de management al companiei. Formarea unei structuri înseamnă atribuirea unor funcții specifice departamentelor.

Tehnologia de formare a structurii:

Să realizeze împărțirea organizației pe orizontală în grupuri mari (blocuri) pe domenii de activitate, prin implementarea strategiilor. Se iau decizii cu privire la activitățile care trebuie efectuate prin structuri liniare și care prin structuri funcționale.

Stabiliți echilibrul puterilor diferitelor poziții (adică stabiliți un lanț de comandă; dacă este necesar, apoi faceți o împărțire ulterioară).

Determinați responsabilitățile postului fiecărei unități (definiți sarcini, funcții) și încredințați implementarea acestora unor persoane specifice.

Pentru structura de management functionala caracterizată prin crearea de unități structurale, fiecare dintre acestea având sarcina și responsabilitățile specifice, clar definite (Fig. 2.5). În această structură, fiecare organ de conducere, precum și interpretul, este specializat în interpretare anumite tipuri activităţi de management (funcţii). Se creează un aparat de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Orez. 2.5. Structura funcțională a managementului organizației

Structura funcțională a conducerii se bazează pe principiul managementului complet: implementarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru divizii.

Avantajele unei structuri de management funcțional:

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice;

Specializarea diviziilor în desfășurarea unui anumit tip de activitate de management, eliminarea dublărilor, îndeplinirea sarcinilor de management pentru servicii individuale.

Dezavantajele acestui tip de structură organizatorică:

Încălcarea principiului managementului complet, principiul comenzii unui singur om;

Procedura lungă de acceptare decizii de management;

Dificultate în menținerea unor relații constante între diferitele servicii funcționale;

Reducerea responsabilității executanților pentru muncă, deoarece fiecare executant primește instrucțiuni de la mai mulți manageri;

Incoerența și duplicarea instrucțiunilor și comenzilor primite de artiști;

Fiecare lider funcțional și unitate funcțională își consideră sarcinile primordiale, coordonându-le prost cu obiectivele generale stabilite pentru organizație.

Deci, de exemplu, în SA AVTOVAZ structura de management funcțional este aplicată în structura generalizată, producția auxiliară, construcția de mașini-unelte. Un exemplu de structură organizațională funcțională este prezentat în Fig. 2.6.

Orez. 2.6. Un exemplu de structură organizațională funcțională

Într-o anumită măsură, eliminarea deficiențelor structurilor organizaționale liniare și funcționale este facilitată de așa-numitele structuri de conducere cu personal de linie și structuri de conducere liniar-funcționale, care prevăd diviziunea funcțională a muncii manageriale în diviziuni de diferite niveluri cu o combinație. a principiilor de management liniar şi funcţional. În acest caz, unitățile funcționale își pot duce la îndeplinire deciziile prin directori de linie (în condițiile unei structuri de personal de linie) sau, în limita competențelor speciale delegate, le pot aduce la servicii specializate sau la un nivel inferior (în condițiile) a unei structuri de management liniar-funcţionale).

În inima structura de comandă a liniei de personal există o structură liniară, dar sub directorii de linie se creează unităţi speciale (servicii de sediu), specializate în îndeplinirea anumitor funcţii manageriale (Fig. 2.7). Aceste servicii nu au dreptul de a lua decizii, ci doar asigură specialiștilor lor o îndeplinire mai calificată a atribuțiilor sale de către managerul de linie. Activitatea specialiștilor funcționali în aceste condiții se reduce la căutarea celor mai raționale opțiuni de rezolvare a problemelor. Luarea deciziei finale și transferul acesteia către subordonați pentru execuție este efectuată de managerul de linie. În condiţiile acestui tip de structuri de conducere se păstrează principiul managementului unic. În același timp, o sarcină importantă a managerilor de linie este de a coordona acțiunile serviciilor funcționale (linkuri) și de a le direcționa către curentul principal al intereselor generale ale organizației.

Orez. 2.7. Structura liniară a personalului de management al organizației

Spre deosebire de personalul de linie din structură funcțională liniară, cea mai comună structură de tip ierarhic, încă folosită în întreaga lume, se bazează pe unități funcționale care pot da ele însele ordine la niveluri inferioare, dar nu pe toate, ci pe o gamă restrânsă de probleme determinate de specializarea lor funcțională.

Pe lângă principiile liniare ale managementului, baza structurilor liniar-funcționale este formată de specializarea activităților de management în subsistemele funcționale ale organizației (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie, personal etc.).

Proiectate după principiul liniar-funcțional de organizare, păstrând în același timp rigiditatea și simplitatea structurilor liniare, au dobândit un potențial de management specializat, extrem de productiv. Eliberarea diviziilor de linie din soluționarea sarcinilor de management corporativ a făcut posibilă creșterea dramatică a amplorii activităților lor și realizarea, prin urmare, a efectului pozitiv obținut. Implementarea funcțiilor de management pe baza diferențierii și specializării managementului a asigurat o creștere a calității managementului întregii organizații, o creștere a eficienței controlului diviziilor de linie și atingerea obiectivelor corporative.

Difuzare managementul curentșefii de departamente de linie și diviziunea funcțională a activităților de management ale organizației în ansamblu permit conducerii de vârf să se concentreze pe rezolvarea problemelor strategice ale dezvoltării întreprinderii, pentru a asigura cea mai rațională interacțiune cu mediul extern. Pentru prima dată, structura organizatorică dobândește un anumit potențial strategic, iar conducerea dobândește condițiile pentru implementarea acestuia.

Avantajul absolut al structurilor organizatorice considerate este flexibilitatea acestora. Organizarea liniar-funcțională oferă suficiente oportunități pentru restructurarea unităților de linie pe măsură ce organizația se dezvoltă, se schimbă tehnologia și separarea industriilor conexe. Odată cu extinderea întreprinderii, „setul” de departamente funcționale și conținutul sarcinilor efectuate se schimbă. Deci, în trecutul recent, departamentele de personal au interacționat relativ slab cu departamentele de organizare a muncii și salariile, în zilele noastre aceste departamente cresc din ce în ce mai mult împreună în serviciu unificat managementul personalului firmei.

Astfel, principalele avantaje ale structurilor liniar-funcționale includ:

Stimularea specializării în afaceri și profesionale în contextul acestei structuri de management;

Răspunsul de producție ridicat al organizației, deoarece este construit pe o specializare restrânsă a producției și pe calificările specialiștilor;

Reducerea dublării eforturilor în zonele funcționale;

Îmbunătățirea coordonării activităților în zonele funcționale.

În ciuda celei mai largi distribuții a structurilor de management liniar-funcționale, remarcăm în același timp dezavantajele lor semnificative:

Erodarea strategiei dezvoltate pentru dezvoltarea organizației: departamentele pot fi interesate de implementarea scopurilor și obiectivelor lor locale într-o măsură mai mare decât întreaga organizație în ansamblu, adică să-și stabilească propriile obiective deasupra obiectivelor intreaga organizatie;

Lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între departamente;

O creștere bruscă a volumului de muncă a șefului organizației și a adjuncților săi din cauza necesității de a coordona acțiunile diferitelor servicii funcționale;

Sistem de interacțiune verticală supradezvoltat;

Pierderea flexibilității în relația dintre angajații aparatului de management din cauza aplicării regulilor și procedurilor formale;

Răspuns slab inovator și antreprenorial al unei organizații cu o astfel de structură de management organizațional;

Răspuns inadecvat la cerințele mediului extern;

Dificultatea și încetinirea transferului de informații, care afectează viteza și promptitudinea deciziilor de management, lanțul de comenzi de la lider la executant devine prea lung, ceea ce complică comunicarea.

Denumirea figurativă a posturilor unei structuri ierarhice – „fox holes of managers” – implică faptul că interesul intern al departamentelor individuale este adesea contrar intereselor corporative și este foarte greu de înțeles ce se face în fiecare dintre departamentele individuale de management. , iar fiecare șef al unui astfel de departament, de regulă, ascunde cu atenție ceea ce se întâmplă în „bucătăria” lui.

Unul dintre dezavantajele structurilor de control liniar-funcționale este „efectul de gât de sticlă”. Esența sa constă în dezvoltarea unor legături predominant verticale în cadrul unei abordări funcționale, care ridică la principalul său lider soluția problemelor apărute la diferite niveluri ale organizației. Ca urmare, încercările managerilor de a se concentra pe rezolvarea problemelor strategice se îneacă în munca operațională, în cifra de afaceri. Și aceasta nu este vina liderului, ci defectul sistemului organizatoric folosit.

Având în vedere toate dezavantajele de mai sus, este important să aflăm în ce condiții sunt netezite:

Structurile de management liniar-funcționale sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management realizează sarcini și funcții de rutină, adesea repetitive și rar schimbătoare, adică în organizațiile care funcționează în condiții de rezolvare a problemelor standard de management;

Avantajele acestor structuri se manifestă în managementul organizațiilor cu tip de producție de masă sau de mare anvergură, în organizații care produc o gamă relativ limitată de produse;

Ele sunt cele mai eficiente într-un mecanism economic bazat pe costuri, atunci când producția este cel mai puțin susceptibilă la progresul în știință și tehnologie;

Structurile funcționale liniare sunt utilizate cu succes în organizațiile care funcționează într-un grajd Mediul extern.

Pentru condițiile de funcționare efectivă a unei organizații cu o structură funcțională liniară de conducere, este important să existe documente normative și de reglementare care să determine corespondența dintre responsabilitatea și atribuțiile managerilor de diferite niveluri și departamente; respectarea normelor de gestionare, în special în rândul primilor conducători și adjuncților acestora, care formează fluxuri informaționale raționale, descentralizează conducerea operațională a producției, ținând cont de specificul muncii diferitelor divizii.

În SA AVTOVAZ, tipul de bază de structură de conducere, conform căruia sunt organizate majoritatea diviziilor structurale, rămâne cel liniar-funcțional. Un exemplu de structură de management liniar-funcțională este prezentat în Fig. 2.8.

Orez. 2.8. Un exemplu de structură de management liniar-funcțională

Din punct de vedere istoric și logic, semnificația structurilor liniar-funcționale în dezvoltare sistem economic este greu de supraestimat. În acest caz, întreprinderea își testează capacitățile în stabilirea producției de masă, iar relația „șef-subordonat” este adusă la un nivel adecvat cerințelor mediului extern.

Corporația americană General Motors a fost una dintre primele organizații care a reușit să depășească limitele structurii liniar-funcționale. În condițiile unei producții diversificate, s-a decis extinderea semnificativă a independenței marilor divizii și acordarea acestora dreptul de a răspunde la condițiile pieței, pentru a le transforma în „centre de profit”. Această decizie îndrăzneață de management a fost propusă și implementată de președintele companiei A. Sloan, care a numit noua structură „descentralizare coordonată”. Ulterior, o astfel de structură organizatorică a fost numită divizionară.

Structuri divizionare (de ramuri).- cele mai perfecte tipuri de structuri organizatorice de tip ierarhic, uneori chiar considerate a fi ceva între structuri birocratice (mecaniste) și adaptative. În unele cazuri, aceste structuri pot fi găsite în literatură sub denumirea de „structuri fracționale”.

Structurile divizionare au apărut ca o reacție la deficiențele structurilor liniar-funcționale. Necesitatea reorganizării lor a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii organizațiilor, creșterea complexității procese tehnologice, diversificarea si internationalizarea activitatilor. Într-un mediu extern în schimbare dinamică, este imposibil să gestionezi dintr-un singur centru divizii diferite sau îndepărtate geografic ale organizației.

Structuri diviziale- sunt structuri bazate pe repartizarea marilor divizii autonome de productie si economice (departamente, divizii) si nivelurile lor de conducere corespunzatoare cu asigurarea independentei operationale si de productie diviziilor, cu trecerea la acest nivel de responsabilitate pentru realizarea profitului.

Un departament (diviziune) înseamnă o unitate organizațională de piață a mărfurilor care are propriile diviziuni funcționale necesare.

Departamentului i se atribuie responsabilitatea pentru producerea și distribuția anumitor produse și pentru realizarea de profit, în urma căruia personalul de conducere al eșalonului superior al organizației este eliberat pentru a rezolva probleme strategice. Nivelul operațional de management se concentrează pe producția unui anumit produs sau pe implementarea activităților într-o anumită zonă și este separat de nivel strategic responsabil pentru creșterea și dezvoltarea organizației în ansamblu. De regulă, conducerea de vârf a organizației rămâne cu cel mult 4-6 unități funcționale centralizate. Cel mai înalt organ de conducere al organizației își rezervă dreptul de a controla strâns problemele corporative generale de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, finanțe, investiții etc. În consecință, structurile diviziale sunt caracterizate de o combinație de planificare strategică centralizată în eșaloanele superioare ale managementului. si activitati descentralizate ale departamentelor.la nivelul carora se desfasoara managementul operational si care raspund de realizarea de profit. În legătură cu transferul responsabilității pentru profit la nivelul departamentelor (diviziunilor), acestea au început să fie privite ca „centre de profit”, folosind în mod activ libertatea care le-a fost acordată pentru a îmbunătăți eficiența muncii. În legătură cu cele de mai sus, structurile diviziale ale consiliului de administrație sunt de obicei înțelese ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul) sau, în conformitate cu declarația lui A. Sloan, ca „descentralizare coordonată”.

Abordarea divizionară asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările din mediul extern.

Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților unităților conduse de aceștia. În acest sens, locul cel mai important în managementul organizațiilor cu structură divizională este ocupat nu de șefii departamentelor funcționale, ci de șefii de departamente de producție.

Structurarea organizației pe departamente se realizează după trei principii:

Băcănie – ținând cont de caracteristicile produselor sau serviciilor furnizate;

Prin concentrarea asupra unui anumit consumator;

Regional - in functie de zonele deservite.

Există trei tipuri de structuri diviziale:

Structuri divizionare-productive;

Structuri organizatorice orientate spre client;

Structuri diviziale și regionale.

Într-o structură de produs divizional, autoritatea de a direcționa producția și vânzarea unui produs sau serviciu este delegată unui manager care este responsabil pentru vedere dată produse (Fig. 2.9).

Orez. 2.9. Structura diviziei de produs

Șefii serviciilor funcționale (producție, achiziții, tehnică, contabilitate, marketing etc.) trebuie să raporteze managerului despre acest produs.

Organizațiile cu această structură sunt capabile să răspundă rapid la condițiile în schimbare ale concurenței, tehnologiei și cererii clienților. Activitățile de producere a unui anumit tip de produs sunt sub conducerea unei singure persoane, ceea ce îmbunătățește coordonarea muncii.

Un posibil dezavantaj al structurii produsului este o creștere a costurilor din cauza dublării acelorași tipuri de muncă pentru tipuri diferite produse. Fiecare divizie de produs are propriile sale diviziuni funcționale.

Un exemplu de structură divizială de produs în SA AVTOVAZ este Serviciul pentru Dezvoltare Tehnică al Vicepreședintelui, care include: un centru științific și tehnic (STC), care asigură crearea și lansarea de modele auto noi și modernizate; producție echipamente tehnologice(PTO), care produce produse pentru mașini-unelte; producția de matrițe și matrițe (PPSh), scule de fabricație (Fig. 2.10).

Orez. 2.10. Exemplu de structură divizională de produs

Atunci când se creează structuri organizatorice axate pe consumator, diviziile sunt grupate în jurul unui anumit număr de consumatori (de exemplu, armata și industriile civile, producția, produsele tehnice și culturale). Scopul unei astfel de structuri organizatorice este de a satisface nevoile anumitor clienți, precum și o organizație care deservește un singur grup. Un exemplu de organizație care utilizează structuri de management organizațional centrate pe client este banci comerciale... Principalele grupuri de consumatori de servicii în acest caz vor fi: clienți individuali, organizații, alte bănci, organizații financiare internaționale.

Dacă activitățile organizației sunt răspândite pe un număr de regiuni în care doriți să utilizați strategii diferite, atunci este indicat să se formeze o structură de conducere a diviziunii bazată pe principiul teritorial, adică a folosi structura divizionara-regionala(fig. 2.11). Toate activitățile organizației într-o anumită regiune ar trebui să fie subordonate liderului corespunzător, care este responsabil față de cel mai înalt organism de conducere al organizației. Structura divizională-regională facilitează soluționarea problemelor legate de obiceiurile locale, particularitățile legislației și mediul socio-economic al regiunii. Împărțirea teritorială creează condiții pentru pregătire personalului de conducere ramuri (diviziuni) direct pe loc.

Orez. 2.11. Structura divizion-regională

În Fig. 2.12.

Orez. 2.12. Un exemplu de structură divizionară regională a SA AVTOVAZ

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă odată cu accesul lor pe piețele internaționale, transformarea treptată a corporațiilor naționale în cele transnaționale, atingerea celui mai înalt nivel al dezvoltării lor de către aceste corporații duce la crearea corporațiilor globale, unde structurile diviziale se transformă în cele internaționale și transnaționale. . În acest caz, organizația încetează să se bazeze pe activități din țară, este restructurată în așa fel încât operațiuni internaționale au avut o importanţă primordială pe piaţa naţională.

Este posibil să se identifice cele mai comune tipuri de structuri divizionare internaționale, care se bazează pe o abordare globală.

Produs orientat global (marfă)în Fig. 2.13. O astfel de structură este utilizată de organizațiile cu produse și produse foarte diversificate, tehnologii de producție, metode de marketing, canale de distribuție etc. semnificativ diferite. Este aplicabilă în organizațiile în care diferențele dintre produsele fabricate sunt mai semnificative decât diferențele dintre regiunile geografice, în pe care le vând aceste produse. Acest tip de structură contribuie la orientarea internațională a organizației, cu toate acestea, se caracterizează (totuși, ca și pentru orice alt tip de structuri diviziale) slăbirea coordonării între diviziile individuale ale organizației și dublarea crescută a activităților acestora.

Orez. 2.13. Structura de produs (mărfuri) orientată global

Structura regională orientată global se bazează, de asemenea, pe o structură divizionară folosind principiul geografic al construcției (Fig. 2.14), iar piața națională este considerată și ea ca unul dintre segmente. unitate regională... Cel mai indicat este utilizarea acestui tip de structură de către organizații în care diferențele regionale sunt de importanță fundamentală. Adesea, structurile organizaționale regionale orientate global sunt utilizate în industriile cu produse în schimbare tehnologică lent (băuturi, cosmetice, alimente, produse petroliere). Avantajul unei astfel de structuri constă în strânsă interrelație a regiunilor geografice și coordonarea activităților în cadrul acestora, iar dezavantajele sunt coordonarea slabă a activității unităților individuale și un grad ridicat de duplicare a activităților acestora.

Orez. 2.14. Structura regională orientată global

Structură mixtă (hibridă). Se caracterizează prin faptul că, alături de un accent pus pe un anumit produs (regiune geografică, funcții), în el sunt încorporate legături structurale de tip teritorial și funcțional (produs și funcțional sau teritorial și produs). Acest tip de structuri a apărut datorită faptului că fiecare dintre structurile de mai sus are puternice și puncte slabe... Nu există o singură structură organizatorică care ar putea fi considerată ideală. Structura organizatorică a conducerii trebuie să corespundă condiţiilor specifice de funcţionare a organizaţiei, ele fiind destul de complexe şi diverse pentru marile obiecte economice şi nu sunt capabile să fie adecvate oricărei structuri organizatorice în forma sa pură. Structura mixtă este în prezent foarte populară printre multinaționalele americane (în special cele cu activități foarte diversificate).

Rezumând luarea în considerare a structurilor divizionare, trebuie remarcate avantajele, dezavantajele și condițiile celor mai utilizare eficientă... Avantajele acestor tipuri de structuri sunt:

Utilizarea structurilor divizionare permite unei organizații să acorde la fel de multă atenție unui anumit produs, consumator sau regiune geografică ca și unei mici organizații specializate, ca urmare a căreia poate răspunde cât mai rapid la schimbările din mediul extern, se poate adapta la schimbare. conditii;

Acest tip de structură de management se concentrează pe obținerea rezultatelor finale ale activităților organizației (producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, saturarea cu bunuri ale unei piețe regionale specifice);

Reducerea complexității managementului cu care se confruntă managerii superiori;

Ramura Managementul operational de la strategic, în urma căruia conducerea de vârf a organizației se concentrează pe planificarea și managementul strategic;

Transferarea responsabilitatii pentru profit la nivel de divizie, descentralizarea deciziilor de management operational;

Îmbunătățirea comunicațiilor;

Dezvoltarea lărgimii de gândire, flexibilitatea percepției și spiritul antreprenorial al șefilor de departamente (divizii).

În același timp, trebuie subliniate dezavantajele tipului de structuri organizatorice luate în considerare:

Structurile de conducere diviziale au dus la o crestere a ierarhiei, adica a verticalei managementului. Ei au cerut formarea unor niveluri intermediare de management care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;

Opunând obiectivele departamentelor cu obiectivele comune ale dezvoltării organizației, discrepanța dintre interesele „de sus” și „de jos” într-o ierarhie pe mai multe niveluri;

Posibilitatea de conflicte între departamente, în special în cazul unei penurii de resurse cheie distribuite central;

Slaba coordonare a activităților departamentelor (diviziunilor), serviciile de la sediu sunt dezintegrate, legăturile orizontale sunt slăbite;

Utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le folosi în totalitate din cauza alocării resurselor unei anumite unități;

Creșterea costului de întreținere a personalului de conducere datorită duplicării acelorași funcții în departamente și creșterii corespunzătoare a numărului de personal;

Dificultate în exercitarea controlului de sus în jos;

Ierarhie pe mai multe niveluri și în cadrul departamentelor (diviziunilor) în sine, acțiunea tuturor neajunsurilor structurilor liniar-funcționale;

Posibilă limitare a dezvoltării profesionale a specialiștilor din departamente, întrucât echipele acestora nu sunt atât de mari ca în cazul utilizării structurilor liniar-funcționale la nivel organizațional.

Trebuie remarcat faptul că cea mai eficientă utilizare a structurilor de management divizional în organizațiile la scară largă, la extinderea producției și a operațiunilor de afaceri, în organizații cu o gamă largă de produse, în organizații cu producție foarte diversificată, în organizații în care producția este slab supusă la fluctuațiile situației pieței, cu pătrunderea intensă a organizațiilor pe piețele externe.

Existența multor varietăți de structuri divizionare se datorează numeroaselor stări posibile ale unui obiect economic în condiții diferite de producție de intrare și ieșire și prezenței restricțiilor privind desfășurarea afacerilor.

Este extrem de rar întâlnit o situație în care se formează imediat o structură organizatorică de tipul cerut. Acest lucru este posibil atunci când se organizează o întreprindere complet nouă sau cu un proces clar modelat de reorganizare a producției și a structurii organizatorice.

Rețineți, totuși, că reorganizarea structurii are loc atunci când problemele de management creează „masă critică” și trebuie rezolvate prin orice mijloace. Acesta este imboldul pentru începutul dezvoltării evolutive a unei noi structuri prin schimbare soft sau prin reorganizări dure.

Experiența acumulată în teoria și practica reorganizării structurii manageriale arată că fezabilitatea trecerii la o organizație divizionară este determinată de potențialul întreprinderii și presupune prezența mai multor piețe cu specific diferit. Procesul de tranziție are loc atunci când structura anterioară acumulează un număr suficient de probleme nerezolvate, iar următoarea reorganizare este inevitabilă. Structurile divizionare sunt, de asemenea, supuse transformării. Astfel, îmbunătățirea structurii organizaționale este un proces firesc, necesar și constant pentru toate întreprinderile, unde totul este determinat de situația specifică, obiectivele, valorile, experiența și cunoștințele managerilor. Cunoașterea modelelor teoretice oferă o idee despre sistemul structurii organizaționale, în care fiecare companie își găsește cea mai convenabilă schemă de pornire.

După cum se indică în lucrare, nu există nicio îndoială că baza pentru construcția și dezvoltarea oricăror sisteme este un model liniar cu o distribuție funcțională a relațiilor. Cu toate acestea, în teoria managementului, se remarcă o dependență - cu cât sistemul de management este mai complex structural, cu atât este mai ușor de organizat și reglementat fluxurile de management. În acest sens, distingând schemele de organizare a relațiilor dintre un set de elemente de sistem (cum ar fi scheme liniare, liniar-funcționale, divizionare, funcționale etc.), trebuie remarcat faptul că există noi tendințe în formarea structurilor care corespund la principiile în schimbare ale funcţionării eficiente a sistemelor economice.

Întrucât structurile organizaționale liniar-funcționale și divizionare sunt cele mai comune în economia modernă, inclusiv în cea rusă, vom efectua o analiză comparativă a principalilor lor parametri economici. Acest lucru va permite nu numai clarificarea punctelor forte și punctelor slabe ale acestor structuri, ci și formularea evaluării și rolului lor generalizat în dezvoltarea eficientă a întreprinderilor (Tabelul 2.4).

Tabelul 2.4 Analiza comparativa caracteristici economice structuri organizatorice

Astfel, utilizarea pe scară largă a structurilor liniar-funcționale și divizionare ale organizațiilor este destul de justificată. Aceste structuri sunt destul de adaptabile, moderat rigide și stabile, permit utilizarea de diferite calități personalului de conducereși să creeze condiții pentru creșterea profesională.

Este important ca astfel de organizații să își asume în mod inerent posibilitatea de restructurare atât în cazul unor schimbări în mediul extern, cât și în cazul unei schimbări a echipei de management sau a obiectivelor.

Luați în considerare procesul de evoluție de la cea mai simplă structură (liniară) la cea divizionară în ceea ce privește impactul factorilor externi și interni și identificarea modelelor de modificări structurale.

După cum am identificat mai devreme, una dintre caracteristicile structurii diviziale de orientare a produsului este duplicarea funcțiilor pe fondul extinderii competențelor șefilor departamentelor de vânzări. Această structură îmbunătățește răspunsul sistemului la schimbările minore ale pieței locale prin reducerea lanțului de comandă și concentrare informatii operationaleîn centrele decizionale. Lanțul modificărilor din structura organizatorică în timpul trecerii de la cea obișnuită (structura funcțională) la cea divizionară poate fi descrisă prin structurile divizionare inițiale, de exemplu funcționale și finale (Fig. 2.15-2.17).

Orez. 2.15. Structura funcțională a întreprinderii

Orez. 2.16. Structura diviziala a intreprinderii

Orez. 2.17. Modelul structurii matriceale

Reorganizarea ar trebui efectuată de către diviziile de vânzări, la care au fost transferate grupurile de depozit și transport, precum și grupurile de marketing. În același timp, rămâne și departamentul de marketing al sediului, care în structura divizională nu mai este angajat pe piețele locale, ci în tehnologiile de piață, strategia corporativă și problemele de interacțiune internă. Problemele de planificare economică sunt distribuite între divizii și sediu, analitice de sistem și pachete software(ACS) rămâne obișnuit. Dublarea funcțiilor de către departamente permite îmbunătățirea eficienței managementului și coordonării deciziilor. Cu toate acestea, un astfel de sistem ar trebui să aibă un nivel adecvat de autoritate și resurse de management fără duplicarea inutilă a funcțiilor, care la anumite niveluri poate deveni un factor negativ.

În practica rusă, o structură divizionară tipică este adesea numită „exploatație internă” și acționează ca o etapă de tranziție către o exploatație externă. Se poate afirma că elimină cu adevărat multe contradicții, deoarece descompune o organizare complexă stângace în blocuri separate, în care problemele „locale” sunt rezolvate în felul lor.

În prezent, există multe structuri care sunt în esență un fel de diviziune, în care, de exemplu, diferențierea diviziilor se realizează nu după principiul funcțional, ci după principiul de proiectare, sau organizații în care unități de afaceri independente (având un statut juridic) acţionează ca elemente structurale. În acest caz, se crede că este vorba despre rețea, structura cooperativă. Acest lucru nu corespunde în totalitate conceptului de diviziune, dar reflectă structura sa mai perfectă. Pe de altă parte, practica internă a consultanței în management arată că pentru a menține și chiar crește volumele de producție la unele întreprinderi în prima jumătate a anilor 1990. a permis trecerea la o structură de conducere divizială (delegarea de autoritate și responsabilitate către managerii de mijloc, trecerea la contabilitatea costurilor interne etc.). Deși o astfel de tranziție personal pentru lider este plină de transferul „resursei administrative”, care era considerată principalul factor, în „mâinile greșite”, ceea ce ar putea reprezenta o amenințare pentru ca liderul să fie retrogradat pe plan secund și să devină inutil.

Dezvoltarea ulterioară a sistemului economic transferă structura în zona sistemelor flexibile bazate fie pe structuri integrate sub formă de unități de afaceri, fie pe adaptarea la schimbări (structuri matrice sau analogii acestora). Totodată, structura organizatorică matriceală presupune formarea sistem flexibil prin distribuirea funcţiilor de bază şi management dual. Crearea unei astfel de interacțiuni (control dublu) necesită o coordonare atentă a echilibrului de interese cu comunitatea maximă a obiectivelor și un nivel ridicat. cultură corporatistă... Caracteristicile unor astfel de structuri vor fi discutate mai jos.

Structurile organizaționale bazate pe unități strategice de afaceri (centre economice strategice) pot fi numite cel mai dezvoltat tip de structuri de management divizional. Sunt utilizate în organizații în care au un număr mare de departamente independente cu un profil de activitate similar. În acest caz, pentru a-și coordona activitatea, se creează organe de conducere intermediare speciale, situate între departamente și conducerea de vârf. Aceste organisme sunt conduse de conducerea superioară adjunctă a organizației (de obicei vicepreședinți) și li se acordă statutul de unități strategice de afaceri.

Unitățile strategice de afaceri sunt responsabile pentru dezvoltarea pozițiilor strategice ale organizației într-una sau mai multe domenii de activitate. Aceștia sunt responsabili pentru alegerea domeniului de activitate, dezvoltarea produselor competitive și strategiile de marketing. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea implementării programului revine diviziunilor curentului activitati comerciale, adică în diviziuni.

Analiza varietăților de structuri organizatorice de tip ierarhic a arătat că trecerea la structuri de management mai flexibile, adaptative, mai bine adaptate la schimbările dinamice și cerințele de producție, era obiectiv necesară și logică.

(Materialele sunt date pe baza: Fundamentals of Management. Editat de A. I. Afonichkin. - Sankt Petersburg: Peter, 2007)

Structura unei organizații este o modalitate de a construi o relație între nivelurile de management și zonele funcționale, care asigură realizarea optimă a scopului organizației în condițiile date.

O zonă funcțională este o listă de activități efectuate de o anumită unitate dintr-o organizație. Acest concept este asociat cu categoria „funcție de management”, dar nu identic cu aceasta. De exemplu, în îndeplinirea unei astfel de funcții precum planificarea sunt implicate și departamentul de planificare, și alte divizii ale organizației, în special, managerii de linie ai diviziilor de producție.

Principalii factori care afectează structura unei organizații sunt amploarea acesteia, natura muncii (specializare îngustă sau conglomerat), poziția pe piață (lider sau outsider), produsele fabricate (înaltă tehnologie, tradiționale etc.). Ținând cont de acești factori, se realizează departamentarea, adică. alocarea în structura principalelor părți, departamente și blocuri, divizii și divizii, servicii, birouri.

Structura organizatorica functionala:

În mod tradițional, funcțiile de producție directă, circulație (furnizare de resurse și implementare produse terminate, servicii), sfere financiare și de investiții. Această abordare a fost acceptabilă pentru structură organelor teritoriale management.

În funcție de amploarea organizației, se efectuează o selecție ulterioară a elementelor. Avea planta mare, universitate, spital dispune de un numar mare de unitati specializate. Organizațiile relativ mici de același profil au mai puține divizii, iar funcțiile pe care le îndeplinesc sunt mai complexe.

Avantajele structurii funcționale sunt: specificul responsabilității subdiviziunilor; stimularea activității de afaceri și creșterea profesională a interpreților; reducerea dublării și, prin urmare, - utilizare rațională resurse, coordonare îmbunătățită.

Avantajele structurii funcționale se manifestă clar cu un număr limitat de funcții. Pe măsură ce spectrul lor se extinde, lanțul de comenzi se prelungește, iar probabilitatea conflictelor crește. Odată cu creșterea concentrării producției, inversarea și internaționalizarea acesteia, crește nevoia altor fundații pentru construirea unei structuri.

Structura funcţională presupune specializarea unităţilor pentru funcţii individuale de conducere la toate nivelurile. O astfel de organizare îmbunătățește semnificativ calitatea managementului datorită specializării managerilor, în loc de lideri universali sunt specialisti competenti in domeniile lor.

Activitățile unei întreprinderi pot fi privite ca un ansamblu în diferite domenii funcționale. Activitățile acestor zone se reflectă în procese funcționale. Tabelul 1 prezintă zonele funcționale ale întreprinderii, identificate prin caracteristici funcționale și procesele care au loc în ele.

Tabelul 1: Domenii funcționale ale managementului și procesele care au loc în ele

	Zona de management funcțional	Procese din zona functionala
	Managementul operațiunii	1.1. Elaborarea planurilor strategice. 1.2. Relațiile cu mediul extern. 1.3. Luarea deciziilor de management. 1.4. Formarea comenzilor și a instrucțiunilor.
	Managementul pregatirii productiei	2.1. Calculul standardelor. 2.2. Managementul calitatii muncii. 2.3. Controlul tehnologiei. 2.4. Planificarea capacitatii de productie.
	Managementul Productiei	3.1. Managementul calitatii serviciilor oferite. 3.2. Managementul echipamentului cazanelor. 3.3. Întocmirea rezumatelor și a graficelor de lucru efectuate.
	Managementul planificarii economice	4.1. Planificarea capacitatii de productie. 4.2. Întocmirea unei scheme de distribuție a forței de muncă. 4.3. Determinarea modului de funcționare al întreprinderii. 4.4. Analiza rezervelor de activitate economică. 4.5. Planificare financiara. 4.6. Gestionarea investițiilor de capital. 4.7. Gestionarea fondului întreprinderii.
	managementul resurselor umane	5.1. Planificarea numarului de angajati. 5.2. Personal. 5.3. Planificarea vacanțelor. 5.4. Crearea unui tablou de personal. 5.5. Pregatirea comenzilor. 5.6. Contabilitatea circulației personalului.
	Departamentul de contabilitate	6.1. Împrumut, debit. 6.2. Fluxul de numerar. 6.3. Contabilitatea productiei. 6.4. Analiza profitului. 6.5. Mișcarea valorilor materiale și mărfurilor. 6.6. Rapoarte de estimare executive. 6.7. Salarizare. 6.8. Intocmirea de rapoarte pentru serviciul fiscal.
	Managementul materiilor prime si materialelor	7.1. Determinarea cerințelor pentru materiale, resurse și componente. 7.2. Controlul asupra depozitării și calității materialelor. 7.3. Intocmirea de rapoarte si documentatie. 7.4. Activități de achiziție. 7.5. Contabilitatea deplasarii materialelor si echipamentelor. 7.6. Comunicarea cu furnizorii. 7.7. Încheierea contractelor.
	Automatizarea sarcinilor de control	8.1. Stabilirea obiectivelor. 8.2. Dezvoltarea sarcinilor. 8.3. rezolvarea problemelor.

Structura organizatorică a oricărei întreprinderi are propriile sale caracteristici. O structură clară arată care domenii de lucru sunt duplicate și care sunt trecute cu vederea. Ajută la optimizarea muncii, reducerea costurilor, creșterea eficienței. costurile productiei... Vedeți ce tipuri de structuri organizaționale sunt, cum diferă, care sunt punctele lor forte și punctele slabe.

Structura organizatorică a unei întreprinderi este un document care reflectă schematic componența și ierarhia departamentelor. Oferă o idee despre întreprinderea în sine, vă permite să vedeți activitatea acesteia din interior și să urmăriți relația dintre angajați, departamente, direcții și management, responsabilitățile acestora, domeniile de competență, drepturi și obligații.

Scopurile creației:

Coordonarea managementului, determinarea sefilor si subalternilor, managerilor si executorilor.
Repartizarea drepturilor și responsabilităților pentru reprezentanții tuturor nivelurilor organizației.

Tipuri de structuri de întreprindere

Informal - adesea nu are descriere. Se formează spontan pe baza preferințelor personale, ținând cont de tradiții și reguli nescrise în cursul interacțiunilor din cadrul echipei. Legăturile construite în sistemul informal sunt adesea mai rigide decât în cel formal; este mult mai dificil să se schimbe sau să transforme aceste legături.

În ierarhia formală și relațiile din cadrul echipei sunt precizate sub formă de cerințe legale, ținând cont de obiectivele, normele și standardele de producție și sunt, de asemenea, depersonalizate pe cât posibil.

Există, de asemenea, o divizare în structuri mecanice și organice ale companiei. Mecanismul prevede o ierarhie rigidă, o predominanță a legăturilor verticale, multe diviziuni orizontale, o metodă directă de management, un singur centru de guvernare care ia aproape toate deciziile de management în mod individual. În general, aceasta este o schemă destul de complexă, comunicările dintre participanți sunt reglementate și limitate, în principal prin ordine și instrucțiuni.

Cel organic se remarcă printr-o rețea extinsă de comunicații între un număr mic de nivele, absența unui singur centru de control, în plus, managementul este foarte flexibil și se adaptează rapid la circumstanțe în schimbare. Este dominat de un stil de comunicare de parteneriat și de luare a deciziilor prin consens. Un număr semnificativ de decizii la cel mai de jos nivel pot fi luate independent. Așa arată o societate democratică ideală.

Marea majoritate a companiilor industriale utilizează următoarele structuri organizatorice mecaniciste formalizate.

Liniar

Ea presupune o ierarhie strictă și o subordonare orizontală a celui de jos spre cel superior. Liderul singur ia decizii și îi gestionează pe subordonați. În general, organizația repetă ierarhia de producție a companiei, divizarea are loc ținând cont de specificul producției. Este folosit în principal de firmele mici care produc produse simple.

Cum să analizați o structură organizațională și să vă asigurați că se potrivește cu starea reală a lucrurilor

Dacă firma are deja o structură organizatorică, este necesar să ne asigurăm că aceasta nu este depășită și arată cum în realitate ei dau ordine, iau decizii și distribuie responsabilitățile în companie. Se întâmplă ca afacerea să se dezvolte dinamic, în timp ce conducerea nu acordă atenție formalizării sistemului de management, structura organizatorică poate „uita” să includă posturi, servicii întregi sau chiar linii de afaceri recent achiziționate. Abia când încep să formeze o ierarhie a centrelor de responsabilitate financiară își amintesc brusc că „acolo mai avem o sucursală în Samara!”.

Asigurați-vă că structura organizatorică reflectă funcțiile și sarcinile funcționarilor relevanți. Dacă nu există o distribuție clară a funcțiilor în funcție de job, atunci structura în sine poate fi inutilă. ...

O repetă pe cea liniară, dar șeful are un sediu suplimentar pentru colectarea și analizarea informațiilor, luarea deciziilor de management, planificare. Reprezentanții sediului nu iau decizii, ci doar oferă informații și suport analitic pentru activitățile șefului, eliminând o parte din încărcătură de la el.

Structura organizatorica functionala a intreprinderii

În cadrul companiei se formează departamente - financiar, marketing, producție etc. Fiecare departament are propriul său șef. Fiecare departament își implementează funcția în activitatea companiei. Această divizie vă permite să obțineți manageri executivi funcționali specializați în zona lor. Structura organizatorică funcțională a companiei este eficientă în producția de masă sau în service, unde nu este nevoie de management operațional și dezvoltarea constantă de noi soluții.

Avantaje

Defecte

managerii funcționali au o competență ridicată în zona lor de influență, datorită căreia îndeplinesc sarcini mai bine decât specialiștii profil larg;
managerii de linie se pot concentra pe rezolvarea problemelor operaționale;
puteți invita specialiști terți pentru consultanță pe anumite domenii de activitate

timpul de luare a deciziilor crește;
comunicarea între diviziile funcționale se deteriorează, ceea ce duce la o luptă pentru resurse în cadrul companiei;
specializarea restrânsă a managerilor funcționali complică trecerea acestora la cel mai înalt nivel de manageri;
executantul în munca sa trebuie să fie ghidat atât de instrucțiunile șefului său de departament, cât și ale managerului funcțional. Acest lucru reduce responsabilitatea executorului și duce la inconsecvență sau duplicare a comenzilor.

Structura liniară vă permite să gestionați cu strictețe compania, iar managerii funcționali își asumă sarcina de a forma standarde de lucru prin instrucțiuni, grafice și reglementări. De obicei, managerii funcționali nu dau comenzi, ci sunt angajați în studiul problemelor legate de lansarea de noi produse.

Avantaje	Defecte
se mentine o legatura verticala intre manager si subordonat; managerii de linie sunt concentrați pe rezolvarea problemelor de management operațional; managerii funcționali se concentrează pe planificare, finanțe și logistică; această separare îmbunătățește productivitatea și calitatea muncii managerilor	liderul de conducere este obligat să rezolve simultan sarcini strategice și operaționale; comunicațiile se construiesc pe verticală, ceea ce înrăutățește interacțiunea dintre departamente la nivel orizontal; competiție între divizii

Firma este împărțită în departamente de producție după direcții în funcție de criteriul selectat. Acesta poate fi un principiu teritorial, alimentar, consumator sau alt principiu. Divizia formată se remarcă printr-o mare independență; în cadrul acesteia, managerii funcționali sunt subordonați șefului de divizie, care este subordonat sediului central. Probleme de fabricațieşeful diviziei decide, se ocupă sediul planificare strategica, dezvoltare de noi produse, cercetare.

Avantaje	Defecte
liderii diviziei primesc mai multă responsabilitate și libertate de acțiune; această abordare simplifică pregătirea managerilor superiori; divizia este mai mobilă și mai dinamică, capabilă să răspundă mai rapid nevoilor consumatorilor; comunicare mai strânsă între artiști și șeful unei divizii	comunicarea slabă între divizie și sediul central poate duce la slăbirea controlului și pierderi; comunicare slabă în cadrul diviziunii între departamente; capacitatea de adaptare la cerințele clienților poate fi limitată semnificativ de către centru, prin urmare o astfel de schemă este de preferat în condiții de dezvoltare stabilă

În anii 70 ai secolului XX au început să apară companii cu structuri organice. Acestea includ următoarele opțiuni.

Creat pentru a rezolva o problemă specifică de un grup special selectat de specialiști. După implementare, grupul este desființat. Este folosit în principal în dezvoltarea inovațiilor, la intersecția mai multor domenii intensive în știință. Echipele de proiect se formează mai strâns conexiuni personale care afectează pozitiv calitatea muncii tuturor membrilor grupului.

Fondatorul acestei scheme este compania Toyota. În companie, crearea de inovații este pusă în funcțiune, prin urmare, pentru a sprijini o astfel de muncă, sunt create programe direcționate care tratează probleme specifice. Dacă întrebarea este finită în timp, atunci se creează o echipă de proiect. Există dublă subordonare - față de managerul de program și șeful unității funcționale, ai cărui angajați lucrează conform programului. Pentru programul țintă se formează un comitet funcțional special, nu mai mult de cinci persoane. Un secretar este numit pentru a gestiona treburile comisiei. Comitetul analizează periodic problemele care necesită o soluție, creează echipe de proiect, stabilește regulile pentru relațiile dintre departamente, atât pe verticală, cât și pe orizontală.

Avantaje

Defecte

autonomia grupurilor sau programelor dezvoltă abilitățile manageriale și profesionale ale membrilor acestora;
fiecare proces are o persoană responsabilă pentru toate detaliile lucrării din cadrul proiectului;
calitate ridicată a comunicării și controlului datorită legăturilor orizontale și a unui singur centru decizional în cadrul unui proiect sau program, datorită acestui fapt, managementul devine mai eficient, flexibil și receptiv la solicitările consumatorilor

este necesară o cultură corporativă înaltă pentru funcționarea cu drepturi depline a acestei scheme;
este necesară pregătirea constantă a angajaților, cerințe ridicate la calitățile lor de afaceri și profesionale;
responsabilitatea este estompată din cauza dublei subordonări - față de proiect și departament;
competiție pentru resurse între proiecte și departamente, conflicte între liderii acestora;
standardele de muncă pot fi încălcate din cauza angajării angajatului în munca de proiect

O analogie directă o reprezintă cooperativele de muncitori de la sfârșitul anilor 1980. În cadrul acestei scheme, echipele iau decizii și își coordonează activitățile în mod independent. Există comunicații orizontale dezvoltate. Pentru activitățile lor, echipele se implică diverși profesioniști... Dacă există o diviziune în unități funcționale în brigadă, atunci se numește interfuncțională și seamănă cu o structură matriceală. Dacă nu există o astfel de diviziune, atunci se numește brigadă și seamănă cu cea de proiectare. Schema arată eficiența maximă cu un nivel ridicat de specialiști și echipament tehnic bun.

Ce cerințe trebuie să îndeplinească structura organizației?

Structura în curs de dezvoltare ar trebui să țină cont de caracteristicile întreprinderii, natura muncii, tipul de produse fabricate și mulți alți factori. Trebuie să fie rațional, optim și economic.

Principii de bază ale dezvoltării:

Echilibru între o ierarhie rigidă și capacitatea de a rămâne flexibil în luarea deciziilor. Structura trebuie să aibă capacitatea de a se autoorganiza, de a stabili noi obiective și de a rămâne activă.
Ansamblul operațiunilor efectuate în cadrul companiei trebuie să fie stabil și ciclic pentru ca noi proceduri să nu fie dezvoltate de fiecare dată. Punctele cheie ale operațiunilor trebuie comandate.
Modalitățile de difuzare a deciziilor manageriale ar trebui să fie cât mai scurte posibil, iar deciziile în sine ar trebui luate pe baza competenței, responsabilității și disponibilității informațiilor.
Responsabilitatea ar trebui să fie atribuită în conformitate cu procesele efectuate.

În acest articol, veți învăța:

Care sunt principalele tipuri de structuri organizatorice ale unei întreprinderi

Care sunt dezavantajele și avantajele diferitelor tipuri de structuri organizatorice ale întreprinderii

Ce tip de structură organizatorică a întreprinderii să alegeți

Distribuția responsabilităților și puterilor manageriale în întreprindere se numește structura organizatorică a aparatului de conducere. Toate diviziunile și pozițiile structurale din cadrul acestora sunt concepute pentru a îndeplini un anumit set de funcții și pentru a efectua lucrări de diferite tipuri. Oficialii sunt înzestrați cu o serie de competențe de gestionare a resurselor și sunt responsabili pentru a se asigura că serviciile lor își îndeplinesc responsabilitățile atribuite. Să aruncăm o privire mai atentă asupra diferitelor tipuri de structuri organizatorice ale întreprinderii.

Principalele tipuri de structuri organizatorice ale managementului întreprinderii

Principalele structuri care există în companie sunt:

producție;

managerial;

organizatoric.

Structura organizatorică a unei întreprinderi este un ansamblu de unități care lucrează în strânsă interconexiune pentru a asigura funcționarea normală a firmei și atingerea obiectivelor acesteia legate de dezvoltarea afacerii.

Structura organizatorică a oricărei companii este formată din:

structuri de guvernare;
structura productiei.

Structura de conducere include funcții, interdependente între ele, și organele de conducere ale întreprinderii. Ar trebui să fie consemnată în statutul companiei și în prevederile speciale, care enumera toate diviziile, serviciile, departamentele și diviziile și furnizează fișele postului.

Structurile de conducere ale unei întreprinderi sunt împărțite în mai multe tipuri: pot fi orizontale scăzute și ierarhice ridicate.

Structurile ierarhice înalte se disting prin prezența mai multor niveluri de management (niveluri ierarhice) și o zonă limitată de responsabilitate a oricăruia dintre lideri. Plusul lor este că vă permit să economisiți costurile de producție.

Structurile orizontale joase, dimpotrivă, au un număr minim posibil de niveluri de conducere, în timp ce aria de responsabilitate a fiecărui lider este relativ mare. Avantaj competitiv de acest tip - în posibilitatea de a economisi pe profiturile pierdute.

Există mai multe tipuri principale de structuri organizaționale pentru managementul întreprinderii:

liniar;
funcţional;
funcțional liniar;
proiecta;
divizionare;
matrice și altele.

Tipuri de structuri organizatorice ale întreprinderii: avantaje și dezavantaje

Ierarhia rămâne forma tradițională de structură organizațională pentru multe întreprinderi, deși experții tind să o considere învechită și ineficientă. Noile modele - plate și matrice (concentrate nu pe verticala subordonării, ci pe orizontală), dimpotrivă, sunt mai progresive și, într-un fel, la modă.

Atunci când vă creați propria afacere sau rezolvați problema restructurării unei întreprinderi existente, luați în considerare toate caracteristicile diferitelor tipuri de structuri organizaționale. După ce le-ai analizat argumentele pro și contra, poți alege exact opțiunea care va fi optimă în cazul tău.

Structura de management liniară.

Aceasta este o ierarhie simplă și clară, în care legăturile verticale sunt puternic exprimate (de la manageri la subordonați) și practic nu sunt dezvoltate legăturile orizontale (contacte între departamente).

La merit tip liniar structura organizatorica a intreprinderii cuprinde:

limite clare de responsabilitate, autoritate și competență ale fiecăruia;
ușurință de control;
capacitatea de a lua și implementa decizii rapid și cu costuri minime;
simplitatea și ierarhia comunicării;
responsabilitatea revine unor persoane anume, este personală;
întruchipare deplină a principiului managementului unic.

Desigur, acest model are propriile sale dezavantaje:

cerinţe profesionale mai ridicate sunt impuse managerilor de toate nivelurile;
în același timp, nu au nevoie de specializare restrânsă și de o înțelegere profundă a specificului lucrării;
stilul de management este strict autoritar;
managerii sunt mereu suprasolicitați.

Structură funcțională.

O abordare funcțională a managementului companiei a dat naștere unui tip special de structură organizatorică, în care toți executanții sunt subordonați directorului șef, care le dă ordine și le stabilește sarcini în cadrul propriei competențe profesionale.

Are avantaje semnificative:

toți managerii trebuie să fie specialiști cu înaltă calificare și experiență în domeniul lor;
comunicarea este rapidă;
managementul de vârf nu este copleșit;
deciziile luate de manageri sunt întotdeauna exacte, specifice și profesionale.

Structura organizatorică funcțională are și o serie de dezavantaje:

principiul managementului unic nu este întotdeauna respectat;
este dificil de pregătit și de a conveni asupra soluțiilor;
comunicările și comenzile pot fi repetate;
este destul de dificil să controlezi un astfel de sistem.

Structura organizatorică liniară funcțională.

Acest model este potrivit pentru o afacere care funcționează ca ierarhie, în care angajații raportează la superiorii lor imediati, dar funcțiile specifice sunt îndeplinite de subsisteme verticale separate.

De exemplu, un director care se ocupă de întregul proces de producție și vânzare de încălțăminte pentru bărbați are în conducere mai mulți manageri - pentru design de produs, producție, vânzări etc. Fiecare dintre acești specialiști are personal, până la curățenie și muncitori transportoare. Aceste ramuri verticale nu sunt conectate în niciun fel între ele și nu comunică.

Întreprinderile de acest tip au început să apară în anii 1920, când piața era stabilă și avea nevoie de o gamă destul de restrânsă de produse omogene. Producătorii de bunuri industriale domneau pe piață fără să concureze între ei. Această perioadă este perfect caracterizată de afirmația lui Henry Ford că o mașină poate fi de orice culoare, dar numai cu condiția ca această culoare să fie neagră.

Principalul avantaj al întreprinderilor cu acest tip de structură organizatorică este un nivel stabil de calitate al mărfurilor fabricate (cu condiția ca toate procesele de producție și management să fi fost configurate și depanate corespunzător).

Modelul funcțional liniar are și propriile sale probleme tipice: inflexibilitate, pierderea unor informații la trecerea prin întreaga verticală, un proces decizional îndelungat.

În timpul nostru, astfel de structuri sunt considerate învechite și ineficiente. Au rămas doar în companii gigantice precum Gazprom și Apatit, care nu concurează cu nimeni și produc un produs unic.

Structura diviziala a organizatiei.

Ceva mai târziu, în anii 50 ai secolului XX, la unele întreprinderi din țările occidentale, s-a format un alt tip de structură organizatorică - divizionară.

A fost o perioadă activă stimulente guvernamentale cererea de produse de larg consum și nașterea industriei de publicitate. După ce ați analizat istoria vechilor corporații care funcționează de mai bine de un secol, puteți vedea clar cum gama lor sa extins în fiecare deceniu. Motivele pentru aceasta sunt creșterea cererii și creșterea concurenta pe piata... Companiile care produceau anterior produse omogene (doar încălțăminte pentru bărbați și femei, de exemplu) încep să ofere tipuri de mărfuri aferente (încălțăminte pentru copii, accesorii din piele).

Unitățile (diviziunile) independente sunt conduse de la sediu. Ele pot fi formate în funcție de principii geografice, de produs, de client (masă, corporative). În Rusia, multe companii folosesc sistemul divizional.

Avantajele acestui tip de structură organizatorică sunt flexibilitatea ridicată a managementului, calitatea produselor și serviciilor. Aspectul negativ este povara financiară mare a companiei: este necesară menținerea multor directori. În plus, controlul asupra activității fiecărei divizii este foarte dificil și necesită calificări înalte.

Structura organizatorica a proiectului.

Acest model este unul dintre cele mai progresive și moderne. Întreprinderile care lucrează în cadrul abordării proiectelor au început să apară la mijlocul secolului al XX-lea, când piața construcțiilor trecea printr-o perioadă de instabilitate extremă. Afacerile au trebuit să se concentreze pe lansarea nu doar a unui tip de produs, ci a unei varietăți de bunuri fără legătură, pentru a se adapta situației și a satisface cererea în continuă schimbare.

De fapt, în astfel de întreprinderi, se formează o nouă structură organizatorică separată pentru a deservi fiecare client (cu propriul său manager de proiect și toți subordonații necesari, la diferite niveluri ierarhice).

Avantaj model de proiectare constă în flexibilitate și adaptabilitate ridicată la condițiile pieței. Dezavantajul este nevoia de a plăti salarii mari pentru munca tuturor managerilor.

Structură matricială.

Acesta este unul dintre cele mai la modă tipuri de structuri organizaționale ale unei întreprinderi, dar greu de aplicat. A apărut la General Electric, când, din 1961 și timp de 12 ani, liderii acesteia au încercat să creeze o sinteză a abordărilor liniar-funcționale și de management de proiect. Ca urmare, a apărut o structură organizatorică matricială, în care fiecare element nu este doar subordonat superiorului imediat, ci face și parte dintr-un grup care îndeplinește o anumită funcție.

Avantajele modelului matriceal includ flexibilitatea acestuia și capacitatea de a transfera informații fără pierderi (de care sunt lipsite structurile de tip liniar-funcțional).

Cu toate acestea, există și un dezavantaj semnificativ: probabilitatea unui conflict de interese în întreprindere. Când un angajat acceptă sarcini de la mai mulți șefi deodată, nu este întotdeauna clar a cărui misiune este mai prioritară.

Companie de rețea.

Întreprinderile de rețea (formate din multe filiale separate) au apărut ca un tip independent de structură organizațională relativ recent. Formarea unui astfel de model a fost cauzată de necesitatea de a se adapta la situația economică instabilă. În special, General Motors a separat tot ce ține de producție de compania-mamă, creând o rețea de furnizori de diverse componente și legându-i prin acorduri pe termen lung pentru a se proteja de concurenți.

Avantajele unei structuri organizatorice în rețea sunt o capacitate ridicată de a răspunde la schimbările externe și economii, uneori destul de tangibile, la întreținerea personalului managerilor.