Moduri de a construi structuri organizaționale eficiente. Metode de proiectare a structurilor de management organizațional. Tipuri de structuri și caracteristicile acestora

Cel mai adesea, structurile organizaționale sunt create de aparatul de management cu o orientare nu pe recomandări științifice, ci în primul rând pe propriile interese. Cercetările străine în acest domeniu reflectă în principal experiența întreprinderilor care operează eficient într-o economie de piață și nu pot fi considerate decât câteva orientări pentru organizarea lucrărilor de conducere într-o economie de tranziție. În prezent, a devenit evident că un management eficient bazat pe utilizarea sistemelor și structurilor organizaționale progresive devine aproape principalul instrument pentru asigurarea competitivității unei organizații de producție.

Problemele formării, îmbunătățirii și raționalizării structurilor organizaționale ale întreprinderilor industriale existente, care sunt acute pe ordinea de zi, sunt rezolvate din punctul de vedere al diferitelor metode de construcție a acestora. Nu există o metodă universală pentru formarea structurilor de management organizațional. Limitele de aplicare sunt inerente fiecăreia dintre metodele cunoscute și niciuna dintre ele nu corespunde pe deplin sarcinilor de a asigura dezvoltarea sistemului de management al unei organizații de producție într-o situație a unui mediu extern în schimbare dinamică. Proiectarea organizațională la întreprinderile interne a fost realizată pe baza următoarelor abordări principale: normativ-funcțională, funcțional-tehnologică și orientată către sistem.

Abordare de reglementare și funcțională,dezvoltat de Institutul de Cercetări Științifice al Muncii al Comitetului de Stat pentru Muncă al URSS, a avut la un moment dat cea mai mare distribuție și a fost baza pentru o serie de recomandări metodologice privind formarea structurilor tipice ale aparatului administrativ. Clasificarea funcțiilor de conducere și dezvoltarea pe baza acesteia de opțiuni standard pentru structurile organizaționale au făcut posibilă furnizarea unei abordări unificate pentru determinarea compoziției unităților structurale. Reglementarea structurii și a personalului întreprinderii nu a ținut cont de caracteristicile și condițiile de activitate ale unei anumite întreprinderi. Apoi, ca urmare a căutării cadrului optim de dactilografiere, a fost propusă ideea unei abordări bloc a formării structurii organizaționale a managementului, atunci când soluțiile standard au fost aplicate „nu în structura în ansamblu, ci în părțile sale individuale - blocuri lărgite”. Fiecare bloc a reprezentat un set de organe sau legături care îndeplinesc funcțiile subsistemului corespunzător.

Schema 7.Criterii pentru eficacitatea structurii organizaționale a managementului

La formarea unității organizaționale, lista factorilor care afectează valoarea parametrilor unității a fost deja luată în considerare. Sistematizarea și selecția factorilor a fost realizată folosind cercetarea experților, inclusiv un sondaj de experți și o analiză statistică a estimărilor experților. Structura organizatorică pentru o anumită întreprindere a fost completată prin sinteza blocurilor, care ofereau o oarecare flexibilitate a sistemului de management. Recomandări la nivelul întregii industrii sugerează utilizarea 35 de funcții pentru calcule. Numărul total de angajați ai aparatului administrativ a reprezentat suma funcțiilor lor.

Natura normativă a acestei abordări, accentul pe utilizarea deciziilor organizaționale existente exclude practic aplicarea acesteia.

A fost dezvoltat aproape în paralel cu cel de reglementare și funcțional abordare tehnologică funcțională, fundamentele cărora au fost studiate de S. A. Valuev, A. S. Kazarnovsky, S. E. Kamenitser ș.a., s-a bazat pe formarea de modele de rețea care descriu tehnologia organizațională pentru pregătirea și trecerea documentelor informaționale, care stau la baza luării deciziilor și reglementării activităților departamentelor și angajaților întreprinderi. Simplificarea fluxurilor de informații și tehnologia procesării acestora au contribuit la eliminarea duplicării muncii, la o distribuire mai clară a competențelor și responsabilităților între departamente și funcții, economisind costurile administrative și, în cele din urmă, eficientizarea aparatului de management în ansamblu. Această metodă, spre deosebire de cea anterioară, poate fi folosită pentru a crea noi organizații și pentru a îmbunătăți radical structurile organizaționale. Printre neajunsurile se numără complexitatea ridicată, utilizarea unei nomenclaturi stabile a funcțiilor de management, subordonarea structurii organizaționale la schema fluxului de lucru, care a limitat sfera aplicației sale pentru construirea structurilor menite să efectueze lucrări repetitive cu un mediu organizațional extern definit suficient. Este de mică folos pentru organizațiile cu scheme de control complexe și insuficient determinate și practic nu se aplică pentru formarea de structuri axate pe diverse tipuri de inovații și implementarea rapidă a acestora.

Atunci a devenit foarte important abordare sistematica , care constă în construirea unei structuri de obiective, atribuirea acestora funcțiilor și designul lor organizațional. O astfel de structură este construită pe baza unei abordări sistematice a proceselor de stabilire a obiectivelor, colectarea, transmiterea, primirea și analizarea informațiilor, formarea alternativelor de dezvoltare, elaborarea și implementarea deciziilor și face posibilă prezicerea structurilor de management organizațional. Metoda este aplicabilă pentru formarea structurilor de management care nu au analogi în domeniul activității lor.

Există publicații în literatura științifică despre dezvoltarea unei tehnologii universale pentru construirea sistemelor organizaționale, numită abordare problematică . Esența abordării dezvoltate la All-Union Research Institute of Management Automation in the Non-Industrial Sfera (VNIINS, Moscova) constă în faptul că viabilitatea organizației și bunăstarea membrilor săi sunt determinate de capacitatea lor de a detecta și rezolva în timp util problemele. Dezvoltatorii acordă în special atenție ilegalității identificării acestei abordări cu ținta programului. « programatic-metoda țintă (sau abordare) este axat pe rezolvarea problemelor bine structurate pentru care se poate construi un arbore de obiective și poate fi definit un set de măsuri corespunzătoare care implementează aceste obiective și, prin urmare, problema în ansamblu. Abordarea problematică este concepută în principal pentru a rezolva probleme slab structurate pentru care este imposibil să se construiască un arbore de obiective ... Este mai generală în comparație cu metoda program-țintă, prin urmare, sistemele țintă program create pe baza acestora din urmă, numite uneori complexe de realizare a obiectivelor, pot fi considerate ca fiind caz special al sistemelor organizaționale. " Potrivit autorului, este ilegal să ne orientăm doar către probleme. Blocurile țintă ale programului și problemele-țintă își rezolvă sarcinile slab structurate într-un timp limitat și în resurse limitate, dar problema necesită un răspuns imediat, iar activitatea grupului țintă program este proactivă în raport cu problema. Primele trei etape ale tehnologiei generale de construire a sistemelor organizaționale care sunt identificate ca parte a abordării problematice - identificarea (detectarea), sortarea, cercetarea, dezvoltarea și implementarea sistemelor organizaționale - sunt realizate ca parte a unei analize diagnostice a sistemului de control, care permite identificarea cauzelor eșecurilor de management și determinarea condițiilor pentru eliminarea lor. Identificarea problemelor și relațiile dintre ele, stabilirea cauzelor apariției lor, clasarea problemelor ne permite să descriem sistemul în termeni de probleme, ceea ce, la rândul său, face posibilă construirea unui arbore de probleme. Prin urmare, nu există niciun motiv suficient pentru a vorbi despre o tehnologie universală pentru construirea sistemelor organizaționale, numită abordare problematică. Motivul pentru aceasta este și lipsa unei distincții clare în formarea structurilor de management organizațional între conceptele de „abordare” și „metodă”. Abordarea este un anumit concept științific, în cadrul căruia sunt dezvoltate metode care îi permit să fie implementate. Există o serie de metode de bază pentru construirea structurilor de management organizațional.

Metoda blocului dezvoltat sub îndrumarea generală a prof. univ. G. E. Sleesinger. Metoda este încă utilizată pentru a proiecta blocuri individuale de structuri organizaționale. Aplicarea sa este plină de consolidarea formelor de gestionare depășite.

Metoda analogiei constă în utilizarea formelor organizaționale și a mecanismelor de management care sunt bine stabilite în organizații de tip similar.

Metoda de structurare a obiectivelor Se bazează pe un lanț de pași succesivi de la definirea și formularea obiectivului principal al unei întreprinderi până la descompunerea acesteia în părțile componente sau sub-obiective, apoi de la obiective la funcții. Caracteristica organizației ca sistem ca semn de clasificare face posibilă formularea funcțiilor de gestionare a resurselor materiale, financiare și de muncă. Conținutul procesului de management vă permite să evidențiați funcțiile de planificare, organizare, reglementare, control, contabilitate și motivație. Ele trec de la funcții la compoziția unităților structurale, la subordonarea lor și la stabilirea comunicațiilor. Compoziția subgoalelor este determinată de setul de resurse necesare realizării acestuia. Ca urmare a procedurii repetate de descompunere, se formează o ierarhie a obiectivelor, numită arborele obiectivelor. Activitățile care să asigure realizarea fiecărui obiectiv devin o responsabilitate funcțională a unei unități structurale. Fiecare nivel ulterior de subgoale este un mijloc de realizare a obiectivului de mai sus. La îmbunătățirea structurilor de management, metoda oferă nu numai dezvoltarea unui sistem de obiective pentru organizație, ci și o analiză a structurilor organizaționale în ceea ce privește respectarea sistemului de obiective.

Metoda analitică expertă include o analiză diagnostică a sistemului de management existent și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea structurilor de management organizațional bazate pe opinia experților. Metoda permite generalizarea și implementarea celor mai avansate tendințe în domeniul organizării managementului.

Metoda modelării organizaționale constă în dezvoltarea unui sistem organizatoric oficializat prin modelare economică și matematică. În prezent nu există o clasificare unificată a modelelor oficializate. Teoretic, cele mai studiate sunt modele de optimizare în care există două grupuri: modele în care criteriul de performanță al structurii organizaționale reflectă rezultatele finale ale întreprinderii și modele bazate pe utilizarea criteriilor de performanță indirectă. Metoda nu a primit încă o distribuție largă și o implementare practică semnificativă datorită complexității și laboriozității structurilor de management de modelare, ceea ce nu exclude utilizarea acesteia ca instrument auxiliar științific și analitic pentru căutarea, fundamentarea și alegerea soluțiilor raționale pentru formarea structurilor de management organizațional.

Metoda vizată de program,pe baza cărora structurile sunt formate orientate spre implementarea accelerată a programelor și proiectelor. Acestea sunt create, de regulă, temporar, adică pentru perioada proiectului, programului, soluției problemelor.

În practică, metodele de analogie sunt utilizate în principal și estimări mult mai puține ale experților. Metoda țintă a programului a devenit larg răspândită și abia recent dezvoltatorii de structuri organizaționale încep să se îndrepte din ce în ce mai mult către metodele de structurare a obiectivelor și modelarea organizațională, considerând sistemul de obiective al organizației ca bază pentru structurare. Formarea unei structuri organizaționale eficiente este rezultatul implementării optime a principiilor construirii structurilor de management organizațional.

În formarea structurilor de management organizațional, au fost luate ca bază următoarele puncte:

1. Procesul de producție ca un complex de operații de producție și de afaceri pentru conversia fluxurilor de materiale și materiale în produse finale cu proprietăți dorite este baza sistemului organizațional, baza acestuia. Sistemul de control funcționează cu afișarea informațiilor a procesului de producție, dezvoltă un set de reacții pentru ajustarea acestuia în direcția atingerii obiectivelor finale ale sistemului de producție.

2. Forma organizatorică a managementului este înțeleasă ca un set stabil al tuturor relațiilor inter și intra-organizaționale ale sistemului ca element al unui sistem de ordine superioară:

relațiile cu legăturile de management ale unui sistem mai mare (legături de integrare verticală, comenzi guvernamentale, participarea la programe vizate pentru introducerea de noi tehnologii, dezvoltarea de noi procese tehnologice, produse noi etc.);

comunicații care furnizează legături de informații cu sisteme conexe (științifice, științifice, metodologice, proiectare, suport informațional);

infra-comunicații pentru sprijinirea vieții: tehnologice (fluxuri de produse, materiale, energie), economice, sociale.

3. Interdependența și interacțiunea elementelor sistemului creează o structură internă de feedback și feedback, a cărei funcționare corespunzătoare este determinată de o serie de parametri:

tipul de conexiune și direcția acesteia (conexiuni verticale de subordonare sau relații cauzale orizontale);

cantitatea de comunicare, adică cât de multe informații pot fi transmise de-a lungul liniilor directe și de feedback pe unitatea de timp sau la un moment dat;

timpul, durata sau perioada procesului de comunicare;

metoda de comunicare.

4. Scopul este factorul de formare a sistemului. În acest caz, este recomandabil să se distingă aspectul de stabilire a obiectivelor (extern), care se manifestă în alegerea misiunii organizației (linia de activitate) și a aspectului conștient (obiectiv) intern, luat în considerare la dezvoltarea obiectivelor (vezi 4.4). Scopul extern servește ca bază pentru implementarea scopului său funcțional într-un sistem mai mare, determină producția și specializarea economică, zonele de dezvoltare prioritară și direcția activității manageriale. Scopul interior asigură realizarea exteriorului.

5. Gradul de centralizare - descentralizarea managementului este unul dintre principalii factori care afectează eficacitatea structurilor de management. La rândul său, chiar gradul de centralizare - descentralizare depinde și de numeroși factori de care trebuie să se țină seama la proiectarea structurilor de management.

6. Centralizarea duce la o întârziere în luarea deciziilor, prin urmare, fără descentralizare, o organizație economică nu poate crește decât la un anumit nivel. Cu cât gradul de incertitudine în atingerea obiectivelor este mai mare, cu atât gradul de descentralizare este mai mare.

7. Crearea diferitelor forme de structuri organice în structura mecanică ajută la menținerea gestionabilității și face posibilă asigurarea proprietăților de stabilitate, manevrabilitate, flexibilitate și capacitate de actualizare ale organizației economice, care nu pot fi păstrate în niciun fel.

8. Cultura organizației, dezvoltarea socială a echipei sunt fundamentul pe care poate fi determinat doar un grad rezonabil de centralizare - descentralizarea managementului.

9. Managementul organizației trebuie să folosească în mod necesar fenomenul autoorganizării în diferitele sale aspecte.

10. Schimbarea organizațională nu trebuie să fie de natură revoluționară și nici nu trebuie să fie continuă. Inevitabilitatea lor trebuie realizată.

La construirea structurilor organizaționale, există trei etape principale:

formarea diagramei structurale generale a aparatului de control (stadiul „compoziției”);

dezvoltarea compoziției principalelor diviziuni și a relațiilor dintre ele (etapa „structurării”);

dezvoltarea caracteristicilor și procedurilor pentru activitățile de management (etapa „reglementării”).

Primul grup de principii identificat de noi, numit provizoriu „Principiile formei” sunt implementate ca parte a primei etape de construcție. În această etapă:

se formează elemente de organizare de bază, inclusiv prin stabilirea unor zone economice strategice (după produs, pe regiune);

forme organizatorice, economice și juridice stabilite;

limitele organizației sunt selectate;

se dezvăluie organizarea generală a întreprinderii.

Pentru a forma elementele organizatorice de bază, este necesar să se întocmească o listă cu toate tipurile de activități ale întreprinderii, începând cu tipurile de afaceri și se încheie cu lista de produse și servicii fabricate. Structurarea poate fi realizată conform principiului funcțional sau al obiectului, atunci când obiectul îndeplinește în mod independent toate funcțiile generale de management. În același timp, conceptele organizaționale precum segmentarea activității economice, conceptul de centre de profit (venituri, cheltuieli, investiții) sunt utilizate pe scară largă, care permit identificarea unităților structurale cu un grad ridicat de autonomie verticală și orizontală, determină evaluările de piață ale activităților lor (volumul profitului, rentabilitatea etc. d.). Pe lângă producțiile individuale, o astfel de autonomie poate fi asigurată de către cei care furnizează (achiziții, magazine de instrumente etc.), deservirea unităților structurale (departamente de informații, centre de service a echipamentelor informatice, etc.) - toate care au cicluri de muncă închise și pot fi orientate atât consumatorii interni cât și cei externi.

Punct de start etapele „compoziției” reprezintă construcția arborelui obiectivelor sistemului, baza informațională fiind tipurile de analiză diagnostică și prognostică. Pentru a forma elementele organizatorice de bază, este necesar să compunem o listă cu toate tipurile de activitate ale întreprinderii, începând cu tipurile de afaceri și terminând cu lista de produse și servicii prestate. Domeniile strategice de management sunt identificate în etapa planificării strategice.

Un parametru structural foarte important pentru companii, inclusiv mai multe firme, este instituirea unei forme legale. Înregistrarea legală a organizațiilor de întreprinderi mici și mijlocii nu prezintă dificultăți speciale și este reglementată de Codul civil al Federației Ruse. Așa cum arată practica internă și externă, predominant este forma de gestiune pe acțiuni. O anumită dificultate este executarea legală a asociațiilor de afaceri ca urmare a proceselor de integrare. În funcție de sarcinile stabilite, întreprinderile sunt unite pe baza cooperării sau concentrării. Obiectivele integrării bazate pe cooperare (cartel, bazin, consorțiu, uniune economică etc.) pot fi implementarea unor proiecte mari, coordonarea comportamentului pe piață pentru produse, soluționarea problemelor științifice și tehnice comune etc.). În același timp, întreprinderile incluse într-o astfel de asociație își păstrează independența juridică și sunt subordonate conducerii generale numai în ceea ce privește atingerea obiectivelor comune. Integrarea întreprinderilor pe baza concentrării se bazează pe proprietatea directă sau indirectă a majorității acțiunilor firmelor dintr-o astfel de asociație. Principalele avantaje ale organizării corporative a activității economice sunt capacitatea de a acumula fonduri prin atragerea unui număr nelimitat de investitori, mobilizarea resurselor financiare ale corporației și concentrarea lor pe domenii cheie de activitate, capacitatea de a crește eficiența managementului prin dezvoltarea unei strategii corporative de adaptare la mediul extern. Dacă combinația de afaceri nu se angajează în producție și activități comerciale, ci deține doar o parte din acțiuni, aceasta este o exploatație ale cărei avantaje principale sunt un grad ridicat de descentralizare și flexibilitate strategică. Concentrarea orizontală, verticală, concentrarea pe baza diversificării, fără a priva întreprinderea de independența juridică, formează parteneriate egale sau relații de dependență. Controlul financiar unificat poate fi completat de centralizarea managementului funcțional (marketing, aprovizionare etc.).

Un parametru structural la fel de important este limita organizației. Problema limitelor este rezolvată în cadrul analizelor de diagnostic și prognostic ale eficienței structurilor de management, care ne permit să stabilim care parte a activității pentru fiecare obiectiv este desfășurată (sau care va fi desfășurată) de întreprinderea însăși și care este dincolo. Cei mai mulți cercetători sunt de părere că granița unei organizații nu este întotdeauna precisă și incontestabilă determinată de o normă legală și de o structură formală. Pentru a-l determina, o înțelegere clară a acelor organisme și instituții care formează mediul său organizațional extern și, cu atitudinea sa binevoitoare, o parte a activității pentru atingerea obiectivului poate fi realizată în afara organizației. Selecția mediului extern relevant, determinarea limitelor relevanței factorilor externi fac posibilă rezolvarea problemei mijloacelor de protejare a acestuia, unul dintre acestea fiind crearea de departamente specializate sau structuri orientate spre probleme ca reacție la impactul constant al factorilor de mediu. În această privință, merită atenția ideea propusă de O. Morgenstern și dezvoltată ulterior de G. Simon în „Știința artificialului”, despre existența unui nucleu organizațional. Esența sa este următoarea:

nucleul organizației este un set de blocuri care asigură implementarea principalelor funcții ale organizației;

acele blocuri care nu afectează sau afectează indirect funcția principală a organizației sunt prefixuri față de miez;

un nucleu având numărul și compoziția necesară a prefixelor oferă un nivel ridicat de activitate organizațională;

cu caracteristici similare ale structurii producției și managementului, conexiunea acestora prin miezul și console poate fi diferită și poate duce la efecte economice diferite;

problema constă în identificarea miezului și determinarea celei mai eficiente combinații de prefixe într-o situație dată;

pentru un sistem în creștere, separabilitatea relativ mai mare este eficientă (prin descentralizare sau o creștere a numărului de prefixe), iar pentru un sistem de micșorare, o monoliticitate mai mare.

Înființarea unei organizații comune, la rândul său, se împarte în trei probleme particulare:

divizarea sarcinii principale a întreprinderii în părți separate, relativ mari, cu legarea corespunzătoare a unităților de producție;

dezvoltarea unei organigrame comune;

identificarea instrumentelor de coordonare critică la nivelul întreprinderii.

Ca parte a primei etape de construcție (etapa „compoziției”), structurarea se realizează în funcție de mulți parametri, dar nu se preferă aspectele sale funcționale, ci divizării pe obiecte de piață, în primul rând după bunuri și regiuni. Principiul unei combinații raționale de centralizare - descentralizarea în această etapă este pusă în aplicare prin așa-numita descentralizare federală, când autoritatea este transferată către o unitate autonomă în toate domeniile activității sale (oferind o mai mare autonomie diviziunilor companiei prin crearea de structuri divizionale axate pe produs sau regiune, identificând posibilitatea plasării și dezvoltării diviziunilor duplicate. și industrii pentru a atrage concurența intra-companie). Se știe că, fără descentralizare, o întreprindere nu poate crește decât la un anumit nivel. Unitățile descentralizate autonome, dacă mărimea organizației face posibilă diferențierea acestora, formează un anumit conglomerat susceptibil de inovație.

Structura organizațională ar trebui să asigure selecția vectorului de mișcare prin mecanismul de stabilire a obiectivelor și funcționarea coordonată și intenționată a elementelor sistemului prin mecanismul de realizare a obiectivelor bazat pe utilizarea potențialului profesional al specialiștilor calificați. Stabilirea obiectivelor este elementul decisiv al oricărui concept de activitate care determină toate aspectele de bază ale structurii sale. În stadiul de „compoziție”, metoda de structurare a obiectivelor este utilizată pentru a stabili sub-obiective pentru elemente independente ale structurilor corporative integrate sau a diviziilor structurale, departamentelor, atelierelor, locațiilor de producție. Dezvoltarea strategiilor corporative și divizionale vă permite să determinați suportul de resurse al sub-obiectivelor. Astfel, se realizează principiul conectării obiectivelor și resurselor, care necesită implementarea lui la diferite niveluri și etape ierarhice de construcție. Principiul rentabilității sistemului de management organizațional este implementat prin optimizarea relației de redundanță minimă - rentabilitate. Alegerea unei structuri eficiente este o căutare a unui compromis între nivelul necesar de fiabilitate care asigură performanța organizației și redundanța minimă (rentabilitate).

Arborele indicatorilor de performanță permite stabilirea obiectivului principal, a obiectivelor principale, a obiectivelor cheie ale subsistemelor pe baza unui set de criterii și a condițiilor economice cadru. Schimbând linia de activitate, condițiile de operare modifică compoziția problemelor și gama de factori care afectează eficacitatea funcționării și dezvoltării organizației și, ca urmare, afectează structura funcțiilor: unele funcții sunt detaliate în mod izolat, în mod separat, independent, altele măresc. aceasta zona celei de-a doua etape a construcției– etapele „structurării” și acțiunii principiilor structurale și funcționale ale formării structurilor de management organizațional. În această etapă, principiul unei combinații raționale de centralizare - descentralizarea este implementată prin așa-numita descentralizare funcțională, care implică transferul autorității în conformitate cu specializarea funcțională. Unele funcții sunt tipice oricărei organizații economice și sunt prezente în toate domeniile producției și activității economice. Componența funcțiilor generale de management stă la baza modelării.

Scopul este întotdeauna prima etapă inițială a procesului de management, ca activitate care vizează implementarea lui. Această activitate poate fi luată în considerare în timp (stadiul procesului de management: pregătirea, dezvoltarea soluțiilor, organizarea implementării, monitorizarea implementării acesteia, evaluarea rezultatului) și în aspecte spațiale (împărțirea în blocuri funcționale). Aspectul de timp al procesului de management este asigurat de un set de reguli, algoritmi de luare a deciziilor și dezvoltarea unei acțiuni de control, care se numește mecanism de control , ceea ce în cele din urmă determină eficacitatea acesteia. Aspectul spațial al procesului de management implementează relații funcționale în structura organizațională, care sunt stabilite de obiectiv. Rezultatul acestor relații este izolarea elementelor sau etapelor procesului de management. Astfel, procesul de gestionare determină atât caracteristicile de bază ale structurii sistemului de management, reflectând cerințele legilor managementului, cât și caracteristicile părților individuale ale structurii și relațiile lor. Structura și funcțiile de management sunt în unitate dialectică. O anumită funcție de management corespunde întotdeauna unei anumite structuri și, invers, fiecărui element al structurii de management i se atribuie o funcție sau un grup de funcții specifice. Caracteristicile procesului de control sunt direct legate de caracteristicile structurii sistemului de control. Dinamismul, stabilitatea și continuitatea procesului de management necesită un nivel optim de centralizare. Structurile complexe cu mai multe niveluri nu oferă proprietățile de mai sus ale procesului de control, ceea ce duce la o dorință naturală de a le simplifica, dar sistemele simple nu au suficientă diversitate pentru a răspunde în mod adecvat la numeroasele și diversele influențe de mediu. Caracteristicile ciclului procesului de management pentru principalele grupuri de decizii de management afectează dimensiunea legăturilor și poziția lor organizațională. Prin urmare, o astfel de structură care oferă o dezvoltare sistematică a soluțiilor optime poate fi considerată optimă.

În etapa de „structurare” este recomandabil să se utilizeze metoda blocului, deoarece fiecare bloc a fost dezvoltat ca un set de legături interconectate cărora li se atribuie funcțiile unuia dintre subsisteme cu orientare țintă. Pentru tipurile de bază de resurse (ținând cont de formarea rezervelor), a fost adoptat un model al unui sistem de gestionare a configurației minime, cu alocarea subsistemelor (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe, personal) și module (logistică, logistică, construcție de capital). Având în vedere caracterul comun al problemelor care trebuie rezolvate în etapele „compoziției” și „structurării”, acesta din urmă prevede dezvoltarea soluțiilor organizaționale nu numai în ansamblu pentru funcții comune, ci și până la distribuirea sarcinilor specifice ale unităților în cadrul subsistemelor și modulelor, care au și propria lor structură internă .

Gestionarea directă a activităților de producție este realizată de subsistemul „producție”. Caracteristicile produsului final (disponibile și prezis, și uneori create), servesc drept bază pentru crearea tehnologiei pentru producția sa, care, la rândul său, este baza pentru organizarea producției. Astfel, subsistemul „producție” acționează, pe de o parte, ca un sistem de control al producției, asigurând gestionarea directă a unităților structurale de producție (producție, ateliere), iar pe de altă parte, în implementarea unei funcții tehnice, ca un subsistem funcțional care asigură organizarea producției în conformitate cu cerințele tehnologie. Primul formează blocul „management liniar”, al cărui scop este gestionarea directă a producției, reglementarea cantitativă și calitativă (dezvoltarea relațiilor economice, integrarea) relațiilor dintre elementele procesului de producție. Baza esențială a acestei unități este gestionarea operațională a producției. Pentru a controla pregătirea tehnologică a producției și întreținerea acesteia, este alocat blocul „manual tehnic”.

Alocarea blocurilor de bază vă permite să continuați să determinați structura fiecărui bloc, să calculați numărul de angajați din el, ținând cont de standardele de gestionare, unitatea de subordonare, echilibrul drepturilor și responsabilitatea.

Etapele de proiectare la nivelul unității de bază pot fi sistematizate, acestea fiind:

planuri de organizare (plan de vânzări, plan de producție, plan logistic, plan financiar, plan organizațional etc.);

întocmirea unei liste de operațiuni de muncă care trebuie efectuate pentru a asigura realizarea acestor planuri;

gruparea operațiunilor de muncă identice;

determinarea gradului necesar de centralizare - descentralizarea în bloc conform principiului: cu cât gradul de incertitudine este mai mare în atingerea obiectivelor, cu atât nivelul de descentralizare a activității este mai mare;

calcul cantitativ și calitativ al cerințelor de personal;

stratificarea (alocarea nivelurilor de management);

atribuirea responsabilității pentru îndeplinirea operațiunilor de muncă unei persoane specifice;

asigurarea integrării și interacțiunii atât a blocurilor în sine, cât și a elementelor acestora în cel mai economic și operațional mod.

Lista principalelor sarcini rezolvate în cadrul blocurilor și modulelor alocate, cu toată unicitatea organizațiilor economice, este destul de stabilă. Trecerea sistemului la o nouă stare (un salt calitativ) va necesita modificări (completări, combinații, eliminarea inutilă) în compoziția funcțiilor speciale, ceea ce va duce la o scădere (creștere) a numărului de elemente structurale, o schimbare în specializarea lor. Este deosebit de important în această etapă să acordăm atenție nu evidențierii funcțiilor specifice specifice pe principiul autosuficienței, ci să înțelegem pentru rezolvarea sarcinilor care evidențiază această funcție. Disfuncțiile se dezvoltă doar atunci când structura încetează să mai corespundă conținutului funcțiilor, pierde flexibilitatea, pierde eficiența. Elementele blocului (servicii, departamente, birouri etc.) alocate de funcțiile pe care le îndeplinesc ar trebui clasificate în continuare pe obiecte de conducere. Deci, departamentul de planificare și economică poate include grupuri pentru costuri de planificare, profituri etc.

Pe etapele „structurării” ordinea și coordonarea funcțiilor și structurii sistemului economic (atât existente, cât și nou-create) este asigurată de respectarea principiilor structurale și funcționale. În mod tradițional, punctele de durere sunt considerate a fi cele în care costurile de funcționare sunt mari și nu corespund rolului acestei unități (modul) pentru sistemul de control sau calitatea performanței lor, deoarece dezvoltarea disfuncțiilor necesită costuri suplimentare pentru calitatea funcției. În același timp, disfuncțiile nu sunt eliminate, iar costurile suplimentare nu fac decât să crească temporar eficacitatea blocului (modulului), reducând flexibilitatea acestuia.

Sarcina principală de formare a parametrilor structurali ai blocurilor (modulelor) este de a combina diferite funcții speciale de control cu \u200b\u200bgrupuri omogene de probleme identificate ca urmare a analizei diagnostice. O situație este posibilă în cazul în care soluția problemei identificate va necesita construirea unui element independent al structurii. Ultimul pas în determinarea compoziției modulelor organizaționale este agregarea funcțiilor din cadrul fiecărui subsistem (bloc, modul) și selectarea elementelor (servicii, departamente, funcționari) care asigură implementarea acestora pe baza volumului de muncă, a standardelor de gestionare și a costurilor marginale ale menținerii aparatului de control.

La principal standarde de proiectare organizaționalărelata [pe baza 108, p. 68 - 69]:

a) parametrii care caracterizează ierarhia de management:

numărul de niveluri de control liniar, a căror valoare depinde de caracteristicile obiectului gestionat;

numărul de niveluri de control funcțional, a căror valoare depinde în principal de numărul de personal din aparatul de control;

proporția managerilor de linie în numărul de personal managerial, care depinde de structura de producție a instalației gestionate (cu o creștere a numărului de unități structurale, numărul managerilor de linie este în creștere);

rata de controlabilitate, care este înțeleasă ca numărul de angajați subordonat direct unui cap (intervalul de schimbare a caracteristicilor cantitative ale parametrului este de 7 ± 2, iar valoarea specifică depinde de complexitatea și eficiența deciziilor);

b) gradul de centralizare a mecanismului de control, care se caracterizează prin:

coeficientul de centralizare a funcțiilor de management;

coeficientul de centralizare a deciziilor de management (gama de modificări a caracteristicilor cantitative variază mult - de la eliminarea completă a deciziilor de management la participarea deplină). Cu cât gradul de centralizare al autorității este mai mare, cu atât este mai mare cantitatea caracteristicii cantitative a parametrului.

Natura transferului de autoritate depinde foarte mult de linia funcțiilor. Deci, în zonă producere există un transfer larg de autoritate, dar descentralizarea este sub control; vânzări mai des decât alte funcții devine obiectul descentralizării. Finanţa reprezintă cel mai favorabil motiv pentru centralizarea responsabilității. În ceea ce privește managementul personal deciziile ar trebui să fie mai flexibile. Dar aspecte precum încheierea contractelor colective, sistemul de remunerare, evaluările personalului ar trebui să fie centralizate. Contabilitate și raportare statistică necesită atât centralizarea, cât și descentralizarea. Centralizarea este convenabilă pentru conducerea superioară a întreprinderii, dar îngreunează controlul eficient al rezultatelor activităților din partea managerilor intermediari. În regiunea din achiziții atât centralizarea, cât și descentralizarea au loc, în funcție de situație.

În plus, următoarele materiale pot fi utilizate ca material de reglementare:

structuri tipice de management;

liste standard ale funcțiilor de management ale unităților structurale.

Etapa de agregare a funcțiilor se încheie cu procedura de determinare a domeniilor de responsabilitate ale unităților organizaționale care fac parte din subsisteme, blocuri, module, pentru implementarea activităților și funcțiilor. aceasta metoda proiecțieicare are o gamă largă de raționalizare a managementului firmelor și vă permite să sistematizați, să identificați și să reflectați relațiile structurale ale unui grup de elemente cu altul. Un tabel poate fi luat ca bază, în care orizontal - o listă de unități organizatorice ale structurii de management, combinate în subsisteme și module, și pe verticală în rândurile tabelului - principalele proceduri de management. Matricea proiecțiilor organizaționale într-o formă compactă surprinde informații despre cine face ce face în organizație.

Lista procedurilor de bază poate fi determinată pe baza V.S. Rapoport și Kibanov A. Ya. Aceasta include: prognoză de cercetare și dezvoltare; cercetare și dezvoltare; planificare tehnică și economică pe termen lung și actuală; raționalizare, invenție și brevetare; activități de vânzare; furnizare de materiale și tehnice; cooperare externă și achiziție; pregătirea proiectării producției; pregătirea tehnică și tehnologică a producției; pregătirea instrumentală a producției; reparația întreținerii producției; servicii de producere a energiei; standardizare; suport metrologic al producției; servicii de transport de productie; mecanizarea și automatizarea producției; control tehnic și testare; reglementarea operațională și expedierea producției; organizarea muncii și a salariilor; rații; gestionarea resurselor financiare; contabilitate și raportare; analiză economică; Managementul personalului; managementul calității produselor; securitate și sănătate în muncă; gestionarea reparațiilor și întreținerii clădirilor și structurilor; managementul construcțiilor de capital; sprijin legal; suport de informare pentru management; furnizarea de controale tehnice; Furnizarea de documentație de reglementare; sprijin pentru managementul economic; hârtie și comunicare; întreținere service; Siguranță; eliminare; protecția mediului și managementul naturii.

Metoda de proiecție vă permite să verificați completitatea implementării funcțiilor de management, să identificați funcțiile care nu sunt îndeplinite în prezent, să distribuiți rațional autoritatea și responsabilitatea în toate etapele luării deciziilor și implementării între niveluri ierarhice și legături, să consolidați cele mai adecvate legături durabile, să asigurați unitatea activităților în dezvoltarea unui mecanism organizațional atinge scopurile.

După determinarea compoziției subsistemelor, blocurilor, modulelor, structura lor internă este dezvoltată, care este descrisă de un set de parametri funcționali și resurse. Principalii parametri funcționali includ:

orientarea țintă a unui subsistem, bloc, modul;

lista funcțiilor, a căror implementare o furnizează;

statut (departament, birou, grup, funcționar);

drepturi și responsabilități de management;

sistem de interacțiune organizațională dinalte blocuri pentru fiecare funcție de control;

bază de informații necesară pentru rezolvarea problemelor unității organizaționale;

tehnologie pentru obținerea, prelucrarea, utilizarea, stocarea și transmiterea informațiilor;

standarde de costuri pentru întreținerea aparatului de gestionare;

standarde pentru raporturile dintre categoriile de lucrători;

nivel de calificare profesională;

suport organizațional și tehnologic.

Calculul numărului de angajați al fiecărui bloc începe cu nivelul inferior de gestionare pe baza cantității de informații procesate. Prin predeterminarea sarcinilor lucrătorilor specifici, a gamei drepturilor și îndatoririlor lor, a condițiilor de muncă, structura blocului este o formă de menținere a unei utilizări corecte și coordonate a potențialului profesional al specialiștilor calificați. Determinarea locului și a rolului fiecărei poziții în sistemul de management al companiei, este necesar să se asigure armonizarea acestora pentru implementarea eficientă a obiectivelor comune.

În stadiul de „structurare” se disting blocuri-program-țintă. Această etapă are o importanță deosebită, deoarece în această etapă principalele transformări organizaționale sunt legate de strategiile de dezvoltare economică, tehnică și socială a întreprinderii.

Identificarea principalelor blocuri ale organizației economice, determinarea ierarhiei lor și a relațiilor vă permit să treceți la următoarea etapă - etapele „reglementării”. Cea mai comună structură liniar-funcțională în general nu poate oferi un proces de gestionare fără un sistem clar de reglementare a managementului.

Principalul document care formează structura organizației este Regulamentul privind structura organizațională,care include următoarele secțiuni:

tipuri de activități (produse, servicii, tipuri de afaceri);

o listă de subsisteme, blocuri și module care indică starea lor (departament, birou, grup etc.), orientarea țintei după orice criteriu și o listă de funcții pe care le oferă pentru implementarea sa;

prevederi privind unități autonome, subsisteme, module;

responsabilitatile locului de munca;

diagrama bloc organizatoric (organigrama);

lista personalului.

Poziția asupra structurii organizaționale este unul dintre principalele documente interne ale companiei care formează sistemul. Responsabilitățile locului de muncă pot fi înlocuite cu o caracteristică a calificării cardului la locul de muncă. Având în vedere importanța culturii organizației, poate fi elaborat un regulament de personal și un cod deontologic.

Formarea structurii organizaționale a managementului este una dintre cele mai importante decizii strategice luate de conducerea întreprinderii. La dezvoltarea conceptului de transformări structurale, este necesar să se țină seama de principiile de bază care stau la baza schemelor organizatorice ale întreprinderilor.

Principiul, ca concept, înseamnă „poziția de bază de pornire a oricărei organizații”, este și „baza dispozitivului”, în acest caz, OSU. Ansamblul de principii pentru construirea structurii de management organizațional ar trebui să reflecte, pe de o parte, principalele cerințe pentru aceasta, iar pe de altă parte, regulile de bază ale structurii sale. Rezumând numeroasele abordări care există în literatura științifică atunci când formulăm principiile construirii OSU, se pot distinge următoarele principii de bază.

1. Principiul orientării către țintă spre rezultatul final. Rolul necesar al structurii organizaționale a managementului în realizarea obiectivelor este asigurat prin stabilirea drepturilor și responsabilităților fiecărei verigi manageriale pentru atingerea obiectivelor sale. În același timp, este imperativ ca îndeplinirea sarcinilor atribuite tuturor legăturilor de nivel inferior să asigure realizarea deplină a obiectivului cu care se confruntă un nivel superior de conducere.

2. Principiul separării funcționale și specializarea muncii manageriale. Pe baza acestui principiu, este necesară crearea de unități separat în funcție, evitând combinarea funcțiilor eterogene de management într-o singură unitate. Acest principiu prevede, de asemenea, stabilirea limitelor între ghidarea liniară și cea funcțională. Managementul liniei ar trebui să gestioneze direct producția,

funcțional - oferă-i asistență tehnică, oferă informații, recomandări practice.

La punerea în aplicare a principiului specializării, este necesar în același timp să se evite o distincție excesivă, fracționată, între activitățile unităților structurale, deoarece acest lucru duce la o cantitate excesivă de lucru de coordonare, prelungirea scării ierarhice și, ca urmare, nepotrivirea obiectivelor unităților manageriale.

3. Principiul unității managementului și responsabilității personale. Acesta exclude dualitatea depunerii și posibilitatea de a obține direcții contradictorii. Acest principiu exclude, de asemenea, gestionarea simultană a unei unități de control de către două obiecte, dintre care unul face parte din cel de-al doilea.

4. Principiul controlabilității raționale. Ea constă în determinarea numărului de subordonați care pot fi gestionați eficient de o singură persoană, adică în stabilirea standardului de gestionabilitate (de obicei, între trei și șapte persoane din subordinea unui director șef și 20-30 de lucrători din subordinea comandantului). S-au făcut multe încercări de a determina cu exactitate câte persoane pot fi gestionate eficient de o singură persoană. Numărul, numit de diferiți autori, variază de la trei la aproximativ cincisprezece. Datorită varietății imense de condiții și probleme de coordonare, mai mult de o valoare indicată nu poate fi considerată răspunsul corect în niciun caz.

La baza sa, o dorință rezonabilă de a limita rata de controlabilitate poate intra în conflict cu cerința unui număr minim de niveluri de control, prima restricție duce la o extindere a scării ierarhice. În fiecare caz, la stabilirea unui standard de gestionabilitate, este necesar să se țină seama de factori precum menținerea femeii și uniformitatea muncii prestate, implicarea managerilor în muncă ca specialiști; frecvența apariției de noi probleme; gradul de standardizare a proceselor de management: abilități, inițiativă, experiență a subordonaților.

5. Principiul reglementării structurii organizaționale. Asigurarea necesității elaborării de documente de reglementare și reglementare care exclud interpretarea arbitrară a domeniului de aplicare a drepturilor și măsurilor de responsabilitate, subordonarea unităților și a angajaților individuali.

Așa cum s-a subliniat pe bună dreptate în recomandările științifice și metodologice din întreaga industrie, este important să se definească clar gama de probleme, a căror soluție necesită o reglementare strictă și orientată, care să le separe de problemele în care în loc de o astfel de reglementare, sunt necesare recomandări care să permită libertatea de alegere, căutarea creativă a soluțiilor, în raport cu condiții specifice. Astfel, în ciuda importanței reglementării în activitățile organizaționale, aceasta nu poate fi abordată în mod neechivoc și simplist, considerând întărirea reglementării doar o binecuvântare și nu luând în considerare posibilitatea consecințelor sale negative. Deci, dorința de a dezvolta scheme detaliate de distribuție a puterilor, fișele postului și ghiduri pentru efectuarea lucrărilor pentru domenii legate de identificarea și soluționarea sarcinilor nerecurente, proporția mare de soluții creative și importanța deosebită a experienței și calificărilor specialiștilor (de exemplu, pentru serviciul de marketing) vor fi eronate. În ultimul caz, este recomandabil să se reglementeze formularea obiectivelor și obiectivelor, mai degrabă decât acțiunile în sine pentru îndeplinirea lor.

Majoritatea principiilor de mai sus și a celor apropiați lor, cum ar fi principiul unității de comandă, distribuția rațională a funcțiilor, egalitatea și responsabilitatea, raza limitată, controlul, reglementarea etc., sunt uneori numite „principii universale pentru construirea structurii organizaționale a managementului” propuse de „școala clasică de organizare”. Cel mai cunoscut reprezentant al dezvoltării lor teoretice a fost A. Fayol, care a legat conceptul de management științific rațional, cu capacitatea de a eficientiza și regla organizația, de a obține stabilitate în activitățile unităților de afaceri, în principal prin metode administrative în structuri ierarhice. De la recunoașterea și diseminarea unei astfel de abordări conceptuale în gândirea managementului, au avut loc o serie de descoperiri majore, de fiecare dată care au stat la baza unei regândiri critice a universalității acestor principii ale așa-numitei școli administrative clasice. Printre cele mai semnificative abordări conceptuale ale managementului, care au apărut ulterior sub influența realizărilor altor științe legate de management (psihologie, sociologie, teorie a sistemelor, cibernetică), se disting următoarele:

Abordarea din punctul de vedere al relațiilor umane (1930-1950gg. E. Mayo, A, Maslow și alții);

Abordarea din punctul de vedere al științei comportamentului (1950 - până în prezent K. Ardzhiris, D. Mac-Gregor etc.);

Abordarea în termeni de metode cantitative (1950 până în prezent);

Abordare sistematică (sfârșitul anului 1950 până în prezent);

Abordare situațională (sfârșitul anilor 1960 - prezent).

Fără să ne bazăm pe caracterizarea esenței abordărilor de gestionare de mai sus, este important să se menționeze faptul că sub influența abordărilor sistemice și situaționale la începutul anilor 80 în economia americană, de exemplu, ca L.I. Evenko a avut loc o „revoluție managerială silențioasă”, care a fost marcată de trecerea la o nouă „paradigmă managerială”. Esența „noii paradigme” este o anumită plecare de la raționalismul managerial al școlii clasice.

Termenul "paradigmă" a fost introdus de T. Kun în 1970. Conform definiției sale, o paradigmă este o realizare științifică recunoscută de toți, ceea ce oferă, pentru un anumit timp, comunității științifice un model pentru a pune problema și soluțiile acestora.

Conform abordării situaționale a managementului, întreaga clădire internă a sistemului de management este un răspuns la diverse influențe de natură din mediul extern și la o serie de caracteristici interne, în special, tehnologia de producție și calitatea resurselor sale umane. Dacă mediul și tehnologia sunt relativ stabile, destul de specifice, oamenii din depozitul lor sunt executanți, nu antreprenori și creatori, principiile construirii structurii organizatorice a sistemului administrativ, managementul școlii clasice sunt destul de suficiente pentru a construi OSU Cu toate acestea, pe măsură ce mediul întreprinderii devine mai complex, ponderea produselor specializate, la scară mică, crește, diversitatea tot mai mare a obiectivelor și obiectivelor sale este de o importanță deosebită, flexibilitatea cusută în construirea structurii sale organizaționale. Este implementat prin crearea structurilor de design și matrice.

Cercetătorii americani D. Grayson și C. O. Dell, având în vedere cerințele pentru OSU din perspectiva unei noi paradigme de management, identifică următoarele principii pentru crearea unor structuri organizaționale eficiente:

1. Blocurile structurale ar trebui să fie axate pe bunuri, piață sau consumator și nu pe îndeplinirea funcțiilor.

2. Blocurile de bază ale oricărei structuri ar trebui să fie grupuri țintă de specialiști și echipe, și nu funcții și departamente.

3. Este necesar să se concentreze asupra numărului minim de niveluri de control și a unei zone de control largi.

4. Fiecare angajat trebuie să fie responsabil și să aibă oportunitatea de a lua inițiativa.

Din punctul de vedere al viziunilor moderne privind managementul, o importanță deosebită este acordată factorilor culturii organizaționale. acestea. valori stabilite în organizație, norme de comportament individuale și de grup, tipuri de interacțiune. Firmele japoneze folosesc cel mai eficient acești factori, dar din anii 1980 și în alte țări, cultura organizațională a început să acorde importanță celui mai important instrument de management care afectează toate sistemele de management, inclusiv construcția structurii sale organizaționale. Astfel, I. Ansoff, analizând modalitățile de a depăși conflictele care decurg din încălcarea principiului unității de autoritate și a responsabilității caracteristice structurilor matrice, ca unul dintre mijloacele existente de soluționare a contradicțiilor, vede o interacțiune informală bazată pe responsabilitatea comună pentru succesul global împărtășit de toți firme "[15], pe o cultură corporativă comună.

Odată cu creșterea atenției asupra culturii organizaționale, în știința modernă și în practica de management, se dezvoltă din ce în ce mai multe forme de democratizare a managementului - participarea lucrătorilor obișnuiți la management, la profituri, la proprietăți. În consecință, structura de management în acest caz poate dobândi un tip democratic, diferența față de cea ierarhică este că relațiile dintre unitățile de producție și management nu se bazează nu pe subordonare, ci pe parteneriat. În acest caz, legăturile intermediare ale managementului liniar sunt abolite, iar compoziția și structura unităților de producție sunt revizuite, ținând cont de formarea pe baza lor a unor echipe contractante care lucrează pe principiile unei anumite independențe economice și a autoguvernării. Principiul descentralizării maxime în acest caz nu exclude autoritatea și responsabilitatea luării deciziilor operaționale, ci implică centralizarea adoptării deciziilor strategice și generale.

Fig.5.9 prezintă o diagramă a factorilor principali care determină organizarea, structura managementului întreprinderii în condiții moderne.

Astfel, cu tendința de a trece de la autorități la democratice, principii coordonatoare ale conducerii, structurile organizaționale de la piramidal devin mai plane, cu un număr minim de niveluri între managementul de top și executorii direcți, datorită cărora se realizează o legătură mai bună cu consumatorii.

Schema principalilor factori care determină structura organizatorică a managementului întreprinderii

Utilizarea tipurilor democratice de structură organizațională și, în consecință, a formelor colective de organizare a muncii face mai mult

Compoziția și complexitatea lucrărilor de management, metodele de management

Factorii socio-psihologici

Relații interpersonale și intergrupale în echipă

Calificarea și., "* I educație generală și nivelul lucrătorilor (I

Economic încastrat - factori

Natura relațiilor economice<ду -ЭДЩразделениями

Sistemul de evaluare a performanței și a nirovaniei

Sistem de stimulare materială

Forma organizațională și juridică a dreptului de proprietate

Tehnic și

de organizare

Structura de producție

Gradul de centralizare a funcției de management

Nivelul de specializare, cooperare, mecanizare, automatizare a cerințelor ridicate de producție pentru personal, deoarece implică angajații în decizii economice. Un efect pozitiv în acest caz poate fi obținut dacă angajații sunt pregătiți să-și asume drepturi și responsabilități largi. Adică, în acest caz, este necesară aplicarea unei abordări situaționale. Este înțelept să introducem noi principii progresive de organizare în etape și treptat.

Rezumând considerarea principiilor construirii structurilor organizaționale ale managementului întreprinderii, putem trage următoarea concluzie.

Știința și practica managementului au elaborat principiile formării OSU, care se manifestă obiectiv și care trebuie luate în considerare atunci când alegem direcții și măsuri pentru restructurarea organizațională a sistemelor de management, verificate de ani de experiență. Cu toate acestea, fiecare dintre aceste principii nu poate fi absolutizat și considerat universal. Atunci când alegeți decizii organizaționale specifice, este necesar să fiți ghidați de o abordare situațională și să aplicați acele principii care vor atinge obiectivele organizației în această situație. De asemenea, este necesar să se țină seama de tendințele generale și modelele de dezvoltare a structurilor organizaționale și cerințele acestora.

Cele mai fructuoase metode de proiectare organizațională sunt dezvoltate pe baza unei abordări sistematice care prevede luarea în considerare a caracteristicilor unei organizații de producție nu izolat, ci în ansamblul conexiunilor și relațiilor acestora cu mediul extern, obiectivele, tehnologia utilizată și personalul.

Analiza celor mai comune concepte științifice în domeniul studierii legilor construcției și dezvoltării structurilor organizatorice ale managementului organizațiilor de producție, inclusiv conceptele clasice, comportamentale, situaționale și sistemice, arată că cea mai avansată este o abordare sistematică țintă. Bazele teoretice ale unei abordări țintă sistemice în cadrul unei metodologii sistemice au fost studiate în lucrările oamenilor de știință ruși, economiști: D, M. Gvinshani, I.V. Blauberg, L.I. Evemko, B.Z. Mnlner, V.S. Rapoport, V. N. Sadovsky și alții.

În cadrul acestei abordări, atât conținutul în sine, cât și procedura de construcție a structurii aparatului de management sunt luate în considerare, este elaborat un aparat metodologic pentru căutarea și fundamentarea deciziilor organizaționale. Autorii au propus această abordare metodologică ca o alternativă la cea anterior utilizată în principal, experimental-statistică, orientată funcțional. Esența acesteia a constat în identificarea funcțiilor standard de management și în stabilirea, pe baza sondajelor statistice, a structurilor tipice, a tabelelor de personal, a standardelor de număr în funcție de scara de producție (categoria organizației) .

Următoarele dispoziții principale ale abordării sistem-țintă dau motive să considere rezonabil utilizarea acestei abordări metodologice ca bază pentru formarea OSU în condiții moderne. În același timp, reorientarea pieței determină, în opinia noastră, nevoia de a le suplimenta. Vom lua în considerare esența acestor noi propuneri după stabilirea versiunii inițiale a principalelor dispoziții ale abordării sistem-țintă, care sunt următoarele:

1. Formularea obiectivelor finale ale activității ca bază inițială pentru formarea structurii organizaționale. Cu toate acestea, obiectivele organizației (economice, industriale, sociale) sunt doar unul dintre factorii din proiectarea structurii organizaționale, împreună cu dimensiunea organizației, cerințele de mediu, factori tehnologici și alți (vezi Fig. 5.9).

2. Revizuirea sistematică a structurii organizaționale. Ea constă, în primul rând, în determinarea totalității acțiunilor pentru a atinge un obiectiv final major, a cărui implementare ar trebui să fie realizată prin elementele (unitățile) structurale corespunzătoare; e. în stabilirea limitelor organizației ca sistem deschis. În al treilea rând, în prezentarea structurii organizaționale ca una dintre variabilele determinante în sistemul altor variabile interrelaționate de organizare a obiectivelor, mediului, bazei industriale și tehnice

B1\u003e personal ^ conduită

lideri, structură informală și altele),

3. Sistematizarea variabil-tipologică a caracteristicilor fundamentale ale structurii organizaționale Printre aceste caracteristici: tipul de diferențiere a structurii (liniar-funcțional, matrice etc.); raportul dintre centralizare și descentralizare în luarea deciziilor, compoziția personalului în funcție de nivelul de calificare, stereotipurile de comportament. Combinația acestor caracteristici vă permite să determinați din care tipuri generalizate aparține organizația - mecanicist, organic sau intermediar între ele.

4. Evaluarea multifactorială a cerințelor subsistemului de control din partea obiectului de control și a mediului extern. Scopul său este să țină seama, pe cât posibil, de condițiile interne și externe în care funcționează sistemul dat, pentru o alegere adecvată a tipului și caracteristicilor structurii sale.

5 Studiul mecanismului de organizare a funcționării sistemului, simplificare. Aceasta înseamnă că problema formării structurii de management este strâns legată de construcția unui mecanism intraorganizational, a unui sistem de stropire, a stimulentelor materiale și a suportului informațional. Acestea sunt principalele puncte ale abordării sistem-țintă propuse de autorii de mai sus ai monografiei Abordarea sistemului pentru organizarea managementului.

Dispozițiile menționate sunt suficiente

Destul de universal, așa că abordarea KC

alegerea structurii organizaționale

în toată lumea. n implementat dintr-o perspectivă largă și

cuprinzător. În același timp, se pare că noile provocări majore pentru

transformarea structurilor de management organizațional în tranziția la o piață necesită un accent deosebit pe o serie de specifici\u003e; _T

asociate tocmai cu această tranziție deja la nivelul metodologic

abordari. Deci, în primul rând, în legătură cu achiziția unui document complet

independența și izolarea întreprinderilor, spre deosebire de cele anterioare

„încorporarea” lor existentă în sisteme - -

ele în sistemul de management al industriei

problema apare a unei noi abordări a psh ^ - -

Aceasta

abordarea la definirea nu numai a obiectivelor, ci și

dezvoltarea propriilor dezvoltări pe termen lung. pe de o parte, necesită formarea unui ^ U-aur, management orientat pentru o perspectivă pe termen lung (prin crearea de servicii funcționale, fie că este un bloc de dezvoltare prospectivă orientat pro-Target), pe de altă parte. realLa (1, vârsta dezvoltată ^^

poate duce la modificarea specializării sau la diversificarea diferitelor tipuri de integrare cu alte entități și entități

etc., ™ va schimba profund structura organizatorică a managementului

afacere. Deci ol "n„

hakim oorazom, în noile condiții, strategia, împreună cu

obiective, dobândește sens

"valoarea nu numai a unuia dintre factori, ci și

bază inițială pentru formarea OSU.

În al doilea rând, în noile condiții economice, abordarea metodologică a formării OSU de către întreprinderi ar trebui să țină seama, după părerea noastră, de factorul captivității formei juridice de proprietate și a formei de proprietate.

Implementarea unei abordări orientate către sistem pentru construcția și îmbunătățirea OSU se realizează prin aplicarea diferitelor metode specifice și combinarea acestora. Înainte de a recomanda utilizarea anumitor metode pentru întreprinderi, este necesar să se efectueze clasificarea lor și să se facă o analiză comparativă. În prezent, sunt cunoscute următoarele metode pentru formarea OSU. metoda de structurare a obiectivelor, metoda expert-analitică, metoda de comparație și analogii și metoda modelării organizaționale. Luați în considerare esența fiecăreia dintre aceste metode.

1. Metoda de structurare a obiectivelor se bazează pe reprezentarea organizației industriale și economice ca sistem multi-scop. Acesta prevede dezvoltarea unui sistem de obiective, inclusiv formulările lor cantitative și calitative, cu construcția și analiza ulterioară a OSU alternative, evaluând conformitatea acestora cu sistemul de obiective. Cu o abordare orientată către sistem pentru formarea structurilor organizaționale, această metodă este deosebit de importantă, deoarece cu ajutorul său, una dintre ideile principale ale acestei abordări este pusă în aplicare - reglementarea și evaluarea activităților unităților de conducere (sau ale funcționarilor), dar criteriul responsabilității acestora pentru realizarea obiectivelor și pentru îndeplinirea anumitor funcții. Importanța unei astfel de abordări și metode crește, de asemenea, în condiții dinamice de piață. Într-un mediu care se schimbă rapid, incert, orice încercare de a reglementa cu strictețe funcțiile fiecărei verigi manageriale duce la o creștere a inerției sale, la o scădere a adaptabilității și, ca urmare, la o scădere a eficienței muncii. Prin urmare, utilizarea unor obiective clar definite ca ghid este un mijloc de dezvoltare a independenței economice a lucrătorilor și a părților aparatului de conducere, care asigură flexibilitatea structurii, coordonarea relațiilor formale și informale în organizație, adică. acele proprietăți care sunt indispensabile în condițiile pieței.

Metoda de proiectare a OSU considerată constă în efectuarea mai multor etape. În primul rând, obiectivele sunt structurate într-unul din trei moduri: grafic - sub forma unui arbore de obiective, matrice - sub forma unui tabel, listare - prin enumerarea și coordonarea obiectivelor. Apoi, pe baza compoziției subobiectivelor (sarcinilor), care sunt un mijloc sau o condiție pentru atingerea unui obiectiv comun, se stabilește un set de funcții de conducere și de lucru managerial, al cărui grupare conform anumitor reguli face posibilă determinarea unităților structurale. Este întocmită o diagramă schematică a distribuției sarcinilor și a funcțiilor de management pentru link-uri de management specifice. În ultima etapă, se formează structura internă a unităților și sistemul de subordonare a acestora la toate nivelurile.

Avantajele metodei, împreună cu cele de mai sus, includ faptul că nu necesită utilizarea unor instrumente speciale de cercetare, ceea ce face o implementare destul de simplă. Dezavantaje - în absența unor reguli clare pentru construirea unui arbore de obiective sau a altor moduri de structurare, precum și luarea în considerare inadecvată a altor factori (pe lângă obiective) care afectează formarea OSU.

2. Metoda expert-analitică constă în examinarea și analizarea organizației pentru a identifica caracteristici specifice, blocaje și probleme în funcționarea aparatului de management, pentru a elabora recomandări pentru soluționarea deficiențelor OSU, pe baza opiniei experților. Metoda prevede o analiză diagnostică a structurii de management existente, efectuarea de sondaje ale managerilor și angajaților organizației, elaborarea unor descrieri grafice și tabulare ale OSU și a proceselor de management care reflectă recomandări pentru cea mai bună organizare a acestor structuri, ținând cont de tendințele avansate în domeniul organizării managementului.

Utilizarea metodei expert-analitice este determinată de dezvoltarea insuficientă a metodelor cantitative de analiză și de deficiențele din cadrul de reglementare. Avantajele metodei, cu condiția ca experții calificați să fie implicați, sunt în viteza relativă a obținerii rezultatelor analizei și a recomandărilor pentru îmbunătățirea OSU.

3. Metoda de comparație și analogie constă în utilizarea, la îmbunătățirea organizării managementului, a elementelor mecanismului de gestionare, forme structurale și decizii care s-au dovedit în practică în organizații cu condiții de funcționare similare. Metoda prevede, de asemenea, utilizarea structurilor tipice de management, a standardelor de gestionare, compoziția tipică a funcțiilor de management. Cel mai eficient mod de a utiliza soluții standard în formarea aparatului de control este „principiul blocului”. Esența sa constă în faptul că structura de management a oricărei organizații mari poate fi reprezentată ca o serie de blocuri relativ separate, inclusiv mai multe verigi sau organe. Construirea controlului OSU cu această metodă constă în sinteza blocurilor mărite (liniar-funcționale sau orientate către software), a căror structură corespunde soluțiilor standard. După cum observă V.I. Franchuk dezavantajul acestei metode este natura sa conservatoare, întrucât consolidarea formelor de gestionare deja depășite nu este exclusă.

4. Metoda modelării organizaționale se bazează pe utilizarea anumitor reprezentări formalizate (modele) ale unui obiect și ale unui sistem de control care sunt utilizate ca bază pentru construirea, analiza și evaluarea diverselor opțiuni pentru structuri organizaționale, în funcție de modificările din factorii cei mai importanți.

Posibilitățile de modelare organizațională cresc din cauza utilizării mai largi a computerelor din ultimii ani în aceste scopuri. Așadar, folosind calculatoare și modele economico-matematice, a devenit posibilă simularea multor situații de activitate managerială, care extinde domeniul analizei organizaționale, vă permite să prezicem schimbări în sistemul de management. În același timp, modelele cunoscute reflectă doar anumite aspecte ale sistemelor de management organizațional, care acoperă complexul tuturor aspectelor formării structurii organizaționale (informații administrative și manageriale, anionice, comportamentale). Dificultatea modelării întregii varietăți de relații organizaționale și structurale limitează sfera aplicării practice a modelelor organizaționale și, în plus, modelarea este considerată un instrument analitic auxiliar pentru găsirea și alegerea soluțiilor raționale pentru construirea OSU.

Având în vedere specificul perioadei de tranziție către piață, care dictează cerințe calitative noi pentru sistemul de management organizațional, precum și structura acestuia, aplicarea soluțiilor OSU obișnuite, obișnuite, este puțin utilă, cu excepția, poate, a blocurilor separate de management operațional și de întreținere tehnologică a producției. Necesitatea adaptării la un mediu extern incert și în schimbare limitează în continuare posibilitatea aplicării metodelor de modelare organizațională. Astfel, pentru întreprinderile în condițiile prevalente, utilizarea în principal a combinației primelor două dintre metodele de construire a OSU, adică. metoda de structurare a obiectivelor și analitice.

denia oamenilor. Prin urmare, științific

brusc

cel mai

expert numit în mod rezonabil

procesul

organizatia

În continuare, luăm în considerare conținutul și formarea OSU a întreprinderii, deoarece tendințele și modelele descrise de transformare a structurii de management a întreprinderii, cerințele, principiile și metodele de construire a structurilor organizaționale nu oferă un răspuns la întrebarea modului de organizare a procesului de îmbunătățire a managementului, cum se proiectează o structură mai avansată a sistemului de management. Principala caracteristică a proiectării organizaționale este natura duală a obiectului de proiectare, în care există elemente susceptibile proiectării raționale, precum crearea de sisteme tehnice, în același timp, organizația, ca echipă socială, necesită utilizarea tehnicilor speciale în procesul de proiectare care să țină seama de aspectele socio-psihologice, comportamentale ale organizațiilor .

Îmbunătățirea sistemelor organizaționale și a structurilor lor, ținând cont de aspecte comportamentale, a fost mult dezvoltată în teoria și practica de management americană, unde L.I. Evenko, a evoluat într-o direcție independentă numită metodologia „schimbării organizaționale” sau „dezvoltării organizaționale”.

Multe recomandări ale acestei abordări au o valoare practică mare, a căror utilizare este necesară în procesul de proiectare. Așadar, una dintre metodele din arsenalul schimbărilor organizaționale - „cercetarea prin acțiune” presupune că pentru succesul proiectării organizaționale este necesar, în primul rând, să fie realizat în comun de specialiști în proiectarea organizațiilor, managerilor superiori și angajaților obișnuiți, adică. să comunice constant cu dezvoltatorii și practicienii care trebuie să lucreze într-o nouă organizație (modificată). În al doilea rând, după fiecare etapă a examinării și proiectării structurii, este necesară colectarea de date privind fiabilitatea rezultatelor, modul în care o organizație vie va răspunde la acțiunea planificată și în procesul de influențare a membrilor organizației prin formare.

Trebuie subliniat faptul că importanța luării în considerare a factorilor socio-psihologici crește imensibil atunci când se proiectează tipuri mai flexibile de structuri (adică cele care sunt necesare în condiții de piață), care sunt bine adaptate influențelor externe în schimbare rapidă în comparație cu reorganizările anterioare din cadrul controlului administrativ sistem. Mai detaliat, o serie de moduri de a ține cont de comportamentul factorilor în proiectarea și implementarea transformărilor structurale ale firmelor producătoare care sunt utile să fie utilizate în practică sunt descrise în lucrările autorilor străini și autohtoni.

Structura de management a organizației industriale și economice ca obiect de proiectare este un sistem complex. Acesta combină atât interacțiuni tehnologice, economice, informaționale, administrative și organizaționale care pot fi analizate direct și design rațional, precum și caracteristici și relații socio-psihologice. Acestea din urmă sunt determinate de nivelul calificărilor și abilităților angajaților, atitudinea lor față de muncă, stilul de conducere. Specificitatea problemei de proiectare a structurii organizaționale a managementului constă în faptul că nu poate fi reprezentată în mod adecvat ca o sarcină de selecție formală a celei mai bune variante a structurii organizaționale în conformitate cu un criteriu de optimitate clar formulat, fără ambiguitate, exprimat matematic. Aceasta este o problemă cu mai multe criterii cantitative-calitative, rezolvată pe baza unei combinații de metode științifice, inclusiv formalizate, de analiză, evaluare, modelare a sistemelor organizaționale cu activitatea subiectivă a managerilor, specialiștilor și experților responsabili în selectarea și evaluarea celor mai bune opțiuni pentru soluții organizaționale.

Procesul de proiectare organizațională constă în succesiunea abordării modelului unei structuri de management rațional, în care metodele de proiectare joacă un rol auxiliar în considerarea, evaluarea și adoptarea celor mai eficiente opțiuni pentru deciziile organizaționale pentru implementarea practică. Proiectarea structurilor de management organizațional se realizează pe baza următoarelor metode principale complementare:

• a) analogii;
• b) expert și analitic;
• c) structurarea obiectivelor;
• d) modelarea organizațională.

Metoda analogiei constă în utilizarea formelor organizaționale și a mecanismelor de management care au plătit în organizații cu caracteristici organizaționale similare (obiective, tip de tehnologie, specificul mediului organizațional, dimensiuni etc.), în raport cu organizația proiectată. Metoda de analogie include dezvoltarea structurilor de management tipice ale organizațiilor industriale și economice și definirea limitelor și a condițiilor de aplicare a acestora.

Utilizarea metodei de analogie se bazează pe două abordări complementare. Primul dintre ele constă în identificarea pentru fiecare tip de organizații de producție și de afaceri și pentru diverse industrii valorile și tendințele schimbărilor în principalele caracteristici organizaționale și formele organizaționale corespunzătoare și mecanismele de management care, pe baza unor experiențe specifice sau justificări științifice, își dovedesc eficiența pentru un set specific de condiții inițiale.

Al doilea abordarea reprezintă în esență tipificarea celor mai generale decizii fundamentale cu privire la natura și relațiile legăturilor aparatului de management și a pozițiilor individuale în condiții de lucru clar definite ale organizațiilor de acest tip în anumite industrii, precum și dezvoltarea caracteristicilor individuale de reglementare ale aparatului administrativ pentru aceste organizații și industrii. Deciziile de tipare reprezintă un mijloc de creștere a nivelului general de organizare a managementului producției, care vizează standardizarea și unificarea formelor organizatorice de management, accelerarea implementării celor mai raționale, forme progresive. Deciziile de organizare tipice ar trebui să fie, în primul rând, variante și să nu fie lipsite de ambiguitate, în al doilea rând, revizuite și ajustate cu periodicitate periodică și, în sfârșit, deviază în cazurile în care condițiile de muncă ale organizației diferă de condițiile clar formulate pentru care un standard adecvat forma structurii de management organizațional.

Metoda analitică expertă constă într-un sondaj și studiu analitic al organizației, realizat de specialiști calificați, cu implicarea conducătorilor acesteia și a altor angajați, pentru a identifica caracteristici specifice, probleme, blocaje în activitatea aparatului de management, precum și pentru a elabora recomandări raționale pentru formarea sau restructurarea acesteia. Această metodă, care este cea mai flexibilă și cuprinzătoare, este utilizată în strânsă combinație cu altele (în special, metode de analogii și obiective de structurare) și are forme de implementare diverse. Aceasta include efectuarea de sondaje ale experților managerilor și membrilor organizației pentru a identifica și analiza caracteristicile individuale ale construcției și funcționării aparatului de management, prelucrarea evaluărilor experților prin metode statistice și matematice (corelarea rangului, analiza factorilor a procesării listelor etc.).

Metodele experților ar trebui să includă, de asemenea, elaborarea și aplicarea principiilor științifice pentru formarea structurilor de management organizațional. Acestea sunt înțelese ca reguli de ghidare derivate din experiența avansată de management și generalizări științifice, a căror implementare ghidează activitățile specialiștilor în elaborarea recomandărilor pentru proiectarea rațională și îmbunătățirea sistemelor de management organizațional. Principiile de formare a structurilor de management organizațional sunt o concretizare a unor principii de conducere mai generale (de exemplu, management unic sau conducere colectivă, specializare etc.). Exemple de principii moderne pentru formarea structurilor organizaționale pot servi ca, de exemplu, „construirea unei structuri organizaționale bazate pe un sistem de obiective”, „separarea funcțiilor strategice și de coordonare de managementul operațional”, „combinarea managementului funcțional și orientat pe programe” și o serie de altele.

Un loc special printre metodele experților îl ocupă dezvoltarea descrierilor grafice și tabulare ale structurilor organizaționale și proceselor de management care reflectă recomandările pentru cea mai bună organizare a acestora. Aceste descrieri includ, în special, tehnologia rutelor pentru îndeplinirea funcțiilor manageriale sau etapele lor, bazate pe principiile organizării științifice a muncii, metode progresive și mijloace tehnice pentru desfășurarea activității manageriale și reglementarea procedurii de punere în aplicare a acestora. Aceasta este precedată de dezvoltarea opțiunilor pentru luarea deciziilor organizaționale menite să elimine problemele organizatorice identificate care respectă principiile științifice și cele mai bune practici în organizarea managementului, precum și nivelul necesar de criterii cantitative și calitative pentru evaluarea eficacității structurilor organizaționale. De regulă, aceasta oferă o prezentare tabulară a avantajelor și dezavantajelor fiecăreia dintre opțiuni în scopul discuției și analizei lor ulterioare.

Metoda de structurare a obiectivelor implică dezvoltarea unui sistem de obiective ale organizației (inclusiv formulările lor cantitative și calitative) și analiza ulterioară a structurilor organizaționale în ceea ce privește respectarea sistemului de obiective. Atunci când îl utilizați, se efectuează cel mai des următorii pași:

• 1) dezvoltarea unui sistem („arbore”) de obiective, care constituie o bază structurală pentru conectarea tuturor tipurilor de activități organizaționale, bazate pe rezultatele finale, indiferent de distribuția acestor tipuri de activități între unitățile organizaționale și subsistemele vizate de program în organizație;
• 2) analiza expertă a opțiunilor propuse pentru structura organizațională din punct de vedere al securității organizaționale pentru atingerea fiecăruia dintre obiective, respectarea principiului uniformității obiectivelor stabilite pentru fiecare unitate, determinarea relațiilor de conducere, subordonare, cooperarea unităților bazate pe interconectările obiectivelor acestora, etc .;
• 3) întocmirea hărților drepturilor și responsabilităților pentru atingerea obiectivelor atât pentru diviziile individuale, cât și pentru activități complexe trans-funcționale, unde sfera responsabilității este reglementată (produse, resurse, forță de muncă, procese de producție și management, informații); rezultate specifice pentru realizarea căror responsabilități este stabilită; drepturile acordate unității pentru a obține rezultate (aprobă și supune aprobării, coordonează, confirmă, controlează).

Metoda modelării organizaționale reprezintă dezvoltarea de cartografieri matematice, grafice, mecanice și alte tipuri de distribuție a puterilor și responsabilităților în organizație, care stau la baza construirii, analizei și evaluării diverselor opțiuni pentru structurile organizaționale prin relația dintre variabilele lor. Există mai multe tipuri de bază de modele organizaționale:

• - modele matematic-cibernetice ale structurilor manageriale ierarhice care descriu relații organizaționale și relații sub formă de sisteme de ecuații și inegalități matematice sau cu ajutorul limbajelor de simulare a mașinilor
• (exemplele includ modele de optimizare pe mai multe etape, modele de dinamică sistemică, industrială etc.);
• - modele grafic-analitice ale sistemelor organizaționale, care sunt rețea, matrice și alte afișaje tabulare și grafice ale distribuției funcțiilor, puterilor, responsabilităților, relațiilor organizaționale. Acestea fac posibilă analizarea orientării, naturii, cauzelor apariției, evaluării diverselor opțiuni de grupare a activităților interrelaționate în unități omogene, opțiuni de „joc” pentru distribuirea drepturilor și responsabilităților între diferite niveluri de conducere, etc. fluxurile de numerar împreună cu acțiuni de management; matricile de distribuire a puterilor și responsabilităților; tabele de coeficienți de relații între funcțiile de producție și management, etc .;
• - modele la scară completă a structurilor și proceselor organizaționale, constând în evaluarea funcționării acestora în condiții organizaționale reale. Acestea includ experimente organizaționale - restructurarea pre-planificată și controlată a structurilor și proceselor din organizații reale; experimente de laborator - situații de luare a deciziilor create artificial și comportament organizațional similar cu condițiile reale de organizare; jocuri de gestionare - acțiuni ale practicienilor bazate pe reguli prestabilite, cu o evaluare a consecințelor lor curente și pe termen lung (inclusiv utilizarea computerelor);
• - Modele matematico-statistice ale dependențelor dintre factorii inițiali ai sistemelor organizaționale și caracteristicile structurilor organizaționale. Se bazează pe colectarea, analiza și prelucrarea datelor empirice privind organizațiile care operează în condiții comparabile. Exemple sunt modele de regresie a dependenței numărului de ingineri și angajați de producția și caracteristicile tehnologice ale organizației; dependența indicatorilor de specializare, centralizare, standardizare a activității manageriale de tipul sarcinilor organizaționale și a altor caracteristici etc.

Până de curând, metodele de construcție a unei structuri organizaționale erau caracterizate printr-un caracter excesiv de normativ și o diversitate insuficientă, ceea ce a dus la transferul mecanic al formelor organizaționale folosite în trecut în condiții noi. Din punct de vedere științific, factorii inițiali ai formării structurilor în sine au primit o interpretare prea restrânsă: numărul de personal a fost utilizat, și nu obiectivele organizațiilor; un set constant de organe și nu o schimbare în compoziția și combinația lor în diferite condiții.

Scopul principal al majorității organizațiilor de producție, din punctul de vedere al societății, este determinat de satisfacerea nevoilor pieței de produse și servicii fabricate. Cu toate acestea, corespondența dintre sistemul de obiective și structura organizațională nu poate fi lipsită de ambiguitate. Într-un sistem unic ar trebui luate în considerare și diverse metode de formare a structurilor organizaționale. Aceste metode au o natură diferită, fiecare dintre ele nu permite să rezolve toate problemele practic importante și ar trebui aplicate în combinație organică cu altele.

Există un set destul de extins de metode de proiectare organizațională, fiecare având propriile avantaje, dar nu fără dezavantajele sale. Prin urmare, cea mai eficientă este utilizarea acestor metode ca complementare. Luați în considerare principalele.

Metoda analogiei. Metoda analogiei include dezvoltarea structurilor organizaționale tipice ale organizațiilor industriale și economice și definirea limitelor și condițiilor de aplicare a acestor structuri.

Utilizarea metodei de analogie se bazează, în special, pe două abordări complementare. Primul dintre acestea este de a identifica pentru fiecare tip de organizații de producție și de afaceri (anumite industrii) valorile și tendințele schimbărilor în principalele caracteristici organizaționale și formele organizaționale și mecanismele de management corespunzătoare. A doua abordare este tipificarea celor mai comune caracteristici și relații ale legăturilor și elementelor aparatului de management în condiții de lucru clar definite ale organizațiilor de acest tip în anumite industrii, precum și dezvoltarea unor caracteristici de reglementare separate ale aparatului de management pentru aceste organizații sau industrii.

Astfel, metoda analogiei se bazează pe trei principii: tipificare, standardizare și unificare.

Tastarese numește identificarea caracteristicilor tipice pentru toate organizațiile legate de un anumit tip (de exemplu, întreprinderi mici), o anumită industrie (de exemplu, alimente) sau un anumit domeniu (de exemplu, o întreprindere producătoare).

Standardizareimplică reducerea funcțiilor și operațiunilor specifice efectuate la o anumită întreprindere la cele standard. De exemplu, funcția de „urmărire a fluxurilor financiare” se reduce la „implementarea contabilității”, „planificarea inovării” - la „planificarea afacerilor” etc.

Unificarepresupune că caracteristicile individuale, specifice ale întreprinderii sunt nivelate și eliminate din analiză.

Metoda de analogie este adesea folosită în practică, deoarece este foarte simplă și nu necesită mult timp.

Un dezavantaj semnificativ al acestei metode este faptul că nu permite să țină cont suficient de specificul întreprinderii. Atunci când o aplicați, principiile de bază ale creării unei structuri, discutate în prelegerea 5, pot fi încălcate.

Metoda analitică expertă. Această metodă constă într-un sondaj și un studiu analitic al organizației de către specialiști calificați, cu implicarea liderilor și a altor angajați pentru a identifica trăsături și probleme specifice în activitatea organizației, precum și pentru a dezvolta recomandări raționale pentru formarea sau restructurarea structurii organizaționale.

Mai mult, grupul de experți obține din estimări cantitative ale

eficacitatea structurii organizatorice a cercetărilor și sondajelor și, de asemenea, rezumă și analizează experiența internă și străină și tendințele avansate. Utilizarea metodei analitice expert implică o serie de acțiuni:

- diagnosticarea întreprinderii și identificarea unei liste a situațiilor cu probleme și a deficiențelor structurii organizaționale existente;

- analiza structurilor alternative sau tipice și a limitelor aplicabilității lor pentru o anumită întreprindere, identificarea situațiilor potențiale cu probleme asociate cu utilizarea structurilor alternative;

- efectuarea de sondaje de experti si analiza datelor statistice folosind metode matematice, de exemplu, metoda corelarii gradului;

- formarea principiilor construirii structurii organizaționale pentru această întreprindere, ținând cont de cercetarea și dezvoltarea unui sistem de criterii pentru evaluarea eficacității structurii organizaționale;

- formarea unei structuri organizaționale specifice.

Un loc special printre metodele experților îl ocupă dezvoltarea descrierilor grafice și tabulare ale structurilor organizaționale și proceselor de management care reflectă recomandările pentru cea mai bună organizare a acestora. Aceasta este precedată de dezvoltarea opțiunilor pentru luarea deciziilor organizaționale menite să elimine problemele organizatorice identificate care respectă principiile științifice și cele mai bune practici în organizarea managementului, precum și nivelul necesar de criterii cantitative și calitative pentru evaluarea eficacității structurilor organizaționale.

Partea pozitivă a acestei metode este că vă permite să creați o structură originală, cea mai eficientă pentru o anumită întreprindere. Partea negativă a acestei metode este aceea că este costisitoare și consumă mult timp.

Metoda de structurare a obiectivelor.Metoda presupune dezvoltarea unui sistem de obiective ale organizației, inclusiv formulările lor cantitative și calitative. Când îl folosiți, este elaborat un arbore al obiectivelor organizației și se realizează analiza expertă a diferitelor opțiuni pentru structura organizațională:

- să asigure realizarea fiecăruia dintre obiective;

- să respecte principiul uniformității obiectivelor stabilite de fiecare unitate;

- să determine relația de conducere, subordonare și coordonare a unităților în funcție de relația obiectivelor acestora etc.

Latura pozitivă a acestei metode este legarea structurii organizaționale cu sistemul de obiective de întreprindere. În același timp, această metodă presupune, de regulă, dezvoltarea unei structuri pe principiul „unui obiectiv - o singură unitate”, care poate duce la creșterea caracteristicilor birocratice ale organizației și necesită, de asemenea, calcule destul de complicate ale complexității obiectivelor de implementare. Nevoia de a calcula intensitatea forței de muncă apropie această metodă de metoda de dezvoltare a structurii funcționale.

Metoda funcțională. Utilizând această metodă, este elaborată o listă de funcții care trebuie îndeplinite la întreprindere. Pentru fiecare funcție, complexitatea este calculată (în plus, fiecare funcție specifică apare ca un set de patru funcții comune, inclusiv planificarea, coordonarea, activarea și controlul).

Dacă complexitatea funcției este mare, atunci funcția este împărțită într-un număr de operații înguste. De exemplu, funcția de „vânzări” într-o întreprindere mare, unde această funcție are o complexitate ridicată, poate fi împărțită într-o serie de funcții mai restrânse: cercetare de marketing, prețuri, vânzări în rețeaua cu ridicata, vânzări în rețeaua de vânzare cu amănuntul, publicitate etc. Dimpotrivă, dacă complexitatea este funcțiile sunt scăzute, apoi mai multe funcții sunt combinate într-una. Deci, într-o întreprindere mică, funcția de „vânzări” poate fi combinată cu o altă funcție: „management financiar”, „producție” sau „aprovizionare”. Complexitatea este calculată în zile-om sau ore-om. Dezavantajul metodei funcționale este faptul că însăși definirea complexității și a limitelor acesteia necesare pentru separarea (unificarea) funcției este un proces destul de complicat. Complexitatea funcțiilor nou emergente din întreprindere (de exemplu, atunci când o întreprindere intră pe o nouă piață) este practic imposibil de determinat; în plus, complexitatea funcțiilor poate varia sau poate fi foarte inegală (de exemplu, funcția „vânzări” pentru întreprinderile care produc produse de sezon).

Experiment organizațional.Această metodă implică implementarea unor schimbări planificate reale în structura organizațională sau imitația lor artificială (de exemplu, folosirea jocurilor de afaceri) și urmărirea rezultatelor. Utilizarea acestei metode este eficientă pentru mici modificări organizaționale la structura existentă.

Metoda modelării organizaționale.Metoda constă în elaborarea de mapări matematice, grafice, mecanice și alte tipuri de caracteristici ale principalelor caracteristici ale organizației, care stau la baza construcției, analizei și evaluării diverselor opțiuni pentru structurile organizaționale. Există mai multe tipuri de bază de modele organizaționale:

- modele matematice care descriu relații și relații organizaționale sub formă de sisteme de ecuații și inegalități matematice;

- modele grafic-analitice ale sistemelor organizaționale, care sunt rețea, matrice și alte afișări tabulare și grafice ale structurilor și relațiilor organizaționale;

- modele la scară completă a structurilor și proceselor organizaționale, constând în evaluarea funcționării acestora în condiții organizaționale reale;

- Modele matematico-statistice ale dependențelor dintre factorii inițiali ai sistemelor organizaționale și caracteristicile structurilor organizaționale. Se bazează pe colectarea, analiza și prelucrarea datelor empirice privind organizațiile care operează în condiții comparabile;

- modele logice care descriu organizația printr-un sistem de reguli de inferență (reguli logico-lingvistice).

Modelarea organizațională are o importanță deosebită, deoarece poate fi folosită nu numai pentru formarea structurii organizaționale, ci și pentru implementarea funcțiilor de bază ale managementului. Principiile implementării sale, aspectele pozitive și negative ale utilizării vor fi discutate mai detaliat în secțiunea următoare.

Modelarea organizațională este cea mai universală dintre metodele de mai sus, dar, așa cum s-a indicat deja, cea mai eficientă pentru formarea unei structuri organizaționale complete este combinarea cu succes a mai multor metode de proiectare organizațională, deoarece diverse blocuri ale structurii organizaționale generale pot fi dezvoltate folosind diferite metode. De asemenea, ar trebui să țină seama de specificul unei anumite organizații, de cantitatea de resurse pe care o are și de diferențele de timp și costuri financiare pentru utilizarea metodelor individuale de proiectare organizațională, de exemplu, costurile pentru crearea unei structuri tipice și realizarea unui experiment organizațional real, sunt, fără îndoială, incomparabile.

Dezvoltarea relațiilor de piață necesită o schimbare semnificativă în managementul rusesc, creșterea clarității și consolidarea coordonării activităților tuturor elementelor organizației, ceea ce, la rândul său, necesită o structură organizatorică clară și eficientă. Nu ajustarea constantă și schimbarea permanentă a structurilor existente, adesea cauzate de dorința inconștientă de a găsi resurse suplimentare pentru îmbunătățirea activităților companiei, dar o implementare conștientă și de înaltă calitate a proiectării organizaționale va permite organizației să găsească rezerva necesară pentru a-și crește competitivitatea și a câștiga concurența mai dura.

Adaptarea structurii organizației la schimbarea condițiilor este una dintre cele mai importante sarcini de management. În cele mai multe cazuri, deciziile de ajustare a structurilor sunt luate de manageri superiori, ca parte a responsabilităților lor de bază. După cum arată experiența, majoritatea marilor organizații de succes efectuează anual mici modificări organizaționale și, la fiecare cinci ani, se realizează modificări organizaționale semnificative la scară largă.

Alocați principalele metode complementare de construire și schimbare a structurilor organizaționale:

Metoda analogiei constă în utilizarea formelor organizaționale și a mecanismelor de management care s-au dovedit în organizații de tip similar.

Metoda expert-analitică include o analiză diagnostică a sistemului de management existent și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea structurilor de management organizațional de către specialiști calificați, cu implicarea managerilor și a altor angajați. Aceasta include efectuarea de sondaje ale experților managerilor și membrilor organizației pentru a identifica și analiza caracteristicile individuale ale construcției și funcționării aparatului de management, procesarea evaluărilor experților primiți prin metode statistice și matematice. Metoda permite generalizarea și implementarea celor mai avansate tendințe în domeniul organizării managementului.

Metoda de structurare a obiectivelor se bazează pe un lanț de pași succesivi de la definirea și formularea obiectivului principal al unei întreprinderi până la descompunerea acesteia în părțile sale componente sau sub-obiective, apoi de la obiective la funcții. Ca urmare a procedurii repetate de descompunere, se formează o ierarhie a obiectivelor, numită arborele obiectivelor. Activitățile care să asigure realizarea fiecărui obiectiv devin o responsabilitate funcțională a unei unități structurale. Fiecare nivel ulterior de subgoale este un mijloc de realizare a obiectivului de mai sus. La îmbunătățirea structurilor de management, metoda oferă nu numai dezvoltarea unui sistem de obiective pentru organizație, ci și o analiză a structurilor organizaționale în ceea ce privește respectarea sistemului de obiective.

Metoda modelării organizaționale constă în elaborarea de mapări matematice, grafice, mecanice și alte tipuri de distribuție a puterilor și responsabilităților în organizație, care stau la baza construcției, analizei și evaluării diverselor opțiuni pentru structurile organizaționale prin relația dintre variabilele lor.

Metoda orientată spre program, pe baza căreia se formează structuri axate pe implementarea accelerată a programelor și proiectelor. Acestea sunt create, de regulă, temporar, adică pentru perioada proiectului, programului, soluției problemelor.

În practică se folosesc în principal metodele de analogie și se estimează mult mai puțin experții. Metoda țintă a programului a devenit larg răspândită și abia recent dezvoltatorii de structuri organizaționale au început să se îndrepte din ce în ce mai mult către metode de structurare a obiectivelor și modelării organizaționale, considerând sistemul de obiective al organizației ca bază pentru structurare.

Procesul de proiectare a unei structuri de management organizațional eficient ar trebui să se bazeze pe utilizarea în comun a metodelor descrise mai sus. Alegerea unei metode de soluționare a acestei sau acelei probleme de organizare depinde de natura sa, precum și de posibilitățile de efectuare a unui studiu adecvat.

Din metodele considerate de construire a organizațiilor, exemple reale de încercări reușite și nereușite de a construi structuri organizaționale, se poate ajunge la o concluzie certă - nu există o metodă eficientă permanentă pentru construirea organizațiilor eficiente care să poată fi aplicată în toate cazurile. Fiecare companie este un organism unic care se dezvoltă în conformitate cu propriile legi și standarde. Este departe de a fi întotdeauna posibil să vă bazați pe o soluție gata pregătită, este necesar să căutați o structură potrivită pentru o anumită organizație, aplicând practicile și metodele de mai sus pentru a găsi o soluție, combinând cele mai moderne tipuri de structuri organizaționale.

Acest proiect de absolvire propune următoarea succesiune de acțiuni pentru îmbunătățirea structurii organizaționale:

• 1. Implementarea analizei:
• 1.1. Analiza structurilor organizaționale ale concurenților;
• 1.2. Analiza executării funcțiilor:
  • o identificarea duplicării funcțiilor,
  • o identificarea funcțiilor care nu sunt îndeplinite de nimeni,
  • o identificarea lucrătorilor care nu au funcții specifice;
• 1.3. Analiza calității fișelor postului;
• 1.4. Analiza problemelor organizării de management pe baza unui sondaj efectuat de angajați
• 2. Pe baza analizei, formularea propunerilor:
• 2.1. Compoziția unităților;
• 2.2. Prin distribuția funcțiilor între unități;
• 2.3. Conform documentației organizaționale;
• 3. Elaborarea unui plan de implementare a propunerilor;
• 4. Implementarea planului.

Astfel, lucrarea va folosi metoda analogiilor (analiza structurilor organizatorice ale concurenților), precum și metoda expertului (analiza problemelor organizării managementului pe baza unui sondaj al angajaților).

Analiza structurilor organizaționale ale concurenților

Analiza structurilor organizaționale ale concurenților principali a făcut posibilă identificarea următoarelor unități funcționale în majoritatea companiilor:

• o unități responsabile de logistică:
  • § unități de transport,
  • § gestionarea depozitului,
• o unități comerciale:
• § departamentele de achiziții,
• § (departamente de vânzări),
• o unități de marketing:
  • § departamentele de publicitate (promoție, PR),
  • § departamente analitice,
  • § (departamente de vânzări),
• o contabilitate, (departamente de planificare și economie),
• o gestionarea proprietății
• o unități de personal
• o unități juridice
• o unități de securitate.

O structură organizatorică bine structurată face posibilă optimizarea numărului de angajați și numărul de unități, simplificarea interacțiunii unităților, distribuirea uniformă a volumului de muncă al personalului, evitarea duplicării funcțiilor și „înfășurarea” acestora, eliminarea subordonării duble și triple, delimitarea sferei managerilor, determinarea autorității și a domeniului de responsabilitate, pentru a crește productivitatea muncii. Structura organizațională este baza pentru construirea unui sistem de management eficient.