Structura organizatorică a managementului de proiect reprezintă. Modele de organizare a structurilor de activitate a proiectului. Alte structuri organizaționale

Proiectarea și structura organizațională țintă apare atunci când toate activitățile organizației sunt concentrate pe implementarea unui proiect sau program specific ca un set de proiecte. Mai mult, toate celelalte entități sunt fie absente, fie au o semnificație auxiliară - sediul și unitățile de servicii. Structurile proiectului au de obicei o graniță clară cu organizația „părinte” și interacționează cu aceasta la cel mai înalt nivel sau operează independent de structurile participanților la proiect.

Tabelul 5.4. Avantaje și dezavantaje design-orientate structuri organizaționale

Beneficii	dezavantaje
1. Proiectul are o orientare holistică orizontală a țintei, care este asigurată de puterile largi ale managerului de proiect	1. Există o duplicare a ariilor funcționale și o scădere a eficienței resurselor
2. Subordonarea directă a angajaților față de managerul de proiect este pusă în aplicare și astfel se realizează concentrarea fără ambiguitate a eforturilor	2. Managerul de proiect creează, de obicei, o ofertă suplimentară de resurse care, în cele mai multe cazuri, nu sunt utilizate
3. Comunicările de comunicare sunt scurtate de la angajați la managerul de proiect și de la acesta la conducerea superioară a companiei „mamă”	3. Fabricarea redusă în zonele funcționale
4. Structura proiectului are un principiu de funcționare permanentă și dacă un proiect este finalizat, resursele sale curg fără probleme în alte proiecte	4. Există o inconsecvență în implementarea procedurilor organizaționale și a principiilor generale de funcționare
5. Există o unitate de elaborare a deciziilor și de acordare a echipelor	5. Membrii echipei de proiect sunt preocupați de viața profesională după proiect
6. A obținut simplitatea și flexibilitatea în managementul de proiect	6. În cazul executării simultane a mai multor proiecte, există o concurență excesivă și foarte adesea negativă între proiecte și echipele lor

3.4. Structuri divizionale.Într-un fel sau altul, orientat spre design Structuri de diviziecare organizează activități nu pe baza divizării funcționale a muncii, dar se concentrează în direcția realizării anumitor obiective într-o regiune geografică, într-un sector separat al pieței sau își diferențiază activitățile interne în direcția unui anumit tip de clienți sau în direcția creării și / sau promovării anumitor tipuri de bunuri, în timp ce împinge principiul funcțional al organizării în fundal și se transformă într-o structură matricială.

Aceste structuri includ:

Structuri orientate către tipul de clienți (consumatori);

Structuri organizatorice regionale;

Structuri care vizează diverse sectoare ale piețelor.

3.5. Structuri organizatorice mixte (hibride).Pe lângă structurile organizaționale „pure” discutate mai sus, așa-numitele "Amestecat"sau Structuri hibride. Astfel de structuri combină substructuri de diferite tipuri.

Deci, de exemplu, au oarecare faimă "Matrice parțiale", un exemplu în care este prezentat în figura 5.8. Această structură organizațională se aplică atunci când compania gestionează în permanență proiectedar in acelasi timp nu toate sunt implicate în mod regulat în proiecte, ci doar unități funcționale individualealții își fac treaba în modul funcțional normal.

Structurile organizaționale funcționale și de proiectare pot coexista cu altele.

O astfel de structură organizațională este posibilă în cazul unui proiect intern autonom. Așadar, unele firme folosesc această structură pentru a „crește” treptat proiectul. În momentul inițierii, proiectul este un grup mic de specialiști uniți într-o echipă. Pe măsură ce proiectul se maturizează, angajații și departamentele sunt adăugate structurii sale organizaționale și apoi, pe măsură ce proiectul moare, departamentele și angajații individuali sunt eliminați din el.

Pentru a alege tipul potrivit de structură organizațională pentru managementul de proiect, puteți utiliza tabelul 5.5.

Concluzie. Eficiența utilizării uneia sau altei structuri organizaționale depinde de conținutul proiectului după cum urmează: Proiectul în conținutul său este o combinație de obiective, obiective și rezultate.Conținutul proiectului nu necesită întotdeauna o integrare exclusiv orizontală. Foarte des, conținutul proiectului are o structură funcțională, de exemplu, dacă rezultatul proiectului nu este crearea unui singur obiect, ci un număr mare (lot, serie) din același tip de bunuri sau servicii care sunt suficiente. Deși este de preferat să se utilizeze o formă funcțională de organizare pentru o astfel de producție, cu toate acestea, având în vedere natura ciclică a apariției și reducerii unor astfel de producții, fiecare dintre ele reprezintă cu exactitate proiecte pentru crearea și dezvoltarea de noi eșantioane de mărfuri.

Această structură este construită pe un principiu care ține cont de orientarea către un proiect specific, ceea ce înseamnă schimbări direcționate ale sistemului - de exemplu, crearea și producerea unui produs nou, utilizarea de noi tehnologii și construcția de facilități. Mai mult, activitatea întreprinderii este considerată ca un ansamblu de proiecte, fiecare având un început și sfârșit fix. Adică este o structură temporară (Fig. 9).

Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de muncă, financiare și materiale, care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură și managementul proiectului, inclusiv definirea obiectivelor sale, formarea structurii și planificarea muncii, organizarea muncii, coordonarea acțiunilor performerilor. Managerul de proiect este înzestrat cu autoritatea proiectului și este pe deplin responsabil pentru rezultatele activității grupului și utilizarea eficientă a resurselor alocate.

După finalizarea proiectului, structura sa este desființată, componentele sale, inclusiv angajații, sunt transferate la un nou proiect sau demise, prin urmare, este recomandabil să se formeze astfel de structuri pentru implementarea proiectelor proiectate pentru o perioadă lungă de cel puțin unu la doi ani.

Fig. 9 - Proiectare OSU

Avantajele OSU de proiectare:

· Flexibilitate, structură simplă și economică;

· Reducerea numărului de aparate de management al personalului în comparație cu structura ierarhică;

· Are potențial pentru activități multidisciplinare;

· Un grad înalt de interes moral și material al personalului care lucrează la proiect.

Dezavantaje ale proiectării OSU:

· Cerințe ridicate pentru calificări, calități personale și de afaceri ale managerului de proiect - nu numai că trebuie să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină seama de locul său în rețeaua de proiecte ale companiei;

· Fragmentarea resurselor între proiecte;

· Interacțiunea complexă a unui număr mare de proiecte ale companiei;

· Separarea angajaților departamentelor funcționale de colegi (degradarea cunoștințelor);

· Duplicarea activității serviciilor deja existente în companie (poate fi eliminată prin combinarea locurilor de muncă).

Matricea (sau matricea de proiectare) OSU bazat pe principiile asigurării dublei subordonări. Această structură de management este cea mai complexă dintre toate disponibile în practică. Structura matricei poate fi considerată ca o modificare a structurii de proiectare.

Diferența fundamentală constă în abordarea formării grupului, natura interacțiunii sale cu unitățile organizaționale.

Tehnologia de tranziție la o abordare matricială în managementul organizației:

1. Crearea grupurilor țintă temporare pentru un produs, proiect sau teritoriu, format din reprezentanți din diverse părți ale organizației.În ciuda faptului că reprezentanții grupurilor țintă rămân oficial la departamentul și / sau unitatea care i-a recomandat, în același timp, trebuie să raporteze direct conducătorului grupului țintă

2. Definiție pentru grupuri special create cu statutul de unități permanente din organizație.În ciuda acestui statut, reprezentanții grupurilor țintă reprezintă interesele departamentelor și serviciilor care le-au trimis. Personalul departamentelor implicate în lucrul la proiect continuă să lucreze în paralel pentru a rezolva problemele departamentelor lor.

3. Numirea unui lider formal responsabil cu integrarea tuturor lucrărilor în grup.Acest lider coordonează relațiile de afaceri cu managerii părților funcționale și de produse ale activității sale.

În aceste structuri verticalarată managementul unităților structurale ale organizației, pe orizontală -gestionarea programelor și proiectelor individuale (de exemplu, la organizarea cercetării și dezvoltării), pentru implementarea cărora sunt implicați temporar specialiști și resurse din diferite departamente ale organizației.

Structura matricială oferă mai multe informații și decizii decât în \u200b\u200bsistemele organizaționale anterioare.

O caracteristică distinctivă a abordării matrice este prezența formală a doi angajați cu drepturi egale în același timp. Acest sistem de subordonare duală se bazează pe o combinație de două principii - funcțional și produs.

Funcţional(sau tehnică, orizontală) parte a matricei este responsabilă pentru asigurarea lucrărilor cu specificații, îndrumări tehnice, personal calificat și dezvoltarea acesteia.

Băcănie(sau administrativ, vertical) o parte a matricei este responsabilă cu planificarea muncii, administrarea și evaluarea rezultatelor, efectuarea operațiunilor de muncă și atingerea obiectivelor.

Combinația dintre aceste două părți are ca scop menținerea unui echilibru între obiectivele tehnice (cât de bine se lucrează) și cele administrative (ce lucrare este făcută și cât costă). Îmbinarea eficientă a comunicațiilor verticale (partea administrativă) și orizontală (partea tehnică) asigură echilibrul necesar.

Fiecare matrice de relație include trei tipuri de roluri în organizație:

§ director principal, menținând un echilibru în sistemul de subordonare dublă;

§ capete de diviziuni funcționale și produse, „împărțind” subordonatul în celula matricială între ele;

§ capete de celule matrice, raportând în egală măsură atât managerului funcțional, cât și produsului.

Specialiștii departamentelor funcționale sunt repartizați în mod formal unui produs specific și, prin urmare, trebuie să fie subordonați la doi manageri.

Sprijinirea eficientă a acestor roluri la nivelul corespunzător face din toate punctele de vedere solicitări foarte mari personalului.

Avantajele structurii matricei:

· Eliberarea conducerii superioare de la rezolvarea problemelor operaționale;

· Creșterea eficienței utilizării personalului;

· Flexibilitatea structurii organizaționale, capacitatea de restructurare rapidă și creșterea competitivității întreprinderii;

· Creșterea competenței în luarea deciziilor la diferite niveluri.

Dezavantaje ale utilizării structurilor matriceale:

· Dualismul managementului;

· Posibilitatea conflictului în grupuri temporare;

· Timp suplimentar dedicat diverselor tipuri de coordonare între management.

Fig. 6.6. Structura organizatorică dedicată

Dacă principalele mecanisme de management și sursele directe ale principalelor resurse ale proiectului se află în cadrul aceleiași organizații, atunci este necesară crearea unei structuri organizatorice interne a întreprinderii unitare, coordonând într-un fel structura „mamă” (adică structura în care va fi implementat proiectul) noua structură de proiectare. Mai mult, dacă proiectul planificat pare a fi o singură dată pentru organizația „părinte”, atunci opțiunile pentru o structură dedicată (în afara organizației „părinte”) sunt posibile (gradul de „izolare”, desigur, poate fi diferit), iar dacă compania trebuie să efectueze în mod regulat diverse tipuri de proiecte , atunci este necesară o integrare mai profundă a „părintelui” și a structurilor de proiectare. Ultima opțiune se numește management de proiect.

O astfel de structură organizatorică dedicată este creată exclusiv pentru un singur proiect, după implementarea căruia este eliminată. Principalele resurse pentru o astfel de structură sunt resursele organizației „părinte”, care sunt alocate temporar structurii proiectului și, după finalizarea acesteia, sunt returnate structurii „părinte”. Gradul de separare poate fi diferit - de la o întreprindere independentă separată, controlată doar la cel mai înalt nivel, de o unitate structurală din cadrul organizației care interacționează cu alte unități ale structurii „părinte”.

Fig. 6.7. Biroul de proiect

În acest caz, structura organizatorică distinctă a managementului de proiect se poate transforma într-o structură internă, permanent în management de proiect. Pentru organizațiile care implementează în mod regulat unul sau mai multe proiecte, este caracteristică o integrare profundă a proiectelor și a structurilor „părinți” și putem vorbi numai despre diferențele lor condiționat.

Fig. 6.8. Managementul universal al proiectelor

Cu această schemă, structura organizatorică a proiectului și organizația „părinte” formează un întreg și este administrată de un sistem de management comun. Granițele dintre proiectare și structurile „părinte” sunt extrem de estompate. Resursele pentru proiect și pentru alte activități ale organizației „părinte” pot fi partajate și partajate. Dacă activitatea organizației „părinte” constă în totalitate din activități de management de proiect, atunci va apărea structura organizatorică a managementului general al proiectului.

Cele trei tipuri de structuri organizaționale descrise mai sus (dedicate, management de proiect și PM universal) sunt aplicate în următoarele cazuri:

Antreprenorul general al proiectului este o organizație care preia funcțiile de administrare și desfășoară toate sau cea mai mare parte a lucrărilor la implementarea sa;

Clientul, antreprenorul general și investitorul este o singură organizație (acestea sunt așa-numitele proiecte interne care sunt implementate de aceleași unități structurale pentru alte departamente ale aceleiași organizații. De exemplu, în proiectul pentru crearea de noi produse, clientul poate fi departamentul de vânzări, iar contractorul general este departamentul de producție și design. iar investitorul este departamentul de dezvoltare sau întreprinderea în ansamblu).

Fig. 6.9. Structura organizatorică dublă

Dacă proiectul implică două organizații echivalente în ceea ce privește gestionarea acestuia, apare așa-numita structură organizatorică duală a întreprinderii unitare. Se caracterizează prin faptul că permite realizarea unei participări egale în sistemul de management al două organizații - participanții la proiect. Acest lucru poate fi exprimat prin crearea unui comitet mixt UP, în care ambele organizații sunt reprezentate, în participarea echivalentă la organele de conducere ale unei entități juridice special create pentru proiect (adunarea generală a acționarilor, consiliul de administrație, comitetul de audit, consiliul de administrație) sau în existența a doi manageri de proiect - una din fiecare organizație cu autoritate pentru luarea deciziilor în comun.

Structura organizatorică duală este aplicabilă în următoarele cazuri:

Clientul și antreprenorul general al proiectului au o importanță egală în procesele de luare a deciziilor în sistemul UE sau efectuează lucrări de aceeași importanță;

Există doi investitori egali sau inițiatori ai proiectului, interesați în egală măsură de rezultatele acestuia și implicați activ în implementarea acestuia.

Fig. 6.10. Structuri organizaționale complexe

Dacă mai mult de două organizații cu diferite funcții semnificative participă la proiect, este posibilă implementarea așa-numitelor structuri organizatorice complexe ale întreprinderii unitare. Există trei varietăți principale de astfel de structuri. UP implementează: 1) clientul; 2) antreprenor general; 3) o companie de management specializată.

În cadrul schemei „managementul este funcția clientului”, clientul poate organiza implementarea pachetelor de lucru individuale, atrăgând restul altor contractanți. Structura organizatorică a proiectului este formată de client. Resursele organizaționale pentru managementul proiectului îi sunt alocate și utilizate în cursul proiectului în mod continuu. Resursele altor organizații sunt atrase temporar.

În cadrul schemei „managementul este funcția antreprenorului general”, clientul transferă funcțiile de management către antreprenorul general, păstrând controlul rezultatelor intermediare și finale individuale. Antreprenorul general formează în mod independent structura organizatorică a întreprinderii unitare, alocă resurse permanente și implementează toate funcțiile întreprinderii unitare, atrăgând în același timp organizații contractante și unitățile proprii pentru realizarea de pachete individuale de lucru pentru proiect.

În cadrul schemei „managementul este funcția de conducere a companiei”, clientul atribuie funcțiile de management de proiect unei companii specializate exclusiv în managementul de proiect. Compania își rezervă cele mai importante funcții de management de proiect, dezvoltă o structură organizațională și implementează managementul, fără a efectua nici o lucrare la proiect și le transferă organizațiilor contractante. O astfel de schemă poate avea următoarea varietate: societatea de administrare transferă toate lucrările la proiect contractantului general, care este executorul responsabil al tuturor lucrărilor și poate implica organizații de subcontractare în implementarea pachetelor individuale de lucru.

Astfel, contractantul individual este transferat în funcțiile de antreprenor general, dar societatea de administrare domină în acest sistem.

Principiile clasificării structurilor organizaționale în funcție de conținutul proiectului. Întreaga varietate de structuri organizaționale pentru UP poate fi reprezentată sub forma unui continuum, a cărui granițe indică soluții posibile pentru diviziunea muncii - diviziunea verticală (funcțional-administrativă) a muncii și orizontală (proiectare-țintă) (Fig. 6.11). Trebuie menționat că în acest caz se înțelege diviziunea verticală a muncii. Ceea ce se înțelege aici nu este considerația tradițională a unei organizații în funcție de nivelurile ierarhice, ci diviziunea muncii în funcție de participarea la diverse procese de management vertical și funcții manageriale. Și sub diviziunea orizontală a muncii se înțelege structura angajaților organizației, în funcție de participarea lor la procese tehnologice orizontale de muncă.

Versiunea clasică a implementării priorității divizării muncii în procese verticale este o structură organizațională funcțională. Un exemplu de structură organizatorică funcțională clasică este prezentat în Fig. 6.12. Avantajele și dezavantajele sale generale sunt prezentate în tabel. 6.1.

Fig. 6.11. Clasificarea structurilor organizaționale în spațiul diviziunii orizontale a muncii

Tabelul 6.1. avantajele și dezavantajele structurii organizaționale funcționale

Beneficii	dezavantaje
Stimulează afacerile și specializarea profesională	Stimulează izolarea funcțională
Reduce duplicarea efortului și îmbunătățește eficiența resurselor în zonele funcționale	Crește numărul de conflicte trans-funcționale și reduce eficacitatea realizării obiectivelor comune
Îmbunătățește coordonarea în zonele funcționale	Crește numărul de interacțiuni între participanții individuali la procesele orizontale end-to-end, reducând astfel eficiența comunicării
Ajută la creșterea fabricabilității operațiunilor în zone funcționale	Fabricabilitatea funcțională instalată nu contribuie la rezolvarea problemelor complexe, interdisciplinare
Angajații au o perspectivă clară de creștere a carierei și dezvoltare profesională.	Atunci când atrag angajații pentru a implementa un proiect, reduc semnificativ motivația

În cadrul structurilor organizaționale funcționale, uneori se pot utiliza mecanisme pentru a îmbunătăți integrarea orizontală și, astfel, pentru a atenua oarecum aspectele negative indicate în tabel. 6.1.

Mecanismele cele mai utilizate pentru integrarea orizontală a structurilor funcționale sunt intermediari și echipe.

Mediatorii sunt persoane sau grupuri de persoane care facilitează interacțiunea dintre departamente. Un exemplu de intermediar este un tehnician de calculator. Un exemplu de utilizare a mecanismului intermediar în integrarea proiectului și a structurilor „părinte” sunt reprezentanții proiectelor din sediul întregii companii, care este prezentat în Fig. 6.13.

Fig. 6.12. Structura de management funcțional

Când problemele abordate de intermediari devin mai complexe și mai importante sau când mai mult de două unități au nevoie de coordonare, atunci în loc de intermediari, echipele sunt organizate. Astfel de echipe sunt create „peste” relații funcționale existente și acționează ca unități organizaționale independente. Echipele pot fi create atât pentru rezolvarea sarcinilor temporare, cât și în mod continuu.

Fig. 6.13. Interacțiunea structurii funcționale cu proiectul folosind intermediari (reprezentanți ai proiectului)

În fig. 6.14 prezintă două echipe într-o structură funcțională existentă. Liniile solide leagă membrii acestor echipe, specialistul A intrând în ambele. Fiecare membru al echipei este subordonat administrativ departamentului său funcțional.

Detalii despre formarea echipelor UE sunt discutate în Sec. nouăsprezece.

Structuri organizatorice matriceale. Pentru toată utilitatea lor, intermediarii și echipele ajută la eliminarea deficiențelor structurilor funcționale, dar cu toate acestea au o utilizare limitată.

Fig. 6.14. Structura organizatorică funcțională folosind echipe

amorţeală. Pentru o integrare orizontală completă, structura-țintă a proiectului este suprapusă structurii funcționale verticale, formând astfel o structură organizatorică matricială, un exemplu fiind prezentat în Fig. 6.15.

Fiind o combinație de design și structuri funcționale, o organizație matricială poate lua o varietate de forme, în funcție de „marginea” spectrului organizațional pe care o gravitează în fiecare caz. Structurile organizatorice matrice diferă, de obicei, în completitudinea autorității managerului de proiect (sau a persoanei responsabile de implementare: aceasta nu este întotdeauna managerul de proiect), în ceea ce privește numărul de resurse organizaționale implicate în activitatea proiectului, existența și rolul personalului permanent pentru PM.

Pe marginea stângă a spectrului (a se vedea Fig. 6.11) a organizațiilor matriceale există o matrice slabă, mai asemănătoare cu structura funcțională. În acest caz, proiectul poate avea un singur angajat permanent - managerul de proiect. Un astfel de manager poate fi numit manager de proiect și poate acționa ca centru de comunicare.

Fig. 6.15. Structura organizatorică matricială a unei companii de construcții de investiții

O structură puternică a matricei se caracterizează prin faptul că managerul de proiect are drepturi și puteri mari, de la 50 la 95% din toate resursele organizaționale ale întreprinderii sunt implicate în proiecte, managerul de proiect (în matricea puternică este cel mai adesea numit manager de proiect) funcționează în mod continuu și de obicei are propriul său personal propriu.

Pentru a explica matricea puternică, considerăm Fig. 6.16. Managerul de proiect 1 (PM1) raportează managerului de program, care gestionează și alte proiecte.

La proiectul 1 au fost alocați trei persoane din departamentul de producție, un personal și jumătate din departamentul de marketing, jumătate de normă din departamentul de finanțe, patru persoane din departamentul științific și tehnic și jumătate de normă din departamentul de personal. Acești angajați își desfășoară activitatea în unitățile lor funcționale, dar sunt repartizați la proiect pe o normă întreagă sau parțial în funcție de nevoia acestora. Trebuie subliniat faptul că managerul de proiect stabilește când și ce trebuie făcut și funcția

Fig. 6.16. Ilustrarea unei structuri organizatorice puternice cu matrice

liderul național stabilește cine va fi alocat proiectului și ce tehnologii ar trebui aplicate pentru îndeplinirea sarcinilor proiectului.

Pe baza faptului că proiectul a implicat cei mai mulți specialiști din departamentele de producție și științifico-tehnice, putem concluziona: Proiectul 1 este dezvoltarea și implementarea unui nou tip de proces de producție; proiectul 2 poate fi dezvoltarea de noi produse sau cercetarea de piață; proiectul 3 - se referă la implementarea unui nou sistem computerizat de control financiar. Și în toate aceste proiecte, specialiștii din departamentele funcționale își desfășoară activitatea de rutină.

Toate tipurile de structuri organizatorice matrice au avantajele și dezavantajele lor, sunt prezentate în tabel. 6.2.

Structurile organizatorice ale matricei sunt eficiente pentru realizarea simultană verticală, specializarea funcțională și integrarea orizontală orientată spre design (design, produs, piață, geografic etc.). În cazul general, structurile matrice sunt utilizate pentru implementarea proiectului în cadrul unei întreprinderi și în cazul în care este necesar să gestionați simultan mai multe proiecte simultan.

Tabelul 6.2. Avantajele și dezavantajele structurilor organizaționale matriceale

Beneficii	dezavantaje
Proiectul și obiectivele acestuia sunt în centrul atenției, la fel ca și nevoile clienților.	Conflictele apar între proiectare și structurile funcționale, care creează mari probleme la luarea deciziilor cu privire la proiect
Sunt păstrate toate avantajele structurilor funcționale pentru optimizarea activităților din zonele funcționale și utilizarea resurselor pentru nevoile mai multor proiecte.	Este necesară coordonarea activităților mai multor proiecte, de exemplu, pe probleme precum alocarea resurselor limitate
Reduceți semnificativ anxietatea personalului în legătură cu o carieră la sfârșitul proiectului	Există o problemă serioasă a distribuției puterilor între managerii de proiect și șefii de unități funcționale
Oportunitatea apare pentru a „regla” în mod flexibil structura organizațională într-o gamă largă: de la matrică slabă la puternică	Principiul unității de comandă este încălcat, ceea ce dezorientează personalul și provoacă multe conflicte

Proiectarea și structura țintei apar atunci când toate activitățile organizației sunt concentrate pe implementarea unui proiect specific (sau a unui program ca un set de proiecte), atingerea unui obiectiv specific. Mai mult, toate celelalte formațiuni structurale sunt fie absente, fie au o valoare auxiliară (personal și unități de serviciu, comisii etc.), ceea ce este arătat în Fig. 6.17. Structurile de proiect au de obicei o graniță clară cu organizațiile „părinți” și interacționează cu acesta la cel mai înalt nivel sau operează autonom de la structurile participanților la proiect.

Fig. 6.17. Proiectați structura organizațională menținând unitățile funcționale de servire

De fapt, prezentat în fig. 6.17 Structura organizatorică a proiectului este o combinație a mai multor structuri funcționale paralele, care diferă de cele obișnuite, prin aceea că realizarea obiectivelor proiectului, integrarea orizontală și faptul că aceste structuri sunt temporare sunt de o importanță fundamentală.

Avantajele și dezavantajele structurilor organizaționale vizate de proiectare sunt prezentate în tabel. 6.3.

Tabelul 6.3. Avantajele și dezavantajele structurilor organizaționale vizate de proiectare

Beneficii	dezavantaje
Proiectul are o orientare holistică, orientată pe orizontală, asigurată de puterile largi ale șefului	Există o duplicare a zonelor funcționale și o scădere a eficienței resurselor
Subordonarea directă a angajaților către managerul de proiect este pusă în aplicare și astfel se realizează o direcție unică de eforturi a acestor angajați	Managerul de proiect creează de obicei o ofertă suplimentară de resurse care nu sunt utilizate în majoritatea cazurilor
Legăturile de comunicare sunt reduse de la angajați la managerul de proiect și de la acesta la conducerea superioară a companiei „părinte”	Reduce manufacturabilitatea în zonele funcționale
Structura proiectului are un principiu de funcționare permanent și, dacă un proiect este finalizat, resursele sale curg fără probleme în alte proiecte	Există o inconsecvență în implementarea procedurilor organizaționale și a principiilor generale de funcționare
Există o unitate de luare a deciziilor și de redare a echipelor	Membrii echipei de proiect sunt preocupați de pierderea locurilor de muncă după finalizarea proiectului
Simplitatea și flexibilitatea în UP sunt obținute.	În cazul executării simultane a mai multor proiecte, apare o concurență excesivă și adesea negativă între proiecte și echipele lor

Toate structurile organizaționale prezentate mai sus sunt utilizate cumva pentru managementul de proiect. Caracteristicile generalizate ale acestei utilizări sunt prezentate în tabel. 6.4.

Structuri divizionale. Cele vizate de proiectare includ diferite structuri divizionale care organizează activități care nu se bazează pe diviziunea funcțională a muncii, dar se concentrează în direcția realizării obiectivelor într-o regiune geografică, într-un sector separat al pieței sau care își diferențiază activitățile interne, concentrându-se pe clienți specifici sau anumite tipuri de bunuri, aceasta împingând principiul funcțional al organizării pe fundal și nu transformându-se într-o structură matricială.

Tabelul 6.4. Compararea structurilor organizaționale de management de proiect

Structura organizationala	Funcţional	Matrice			Proiectare și țintă
Caracteristicile proiectului	Funcţional	Slab	Echilibrat	Puternic	Proiectare și țintă
Atribuirea managerului de proiect	Extrem de minor	Limitat	Scăzut până la mediu	Mediu spre mare	De mare până la nelimitat
Ponderea resurselor organizaționale implicate în implementarea proiectului	Aproximativ aproximativ%		15 - 60%	50 până la 95%	85 până la 100%
Rolul managerului de proiect	Temporar	Temporar	Constant	Constant	Constant
Denumiri comune ale managerului de proiect	Coordonator / Lider de proiect	Coordonator / Lider de proiect	Manager de proiect / Manager de proiect		Manager de proiect / manager de program
Starea echipei de proiect	Temporar	Temporar	Temporar	Constant	Constant

Deci, în fig. 6.18 prezintă structura diviziei de produse a organizației.

Fig. 6.18. Structura organizatorică a produsului divizional

Astfel de structuri pot include și structuri: - orientate către tipul de clienți (consumatori);

Organizare regională;

Orientat către diverse sectoare de piață.

Structuri organizatorice mixte (hibride). În plus față de structurile organizaționale „pure” de mai sus, așa-numitele structuri mixte sau hibride găsesc o anumită aplicație în managementul de proiect. Astfel de structuri combină substructuri de diferite tipuri. Astfel, de exemplu, matricile „parțiale” au o anumită faimă (un exemplu este prezentat în Fig. 6.19). O astfel de structură organizațională se aplică atunci când o întreprindere gestionează (sau participă ca executant al pachetelor de lucru separate) proiecte în mod continuu, dar, în același timp, nu toți sunt implicați în mod regulat în proiecte, ci doar unități funcționale individuale, în timp ce altele își îndeplinesc activitatea ca de obicei.

Structurile organizaționale funcționale și de proiectare pot coexista cu altele, așa cum este ilustrat în Fig. 6.20.

Fig. 6.19. Exemplu de diagramă organizatorică hibridă - matrice parțială

Fig. 6.20. Design mixt și structură funcțională organizatorică

O astfel de structură organizațională este posibilă în cazul implementării unui proiect autonom intern. Astfel, unele companii îl folosesc pentru „cultivarea” treptată a proiectului. În momentul inițierii, proiectul este un grup mic de specialiști uniți într-o echipă. Pe măsură ce proiectul se maturizează, angajații și departamentele sunt adăugate la structura sa organizațională și apoi, pe măsură ce proiectul moare, unitățile rămase neutilizate și angajații individuali sunt eliminați din acesta.

Eficiența utilizării uneia sau altei structuri organizaționale depinde de conținutul proiectului, care este o combinație de obiective, obiective și rezultate. Conținutul proiectului nu necesită întotdeauna o integrare exclusiv orizontală, de multe ori implică o structură funcțională. De exemplu, dacă rezultatul proiectului nu este crearea unui singur obiect, ci un număr mare (lot, serie) din același tip de bunuri sau servicii este suficient, deși este de preferat să se utilizeze o formă funcțională de organizare pentru o astfel de producție. Cu toate acestea, având în vedere natura ciclică a apariției și reducerii unor astfel de industrii, fiecare dintre ele reprezintă proiecte exacte pentru crearea și dezvoltarea de noi eșantioane de mărfuri.

„Managementul proiectelor” este o disciplină sintetică care combină atât cunoștințe specializate, cât și superprofesionale. Cunoștințele speciale reflectă caracteristicile domeniului de activitate din care fac parte proiectele (construcție, inovație, educație, ecologie, cercetare, reorganizare etc.).

Cu toate acestea, managementul de proiect a devenit o disciplină cu adevărat independentă datorită cunoștințelor obținute ca urmare a studierii tiparelor generale inerente proiectelor din toate domeniile de activitate, datorită metodelor și instrumentelor folosite cu succes pentru o varietate de proiecte.

Metodele de management de proiect vă permit:

· Determinarea obiectivelor proiectului și realizarea justificării acestuia;

· Identificarea structurii proiectului (sub-obiective, etapele principale ale lucrării care trebuie finalizate);

· Determinați volumele și sursele de finanțare necesare;

· Selectați interpreți - în special prin proceduri de licitație și licitație;

· Pregătiți și încheiați contracte;

· Determinarea calendarului proiectului, întocmirea unui program de implementare, calcularea resurselor necesare;

· Planificați și luați în considerare riscurile;

· Oferă control asupra progresului proiectului și multe altele.

Managementul proiectului este aplicarea cunoștințelor, experienței, metodelor și instrumentelor pentru proiect pentru a satisface cerințele proiectului și așteptările participanților la proiect.

Pentru a răspunde acestor cerințe și așteptări, este necesar să se găsească combinația optimă între obiective, termene, costuri, calitate și alte caracteristici ale proiectului.

Dacă cereți managerului să descrie modul în care înțelege sarcina sa principală în implementarea proiectului, atunci cel mai probabil va răspunde: „Asigurați executarea lucrărilor”.

Dar dacă puneți aceeași întrebare unui manager mai experimentat, puteți auzi o definiție mai completă a sarcinii principale a managerului de proiect: „Asigurați-vă că lucrările sunt finalizate la timp, în cadrul fondurilor alocate, în conformitate cu declarația de lucru”.

Acestea sunt trei puncte:

· Buget;

· Calitate de muncă,

se află sub atenția constantă a managerului de proiect Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S. M. Managementul proiectului: Fundamente ale cunoștințelor profesionale. Cerințe naționale pentru competența specialiștilor în managementul de proiect / Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S. M - M .: SOVNET - CUBS, 2001 - 550 c. .

Ele pot fi, de asemenea, numite principalele restricții impuse proiectului.

Funcțiile de management includ activitățile de bază, de bază, care trebuie desfășurate de manageri la toate nivelurile și în toate domeniile tematice ale proiectului.

Caracteristici de management de proiect implementat la toate etapele managementului de proiect și include:

· Planificare;

· Controlul proiectului;

· Analiza;

· a lua decizii;

· Pregătirea și întreținerea bugetului proiectului;

· Organizarea implementării;

· Monitorizarea;

· Evaluare;

· Raportare;

· Expertiză;

· Inspecție și acceptare;

· Contabilitate;

· Administrare.

Managementul proiectului constă în elaborarea unui plan de lucru și urmărirea implementării acestora.

În același timp, proiectul ar trebui să fie implementat cu cea mai mare eficiență posibilă, în condițiile limitării de timp, bani (și resurse), precum și calitatea rezultatelor finale ale proiectului (documentate, de exemplu, în termeni de referință).

Managementul de proiect încearcă, de asemenea, să reducă la minimum riscurile cu care te confrunți.

În consecință, cu cât planul proiectului este mai bun, cu atât este mai elaborat cu atât mai atent, cu atât este mai ușor să efectuați lucrări de proiectare și să finalizați cu succes proiectul.

De-a lungul mai multor decenii în care a fost aplicată tehnologia de management de proiect, o serie de metodologii și instrumente au fost dezvoltate pentru a ajuta managerii de proiecte să gestioneze constrângerile cheie.

Pentru a face față restricțiilor de timp, se utilizează metode pentru construirea și monitorizarea programelor de lucru.

Pentru a gestiona constrângerile monetare, metodele sunt utilizate pentru a formula planul financiar (bugetul) proiectului și, pe măsură ce lucrările progresează, respectarea bugetului este monitorizată astfel încât să se prevină scăderea costurilor.

Pentru a efectua lucrarea, este necesar sprijinul lor pentru resurse și există metode speciale pentru gestionarea resurselor umane și materiale (de exemplu, o matrice de răspundere, diagrame de încărcare a resurselor).

Se consideră că gestionarea eficientă a timpului este cheia succesului în toate cele trei domenii.

Limitările de timp ale proiectului sunt adesea cele mai critice.

În cazul în care termenele limită pentru proiect sunt întârziate serios, consecințele sunt foarte probabil excedente de costuri și calitatea insuficientă a muncii.

Prin urmare, în majoritatea metodelor de gestionare a proiectelor, accentul principal este pus pe planificarea și monitorizarea respectării programului A. V. Aleshin, V.I. Voropaev, S. M. Lyubkin Managementul proiectului: Bazele cunoașterii profesionale. Cerințe naționale pentru competența specialiștilor în managementul de proiect / Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S. M - M .: SOVNET - CUBS, 2001 - 550 c. .

Rezumând, putem concluziona:

Managementul de proiect (PM) sau Project Management (PM) este arta de a gestiona și coordona resursele umane și materiale pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului, prin aplicarea metodelor și tehnicilor moderne de management pentru a obține rezultatele definite în proiect cu privire la compoziția și sfera muncii, cost, timp, calitate și satisfacția participanților la proiect.

Anumite firme funcționează exclusiv pe baza lucrărilor de proiectare - companii de construcții. Altele - de exemplu, utilitățile, sunt concentrate exclusiv pe operațiunile curente. Dar majoritatea companiilor sunt angajate simultan în operațiuni și proiecte în desfășurare.

Proiectul se derulează în cadrul organizației, a cărei structură afectează semnificativ succesul proiectului.

Eficiența managementului de proiect depinde în mare măsură de structura organizațională utilizată. Sub structura organizațională este de obicei înțeles ca un ansamblu de elemente ale organizației (posturi și unități structurale) și relațiile dintre ele. Relațiile dintre posturi și diviziunile structurale pot fi fie verticale (administrativ-funcționale), prin care curg procesele de luare a deciziilor administrative, fie orizontale (tehnologice), prin care curg procesele de execuție a lucrărilor. În același timp, conexiunile și procesele orizontale și verticale pot fi distinse doar la un nivel scăzut de descompunere (aproape de operațiunile individuale) al activității proiectului, iar la un nivel mediu și înalt, toate activitățile de implementare a proiectului sunt formate din procese și conexiuni „diagonale”.

Selecția și proiectarea ulterioară, analiza și crearea unei structuri organizaționale este responsabilă, pe de o parte, și, pe de altă parte, o activitate complexă, interdisciplinară, slab structurată și formalizată. Cu toate acestea, în ultimii ani, au fost create multe instrumente care permit selectarea, dezvoltarea și crearea eficientă a unei structuri organizaționale pentru managementul de proiect.

În plus, în această activitate, în ciuda naturii sale vagi, se pot distinge mai multe principii, al căror angajament asigură crearea unei structuri organizaționale eficiente a proiectului.

Principiile generale ale construirii structurilor organizaționale pentru managementul proiectelor:

· Conformitatea structurii organizaționale cu sistemul de relații al participanților la proiect;

· Respectarea structurii organizaționale cu conținutul proiectului;

· Respectarea structurii organizaționale cu cerințele mediului extern.

Sistemul de relații între participanții la proiect prezintă anumite cerințe pentru o posibilă structură organizatorică a proiectului.

Dacă principalele mecanisme de management și sursele directe ale principalelor resurse ale proiectului se află în cadrul aceleiași organizații, atunci este necesar să se creeze o structură organizatorică internă pentru managementul de proiect, într-un fel coordonând structura „părinte”. (acestea. structură în care va fi implementat proiectul) cu o nouă structură de proiectare. La acest lucru, dacă proiectul planificat este o singură dată pentru organizația „părinte”, sunt posibile opțiuni „evidențiate” (scoasă din cadrul organizației „părinte”) a structurii proiectului (cu acest grad de „izolare”, desigur, poate fi diferit). Dacă firma trebuie derulează în mod regulat diverse tipuri de proiecte; este necesară o integrare mai profundă a „părintelui” și a structurilor de proiectare.

O astfel de structură organizatorică „dedicată” este creată exclusiv pentru un singur proiect, după implementarea căruia este lichidată.

Managementul universal al proiectului - cu această schemă, structura organizatorică a proiectului și organizația „părinte” formează un întreg și sunt gestionate de un sistem de management comun. Granițele dintre proiectare și structurile „părinte” sunt extrem de estompate. Resursele pentru proiect și pentru alte activități ale organizației „părinte” pot fi partajate și partajate.

Tipurile de structuri organizaționale descrise mai sus sunt aplicate în următoarele cazuri, atunci când antreprenorul general al proiectului este o organizație care își asumă funcțiile de management de proiect.

Dacă două organizații participă la managementul de proiect, apare o dublă structură organizațională. Acest lucru poate fi exprimat prin crearea unui comitet comun de gestionare a proiectului în care ambele organizații sunt reprezentate, la participarea egală a ambilor participanți la organele de conducere ale unei entități juridice special constituite pentru proiect (cum ar fi adunarea generală a acționarilor, Consiliul de administrație, comitetul de audit, comitetul) sau existența a doi manageri de proiect din ambele organizații cu autoritate pentru luarea deciziilor în comun.

În structura organizatorică internă a proiectului se disting trei scheme organizatorice diferite: o organizație orientată funcțional, o organizație matricială și o organizație orientată pe proiect. Pe baza faptului că cu cât este mai mare autoritatea managerului de proiect, cu atât este mai ușor să gestionezi proiectele, adică să folosești resursele necesare pentru implementarea proiectelor și canalele de comunicare (Fig.1.2.1).

Figura 1.2.1 Schema importanței autorității managerului de proiect Verzbuh Eric. Curs de Crash în MBA. Managementul proiectelor, - Moscova-Sankt-Petersburg-Kiev: Dialectică, 2007 - 477 p.

Activitățile firmelor orientate funcțional sunt organizate în jurul funcțiilor de bază. Acțiunile angajaților sunt conduse de un manager care distribuie activitatea și gestionează implementarea acesteia, precum și rezolvă sarcinile administrative. Dacă proiectul este realizat în cadrul unor astfel de grupuri funcționale, atunci nu provoacă dificultăți organizaționale. Și este foarte dificil să gestionați proiecte care acoperă mai multe grupuri funcționale, deoarece managerii de proiect nu au autoritate funcțională și trebuie să stabilească cooperarea cu șefii departamentelor funcționale Koltsova I.V., Ryabykh D.A. Practica diagnosticării financiare și evaluarea proiectului / Koltsova I.V., Ryabykh D.A. - Moscova, Sankt Petersburg, Kiev: Williams, 2007 - 405s. .

Structura organizatorică a companiei reflectă structura sa internă, fluxurile de acțiuni de control, distribuția forței de muncă și caracteristicile specifice ale producției. Organizațiile funcționale și de proiectare sunt poli opuși, iar organizarea matricială este starea intermediară. Nu există o structură organizatorică mai bună. Nu are sens să contrastăm structurile funcționale și organizațiile de proiectare.

Un sinonim pentru structură funcțională este o structură ierarhică (Fig. 1.2.2).

Figura 1.2.2 Structura funcțională a lui Martin, Paula. Management de proiect. Serie: Practică de management. - Sankt Petersburg: Peter, 2006 .-- 224 p.

Structura funcțională are următoarele caracteristici:

· Principiul unității de comandă este păstrat;

· Condiții de muncă clare și stabile;

· Bine adaptat pentru activități operaționale;

· Specializarea departamentelor vă permite să acumulați expertiză;

· Luarea deciziilor dificile și comunicarea dintre interpreți. Implementat doar prin manual.

Managementul este concentrat și se bazează pe competența conducerii superioare

De regulă, controlul asupra progresului proiectului este ineficient (nu există o imagine holistică)

Structura funcțională implică o ierarhie pe mai multe niveluri. Șefii de unități funcționale sunt șefi de departamente, șefi de servicii subordonate, departamente, laboratoare, sectoare, grupuri. Și fiecare șef are un deputat și, uneori, nu unul. Exemple: ministere, departamente, institute științifice și întreprinderi din perioada sovietică.

La celălalt capăt al spectrului structurilor organizaționale se află structura proiectului (figura 1.2.3).

Figura 1.2.3 Structura de proiectare Martin, Paula. Management de proiect. Serie: Practică de management. - Sankt Petersburg: Peter, 2006 .-- 224 p.

În organizații pur de proiectare:

· Proiectul este organizat ca o unitate de producție independentă;

· Personalul proiectului este recrutat prin contracte temporare;

· După finalizarea proiectului, personalul pleacă;

· Start lent;

· Experiența nu este acumulată;

· Echipele nu sunt salvate Verzbukh Eric. Curs de Crash în MBA. Managementul proiectelor, - Moscova-Sankt-Petersburg-Kiev: Dialectică, 2007 - 477 p. .

Organizațiile de proiectare nu sunt cele mai eficiente, dar uneori singurele posibile pentru a realiza proiecte care sunt îndepărtate fizic de organizația de execuție, de exemplu, construcția unei noi conducte de petrol.

Proiectarea poate include diferite structuri divizionale, organizarea activităților nu pe baza divizării funcționale a muncii, ci se concentrează în direcția atingerii anumitor obiective într-o regiune geografică, într-un sector separat al pieței sau diferențiează activitățile interne față de un anumit tip de clienți sau crearea și / sau promovarea anumitor tipuri de bunuri. În același timp, ele împing principiul funcțional al organizării pe fundal și nu se transformă într-o structură matricială.

Astfel de structuri pot include, de asemenea:

· Structuri axate pe tipul de clienți (consumatori);

· Structuri organizatorice regionale;

· Structuri axate pe diverse sectoare ale piețelor.

Cea mai comună organizație matricială în dezvoltarea de software. Există trei tipuri de structuri organizatorice matriceale: slabă, echilibrată și puternică (Fig. 1.2.4 - Fig. 1.2.6). Mai mult, în companiile care se ocupă de dezvoltarea de produse software, unitățile funcționale sunt determinate în conformitate cu linia de produse. De exemplu, departamentul de dezvoltare a sistemelor CRM, departamentul de dezvoltare a sistemelor financiare, departamentul de dezvoltare a produselor suplimentare Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S. M Managementul proiectului: Bazele cunoașterii profesionale. Cerințe naționale pentru competența specialiștilor în managementul de proiect / Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S. M - M .: SOVNET - CUBS, 2001 - 550 c. .

În companiile care sunt axate în principal pe dezvoltarea de software personalizat, unitățile funcționale sunt adesea combinate în conformitate cu tehnologia informației utilizate. De exemplu, departamentul de dezvoltare a bazelor de date, departamentul de dezvoltare a aplicațiilor J2EE, departamentul de dezvoltare web, departamentele de testare, documentare etc.

Figura 1.2.4 Matrică slabă Martin, Paula. Management de proiect. Serie: Practică de management. - Sankt Petersburg: Peter, 2006 .-- 224 p.

Într-o matrice slabă, rolul și autoritatea persoanei care coordonează proiectul este foarte limitat. Managementul real al proiectelor este realizat de unul dintre managerii funcționali. Coordonatorul proiectului, denumit adesea „tracker”, ajută acest manager să colecteze informații despre starea lucrărilor în derulare ale proiectului, ține cont de costuri și rapoarte.

Figura 1.2.5 Matricea echilibrată Martin, Paula. Management de proiect. Serie: Practică de management. - Sankt Petersburg: Peter, 2006 .-- 224 p.

O matrice echilibrată se caracterizează prin faptul că apare un manager de proiect care gestionează cu adevărat resursele alocate proiectului. Planifică munca, distribuie sarcini între performanți, controlează calendarul și rezultatele, poartă întreaga responsabilitate pentru realizarea obiectivelor proiectului, sub rezerva restricțiilor Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S. M. Managementul proiectului: Fundamentele cunoașterii profesionale. Cerințe naționale pentru competența specialiștilor în managementul de proiect / Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S. M - M .: SOVNET - CUBS, 2001 - 550 c. .

În matricile echilibrate, problema dublei subordonări este cea mai accentuată. Șeful unității funcționale și managerul de proiect au o influență aproximativ egală asupra dezvoltării materiale și profesionale a dezvoltatorilor Koltsova IV, Ryabykh DA Practica diagnosticării financiare și evaluarea proiectului / Koltsova I.V., Ryabykh D.A. - Moscova, Sankt Petersburg, Kiev: Williams, 2007 - 405s. .

Matricea puternică recunoaște că managementul de proiect este un domeniu independent de competență în care este necesară acumularea de expertiză și utilizarea resurselor comune. Prin urmare, într-o matrice puternică, managerii de proiect sunt combinați într-o unitate funcțională independentă - biroul de management al proiectului (PMO). PMO dezvoltă politici și standarde corporative în domeniul managementului de proiect, planifică și implementează dezvoltarea profesională a managerilor.

Figura 1.2.6 Matricea puternică („tare”) Martin, Paula. Management de proiect. Serie: Practică de management. - Sankt Petersburg: Peter, 2006 .-- 224 p.

Una dintre caracteristicile structurilor matrice este că acestea devin „plane”, o ierarhie cu mai multe etape dispare. Compania, de regulă, este împărțită în departamente funcționale, în care lucrează specialiști din diferite categorii, raportând direct șefului departamentului. Șefii laboratoarelor, sectoarelor, grupurilor sunt desființate ca inutile. În structurile matrice, rolul capului unei unități funcționale în procesul de producție este semnificativ redus, în comparație cu structurile funcționale. În competența sa rămân probleme de dezvoltare strategică a direcției funcționale, planificare și dezvoltare a carierei angajaților, probleme de asistență materială și tehnică pentru muncă. Trebuie avut în vedere faptul că o astfel de redistribuire a autorității și responsabilității de la managerii funcționali către managerii de proiect servește adesea ca sursă de conflict în companii în timpul tranziției lor de la o structură funcțională la o matrice Koltsova IV, Ryabykh DA Practica diagnosticării financiare și evaluarea proiectului / Koltsova I.V., Ryabykh D.A. - Moscova, Sankt Petersburg, Kiev: Williams, 2007 - 405s. .

O organizație orientată spre proiect este potrivită pentru companiile care lucrează la proiecte pe termen lung, pe scară largă. În acest caz, unitățile funcționale există în cadrul proiectului în curs.

Toate structurile organizaționale prezentate mai sus sunt utilizate cumva pentru managementul de proiect. Caracteristicile generalizate ale acestei utilizări sunt prezentate în tabelul 1.2.1.

Tabelul 1.2.1

Compararea structurilor organizaționale de management de proiect

Org Structura/ descrierea proiectului	Funcţional	matrice	Proiecta
	Echilibrat
scrisori de acreditare Manager de proiect	Nesemnificativ	Limitat	De la slab la	Mediu până la	Din înalt nelimitat
Ponderea resurselor organizaționale implicate în implementarea proiectului	Practic 0%	De la 0% la 25%	15 - 60%	50% până la 95%	85% până la 100%
Rolul managerului de proiect	Temporar	Temporar	Constant	Constant	Constant
Denumiri comune ale managerului de proiect	Coordonator / Lider de proiect	Coordonator / Lider de proiect	Manager de proiect/ Manager de proiect	Manager de proiect/ Manager de program	Manager de proiect/ Manager de program
Starea echipei de proiect	Temporar	Temporar	Temporar	Constant	Constant

Pe lângă sistemul de relații între participanți și conținutul proiectului, mediul extern impune anumite cerințe structurii sale organizaționale. Cu cât este mai mobilă și mai dinamică, cu atât ar trebui să fie mai flexibilă și mai adaptabilă structura organizațională a proiectului. Cu cât mediul extern este mai stabil și previzibil, cu atât este mai eficientă aplicarea organizațiilor „rigide”, mecaniciste, birocratice.

Orice structură organizațională poate fi implementată în diferite adaptări posibile. Totul depinde de gradul de reglementare a activităților angajaților, adică. cantitatea și detaliile regulilor și procedurilor existente pentru îndeplinirea muncii și a comportamentului organizațional, precum și gradul în care angajații respectă această comandă documentată. Această proprietate poate fi denumită „nivel de structurare”. În principiu, poate exista o structură ierarhică funcțională, care este mult mai mică în ceea ce privește structurarea decât structura matricială, care are un nivel ridicat de formalizare a activității interne.

Cu toate acestea, diferitele structuri organizatorice sub aspectul substanțial, așa cum sunt prezentate mai sus, gravitează la diferite niveluri de structurare, ceea ce le permite să fie plasate într-un singur continuu „mecanic-organic”.

Caracteristicile comparative ale structurilor organizaționale din punctul de vedere al „organismului” și „mecanismului” lor și al condițiilor de aplicabilitate efectivă sunt prezentate în tabelul 1.2.2.

Tabelul 1.2.2

Compararea structurilor organizaționale și mecanice organizaționale

mecanicist	organic
Caracteristici generale
Față îngustă a activității interpreților	Responsabilități pe post larg definite
Un număr mare de reguli și proceduri detaliate	O cantitate mică de îndrumări generale
Responsabilitate clară	Responsabilitate încețoșată
Principiul ierarhic de organizare	Organizare reticulată
Sistemul de recompensare obiectivă	Sistemul de recompensare subiectivă
Criterii obiective de selecție formale pentru angajați	Criterii subiective de selecție
Formalitate și anonimat	lipsă de etichetă
Condiții de utilizare
Incertitudine scăzută și mediu dinamic	Nivel ridicat de incertitudine și dinamism al mediului
Obiectivele sunt cunoscute în avans și neschimbate.	Obiectivele sunt estompate și se schimbă dinamic.
Complexitatea structurală a sarcinilor și problemelor	Nivel scăzut de structurabilitate a sarcinilor și problemelor
Capacitatea de a utiliza indicatori clari ai rezultatelor obținute	Incapacitatea de a utiliza contoarele de rezultate clare
Muncitorii răspund la stimulente materiale	Muncitori motivați de nevoi complexe
Puterea este înțeleasă legal	Puterea este pusă la îndoială și testată, necesită confirmare de la subordonați

Datorită faptului că selecția și dezvoltarea structurii organizaționale a managementului de proiect este o sarcină complexă, interdisciplinară și slab formalizată, încercările de a crea un algoritm comun acestei activități par eronate. Cu toate acestea, există o serie generală de probleme, a cărei rezolvare cu succes duce la crearea unei structuri organizaționale eficiente a proiectului.

În primul rând, este o alegere fundamentală a structurii în conformitate cu principiile enunțate.

Trebuie înțeles: aceste 3 principii sunt interrelaționate și, de regulă, trebuie respectate în combinație și în același timp. Prin urmare, selecția unei structuri organizaționale adecvate ar trebui să fie efectuată în conformitate cu sistemul general al acestor criterii.

În plus, există o dependență generală a structurii organizaționale alese în ceea ce privește conținutul și nivelul de structurare a sistemului de relații ale participanților la proiect, exprimat în structura organizațională a întreprinderii unitare.

Următoarele este o listă completă a responsabilităților pentru Biroul de Management al Proiectului (PMO):

· Sprijin pentru standarde;

· Organizarea instruirii;

· Sprijin pentru consultanta;

· Analiza programelor și bugetelor;

· Tehnologie EPM;

· Coordonarea implementării simultane a mai multor proiecte;

· Supravegherea implementării proiectului;

· Luarea deciziilor legate de managementul proiectului;

· Controlul asupra acțiunilor managerilor de proiect;

· Asigurarea organizării resurselor umane pentru managerii de proiect;

· Participarea la gestionarea portofoliului de proiecte Verzbuh Eric. Curs de Crash în MBA. Managementul proiectelor, - Moscova-Sankt-Petersburg-Kiev: Dialectică, 2007 - 477 p. .

În ceea ce privește tehnologiile EPM, acesta este rezultatul combinat al implementării acestor strategii - un mediu care creează „valoare”: Managementul performanței întreprinderilor (EPM). EPM este atât o strategie, cât și un proces de combinare a dimensiunilor tradiționale ale afacerii cu active necorporale, cum ar fi, de exemplu, potențialul lucrătorilor creativi, comportamentul clienților; cunoștințe partajate în întreaga organizație; viabilitatea relațiilor cu furnizorii.

Un birou de proiect poate fi reprezentat în cinci forme diferite:

· Centrul de Excelență;

· Departamentul de sprijin pentru proiecte;

· Departamentul de Management al Proiectului;

· Departamentul de gestionare a programelor;

· Departamentul de raportare Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S. M. Management de proiect: Bazele cunoașterii profesionale. Cerințe naționale pentru competența specialiștilor în managementul de proiect / Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S. M - M .: SOVNET - CUBS, 2001 - 550 c. .

Lista responsabilităților de la un centru de perfecționare la un departament de proiecte responsabile este în creștere. Este recomandabil ca implementarea inițială a demersului de proiect la întreprindere să înceapă cu crearea unui centru de perfecționare, care, odată cu reorganizarea ulterioară cu succes a întreprinderii, se va transforma într-un departament de proiecte responsabil.

Responsabilitățile centrului de excelență:

· Sprijin pentru standarde;

· Acumularea de date privind implementarea proiectelor anterioare;

· Organizarea instruirii;

· Sprijin pentru consultanta;

· Creșterea în carieră a managerilor de proiect;

· Participarea la gestionarea portofoliului de proiect.

O structură de proiectare

Structuri de proiectare - Acestea sunt structurile de management pentru activități atât de importante ale companiei, cu restricții severe la costuri, termene și calitatea muncii. În mod tradițional, șeful unei unități din orice companie mare din structura organizațională de tip ierarhic are multe responsabilități diferite și este responsabil pentru diverse aspecte ale mai multor programe, probleme, proiecte, tipuri de produse și servicii diferite. Inevitabil, în aceste condiții, chiar și un lider bun va acorda mai multă atenție unor activități și mai puțin altora. Drept urmare, incapacitatea de a ține cont de toate caracteristicile, toate detaliile proiectelor pot duce la consecințe cele mai grave. Pentru a gestiona proiectele și, mai ales, pe scară largă, sunt utilizate structuri speciale de management de proiect. Pentru proiecte organizaționale, de exemplu, dezvoltarea și dezvoltarea de noi tipuri de produse și procese tehnologice etc.

În conformitate cu structura de management de proiect înțelestemporar structură creată pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (elaborarea și implementarea proiectului). Sensul structurii de management al proiectului este de a reuni cei mai calificați angajați de diferite profesii într-o singură echipă pentru a realiza un proiect complex la timp cu un nivel de calitate dat și în cadrul resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop.

Structura de management de proiect presupune asigurarea unei gestionări centralizate a întregului parcurs de lucru pentru fiecare proiect major.

Există mai multe tipuri de structuri de proiectare. Ca unul dintre soiurile lor, așa-numitele structuri de management de proiect curat sau consolidat pot fi citate ”implicând formarea unei unități speciale - o echipă de proiect care funcționează temporar.

Componența grupurilor temporare include specialiștii necesari: ingineri, contabili, manageri de producție, cercetători, precum și specialiști în management. Managerul de proiect este învestit cu autoritatea proiectului (autoritate deplină și drepturi de control pentru un proiect specific). Toți membrii echipei și toate resursele alocate în acest scop sunt complet subordonate acestuia. Autoritatea de proiect a managerului de proiect include responsabilitatea pentru planificarea proiectului, pentru planificarea și progresul activității, pentru cheltuirea resurselor alocate, inclusiv pentru stimulente materiale pentru angajați. După finalizarea lucrărilor la proiect, structura se rupe, iar personalul se transferă la o nouă structură a proiectului sau revine la poziția sa permanentă (la contractare, pleacă).

Figura 1 - Structura proiectării

avantaje:

integrarea diferitelor activități ale companiei pentru a obține rezultate de înaltă calitate pentru un proiect specific;

o abordare integrată a implementării proiectului, rezolvarea problemelor;

concentrarea tuturor eforturilor în soluționarea unei probleme, pe implementarea unui proiect specific;

intensificarea activităților managerilor de proiect și ale contractanților ca urmare a formării echipelor de proiect;

consolidarea responsabilității personale a unui anumit lider atât pentru proiectul în ansamblu, cât și pentru elementele sale.

LA dezavantajestructura de management de proiect include următoarele:

în prezența mai multor proiecte sau programe organizaționale, structurile de proiect duc la fragmentarea resurselor și complică semnificativ menținerea și dezvoltarea potențialului de producție și științific și tehnic al companiei în ansamblu;

managerul de proiect este obligat nu numai să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină seama de locul proiectului în rețeaua de proiect a acestei companii;

formarea echipelor de proiect care nu sunt entități durabile privează angajații de locul lor în companie;

atunci când se utilizează structura proiectului, apar dificultăți cu utilizarea prospectivă a specialiștilor din această companie;

se observă duplicarea parțială a funcțiilor.

B Matrix org. structura

Una dintre cele mai complexe structuri de control adaptiv este structura matricei. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii 70 și, cu mici modificări, funcționează în continuare la Toyota și la multe alte companii din întreaga lume. Dezvoltat inițial în industria spațială, este folosit acum în industria electronică și de înaltă tehnologie.

O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul

dublă subordonare a performanților: pe de o parte, către managerul direct al serviciului funcțional, de ex. manager de marketing, iar pe de altă parte - managerul de proiect sau de program vizat, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a implementa procesul de management. În organizație, managerul de proiect interacționează și cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai grupului de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi sunt subordonate temporar și cu o serie limitată de probleme. Mai mult, managerii de proiect sunt subordonați șefilor de departamente, departamente, servicii. Se conectează aici managementul vertical al diviziunilor structurale funcționale și liniare ale companiei. Orizontală - managementul proiectelor, programelor, produselor individuale, pentru implementarea cărora sunt implicate resurse umane și alte resurse ale diferitelor departamente ale companiei.

O astfel de structură se caracterizează printr-o subordonare dublă, triplă și mai complexă a unităților structurale. Conform acestei structuri, se creează diverse comitete, comisii ale specialiștilor din diferite organizații care nu sunt asociate cu subordonarea organizațională. Da, se poate demonstra despre aceasta că este flexibil, flexibil, universal, deși poate provoca daune și specialiștilor în îndeplinirea îndatoririlor permanente. Cea mai importantă sarcină a conducerii de vârf pentru a menține un echilibru între ei este sarcina principală a șefului companiei. În legătură cu cele de mai sus, o caracteristică distinctivă a structurii organizatorice a managementului de tip matrice este prezența a doi manageri în același timp, cu drepturi egale.

Structura matricială reprezintă cel mai adesea superpoziția structurii proiectului pe o structură de management liniar-funcțională constantă pentru o anumită companie; se obține un fel de matrice.

Principiul fundamental este îmbunătățirea interacțiunii unităților structurale individuale pentru a rezolva eficient o anumită problemă. Structurile de gestionare a matricei pot fi de două tipuri. În primul caz, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai grupului de proiect și cu alți angajați ai unităților funcționale care îi sunt subordonate temporar și cu o serie limitată de probleme. În același timp, rămâne subordonarea acestor performanți către șefii direcți de departamente, departamente și servicii. În cel de-al doilea caz, numai membrii permanenți ai echipei de proiect pot raporta managerului de proiect.

Figura 2 Structură matricială.

Managerii de proiect în structurile matrice, precum și în cele de mai sus, au așa-numitele puteri de proiect. Managerii de proiect își rezervă dreptul de a determina prioritatea și termenele de rezolvare a unei probleme date, în timp ce șefii diviziunilor structurale pot alege doar un contractant specific și o metodologie de soluție.

Avantajele structurii matricei sunt:

obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru un număr mare de proiecte, programe, produse;

intensificarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ ca urmare a formării echipelor de proiect (program) care interacționează activ cu unitățile funcționale, consolidând relația dintre aceștia;

implicarea managerilor de toate nivelurile și a specialiștilor în sfera activității creative active în implementarea proiectelor organizaționale și, mai ales, în îmbunătățirea tehnică accelerată a producției;

reducerea sarcinii pentru managerii de nivel superior prin transferul autorității decizionale la nivel mediu, menținând în același timp unitatea de coordonare și control al deciziilor cheie la cel mai înalt nivel;

consolidarea responsabilității personale a unui anumit lider atât pentru proiectul (programul), cât și pentru elementele acestuia;

realizarea unei mai mari flexibilități și a unei activități coordonate. e. răspuns mai bun și mai rapid al structurii matricei la schimbările din mediul extern;

depășirea barierelor intraorganizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale.

Dezavantaje:

complexitatea structurii matricei pentru implementarea practică, pentru implementarea acesteia, este necesară instruirea pe termen lung a angajaților și o cultură organizațională adecvată;

structura este complexă, greoaie și costisitoare nu numai pentru a fi implementată, ci și pentru a opera;

este o formă de organizare dificilă și uneori de neînțeles;

în legătură cu sistemul de supunere dublă, principiul unității de comandă este subminat, ceea ce duce adesea la conflicte; în cadrul acestei structuri, se generează ambiguitatea rolului executorului și a conducătorilor săi, ceea ce creează tensiune între membrii colectivului de muncă al companiei;

în cadrul structurii matricei, există o tendință către anarhie, în condițiile funcționării sale, drepturile și responsabilitățile dintre elementele sale nu sunt clar distribuite;

această structură se caracterizează printr-o luptă pentru putere, deoarece structurile de putere nu sunt clar definite în cadrul ei;

această structură se caracterizează printr-o depășire excesivă datorită faptului că sunt necesare mai multe fonduri pentru a sprijini mai mulți manageri, precum și uneori pentru rezolvarea situațiilor de conflict;

se observă duplicarea parțială a funcțiilor;

Trebuie menționat că, de regulă, trecerea la structuri matrice nu acoperă întreaga companie, ci doar o parte.