Markov M.A.,
economist, bancar
analist, sociolog

Recent, cuvântul „bugetare” a devenit foarte des folosit în mediul de afaceri rus. Există multe companii care pretind că folosesc în mod activ tehnologia de bugetare în sistemul lor de management.

Cu toate acestea, multe întreprinderi rusești, inclusiv băncile comerciale, nu au buget ca atare. Mai precis, nu funcționează sau este departe de a funcționa la capacitate maximă și chiar și pe termen scurt și mai rar pe termen mediu. Da, există anumite elemente de bugetare, dar puține companii se pot lăuda cu un sistem de bugetare integrat, inclusiv băncile comerciale.

În scopul definirii conceptelor cheie ale sistemului și ale procesului de bugetare în sine, este direcționată pregătirea acestui ciclu de articole. Subiectul pare a fi și mai interesant pe fondul unei situații financiare instabile, atunci când reducerea costurilor și găsirea surselor alternative de venit este mai relevantă ca niciodată.

În economia modernă, este obișnuit să vorbim despre trei bugete financiare standard, care
conțin informații de sinteză privind starea financiară și economică a companiei: bugetul de venituri și cheltuieli (BDR), bugetul fluxurilor de numerar (BDDS) și bugetul din bilanț (BBL). Trebuie spus imediat că acești termeni nu sunt în general acceptați. De exemplu, unele companii numesc BDR bugetul de profit și pierdere, bugetul de profit etc. BDDS poate fi numit bugetul de numerar, bugetul Fluxului de numerar etc. BBL poate apela soldul prognozat, bugetul activelor și pasivelor etc. .

De fapt, desigur, nu contează cum numiți aceste trei bugete financiare. În același timp, este important de menționat faptul că sistemul de bugetare și procesul de bugetare în sine într-o bancă comercială sunt oarecum diferite de sistemele de planificare bugetară la o întreprindere comercială (nebancară). Un anumit rol îl joacă faptul că importanța cheie în băncile comerciale, de regulă, nu se acordă contabilității, ci formelor de raportare a managementului, majoritatea fiind elaborate ținând seama de specificul funcționării unei anumite bănci și dorințele conducerii. instituție de credit... Merită tratat planificarea bugetară în bănci în consecință, în timp ce se disting următoarele forme bugetare tipice băncilor:
1) bugetele de venituri și cheltuieli (bugetele AHR, ID și KV);
2) bugetul bilanțului (bugetul activelor și pasivelor).

În același timp, după cum sa menționat mai sus, rolul cheie este atribuit conducerii, nu contabilității. De asemenea, trebuie remarcat faptul că în Rusia subiectul bugetării ca instrument de gestionare a activităților financiare ale unei întreprinderi nu a fost studiat pe scară largă și a fost slab acoperit ca în literatura educațională despre teoria finanțelor și în lucrări plasate pe paginile revistelor și ziarelor, în alte mijloace mass media... Cele mai interesante lucrări pot fi găsite doar într-un cerc restrâns de publicații traduse și la seminarii de specialitate. În general, analiza economică a activităților bancare în ceea ce privește menținerea disciplinei fiscale este una dintre cele mai interesante probleme în pregătirea managementului și a raportării financiare în bănci. De asemenea, este important ca, excluzând temporar din sfera de discuție caracteristicile tehnice ale desfășurării disciplinei fiscale în instituțiile de credit, să ne bazăm pe componenta tehnică și economică (non-contabilă) a „menținerii și controlului bugetelor” și a analizei acesteia. Acest lucru se datorează, în special, faptului că conceptul de „buget”, care este practic utilizat în băncile moderne rusești (și nu numai), este mai restrâns. Majoritatea managerilor operează cu acest concept în raport cu un document care formează, în termeni cantitativi, un plan de venituri și cheltuieli pentru un an calendaristic. Astfel, rezumând opiniile experților ruși și occidentali, în această lucrare vom folosi următoarea definiție a conceptului de „buget” - aceasta este o expresie formalizată a costurilor și efectului setului de decizii de planificare aprobate pentru companie ca întreg și în contextul diviziunilor și segmentelor de activitate individuale. Bugetul nu poate exista în afara planului, la fel cum formularul nu poate exista în afara conținutului. Pe de altă parte, planificarea într-o întreprindere poate fi realizată fără întocmirea unui buget consolidat ca elaborare a indicatorilor țintă pentru departamente individuale și pentru segmente individuale ale ciclului de producție și economic, fără acoperirea „end-to-end” a Afaceri. Astfel, din punct de vedere practic, bugetul este un document cu cifre, incluzând, la diferite grade de agregare, venituri, cheltuieli și, în consecință, profitul proiectat. „Bugetarea” în acest caz poate fi definită ca un sistem de gestionare a băncii prin construirea și executarea bugetelor corelate, reflectând în termeni cantitativi și valorici aspectele controlate ale activităților unei divizii separate sau a întregii bănci în ansamblu. Bugetarea face parte din proces planificare financiara, întrucât acesta din urmă include, pe lângă bugetare, activități specifice care vizează atingerea obiectivelor actuale sau strategice și o gamă mai largă de indicatori necesari pentru analiza și monitorizarea activităților unei bănci sau a unei unități separate. Deci, pe lângă venituri și cheltuieli, planul financiar include de obicei indicatori volumetrici și cantitativi, de exemplu, volumul împrumuturilor emise, numărul depozitelor atrase, dimensiunea și compoziția emiterii cardurilor bancare etc.

Rezumând pe cât posibil principalele modele de bugetare, subliniem următoarele:
„Top-down” - datele cheie privind nivelul planificat de costuri ale întregii organizații sunt formate la nivelul managerilor superiori, luând în considerare obiectivele tactice și strategice; „De jos în sus” - datele cheie despre costuri sunt formate în contextul fiecărei unități structurale la nivelul managerilor de nivel inferior și sunt transferate organizației părinte într-un rezumat; „Combinat” - bazat pe caracteristici cheie modelele de mai sus.

Bugetul cheltuielilor operaționale (ACR)- Acesta este un document intern care stabilește sumele maxime admisibile ale costurilor de operare pentru perioada de planificare.

Bugetul de investiții Este un document intern care stabilește suma maximă admisibilă a cheltuielilor băncii pentru vânzare proiecte de investiții ca parte a uneia sau mai multor perioade de planificare.

Buget capital- Acesta este un document intern care stabilește suma maximă admisibilă de investiții de capital pentru perioada de planificare.

Buget de deschidere- Acesta este un document intern care stabilește sumele maxime admise atât pentru bugetul de capital, cât și pentru bugetul cheltuielilor curente, planificate pentru stadiul inițial crearea unei întreprinderi sau a unei noi unități structurale. Bugetul de deschidere ar trebui să asigure introducerea completă a noii unități structurale în activitatea întregii organizații și să fie minim suficient pentru funcționarea unității nou create. De regulă, este utilizat în dezvoltarea părții financiare a studiului de fezabilitate pentru deschiderea de noi sucursale, birouri suplimentare etc. Poate fi înțeles în același mod ca și bugetul pentru inovare.

Economisind bani- un sold pozitiv al fondurilor pentru un anumit element de cheltuieli pe baza rezultatelor executarea bugetuluiîn perioadele de raportare anterioare. Poate fi utilizat pentru acoperirea cheltuielilor neprevăzute în perioada curentă dacă nu se găsește o sursă alternativă de strângere de fonduri.

Centrul de contabilitate financiară(CFU) este o unitate de contabilitate pentru o structură financiară cu un manager responsabil personal. DSC se mai numește Centrul de Responsabilitate (LOC). CFI-urile sunt clasificate în funcție de relația lor cu partea de venituri și cheltuieli a bugetului băncii. Cea mai comună clasificare este împărțirea CFI în centre de profit și centre de cost.

Centru de profit(CP) - o diviziune structurală a unei bănci (sau a unui set de părți ale diviziunilor sau a unui grup de diviziuni), a cărei sarcină principală este de a genera venituri de la terți sau de a atrage resurse.

Centru de cost(CP) - o unitate structurală a unei bănci (sau a unui set de părți de unități sau a unui grup de unități), care, de regulă, oferă sprijin, gestionare și întreținere a funcționării centrelor de profit și nu generează în mod direct venituri.

Direcția de afaceri- gruparea centrelor de profit și a centrelor de cost în conformitate cu principiul apartenenței depline la unele afaceri interne de auto-susținere. Fiecărei zone de afaceri i se atribuie un curator din rândul managerilor de vârf ai băncii.

Centrul de infrastructură- un grup de centre de cost care îndeplinesc același tip de funcții, de exemplu, furnizarea sau gestionarea.

În plus, pentru a obține cea mai generală idee despre formarea bugetelor de cheltuieli într-o bancă comercială și luând în considerare eficiența ridicată a materialelor ilustrative, propun să analizăm pas cu pas procedura de convenire și formare a bugetelor sucursalelor sub forma a unei diagrame grafice (Fig. 1) folosind exemplul unei bănci mari (model "combinat").

1. Deci, formarea inițială bugetele cheltuielilor curente și investițiilor de capital încep la nivelul sucursalei băncii: fiecare unitate structurală, pe baza datelor din ultimul an (și în special trimestrul IV), aprobarea contabilului șef și a directorului (director adjunct, director interimar) din ramura proiectului de buget, fiecare în partea sa. Executor responsabil, Contabil șefși directorul sucursalei reunesc datele obținute cu privire la formele de bugete aprobate prin regulamentele interne ale băncii, după care fac o evaluare inițială a raționalității și „adecvării” bugetării.

2. După ce conducerea sucursalei a pregătit proiectul principal de bugete de costuri, acesta, împreună cu studiul de fezabilitate atașat, incluzând o defalcare detaliată a compoziției costurilor, informații cu privire la rezultatele preliminare ale execuției bugetelor de cheltuieli curente și investițiile de capital pentru anul precedent celui planificat, indicând motivele care au dus la neîndeplinirea creditelor de volum planificate, le trimit către direcția regională de supraveghere. Angajații responsabili ai direcției regionale, la rândul lor, analizează proiectele de buget trimise și, dacă este necesar, fac clarificările și ajustările necesare, notificând sucursalele subordonate despre acestea. După aducerea bugetelor sucursalelor în direcțiile regionale, redactați bugetele cu un pachet de documente necesare și atașate justificări economice sunt trimise direct la departamentul bugetar și financiar al băncii (BFD).

3. Această etapă este esențială în procesul de revizuire și de acord asupra proiectelor de bugete ale sucursalelor și ale Codului civil al băncii, deoarece în această etapă BFD evaluează adecvarea planurilor bugetare stabilite, eficacitatea muncii unități structurale bancă, dacă este necesar, se efectuează redistribuirea cheltuielilor / veniturilor pe centre de cost (locuri de stabilire a prețurilor), datele proiectelor de buget trimise sunt verificate în raport cu baza contractelor de afaceri, pe baza cărora majoritatea articolelor de cheltuieli sunt planificate direct. În practică, o situație este posibilă atunci când această funcție pentru unele sucursale este îndeplinită direct de către direcția regională de supraveghere, deși cu aprobarea BFD.

4. Această etapă curge lin de la a treia și curge în a cincea. Esența acestei etape este de a conveni asupra proiectelor de bugete cu șefii direcțiilor funcționale (citire - afaceri) (în continuare - BN), fiecare în direcția corespunzătoare a cheltuielilor. Managerii BN evaluează raționalitatea proiectelor de buget depuse în domeniile lor și, dacă este necesar, fac ajustări cu notificarea obligatorie a BFD. După finalizarea acestei verificări, șefii BN, de comun acord cu șeful „Direcțiilor regionale și filialelor” BN (vicepreședinte executiv), semnează proiecte și trimit aceste pachete vicepreședintelui, care este direct responsabil de procesul bugetar și BFD.

6. În cele din urmă, a șasea etapă este ultima. Nu mai târziu de cinci zile (1) înainte de începerea perioadei de planificare, proiectele de bugete de cheltuieli și investiții de capital ale sucursalelor cu vize ale directorului BFD și ale directorului financiar al BN „Direcțiile și sucursalele regionale” sunt trimise spre aprobare către vicepreședintele responsabil de procesul bugetar. Vicepreședintele depune apoi acordul proiect de bugete pentru aprobare de către președintele băncii cel târziu în a cincea zi lucrătoare a primei luni a perioadei de planificare.

(1) Este important să înțelegem că calendarul stabilit aici ca exemplu poate diferi în funcție de mărimea companiei și de natura disciplinei fiscale.

7. În cazul în care președintele băncii, dintr-un anumit motiv, nu a semnat versiunile proiectelor de buget trimise, ciclul se repetă în funcție de instrucțiunile suplimentare ale șefului instituției de credit.

Nivelurile tipice de agregare (citire - bugete) în orice sistem bugetar (1) sunt:
1) după tip (funcțional extins - pe domenii de cheltuieli);
2) articol cu ​​articol (funcțional);
3) pe sub-posturi (cheltuielile specifice sunt indicate direct).

De regulă, esența nivelurilor bugetare rămâne tipică pentru toate băncile comerciale, doar principiul compilării unui clasificator bugetar se modifică. Desemnarea nivelurilor bugetare specifice în diferite organizații are loc în moduri diferite: undeva codificare digitală, undeva alfabetică, mai rar - amestecată. Mai mult, formatul de codificare poate fi extrem de complex și irațional din punct de vedere economic atât pentru utilizare, cât și pentru înțelegere (2).

În cele din urmă, indiferent de nivelul la care sunt convenite cheltuielile (de regulă, acestea sunt realocări necesare pentru acoperirea posturilor de cheltuieli), decizia privind utilizarea fondurilor bugetare este luată de către Direcția finanțelor, condusă de directorul financiar, autorizată de șef organizației (președintele băncii, președintele consiliului, directorul, managerul etc.) pentru a rezolva orice problemă financiară a instituției de credit cu drept de primă semnătură și responsabilă în cele din urmă pentru rezultatele financiare ale băncii. Este important ca, în teorie, să nu se poată întreprinde nicio acțiune privind circulația fondurilor bugetare fără adoptarea unei decizii pozitive finale de către persoanele menționate anterior. În cazul în care cheltuielile specifice (sau veniturile) nu sunt convenite de către directorul financiar, acestea pur și simplu nu fac și nu vor fi.

Motivele tipice pentru neîndeplinirea planurilor bugetare pentru cheltuieli curente sau pentru investiții de capital sunt:
- creșteri neplanificate de preț;
- necesitatea achizițiilor suplimentare;
- modificări neprevăzute ale ratelor de impozitare;
- Nerespectarea elementară a disciplinei bugetare și financiare a organizației de către persoanele responsabile ale organizației (factor uman);
- modificări neprevăzute ale condițiilor din contractele comerciale existente și interne documente de reglementare;
- cheltuieli extraordinare, restituiri;
- cheltuieli forțate neprogramate asociate cu modificări ale legislației;
- alți factori (situație financiară și politică instabilă în țară, regiune).

Luând în considerare cele de mai sus, se poate afirma că o structură financiară bine construită a băncii face posibilă gestionarea eficientă a „întreprinderilor” auto-susținute interne folosind următoarea tehnologie:
1) prin sistemul de bugete ale centrelor de responsabilitate pentru fiecare afacere

(1) O analogie poate fi trasă chiar și cu sistemul bugetului de stat (cu două niveluri / cu trei niveluri).
(2) Cu privire la principiile formării unui clasificator bugetar, citiți al treilea articol din ciclul „Fundamentele bugetării într-o bancă comercială”.

2) direcțiile sunt determinate indicatori planificați activitățile lor;
3) după încheierea perioadei de planificare și contabilizarea execuției efective a bugetelor, sunt analizate rezultatele muncii fiecărui AC și contribuția acestuia la dezvoltarea „afacerii”;
4) se realizează o evaluare comparativă a profitabilității „întreprinderilor”;
5) se ia o decizie de dezvoltare a celor mai profitabile domenii de afaceri.

Ca rezumat al problemei examinate, propun să subliniez principalele avantaje ale sistemului de bugetare implementat la întreprindere:

1. Cel mai important, în opinia noastră, avantajul sistemului de bugetare este subordonarea completă a tuturor fluxurilor financiare ale organizației sistem unificat monitorizarea și controlul fondurilor bugetare de cheltuieli. Acest lucru afectează semnificativ reducerea riscului organizației.
2. Bugetele construite competent și așa-numitele „programate” vă permit să controlați și să analizați activitatea diviziilor structurale ale companiei în ceea ce privește menținerea disciplinei bugetare și financiare, identificând astfel cele mai eficiente.
3. Legat indirect de bancă, dar în același timp un avantaj destul de interesant al derulării unui sistem de bugetare la o întreprindere este că însăși existența unui buget „programat” este un mijloc eficient de combatere a așa-numitelor „reculuri” (1). ), a cărei existență însă este destul de controversată ... Bugetele de achiziții sunt întocmite de obicei pentru un an, defalcate în intervale tactice mai scurte - luni, trimestre, mai rar o jumătate de an. În consecință, nicio tranzacție nu poate trece de trezorerie, peste buget sau fără aprobare. Și a face ajustări la bugetele cheltuielilor de funcționare, în plus față de circumstanțele de urgență, este considerat o practică proastă și vorbește în primul rând despre departamentul slab de planificare și analiză al companiei, cu toate consecințele care rezultă.
4. Când utilizați automat pachete software(un sistem automat de bugetare, de exemplu, de la EGAR sau Sun Systems) menținerea, monitorizarea și analiza execuției bugetelor, chiar și pentru o întreprindere mare cu mai multe ramuri, poate fi realizată de un număr mic de specialiști, ceea ce vă permite să reduceți costul remunerației angajaților și echipamentelor de locuri de muncă suplimentare la un nivel minim, fără a slăbi în același timp, nivelul și calitatea monitorizării fluxurilor financiare ale organizației.

Literatură
1. Amiridi Y. Bugetarea și gestionarea eficienței afacerilor bancare: trei exemple din practică // Bănci și tehnologii. - 2004. - Nr. 4.
2. Diskin I. Contabilitatea de gestionare și bugetarea într-o bancă este o jucărie costisitoare sau o nevoie urgentă: [ Versiune electronica]. - Mod de acces: bankir.ru.

(1) Restituirea este o tehnică specială de atracție a clientului. În esență, este o formă de remunerare bonus pentru persoanele cheie din domeniul activităților de achiziții publice atunci când obțin sau pot obține rezultate reciproc avantajoase. În limbajul comun, este o mită.

Vezi și despre acest subiect.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Planificarea bugetului operațional al unei bănci comerciale

Tehnologia bugetară presupune executarea iterativă secvențială a următoarelor etape (a se vedea Fig. 1):

Stabilirea limitelor pentru elementele bugetare,

· planificarea bugetară,

Contabilitatea efectivă a bugetului,

Control asupra execuției bugetare,

· Analiza discrepanței dintre plan și fapt.

Orez. 1. Etapele bugetării

Conceptul, scopul și obiectivele planificării operaționale

Planificarea operațională este etapa de bugetare, care constă în elaborarea, acordul și aprobarea planurilor care determină starea financiară viitoare a băncii, precum și modalitățile, metodele și mijloacele de realizare a acesteia.

Planificarea operațională a bugetului băncii specifică sarcinile activităților financiare pe termen relativ scurt (trimestru cu o defalcare pe luni) prin transformarea indicatorilor strategici în valori planificate ale posturilor bugetare ale băncii. În același timp, se utilizează informații prognozate actualizate despre piață și alte restricții în vigoare în intervalul de planificare operațională.

Astfel, planificarea ia în considerare o serie de constrângeri externe și interne care sunt impuse modelului dezvoltat.

Constrângeri externe- acestea sunt standardele CBR (adecvarea capitalului, dimensiunea admisibilă a unei poziții valutare deschise, standardele pentru lichiditatea instantanee și curente etc.).

Restricții interne- acestea sunt limite și cerințe stabilite prin documente bancare interne, în special, limite privind volumul investițiilor și nivelul de risc, nivelul necesar de rentabilitate și / sau marja de dobândă a băncii, volumul activelor foarte lichide, dimensiunea decalajului etc.

Ţintă planificarea operațională a bugetului băncii - pentru a asigura management eficient resursele băncii pe termen mediu.

Sarcinile pentru perioada planificată pot fi prezentate după cum urmează:

· Indicatori cantitativi (după volumul tranzacțiilor, numărul de clienți etc.);

· Creșterea rentabilității operațiunilor (pentru centrele de profit);

· Creșterea veniturilor și / sau scăderea costurilor (pentru centrele de cost);

Îmbunătăţire structura organizationalași îmbunătățirea eficienței gestionării personalului;

· Balanta de plati;

· Reducerea surplusului de fonduri de rezervă etc.

Etapele planificării bugetului băncii

Procesul de construire a unui plan bugetar bancar include următoarele etape:

· Analiza eficienței diviziunilor structurale ale băncii;

· Analiza motivelor abaterilor datelor efective de la posturile bugetare planificate pentru perioada de raportare anterioară;

Dezvoltarea propunerilor de redistribuire a resurselor financiare și financiare resurse materiale borcan;

· Formarea structurii optime a soldului bancar;

· Construirea unor forme planificate ale bugetului activelor și pasivelor și bugetul veniturilor și cheltuielilor, asigurând o protecție maximă împotriva riscurilor structurale;

· Construirea formei planificate a bugetului fluxului de numerar;

· Formarea estimărilor investițiilor de capital;

· Determinarea parametrilor bugetelor pentru diviziunile structurale ale băncii.

Metode de planificare a bugetului băncii

Planificarea bugetului operațional al unei bănci poate fi organizată în mai multe moduri. Luați în considerare avantajele și dezavantajele utilizării anumitor metode de planificare.

1. Metoda de planificare a bugetului băncii "de sus în jos" utilizat pentru bugetarea centralizată.

Avantajele metodei:

Managementul este de obicei mult mai bun decât managerii de nivel inferior, conștienți de tactică și planuri strategice dezvoltarea unei instituții de credit. Astfel, are capacitatea de a „reduce” astfel de valori planificate pentru elementele bugetare la fiecare unitate structurală, care vor reflecta planurile reale ale băncii. Un buget de sus în jos necesită conducerii băncii să aibă o înțelegere clară a principalelor caracteristici ale organizației și capacitatea de a formula un plan realist de dezvoltare a afacerii.

Această abordare asigură coerența bugetelor departamentelor individuale și vă permite să stabiliți etaloane pentru evaluarea performanței centrelor de responsabilitate.

Planificarea de sus în jos a bugetului băncii ar trebui să vizeze îndeplinirea, în primul rând, a intereselor fondatorilor, proprietarilor și investitorilor băncii. Dacă acest principiu nu este respectat, atunci toate avantajele metodei se pierd.

Dezavantaje ale metodei:

Este posibil ca managementul băncii să nu ia în considerare particularitățile activităților diviziunilor individuale ale băncii și să stabilească valori bugetare planificate nerealizabile.

2. Metoda de planificare a bugetului băncii "în sus" utilizate pentru bugetarea descentralizată.

Avantajele metodei:

Managerii fiecărui centru de responsabilitate planifică poziții bugetare legate de activitățile de bază numai ale diviziei lor și furnizează managerilor băncii informații bugetare filtrate și rezumate numai pentru divizia lor. Astfel, managerii fiecărui centru de responsabilitate și ai zonei de afaceri în ansamblu își pot pune în practică toate cunoștințele și experiența, pot participa la dezvoltarea ariei lor de afaceri.

Dezavantaje ale metodei:

Destul de des, indicatorii bugetari planificați prezentați „de jos” sunt modificați de către manageri în procesul de aprobare a bugetului, care, dacă decizia este nerezonabilă sau insuficientă, poate provoca o reacție negativă din partea subordonaților. În viitor, această situație duce adesea la o scădere a încrederii și a atenției asupra procesului bugetar din partea managerilor de nivel inferior, care se exprimă în date pregătite neglijent sau cifre exagerate deliberat în versiunile inițiale ale bugetului.

Adesea, managerii centrelor de responsabilitate nu înțeleg obiectivele corporative, nu există nicio legătură între planurile de dezvoltare ale unității și capacitățile de resurse. Se întâmplă ca pregătirea bugetului consolidat al băncii să se rezume la o simplă însumare a bugetelor diviziilor băncii fără nici o înțelegere și ajustare. Dacă acordul bugetelor individuale unități structurale banca încă se întâmplă, apoi, de regulă, este nevoie de mult timp și efort.

3.„Combinat” metoda de planificare a bugetului băncii vă permite să utilizați avantajele metodelor „de sus în jos” și „de jos în sus” și, în același timp, nivelarea dezavantajelor acestora.

Conducerea superioară și supraveghetorii din domeniile de activitate determină valorile generale consolidate ale băncii pentru elementele bugetare, care sunt transferate către divizii și sucursale folosind tehnologia „de sus în jos”. În subdiviziuni și sucursale, în cadrul valorilor generale bancare stabilite, valorile elementelor bugetare sunt stabilite utilizând tehnologia „de jos în sus”.

4. Metoda de planificare a bugetului băncii "combinat cu limșitami " sprijină în plus pentru organele de conducere capacitatea de a stabili limite asupra valorilor tuturor sau unora dintre elementele bugetare ale diviziilor și sucursalelor.

Construirea bugetului operațional planificat al băncii este un proces complex pe mai multe niveluri, bazat pe interacțiunea diviziilor băncii cu departamentul de planificare și conducerea băncii. În practică, operațiunea de planificare a bugetului unității poate fi repetată de mai multe ori, deoarece se fac modificări și ajustări la bugetul acestui centru de responsabilitate până la obținerea rezultatului optim.

Funcțiile departamentului de planificare

Funcția de planificare se desfășoară sub supravegherea directorului financiar al băncii. Pentru a organiza și a sprijini metodic procesul de planificare, precum și pentru a monitoriza implementarea planurilor băncii, este necesar să se creeze o unitate funcțională permanentă, de exemplu, un departament de planificare sau un departament, direct subordonat CFO... În sucursalele băncii, sub îndrumarea managerului sucursalei, există și departamente de planificare care asigură implicarea în procesul de planificare a cât mai multor manageri activi și specialiști de frunte ai sucursalelor.

Astfel, departamentul de planificare este principalul dezvoltator al planurilor financiare, precum și o unitate care consolidează în jurul său întregul proces de pregătire și luare a deciziilor privind planificarea financiară.

În cazul utilizării metodei "combinate" sau "combinate cu limite", planificarea financiară poate fi un proces iterativ care include următorii pași principali:

1. Specialiștii departamentului de planificare, pe baza sarcinilor de perspectivă pe termen scurt, prognozând dezvoltarea situației economice, modificări ale parametrilor piețelor financiare și anulări și intrări de numerar proiectate, dezvoltă probabil structura dorită a activelor băncii și datorii, precum și structura corespunzătoare a veniturilor și cheltuielilor. În acest caz, se iau în considerare toate restricțiile, atât limitele prudențiale, cât și limitele intra-bancare. Pe baza acestor structuri, se formează valori preliminare ale indicatorilor planificați pentru sucursale și toate diviziunile structurale ale băncii.

2. Valorile preliminare ale indicatorilor planificați sunt transmise spre aprobare diviziilor și sucursalelor corespunzătoare ale băncii. Managerii și analiștii diviziilor și sucursalelor evaluează posibilitatea realizării indicatorilor planificați specificați și, dacă este necesar, își exprimă opinia cu privire la necesitatea corectării acestora.

3. Toate materialele, inclusiv previziunile privind modificările factorilor externi și interni, fundamentarea opiniei contrare a diviziilor structurale, sunt prezentate organului financiar colegial al băncii sau unui manager financiar autorizat să ia o decizie finală.

4. Departamentul de planificare formează planul financiar al băncii, sucursalelor și diviziilor structurale.

La finalizarea perioadei de planificare, departamentul de planificare, pe baza datelor contabile de gestiune, generează rapoarte pentru gestionarea băncii, sucursalelor și diviziilor structurale privind realizarea indicatorilor planificați și eficacitatea diviziilor.

Forme de raportare a bugetelor bancare

Planurile financiare ale băncii trebuie fixate într-o anumită formă care să permită integrarea, coordonarea și coordonarea planurilor diferitelor obiecte de planificare.

Formularul pentru furnizarea informațiilor de planificare este stabilit de departamentul de planificare și este coordonat cu curatorii din domeniile de activitate.

Formularele de raportare ar trebui să fie suficient de detaliate pentru a identifica în mod unic elementul bugetar.

Planificarea bugetară se realizează secvențial: mai întâi, este planificat bugetul pentru active și pasive (BAP), apoi bugetul pentru venituri și cheltuieli (BDR), estimarea investițiilor de capital și bugetul fluxului de numerar (BDDS). Mai mult, odată cu acumularea de experiență în utilizarea bugetelor, specialiștii în bănci pot dezvolta orice alte forme de bugete necesare Managementul operational activitățile unei anumite instituții de credit. Un exemplu de formă de raportare a bilanțului analitic al băncii (bugetul activelor și datoriilor) este prezentat în tabelul 3.

Tabelul 3. Bilanț analitic pentru bancă, mii. freca.

Tipuri de creanțe / pasive (Tip de active / pasive) Primite bALance pentru 01/07/2001 Plan pentru3 bloc 2006 G. iulie Avgros Septembrie Active (ACTIVE) Numerar și documente (Numerar) Solduri pe conturi Nostro la BNU (cu excepția ORL) în băncile comerciale în bănci din alte țări Datorită clienților corporativi Împrumuturi către persoane fizice (datorate de la clienți privați) Împrumuturi și depozite către bănci (datorate de la bănci) fără legătură (MM) REPO active Colaterale și margini plasate Bilete la ordin cumpărate post Restant urgent Obligațiuni stat. și munits. Obligațiuni RF (obligațiuni guvernamentale și municipale Obligațiuni din țările dezvoltate Alte legături Stocuri Acțiuni și participări PENTRU (Rezerva băncii centrale) Alte bunuri Imobilizări corporale și necorporale, participare (Imobilizări și necorporale) Cheltuieli Datorii (PASIVE) Clienți corporativi la cerere depozite și certificate de depozit (Depozite la termen) Persoane fizice (datorate clienților privați) la cerere depozite și certificate de economii (depozite la termen) Bănci (datorate băncilor) la cerere împrumuturi și depozite (depozite la termen) REPO-uri pasive Bilete la ordin emise post Restant Urgent Mijloace în calcule (alte datorii) Rezerve provizioane pentru pierderi de împrumut certificate pentru deprecierea investițiilor provizioane pentru pasivele în afara bilanțului echitate Sursa de venit

Tehnologia planificării indicatorilor bugetului băncii

Tabelul 2 prezintă tehnologia pentru determinarea valorilor planificate ale bugetelor băncii: BAP, BDR și BDDS.

Tabelul 2. Tehnologia Planiro indicatorii bugetului bancar

Planificarea indicatorilorAniya Tehnologia plAning Bugetul activelor și pasivelor (BAP) Suma fondurilor strânse sau plasate. Planificarea se realizează pe baza previziunilor de atracție / plasare a diviziilor relevante, întocmite pe baza contractelor încheiate și planificate, pe baza tipurilor de resurse, a termenelor și a ratelor medii. Bugetul de venituri și cheltuieli (BDR) Planificarea veniturilor și cheltuielilor din dobânzi. Planificarea se realizează pe baza volumelor proiectate și a tipurilor de operațiuni ale diviziunii, a valorilor resurselor atrase și alocate în funcție de tipurile și termenii acestora și de ratele medii. Planificarea veniturilor și cheltuielilor din transfer (numai pentru centrele de profit și liniile de afaceri). Planificarea se bazează pe valorile prezise ale resurselor transferate Trezoreriei pentru plasare sau primite de la aceasta la ratele stabilite de Trezorerie. Planificarea veniturilor și cheltuielilor din comisioane. Planificarea veniturilor și cheltuielilor din comisioane se poate face în următoarele moduri: 1. pe baza volumelor proiectate ale tranzacțiilor relevante, luând în considerare creșterea sau scăderea acestora în comparație cu perioada anterioară; 2. pe baza planificării valorii tarifelor pentru unele servicii, inclusiv a celor prevăzute pentru introducerea de noi tipuri de servicii către clienți. În mod similar, sunt planificate alte venituri și cheltuieli fără dobândă (din operațiuni cu valori mobiliare și valutare etc.) Planificarea costurilor personalului (salariu, bonusuri, impozite etc.) Planificarea se realizează pe baza modificării proiectate a numărului de personal pe categorii de posturi Cheltuieli administrative și de funcționare pe post. Planificarea se realizează pe baza valorilor reale pentru perioada anterioară, luând în considerare posibilele modificări ale acestora. Bugetul fluxului de numerar (BDM) Fluxul de numerar din activitățile operaționale: 1) flux de venituri / cheltuieli din activități de exploatare: · Venituri și cheltuieli din dobânzi; · Venituri și cheltuieli din Comisie; · Venituri și cheltuieli din operațiuni în valută, cu metale prețioase și valori mobiliare. 2) fluxul de fonduri pentru atragerea și alocarea resurselor: · Monedă și metale prețioase; · Valori mobiliare; · Împrumuturi și depozite ale persoanelor juridice și ale persoanelor fizice; Solduri pe conturi de clienți (bănci, persoane juridice și persoane fizice) 1. Planificarea veniturilor și cheltuielilor din dobânzi și a fluxului de numerar pentru atragerea și alocarea resurselor se bazează pe contracte încheiate și planificate. 2. Planificarea veniturilor și cheltuielilor din comisioane, precum și a veniturilor și cheltuielilor din operațiuni cu valută, metale prețioase și valori mobiliare se face pe baza datelor istorice, ținând cont de dinamica planificată a volumului tranzacțiilor. 3. Planificarea soldurilor conturilor clienților se bazează pe date istorice, luând în considerare dinamica planificată a volumului tranzacțiilor. Este posibilă luarea în considerare a factorilor sezonieri. Flux de plată a impozitelor 1) venit planificat (date inițiale din BDR); 2) salarizarea planificată (date inițiale din BDR); 3) costul echipamentelor și fondurilor (date inițiale din BAP); 4) numărul de mașini din bilanț (nesistemic); 5) alte rate de bază pentru calcularea impozitelor planificate. Fondurile provin din activități neoperatorii: 1) costuri de personal; 2) costurile de funcționare și administrative; 3) transferul de fonduri către FOR / returnarea de la FOR; 4) cumpărarea / vânzarea de active fixe Planificarea se bazează pe: 1) salarizare planificată (date inițiale din BDR); 2) estimări ale costurilor operaționale și administrative (date inițiale din BDR); 3) dinamica planificată de atragere și returnare a resurselor implicate în formarea PBF; 4) estimări ale investițiilor în active fixe Fondurile provin din activități financiare: 1) distribuirea profiturilor; 2) emiterea de acțiuni ordinare. Planificarea se bazează pe: 1) estimări ale distribuției profitului, 2) planul de emisii.

Principiile planificării bugetului băncii

Pentru ca întregul sistem de bugetare să funcționeze eficient, se recomandă respectarea următoarelor principii de planificare bugetară:

1. sistemul de planificare trebuie să fie legat de sistemul centrelor de responsabilitate, al puterilor și al sistemului de control disponibil în bancă, altfel implementarea chiar și a celor mai cele mai bune planuri va fi ineficient;

2. procesul de ajustare a sistemului de planificare trebuie să țină pasul cu schimbările din structurile organizatorice, de personal și financiare și sistemele de management ale băncii;

3. sistemul de planificare ar trebui să includă un sistem de motivare pentru manageri de vârf, manageri „cheie” și specialiști;

4. ar trebui să definească în mod clar drepturile, obligațiile și responsabilitățile managerilor centrelor de afaceri ale băncii pentru rezultatele muncii;

5. planificarea se realizează de preferință metode „combinate” sau „combinate cu limite”, atunci planurile vor fi obiective, cuprinzătoare și autosuficiente;

6. calcularea valorilor planificate ale posturilor bugetare ar trebui să se bazeze pe o analiză aprofundată a situației inițiale, a obținut rezultate, puternic și puncte slabe activitatea băncii, luând în considerare rezervele identificate pentru creșterea veniturilor și / sau reducerea costurilor;

7. Este necesar să se realizeze planificarea scenariului, luând în considerare riscurile și modificările Mediul extern;

8. este necesar să se planifice acțiuni de protecție și contramăsuri pentru a compensa pierderile în caz de risc;

9. planurile ar trebui optimizate ținând seama de interesele proprietarilor, precum și luând în considerare criteriile economice și de investiții;

10. activitatea financiară a băncii (inclusiv obiectivele și obiectivele dezvoltării acesteia) ar trebui formalizată astfel încât metodele matematice să poată fi utilizate pentru rezolvarea problemelor de planificare;

11. procesul de planificare financiară operațională este continuu: după o perioadă de planificare, împreună cu analiza rezultatelor executării planurilor financiare, sunt adoptate planurile financiare pentru perioada următoare;

12. utilizarea unei abordări multivariate în planificare: departamentul de planificare dezvoltă și aprobă versiunea „optimă” a bugetului pentru o anumită perioadă de planificare, „pesimistă” în caz de evoluții nefavorabile și „optimistă” în caz de evoluții pozitive neplanificate.

Banca trebuie să implice cât mai mulți dintre specialiștii săi în procesul de bugetare. Acest lucru se datorează faptului că funcția de planificare este strâns legată de alte funcții de conducere, în special cu motivația personalului băncii. Rezultatele implementării planurilor băncii depind în mare măsură de remunerarea forței de muncă.

Algoritm tipic de bugetare

Cunoașterea algoritmului de bugetare vă va permite să înțelegeți secvența și sursele de informații la fiecare pas al procesului, precum și să țineți cont de „conexiunile puternice de putere” care vă conduc afacerea. Acum, nu ei, ci tu vei fi responsabil de desfășurarea evenimentelor.

Un astfel de concept ca bugetul principal (în engleză master budget) acoperă toate aspectele întreprinderii. Cunoașterea algoritmului pentru compilarea acestuia face posibil:

1. să vă faceți o idee despre logica bugetării întreprinderii în toate aspectele sale;

2. să înțeleagă secvența și sursele de informații la fiecare etapă a acestui proces;

3. să poată revizita fiecare buget în detaliu - să identifice factorii care ar trebui luați în considerare în timpul bugetării și să simplifice formarea ulterioară a structurii financiare și bugetare.

Schema de bugetare de bază:

Blocul 1. Prognoza vânzărilor;

Blocul 2. Bugetul de producție;

Blocul 3. Bugetul rezervelor;

Blocul 4. Bugetul cheltuielilor comerciale;

Blocul 5. Bugetul cheltuielilor administrative;

Blocul 6. Bugetul aprovizionării;

Blocul 7. Bugetul cheltuielilor pentru materialele de bază;

Blocul 8. Bugetul salariilor directe;

Blocul 9. Bugetul pentru costurile indirecte de producție;

Blocul 10. bugetul de costuri;

Blocul 11. Bugetul veniturilor și cheltuielilor;

Blocul 12. Prognoza veniturilor;

Blocul 13. Sold previzional;

Blocul 14. Proiect de investiții;

Blocul 15. Bugetul fluxului de numerar.

Începutul începutului - vânzări și implementare - producție.

Primul pas este aproape întotdeauna o prognoză de vânzări (blocul 1). Această afirmație categorică este în concordanță cu principiul de planificare al pieței și poate fi obiectată numai de acele întreprinderi a căror producție este limitată de capacitatea lor de producție și vând cât pot produce. În parte, obiecțiile lor vor fi corecte: volumul vânzărilor din următoarea perioadă de prognoză pentru ei va fi determinat cu adevărat de volumul producției, acesta, la rândul său, de capacitatea de producție disponibilă sau de randamentul echipamentelor. Dar dacă o astfel de întreprindere este independentă, va fi interesată să se extindă - dacă se realizează tot ce poate fi produs, este necesar să producem mai mult, nu? Și o prognoză de vânzări pentru o perioadă mai lungă este necesară pentru elaborarea proiectelor de extindere, în primul rând a unui proiect de investiții. Dacă o astfel de întreprindere face parte dintr-o exploatație, atunci bugetul său va fi doar o parte din bugetul principal al întreprinderii-mamă, iar bugetul respectiv va începe cu prognoza de vânzări.

Al doilea pas este pregătirea paralelă (în sensul simultan) a bugetului de producție (blocul 2) și bugetul de inventar (blocul 3). În general, se pare de obicei că bugetul de producție este mult mai important decât „unele stocuri”, dar aceasta este o iluzie. Bugetul de producție nu este cu atât mai important cu cât este mai complex, reflectă sfera de producție și activitățile financiare mai supărătoare și, prin urmare, atrage mai multă atenție din partea conducerii; dar dacă nu vă cunoașteți rezervele, spuneți, la începutul perioadei, cum puteți calcula cât trebuie să produceți? Poate că în viitorul apropiat nu există nimic deloc pentru a produce suite, dar are sens să vândă ceea ce s-a acumulat? Dacă nu planificați stocuri în această perioadă, cum să trimiteți oameni în vacanță, cum, în cele din urmă, să faceți față sezonalității producției? Și aproape toată lumea o are - sezonalitate, mare sau mică. Aceasta înseamnă că planificăm stocurile - producția - stocurile din nou - le verificăm în funcție de capacitatea de stocare - ajustăm producția - stocurile etc.

Al treilea pas va fi bugetul pentru cheltuieli de afaceri (blocul 4) și bugetul pentru costurile administrative (blocul 5). Cu toate acestea, trebuie reamintit faptul că costurile de afaceri sunt de obicei semi-variabile sau chiar pur variabile și, prin urmare, trebuie planificate împreună cu implementarea. În același timp, cheltuielile administrative reflectă doar dimensiunea personalului de conducere și dorința de lux la birou. Aceasta înseamnă că acestea sunt cheltuieli pur constante, iar bugetul lor poate fi întocmit separat. Prin urmare, blocul 5 este, ca să spunem așa, „suspendat în aer”.

La următorul, al patrulea pas, ar trebui să întocmiți un buget de aprovizionare (aka buget de achiziții). Aceasta este o afacere complexă, dar reală și necesară. Datele inițiale pentru aceasta sunt preluate din bugetul de inventar (blocul 3) și prognoza vânzărilor (blocul 1), uneori din bugetul de producție (blocul 2), care vă permit să calculați cât și ce materii prime, materiale și componente în ce interval de timp trebuie să livrați. Informațiile despre plățile pentru livrări sunt apoi utilizate pentru bugetarea fluxului de numerar.

Ax sau specific?

Bugetul de producție la etapa a cincea se revarsă în bugetul pentru consumul de materiale de bază (blocul 7). Pe de o parte, acest buget formează a doua linie: costul mărfurilor vândute în declarația de profit și pierdere, pe de altă parte, înțelege cât de multe materii prime, materiale și componente vor fi consumate pentru volumul de producție planificat ( necesarul de resurse). Prin urmare, "acolo unde există posibilitatea de a bugeta pentru materiale de bază nu numai în termeni monetari, ci și în natură, este foarte de dorit să se facă acest lucru. Din punct de vedere tehnic, există aproape întotdeauna o astfel de oportunitate - la fel ca aproape toată lumea are deja decente programe de depozitare.reprezintă absența unui cadru de reglementare pentru consumul de materiale.

În același timp, sunt planificate salariile pe trepte, ale treptei (pe bucăți) (blocul 8), în funcție de volumul producției. Elaborarea întregului buget depinde, de asemenea, de disponibilitatea unui carnet de referință tarifar și de calificare. Aș dori să vă atrag atenția asupra a două puncte:

În primul rând, ar fi foarte frumos să adăugați suma totală a salariilor pe bucăți la costurile materialelor de bază și să introduceți suma rezultată în Declarația de profit și pierdere în locul prețului de cost tradițional „material”. După aceea, calculul marjei comerciale va deveni mult mai corect, iar analiza situațiilor financiare va fi mult mai informativă. Vom reveni la întrebările de analiză din secțiunea corespunzătoare.

În al doilea rând, suma costurilor materialelor de bază (directe) și a salariilor pe piese (directe) pentru fiecare tip de produs și pe unitate ne va da costul direct al fiecărui produs, al lotului de produse sau al tuturor produselor dintr-un anumit tip produs în cursul perioadei. Aceste informații sunt de neprețuit pentru acele întreprinderi care depind de schimbările structurale, adică produc atât mai mult, cât și mai puțin produse profitabileși suferă atunci când cei mai puțin avantajoși „depășesc”. Să ne amintim acest lucru - în cel de-al cincilea pas, atunci când întocmim bugete de costuri directe și salarii directe, primim date despre costurile directe ca informații intermediare.

În al șaselea pas, ar trebui să apară un buget pentru costurile indirecte de producție, adică costurile suportate de companie pentru menținerea producției în stare de funcționare, dar care nu pot fi asociate cu un anumit produs. Cheltuielile pot prezenta, de asemenea, diferite grade de relație cu veniturile și pot fi atât variabile, cât și constante.

Costurile indirecte de producție calculate pe unitate de producție, combinate cu costurile directe, ne vor da cost de productie produsele / serviciile noastre. Să ne amintim și asta.

Dar în legătură cu blocul 10 - bugetul de costuri - există câteva întrebări foarte serioase legate de gestionarea costurilor:

Este clar că costul brut este în esență egal cu costul total al produsului vândut într-o perioadă dată. Dar cum să faceți față acestui total, astfel încât să îl puteți estima? Multe sau puține lucruri s-au schimbat în comparație cu perioada sau planul anterior, există ceva care poate fi salvat etc.?

„Mult este puțin” și tot felul de modificări sunt ușor de urmărit în ceea ce privește costul unitar, i. E. la cost pe unitate de producție. Dar cum să raportăm costurile brute (producție indirectă, comercială, administrativă) cu masa totală a bunurilor produse sau vândute?

Răspunsurile la aceste întrebări sunt extrem de importante. Elaborarea a două bugete de cost - brut și specific - este conținutul celui de-al șaptelea pas al algoritmului bugetar principal.

Prevedem situații financiare.

Și acum trecem la pasul opt și blocul 11 ​​- bugetul de venituri și cheltuieli (BDR) pentru activitățile de bază. În sine, este destul de simplu, deoarece avem deja toate informațiile necesare pentru compilarea BDR. Și la consolidare, BDR face parte din Declarația de profit și pierdere, care reflectă principalele activități ale întreprinderii - fără activități financiare, „alte” și investiții (tranzacții fără vânzare).

În cazul în care compania dvs. nu are „alte activități” în volume mari și nu intenționează să primească venituri mari din activități financiare sau întreprinderi conexe, atunci situația profitului și pierderii (declarația de profit și pierdere) poate fi considerată gata. Dar uneori au loc factorii enumerați și, pe lângă aceasta, poate fi planificată vânzarea de active fixe.

Deci, avem pregătită Declarația de profit și pierdere. Acum facem o „întoarcere” conform schemei noastre și la al nouălea pas ne întoarcem la prognoza veniturilor, transformându-l într-o prognoză a veniturilor (blocul 12), adică încasări reale de „bani reali”.

La a zecea etapă, ajungem la o procedură extrem de interesantă - prognozarea soldului (blocul 13). Acest document - bilanțul - pare aproape mistic pentru mulți nefinanțatori. Uneori, chiar și finanțatorii au dificultăți în prezicerea acesteia. De fapt, acest lucru este destul de simplu, trebuie doar să distingeți inițial între acele elemente din bilanț care sunt stabilite și ajustate în mod obiectiv așa, dar pot - să le numim „obiective” și elemente care pot fi modificate în funcție de circumstanțe diferite. Este logic să numim aceste articole „de reglementare”.

Desigur, pentru prognoză, soldul poate fi pliat și utiliza forma simplificată. Se pare că majoritatea covârșitoare a elementelor din bilanț sunt obiective.

Ordinea de sortare a grupurilor din ambele părți ale bilanțului poate fi diferită, de exemplu, atât în ​​ordinea descrescătoare, cât și în cea crescătoare a lichidității. Pentru acei cititori care sunt familiarizați cu contabilitatea timpurilor socialiste, o schemă de bilanț, în care activele sunt aranjate de sus în jos în ordinea creșterii lichidității, poate fi asociată cu trecutul sovietic, atunci când activele imobilizate primează în primul rând importanța , și apoi orice altceva: în acele zile, nimeni nu era interesat de lichidități, iar banii erau luați în considerare după mijloacele fixe. Amplasarea diferitelor surse de capital în pasive a fost similară. În conformitate cu metodologia occidentală, structura bilanțului reflectă de sus în jos scăderea lichidității și se bazează pe presupunerea că analistul (utilizatorul situațiilor financiare) cifra din linia de sus pare a fi mai semnificativă decât în cele ulterioare. Și așa sunt, în partea de sus, valorile capitalului circulant în active și pasivele curente în pasive - valori care sunt semnificativ mai importante pentru managementul financiar!

Cu toate acestea, dacă activele imobilizate sunt extrem de importante pentru compania dvs., este o afacere cu capital intensiv sau dacă există întrebări pe ordinea de zi sustenabilitatea financiară, sau pur și simplu sunteți obișnuiți să vedeți valorile actuale în partea de jos a balanței - alegerea este a dvs. Esența nu se află în forma ca atare, ci în corectitudinea compoziției și ușurința de utilizare.

Dar, în ceea ce privește corectitudinea, până la calcularea nivelului articolelor de reglementare, activele și pasivele nu vor fi egale, acest lucru este clar. Dacă datoriile sunt mai mult decât active, atunci există un singur articol de reglementare: numerarul și este foarte ușor să calculăm valoarea pentru acesta. Dacă activele sunt mai mult decât pasive, atunci diferența ar trebui acoperită de articole de reglementare pasive - împrumuturi de la bancă și furnizori. Pe de o parte, sunt oarecum echivalente, pe de altă parte, atunci când se distribuie împrumuturi între ele, trebuie să se ghideze după acorduri și natura relațiilor cu unul și celălalt:

Dacă există restricții la un împrumut bancar și se stabilesc relații cu furnizorii, atunci stabilim suma maximă posibilă a unui împrumut bancar, restul fiind atribuit furnizorilor;

În cazul în care acordul de furnizare este „nu foarte” în ceea ce privește plata, dar există o linie de credit bancar de volum suficient, atunci calculăm datoria către furnizori în conformitate cu formula cifrei de afaceri, stabilind în acesta un termen de plată acceptabil. Restul este atribuit unui împrumut bancar;

Dacă compania dvs. nu are nici o linie de credit, nici o întârziere semnificativă în plata livrărilor, iar activele nu converg cu pasivele, ar trebui să vă gândiți la perspectivele afacerii dvs. Acesta este un semnal clar al problemelor emergente.

Conform prognozei obținute a soldului, va fi posibil să se calculeze indicatorii viitori de stabilitate financiară și lichiditate și să se compare cu cei actuali; acest lucru vă va arăta cum se va schimba statutul firmei dvs. în viitor. Vom discuta principiile unei astfel de evaluări mai târziu în secțiunea privind analiza financiară. Și acum - bani!

La a unsprezecea etapă, este timpul să întocmim un buget de investiții (blocul 14). În acest stadiu, este elaborat bine, nu atât cât Dumnezeu îl pune pe sufletul său, ci mai degrabă în mod arbitrar - este foarte posibil să introduceți costurile tuturor proiectelor la care visați. De asemenea, se recomandă includerea aici a dividendelor de plătit.

Al doisprezecelea pas este bugetul fluxului de numerar (BDDS, blocul 15). La compilarea BDDS, suma împrumutului bancar „plutește” pentru a doua oară - prima dată când a apărut în prognoza bilanțului. În primul rând, aceste sume, luate la aceeași dată (data prognozei soldului), trebuie comparate între ele. Desigur, vor diferi cumva. Trebuie să ne dăm seama cât de mare este diferența și de ce a apărut și apoi să ajustăm fie balanța, fie BDDS. În practică, de obicei, creditul din bilanț se dovedește a fi mai mic din cauza fluctuațiilor stocuri de mărfuriși să vă plătiți propriile facturi. Dar, într-un anumit caz, poate fi diferit.

În al doilea rând, pe baza sumei primite a împrumutului, puteți calcula plățile dobânzilor și le puteți introduce în contul de profit și pierdere, care va fi completat cu adevărat.

Și, în sfârșit, în al treilea rând, BDDS poate arăta că investițiile planificate ale companiei sunt copleșitoare. În acest caz, acestea trebuie tăiate, lăsându-le pe cele mai importante, iar versiunea finală a proiectului de investiții trebuie dezvoltată. Uneori este nevoie de mai multe iterații pentru a obține versiunea finală a unui proiect de investiții și multe altele. Așadar, nu vă supărați sau dezamăgiți de calificările dvs., dacă nu a funcționat prima sau a doua oară - acest lucru este normal. Un alt lucru este că dificultățile de planificare înseamnă cu siguranță dificultăți ulterioare în procesul de implementare și împing spre un control mai strict.

Feedback-uri.

În ciuda faptului că am ajuns la sfârșitul bugetului principal și am părut că l-am „întocmit”, aș dori să trec din nou prin feedback-urile care apar între blocurile sale. Organizarea feedback-ului este o sarcină separată, deosebit de importantă de stabilire a ciclului de control. Interesant este că feedback-uriîntr-o măsură apreciabilă sunt formate și pot fi urmărite deja în etapa de bugetare și nu numai în timpul analizei implementării sale. În primul rând, aceste legături ciclice se manifestă la nivelul bugetelor principale, dar acum putem da exemple de interacțiune mai profundă. Asa de:

Bugetul de producție și bugetul de inventar se afectează reciproc și trebuie să fie coordonate în mod constant pentru a preveni depășirea stocurilor sau timpul de nefuncționare din cauza lipsei de materii prime.

Bugetul de venituri și cheltuieli (BDR, este și sub formă agregată - OPU) are o relație bidirecțională cu bugetul fluxului de numerar (BDDS); datele privind cheltuielile pentru perioada „de la BDDS la OH U” merg de la OPU la BDDS - rezultatele calculării plăților dobânzilor.

Previziunea soldului și BDDS se „verifică” reciproc în ceea ce privește corectitudinea calculului bani împrumutați, sold stoc, creanțe etc.

BDDS influențează proiectul de investiții, „limitându-l în fonduri” sau, dimpotrivă, oferind proiecte suplimentare. Modificările din proiectul de investiții sunt reflectate în bilanț.

Există, de asemenea, feedback-uri, ca urmare a apariției și contabilității obligatorii, bugetarea se transformă într-o procedură în mai mulți pași, destul de scrupuloasă și consumatoare de timp. Nu fi supărat! În primul rând, de fiecare dată vă va fi mai ușor să fiți de acord cu toate subtilitățile, iar în al doilea rând, stăpânirea bugetului cu buclele și randamentele sale vă va permite să înțelegeți și să țineți cont de „conexiunile puternice de alimentare” care vă guvernează afacerea. Și acum, nu ei, ci tu vei fi responsabil de desfășurarea evenimentelor!

Documente similare

Clasificarea, compoziția și structura veniturilor băncilor comerciale. Caracteristici ale planificării rezultatelor financiare ale unei bănci comerciale. Domenii de activitate ale Băncii din Moscova OJSC. Evaluarea veniturilor din operațiuni bancare, structura cheltuielilor.

hârtie de termen, adăugată 24/10/2014


Caracteristicile băncii ca subiect al economiei. Funcțiile unei bănci comerciale. Structura de administrare a băncii comerciale. Lucrul cu persoane fizice (deponenți). Împrumuturi întreprinderilor mici și mijlocii. Un model de planificare bazat pe constrângeri de portofoliu.

termen de hârtie, adăugat 12/11/2010


Conceptul, esența, obiectivele și obiectivele finanțării băncilor comerciale. Rolul finanțelor în consolidarea stabilității unei bănci comerciale. Caracteristicile principalilor indicatori de performanță ai unei bănci comerciale. Probleme de funcționare a finanțelor unei bănci comerciale.

hârtie la termen, adăugată la 10/09/2011


Baza teoretica planificare strategica. Analiza perspectivelor și tendințelor de dezvoltare ale băncii. Analiza planificării strategice a unei bănci comerciale (pe exemplul ATF Bank). A lui caracteristici generale... Conținutul planului strategic.

hârtie la termen adăugată la 01.01.2009


Conceptul de bancă. Funcțiile unei bănci comerciale. Structura organizatorică, principiile de activitate, funcțiile unei bănci comerciale. Operațiuni pasive și active ale unei bănci comerciale. Comisioane bancare. Starea financiară a băncii.

test, adăugat 30.01.2003


Caracteristicile resurselor de credit și politica de credit a băncii. Metodologia de planificare a activităților de credit ale unei bănci comerciale pe baza modelării economice. Formarea unui sortiment de servicii de credit ale băncii. Stabilirea ratelor dobânzii.

hârtie de termen, adăugată 29.06.2012


Scopul și protecția legală a sistemului de securitate. Componente, funcții și mecanisme, sisteme și metode de gestionare operațională a securității bancare. Sugestii de îmbunătățire sistem economic securitatea băncii, în special planificarea acesteia.

hârtie pe termen, adăugată 16.11.2011


Principiile de marketing bancar, funcțiile sale, rolul. Tipuri de analiză a soldului băncii. Capacitățile, obiectivele și obiectivele de marketing ale băncii, oportunitățile mediului extern. Caracteristicile modificărilor în structura organizațională a băncii, sistemul de planificare.

hârtie de termen, adăugată 18.05.2015


Tipuri de planificare a activităților unei bănci comerciale și relația acestora. Planificarea strategică (pe termen lung) și operațională sunt principalele procese ale sistemului de planificare. Proceduri operaționale de luare a deciziilor cu un proces de planificare înainte.

rezumat, adăugat 30.06.2011


Originea și principiile băncilor. Operațiuni și servicii bancare ale unei bănci comerciale. Structura organizatorică a unei bănci comerciale și interdependența cu Banca Centrală a Federației Ruse la nivel regional. Analiza sistemelor de planificare și management existente.

V condiții moderne bugetarea începe să joace un rol cheie în activitățile întreprinderii. Principalul motiv pentru aceasta este că a trecut timpul pentru super-profituri, iar conducerea trebuie să „numere fiecare bănuț”. Pentru managementul multor companii, bugetarea devine într-adevăr o nevoie urgentă, o nevoie urgentă. Într-un alt mod, pur și simplu nu funcționează. Nu este clar cât câștigă firma. Și dacă departamentul de contabilitate arată profit, atunci de ce nu există bani? De ce compania este în mod constant febrilă cu nevoia de împrumuturi și când poate deveni deja auto-suficientă din punct de vedere financiar, cel puțin în activitățile operaționale? Această întrebare și alte întrebări similare sunt adesea puse de proprietarii conducerii superioare și îl obligă să acorde o atenție deosebită formulării planificării financiare detaliate la firmă.

Manualul propus este destinat contabililor și auditorilor, studenților de specialități economice, studenților absolvenți, profesorilor, angajaților autorităților fiscale, băncilor, finanțatorilor și tuturor celor interesați de acest subiect.

Manualul se bazează pe principiile moderne de memorare eficientă accelerată și vă va permite să dobândiți rapid cunoștințe de înaltă calitate și să stăpâniți cu succes materialul.

Pe site-ul nostru puteți descărca cartea „Bugetare: un ghid de auto-studiu” Shevchuk Denis Alexandrovich gratuit și fără înregistrare în format fb2, rtf, epub, pdf, txt, citiți cartea online sau cumpărați o carte din magazinul online .

Institutul bancar din Moscova

LUCRAREA CURSULUI

pe subiect

"Bancar"

„Planificarea financiară și bugetarea activităților unei bănci comerciale”

Grupul studențesc 5FK-2

A. A. Spirina

Șef: doctorat Conf. Univ. Gallyamova A.Z.

Moscova 2013

2.1 Conceptul, scopul și obiectivele planificării operaționale

2.2 Metode de planificare a bugetului băncii

2.3 Principiile planificării bugetului băncii Concluzii Lista literaturii utilizate

INTRODUCERE Planificarea este procesul de punere în practică a unei strategii. Acesta constă în luarea unor decizii specifice pentru a asigura funcționarea și dezvoltarea eficientă a organizației în viitor, pentru a reduce incertitudinea acestora. Deciziile planificate pot fi asociate cu stabilirea obiectivelor și obiectivelor, dezvoltarea unei strategii, alocarea și realocarea resurselor, definirea standardelor de performanță în perioada următoare. Luarea unor astfel de decizii este procesul de planificare în sens larg. Într-un sens restrâns - planificarea este pregătirea documentelor speciale - planuri care determină etapele specifice ale organizației pentru a-și atinge obiectivele. Până la mijlocul secolului al XX-lea, firmele au funcționat în condiții de exces stabil al cererii față de ofertă, ceea ce le-a permis să lucreze pe baza planurilor actuale elaborate pe baza comenzilor primite. Apoi, ritmul schimbărilor a început să crească, alături de cel actual a trebuit să se ocupe de planificarea pe termen mediu și lung, de a elabora programe țintă pe termen lung. Ulterior, ritmul general de dezvoltare s-a accelerat, iar planificarea pe termen lung s-a transformat în planificare strategică bazată pe oportunități viitoare. În anii șaptezeci, schimbările au început să se desfășoare atât de rapid încât planurile strategice pe termen lung au încetat să corespundă nevoilor practicii economice. În plus față de acestea, au început să fie elaborate programe strategice, care au făcut posibilă luarea rapidă în considerare a acestor schimbări în deciziile actuale. Planificarea este proiectarea viitorului, una dintre cele mai dificile activități mentale disponibile oamenilor. Planificarea acoperă toate aspectele vieții economice, astăzi nicio întreprindere nu se poate lipsi de ea. Lipsa planificării pune angajații organizației într-o poziție în care aceștia: - nu înțeleg obiectivele, sarcinile viitoare; - nu considera managementul ca un proces continuu; - își pierd orientarea în lumea economică, deoarece sunt ghidați în principal de interese pe termen scurt și nu înțeleg profunzimea evenimentelor care au loc; - se găsesc într-o poziție mai vulnerabilă în comparație cu concurenții. Planificarea joacă un rol imens în activitățile întreprinderilor și anume: - îmbunătățește coordonarea acțiunilor în organizație; - vă permite să luați în considerare schimbările rapide din mediul extern; - face posibilă realizarea de oportunități favorabile pentru organizație; - îmbunătățește schimbul de informații; - promovează alocarea optimă a resurselor; - descrie clar atribuțiile și responsabilitățile personalului; - stimulează angajații să-și îndeplinească mai bine munca, iar managerii să obțină mai multă rezonabilitate și implementare a deciziilor lor; Sarcina principală pe care ne-am stabilit-o este: analiza planificării financiare ca parte integrantă a planului de afaceri; metodele utilizate în planificarea financiară; tipuri de planificare financiară.

Capitolul 1: Aspecte teoretice ale planificării financiare într-o organizație de credit 1.1 Planul financiar ca parte integrantă a planului de afaceri Planificarea financiară este planificarea tuturor veniturilor și a domeniilor de cheltuire a banilor pentru a asigura dezvoltarea întreprinderii. Planificarea financiară se realizează prin elaborarea planurilor financiare cu conținut și scop diferite, în funcție de sarcini și obiecte de planificare. Scopul planificării financiare este de a îmbunătăți utilizarea eficientă a resurselor monetare pe termen lung și pe termen scurt. În procesul de planificare, se dezvoltă măsuri pentru creșterea randamentului capitalului, stabilitatea companiei, minimizarea riscurilor și așa mai departe. Calitatea deciziilor luate în domeniul finanțelor depinde în totalitate de planificarea financiară. Pentru ca planificarea să fie de înaltă calitate și cuprinzătoare, ar trebui să se ghideze următoarele principii: 1. continuitatea planificării; 2. caracter științific; 3. concentrarea planurilor pe utilizarea rațională a tuturor resurselor întreprinderii, pentru a atinge profitul maxim; 4. coordonare și coordonare reciprocă. Obiectivele planificării financiare sunt: ​​1 asigurarea procesului normal de reproducere cu sursele necesare de finanțare; 2 respectarea intereselor acționarilor, investitorilor; 3 garantarea îndeplinirii obligațiilor față de buget, fonduri extrabugetare, bănci și alți creditori. 4 identificarea și mobilizarea rezervelor pentru a utiliza în mod eficient profitul și alte venituri 5 controlul asupra stării financiare, solvabilității și solvabilității întreprinderii 1 Planul financiar ca parte integrantă a planului de afaceri În termeni financiari, tot ceea ce este menționat în secțiunile precedente din planul de afaceri este cuantificat pentru a evalua rentabilitatea planului de afaceri dezvoltat în categorii specifice de eficacitate. Planul financiar, ca nici o altă secțiune a planului de afaceri, este important nu numai pentru potențialii investitori, ci și pentru uz intern, prin urmare, pregătirea acestuia trebuie tratată cu o atenție deosebită, monitorizând periodic și periodic modificările activităților instituției de credit și efectuarea de ajustări la calcule. Dezvoltarea aspectelor financiare necesită cunoștințe speciale, în special în domeniul managementului financiar, contabilitateși analiză. Prin urmare, dacă compania este atât de mică încât nu are un serviciu financiar, specialiștii de la firme de consultanță specializate în contabilitate și audit sunt invitați să pregătească această secțiune. În practica străină, există cerințe formalizate destul de stricte pentru pregătirea unui plan financiar, care includ un anumit set de documente de planificare și raportare financiară și calcularea nivelului de rentabilitate al întreprinderii. Sistemul rus de contabilitate și analiză diferă de sistemele adoptate în majoritatea țărilor străine, dar trecerea la sistemul internațional contabilitatea ar trebui să faciliteze înțelegerea reciprocă în domeniul antreprenoriatului, inclusiv pregătirea planurilor de afaceri. Multe bănci rusești au trecut deja complet la noul sistem, în timp ce altele sunt în drum spre acesta. Dacă se dezvoltă un plan de afaceri pentru a extinde activitățile unei întreprinderi care funcționează deja, atunci este recomandat să începeți această secțiune cu o analiză a realității starea financiară organizații. Scopul unei astfel de analize este de a furniza informații obiective cu privire la nivelul de echilibru al elementelor structurale ale activelor, capitalului și pasivelor organizației și nivelul de eficiență al utilizării acestora. Baza de informații pentru analiza stării financiare a organizației - situații financiare. Există un număr mare de metode de analiză, care sunt discutate în detaliu în literatura specială. Deci, atunci când studiați bilanțul contabil, este recomandabil să utilizați metodele de analiză orizontală și verticală. Orizontală - constă în construirea unuia sau mai multor tabele analitice, în care indicatorii absoluți sunt rate suplimentare de creștere relativă (declin). De regulă, ratele de creștere de bază sunt luate pentru un număr de ani (perioade adiacente). Acest lucru vă permite să analizați nu numai schimbarea indicatorilor individuali, ci și să preziceți valorile acestora, ceea ce este important pentru caracterizarea stării financiare a organizației. Analiza orizontală vă permite să identificați tendințele în elementele individuale sau grupurile acestora care fac parte din situațiile financiare. Astfel, dinamica valorii proprietății unei organizații oferă informații despre puterea organizației, în plus față de valoarea rezultatelor financiare. Cu toate acestea, este important de reținut că valoarea analizei orizontale este redusă semnificativ în contextul inflației. O variantă a analizei orizontale este analiza tendințelor de dezvoltare (analiza tendințelor), în care fiecare element de raportare este comparat cu un număr de perioade anterioare și se determină o tendință, adică tendința principală a dinamicii indicatorului, eliminată de influențe aleatorii și caracteristicile individuale ale perioadelor. Această analiză este anticipată. O mare importanță pentru evaluarea stării financiare este, de asemenea, analiza verticală (structurală) a activului și pasivului bilanțului. Această analiză oferă o prezentare a bilanțului sub formă de indicatori relativi. Scopul analizei verticale este de a calcula gravitație specifică elemente individuale ca urmare a soldului și a evaluării modificărilor acestuia. cu ajutorul analizei verticale, este posibil să se facă comparații interfarm ale organizațiilor. În plus, indicatorii relativi netezesc impactul negativ al proceselor inflaționiste. O metodă larg utilizată de evaluare a stării financiare a unei organizații este calcularea și evaluarea unor rapoarte financiare speciale. Ele reprezintă un sistem de indicatori financiari care caracterizează raportul dintre elementele individuale ale situațiilor financiare, raportul principalelor rezultate ale activității financiare a organizației. Utilizarea ratelor financiare mărește utilitatea informațiilor și face posibilă compararea rezultatelor obținute cu standardele stabilite, cu datele istorice, cu indicatorii corespunzători ai organizațiilor concurente, precum și cu datele medii din industrie, evitând influența inflației. Indicatorii financiari ai întreprinderii includ: - rate de lichiditate (curente, absolute etc.); - coeficienți de stabilitate (coeficientul de provizion cu active circulante proprii; raportul dintre datoria totală și curentă la totalul bilanțului și valoarea reziduală a mijloacelor fixe); - rapoartele activității comerciale (indicatori ai ratei de rotație a tuturor activelor întreprinderii și a părților individuale ale acestora - produse finite, creanțe etc.); - coeficienți de rentabilitate (diverse modificări ale rentabilității produselor și activelor). Analiza raportului este o abordare eficientă a analizei situației financiare a unei organizații, dar are următoarele dezavantaje: · Rapoartele reproduc condiții preexistente, deoarece acestea se bazează pe date reale și, prin urmare, reflectă caracteristicile evenimentelor din trecut. Utilizarea metodelor alternative de contabilitate poate afecta valorile coeficienților (diferite metode de evaluare a rezervelor, metode de calcul al amortizării și așa mai departe); · Modificările estimărilor și metodelor contabile pot afecta ratele din anul în care apar; · Tipurile de activitate pot fi diferite și uneori este dificil să o atribuiți unui anumit sector al economiei, ceea ce complică procesul de comparație cu alte organizații; · Raporturile sunt de obicei calculate pe baza datelor reale, care nu reflectă impactul fluctuațiilor de preț și a condițiilor actuale ale pieței. Numărul formularelor de planificare și raportare care este recomandabil să se elaboreze și să fie prezentate într-un plan de afaceri includ: · planuri operaționale (rapoarte) pentru fiecare perioadă pentru fiecare produs și piață; Planuri (rapoarte) privind veniturile și cheltuielile pentru producția de bunuri (servicii), care arată dacă compania realizează profit sau suferă pierderi din vânzarea fiecărui tip de bunuri; · Planificați (raportați) fluxul de fonduri, indicând primirea și cheltuirea banilor în cursul activităților de producție; · Un bilanț care să rezume activitățile companiei pentru o anumită perioadă de timp. Un element important al planului financiar este rentabilitatea fiecărui tip de produs. Principalele instrumente pentru evaluarea produselor sunt „punctul de echilibru” și „pragul de profitabilitate”. Analiza de echilibru este un mod simplu și eficient de a modela o situație cu anumite ipoteze. Dezavantajele partajării costurilor „convenției” sunt suprapuse în mod repetat de avantajele analitice pe care le oferă analiza de echilibru. Punctul de rentabilitate este suma vânzărilor la care compania își va putea acoperi toate costurile (fixe și variabile) fără a obține profit. Volumul vânzărilor la punctul de rentabilitate (T min) în termeni valorici este egal cu: T min = C post + variabilă C, unde C post - costuri fixe; C variabilă - costuri variabile la punctul de rentabilitate. În termeni valorici, nivelul de vânzări echilibru este util pentru a ști cât de mult trebuie să acoperim costurile. În termeni de volum, nivelul de vânzări echilibru este util pentru a ști cât de multă producție trebuie vândută pentru a acoperi costurile. În termeni valorici, nivelul de rentabilitate este determinat de formula: Tmin = C post / (1 - C perm / V), unde V este volumul vânzărilor în termeni valorici; C costuri post - fixe; C variabil - costuri variabile. În termeni fizici, numărul de unități de mărfuri vândute la punctul de rentabilitate este: Q min = T min / Preț unitar Punctul de rentabilitate vă permite să determinați nivelul vânzărilor la care este asigurată profitabilitatea vânzărilor. Pentru analiză, aproximăm curba comportamentului costurilor totale. Ca urmare, va fi o linie dreaptă. Graficul de echilibru este întocmit în principal pentru claritate. Arată clar poziția punctului de rentabilitate față de nivelul actual al vânzărilor. Venituri din vânzări Aproximarea costurilor Modificarea reală a costurilor totale Costuri variabile Costuri fixe condiționale Costuri fixe Pragul de rentabilitate al unui produs este un venit din vânzări care acoperă nu numai costurile fixe variabile și directe, ci și costurile fixe indirecte. atunci diferența dintre volumele de vânzări critice, corespunzătoare pragului de rentabilitate și punctului de rentabilitate, determină valoarea vânzărilor suplimentare de produse, ceea ce face posibilă compensarea costurilor de gestionare a întreprinderii. După calcularea cantității de produse produse, pragul de rentabilitate corespunde, este posibil să se determine valoarea critică a volumului fizic de producție. Profitul înainte de impozite este zero. Nu este rentabil să se producă sub volumul critic al producției. Astfel, la atingerea nivelului de rentabilitate, profitul este zero, adică veniturile din vânzări sunt costurile variabile sau cheltuielile generale, plus costurile necesare pentru a produce produsul vândut. Analiza de echilibru vă permite să determinați volumul minim de vânzări acceptabil la un anumit nivel de preț stabilit; nivelul prețului la care firma poate realiza volumul de producție planificat. În procesul de formare a unui plan financiar, este imperativ să se prevadă unele mecanisme de monitorizare. Unul dintre procesele sale este de a compara în mod regulat nivelul planificat de venituri și cheltuieli cu rezultatele efective obținute. cu toate acestea, orice discrepanțe care decurg din compararea valorilor reale și planificate ar trebui să acționeze imediat ca un sistem de alarmă, stimulând analiza cauzelor unor astfel de discrepanțe, precum și să conducă la adoptarea măsurilor adecvate. Monitorizarea ar trebui să fie efectuată cel puțin o dată pe lună și cât mai aproape posibil de sfârșitul lunii precedente, astfel încât, în caz de probleme, să fie posibil să se răspundă prompt la acestea.

1.2 Metode de planificare financiară Diverse metode de planificare sunt utilizate în practica rusă. Metoda echilibrului este cea mai utilizată în întreprindere. Esența sa constă în întocmirea diferitelor solduri și realizarea echilibrului acestora, de exemplu, soldul veniturilor și cheltuielilor, bilanțul, soldul de numerar, soldul muncii și salariilor și altele. Metoda normativă este că atunci când planificați un întreg sistem de norme și standarde pentru utilizarea resurselor întreprinderii (norme pentru consumul de materii prime și materiale, rate de producție și întreținere, intensitatea forței de muncă, standarde pentru utilizarea mașinilor și echipamentelor, durata din ciclul de producție se aplică rata stocurilor de stocuri). Utilizarea acestei metode este posibilă dacă compania are un cadru de reglementare extins și eficient. Metoda de planificare a factorilor economici și de producție este concepută pentru a ține seama de influența factorilor interni și externi care modifică producția și indicatorii financiari. Calculul se bazează pe indicatori de bază: încasări din vânzări, costuri de producție și așa mai departe. În anul planificat, acești indicatori se pot modifica în funcție de deciziile inerente planificării: o creștere sau o scădere a volumelor de vânzări, o scădere sau o creștere a costurilor de producție și vânzare a produselor, dezvoltarea de noi tipuri de produse sau servicii, modificări în prețuri și rentabilitatea producției. Influența inflației Ținând seama de aceste modificări, se oferă o natură de prognoză destul de precisă a planificării. În noile condiții economice, planificarea este complet dependentă de administrarea întreprinderilor și organizațiilor, prin urmare, se utilizează metoda de modelare. Majoritatea planurilor dezvoltate se bazează pe fundamentele metodologice din trecut. Planificarea în multe întreprinderi începe cu volumul producției, dar este necesar să se decidă cât de multe produse pot fi vândute.

1.3 Tipuri de planuri financiare și rolul lor în managementul întreprinderii. Planurile reflectă previziunile pentru dezvoltarea organizației în viitor; sarcinile intermediare și finale și obiectivele cu care se confruntă aceasta și unitățile sale individuale; mecanisme pentru coordonarea activităților curente și alocarea resurselor, strategii pentru situații de urgență. În funcție de perioada pentru care este elaborat planul și de gradul de detaliere al calculelor planificate, se obișnuiește să se facă distincția între planificarea pe termen lung, pe termen mediu și pe termen scurt. Planificarea pe termen lung sau pe termen lung acoperă o perioadă mai mare de 5 ani, de exemplu, 10, 15, 20 de ani. Aceste planuri sunt concepute pentru a determina strategia pe termen lung a întreprinderii, inclusiv dezvoltarea socială, economică, științifică și tehnologică. Planificarea în avans este diferită de prognoză. Ele reprezintă unul și același proces în formă, dar diferă în ceea ce privește conținutul. Prognoza este un proces de prognoză bazat pe probabilitate, o judecată fundamentată științific despre perspectivele unui proces sau obiect planificat în viitor, starea sa posibilă. Prognoza vă permite să identificați opțiuni alternative pentru dezvoltarea procesului sau obiectului planificat și să justificați alegerea celei mai acceptabile opțiuni. În acest sens, prognoza este una dintre etapele planificării pe termen lung; fără aceasta, planificarea pe termen lung ar fi prezicere, nu previziune științifică. Dar, într-o serie de procese socio-economice, prognozele pot acționa ca o funcție de management independentă. Un exemplu în acest sens îl constituie prognozele dezvoltării socio-economice făcute în procesul de gestionare de stat a economiei naționale la nivelul țării și regiunilor. În plus, unele procese și fenomene nu se pretează deloc planificării, ci necesită luarea în considerare a acestora în management, de exemplu, procesele demografice, viața spirituală. La nivel macroeconomic, subiectul prognozei poate fi: produsele interne brute și produsele naționale brute; resurse de muncă; productivitatea muncii; active de producție; cheltuieli de capital; consumul actual al populației; fluxurile financiare și multe altele. La nivel micro, adică în entitățile de afaceri, la elaborarea planurilor strategice și tehnice și economice, se pot prezice următoarele: nivelul prețului; Costul forței de muncă; volumul vânzărilor și cota de piață; profit și profitabilitate; principalii concurenți; cercetare și dezvoltare științifică și tehnică; investiții de capital necesare; risc și multe altele. Planificarea pe termen mediu se realizează pe o perioadă de 1 până la 5 ani. La unele întreprinderi, planificarea pe termen mediu este combinată cu cea actuală. În acest caz, este întocmit un așa-numit plan continuu de cinci ani, în care primul an este detaliat la nivelul planului actual și este în esență un plan pe termen scurt. Toate planurile regulate sunt o continuare și dezvoltarea sistemului general de planuri, iar faptul că planurile anuale formează planuri pe termen mediu și pe termen mediu permit dezvoltarea planurilor strategice. Planificarea pe termen scurt este dezvoltarea planurilor pentru 1- 2 ani. Planurile pe termen scurt includ modalități specifice în care resursele organizației sunt utilizate pentru a atinge obiectivele identificate în planurile pe termen lung. Conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe trimestre și luni. Fiecare plan pe termen scurt necesită o elaborare mai detaliată decât cele ulterioare pe termen lung. Toate cele trei tipuri de planuri ar trebui să fie legate între ele. și nu se contrazic, formează o unitate sistemică necesară activităților organizate și intenționate ale planurilor regulate ale companiei. Multe companii se concentrează astăzi asupra rezultatelor pe termen scurt, deoarece turbulențele ridicate din mediul extern nu favorizează planificarea pe termen lung. Cercurile de management și financiare fac presiuni pentru a obține rezultate pe termen scurt: analiști de acțiuni, administratori de fonduri și așa mai departe. Și liderii care se concentrează pe obținerea unui feedback imediat cedează cu ușurință la presiune. Din păcate, mulți manageri sunt preocupați doar de evenimentele de astăzi. În funcție de conținutul deciziilor de planificare, se distinge planificarea strategică, tactică, de planificare operațională. Planificarea strategică este axată pe termen lung și determină principalele direcții de dezvoltare ale unei entități economice. Prin planificarea strategică, se iau decizii cu privire la modul de extindere a activităților de afaceri, crearea de noi zone de afaceri, stimularea procesului de satisfacere a nevoilor clienților, ce eforturi ar trebui depuse pentru a satisface cererea pieței, care piețe sunt cele mai bune de operat, ce produse să producă sau ce servicii de furnizat, cu ce parteneri să facă afaceri și așa mai departe. Scopul principal al planificării strategice este de a crea potențialul de supraviețuire a unei întreprinderi într-un mediu extern și intern în schimbare dinamică, care generează incertitudine în viitor. Ca urmare a planificării strategice, compania își stabilește obiective pe termen lung și dezvoltă mijloacele pentru a le atinge. În condițiile unei economii planificate, când mediul extern în care opera întreprinderea nu era caracterizat de dinamism, planificarea strategică nu a primit o dezvoltare adecvată nici în teoria managementului, nici în practică. Și abia acum a apărut un mecanism de planificare strategică. Planurile tactice sunt concepute pentru a facilita implementarea planurilor strategice și implică trecerea unei anumite etape a strategiei firmei. De obicei, au o perioadă de planificare mai scurtă, de obicei anul următor. În organizații, planurile tactice determină acțiunile specifice ale unităților care vizează atingerea obiectivelor strategice. Dezvoltarea acțiunilor tactice în conformitate cu strategia corporativă este de obicei responsabilitatea managerilor intermediari. Ca urmare a planificării tactice, se întocmește un plan pentru dezvoltarea economică și socială a companiei, reprezentând programul de producție, activități economice și sociale ale companiei pentru perioada corespunzătoare. Elaborarea unui plan pentru dezvoltarea economică și socială a unei întreprinderi este precedată de o analiză profundă și cuprinzătoare a activităților sale, al căror scop este de a evalua organizarea și nivel tehnic producerea și identificarea resurselor la fermă și a oportunităților neexploatate. Planificarea tactică vă permite să realizați rezerve și oportunități neexploatate, care se pot exprima în creșterea volumelor de producție, reducerea costurilor, îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității muncii, reducerea nevoii de cheltuieli de capital etc. Operațional - Programele sunt elaborate la nivelurile inferioare ale organizației, indică secvența acțiunilor pentru atingerea obiectivelor operaționale și asigură implementarea planurilor tactice. Toate activitățile managerilor de departamente se bazează pe acestea. Planificarea operațională implică dezvoltarea orarelor, atât pentru managerii de departamente, cât și pentru angajații individuali. Programele sunt o parte importantă a planificării, deoarece definesc un interval de timp specific pentru rezolvarea fiecărei sarcini operaționale, fără de care nu vor fi atinse nici obiective tactice, nici strategice. Planificarea operațională ar trebui legată de posibilitățile bugetare, deoarece implementarea fiecărui element al planului necesită alocarea resurselor adecvate. Programarea operațională leagă toate elementele unei întreprinderi într-un singur organism de producție, inclusiv pregătirea tehnică a producției, suportul material și tehnic al producției, crearea și întreținerea stocurilor necesare de resurse materiale, vânzările de produse și altele asemenea. În procesul activităților funcționale, poate fi necesară elaborarea unui plan pentru alte activități. În astfel de cazuri, devine necesară implicarea terților sub forma investitorilor în implementarea planurilor, pentru a justifica obținerea unui împrumut bancar și multe altele. În prezent, diferite organizații au învățat deja cum să dezvolte tipuri speciale de planuri - planuri de afaceri. Semnul distinctiv al acestor tipuri de planuri este că acestea devin în esență un plan - o marfă care poate fi vândută clienților. Este posibil ca începutul și finalizarea lucrărilor în conformitate cu planul de afaceri să nu fie legate de calendarul planurilor obișnuite. Adică, aceste tipuri de planuri au o anumită independență în timp. În plus, există anumite standarde pentru elaborarea planurilor de afaceri sub formă de secțiuni obligatorii, formulare și conținut, precum și pentru orice tip de produs. Astfel de planuri sunt dezvoltate împreună cu și împreună cu cele obișnuite și pot fi coordonate cu aceștia în toți indicatorii de resurse (timp, finanțe, oameni etc.). După cum sa menționat mai sus, toate planurile financiare sunt împărțite în strategice, actuale, operaționale. Toate acestea sunt interconectate și realizate într-o anumită succesiune. Strategia financiară a întreprinderii ar trebui înțeleasă ca formarea unui sistem de obiective pe termen lung ale activităților financiare și alegerea celor mai eficiente modalități de realizare a acestora. Dezvoltarea unei strategii financiare vă permite să luați decizii de management eficiente legate de dezvoltarea unei întreprinderi. Planificarea curentă a activităților financiare constă în dezvoltarea unui sistem de planuri financiare pentru aspecte individuale ale activităților financiare ale întreprinderii. Vă permite să determinați tactica întreprinderii pentru o perioadă mai scurtă, de regulă, pentru un an cu o defalcare pe trimestre. Spre deosebire de planurile strategice, care sunt întotdeauna predictive, de natură probabilistică, planurile financiare sunt mai specifice și mai precise. În procesul de planificare financiară curentă la întreprindere, sunt dezvoltate diferite tipuri de planuri financiare: venituri și cheltuieli, încasări și cheltuieli de fonduri, bilanț, formarea și utilizarea resurselor financiare. Gradul de detaliere a indicatorilor fiecărui tip de plan financiar este determinat de întreprindere în mod independent, ținând seama de specificul activităților sale. Planul de venituri și cheltuieli pentru activitățile de bază are scopul de a determina valoarea profitului net. Indicatorii acestui plan sunt volumul producției (bunuri, servicii), suma și nivelul veniturilor din vânzarea produselor, valoarea costurilor fixe, suma și nivelul costurilor variabile, ratele și tipurile de plăți fiscale, valoarea bilanțului și profitul net. Scopul elaborării unui plan pentru încasări și cheltuieli de fonduri este de a asigura o solvabilitate constantă în toate etapele perioadei de planificare. În toate etapele, planul constă din două părți: primirea de fonduri și cheltuielile de fonduri, la planificare este necesar să se ia în considerare nu numai încasările și cheltuielile, ci și prezența anumitor rezerve. Bilanțul reflectă calculul a compoziției activelor și pasivelor. Scopul dezvoltării acestui plan este de a determina posibilitatea unei creșteri a activelor individuale și formarea unei structuri financiare optime a capitalului întreprinderii, asigurându-i activitățile financiare. La planificarea datoriilor, raportul dintre fondurile proprii și cele împrumutate este optimizat, compoziția datoriilor împrumutate - pe termen scurt și pe termen lung -. Elaborarea unui plan pentru formarea și utilizarea resurselor financiare constă în două părți: surse de formare a resurselor financiare și direcții de utilizare a resurselor financiare. Planificarea operațională a activităților financiare este dezvoltarea planurilor operaționale. Planurile operaționale au o perioadă pe termen scurt (până la un an) și completează planurile financiare curente. Acestea includ planul de numerar, planul de credit, calendarul încasărilor de numerar. Planul de numerar reflectă primirea de numerar și utilizarea acestuia pentru plata salariilor personalului, deplasărilor, biroului și alte cheltuieli. Planul de credit constă în sumele împrumuturilor bancare planificate pentru anul următor și dobânzile pentru utilizarea acestora, precum și volumul și scadența împrumuturilor bancare. Calendarul fluxurilor de numerar include primirea fluxurilor de numerar din toate tipurile de activități și utilizarea acestora pentru activități comerciale. Calendarul de plăți oferă urmărirea promptă a tuturor obligațiilor de decontare și plată. Planurile operaționale sunt strâns legate de planificarea curentă și contribuie la specificarea și rafinarea indicatorilor planificați. În prezent, formularul planului financiar constă din două secțiuni principale. Planul financiar (soldul veniturilor și cheltuielilor) poate fi considerat o sarcină pentru indicatorii individuali, unde aceștia sunt legați în toate domeniile. În procesul de planificare, atenția principală este acordată garanțiilor de îndeplinire a obligațiilor față de buget și bănci, identificarea rezervelor și utilizarea resurselor pentru a utiliza în mod eficient profiturile și alte venituri. Managerul financiar, atunci când planifică indicatorii financiari, este ghidat de declarații care conțin informații despre fondurile companiei, sursele și mișcarea acestora. De aceasta depinde gradul de fiabilitate al planului de dezvoltare, completitudinea și complexitatea. Planificarea financiară reflectă întregul set de venituri monetare care sunt utilizate în activitățile financiare și economice și asigură mișcarea efectelor economice, sociale și de consum, dezvoltarea unui plan de venituri și cheltuieli este etapa finală a planificării financiare curente. Planificarea financiară vă permite să îndepliniți complet și pe deplin obligațiile și plățile monetare, să asigurați o rotație adecvată a fluxurilor de resurse financiare și să asigurați dezvoltarea strategică a întreprinderii în perioada de planificare.

2. Bugetarea activităților unei bănci comerciale

2.1 Conceptul, scopul și obiectivele planificării operaționale

Planificare operationala- etapa de bugetare, care constă în elaborarea, aprobarea și aprobarea planurilor care determină starea financiară viitoare a băncii, precum și modalitățile, metodele și mijloacele de realizare a acesteia.

Planificarea operațională a bugetului băncii specifică sarcinile activităților financiare pe termen relativ scurt (trimestru cu o defalcare pe luni) prin transformarea indicatorilor strategici în valori planificate ale posturilor bugetare ale băncii. În același timp, se utilizează informații prognozate actualizate despre piață și alte restricții în vigoare în intervalul de planificare operațională.

Astfel, planificarea ia în considerare o serie de constrângeri externe și interne care sunt impuse modelului dezvoltat.

Constrângeri externe- acestea sunt standardele CBR (adecvarea capitalului, dimensiunea admisibilă a unei poziții valutare deschise, standardele pentru lichiditatea instantanee și curente etc.).

Restricții interne- acestea sunt limite și cerințe stabilite prin documente bancare interne, în special, limite privind volumul investițiilor și nivelul de risc, nivelul necesar de rentabilitate și / sau marja de dobândă a băncii, volumul activelor foarte lichide, dimensiunea decalajului etc.

Ţintă planificarea operațională a bugetului băncii - pentru a asigura gestionarea eficientă a resurselor băncii pe termen mediu.

Sarcinile pentru perioada planificată pot fi prezentate după cum urmează:

indicatori cantitativi (după volumul tranzacțiilor, numărul de clienți etc.);

creșterea profitabilității operațiunilor (pentru centrele de profit);

venituri crescute și / sau costuri reduse (pentru centrele de cost);

îmbunătățirea structurii organizaționale și creșterea eficienței managementului personalului;

balanta de plati;

reducerea surplusului de fonduri de rezervă etc.

Etapele planificării bugetului băncii

Procesul de construire a unui plan bugetar bancar include următoarele etape:

analiza eficienței diviziilor structurale ale băncii;

analiza motivelor abaterilor datelor efective de la cele planificate pentru posturile bugetare pentru perioada de raportare anterioară;

elaborarea de propuneri pentru redistribuirea resurselor financiare și materiale ale băncii;

formarea structurii optime a soldului bancar;

construirea unor forme planificate ale bugetului activelor și pasivelor și bugetul veniturilor și cheltuielilor, asigurând o protecție maximă împotriva riscurilor structurale;

construirea formei planificate a bugetului fluxului de numerar;

formarea estimărilor investițiilor de capital;

determinarea parametrilor bugetelor pentru diviziunile structurale ale băncii.

2.2 Metode de planificare a bugetului băncii

Planificarea bugetului operațional al unei bănci poate fi organizată în mai multe moduri. Luați în considerare avantajele și dezavantajele utilizării anumitor metode de planificare.

1. Metoda de planificare a bugetului băncii "de sus în jos" utilizat pentru bugetarea centralizată.

Avantajele metodei:

Conducerea, de regulă, este mult mai bună decât managerii de nivel inferior, conștienți de planurile tactice și strategice pentru dezvoltarea instituției de credit. Astfel, are capacitatea de a „reduce” astfel de valori planificate pentru elementele bugetare la fiecare unitate structurală, care vor reflecta planurile reale ale băncii. Un buget de sus în jos necesită conducerii băncii să aibă o înțelegere clară a principalelor caracteristici ale organizației și capacitatea de a formula un plan realist de dezvoltare a afacerii.

Această abordare asigură coerența bugetelor departamentelor individuale și vă permite să stabiliți etaloane pentru evaluarea performanței centrelor de responsabilitate.

Planificarea de sus în jos a bugetului băncii ar trebui să vizeze îndeplinirea, în primul rând, a intereselor fondatorilor, proprietarilor și investitorilor băncii. Dacă acest principiu nu este respectat, atunci toate avantajele metodei se pierd.

Dezavantaje ale metodei:

Este posibil ca managementul băncii să nu ia în considerare particularitățile activităților diviziunilor individuale ale băncii și să stabilească valori bugetare planificate nerealizabile.

2. Metoda de planificare a bugetului băncii "în sus" utilizate pentru bugetarea descentralizată.

Avantajele metodei:

Managerii fiecărui centru de responsabilitate planifică poziții bugetare legate de activitățile de bază numai ale diviziei lor și furnizează managerilor băncii informații bugetare filtrate și rezumate numai pentru divizia lor. Astfel, managerii fiecărui centru de responsabilitate și ai zonei de afaceri în ansamblu își pot pune în practică toate cunoștințele și experiența, pot participa la dezvoltarea ariei lor de afaceri.

Dezavantaje ale metodei:

Destul de des, indicatorii bugetari planificați prezentați „de jos” sunt modificați de către manageri în procesul de aprobare a bugetului, care, dacă decizia este nerezonabilă sau insuficientă, poate provoca o reacție negativă din partea subordonaților. În viitor, această situație duce adesea la o scădere a încrederii și a atenției asupra procesului bugetar din partea managerilor de nivel inferior, care se exprimă în date pregătite neglijent sau cifre exagerate deliberat în versiunile inițiale ale bugetului.

Adesea, managerii centrelor de responsabilitate nu înțeleg obiectivele corporative, nu există nicio legătură între planurile de dezvoltare ale unității și capacitățile de resurse. Se întâmplă ca pregătirea bugetului consolidat al băncii să se rezume la o simplă însumare a bugetelor diviziilor băncii fără nici o înțelegere și ajustare. Dacă încă există acordul bugetelor unităților structurale individuale ale băncii, atunci, de regulă, este nevoie de mult timp și efort.

3.„Combinat” metoda de planificare a bugetului băncii vă permite să utilizați avantajele metodelor „de sus în jos” și „de jos în sus” și, în același timp, nivelarea dezavantajelor acestora.

Conducerea superioară și supraveghetorii din domeniile de activitate determină valorile generale consolidate ale băncii pentru elementele bugetare, care sunt transferate către divizii și sucursale folosind tehnologia „de sus în jos”. În subdiviziuni și sucursale, în cadrul valorilor generale bancare stabilite, valorile elementelor bugetare sunt stabilite utilizând tehnologia „de jos în sus”.

4. Metoda de planificare a bugetului băncii "combinat cu limite" sprijină în plus pentru organele de conducere capacitatea de a stabili limite asupra valorilor tuturor sau unora dintre elementele bugetare ale diviziilor și sucursalelor.

Construirea bugetului operațional planificat al băncii este un proces complex pe mai multe niveluri, bazat pe interacțiunea diviziilor băncii cu departamentul de planificare și conducerea băncii. În practică, operațiunea de planificare a bugetului unității poate fi repetată de mai multe ori, deoarece se fac modificări și ajustări la bugetul acestui centru de responsabilitate până la obținerea rezultatului optim.