Funkční základní struktura. Organizační struktura řízení. Druhy podnikových struktur

Pro funkční struktura řízení charakterizováno vytvořením strukturálních celků, z nichž každý má své jasně definované, specifické úkoly a odpovědnosti (obr. 2.5). V této struktuře se každý řídící orgán i umělec specializují na provádění určitých typů řídících činností (funkcí). Vytváří se aparát specialistů, kteří jsou odpovědní pouze za určitou oblast práce.

Postava: 2.5. Funkční struktura řízení organizace

Funkční struktura řízení je založena na principu úplného řízení: provádění pokynů funkčního orgánu v rámci jeho působnosti je pro útvary povinné.

Výhody funkční struktury řízení:

Vysoká kompetence specialistů odpovědných za výkon konkrétních funkcí;

Specializace jednotek na výkon určitého typu řídící činnosti, eliminace duplikace, plnění řídících úkolů pro jednotlivé služby.

Nevýhody tohoto druhu organizační struktury:

Porušení zásady úplného řízení, zásady řízení jednou osobou;

Zdlouhavý postup pro rozhodování managementu;

Obtížnost udržování stálých vztahů mezi různými funkčními službami;

Snížení odpovědnosti umělců za práci, protože každý umělec dostává pokyny od několika manažerů;

Nekonzistence a duplikace pokynů a objednávek přijatých umělci;

Každý funkční vedoucí a funkční jednotka považuje své úkoly za prvořadé, špatně je koordinuje s celkovými cíli stanovenými pro organizaci.

Například v JSC AVTOVAZ se struktura funkční správy používá ve zobecněné struktuře, pomocné výrobě, konstrukci obráběcích strojů. Příklad funkční organizační struktury je uveden na obr. 2.6.

Postava: 2.6. Příklad funkční organizační struktury

Odstranění nedostatků lineárních a funkčních organizačních struktur do jisté míry usnadňují takzvané lineární personální a lineární funkční struktury řízení, které zajišťují funkční rozdělení manažerské práce v divizích různých úrovní s kombinací principů lineárního a funkčního řízení. V tomto případě mohou funkční jednotky vykonávat svá rozhodnutí prostřednictvím přímých manažerů (za podmínek struktury přímých zaměstnanců) nebo v mezích přenesených zvláštních pravomocí je přivést ke specializovaným službám nebo jednotlivým výkonným pracovníkům na nižší úrovni (za podmínek lineárně funkční struktury řízení).

V srdci struktura velení zaměstnanců existuje lineární struktura, ale pod liniovými manažery se vytvářejí speciální jednotky (služby ústředí), které se specializují na výkon určitých funkcí řízení (obr. 2.7). Tyto služby nemají právo rozhodovat, ale pouze poskytují svým specialistům kvalifikovanější výkon nadřízeného v jeho povinnostech. Činnost funkčních specialistů v těchto podmínkách se omezuje na hledání nejracionálnějších možností řešení problémů. Konečné rozhodování a jeho předání podřízeným k provedení provádí přímý nadřízený. V podmínkách tohoto typu řídících struktur je zachován princip řízení jednou osobou. Současně je důležitým úkolem přímých manažerů koordinovat činnosti funkčních služeb (vazeb) a směřovat je k obecným zájmům organizace.

Postava: 2.7. Lineární personální struktura řízení organizace

Na rozdíl od liniových zaměstnanců v lineárně-funkční struktura, nejběžnější struktura hierarchického typu, stále široce používaná po celém světě, je založena na funkčních jednotkách, které samy mohou vydávat příkazy na nižší úrovně, ale ne na všechny, ale na omezený rozsah problémů určených jejich funkční specializací.

Kromě lineárních principů řízení tvoří základ lineárně-funkčních struktur specializace manažerských činností na funkční subsystémy organizace (marketing, výzkum a vývoj, výroba, finance a ekonomika, zaměstnanci atd.).

Navrženy podle lineárně-funkčního principu organizace, při zachování tuhosti a jednoduchosti lineárních struktur, získaly vysoce produktivní a specializovaný manažerský potenciál. Uvolnění liniových divizí z řešení úkolů podnikového managementu umožnilo dramaticky zvýšit rozsah jejich činností a realizovat tak získaný pozitivní efekt. Implementace řídících funkcí na základě diferenciace a specializace řízení zajistila zvýšení kvality řízení celé organizace, zvýšení efektivity kontroly liniových divizí a dosažení podnikových cílů.

Převod současného managementu na vedoucí liniových divizí a funkční rozdělení manažerských činností organizace jako celku umožňují vrcholovému vedení soustředit se na řešení strategických problémů rozvoje podniku, aby zajistily co nejracionálnější interakci s vnějším prostředím. Poprvé získává organizační struktura určitý strategický potenciál a vedení získává podmínky pro její implementaci.

Absolutní výhodou uvažovaných organizačních struktur je jejich flexibilita. Lineárně-funkční organizace poskytuje dostatečné příležitosti pro restrukturalizaci liniových jednotek, jak se organizace vyvíjí, technologické změny a oddělení souvisejících průmyslových odvětví. S rozšířením podniku se změnila „sada“ funkčních oddělení a obsah prováděných úkolů. V nedávné minulosti tedy personální útvary relativně špatně interagovaly s útvary organizace práce a mezd, v současnosti se tyto útvary stále více slučují do jedné služby personálního managementu společnosti.

Mezi hlavní výhody lineárních funkčních struktur tedy patří:

Stimulace obchodní a profesní specializace v kontextu této struktury řízení;

Vysoká produkční odezva organizace, protože je postavena na úzké specializaci výroby a kvalifikaci specialistů;

Omezení zdvojování úsilí ve funkčních oblastech;

Vylepšená koordinace činností ve funkčních oblastech.

Navzdory nejširší distribuci lineárně funkčních řídících struktur si všimneme zároveň jejich významných nevýhod:

Eroze rozpracované strategie rozvoje organizace: divize mohou mít zájem na implementaci svých místních cílů a záměrů ve větší míře než celá organizace jako celek, to znamená stanovit si své vlastní cíle nad cíle celé organizace;

Nedostatek úzkých vztahů a interakce na horizontální úrovni mezi odděleními;

Prudké zvýšení objemu práce vedoucího organizace a jeho zástupců z důvodu potřeby koordinovat činnosti různých funkčních služeb;

Nadměrně vyvinutý systém vertikální interakce;

Ztráta flexibility ve vztahu zaměstnanců řídícího aparátu v důsledku uplatňování formálních pravidel a postupů;

Slabá inovativní a podnikatelská reakce organizace s takovou strukturou řízení organizace;

Nedostatečná reakce na požadavky vnějšího prostředí;

Obtížnost a zpomalení přenosu informací, což má vliv na rychlost a včasnost rozhodování managementu, řetězec příkazů od vedoucího k umělci je příliš dlouhý, což komplikuje komunikaci.

Obrazný název pozic hierarchické struktury - „liščí díry manažerů“ - znamená, že vnitřní zájmy jednotlivých oddělení jsou často v rozporu se zájmy společnosti a je velmi obtížné pochopit, co se děje v každém z jednotlivých oddělení řízení a každý vedoucí takového oddělení zpravidla, pečlivě skrývá to, co se děje v jeho „kuchyni“.

Jednou z nevýhod lineárně funkčních řídicích struktur je „úzký profil“. Její podstata spočívá v rozvoji převážně vertikálních vazeb v rámci funkčního přístupu, který vede k řešení problémů vznikajících na různých úrovních organizace k jejímu hlavnímu vůdci. Výsledkem je, že pokusy manažerů soustředit se na řešení strategických problémů se topí v operativní práci, v obratu. A to není chyba vůdce, ale chyba použitého organizačního systému.

Vzhledem ke všem výše uvedeným nevýhodám je důležité zjistit, za jakých podmínek jsou vyhlazeny:

Lineární funkční řídící struktury jsou nejúčinnější tam, kde řídící aparát provádí rutinní, často opakující se a zřídka se měnící úkoly a funkce, tj. V organizacích pracujících v podmínkách řešení standardních manažerských problémů;

Výhody těchto struktur se projevují v řízení organizací s hromadným nebo rozsáhlým typem výroby v organizacích, které vyrábějí relativně omezenou škálu produktů;

Nejúčinnější jsou v nákladovém ekonomickém mechanismu, kdy je produkce nejméně náchylná k pokroku ve vědě a technologii;

Lineární funkční struktury se úspěšně používají v organizacích pracujících ve stabilním externím prostředí.

Pro podmínky efektivního fungování organizace s lineárně funkční strukturou řízení je důležité mít normativní a regulační dokumenty, které určují shodu mezi odpovědnostmi a pravomocemi manažerů různých úrovní a útvarů; dodržování standardů ovladatelnosti, zejména mezi prvními manažery a jejich zástupci, kteří tvoří racionální informační toky, decentralizují provozní řízení výroby s přihlédnutím ke specifikům práce různých divizí.

V JSC AVTOVAZ zůstává základní typ struktury řízení, podle kterého je organizována většina strukturálních divizí, lineárně funkční. Příklad struktury lineární funkční správy je uveden na obr. 2.8.

Postava: 2.8. Příklad lineární funkční struktury řízení

Historicky a logicky lze význam lineárně funkčních struktur ve vývoji ekonomického systému stěží přeceňovat. V tomto případě podnik otestuje své schopnosti při zavádění hromadné výroby a vztah „nadřízený-podřízený“ je uveden na úroveň odpovídající požadavkům vnějšího prostředí.

Americká společnost „General Motors“ byla jednou z prvních organizací, které dokázaly překonat omezení lineárně funkční struktury. V podmínkách diverzifikované výroby bylo rozhodnuto významně rozšířit nezávislost velkých divizí a dát jim právo reagovat na tržní podmínky samy, proměnit je v „zisková centra“. Toto odvážné rozhodnutí vedení navrhl a provedl prezident společnosti A. Sloan, který novou strukturu nazval „koordinovanou decentralizací“. V budoucnu se taková organizační struktura nazývala divizní.

Divizní (větvové) struktury - nejdokonalejší varianty organizačních struktur hierarchického typu, někdy jsou dokonce považovány za něco mezi byrokratickými (mechanickými) a adaptivními strukturami. V některých případech lze tyto struktury v literatuře najít pod názvem „frakční struktury“.

Divizní struktury se objevily jako reakce na nedostatky lineárně funkčních struktur. Potřebu jejich reorganizace způsobil prudký nárůst velikosti organizací, komplikace technologických procesů, diverzifikace a internacionalizace činností. V dynamicky se měnícím externím prostředí je nemožné řídit z jednoho centra odlišné nebo geograficky vzdálené divize organizace.

Divizní struktury - jedná se o struktury založené na alokaci velkých autonomních výrobních a ekonomických jednotek (oddělení, divizí) a jejich odpovídajících úrovních řízení se zajištěním provozní a výrobní nezávislosti na jednotky s přenosem odpovědnosti za dosažení zisku na tuto úroveň.

Oddělení (divize) znamená organizační komoditní tržní jednotku, která má potřebné vlastní funkční jednotky.

Oddělení je odpovědné za výrobu a marketing určitých produktů a za dosažení zisku, v důsledku čehož jsou vedoucí pracovníci vyššího stupně organizace uvolněni k řešení strategických problémů. Provozní úroveň řízení se zaměřuje na výrobu konkrétního produktu nebo na implementaci činností v konkrétní oblasti a je oddělena od strategické úrovně, která odpovídá za růst a rozvoj organizace jako celku. Vrcholovému vedení organizace zpravidla nezůstává více než 4–6 centralizovaných funkčních jednotek. Nejvyšší řídící orgán organizace si vyhrazuje právo na přísnou kontrolu nad obecnými podnikovými problémy rozvojové strategie, výzkumu a vývoje, financí, investic atd. Pro divizní struktury je proto charakteristická kombinace centralizovaného strategického plánování v horních vrstvách řízení a decentralizovaných činností útvarů. na jehož úrovni se provádí provozní řízení a kdo odpovídá za dosažení zisku. V souvislosti s přenosem odpovědnosti za zisk na úroveň útvarů (divizí) se na ně začalo pohlížet jako na „zisková centra“, která aktivně využívají svobodu, která jim byla dána, ke zvýšení efektivity. V souvislosti s výše uvedeným se divizní struktury rady obvykle chápou jako kombinace centralizované koordinace s decentralizovaným řízením (decentralizace při zachování koordinace a kontroly) nebo podle A. Sloana jako „koordinovaná decentralizace“.

Divizní přístup poskytuje užší spojení mezi výrobou a spotřebiteli a výrazně zrychluje jeho reakci na změny ve vnějším prostředí.

Divizní struktury se vyznačují plnou odpovědností vedoucích odborů za výsledky činnosti jimi vedených útvarů. V tomto ohledu zaujímají nejdůležitější místo v řízení organizací s divizní strukturou ne vedoucí funkčních oddělení, ale vedoucí výrobních oddělení.

Struktura organizace podle oddělení se provádí podle tří principů:

Potraviny - s přihlédnutím k charakteristikám poskytovaných produktů nebo služeb;

Zaměřením na konkrétního spotřebitele;

Regionální - v závislosti na obsluhovaných oblastech.

Existují tři typy divizních struktur:

Divizivně-produktivní struktury;

Zákaznické organizační struktury;

Divizní a regionální struktury.

U divizní struktury produktu je oprávnění k řízení výroby a prodeje produktu nebo služby delegováno na jednoho manažera, který je za tento typ produktu zodpovědný (obr. 2.9).

Postava: 2.9. Divizní struktura produktu

Vedoucí funkčních služeb (výroba, nákup, technické, účetní, marketingové atd.) Se musí u tohoto produktu podřídit vedoucímu.

Organizace s touto strukturou jsou schopny rychle reagovat na měnící se podmínky konkurence, technologie a poptávky zákazníků. Výroba určitého typu produktu je pod vedením jedné osoby, což zlepšuje koordinaci práce.

Možnou nevýhodou struktury produktu je zvýšení nákladů v důsledku duplikace stejných typů prací pro různé typy produktů. Každé produktové oddělení má své vlastní funkční jednotky.

Příkladem struktury divize produktů v JSC AVTOVAZ je služba viceprezidenta pro technický vývoj, která zahrnuje: vědecké a technické centrum (STC), které zajišťuje tvorbu a uvedení nových a modernizovaných modelů automobilů; výroba technologického zařízení (PTO), výroba výrobků z obráběcích strojů; výroba forem a matric (PPSh), která vyrábí technologická zařízení (obr. 2.10).

Postava: 2.10. Příklad divizní struktury produktu

Při vytváření organizačních struktur zaměřených na spotřebitele se divize seskupují kolem určitého počtu spotřebitelů (například armáda a civilní průmysl, výrobky pro průmyslové a technické a kulturní a domácí účely). Účelem takové organizační struktury je uspokojit potřeby konkrétních zákazníků i organizace, která slouží pouze jedné skupině. Příkladem organizace využívající struktury správy a řízení zaměřené na zákazníka jsou komerční banky. Hlavními skupinami spotřebitelů služeb v tomto případě budou: individuální klienti, organizace, jiné banky, mezinárodní finanční organizace.

Pokud jsou činnosti organizace rozloženy do několika regionů, ve kterých je vyžadováno použití různých strategií, je vhodné vytvořit dvojstrannou strukturu řízení založenou na územním principu, tj. divizně-regionální struktura (obr. 2.11). Všechny činnosti organizace v konkrétním regionu musí být podřízeny příslušnému vedoucímu odpovědnému nejvyššímu řídícímu orgánu organizace. Divizně-regionální struktura umožňuje řešení problémů souvisejících s místními zvyky, zvláštnostmi legislativy a sociálně-ekonomickým prostředím regionu. Územní členění vytváří podmínky pro školení řídících pracovníků útvarů (divizí) přímo na místě.

Postava: 2.11. Divizně-regionální struktura

Příklad specifické regionální divizní struktury implementované v JSC AVTOVAZ v systému řízení dodávek pro domácí trh je uveden na obr. 2.12.

Postava: 2.12. Příklad regionální divizní struktury JSC AVTOVAZ

Jak se organizace rozvíjejí s přístupem na mezinárodní trhy, postupná transformace národních korporací na nadnárodní vede k dosažení nejvyšší úrovně jejich rozvoje těmito korporacemi k vytvoření globálních korporací, kde se divizní struktury transformují na mezinárodní a nadnárodní. V tomto případě se organizace přestává spoléhat na aktivity v zemi a restrukturalizuje se tak, že mezinárodní operace mají přednost na národním trhu.

Můžeme identifikovat nejběžnější typy mezinárodních divizních struktur, které jsou založeny na globálním přístupu.

Globálně orientovaný produkt (komodita) Struktura založená na divizní struktuře s divizemi podle produktů, z nichž každá nezávisle funguje pro celý světový trh, je znázorněna na obr. 2.13. Takovou strukturu používají organizace s vysoce diverzifikovanými produkty a produkty, výrazně odlišnými výrobními technologiemi, marketingovými metodami, distribučními kanály atd. Je použitelná v organizacích, kde jsou rozdíly mezi typy vyráběných produktů významnější než rozdíly mezi geografickými regiony. které se tyto výrobky prodávají. Tento typ struktur přispívá k mezinárodní orientaci organizace, jsou však charakterizovány (stejně jako u jakéhokoli jiného typu divizní struktury) oslabením koordinace mezi jednotlivými divizemi organizace a zvýšenou duplikací jejich činností.

Postava: 2.13. Globálně orientovaná struktura produktu (komodity)

Globálně orientovaná regionální struktura je také založen na divizní struktuře využívající geografický princip stavby (obr. 2.14) a národní trh je považován za jeden ze segmentů regionální divize. Nejvhodnější je použít tento typ struktury organizacemi, ve kterých mají regionální rozdíly zásadní význam. Globálně orientované regionální organizační struktury se často používají v průmyslových odvětvích s technologicky pomalu se měnícími produkty (nápoje, kosmetika, potraviny, ropné produkty). Výhoda takové struktury spočívá v úzké provázanosti geografických regionů a koordinaci činností v nich a nevýhody spočívají ve slabé koordinaci práce jednotlivých jednotek a vysoké míře duplikace jejich činností.

Postava: 2.14. Globálně orientovaná regionální struktura

Smíšená (hybridní) struktura Vyznačuje se skutečností, že spolu s důrazem na konkrétní produkt (geografický region, funkce) jsou do něj zakomponovány strukturální vazby územního a funkčního (produktového a funkčního nebo územního a produktového) typu. Tento typ struktury vznikl v důsledku skutečnosti, že každá z výše uvedených struktur má silné a slabé stránky. Neexistuje jediná organizační struktura, kterou by bylo možné považovat za ideální. Organizační struktura řízení musí odpovídat konkrétním podmínkám fungování organizace a jsou poměrně složité a různorodé pro velké ekonomické objekty a nemohou být adekvátní jakékoli organizační struktuře v její čisté podobě. Smíšená struktura je v současné době velmi populární mezi americkými nadnárodními společnostmi (zejména těmi, které mají velmi různorodé aktivity).

Shrneme-li úvahy o divizních strukturách, je třeba poznamenat jejich výhody, nevýhody a podmínky pro co nejefektivnější využití. Výhody těchto typů konstrukcí jsou:

Použití divizních struktur umožňuje organizaci věnovat stejnou pozornost určitému produktu, spotřebiteli nebo geografickému regionu jako malé specializované organizaci, v důsledku čehož může co nejrychleji reagovat na změny vnějšího prostředí, přizpůsobit se měnícím se podmínkám;

Tento typ struktury řízení se zaměřuje na dosažení konečných výsledků činnosti organizace (výroba konkrétních druhů výrobků, uspokojování potřeb konkrétního spotřebitele, nasycení zboží konkrétního regionálního trhu);

Snížení složitosti řízení, kterému čelí vyšší manažeři;

Oddělení provozního řízení od strategického, v důsledku čehož se vrcholový management organizace soustředí na strategické plánování a řízení;

Přenesení odpovědnosti za zisk na divizní úroveň, decentralizace přijímání rozhodnutí o provozním řízení;

Zlepšení komunikace;

Rozvoj šíře myšlení, flexibility vnímání a podnikavosti vedoucích odborů (divizí).

Zároveň je třeba zdůraznit nevýhody uvažovaného typu organizačních struktur:

Divizní struktury řízení vedly ke zvýšení hierarchie, tj. Vertikální správy. Požadovali vytvoření mezilehlých úrovní řízení, které by koordinovaly práci oddělení, skupin atd.;

Proti cílům oddělení se společnými cíli rozvoje organizace, rozpor mezi zájmy „nahoře“ a „dole“ ve víceúrovňové hierarchii;

Možnost konfliktů mezi odděleními, zejména v případě nedostatku centrálně distribuovaných klíčových zdrojů;

Špatná koordinace činností útvarů (divizí), služby velitelství jsou nejednotné, oslabují se horizontální vazby;

Neefektivní využívání zdrojů, neschopnost je plně využívat kvůli přiřazení zdrojů konkrétní jednotce;

Zvýšení nákladů na údržbu vedoucích pracovníků v důsledku duplikace stejných funkcí v útvarech a odpovídajícího zvýšení počtu zaměstnanců;

Obtíž při provádění kontroly shora dolů;

Víceúrovňová hierarchie a v rámci samotných oddělení (divizí) působení všech nedostatků lineárně funkčních struktur;

Možná omezení profesního rozvoje specialistů na odděleních, protože jejich týmy nejsou tak velké jako v případě využití lineárně funkčních struktur na organizační úrovni.

Je třeba poznamenat, že nejefektivnější využití divizních řídících struktur ve velkých organizacích, při rozšiřování výrobních a obchodních operací, v organizacích s širokou škálou produktů, v organizacích s vysoce diverzifikovanou výrobou, v organizacích, ve kterých výroba slabě podléhá kolísání tržního prostředí, intenzivní pronikání organizací na zahraniční trhy.

Existence mnoha druhů divizních struktur je způsobena mnoha možnými stavy ekonomického objektu za různých vstupních a výstupních výrobních podmínek a přítomností omezení podnikání.

Je extrémně vzácné, že existuje situace, kdy se okamžitě vytvoří organizační struktura požadovaného typu. To je možné při organizování zcela nového podniku nebo při jasně modelovaném procesu reorganizace výrobní a organizační struktury.

Pamatujte však, že k reorganizaci struktury dochází, když problémy se správou vytvoří „kritické množství“, a je třeba je vyřešit jakýmkoli způsobem. Toto je impuls pro začátek evolučního vývoje nové struktury prostřednictvím měkké změny nebo tvrdých reorganizací.

Zkušenosti získané v teorii a praxi reorganizace struktury řízení ukazují, že proveditelnost přechodu na divizní organizaci je dána potenciálem podniku a předpokládá přítomnost několika trhů s různými specifiky. Proces přechodu nastává, když předchozí struktura akumuluje dostatečný počet nevyřešených problémů a další reorganizace je nevyhnutelná. Divizní struktury také podléhají transformaci. Zlepšení organizační struktury je tedy přirozeným, nezbytným a neustálým procesem pro všechny podniky, kde vše závisí na konkrétní situaci, cílech, hodnotách, zkušenostech, znalostech manažerů. Seznámení s teoretickými modely poskytuje představu o systému organizační struktury, ve kterém každá firma najde nejvhodnější počáteční schéma pro sebe.

Jak je uvedeno v práci, není pochyb o tom, že základem pro konstrukci a vývoj jakýchkoli systémů je lineární model s funkční distribucí vztahů. V teorii řízení je však zaznamenána závislost - čím složitější je systém řízení, tím snazší je organizovat a regulovat toky řízení. V tomto ohledu je třeba poznamenat, že při rozlišování schémat pro organizování vztahů mezi souborem systémových prvků (jako jsou lineární, lineárně-funkční, divizní, funkční atd.) Existují nové trendy ve formování struktur, které odpovídají měnícím se principům efektivního fungování ekonomických systémů.

Vzhledem k tomu, že lineární-funkční a divizní organizační struktury jsou v moderní ekonomice nejběžnější, včetně ruské, provedeme srovnávací analýzu jejich hlavních ekonomických parametrů. To umožní nejen objasnit silné a slabé stránky těchto struktur, ale také formulovat jejich všeobecné hodnocení a roli v efektivním rozvoji podniků (tabulka 2.4).

Tabulka 2.4 Srovnávací analýza ekonomických charakteristik organizačních struktur

Rozšířené používání lineárně funkčních a divizních struktur organizací je tedy docela rozumné. Tyto struktury jsou poměrně adaptivní, středně rigidní a stabilní, umožňují využití řídících pracovníků různé kvality a vytvářejí podmínky pro profesionální růst.

Je důležité, aby takové organizace inherentně předpokládaly možnost restrukturalizace, a to jak v případě změn ve vnějším prostředí, tak v případě změny v manažerském týmu nebo cílech.

Zvažte proces evoluce od nejjednodušší (lineární) struktury po divizní z hlediska dopadu vnějších a vnitřních faktorů a identifikace vzorců strukturálních změn.

Jak jsme již dříve identifikovali, jedním z rysů divizní struktury produktové orientace je duplikace funkcí na pozadí rozšiřování pravomocí vedoucích prodejních oddělení. Taková struktura zlepšuje reakci systému na drobné změny na místním trhu snížením řetězce příkazů a soustředěním provozních informací do rozhodovacích center. Řetěz změn v organizační struktuře během přechodu z obvyklé (funkční struktury) na divizní lze popsat počátečními, například funkčními a konečnými divizními strukturami (obr. 2.15-2.17).

Postava: 2.15. Funkční struktura podniku

Postava: 2.16. Divizní struktura podniku

Postava: 2.17. Model maticové struktury

Reorganizace má projít prodejními divizemi, do kterých jsou převedeny skladové a přepravní skupiny a také marketingové skupiny. Zároveň zůstává marketingové oddělení ústředí, které se v divizní struktuře již nezabývá místními trhy, ale tržními technologiemi, obecnou firemní strategií a problémy interní interakce. Problémy ekonomického plánování jsou rozděleny mezi divize a ústředí, systémově analytický a softwarový komplex (ACS) zůstává běžný. Duplikace funkcí odděleními umožňuje zlepšit efektivitu řízení a koordinace rozhodnutí. Takový systém však musí mít odpovídající úroveň oprávnění a zdrojů pro správu bez zbytečného zdvojování funkcí, které se na určitých úrovních mohou stát negativním faktorem.

V ruské praxi se typická divizní struktura často nazývá „interní holding“ a funguje jako přechodný krok k externímu holdingu. Lze konstatovat, že skutečně eliminuje mnoho rozporů, protože rozděluje složitou neohrabanou organizaci na samostatné bloky, ve kterých jsou „lokální“ problémy řešeny po svém.

V současné době existuje mnoho struktur, které jsou v zásadě jakési divizní, ve kterých se například diferenciace divizí neprovádí podle funkčního, ale podle konstrukčního principu, nebo organizací, ve kterých jako strukturální prvky působí nezávislé obchodní jednotky (s právním statusem). V tomto případě se předpokládá, že mluvíme o síti, kooperativní struktuře. To zcela neodpovídá konceptu rozdělení, ale odráží jeho dokonalejší strukturu. Na druhé straně domácí praxe manažerského poradenství ukazuje, že v první polovině 90. let udržovat a dokonce zvyšovat produkci v některých podnicích. umožnil přechod na divizní strukturu řízení (delegování pravomocí a odpovědnosti na střední manažery, přechod na interní nákladové účetnictví atd.). Ačkoli takový přechod osobně pro vůdce je plný převodu „administrativního zdroje“, který byl považován za hlavní faktor, do „špatných rukou“, což by mohlo představovat hrozbu pro odsunutí vůdce do pozadí a zbytečnost.

Další vývoj ekonomického systému přenáší strukturu do oblasti flexibilních systémů založených buď na integrovaných strukturách ve formě obchodních jednotek, nebo na adaptaci na změny (maticové struktury nebo jejich analogie). Maticová organizační struktura zároveň předpokládá vytvoření flexibilního systému prostřednictvím distribuce základních funkcí a duálního řízení. Vytvoření takové interakce (duální řízení) vyžaduje pečlivou koordinaci rovnováhy zájmů s maximální shodností cílů a vysokou firemní kulturou. Vlastnosti těchto struktur budou diskutovány níže.

Organizační struktury založené na strategických obchodních jednotkách (strategická ekonomická centra) lze označit za nejrozvinutější typ divizních řídících struktur. Používají se v organizacích, kde mají velký počet nezávislých oddělení s podobným profilem činnosti. V tomto případě se za účelem koordinace jejich práce vytvářejí speciální zprostředkující řídící orgány, které se nacházejí mezi odděleními a vrcholovým vedením. V čele těchto orgánů je zástupce vrcholového vedení organizace (obvykle viceprezidenti) a je jim udělen status strategických obchodních jednotek.

Strategické obchodní jednotky jsou odpovědné za rozvoj strategických pozic organizace v jedné nebo více oblastech podnikání. Jsou odpovědní za výběr oboru činnosti, vývoj konkurenceschopných produktů a marketingové strategie. Jakmile je produktová řada vyvinuta, odpovědnost za implementaci programu spočívá na obchodních jednotkách v současném podnikání, tj. Divizích.

Analýza odrůd organizačních struktur hierarchického typu ukázala, že přechod k flexibilnějším, adaptivním strukturám řízení, lépe přizpůsobeným dynamickým změnám a výrobním požadavkům, byl objektivně nezbytný a logický.

(Materiály jsou uvedeny na základě: Fundamentals of Management. Edited by A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Formy a metody implementace principů formování organizačních struktur nám umožňují rozlišit několik typů. Podle úrovně (stupně) diferenciace a integrace řídících funkcí se tedy rozlišují dvě třídy struktur:

• mechanistické nebo byrokratické, pyramidové, založené na centralistickém typu integrace;
• organická nebo adaptivní, multidimenzionální, založená na kombinaci centralistické a bezplatné integrace.

Mechanické (byrokratické) pyramidové struktury

Stabilita a racionalismus byly prioritními parametry pro formování byrokratických struktur pro řízení organizací již na počátku 20. století. Koncept byrokracie, který poté formuloval německý sociolog Max Weber, obsahuje následující charakteristiky racionální struktury:

• jasná dělba práce, která vede ke vzniku vysoce kvalifikovaných odborníků na každé pozici;
• hierarchie úrovní řízení, ve které je každá nižší úroveň ovládána vyšší úrovní a podřizuje se mu;
• přítomnost vzájemně propojeného systému všeobecných formálních pravidel a norem, který zajišťuje jednotnost při plnění jejich povinností zaměstnanci a koordinaci různých úkolů;
• formální neosobnost výkonu úředních povinností úředníky;
• najímání v přísném souladu s kvalifikačními požadavky; ochrana zaměstnanců před svévolným propouštěním.

Pyramidové byrokratické struktury zahrnují: lineární, funkční, lineárně-funkční, liniové zaměstnance, divizní organizační struktury.

Lineární organizační struktura řízení

Lineární struktura implementuje princip řízení jednou osobou a centralismus, zajišťuje výkon všech vedoucích funkcí jedním vedoucím, podřízenost mu jako vedení jedné osoby všech divizí nižší úrovně (obrázek 11.1).

Jedná se o jednu z nejjednodušších struktur správy organizace. V lineárních strukturách se hierarchie jasně projevuje: v čele každé strukturální jednotky je vůdce, který má všechny pravomoci, vykonává výhradní vedení zaměstnanců, kteří jsou mu podřízeni, a soustředí všechny řídící funkce do svých rukou.

V lineární správě má \u200b\u200bkaždý odkaz a každý podřízený jednoho vedoucího, kterým všechny příkazy pro správu procházejí najednou jedním kanálem. V tomto případě jsou odkazy na správu odpovědné za výsledky všech aktivit spravovaných objektů. Jedná se o alokaci mezi objekty správců, z nichž každý vykonává všechny druhy práce, vyvíjí a rozhoduje v souvislosti se správou tohoto objektu.

Vzhledem k tomu, že v lineární struktuře řízení jsou rozhodnutí předávána v řetězci shora dolů a samotný manažer nižší úrovně řízení je podřízen manažerovi vyšší úrovně nad ním, vytváří se jakási hierarchie vedoucích této konkrétní organizace (například vedoucí sekce, vedoucí oddělení, ředitel obchodu, mistr, inženýr , vedoucí obchodu, ředitel podniku). V tomto případě funguje princip řízení jednou osobou, jehož podstatou je, že podřízení podávají příkazy pouze jednoho vůdce. V lineární struktuře řízení má každý podřízený svého vlastního šéfa a každý šéf má několik podřízených. Taková struktura funguje v malých organizacích a ve velkých organizacích - na nejnižší úrovni řízení (sekce, tým atd.).

Lineární organizační struktura řízení má své výhody i nevýhody (tabulka 11.1).

Tabulka 11.1

Výhody a nevýhody struktury lineárního řízení

Výhody	nevýhody
Jednota a jasnost řízení. Koordinace činností výkonných umělců Snadná správa (jeden komunikační kanál). Jasně vyjádřená odpovědnost. Efektivita při rozhodování. Osobní odpovědnost vedoucího za konečné výsledky činnosti jeho oddělení.	Vysoké nároky na vedoucího, který musí být komplexně vyškolen, aby zajistil efektivní vedení ve všech řídících funkcích. Nedostatek odkazů pro plánování a přípravu rozhodnutí. Informační přetížení středních úrovní kvůli mnoha kontaktům s podřízenými a vyššími organizacemi. Obtížná komunikace mezi divizemi stejné úrovně. Koncentrace moci na nejvyšší úrovni vlády.

Ve funkčních strukturách se vytvářejí funkční celky, které jsou obdařeny autoritou a odpovědností za výsledky jejich činnosti. Lineární odkazy se liší od funkčních tím, že integrují funkce správy objektů, soubor pravomocí a odpovědností. Závěrem je, že implementace určitých funkcí na konkrétní problémy je přiřazena specialistům, tj. každý řídící orgán (nebo výkonný umělec) se specializuje na výkon určitých typů řídících činností. V organizaci jsou specialisté stejného profilu zpravidla sjednoceni do specializovaných strukturálních divizí (oddělení), například oddělení plánování, účetnictví atd. Celkový úkol řízení organizace je tedy rozdělen od střední úrovně podle funkčního kritéria. Odtud název - funkční struktura řízení (obr. 11.2). Místo univerzálních manažerů, kteří musí rozumět všem funkcím řízení a vykonávat je, se objeví zaměstnanci specialistů, kteří mají vysokou kompetenci ve svém oboru a jsou zodpovědní za určitý směr (například plánování a předpovídání).

Funkční struktura zavádí princip rozdělení a konsolidace řídících funkcí mezi strukturálními divizemi, zajišťuje podřízenost každého liniového dělení nižší úrovně několika vedoucím na vyšší úrovni, kteří implementují řídící funkce. Výhody a nevýhody této struktury jsou uvedeny v tabulce. 11.2.

Tabulka 11.2

Výhody a nevýhody funkční struktury řízení

Výhody	nevýhody
Vysoká kompetence odborníků odpovědných za implementaci funkcí (zvyšování profesionality). Osvobození liniových manažerů od některých zvláštních čísel. Standardizace, formalizace a programování procesů a operací řízení. Odstranění duplikace a paralelismu při výkonu řídících funkcí. Snižování potřeby všeobecných. Centralizace strategických rozhodnutí a decentralizace operativních.	Nadměrný zájem o realizaci cílů a záměrů jejich jednotek. Obtížnost udržování stálých vztahů mezi různými funkčními jednotkami. Vznik tendencí nadměrné centralizace. Doba trvání rozhodovacích postupů. Relativně zmrazená organizační forma, která má potíže reagovat na změny. Síla sdílení problémů (multiplicita podřízenosti).

Odborníci poukazují na úzký vztah mezi velikostí firmy a organizační strukturou managementu. Rozšíření velikosti podniku, komplikace vnitřních vztahů vytvářejí podmínky a také vyžadují přijetí komplexních rozhodnutí zaměřených na restrukturalizaci organizace vnitřního řízení, nárůst velikosti společnosti vede k prohloubení strukturální diferenciace (pobočky, úrovně řízení, organizační jednotky).

To zase vede ke zvýšení administrativních a správních nákladů i nákladů spojených s koordinací, ale to nesnižuje výhodu homogenity velkých firem, což je způsobeno skutečností, že tyto firmy jsou řízeny z jednoho centra. Strukturální diferenciace vlastní velkým firmám však vyžaduje použití nepřímých (ekonomických) metod řízení a koordinace činností různých organizačních jednotek.

Druhy výborů

Není pochyb o výhodě využití výborů při takové práci, kde je nutná koordinace činností řídících jednotek, konzultace při rozhodování, stanovení pravomocí a odpovědností a vypracování pracovního harmonogramu.

Nové typy organizačních struktur

V současné době se rozvíjejí takové typy struktur, jako jsou síťové a virtuální organizace, organizace s „vnitřními“ trhy, multidimenzionální organizace, tržně orientované organizace, podnikatelské organizace, participativní, adokratické, intelektuální, vzdělávací organizace, kruhové korporace atd.

Síťování znamená, že organizace rozděluje své hlavní funkce (výroba, prodej, finance, výzkum a vývoj) mezi jednotlivé smluvní společnosti, přičemž malá mateřská organizace působí jako makléř (zprostředkovatel). Organizační schéma hypotetické organizace sítě je znázorněno na obr. 11.10.

Síťové organizace se liší od jiných typů organizací mnoha způsoby. Zaprvé, síťové organizace spoléhají více na tržní mechanismy než na administrativní formy správy zdrojů. Zadruhé, mnoho nově vyvinutých sítí předpokládá aktivnější a aktivnější roli účastníků. Zatřetí, v rostoucím počtu průmyslových odvětví jsou sítě sdružením organizací založených na spolupráci a vzájemném vlastnictví akcií členy skupiny - výrobci, dodavateli, obchodními a finančními společnostmi.

Se síťovou strukturou úzce souvisí takzvaná virtuální organizace nebo struktura. Na rozdíl od tradičních fúzí a akvizic se partneři ve virtuálních organizacích dělí o náklady, vzájemně využívají výrobní zkušenosti a přístup na mezinárodní trhy.

Charakteristické znaky síťových virtuálních organizací budoucnosti lze shrnout takto:

1. používání informační technologie k navázání silných kontaktů;
2. spojení úsilí o realizaci nových příležitostí;
3. nedostatek tradičních hranic - při úzké spolupráci výrobců, dodavatelů, zákazníků je obtížné určit, kde jedna společnost začíná a kde končí;
4. hlavní výhody a nevýhody těchto organizací jsou uvedeny v tabulce. 11,7;
5. důvěra - partneři sdílejí pocit „společného osudu“, protože si uvědomují, že osud každého z nich závisí na tom druhém;
6. excelence - protože každý partner vnáší do odborů své „základní kompetence“, lze vytvořit organizaci, která je v každém ohledu moderní.

Tabulka 11.7

Hlavní výhody a nevýhody síťové struktury organizace

Výhody	nevýhody
Světová konkurenceschopnost. Flexibilní využití pracovní síly. Vysoká přizpůsobivost požadavkům trhu. Snížení počtu úrovní hierarchie (až na 2–3 úrovně) a podle toho i potřeba řídících pracovníků.	Nedostatek přímé kontroly nad aktivitami společnosti. Možnost nechtěné ztráty členů skupiny (pokud subdodavatel odejde do důchodu a jeho společnost zkrachuje). Nízká loajalita zaměstnanců.

Multidimenzionální organizace. Poprvé tento termín použil v roce 1974 W. Goggin při popisu struktury korporace Dow Corning. Multidimenzionální organizace představují alternativu k tradičnímu typu organizační struktury. Jak víme, v tradičních organizačních strukturách se organizační jednotky obvykle rozlišují podle jednoho z následujících kritérií:

• funkční (finance, výroba, marketing);
• potraviny (například továrny nebo výrobní jednotky, které vyrábějí různé zboží a služby);
• trhu (řekněme podle regionálních principů nebo podle typu spotřebitele).

V závislosti na specifikách činnosti při konstrukci organizační struktury převažuje jedno nebo druhé kritérium. V průběhu času se pod vlivem vnějších změn a změn v samotné společnosti (její velikost, rozsah činností, další vnitřní faktory) může změnit organizační struktura samotné společnosti a převládající princip oddělení divizí. Například s přístupem na regionální trhy lze tradiční lineární funkční strukturu přeměnit na regionální divizní. Reorganizace je zároveň poměrně dlouhý a komplikovaný proces.

Vzhledem k dynamice externího prostředí musí být společnost schopna okamžitě reagovat na změny, takže je nutná struktura, kterou není nutné znovu budovat. Tato struktura je multidimenzionální organizace.

Multidimenzionální organizace jsou organizace, ve kterých strukturální jednotky současně vykonávají několik funkcí (jako by byly v několika dimenzích) (obrázek 11.11), například:

• zajistit své výrobní činnosti potřebnými zdroji;
• vyrábět určitý typ produktu nebo služby pro konkrétního spotřebitele nebo trh;
• zajišťují prodej (distribuci) svých produktů a slouží konkrétnímu spotřebiteli.

Základem vícerozměrné organizace je autonomní pracovní skupina (oddělení), která implementuje všechny tři funkce: zásobování, výrobu, distribuci.

Taková skupina může být „centrem zisku“. Někdy to mohou být nezávislé společnosti.

Oddělení lze snadno zahrnout do organizační struktury a mohou ji opustit, jejich životaschopnost závisí na schopnosti vyrábět zboží a služby, které jsou v poptávce. Obchodní jednotky zaměřené na produkt nebo službu platí na základě smlouvy interním a externím dodavatelům. Funkční divize (výroba, sklad, personál, účetnictví) poskytují služby zejména dalším divizím společnosti, které jsou pro ně dodavateli. V organizaci se tak objevuje vnitřní trh. Divize pružně reagují na změny v potřebách interních a externích spotřebitelů. Spotřebitelé naopak automaticky kontrolují své dodavatele. Ukazatele výkonnosti divize zároveň nezávisí na výkonnosti jiné divize, což usnadňuje sledování a hodnocení činnosti divize.

Funkce vícerozměrných organizací jsou následující:

• rozdělovací rozpočty si vytvářejí samotné pododdělení, společnost do nich investuje prostředky nebo poskytuje půjčky;
• v multidimenzionálních organizacích nedochází k dvojí podřízenosti, protože v modelu dvojrozměrné matice je vedení skupiny jedno;
• mnoho oddělení v multidimenzionální organizaci může být také multidimenzionální. Divize mohou být také multidimenzionální, i když organizace jako celek není multidimenzionální (například regionální pobočka velké korporace může mít multidimenzionální strukturu, zatímco korporace jako celek je divizní strukturou);
• není nutná žádná reorganizace organizační struktury jako celku a vzájemné vztahy autonomních skupin, dělení lze jednoduše vytvářet, likvidovat nebo upravovat;
• každá divize organizace může být zcela samostatná, zabývající se jak náborem, tak prodejem hotových výrobků atd .;
• hlavním ukazatelem efektivity práce autonomních skupin je získaný zisk; To zjednodušuje analýzu a kontrolu nad aktivitami skupin, snižuje byrokracii a systém řízení funguje efektivněji.

Hlavní výhody a nevýhody multidimenzionálních organizací jsou uvedeny v tabulce. 11.8.

Tabulka 11.8

Hlavní výhody a nevýhody multidimenzionální organizace

Výhody	nevýhody
Flexibilita a přizpůsobivost změnám ve vnějším prostředí. Snížení byrokracie a zjednodušení systému řízení. Orientace na cíle, nikoli prostředky. Kombinace široké resortní autonomie se synergií na organizační úrovni.	Multidimenzionálnost struktury sama o sobě nezaručuje efektivitu práce útvarů. Tendence k anarchii. Boj o zdroje v organizaci. Nedostatek přímé kontroly nad jednotkami. Problémy při provádění strategických projektů.

Kruhová organizace. Základním principem kruhové organizace je demokratická hierarchie. Vůdci nejsou velitelé, ale spíše jednají jako vůdci. Na rozdíl od hierarchické struktury tradičních organizací má kruhová organizace takové rysy jako nedostatek nerozdělené autority vedoucích, možnost účasti každého člena organizace na řízení, kolektivní rozhodování ve vedení každého člena organizace. Tyto principy jsou implementovány prostřednictvím zvláštností struktury kruhové organizace, z nichž hlavní je, že kolem každého vůdce je vytvořena rada (obr. 11.12).

Každá rada zahrnuje kromě vedoucího divize také své podřízené a zástupce třetích stran - vedoucí dalších strukturálních divizí, externí klienty a spotřebitele, zástupce veřejnosti. Účast v radě je povinná pro manažery, ale dobrovolná pro podřízené.

Virtuální organizace. Vznik koncepce virtuální organizace je spojen s vydáním monografie W. Davidowa a M. Malona „The Virtual Corporation“ v roce 1992.

Virtuální organizace je síť, která zahrnuje kombinaci lidských, finančních, materiálních, organizačních, technologických a dalších zdrojů různých podniků a jejich integraci pomocí počítačových sítí. To vám umožní vytvořit flexibilní a dynamický organizační systém, který je nejvhodnější pro rychlé vytvoření nového produktu a jeho uvedení na trh. Virtuální organizace nemá geografické centrum; fungování jejích subdivizí je koordinováno pomocí moderních informačních technologií a telekomunikací.

Rozvoj informačních technologií umožnil volitelnou fyzickou přítomnost manažerů na pracovištích. Virtuální asociace jsou seskupeny podle principu návrhu, tj. dočasně.

protože vyvstává potřeba vytvořit určitý produkt, realizovat projekt, dosáhnout zisku. Koncept virtuální organizace vytváří zásadně nové obchodní příležitosti a je široce používán v 21. století.

Organizace s „vnitřním trhem“. Vývoj organizačních struktur se postupně vyvíjí z hierarchických byrokratických struktur k maticovým a projektovým strukturám a v posledních desetiletích k decentralizovaným sítím a obchodním jednotkám.

Koncept „domácích trhů“ je v ostrém kontrastu s hierarchickou strukturou. Na jedné straně vám umožňuje využít potenciál podnikání v organizaci, na druhé straně má nevýhody tržních vztahů.

Základním principem těchto organizací je široká autonomie divizí (lineárních i funkčních). Na další členění se pohlíží jako na samostatné „interní podniky“, které nakupují a prodávají zboží a služby a účastní se vnitropodnikových a mezipodnikových vztahů.

Vymenujme zásady zakládání a fungování organizací s „vnitřními trhy“:

1. Transformace hierarchie na interní obchodní jednotky. Všechny divize se transformují na autonomní „interní podniky“, které se stávají odpovědnými za výsledky činnosti.

2. Vytvoření ekonomické infrastruktury, včetně společných systémů odpovědnosti, komunikace a pobídek.

3. Cílená stimulace synergie.

4. Všechna oddělení odpovídají za výsledky a podporuje se kreativní podnikání. S každým oddělením je zacházeno jako s malou samostatnou společností, která samostatně řídí své činnosti a disponuje prostředky. Oddělení mají svobodu podnikání, a to jak interně, tak externě.

5. Podpůrnými funkčními jednotkami jsou obchodní centra, která prodávají své služby jak jiným jednotkám firmy, tak externím zákazníkům.

Vzhledem k vývojovým trendům organizací a organizačních struktur lze tedy poznamenat, že moderní organizací je:

• tržně orientovaná organizace. Jsou to organické, vysoce adaptabilní divizní nebo maticové organizace, ve kterých jsou všechny jejich části (výzkum a vývoj, výroba, lidské zdroje, marketing, nákup, prodej, finance, služby) seskupeny kolem trhu nebo trhů. Jedná se o organizace „řízené trhem“;
• podnikatelská organizace, tj. organizace, která je více zaměřena na růst a na stávající příležitosti a úspěchy než na kontrolované zdroje;
• participativní organizace - organizace, která maximálně využívá účast zaměstnanců na řízení;
• adokratická organizace - organizace, která využívá vysoký stupeň volnosti v jednání zaměstnanců, jejich kompetence a schopnosti samostatně řešit vznikající problémy. Jedná se o organickou strukturu matice, projektu, typu sítě, s převahou neformálních horizontálních spojení. Struktura organizace často zcela chybí, hierarchická struktura se neustále mění, vertikální a horizontální vazby jsou převážně neformální;

Analýza zkušeností s budováním organizačních struktur ukazuje, že formování řídících jednotek je významně ovlivněno vnějším a vnitřním prostředím organizace. To je hlavní důvod nemožnosti uplatnění jediného modelu struktury řízení pro všechny organizace. Tato nemožnost je navíc způsobena specifickými charakteristikami konkrétní organizace. Vytvoření moderní efektivní struktury řízení by mělo být založeno na vědeckých metodách a principech budování organizačních struktur.

Hlavním charakteristickým rysem nových systémů intrafirm managementu by mělo být: dlouhodobá orientace; provádění základního výzkumu; diverzifikace operací; inovační činnost; maximální využití tvůrčí činnosti zaměstnanců. Decentralizace, snižování úrovní v řídicím aparátu, podpora pracovníků a jejich odměňování v závislosti na reálných výsledcích se stanou hlavními směry změn v řídicím aparátu.

Proces modifikace struktur organizačního řízení se vyvíjí v řadě specifických oblastí. Hlavní jsou následující.

1. Provádění decentralizace výrobních a prodejních operací. Za tímto účelem byly v rámci největších společností již vytvořeny nebo vznikají poloautonomní nebo autonomní pobočky, které jsou plně odpovědné za zisk a ztrátu. Veškerá odpovědnost za organizaci produkčních a marketingových aktivit je svěřena těmto oddělením. Každé oddělení plně financuje své činnosti, uzavírá partnerství na komerční bázi s jakoukoli organizací.

2. Inovativní expanze, hledání nových trhů a diverzifikace operací. Tento směr se uskutečňuje vytvářením inovativních firem v rámci velkých společností zaměřených na výrobu a nezávislou propagaci nových produktů a technologií na trzích a fungujících na principech „rizikového financování“. Stává se velmi rozšířenou praxí velkých společností zakládat malé podniky v nejslibnějších oblastech, zaměřené na získání silných pozic na trhu v co nejkratším čase.

3. Debyrokratizace, neustálé zvyšování efektivity kreativní produkce personálu. Za tímto účelem se přijímá celá řada opatření, včetně rozdělení akcií mezi zaměstnance a zakládání podniků, které jsou společně vlastněny jejich zaměstnanci.

V moderních podmínkách jsou pro naši zemi požadovány nejen zásadně nové formy organizace, nejen zásadně vynikající metody řízení, ale také přechodné způsoby činnosti, postupná transformace některých struktur na jiné. Aby bylo možné komplexně zohlednit jak vnitřní charakteristiky organizací, tak dynamicky se měnící vnější okolnosti, jakož i nastupující progresivní trendy, je nutné při zakládání a reorganizaci podniků používat systematický přístup.

Systematický přístup k formování organizační struktury se projevuje následovně:

• neztratit ze zřetele žádné z řídících úkolů, bez jejichž řešení bude implementace cílů neúplná;
• identifikovat a propojit ve vztahu k těmto úkolům systém funkcí, práv a odpovědností podél vertikály řízení;
• vyšetřovat a organizačně formalizovat všechna propojení a vztahy podél horizontálního řízení, tj. koordinace činností různých vazeb a řídících orgánů při provádění společných současných úkolů a provádění slibných vícefunkčních programů;
• poskytnout organickou kombinaci vertikálního a horizontálního řízení, což znamená nalezení optimálního poměru centralizace a decentralizace v řízení za daných podmínek.

To vše vyžaduje pečlivě vypracovaný postupný postup navrhování struktur, podrobnou analýzu a definici systému cílů, promyšlené rozdělení organizačních jednotek a formy jejich koordinace a vypracování příslušných dokumentů.

Každý podnik nebo organizace má organizační strukturu vyvinutou ve fázi svého vzniku a upravenou v praktickém procesu.

Organizační struktura společnosti, nebo odráží vztah mezi vedením a zaměstnanci, dává jasnou představu o tom, kdo je v podniku odpovědný za přijetí.

Libovolnou organizační strukturu lze prezentovat ve formě diagramu, jehož jednotlivými bloky bude ředitel nebo vedoucí podniku, jeho strukturálních divizí, jednotlivých řídících jednotek a vztahů mezi nimi.

Pochopení organizační struktury podniku vám umožní okamžitě diagnostikovat problémy interakce mezi řídícími subjekty a spravovanými objekty podniku, zjistit, jak jsou uspořádány, vyhodnotit jejich silné a slabé stránky.

Čím jasnější je struktura, tím snazší je překonat neshody a zajistit pohyb všech členů pracovního kolektivu k dosažení jednotného.

Nedomyslená organizační struktura „vymyšlená okem“ je spojena s výrazným nárůstem podmínek výkonu práce nebo poskytování služeb, zmatením v dokumentech, přesunem jednoho zaměstnance z jeho povinností na druhého (při absenci normálně formovaného rozdělení povinností).

Organizační struktura podniku - je systém vztahů mezi strukturálními jednotkami podniku ve výrobním procesu.

Prvky takového systému jsou:

• manažerské vztahy;
• vnitřní pravidla a předpisy;
• osobní odpovědnost každého oddělení za výkon konkrétní práce;
• rozdělení pravomocí zaměstnanců a vedoucích pracovníků.

Správně vybudovaná, dobře fungující a promyšlená struktura organizace podniku zaručuje stabilní a dynamický rozvoj a plné fungování instituce jako celku.

Organizační struktura se formuje pod vlivem mnoha faktorů:

• právní forma podniku;
• typy činností;
• rozsah podniku a objem produktů;
• použité a technologie;
• způsoby prodeje zboží a služeb;
• dostupné velikosti atd.

K vytvoření vysoce kvalitní podnikové struktury je nutná její neustálá analýza a včasné úpravy založené na datech získaných v důsledku analýzy.

Obecná struktura podniku zahrnuje: výrobu, divize služeb a správu struktury.

Na příkladu továrny na oděvy mohou následující personální jednotky odpovídat zadaným prvkům:

• VÝROBA: švadleny, řezačky, baličky;
• SLUŽBA :, dodavatelé tkanin, dodávka hotových oděvů, čisticí prostředky;
• VEDENÍ: a jeho zástupci.

Textový a grafický popis organizační struktury podniku vyžaduje nejen důkladnou znalost typů organizačních struktur, ale také schopnost nenápadně si všimnout charakteristických rysů, výhod a nevýhod každé z nich.

Podniky nejčastěji implementují následující typy organizačních struktur:

• lineární;
• funkční;
• zaměstnanci linky;
• matice;
• design.

Každý z těchto typů je podrobně popsán níže v samostatných částech.

Mezi méně běžné typy organizačních struktur patří:

• rozpočet (sestavený na základě procesu tvorby rozpočtu a podniku);
• administrativní (propojuje vnitřní organizační strukturu podniku s externími podřízenými objekty správy - pobočkami, dceřinými společnostmi ;; vedoucí struktury mohou jmenovat a odvolávat ředitele podřízených organizací);
• divizní (seskupení pozic - tvorba divizí - závisí na povaze produktů, odvětví nebo regionálním zaměření výrobní jednotky).

Existují také ekonomické, síťové, kombinované (smíšené), technologické a personální organizační struktury podniku se zaměřením na různé aspekty výrobních a ekonomických činností podniku.

Jedna struktura často přechází do jiné nebo může být v jedné instituci přítomno několik struktur (například lineárních a projektových).

Videa o typech organizačních struktur:

Jedná se o extrémně jednoduchou a nejžádanější organizační strukturu, která se obvykle používá ve středních a velkých podnicích.

U lineární struktury se od podřízených vyžaduje, aby plnili příkazy pouze od svého přímého nadřízeného. Pracovníci již nejsou nikomu podřízeni.

Ani zakladatel nemá právo velit zaměstnancům bez souhlasu vedoucího podniku.

Lineární struktura podniku má mnoho výhod, mezi které patří:

• snadnost implementace v moderní ekonomice;
• jasná a krátká komunikace;
• konkrétní rozdělení pravomocí a odpovědností;
• schopnost rychlé interakce mezi zaměstnanci a vedením;
• maximální rychlost realizace objednávky;
• možnost koordinované práce a vytvoření pravidelné nebo projektové organizační struktury na základě lineární;
• snadná kontrola nad akcemi podřízeného, \u200b\u200bmožnost okamžitých úprav „ve směru jízdy“;
• každý zaměstnanec nebo oddělení odpovídá za jednu otázku, jeho osobní odpovědnost motivuje k účinnému a profesionálnímu plnění úkolů;
• vysoká rychlost práce s klienty při poskytování služeb.

Lineární organizační struktura podniku má také nevýhody:

• opakující se konflikty a nedorozumění z důvodu „nepřístupnosti“ vrcholového vedení;
• mnoho mezilehlých úrovní řízení neumožňuje zaměstnanci rychle kontaktovat a získat odpověď na otázku od nejvyššího vedení;
• je obtížné vytvořit spojení mezi zaměstnanci za přítomnosti několika poboček a velkých oddělení (platí pouze pro velké společnosti);
• vysoká pracovní zátěž dalších vrcholových a středních manažerů, chyby, jejichž práce vedla ke ztrátě zisku a obchodní pověsti společnosti;
• místní problémy se stávají prioritami řešení a globální úkoly jsou odsunuty na pozadí, což výrazně ovlivňuje kvalitu jejich implementace.

Se správnou úpravou organizačního systému, přítomností kompetentního personálu a kompetentního manažera se lineární struktura může stát ideální pro jakýkoli objem provedených prací nebo služeb poskytovaných institucí.

Funkční struktura podniku je často označována jako víceřádková kvůli přítomnosti několika manažerů v běžných výkonných umělcích, kteří jsou odpovědní za různé oblasti výroby a ekonomické činnosti.

Funkční struktura podniku má nepopiratelné výhody:

• přítomnost minimálního počtu odkazů v řídicím systému;
• odstranění duplikace povinností a snižování počtu zaměstnanců;
• vertikální komunikace nejvyšší kvality a „rychlé“;
• jednoduchost kontroly nad zaměstnanci a přidělenými úkoly;
• schopnost soustředit úsilí na řešení složitých a energeticky náročných úkolů s vysokým emočním stresem a zapojením zaměstnanců;
• udržování vysoké úrovně kvalifikace a odborných dovedností specialistů neustálou komunikací a spoluprací.

Mezi nevýhody funkční organizační struktury podniku patří:

• neustálé tření mezi „konkurenčními“ divizemi stejné úrovně;
• koordinace naléhavých problémů a rozhodnutí managementu jsou extrémně pomalá, a proto se zpomalují všechny pracovní procesy ve společnosti;
• potíže při navazování spolupráce mezi zaměstnanci na všech úrovních;
• je obtížné nebo nemožné provést změny v organizační formě společnosti s tímto typem budování struktury.

Volba typu organizační struktury podniku (lineární, funkční) závisí na výrobních specifikách, počtu zaměstnanců, cílech a odvětvové příslušnosti podniku a mnoha dalších faktorech.

V ideálním případě by měla být organizační struktura flexibilní, snadno se přizpůsobit novým podmínkám ekonomické činnosti a současně přispívat k dosažení předpovědních ekonomických ukazatelů podniku.

Vyznačuje se přítomností přímých manažerů a útvarů, které ve skutečnosti nejsou oprávněny činit nezávislá rozhodnutí.

Hlavním účelem těchto jednotek (velitelství) je pomáhat manažerovi při správě a výkonu určitých funkcí.

Ve skutečnosti je ústředím odborná rada, která zahrnuje klíčové odborníky na různé otázky (právníci, ekonomové, personalisté a další).

Jedná se o kolegiální orgán, jehož členem je také vedoucí podniku.

Nejprve je otázka předložena k diskusi ústředím. V průběhu debaty je formulováno řešení problému, které musí následně implementovat ředitel podniku nebo vrcholový manažer.

Výhodou této formy řízení je snížení zátěže pro liniové manažery. Nevýhodami jsou imperiální „bezmocnost“ ústředí a narušení odpovědnosti vedoucího podniku za přijímaná rozhodnutí (v takovém případě lze vše „přičíst“ ústředí).

Organizační struktura projektu (brigády) je vytvářena na omezenou dobu k vyřešení konkrétního problému. Může být vytvořen v nouzových situacích.

Jeho existence je omezena dobou naléhavosti problému.

Struktura projektu obvykle zahrnuje pouze zlomek řídících pracovníků s potřebnými znalostmi a kompetencemi.

Po dobu existence struktury nejsou členové skupiny rozptýleni při řešení dalších problémů, díky nimž je dosaženo potřebné míry soustředění úsilí na jeden projekt.

To je hlavní výhoda organizační struktury projektu podniku.

Nevýhodou struktury projektu jsou obtíže s účelným přidělováním zdrojů, zajišťováním plné pracovní zátěže členů týmu v procesu implementace a jejich zaměstnáním po jeho dokončení.

Typ konstrukční struktury je organizační struktura obchodu, která je obvykle implementována v hromadné výrobě.

Vyznačuje se kombinací vlastností designových a funkčních organizačních struktur podniku.

Charakteristickým rysem je přítomnost dvou manažerů stejné úrovně najednou, z nichž jeden je přímým vůdcem kvůli rozdělení pracovních povinností, druhý je manažer odpovědný za realizaci projektu.

Projektoví manažeři podléhají vrcholovému vedení podniku.

Specialisté zapojení do projektu podávají zprávy dvěma manažerům najednou: manažerovi projektu - ve všem, co se projektu týká, a funkčnímu vůdci - ve všem ostatním.

Výhodou těchto vztahů v oblasti řízení je vynikající přizpůsobivost obtížným vnějším podmínkám a schopnost efektivně alokovat zdroje ve prospěch implementace současných projektů.

Nevýhody maticové organizační struktury podniku spočívají v porušení základního principu řízení jednou osobou, který vytváří mezilidské konfliktní situace („kdo je důležitější“) a vyvolává spory o práva.

Zlepšení organizační struktury podniku je předpokladem pro budování silné a rozvíjející se společnosti z roku na rok.

Optimalizace výrobních procesů a maximalizace je možná pouze s neustálou analýzou efektivity organizační struktury a porovnáním výsledků analýz s konkrétními ekonomickými výsledky.

V procesu modernizace organizační struktury podniku jsou řešeny následující úkoly:

• kvantitativní a statistický aktuální stav organizační struktury podniku;
• kontrola funkčnosti společnosti jako celku a jejích základních strukturálních celků (oddělení, dílny, týmy);
• zjednodušení popisu a automatizace opakujících se úkolů;
• alokace strategicky důležitých úkolů a stanovení prioritních oblastí výroby;
• vymezení pravomocí a odpovědností každého oddělení, ladění jejich funkční spolupráce;
• maximální oddělení a funkční zjednodušení práce manažerského týmu - manažerů, vedoucích oddělení;
• návrh organizační struktury podniku s cílem výrazně zlepšit společnost;
• reorganizace struktury společnosti s ohledem na změněné požadavky;
• plánovaná změna organizační struktury podniku;
• posouzení účinnosti interakce všech prvků organizační struktury;
• vyjádření stanoviska k úspěchu opatření přijatých k optimalizaci a zlepšení organizační struktury.

Zavádění inovativních přístupů k výrobě a personálnímu řízení přímo ovlivňuje stav kvality organizační struktury podniku, vytváří podmínky pro rozvoj podnikání a maximální zisk.

Za účelem zlepšení kvality ovladatelnosti, řešení strategických a taktických úkolů, vytvoření optimálních podmínek pro úspěšný rozvoj rozvíjejí podniky organizační strukturu se vzory toků informací (objednávky, plány, zprávy) a příklady. V horní části diagramu jsou vlastníci, generální ředitelé a ředitelé, uprostřed - specialisté na střední úrovni, v dolní části - umělci. Organizační struktura se vybírá v závislosti na velikosti organizace a oblasti činnosti. V ideálním případě by práce na konfiguraci a vývoji měly být pod kontrolou vlastníků nebo vrcholového vedení.

Bez ohledu na typ je hlavním úkolem organizační struktury mezi podsekcemi podniku, rozdělit mezi ně odpovědnost a práva. Vedení vypracuje nařízení o strukturální jednotce, skládající se z obecných ustanovení, definujících hlavní funkce a úkoly, odpovědnosti a práva, pořadí vztahů.

Diagram odráží:

• divize podniku s určením funkcí v managementu;
• úrovně ovládání ve formě kroků;
• vertikální a horizontální odkazy zajišťující interakci.

Struktura podniku závisí na orientaci společnosti a počtu zaměstnanců (složení zaměstnanců). Společnost se může soustředit na využívání nových příležitostí, hledání nejefektivnějších zdrojů, rozvoj nových trhů. obsahující seznam divizí a pozic zaměstnanců (se stanovením velikosti platů) na základě plánované velikosti výroby a objemu mezd.

Bez ohledu na typ by organizační systémy podniků měly být:

1. jednoduché (s minimálním počtem úrovní);
2. ekonomický (s minimálními výdaji finančních zdrojů);
3. flexibilní (snadno se mění se změnami vnitřních a vnějších faktorů);
4. efektivní (schopen poskytnout maximální výsledky s minimální investicí).

V podstatě je organizační strukturou dělba práce v managementu. Dokonalý systém dokáže efektivně ovlivnit společnost, zlepšit výsledky její práce.

Při vývoji schématu organizace bere v úvahu:

• organizační a právní forma;
• typ, nomenklatura, sortiment;
• dodavatelské a prodejní trhy;
• výrobní technologie;
• objem informačních toků;
• dotace zdrojů.

Organizační struktura a úrovně zaměstnanců jsou vzájemně závislé. V malé společnosti vede vedoucí často sám. S nárůstem počtu zaměstnanců existuje potřeba složitější struktury s přechodnými úrovněmi.

Typy struktur organizační správy s diagramy a příklady

V závislosti na typu připojení ve strukturálních jednotkách rozdělují ekonomové organizační struktury na následující typy:

1. lineární;
2. funkční;
3. lineární funkční;
4. divizní;
5. matice;
6. kombinovaný.

Lineární

Každá společnost může použít lineární design, bez ohledu na personální úroveň. Znamená to výhradní správu každé jednotky manažerem na plný úvazek, podřízeným vyššímu manažerovi.

Příkladem je následující ukázka:

Hlavním rysem této konfigurace jsou pouze lineární odkazy, které mají řadu výhod:

• jasný systém vztahů mezi nadřízenými a podřízenými;
• jasně definované odpovědnosti;
• přímé pokyny jsou prováděny rychle;
• vysoká úroveň transparentnosti v práci všech prvků;
• jednoduché ovládání.

Při výběru je třeba vzít v úvahu nevýhody: vysoké pracovní vytížení vrcholového managementu, neschopnost rychle řešit neshody mezi strukturálními jednotkami, závislost na schopnostech vedení. To je nejlepší volba pro malou společnost s dobře vyškoleným vyšším vedením schopným zvládnout koncentraci moci a obrovský tok informací.

Pokud je lineární diagram doplněn spojením mezi jednotlivými jednotkami, změní se na funkční. To je jasně vidět na následujícím příkladu:

Oddělení jsou seskupena podle typu aktivity. Funkční odkazy umožňují oddělením navzájem si kontrolovat práci. Pokud to počet zaměstnanců umožňuje, lze zorganizovat podpůrné služby. To definuje výhody:

1. snížení zátěže vrcholového managementu;
2. snížení potřeby specialistů na plný úvazek se širokým profilem;
3. schopnost vytvářet spodní stavby;
4. zvyšování kvality vyráběných výrobků.

Mezi nevýhody patří komplikace informačních toků kvůli velkému počtu kanálů, potíže s koordinací akcí, nadměrná centralizace.

Lineární funkční

Lineární funkční konfigurace se vyhýbá nevýhodám lineárních a funkčních systémů. Funkční služby připravují informace pro nadřízené, kteří rozhodují o výrobě a řízení. Úroveň odpovědnosti však klesá, zvyšuje se zátěž vedení a objevuje se tendence k centralizaci.

Divizní

Divizní systém je považován za pružnější a rozděluje organizaci následujícím způsobem:

Jedná se o nezávislé struktury s vlastními službami. Někdy to mohou být dceřiné společnosti, které jsou registrovány jako nezávislé právní subjekty.

Divizní konfigurace:

1. decentralizovaný;
2. osvobozuje manažery;
3. zvyšuje míru přežití;
4. rozvíjí manažerské dovednosti vedoucích divizí.

Vazby mezi zaměstnanci však slabnou, mohou se objevit duplicitní funkce a kontrola nad celkovou situací klesá.

Matice

Z diagramu a příkladu maticové struktury organizace je zřejmé, že jde o polyadministraci.

Činnost se provádí současně v několika směrech. Tato konfigurace je vhodná pro technické organizace a další podniky, které spouštějí nové projekty a programy. Je jmenován manažer, zaměstnanci jsou vysíláni ze všech oddělení. Na konci práce se vracejí na svá dřívější místa. Tato konfigurace není vhodná pro trvalé použití, přestože umožňuje:

• pohotově plnit objednávky;
• snížit náklady na vývoj a zavádění nových produktů;
• školit vedoucí.

Matice komplikuje práci organizace, vznikají konflikty mezi vedoucími oddělení a projektovými manažery.

Kombinovaný

Kombinovaná schémata vám umožňují seskupovat divize podle jakéhokoli kritéria a různých kritérií. To umožňuje vytvořit systém odpovídající strategii, kombinovat princip jednotného vedení s principem specializace. Není však vždy možné vytvořit flexibilní konfigurace, což vede k nadměrné vertikální interakci.

Závěr

Má se za to, že organizační struktura vyžaduje vývoj nejen schématu, ale také ustanovení o organizaci, ustanovení o odděleních, předpisech obchodních procesů, popisech pracovních míst, personálních tabulkách, předpisech pro řízení a rozpočtování. Vzorky při vývoji nepomohou, protože je nutný výzkum specifik vztahů, strategických cílů, ekonomických a sociálních charakteristik společnosti.

O dosažení výsledků vysokého výkonu usilují všechny společnosti bez výjimky. Bez dobře zavedené organizační struktury však podnik riskuje selhání.

V tomto článku budeme analyzovat, co je organizační struktura správy podniku a jak ji správně zvolit.

Vlastnosti volby organizační struktury podniku

Organizační struktura je základem pro výkon funkcí správy podniku. Chápe se tedy jako složení, podřízenost, interakce a distribuce práce mezi jednotlivými zaměstnanci a celými útvary.

Jednoduše řečeno, organizační struktura podniku je soubor útvarů i manažerů v čele s generálním ředitelem. Její volba závisí na mnoha faktorech:

• věk organizace (čím mladší společnost, tím jednodušší její organizační struktura);
• organizační a právní forma (JSC, LLC, individuální podnikatel, ...);
• oblast činnosti;
• měřítko společnosti (počet zaměstnanců, oddělení atd.);
• technologie používané při práci společnosti;
• komunikace uvnitř i vně firmy.

Při zvažování organizační struktury řízení je samozřejmě nutné brát v úvahu takové charakteristiky společnosti, jako jsou úrovně interakce. Například to, jak vzájemně interagují oddělení společnosti, zaměstnanci se zaměstnanci a dokonce i samotná organizace s externím prostředím.

Druhy organizačních struktur řízení podniku

Pojďme se blíže podívat na typy organizačních struktur. Existuje několik klasifikací a my je budeme považovat za nejpopulárnější a zároveň nejúplnější z nich.

Lineární

Lineární struktura je nejjednodušší ze všech existujících odrůd struktur podnikového řízení. V čele je ředitel, poté vedoucí oddělení, pak obyčejní pracovníci. Ty. všichni v organizaci jsou vertikálně propojeni. Typicky se takové organizační struktury nacházejí v malých organizacích, ve kterých se nerozlišují tzv. Funkční jednotky.

Tento typ je jednoduchý a úkoly v organizaci jsou obvykle dokončeny rychle a profesionálně. Pokud z nějakého důvodu úkol není dokončen, pak manažer vždy ví, že vedoucí oddělení by měl být požádán o dokončení úkolu, a vedoucí oddělení zase ví, kdo v oddělení má zájem o postup prací.

Nevýhodou jsou zvýšené požadavky na řídící pracovníky a také břemeno, které spadá na jejich ramena. Tento typ řízení je použitelný pouze pro malé podniky, jinak by manažeři nebyli schopni efektivně pracovat.

Linkový personál

Pokud se vyvíjí malá firma, která používala lineární strukturu řízení, její organizační struktura se změní a změní se na liniovou. Vertikální spojení zůstávají na místě, vedoucí však má tzv. „Ústředí“ - skupinu lidí vykonávajících roli poradců.

Ústředí nemá pravomoc vydávat příkazy exekutorům, má však silný vliv na hlavu. Na základě rozhodnutí ústředí se také tvoří rozhodnutí managementu.

Funkční

Když se pracovní zátěž zaměstnanců zvýší a organizace bude dále růst, pak se organizační struktura přesune ze struktury lineárních zaměstnanců do funkční, což znamená rozložení práce nikoli podle oddělení, ale podle prováděných funkcí. Pokud dříve bylo všechno jednoduché, nyní se manažeři mohou bezpečně nazývat řediteli financí, marketingu a výroby.

Právě s funkční strukturou můžete vidět rozdělení organizace na samostatné části, z nichž každá má své vlastní funkce a úkoly. Stabilní externí prostředí je nepostradatelným prvkem podpory rozvoje společnosti, která si sama zvolila funkční strukturu.

Tyto společnosti mají jednu vážnou nevýhodu: funkce řídících pracovníků jsou velmi rozmazané. Pokud je v lineární organizační struktuře vše jasné (někdy až příliš), pak ve funkční organizační struktuře je vše trochu rozmazané.

Například, když nastane problém s prodejem, ředitel netuší, koho vinit. Funkce manažerů se tedy někdy překrývají, a když se objeví problém, je obtížné určit, kdo za něj nese vinu.

Výhodou je, že společnost může být multidisciplinární a zvládne ji dokonale. Kromě toho může mít firma díky funkčnímu oddělení více cílů.

Lineární funkční

Tato organizační struktura se vztahuje pouze na velké organizace. Spojuje tedy výhody obou organizačních struktur, má však méně nevýhod.

U tohoto typu řízení jsou všechna základní připojení lineární a další jsou funkční.

Divizní

Stejně jako předchozí je vhodný pouze pro velké společnosti. Funkce v organizaci nejsou distribuovány podle oblastí odpovědnosti podřízených, ale podle typu produktu nebo podle regionální příslušnosti divize.

Divize má také své vlastní členění a divize sama se podobá lineární nebo lineárně funkční organizační struktuře. Například divize může mít nákupní oddělení, marketingové oddělení a produkční oddělení.

Nevýhodou takové organizační struktury podniku je složitost spojení mezi odděleními a vysoké náklady na údržbu manažerů.

Matice

Platí pro ty podniky, které působí na trhu, kde musí být produkty neustále vylepšovány a aktualizovány. Za tímto účelem společnost vytváří pracovní skupiny, které se také nazývají matice. Z toho vyplývá, že ve společnosti vzniká dvojitá podřízenost a neustálá spolupráce zaměstnanců z různých oddělení.

Výhodou takové organizační struktury podniku je snadné zavádění nových produktů do výroby a také flexibilita společnosti vůči vnějšímu prostředí. Nevýhodou je dvojí hlášení, které často způsobuje konflikty v pracovních skupinách.

závěry

Organizační struktura podniku je tedy systém řízení společnosti a na jeho výběru závisí snadnost provádění úkolů, flexibilita společnosti vůči vnějšímu prostředí a zátěž, která spadá na bedra manažerů.

Pokud je společnost malá, pak ve fázi formování v ní zpravidla přirozeně vzniká lineární organizační struktura a jak se podnik rozvíjí, získává jeho struktura stále složitější formu, která se stává maticovou nebo divizní.

Video je příkladem organizační struktury společnosti: