Současný stav zařízení a řídicího systému lze charakterizovat jako silný a stabilní. Gazprom se dívá do budoucnosti s důvěrou. V roce 2009 vzrostla kapitalizace společnosti OAO Gazprom o 21,18% a na konci roku dosáhla 329,563 miliardy USD, čímž se Gazprom stal jednou ze tří největších energetických společností na světě, za ní zůstal pouze čínský PetroChina a americký ExxonMobil.

Gazprom každý rok vylepšuje svou řídící strukturu. Reforma je zaměřena na zvýšení efektivity Gazpromu jako vertikálně integrované společnosti. Zahájení vytváření dceřiných společností podle typů činností, jako je podzemní skladování plynu, podzemní opravy, zpracování uhlovodíků a těžba ropy.

Spolu s pevnou pozicí organizace existují problémy, které jsou strategické i finanční:

Postava: 4. - „Problémový strom“

Rostoucí vzájemná závislost trhů, která v éře globalizace vede k synchronizaci ekonomik zemí a v důsledku toho k možnosti rychlého přenosu recesí nebo krizí z jedné země do druhé. Takové podmínky mohou výrazně ovlivnit postavení Gazpromu na trhu.

Problém mezinárodní regulace průmyslu. Regulace energetického průmyslu se provádí různými směry. Mezi nejdůležitější oblasti patří liberalizace, celní a daňová legislativa, environmentální legislativa a energetická bezpečnost.

Zajištění energetické bezpečnosti spočívá v stimulaci účinného využívání energie a snížení závislosti na dovozu energie z jednoho zdroje. Tato politika se aktivně uplatňuje v západoevropských zemích a je zakotvena v Zelené knize EU. Jelikož je Gazprom největším externím dodavatelem energie pro tento region, týká se ho především tato reforma. To může mít za následek pokles podílu Skupiny na evropském trhu, který je jejím tradičním exportním regionem.

Vysoká konkurence při vstupu do nových regionů a na nové trhy. Příkladem je realizace investičních projektů a vstup Gazpromu na americký trh, kde na tomto trhu převládá vysoká konkurence ze strany dodavatelů tohoto typu pohonných hmot a vysoká liberalizace cen plynu.

Geografické podmínky a klima. Významný podíl na produkci plynu Gazpromu je na západní Sibiři, kde drsné klima komplikuje těžbu a zvyšuje náklady na zemní plyn. Významná geografická vzdálenost rozvinutých západosibiřských polí od hlavních regionů prodeje produktů vyžaduje značné náklady na přepravu plynu.

Změna směnných kurzů a inflace. Významná část příjmů Gazpromu je denominována v dolarech nebo eurech, zatímco většina jeho nákladů je denominována v rublech. V tomto ohledu mají změny v mírách inflace a směnných kurzů významný dopad na výsledky finančních a ekonomických aktivit.

Zvýšené náklady. V posledních několika letech situace přetrvávala, když jednotkové náklady na investiční výstavbu v ropném a plynárenském průmyslu rostou tempem převyšujícím míru inflace. Rozhodujícími faktory tohoto růstu jsou zvýšení cen surovin, materiálů, komponentů, služeb, včetně cen kovů, čerpacích jednotek plynu, nákladů na vrtání studní atd. Aby se minimalizovala rizika spojená s rostoucími náklady, používá společnost OJSC Gazprom výběrová řízení při výběru dodavatelů zboží, osob provádějících práce a služeb pracuje přímo s dodavateli. Byl vyvinut a je implementován program optimalizace (snižování) nákladů; probíhají práce na zlepšení efektivity řízení, transparentnosti a kontroly výdajů.

Tyto problémy vznikají na cestě rozvoje téměř jakékoli velké struktury, ale Gazprom se sebevědomě dívá do budoucna, posiluje své pozice na globálním trhu s energií, pomáhá zvyšovat autoritu a vliv společnosti ve světové komunitě a zajišťuje dlouhodobý růst její hodnoty.

Současná ekonomická situace na globálním trhu s energií:

Ropa je energetický zdroj globálního významu, plyn je hlavně regionální, uhlí je místní;

Prudké zvýšení spotřeby uhlovodíků, které v dohledné budoucnosti nebudou nahrazeny alternativními zdroji energie;

Prudký nárůst poptávky rozvojových asijských zemí po energetických zdrojích s přihlédnutím k pokračujícímu ekonomickému růstu, rychlému růstu populace a extrémně vysoké energetické náročnosti národních ekonomik;

Prohlubující se propast mezi objemy spotřeby (rostoucí) a objemy výroby (klesající) uhlovodíků ve vyspělých zemích;

Omezené možnosti dalšího růstu produkce zvyšují rizika spojená s možnou destabilizací trhu;

Úroveň zajišťování světové ekonomiky zásobami ropy a zemního plynu klesá;

Nedostatek (dočasných) kapacit rafinace a přepravy ropy a omezená dodatečná kapacita produkce ropy;

Je naznačen zájem průmyslových spotřebitelů o vývoj alternativní energie;

Význam projektů na výrobu a dodávky zkapalněného zemního plynu (LNG) roste;

V řadě zemí existuje obnovený zájem o jadernou energii;

Aktiv pro fúze a akvizice je stále méně a méně, proto v posledních letech dochází k hlavním fúzí výhradně v rámci jedné země nebo společného geopolitického prostoru;

Růst politických rizik v regionech nejbohatších na uhlovodíky.

Tabulka 3 - SWOTOVÁ ANALÝZA

Potenciální vnitřní silné stránky	Potenciální vnitřní slabosti
1. Efektivní řízení (minimalizace nákladů, proces intenzifikace výroby)	1. Potřeba rozvoje prodejní sítě
2. Velké zásoby plynu v Rusku	2. Potřeba značně investovat do vývoje nových vkladů
3. Diverzifikace tras a zvýšení spolehlivosti dodávek plynu do Evropy	3. Nedostatečné financování projektů zaměřených na diverzifikaci dodávek plynu
4. Schopnost každoročně uspokojovat rostoucí poptávku po energetických zdrojích	4. Zpoždění tempa růstu produkce z tempa růstu spotřeby plynu;
5. Vedoucí postavení z hlediska růstu tržní kapitalizace mezi evropskými společnostmi	5. Cena akcií Gazpromu zůstává stále podhodnocená
6. vysoké náklady na výzkum a vývoj; 95% použitých technologií splňuje moderní požadavky	6. Problém modernizace stávající soustavy hlavních plynovodů
7. Rozvoj výroby a námořní přepravy zkapalněného zemního plynu (LNG)	7. Nemožnost každoročně uspokojovat rostoucí poptávku po energetických zdrojích prostřednictvím dodávek LNG
8. Dodržování všech požadavků úmluv Mezinárodní organizace práce ratifikovaných Ruskou federací	8. Odliv kvalifikovaného personálu do jiných organizací palivového a energetického komplexu
9. Nejlepší reklamní společnosti, sponzoring a charita	9. Vysoké náklady na reklamu, sponzorství a údržbu image
10. Tuhost při obraně zájmů společnosti	10. Ostatní
11. celková úspora palivových a energetických zdrojů (FER)
12. Ostatní
Potenciální externí schopnosti organizace	Potenciální externí hrozby
1. Udržení dosažených pozic na evropském trhu s plynem	1. Politika prováděná na státní úrovni s cílem zabránit zahraničním společnostem jako provozovatelům rozvoje nejslibnějších objektů (Yamal, Shtokmanovskoye pole)
2. Geografická diverzifikace (vstup na trhy Severní Ameriky a asijsko-pacifických zemí)	2. Zachování tranzitních rizik
3. Zdroje plynu ve Střední Asii umožňují vstoupit na nové prodejní trhy při zachování spolehlivosti dodávek tradičním spotřebitelům	3. Sázejte na nákupy středoasijského plynu namísto investic do předcházejících projektů;
4. Uznávaný lídr na trhu	4. Nízká ziskovost díky domácím regulovaným tarifům za plyn
5. Příležitosti k rozšíření sortimentu produktů	5. Vstup na trh zahraničních konkurentů s nižšími náklady spojenými s těžbou a vývozem ropy
6. Kontrola nad všemi konkurenty v Rusku	6. Organizace má vážné konkurenty tváří v tvář zemím s velkými zásobami plynu
7. Nezávislost při výběru dodavatele plynu	7. Oslabení pozice Gazpromu na středoasijském trhu v důsledku posílení dodávek plynu Turkmenistánem a Uzbekistánem do dalších zemí
8. Vedoucí pozice v distribuci plynu	8. Neuspořádanost mnoha otázek v rámci EU
9. Prudký nárůst celosvětové poptávky po energetických zdrojích	9. Pokles úrovně zabezpečení světové ekonomiky zásobami ropy a zemního plynu
10. Zájem státu o rozvoj plynárenského průmyslu v zemi	10. Rostoucí politická rizika v regionech nejbohatších na uhlovodíky
11. Chybějící politický prvek v cenotvorbě plynu na zahraničním trhu; stanovení tržních cen	11. Regulace vnitřních sazeb za plyn vládou Ruské federace; prodej plynu za snížené ceny
12. Vertikálně integrovaná společnost	12. Ostatní
13. Ostatní

Pomocí matice Boston Consultative Group (USA) určujeme pozici hlavních typů produktů (služeb) produkovaných organizací na trhu. Tato matice vám umožňuje rychle posoudit pozici produktu na trhu a fázi jeho životního cyklu.

Tabulka 4– Vstupní údaje (domácí trh)

Tabulka 5 - Matice problémů

Problém								Součet důvodů
1. Rozpory mezi linkou a jednotkami velitelství
2. Růst produkce, který neumožňuje rozvoj infrastruktury
3. Nedostatečná informovanost středních manažerů
4. Slabé stránky strategického týmu
5. Nesrovnalost plánu s výrobní kapacitou
6. Slabé stránky při přípravě a vedení schůzek
7. Oddělení vývojové fáze od fáze provádění strategie
Součet následků

Obrázek 5 - Graf problému

1- Nedostatek povědomí mezi manažery.

2 - Částečný nezájem o činy a činy.

3 - Neshody mezi zaměstnanci při rozhodování.

4 - Vzácné návrhy na zavedení inovací do výroby.

5 - Neuspořádané schůzky.

6- Pro zaměstnance se nevytvářejí žádné pobídky k účasti na aktualizačních kurzech.

7- Nedostatek nových dodavatelů materiálu.

Horizontálně odhady ukazují, jaké jsou kvantitativní vztahy mezi příčinami a důsledky. Na otázku: „Jakou otázku je třeba řešit?“ problémový graf pomáhá odpovědět. Průměr kruhu vyjadřuje důležitost daného problému jako příčiny dalších problémů. Spojovací šipka znamená směr kauzálního vztahu.

Obr.6 - Logické modelování (Ishikawův diagram)

Poptávka: b - velký, m - malý, o - nedostatek poptávky;

Náklady: b - velké, m - malé, o - žádné náklady.

Postava: 7 - Rozhodovací strom

Závěr

Na základě provedeného výzkumu lze vyvodit následující závěry.

K vytvoření, výběru a implementaci inovační strategie musí podnik:

Posoudit vnitřní a vnější faktory prostředí;

Silné a slabé stránky, jak naši, tak potenciálních konkurentů;

Vypracovat potřebný program a etapy provádění inovační strategie;

Provádět vývoj rozpočtu pro inovace;

Přilákat požadovanou částku investice;

Provádět nezbytnou kontrolu nad inovativními aktivitami v podniku.

Inovační strategie je jedním z prostředků k dosažení cílů organizace, která se od ostatních liší svou novinkou.

Strategické řízení inovací je nedílnou součástí řízení inovací a řeší otázky řízení, plánování a implementace inovativních projektů, zabývá se procesem předvídání změn v ekonomické situaci firem, hledáním a implementací rozsáhlých řešení, která zajišťují jeho přežití a udržitelný rozvoj díky identifikovaným faktorům budoucího úspěchu

Inovační strategie zahrnuje získání konkurenčních výhod vytvořením zásadně nových produktů nebo technologií nebo novým uspokojením stávajících vědomých nebo nevědomých potřeb.

Firmy, které si zvolily tuto strategii, se snaží vytvořit konkurenční výhodu implementací radikálních inovací v různých oblastech a získat příležitost k vytvoření superprofitů skokem v ziskovosti prodeje nebo vytvořením nového spotřebitelského segmentu.

Volba inovační strategie závisí na mnoha faktorech: tržní pozice firmy a dynamika jejích změn, výrobní a technologický potenciál podniku, druh zboží vyráběného firmou i vnější faktory.

Rozvoj inovační politiky zahrnuje definování cílů a strategií jejího rozvoje v krátkodobém i dlouhodobém horizontu, na základě posouzení potenciálních schopností podniku a jeho zajištění vhodnými prostředky

Bibliografie

1. Anfilatov V.S.... Analýza systému v managementu: učebnice. Manuální / V.S. Anfilatov, A.A. Emelyanov, A.A. Kukushkin; Vyd. A.A. Emelyanov. - M.: Finance and statistics, 2002 .-- 368 s.

2. Arkhipov A.I. Ekonomie: učebnice. - 3. vydání, revidováno. a přidat. - M.: EK Welby, nakladatelství Prospect, 2008 .-- 840 s.

3. Vikhansky O.S. Vedení: učebnice. / OS Vikhansky, A.I. Naumov. - 3. vyd. - M.: Gardariki, 2003. -527 s.

4. Kuzmina E.E. Teorie a praxe marketingu: učebnice pro studenty vysokých škol / E. E. Kuzmina a N. M. Shalyapina. - M.: KnoRus, 2005 .-- 212 s.

5. F. Základy marketingu: Krátký kurz: Per. z angličtiny / F. Kotler. - [Nové vydání]. - M. [a další]: Williams, 2003. - 646 s.

6. I.V. Ceny a marketing v komerční bance: učebnice. příspěvek / I.V. Lipsitz; Počet autorů Stát un-t Vyšší. shk. ekonomie, vyšší. shk. řízení. - M .: Economist, 2004 .-- 122 s.

7. Maslennikova N.P. Řízení rozvoje organizace / N.P. Maslennikov. - M.: Centrum pro ekonomiku a marketing, 2002. - 304 s.

8. Popov E.V. Propagace zboží a služeb: učebnice. / E.V. Popov - M.: Finance a statistika, 1999 .-- 237 s.

9. Rapoport V.Sh. Diagnostika managementu: (Praktické zkušenosti a doporučení) / V.Sh. Rapoport. - M.: Ekonomie, 1988 .-- 127 s.

10. Titova N.E. Marketing: učebnice. příručka pro studenty vysokých škol / N.Ye. Titov a Yu.P. Kozhaev. - M .: VLADOS, 2004 .-- 349 s.

11.Fatkhutdinov R.A. Konkurenceschopnost organizace v krizi: ekonomika, marketing, management / R.A. Fatkhutdinov. - M.: Vydavatelské a knihkupecké centrum „Marketing“, 2002. - 892 s.

12. Khrutsky V.E. Modern Marketing: A Handbook on Research. trh: Učebnice. příspěvek / V.E. Khrutsky a I.V. Korneeva. - Ed. 3. rev. a další .. - M .: Finance a statistiky, 2003. - 559 s.

© 2015-2019 web
Všechna práva patří jejich autorům. Tento web si nenárokuje na autorství, ale poskytuje bezplatné použití.
Datum vytvoření stránky: 2016-08-20

Jedna z předních ruských soukromých strojírenských společností - Giprogazoochistka (GGO) - se obrátila o pomoc na vládu. Finanční problémy společnosti jsou také způsobeny odmítnutím společnosti Bashneft ze smlouvy po jejím převodu pod kontrolu společnosti Rosneft. Ministerstvo energetiky chce nyní aktivum převést na velkou ropnou společnost a doporučilo, aby se Gazprom Neft sešel se zástupci MGO. Podle analytiků je situace pro MGO komplikována zmenšujícím se designovým trhem a skutečností, že velké ropné a plynárenské společnosti mají své vlastní konstrukční struktury.

Jak se dozvěděl Kommersant, zástupce vedoucího ministerstva energetiky Kirill Molodtsov se obrátil na místopředsedu Gazpromu Neft Anatoly Chernera s žádostí o pomoc strojírenské společnosti JSC Giprogazoochistka (kopii dopisu je k dispozici od společnosti Kommersant), která se specializuje na designová řešení v rafinaci ropy. Pan Molodtsov poznamenává, že „kvůli řadě objektivních a subjektivních okolností“ je společnost MGO ve složitém finančním stavu, a žádá, aby zvážila možnost svého vstupu do jedné z vertikálně integrovaných ropných společností. Tento dopis byl reakcí ministerstva energetiky na žádosti MGO o pomoc při „zachování kompetencí a personálního jádra“, které společnost zaslala vládě a velkým ropným společnostem. Gazprom Neft, Rosneft, LUKOIL a GGO, stejně jako ministerstvo energetiky a ministerstvo průmyslu a obchodu to odmítly komentovat.

Mezi klienty GGO patří všechny významné ropné společnosti, včetně společností Rosneft, LUKOIL a Gazprom Neft. Podle společnosti SPARK je hlavním akcionářem Sergej Anisimov (zemřel v říjnu). Podle Michaila Burmistrova z Infoline-Analytics se tržby společnosti v roce 2016 snížily o 38% na 2,11 miliardy rublů a v roce 2017 nepřekročí 700 milionů rublů, zatímco společnost utrpí ztrátu. Jeden ze zdrojů společnosti Kommersant uvádí, že dluh MGO je několik miliard rublů.

Podle společnosti její finanční problémy souvisejí se zpožděním plateb na základě smluv, zejména ze strany společností Rosneft a Bashneft. Společnost měla smlouvu s Bashneft, podepsanou v roce 2014, kdy stát vlastnil kontrolní podíl ve společnosti. Po převodu společnosti Bashneft do vlastnictví společnosti Rosneft odmítla splnit smlouvu, poté se MGO obrátila na soud, protože již žalovala 6,6 milionu EUR z požadovaných 7 milionů EUR. MGO navíc neobdržel platbu na základě smlouvy uzavřené v roce 2014 s CJSC “ Neftekhimproekt “pro VNHK„ Rosneft “, který nařídil snížit náklady na smlouvu. Společnost MGO podala žalobu 11. srpna ve snaze získat zpět 279 milionů rublů. Podle GGO navíc obdržela méně finančních prostředků od OMZ-Delim (OD, JV OMZ a jihokorejský Daelim) na základě kontraktů na projekt komplexu hluboké rafinace ropy pro rafinérii v Omsku Gazprom Neft. Soud prvního stupně přiznal MGO 213 milionů rublů. a 7,5 tisíc USD. OMZ Kommersant uvedl, že GGO „po určitou dobu buď nesplnila své závazky vyplývající ze dvou smluv včas, nebo na žádost OD neodstranila významné závady v pracovní dokumentaci, které vznikly během jejího vývoje.“ OD také podal žalobu proti MGO v celkové výši 413,7 milionů rublů, zatím o ní není rozhodnuto.

„GGO má dlouholeté zkušenosti a silné kompetence v oblasti projektování ropných a plynárenských zařízení, ale pro nezávislé společnosti je obtížné konkurovat přidruženým společnostem, státním a mezinárodním společnostem,“ říká Michail Burmistrov. Poznamenává, že situace se v letech 2016–2017 komplikovala na pozadí dokončení programu modernizace rafinérií, kdy „prudce vzrostla konkurence na nové projekty“.

Analytik zdůrazňuje, že největší ropné a plynárenské společnosti - Gazprom, Rosneft, LUKOIL a SIBUR - již mají své vlastní designové instituty. Podle jeho názoru nyní „výhody kaptivních projektových společností (garantované portfolio zakázek, finanční stabilita, schopnost efektivněji komunikovat s mezinárodními společnostmi poskytujícími licence) převažují nad nevýhodami“. Poznamenává, že kapacita trhu projektových služeb pro ropný a plynárenský průmysl v roce 2017 poklesla na 150 miliard rublů, včetně rafinérského segmentu - asi 25 miliard rublů.

Přirozené monopoly na příkladu Gazpromu. Vyhlídky na řešení problémů a rozvoj

2.3 Hlavní problémy OAO Gazprom

Navzdory výše uvedeným ukazatelům těžby plynu ve světě se přirozenému monopolistovi nedaří všechno dobře. Normální fungování brání řada problémů, včetně:

Snížení objemu výroby plynu společností Gazprom;

Zvýšení nákladů na výrobu plynu;

Nedostatek finančních zdrojů pro Gazprom;

Snížení efektivity Gazpromu. gasforum.ru - Analýza veřejného mínění o stavu a problémech reformy plynárenského průmyslu v Ruské federaci

Přítomnost těchto problémů naznačuje potřebu vypracovat návrhy na reformu OAO Gazprom a rozvoj trhu s plynem v zemi. Rovněž vyžaduje změnu přístupů k průzkumu a rozvoji slibných plynových polí, aby byla zajištěna zdrojová základna.

Zvažme výše uvedené problémy podrobněji.

V příštích třech letech vzroste cena plynu o 15 procent ročně. Toto číslo je přinejmenším zahrnuto v návrzích Ministerstva hospodářského rozvoje na indexaci tarifů pro přirozené monopoly, které ministerstvo nedávno oznámilo. Soudě podle volání na Rossiyskaya Gazeta to u občanů vyvolává rozhořčení.

Ve skutečnosti v posledních letech plyn neustále roste v cenách a je mnohem vyšší než míra inflace. Pokud jsme to ale dříve tolerovali relativně snadno, protože samotné ceny byly znatelně nižší, nyní je indexace stále citlivější. Lidé proto dýmají a jsou připraveni protestovat. Jsme zemí s obrovskými zásobami plynu, ale přesto musíme za plyn platit obrovské ceny, zatímco mzdy pracovníků zůstávají stejné.

Jaké je východisko z této situace: zakázat Gazpromu zvyšovat ceny. A ať je jako státní monopol drží na nízké úrovni. V souladu s tím bude vyřešen problém mnoha dalších zvýšení cen. Za prvé - tarify za bydlení a komunální služby. Je známo, že elektřina je do značné míry závislá na tarifech za plyn. Pokud se (tarify) zvýší o 15 procent, pak elektřina poroste nejméně o 10 procent. Stejně je to s teplem. A tak dále. A tak dojde k růstu cen na celé frontě.

Jaký krok bychom měli podniknout? Umožnit pracovníkům v plynárenství udržet alespoň zlomový bod a postupně zvyšovat ceny. Zároveň by však měly růst platy. Ale dokud nebude přijato toto rozhodnutí, je třeba si položit otázku, že Gazprom by měl zintenzivnit svou práci na snižování nákladů, aby se snížila míra růstu cel. Protože se musí přizpůsobit dynamice platů.

Je tu další důležitý problém. V Rusku v posledních letech nedošlo k reálnému růstu produkce zemního plynu. Podle oficiálních údajů Gaz-Prom tedy skutečný nárůst produkce za poslední 3 roky, od roku 2004 do roku 2007, činil pouze 2–3 miliardy kubických metrů. m za rok (v roce 2004 bylo vyrobeno 552 miliard kubických metrů, v roce 2006 - 556 miliard kubických metrů). Současně bylo k pokrytí domácích potřeb a exportních dodávek do roku 2010 zapotřebí dalších 50–60 miliard kubických metrů na stávající úroveň výroby zemního plynu. metrů plynu za rok. Gazprom však nemá žádné reálné vyhlídky na významné zvýšení produkce plynu v blízké budoucnosti kvůli nedostatku investic. A tento problém lze připsat skutečnosti, že koncern nyní investuje do výstavby nových potrubí a těží z toho pouze spříznění dodavatelé. Jinak je nemožné vysvětlit existenci takových projektů, jako je pokládání potrubí do Číny bez záruk cen a objemů. Zdá se, že funguje princip „Hlavní je stavět“. Podle analytiků je třeba tento monopol reformovat rozdělením podle druhu podnikání.

Otázka reformy Gazpromu byla nastolena po dlouhou dobu, ale reforma byla odložena na neurčito, a jak se říká, díky bohu. Doposud mezi všemi účastníky projektu neexistuje pouze shoda, ale také společné chápání toho, jaké cíle může tato reforma sledovat a jaká rizika pro ekonomiku země v tomto případě vznikají.

Koncept reformy Gazpromu začal rozvíjet Ministerstvo hospodářského rozvoje a obchodu souběžně s programy restrukturalizace železničního a elektrického průmyslu. Není překvapením, že všechny tyto koncepty zahrnují reformu přirozených monopolů ve stejném duchu. Prvotním předpokladem a hlavním zdůvodněním potřeby reformy je myšlenka blížící se krize v průmyslu, která slibuje hrozné otřesy pro národní ekonomiku. Výchozím bodem v koncepci restrukturalizace odvětví elektroenergetiky byly prohlášení reformátorů, že od roku 2003 Rusko očekává masivní selhání výrobních kapacit v důsledku vyčerpání jejich zdrojů. V koncepci reformy Gazpromu byla počáteční tezí prohlášení o nadcházejícím nedostatku plynu.

Klíčem k řešení problému tohoto odvětví by podle ministerstva hospodářského rozvoje a obchodu mělo být zvýšení jeho investiční atraktivity, pro kterou je nutné zvýšit průmyslová cla na produkty přirozených monopolů na tržní úroveň. A aby se sazby nedostaly do příliš vysokých výšek, je nutné zavést přirozená omezení v podobě mechanismů hospodářské soutěže. Za tímto účelem musí být stávající velké sjednocené společnosti rozděleny na několik malých, které si budou navzájem konkurovat. A spotřebitel si zase vybere dodavatele, který mu nabídne nejatraktivnější podmínky. Ta část monopolů, která ze své podstaty nemůže být konkurenceschopná, tj. Dopravní složka, by měla být rozdělena na samostatnou státní společnost.

Druhý koncept reformy Gazpromu patří Unii nezávislých producentů plynu (Sojuzgaz). Bylo představeno letos v létě. Zájmy a cíle nezávislých výrobců plynu jsou transparentní: v důsledku reformy plynárenského průmyslu usilují o získání přístupu k potrubí, aby mohli svůj plyn vyvážet.

A co samotný Gazprom? Rovněž vyvinul vlastní koncepci reformy, jejíž významná část byla zkopírována jedna k jedné z koncepce MEDT (nebo naopak). Přirozeně plynárenský monopolista ve své koncepci nezmiňuje oddělení struktury přepravy plynu na samostatnou společnost, ale mimochodem poznamenává, že „toto odvětví bylo plánováno, vytvořeno a funguje jako centrálně řízený Unified Gas Supply System, který pokrývá všechny vazby technologického řetězce od průzkumu a těžby plynu po dodávku plynu do distribučních sítí pro plyn “.

Podle Gazpromu v celostátním měřítku nemá přidělení potrubí (Transgaz) žádný ekonomický smysl, ale je zde problém s výstavbou nového. Nyní je monopolista skutečně schopen zajistit dodávky veškerého plynu produkovaného nezávislými producenty spotřebitelům. A rozumná námitka „nezávislých“, že s větším volným přístupem k potrubí, by mohly dramaticky zvýšit investice, a tedy i výrobu, čelí skutečnost, že v tomto případě bude Gazprom muset snížit produkci - potrubí není gumové, není místo pro každého to stačí.

Na začátku roku 2003 zveřejnil Ruský svaz průmyslníků a podnikatelů (RSPP) návrh koncepce reformy Gazpromu. Přechod na volný trh je hlavním cílem koncepce RUIE. Toho bude dosaženo „evoluční reformou trhu s plynem za použití dvousektorového tržního mechanismu s postupným nárůstem neregulovaného sektoru a snížením regulovaného“. Podle autorů konceptu však „za současné situace bude jednoduché zvýšení cen nebo organizace volného trhu s plynem přínosem především pro monopolisty, ale nevyřeší problémy průmyslu jako celku“. Proto se navrhuje vyčlenit dceřinou společnost Rostransgaz v rámci Gazpromu s převodem dlouhodobého majetku souvisejícího s přepravou a skladováním plynu a funkcí dispečinku toků plynu.

Po analýze všech čtyř možností reformy lze vyvodit tři důležité závěry.

První závěr. Každý z vývojářů má své vlastní cíle. Ministerstvo hospodářského rozvoje a obchodu chce vytvořit konkurenční trh, Ruský svaz průmyslníků a podnikatelů chce chránit zájmy spotřebitelů plynu bez zásahu do zájmů Gazpromu, Sojuzgaz chce poskytnout volný přístup k plynovodu Gazprom a Gazprom chce eliminovat ztrátu domácího trhu. Společně se shodují na tom, jak by to mělo být obecně provedeno: vytvoření dvousektorového trhu s plynem a zvýšení domácích cen plynu.

Druhý závěr. Ani radikální koncepce Ministerstva hospodářského rozvoje a obchodu, ani podobné návrhy Sojuzgazu jasně nevysvětlují, proč by za účelem dosažení všech stanovených cílů měly být hlavní plynovody odděleny od Gazpromu do samostatné struktury. Pokud se však nebudete zabývat tímto kontroverzním a nesmyslným návrhem, pak může zítra začít reforma plynárenského průmyslu, pokud jde o vytvoření neregulovaného sektoru trhu s plynem, změnu tarifů s přihlédnutím k investiční složce, organizační rozdělení činností v rámci Gazpromu.

Třetí závěr. Ukazuje se, že hlavní a jedinou překážkou na cestě k plynové reformě jsou superliberální přesvědčení Ministerstva hospodářského rozvoje a obchodu, které se, jak se zdá, snaží pouze zajistit, aby po nich na ruské ekonomické scéně nezůstal jediný hlavní objekt.

Analýza makroekonomické aktivity Běloruské republiky

makroekonomický fiskální úvěr inovativní Makroekonomická teorie, makroekonomie, zkoumá chování ekonomiky jako celku i jejích velkých sektorů, jako je veřejný a soukromý sektor ...

Analýza ekonomiky Lipecka jako monotown

Růstový potenciál - "Průmyslový komplex" Historicky zavedená specializace ekonomiky, konkurenční pozice ve strojírenství a zpracování kovů, vysoký vědecký a technický potenciál jsou předpoklady pro rozvoj Lipecka ...

Dopad globální finanční krize na socioekonomický rozvoj měst s jedním průmyslovým odvětvím

Sociálně-ekonomické prostředí měst s jedním průmyslovým odvětvím je formováno přímo městotvornými podniky, úroveň rozvoje a jeho kvalitativní charakteristiky mají významný dopad na životní úroveň obyvatelstva. Ve svém tahu ...

Plynárenský průmysl v Astrachaňské oblasti

V roce 2006 skupina, která sdružuje Gazprom a jeho největší dceřiné a přidružené společnosti, stabilně pracovala a spolehlivě zajišťovala dodávky zemního plynu spotřebitelům v zemi a exportovala ...

Inflace v reformované ekonomice Ruska

2.1 Sociálně-ekonomické důsledky inflace v Rusku Inflace působí jako stálý společník tržní ekonomiky. Mezi socioekonomické důsledky inflace patří: 1 ...

Makroekonomické ukazatele v národním hospodářství

1. Ekonomický rozvoj probíhá cyklicky. Ekonomický cyklus je opakující se fluktuace ve směru expanze a kontrakce obecné ekonomické aktivity. Důvodem cyklické povahy jsou zvláštnosti pohybu fixního kapitálu ...

Problémy exportu kapitálu z Ruska v moderních podmínkách

Pro dnešní ruské národní hospodářství je problém úniku kapitálu mimořádně akutní. Exportovaný kapitál má negativní dopad na ekonomickou situaci v zemi a na její image na světové scéně ...

Problémy a vyhlídky na rozvoj svobodných ekonomických zón v Ruské federaci

I přes krátkou dobu existence ruských FEZ je možné shrnout předběžné výsledky jejich činnosti. Snižují se tím, že činnosti většiny FEZ v Rusku, pokud se řídíte mezinárodními standardy, nejsou účinné ...

Problémy rozvoje malého podnikání v Rusku v současné fázi

Mezi obecné negativní faktory ovlivňující aktivity malých podniků patří pokles likvidity, neplacení a nízká investiční aktivita. Existují také specifické faktory: 1 ...

Průmyslové a ekonomické vazby mezi pobočkami zemědělsko-průmyslového komplexu

Pokles zemědělské výroby, snížení výměry, hospodářských zvířat, ke kterému došlo v důsledku nestability výrobních a ekonomických vztahů, inflace, růstu nákladů na úvěrové zdroje ...

Vlastnictví přírodních zdrojů v Rusku a v zahraničí

Jedním z důležitých důvodů neúspěchu vládní nerostné politiky v oblasti těžby a využívání podloží je mimořádně neuspokojivý stav legislativního rámce. Tak...

Současný stav ropného a plynárenského komplexu, hlavní problémy, směry a měřítka, společensky nezbytné podmínky pro jeho budoucí rozvoj

Ropný průmysl v Rusku se vyznačuje stále méně příznivými ukazateli vývoje. Za jeden z nejdůležitějších problémů je oprávněně považováno prudké zhoršení stavu zdrojové základny komplexu, a to jak z kvantitativního hlediska (snížení jeho objemu) ...

Podstata, typy a metody výpočtu průměrných hodnot a rozsah jejich použití při analýze ekonomické aktivity průmyslu (na příkladu JSC "Gazprom")

Tabulka 1 Hlavní technické a ekonomické ukazatele společnosti JSC „Gazprom“ pro období 2009–2012 Ukazatel 2009 2010 2011 2012 A 1 2 3 4 Počet zaměstnanců, tisíc lidí Zvýšení zásob plynu v důsledku geologického průzkumu ...

Trendy vývoje farmaceutického průmyslu

Dnes je ruský farmaceutický trh jedním z nejdynamičtějších a nejrychleji rostoucích světových trhů ...

Hospodářské reformy a rozvoj podnikání

Na základě analýzy současného stavu podnikání a jeho vývoje lze identifikovat řadu hlavních problémů ...

Navzdory relativní mladosti společnosti Gazprom Neft společnost již nashromáždila poměrně rozsáhlé zkušenosti s realizací velkých kapitálových projektů. Doposud ve zpracovatelském průmyslu však jejich rozsah umožňoval použití stávajících technik řízení. S desetinásobným růstem jednorázových investic bylo nutné vytvořit systém na nové úrovni. Pro Rusko je to docela nový směr, takže specialisté z Ředitelství velkých projektů bloku logistiky, rafinace a marketingu (DC) Gazpromu Neft museli přizpůsobit zkušenosti vůdců světového ropného průmyslu ruským realitám a řešit mnoho problémů prakticky od nuly. Práce na vytvoření velkého systému řízení projektů se provádějí ve třech hlavních oblastech: zavedení optimálních nástrojů a infrastruktury pro řízení velkých projektů, vývoj a implementace standardních postupů pro implementaci projektů a vytvoření vysoce kvalifikovaného týmu specialistů.

Integrovaný přístup

Základním rozhodnutím - základem pro vybudování celého systému - byla volba fázovaného, \u200b\u200bintegrovaného přístupu k řízení projektu. Fázovaný systém řízení zahrnuje čtyři hlavní etapy: vypracování studie proveditelnosti, základní návrh, vytvoření FEED a projektové dokumentace, po níž je učiněno konečné investiční rozhodnutí - a projekt se přesouvá do fáze implementace, během níž je vypracována pracovní dokumentace, je zakoupena většina zařízení, stavební a instalační a zprovozňovací práce.

Bylo to ve fázi implementace, kdy společnost jako jedna z prvních v Rusku přijala dva modely smluv, které se úspěšně osvědčily ve světové praxi. Prvním z nich je EPCm, ve kterém zákazník uzavírá přímé smlouvy se společností odpovědnou za inženýrství, nákup a celkovou integraci projektů, stejně jako s generálním dodavatelem stavby. Druhá - EPC - zahrnuje realizaci projektu na klíč, to znamená, že dodavatel přebírá plnou odpovědnost za dodržení termínu projektu, přesně spadá do rozpočtu a kvality práce. „Pokud mluvíme o určitém restartu v přístupech k řízení, pak základním a základním prvkem je integrace tohoto managementu, integrace, pokud jde o vazby mezi procesy návrhu, inženýrství (E-inženýrství), nákupu (P-nákupu) a výstavby (C-konstrukce), - řekl Dmitrij Ivanov, ředitel Ředitelství velkých projektů logistického, rafinérského a prodejního bloku společnosti Gazprom Neft. - Tyto bloky byly tradičně umístěny v různých zónách řízení, nebyl kladen důraz na integraci těchto procesů, alespoň na správné úrovni. Řízení integrace je založeno na hlubokém, poměrně složitém systému. Vybíráme ty smluvní modely, kde je integrační prvek prezentován v plném rozsahu. “

Na druhé straně zapojení dodavatelů FEED / ЕРС / ЕРСm, tj. Nový typ protistran s novými kompetencemi, vyžadovalo odpovídající změny v postupu výběru partnerů. Hlavní novinkou bylo vytvoření balíčku ITB (výzva k podání nabídky). Podle tradičního režimu společnost připravila zadání, na jehož základě byl proveden výběr dodavatelů. Avšak dnes na celém světě je během nabídkových řízení samotný zadávací dokument popsán mnohem podrobněji, navíc jsou jasně formulovány obchodní a další smluvní podmínky, jsou vypracovány pokyny pro vypracování technického a obchodního návrhu a jsou stanovena hodnotící kritéria. Většina předních mezinárodních společností již nashromáždila databázi standardních balíčků ITB, ale pro Gazprom Neft to byla první zkušenost a pozitivní reakce trhu ukázala, že tuto zkušenost lze jednoznačně klasifikovat jako pozitivní.

Druhým důležitým prvkem nového přístupu je dvoustupňový systém hodnocení technických a komerčních návrhů, který předpokládá nejprve strukturované pořadí žadatelů podle kvality technických návrhů a poté hodnocení cenových návrhů a obchodních jednání s účastníky.

Konečnou fází postupu je uzavření smlouvy, která přísně upravuje zásady interakce mezi zákazníkem a zhotovitelem až do konce projektu. Speciálně vyvinuté nové formy smluv podrobně zohledňují specifika projektů a nové modely smluv. Vývoj kontrolních mechanismů pro práci dodavatele nicméně zůstává jedním z nejdůležitějších úkolů zákazníka. Nejprve mluvíme o sledování pokroku a nákladů na implementaci projektu.

Fáze realizace projektu

Systém výběru dodavatele

Hlavní směry práce na formování ředitelství velkých projektů

Pokrok pod kontrolou

Prvním krokem při implementaci monitorovací funkce bylo zavedení standardního reportingu, který vám umožní rychle identifikovat problémové oblasti a vytvořit mechanismy pro řešení problémů. A zavedení systému pro optimalizaci technických řešení (hodnotové inženýrství), podle Alexandra Boriskina, vedoucího řízení nákladů projektů DCP BLPS, poskytuje nástroj nejen pro řízení, ale také pro řízení nákladů: „Hodnotové inženýrství -„ inteligentní design “- je založeno na použití technických řešení, která investice a provozní výdaje. Opatření, která jsme již v této oblasti zavedli, snížili rozpočet kapitálových investic projektového programu o stovky milionů rublů při zachování kvality a funkčnosti. “

Ilustrativním příkladem použití tohoto nástroje je vývoj projektů na výstavbu komplexu pro hlubokou rafinaci ropy a zpožděnou koksovací jednotku v rafinérii v Omsku: díky zavedení systému inteligentního návrhu v lokalitách bylo možné výrazně zvýšit hustotu budov, čímž se snížily jak kapitálové, tak provozní náklady.

Systém jednotkových cen se pro společnost stal zcela novým nástrojem pro určování a kontrolu nákladů na stavební a instalační práce. Širokému zavedení nových smluvních modelů (včetně EPC a EPCm) v ruské investiční sféře významně brání domácí cenové metody vytvořené v SSSR ve stabilních podmínkách plánované ekonomiky. I přes změnu ekonomické situace v Rusku stále funguje nákladný cenový mechanismus, který ve většině případů neodráží skutečný poměr ukazatelů kvality a ceny stavebních materiálů.

Jedním z prvních úkolů, které museli specialisté PrEP vyřešit, bylo proto zavedení evropských metod hodnocení nákladů na investiční projekty, které umožňují zohlednění vlivu vnějších a vnitřních faktorů, specifik každého investičního projektu a vytvoření konkurenčního prostředí na trhu inženýrských služeb během implementace projektu. Současně se nejednalo o slepé kopírování evropské zkušenosti - nejúčinnější metody hodnocení hodnoty byly zvoleny v ruských realitách a byly přizpůsobeny domácí praxi hodnotového inženýrství. Ve výsledku bylo možné vyvinout pracovní nástroj, který umožňuje nejen dostatečně přesně určit náklady na stavební a instalační práce investičního projektu, ale také efektivně kontrolovat plnění rozpočtu.

Dalším podstatným prvkem při realizaci velkých projektů je systém řízení rizik. Je zřejmé, že pokud jde o investice ve výši desítek miliard rublů, je nutné plně zohlednit důvody, které mohou ovlivnit výsledek. Podle Galiny Delvigové, vedoucí oddělení interního auditu Gazprom Neft, je nový systém řízení rizik u velkých rafinérských projektů integrován do celkového systému řízení rizik společnosti (IRMS). Umožňuje vám dosáhnout vyšší úrovně rozkladu v analýze, provést podrobné posouzení každého rizika v závislosti na důvodech, které mohou být způsobeny vytvořením vhodných protiopatření. Je zřejmé, že dnes, během hospodářského útlumu způsobeného poklesem cen ropy a zavedením mezinárodních sankcí proti Rusku, je hlavním mechanismem pro minimalizaci rizik při provádění velkých projektů nárůst ruského obsahu projektů, přechod do rublové zóny se zájmem o domácí partnery - výrobce zařízení a dodavatelé.

Nové standardy

Projekty, z nichž každý ve skutečnosti představuje vytvoření nové produkce, mají obrovské množství vztahů jak mezi zákazníkem a dodavatelem, tak v rámci každé ze služeb. Klíčovým faktorem úspěchu při realizaci velkých projektů jsou jasně regulované procesy interakce. Rozdíly vyplývající z použití různých modelů implementace projektů však vytváření takových předpisů vážně komplikují.

Dnes odborníci společnosti PrEP, spoléhající se na mezinárodní odbornost a ruská specifika, určili hlavní funkčnost zákazníka v každé fázi implementace projektu. Celkově se ve fázi implementace musí každá projektová kancelář úspěšně vypořádat s řešením více než 70 úkolů. Pro každý z nich každý ze tří smluvních modelů používaných společností definuje proces interakce všech zúčastněných stran, což zase umožňuje předvídat množství zdrojů potřebných k dokončení každého z úkolů zákazníka a určit harmonogram mobilizace a demobilizace zaměstnanců projektové kanceláře.

Dalším klíčovým mezníkem je uvedení systému pro správu projektových dokumentů do provozu. Zpočátku se plánovalo najít potřebné technické řešení k vytvoření takového systému na trhu, ale ukázalo se, že žádný ze stávajících hotových výrobků nebude účinně řešit všechny problémy vznikající při realizaci velkého projektu, všechny byly zaměřeny výhradně na vydání projektové dokumentace, protože byly vytvořeny pro designové instituty, neprovozující společnosti. Analýza zároveň ukázala, že systém bude muset zajistit akumulaci a zvážení více než 200 tisíc dokumentů u největších projektů a přibližně 50 až 100 tisíc u projektů středního a vysokého rozpočtu.

Ve výsledku bylo rozhodnuto o vytvoření softwarového produktu od nuly. Platformou pro to byl Microsoft SharePoint, který vám umožňuje automaticky přijímat dokumentaci, shromažďovat ji během celého životního cyklu projektu a distribuovat ji v archivu, odesílat dokumenty ke schválení odborníkům a shromažďovat komentáře. Systém správy dokumentů umožňuje organizovat společnou práci projektových kanceláří, služeb závodu a korporátního centra a zavést mechanismus kódování dokumentů - proces co nejvíce automatizovat.

Byla vyvinuta zásadně nová strategie, pokud jde o logistiku a celní odbavení. Pokud dříve každý projekt implikoval vlastní schéma dodávek a celního odbavení zakoupeného zařízení a materiálů, nyní existuje integrovaný přístup: toky materiálu pocházející z každého projektu se považují za jediný objem dodávky. Například v rafinérii v Omsku jsou téměř současně realizovány čtyři projekty výstavby výrobních jednotek, mezi nimiž existuje určité technologické propojení. To tedy umožňuje nákup stejného typu zařízení od stejných dodavatelů pomocí stejných doručovacích cest. Kromě toho se plánuje vytvoření dočasné zóny celní kontroly (TMZ) společné pro všechny projekty na území závodu, čímž se stanoví jednotný standard pro sledování dodržování právních předpisů.

Velkoformátový tým

Nové úkoly - co do rozsahu i složitosti, nové přístupy k jejich řešení vyžadují také vytvoření týmu zákaznických služeb na zcela nové úrovni. A to je jeden z hlavních problémů jak pro Gazprom Neft, tak pro průmysl jako celek, vzhledem k tomu, že rozsáhlé projekty v ruské rafinaci ropy nebyly realizovány po několik desetiletí, což znamená, že trh pro specialisty je úzký a omezený. Současně téměř všechny největší ruské ropné společnosti zahájily ve svých závodech modernizační programy, což problém dále prohloubilo. Přes toto je dnes personál Ředitelství velkých projektů a projektových kanceláří téměř úplně formován a v rámci divize bylo možné sestavit mezinárodní tým. Aby se zvýšila efektivita práce specialistů, představil Gazprom Neft poprvé princip motivace projektu, což znamená spojit části kompenzace s úspěšnou implementací současného milníku projektu, stejně jako celého projektu jako celku.

To znamená, že bez ohledu na to, jak bude probíhat samotná realizace velkých projektů v obtížných ekonomických podmínkách, zda bude modernizační program vyžadovat úpravy, bylo provedeno hlavní věc - byl vytvořen účinný systém řízení megaprojektů, který je vhodný pro jakýkoli typ investice, a proto je k dispozici pro použití v jakýchkoli projektech “ Gazprom Neft ”- z národního na mezinárodní.

Text: Karina Agafonova

NOVINY TÝDNE V SARATOVU, č. 23 (437) ze dne 27.06.2017

Schválení dohody ruskou vládou bylo přijato v polovině června. Kromě akcií podniku Saratov budou z mateřské společnosti PJSC Gazprom staženy akcie dalších čtyř projektových dceřiných společností energetické společnosti: 98,7% akcií Gazprom promgaz, 51% akcií Giprogaztsentr, 60% akcií Giprospetsgaz a 51% akcií „Severokavkazský institut pro vědecký výzkum přírodních plynů“.

Tato informace prošla federálními médii před dvěma týdny tiše a bez vysvětlujících komentářů. Ani ministerstvo průmyslu a energetiky Saratovského regionu nic nevysvětlilo. Nový ministr právě nastoupil do úřadu, ale již dal jasně najevo, že účinnost, kterou je regionální ministerstvo průmyslu po mnoho let známé při práci s médii, není na jeho počest. Proto, zatímco ministr Kulikov formuluje svůj postoj a reakci na žádost redakce o důsledcích odcizení akcií VNIPIgazdobycha pro podnik a region, jsme nuceni spekulovat o tom, kdo a proč je převedena kontrola nad nejstarším a nejvýznamnějším institutem designu. A co od toho očekávat.

Verze jedna „Ziskové smlouvy“

V současné době jsou všechny výše uvedené projekční organizace pod vedením nové dceřiné společnosti Gazpromu - Gazprom Proektirovanie LLC. Byl vytvořen před dvěma lety - v březnu 2015 - za účelem konsolidace aktiv projektu s cílem „zajistit jednotné standardy pro projektové činnosti a zlepšit efektivitu práce“. Oleg Andreev se stal generálním ředitelem OOO Gazprom proektirovanie, registrovaného v Petrohradě, se schváleným kapitálem 942 tisíc rublů. V dubnu 2015 byl jmenován ředitelem všech designových institutů koncernu - Gazprom promgaz, Giprospetsgaz, Giprogaztsentr, VNIPIgazdobycha, TyumenNIIgiprogaz, SevKavNIPIgaz, TsKBN OJSC Gazprom, LLC Podzemgidrominera ...

Podle oficiálních informací zveřejněných na začátku těchto strukturálních transformací v Gazpromu se všechny ústavy, včetně Saratovské PJSC VNIPIgazdobycha, měly stát pobočkami holdingu. A dokonce i tehdy se řada odborníků obávala, že v důsledku tohoto kroku výzkumné ústavy jednoduše zmizí jako nezávislé společnosti.

Například zaměstnanci Ťumeňského institutu se s novináři podělili o své dohady, že Gazprom tímto způsobem obchází právní překážky: „K provedení reformního procesu potřebujete rozkaz ruské vlády. Obvykle to trvá dlouho - od 6 měsíců do 2 let. “ Než vláda Ruské federace schválí prodej akcií, tj. Umožní oficiální převod kontroly nad organizacemi na novou strukturální jednotku, Gazprom Proektirovanie převezme všechny „ziskové smlouvy“ regionálních designových institutů. To nevylučuje převod personálu, vybavení a jiného majetku. Veškeré výnosy a daně tedy putují také petrohradské společnosti a regionální instituce se proměnily v figurínu.

Je čeho se bát. V roce 2015, jak napsala obchodní zpravodajská agentura Business Vector, měla Saratovova společnost VNIPIgazdobycha multimiliardové portfolio zakázek na návrh plynovodu Power of Siberia, závod na zpracování plynu Amur a vývoj řady polí s kondenzátem plynu na východní Sibiři a na šelfu Ochotského moře. Společnost zaměstnávala 1 813 lidí, jejichž průměrný měsíční příjem tvořený platy a bonusy činil 60–70 tisíc rublů. Tržby ústavu v roce 2014 dosáhly přibližně 11 miliard rublů. V roce 2015 se očekávalo zvýšení tržeb na 12 miliard rublů.

Co se nyní v podniku děje, není známo. Ale doposud se všechny designové instituty Gazpromu skutečně staly regionálními pobočkami Gazprom Proektirovanie. Pravděpodobně se všemi následnými následky. Proto se vládní povolení odcizit podíly PJSC Gazpromu v těchto organizacích, které dorazilo včas do 12. června tohoto roku (pravděpodobně ve prospěch Gazpromu Proektirovanie), jednoduše stává konečnou fází již provedené reformy.

Verze dvě „Volný trh“

Sergei Lisovsky, který dlouhou dobu vedl regionální ministerstvo průmyslu a energetiky, naznačil, že souhlas ruské vlády s odcizením akcií Gazpromu v projekčních ústavech může znamenat pokus přivést podniky na volný konkurenční trh.

"Tento proces již probíhá ve velkých společnostech." A přepravní společnosti se prodávají a další servisní společnosti. Je možné, že Gazprom také vzal v úvahu, že projektové činnosti by mohly souviset s funkcemi služeb a mohly by být přeneseny na volný trh, “věří Sergej Michajlovič. - Najednou bylo povoleno vstoupit na trh specializované těžební organizace, které byly součástí každé ropné a plynárenské společnosti. Ne všude to přineslo pozitivní výsledek, značná část organizací zemřela a jejich místo na trhu zaujaly importní společnosti. Výsledky se mohou lišit a vše závisí na tom, který vlastník získá kontrolu nad podniky. Pokud společnost, která může přijímat objednávky, zaměstná společnost, bude vše v pořádku. A pokud je cílem následný prodej budov a dalšího majetku, pak je to další příběh. “

Pokud je podle Lisovského správný předpoklad o stažení projekčních institutů na volný trh, sám by tento krok neschválil a namítal by místo ministra příslušného odboru. Právě kvůli obavám, že by region mohl přijít o takový podnik, jako je VNIPIgazdobycha.

"Úzce jsem spolupracoval s institutem VNIPIgazdobycha a viděl jsem jeho obrovskou roli v systému Gazprom." Nejzávažnějším předmětem je design, rozvoj polí, dálková potrubní doprava a kvalifikace ústavu umožnila provádět tuto práci vysoce kvalitně a včas. Institut zároveň přinesl do regionální pokladny velmi vážné částky. Byly roky, kdy se výše daní blížila k miliardě. Získat takové daně od institutu designu je nesmysl, říká Lisovský. - Institut VNIPIgazdobycha zaměstnává nejcennější odborníky, pokud se rozptýlí, pak je prostě nebude mít nikdo nahradit, není snadné takové odborníky vyškolit. Proto se domnívám, že koneckonců při odprodeji akcií nebo sloučení podniků, převzetí některých jinými a při jakékoli strukturální transformaci předních společností je nutné provést jasnou vysvětlující práci, aby byl proces co nejtransparentnější, a to i ze strany vlády. Je nutné poskytnout záruky zachování směru podniku “.

To nejhorší se stává skutečností

Zaměstnanci některých ústavů sami říkají, jak strukturální transformace ve skutečnosti probíhají v projekčních organizacích pod vedením holdingu Gazprom Proektirovanie. Pro vzájemnou komunikaci vytvořili speciální skupinu v sociální síti VKontakte (otevřená skupina projekce Gazprom). Jeden z uživatelů 17. května letošního roku popsal výsledky fúze petrohradského holdingu a Ťumeňského institutu „TyumenNIIgiprogaz“:

„Během fúze společností TyumenNIIgiprogaz a Gazprom projection v roce 2015 slíbilo vedení světlou budoucnost a neuvěřitelné vyhlídky. Slogany a agitace byly na nejvyšší úrovni. Slíbili, že zvýší platy, sníží produkci na osobu, spojí všechny konstrukční práce Gazpromu do jednoho institutu s velkým jménem Gazprom Proektirovanie a hovořili o škrtech jako o bodovém snížení v řídícím aparátu.

Od této významné události uplynuly dva roky a některé výsledky lze shrnout.

Slogany a agitace byly jen propaganda. Průměrná úroveň platů pro inženýra poklesla o 30% a nadále klesá; v tomto případě vypadá indexace 5% obzvláště směšně. Zvýšil se výkon na osobu, nedocházelo ke konsolidaci projekčních prací v jednom designovém institutu, další designové instituty v Ťumeni stále dělají zařízení Gazpromu, Gazprom Proektirovanie nedistribuuje práci, nová zařízení zůstávají zásluhami GIP.

Od začátku roku byla v Petrohradě propuštěna většina důchodců a některá oddělení s duplicitní funkcí; fluktuace zaměstnanců je zarážející svým rozsahem. Vědecké oddělení pro rok 2017 pracuje v TyumenNIIgiprogaz a považuje překlad za špatný sen.

Podpora zaměstnanců na všech úrovních řízení je úctyhodná. Takže na setkání s náměstkem generálního ředitele Skrylev S.A. byla položena řečnická otázka týkající se provádění kolektivní smlouvy. Jak dlouho bude dotovaná jídelna „TyumenNIIgiprogaz“ tak nevkusná a nákladná na vaření, že tam většina zaměstnanců nebude jíst. Na kterou byla přijata odpověď: „Nelíbí se mi to - nejezděte a nejezte.“ O jakém zastoupení zájmů zaměstnanců v Petrohradě můžeme hovořit, pokud to není ani na ekonomické úrovni?

V březnu 2016 oslavila společnost TyumenNIIgiprogaz 50. výročí; ocenění pro převedené zaměstnance bylo obcházeno. Vše směřuje k dalšímu kolapsu podniku, který ukončí půlstoletí historie vývoje, designu a rozvoje průmyslu na západní Sibiři “.

Další zprávy ve skupině popisují hlavně to, co se děje v moskevské pobočce Gazprom Proektirovanie:

09.06.2017. "Radost pracovníků - budou převedeni na OOO Gazprom proektirovanie - se ukázala být předčasná." Pracovníci, kteří dosáhli důchodového věku, byli v červnu bezpečně propuštěni. Další v řadě jsou další opatření k optimalizaci nákladů. “

07.03.2017. "Bude se konat slavnostní recepce formou bufetu v Gazpromu Proektirovanie." Ale pro úzký kruh. Tradice moskevské pobočky Gazpromu Proektirovanie zajišťování bufetů pro tým prodloužila život. Jak řekl Dimon, nejsou peníze. Navíc nejsou v Gazpromu, a to díky Millerově úsilí. “

06.02.2017. "Dobrou zprávou společnosti Gazprom je, že od začátku roku 2017 se plat zaměstnanců Gazpromu zvýšil o 5 (pět) procent." A nejvyšší vedení - o 20%. “

19.12.2016. "Podle četných přání pracovníků se počet zaměstnanců AUP snižuje." Na schůzce s pracovním týmem byla generálnímu řediteli položena otázka: „Jak mohou kusové bonusy stimulovat pracovníky AUP?“ Poté generální ředitel nemohl najít odpověď. Nyní bylo nalezeno řešení - pracovníci AUP začínají propouštět. Toto správné a včasné opatření zvýší platy těch, kteří zůstanou. Jako první byli propuštěni zaměstnanci oddělení plánování a účetnictví. Těšíme se na další moudrá rozhodnutí. “