Vlastnosti rozvoje podnikové strategie. Rozvoj podnikové strategie. Úrovně strategického řízení

Strana
4

· Regionální a globální úspory z rozsahu;

· Ekonomický efekt značky;

· Schopnost některých konkurentů najít nákladově efektivní způsoby podnikání, které se mohou šířit přes státní hranice;

· Sbližování chutí spotřebitelů;

· Trend rozšiřování trhů a snižování dovozních překážek;

· Využívání drahých technologií a „know-how“ v různých oblastech a regionech.

Díky těmto faktorům je důležité rozvíjet efektivní podnikové strategie, které je obtížné nebo nemožné pro jednotlivé obchodní jednotky implementovat. Takové strategie jsou nezbytné, aby bylo možné využít potenciálních výhod poskytovaných v příslušném měřítku nebo dokonce přežít navzdory nadřazené síle konkurence. S podnikovou strategií je tedy třeba zacházet opatrně, s přihlédnutím k inherentním tendencím ničení hodnot v podnikových centrech, je však stále nutné se ji snažit rozvíjet. Dobře navržená podniková strategie zvyšuje hodnotu společnosti a zvyšuje efektivitu správy a řízení společnosti.

Fáze vývoje podnikové strategie

Proces rozvoje podnikové strategie společnosti lze obvykle rozdělit do šesti fází:

1. Stanovení strategických cílů.

2. Přidělení obchodních oblastí.

3. Posouzení perspektiv obchodních oblastí.

4. Formování obchodního portfolia společnosti a vývoj alternativ rozvoje.

5. Určení pravomocí správcovské společnosti (corporate governance center).

6. Formalizace rozpracované strategie.

Stanovení strategických cílů

V první fázi jsou stanoveny cíle vlastníků a vrcholového vedení společnosti a hranice trhů, na kterých bude těchto cílů dosaženo.

Cíle společnosti mohou být zvýšení tržeb, aktiv, podílu na trhu atd. Celkovým cílem společnosti je však zvýšení její hodnoty (kapitalizace). Definice cíle do značné míry závisí na ambicích vedení a situaci, ve které se společnost nachází. Některé společnosti si stanovily cíl „udržet si podíl na trhu“, zatímco jiné, ambicióznější, usilují o zvýšení hodnoty společnosti 10krát za pět let.

Dalším důležitým bodem jeviště je vymezení prostoru pro dosažení cíle. Jsou stanoveny hranice, v nichž bude probíhat hledání potenciálních příležitostí pro rozvoj společnosti, tedy ve skutečnosti jsou určeny oblasti činnosti společnosti. Tyto hranice jsou stanoveny na základě vize akcionářů o budoucnosti jejich podnikání.

Nejlepším způsobem, jak implementovat první fázi, je brainstorming, kterého se účastní společně vlastníci společnosti a vrcholoví manažeři. Konzultanti třetích stran v této fázi mohou být zapojeni pouze jako koordinátoři prováděných prací.

V této fázi není nutná hloubková analýza průmyslových odvětví a stávajících trhů. Hlavním úkolem je strukturovat znalosti o situaci na trhu a vyhlídkách na trhu, které mají vlastníci a vedení společnosti, a vyvinout jednotné řešení s ohledem na cíle společnosti a rozsah činnosti. Zároveň lze v průběhu následujících kroků zpřesnit a upravit časově i hodnotově předběžné cíle založené na výsledcích provedené marketingové a finanční analýzy.

Zvýraznění obchodních oblastí

V této fázi je nutné vypracovat seznam prioritních druhů podnikání, které spadají do akceptované oblasti působnosti společnosti. Jinými slovy, pole činnosti je rozloženo na úroveň tržních segmentů, které by mohly být pro společnost zajímavé. Pokud je například jako oblast činnosti zvoleno hloubkové zpracování dřeva, pak lze rozlišovat mezi segmenty trhu (obchodní oblasti), jako je výroba deskových materiálů, překližky atd.

Každý z identifikovaných tržních segmentů by měl být charakterizován v následujících informačních sekcích:

· Faktory, které určují chování trhu a mají významný dopad na objem nabídky. Mezi nimi mohou být jak rozšířené (kupní síla obyvatelstva, směnný kurz dolaru atd.), Tak specializovanější (dostupnost náhradního zboží);

· Analýza úspěšných zkušeností konkurence a identifikace klíčových faktorů úspěchu. Například společnost zaujala vedoucí postavení na trhu díky efektivnímu značkování a skutečnosti, že konkurenti spoléhali na masu a byli nuceni část trhu postoupit. V tomto případě je klíčovým faktorem úspěchu dobře vytvořená značka. V závislosti na trhu mohou klíčové faktory úspěchu zahrnovat také výrobní technologie, kvalitu produktu, aktivní reklamní kampaň a další.

Taková analýza umožní zúžit počet uvažovaných tržních segmentů z několika stovek na tucet nejatraktivnějších obchodních oblastí. Hlavními zdroji informací potřebných pro identifikaci obchodních oblastí a jejich analýz jsou odborníci na společnosti, specialisté z oboru i analýza zkušeností mezinárodních společností a vývoje situace na podobných zahraničních trzích.

Hodnocení perspektiv obchodních oblastí

Během třetí etapy se pro každý z tržních segmentů vybraných v předchozí fázi analyzuje situace na trhu a sestavují se prognózy vývoje. Pro každou oblast podnikání musíte odpovědět na následující otázky:

1. jaké jsou kapacity, průměrná míra růstu a hlavní hnací faktory trhu;

2. jaká je koncentrace hráčů na tomto trhu; jaký je podíl vůdce a průměrného hráče na trhu;

3. jaké mezery existují na trhu pro společnost;

4. jaká je průměrná návratnost prodeje hlavních hráčů na tomto trhu;

5. jaké investice je třeba investovat, abychom se dostali ven a získali průměrný podíl na trhu;

6. Jak se změní všechny výše uvedené parametry trhu v průběhu dvou až tří let.

Většina z uvedených čísel spadá do kompetence marketingového oddělení společnosti. Pokud to neexistuje, může být průzkum proveden konzultanty třetích stran.

Ve výsledku musí být pro každý z tržních segmentů stanovena předpokládaná hodnota podílu na trhu (objem prodeje) a výše investice potřebné k jeho dosažení. Můžeme tedy mluvit o potenciálu pro vytváření hodnoty společnosti v každé z obchodních oblastí. Je třeba poznamenat, že takový odhad pravděpodobného příjmu a požadovaných investic má významnou míru chyb. Je důležité, aby u všech analyzovaných oborů byla míra spolehlivosti získaných odhadů odhadů srovnatelná. Jinak nebude možné porovnat účinnost výsledků analýzy.

Vytvoření obchodního portfolia a vývoj alternativ rozvoje

Cílem čtvrté etapy je vytvořit soubor potenciálně zajímavých oblastí budoucího obchodního portfolia společnosti. Za tímto účelem společnost v rámci souboru obchodních oblastí určuje své rozvojové priority zpravidla hodnocením vzájemné přitažlivosti každé z oblastí. V praxi se k tomu široce používá matice Boston Consulting Group (BCG) a podobné nástroje.

Stříkání

Téma 9

Podniková strategie podniků

Korporační strategie Je strategie, která popisuje obecný směr růstu společnosti, rozvoj jejích výrobních a marketingových aktivit. Ukáže vám, jak řídit různé typy podnikání, abyste vyvážili své portfolio zboží a služeb. Strategická rozhodnutí na této úrovni jsou nejobtížnější, protože se vztahují k podniku jako celku. To je místo, kde jsou přijímány otázky týkající se fúze, akvizice nebo výstupu z konkrétního podniku. Na této úrovni je stanovena a odsouhlasena produktová strategie podniku.

Jedním z cílů podniková strategie je výběr obchodních jednotek firmy, do kterých by měly směřovat investice.

Podniková strategie zahrnuje:

Rozdělení zdrojů mezi obchodní jednotky na základě analýzy portfolia;

Rozhodnutí o diverzifikaci výroby za účelem snížení ekonomického rizika a dosažení synergií;

Změna struktury společnosti;

Rozhodnutí o fúzích, akvizicích a vstupu do integračních struktur;

Jednotná strategická orientace jednotek

Obecně platí, že podniková strategie přispívá k pochopení obchodní strategie, stejně jako ta druhá zase poskytuje informace pro analýzu. Zaměřuje se na vztah mezi firmou jako celkem a jejími částmi, především na to, zda se výkon jejích obchodních jednotek zlepšuje nebo zhoršuje v důsledku skutečnosti, že jsou součástí korporace.

Firemní strategie celkově odpovídá na dvě klíčové otázky jakékoli diverzifikované společnosti:

1. jaké obchodní oblasti bude portfolio společnosti zahrnovat, tj. kam nasměruje své zdroje (investice, čas, lidé);

2. Jakou roli bude mít podnikové centrum v řízení podniku a jakou míru samostatnosti bude mít každý z těchto podniků samostatně?

Podmíněně proces rozvoje podnikové strategie společnosti lze rozdělit do šesti fází:

1. Stanovení strategických cílů.

2. Přidělení obchodních oblastí.

3. Posouzení vyhlídek na obchodní směry - směry.

4. Formování obchodního portfolia společnosti a vývoj alternativ rozvoje.

5. Určení pravomocí správcovské společnosti (corporate governance center).

6. Formalizace rozpracované strategie.

Podniková strategie ukazuje, jak diverzifikovaná společnost plánuje splnit své poslání. Strategie na vyšší úrovni tedy stanoví cíle a celkové směřování organizace, zatímco funkční strategie ukazují, jak je lze implementovat.

Druhy strategických rozhodnutí

Firemní strategie je celkový plán řízení firmy. Používá se hlavně v diverzifikované společnosti a její vývoj obvykle zahrnuje čtyři typy akcí:

- opatření k dosažení diverzifikace. Tento aspekt strategie určuje, zda diverzifikace bude omezena na několik průmyslových odvětví nebo se rozšíří do mnoha, což bude určovat pozici společnosti v každém z jednotlivých průmyslových odvětví; - opatření ke zlepšení celkového výkonu v průmyslových odvětvích, ve kterých společnost již působí. Musí být přijata rozhodnutí o dlouhodobém zvýšení konkurenceschopnosti a ziskovosti;

- akce zaměřené na nalezení způsobů, jak dosáhnout synergického efektu mezi souvisejícími firmami a přeměnit tento efekt na konkurenční výhodu. Společnost rozšiřuje pole působnosti díky podobným technologiím, podobné povaze pracovních a distribučních kanálů, stejnému segmentu trhu a získává výhodu oproti jiným společnostem, které pro ně přecházejí na zcela nové aktivity;

- tvorba investičních priorit a přesun zdrojů do nejslibnějších oblastí. Omezení svobody investovat do neproduktivní výroby umožňuje přesunout prostředky do nejslibnějších divizí nebo je přidělit na financování nových atraktivních akvizic.

Efektivní podnikovou strategii lze nejlépe považovat za integrovaný systém, ve kterém jsou všechny hlavní prvky vzájemně sladěny. Pouze tehdy celý systém jako celek vytvoří hodnotu, nebude roztržen vnitřními rozpory. Této logice odpovídá trojúhelník podnikové strategie. Jeho pět prvků - vize, cíle a cíle, zdroje, podniky a organizace - tvoří páteř podnikové strategie. Pro maximální efekt musí každý z prvků záviset na a podporovat všechny ostatní prvky, pracovat ve shodě. Když k tomu dojde, strategie se považuje za interně konzistentní.

Existují tři situace, ve kterých je obzvláště důležité, ale velmi obtížné dosáhnout konzistence: shoda mezi zdroji firmy a jejími podniky, mezi podniky a strukturou organizace, jejími systémy a procesy a mezi organizací a zdroji firmy.

Kritická komunikace v trojúhelníku podnikové strategie

Výběr z řady existujících podnikových strategií může být velmi užitečný, protože je zdrojem podnikové výhody firmy. Firmy, které jsou úzce propojeny, budou mít obvykle více podobných podnikových strategií než vzdálené firmy.

Prostor pro podnikové strategie

Firemní firemní strategie odrážejí jejich velmi odlišné pozice v prostoru zdrojů. Samotné strategie jsou také velmi odlišné a ukazují jen málo podobných prvků v jejich příslušných trojúhelnících, pokud vůbec existují. Každá strategie jako taková je však vyladěným systémem a přidává hodnotu podnikům pouze v jasně vymezených mezích.

Firmy mohou identifikovat další struktury s podobnými typy účinných strategií a zdrojů a přijmout je jako vzory, zatímco společnosti rozptýlené na velké vzdálenosti v prostoru se mohou značně lišit. Každý může po své vlastní cestě získat nové znalosti: jeden - zvýraznění podobnosti, druhý - rozdíly. Obsah podnikové strategie pro rozvoj průmyslových podniků založený na revolučním a setrvačném přístupu.

(revoluční a setrvačné přístupy)

Inerciální přístup k rozvoji podnikové strategie pro rozvoj průmyslového podniku by měl být založen na využití klíčových kompetencí a zahrnuje následující činnosti:

Rozvoj struktury výrobních zařízení prostřednictvím technického vybavení a modernizace výroby na základě zavedení vysoce účinných technologií;

Zdokonalení systému řízení, včetně organizačního rozvoje podniku;

Transformace sociální struktury průmyslového sdružení (podniku), včetně systému školení a zdokonalování podnikové kultury.

Revoluční přístup předpokládá radikální změnu ve strategické složce průmyslového podniku, možná změnu klíčových kompetencí, a to:

Aktualizace řady produktů, včetně přechodu na výrobu zásadně nových typů produktů s využitím nejnovějších výsledků vědeckého a technologického pokroku;

Změna profilu podniku nebo přechod na outsourcing.

Potřeba použít revoluční přístup je způsobena:

Schopnost moderní ekonomiky rychle se měnit;

Nejistota v ekonomické situaci (informační a sémantická nejednoznačnost problémové situace, pravděpodobnost dlouhodobých cílů, nejistota potenciálu zdrojů, metodické principy řešení problému atd.);

Složitá vzájemná závislost fází a směrů řešení strategických problémů.

Na základě provedené identifikace vytvoří podnik v závislosti na své klíčové kompetenci soubor scénářů strategického plánování rozvoje.

Vypracování strategie rozvoje podniku založené na klíčových kompetencích

Sergey Anuryev, Vladimir Smetanin

Při zahájení vývoje strategie je nutné jasně definovat, na jaké úrovni bude plánování provedeno - na tom závisí seznam a sled akcí pro vypracování strategie. V praxi existují čtyři úrovně strategie (viz postranní panel „Úrovně strategického řízení“).

V ruské praxi neexistují téměř žádné příklady strategií vytvořených pro skupiny nezávislých společností. Přítomnost funkčních strategií se pro většinu domácích podniků dosud nestala normou. Má smysl podrobně rozvíjet funkční strategie a strategie obchodních jednotek pouze pro prioritní oblasti podnikání. Nejdůležitější úrovní strategického plánování je podle našeho názoru podniková strategie, se kterou je také vhodné zahájit proces plánování. V tomto článku proto podrobně zvážíme proces formování podnikové strategie.

Firemní strategie celkově odpovídá na dvě klíčové otázky jakékoli diverzifikované společnosti:

jaké obchodní oblasti bude portfolio společnosti zahrnovat, tj. kam bude směřovat své zdroje (investice, čas, lidé);
jakou roli bude mít podnikové centrum v řízení podniku a jakou míru samostatnosti bude mít každý z těchto podniků samostatně?

Proces rozvoje podnikové strategie společnosti lze obvykle rozdělit do šesti fází:

1. Stanovení strategických cílů.

2. Přidělení obchodních oblastí.

3. Posouzení perspektiv obchodních oblastí.

4. Formování obchodního portfolia společnosti a vývoj alternativ rozvoje.

5. Určení pravomocí správcovské společnosti (corporate governance center).

6. Formalizace rozpracované strategie.

Stanovení strategických cílů

V první fázi jsou stanoveny cíle vlastníků a vrcholového vedení společnosti a hranice trhů, na kterých bude těchto cílů dosaženo.

Cíle společnosti mohou být zvýšení tržeb, aktiv, podílu na trhu atd. Celkovým cílem společnosti však je růst jeho hodnoty (kapitalizace).Definice cíle závisí do značné míry na ambicích vedení a situaci, ve které se společnost nachází. Některé společnosti si stanovily cíl „udržet si podíl na trhu“, zatímco jiné, ambicióznější, usilují o zvýšení hodnoty společnosti 10krát za pět let.

Nejlepším způsobem, jak implementovat první fázi, je brainstorming, kterého se společně účastní vlastníci společnosti a vrcholoví manažeři.

Konzultanti třetích stran v této fázi mohou být zapojeni pouze jako koordinátoři prováděných prací.

V této fázi není nutná hloubková analýza průmyslových odvětví a stávajících trhů. Hlavním úkolem je strukturovat znalosti o situaci na trhu a vyhlídkách na trhu, které mají vlastníci a vedení společnosti, a vyvinout jednotné řešení s ohledem na cíle společnosti a rozsah činnosti. Zároveň lze v průběhu dalších kroků vyjasnit a upravit časově i hodnotově předběžné cíle na základě výsledků provedené marketingové a finanční analýzy.

Osobní zkušenost

Alexander Byrikhin,Člen správní rady CJSC Firma August (Moskva)
V naší společnosti byl vývoj strategie prováděn prostřednictvím řady brainstormingů, kterých se účastnila většina majitelů a vrcholových manažerů společnosti.

Přitom jsme se potýkali s tím, že navzdory zjevné jednotě názorů na potřebu změny účastníci neměli společné chápání toho, jak řešit stávající problémy. Proto lze v průběhu brainstormingu doporučit věnovat zvláštní pozornost termínům a konceptům, které účastníci používají. Je třeba poznamenat, že brainstormingové schůzky byly spíše závěrečnou fází vývoje strategie společnosti, protože přípravné práce na analýze trhu a finančním modelování již byly do té doby obecně dokončeny.

Zvýraznění obchodních oblastí

V této fázi je nutné vypracovat seznam prioritních druhů podnikání, které spadají do akceptované oblasti působnosti společnosti. Jinými slovy, pole činnosti je rozloženo na úroveň tržních segmentů, které by mohly být pro společnost zajímavé. Je-li například jako oblast činnosti zvoleno hloubkové zpracování dřeva, lze rozlišit mezi segmenty trhu (obchodní oblasti), jako je výroba deskových materiálů, překližky atd.

Každý z identifikovaných tržních segmentů by měl být charakterizován v následujících informačních sekcích:

faktory, které určují chování trhu a mají významný dopad na objem nabídky. Mezi nimi mohou být jak rozšířené (kupní síla obyvatelstva, směnný kurz dolaru atd.), Atd a specializovanější (dostupnost náhradních produktů);
analyzovat úspěšné zkušenosti konkurence a identifikovat klíčové faktory úspěchu. Například společnost zaujala vedoucí postavení na trhu díky efektivnímu značkování a skutečnosti, že konkurenti spoléhali na masu a byli nuceni část trhu postoupit. V tomto případě je dobře formovaná značka klíčovým faktorem úspěchu. V závislosti na trhu mohou klíčové faktory úspěchu zahrnovat také výrobní technologie, kvalitu produktu, aktivní reklamní kampaň a další.

Hodnocení perspektiv obchodních oblastí

jaká je kapacita, průměrná míra růstu a hlavní hnací faktory trhu;
jaká je koncentrace hráčů na tomto trhu; jaký je podíl vůdce a průměrného hráče na trhu;
jaké mezery existují na trhu pro společnost;
jaká je průměrná návratnost prodeje hlavních hráčů na tomto trhu; jaký druh
je třeba investovat, abychom se dostali ven a získali průměrný podíl na trhu;
jak se všechny výše uvedené parametry trhu v průběhu dvou až tří let změní.

Většina uvedených problémů je v kompetenci marketingového oddělení společnosti. Pokud takové neexistují, mohou výzkum provádět externí konzultanti.

Osobní zkušenost

Alexander Byrikhin
Hodnocení tržní kapacity, na které naše společnost působí, bylo provedeno několika společnostmi specializujícími se na marketingový výzkum. Výsledky hodnocení měly rozpor kolem 40 milionů amerických dolarů (asi 15% průměrného odhadu velikosti trhu), a proto řada klíčových účastníků brainstormingu měla názor, že při absenci přesných počátečních údajů je práce na vytvoření strategie nepraktická, protože neumožňuje přesně naplánovat výsledky. Vynaložilo mnoho úsilí pochopit, že účelem prováděné práce je určit hlavní směr rozvoje společnosti a hlavní kroky, které je třeba podniknout, a ne extrémně přesné plánování finančních výsledků.

Vytvoření obchodního portfolia a vývoj alternativ rozvoje

Osobní zkušenost

Denis Demenko,vedoucí marketingového oddělení, Angstrem Company (Voronezh)
Je třeba poznamenat, že společnost neměla problém s výběrem obchodních oblastí jako takových. Tento problém jsme vyřešili v první fázi vzhledem k tomu, že vlastníci firem velmi jasně chápali, které oblasti podnikání by se měly rozvíjet. Hlavním úkolem bylo vybrat a analyzovat slibné trhy, na kterých bude společnost působit. Území Ruska bylo považováno za hlavní trh s nábytkem (hlavní činnost společnosti). Je třeba poznamenat, že ruský trh s nábytkem není transparentní a je téměř nemožné shromáždit spolehlivé informace o jeho kapacitě. Proto jsme analyzovali trendy na zahraničních trzích a získané údaje jsme použili při analýze ruských podmínek.

Trhy evropských zemí a USA byly hodnoceny jako slibné. Jako hlavní kritéria pro analýzu trhů byly použity následující charakteristiky: ziskovost prodeje na domácím trhu, fáze vývoje trhu, úroveň konkurence na trhu, konkurenceschopnost produktů společnosti, finanční a další omezení vyplývající z logistiky produktů. Pro každý trh byly peněžní toky plánovány podrobně a již na základě jejich analýzy bylo rozhodnuto o vhodnosti vstupu na něj.

Kromě prioritních oblastí podnikání je také vybráno několik dalších možností pro oblasti činnosti, které jsou z hlediska tempa růstu a podílu na trhu o něco nižší. Na základě výsledků analýzy je vytvořeno několik alternativ, kterými jsou různé kombinace oblastí podnikání. Každá alternativa nutně zahrnuje prioritní oblast podnikání jako základ pro další rozvoj. Vytváření alternativ je kreativní proces, který je obtížné formalizovat a je do značné míry založen na schopnosti vedení a vlastníků vybrat si ty oblasti podnikání, které společně zajistí udržitelnost rozvoje společnosti. Docela často se alternativám dávají „výmluvné“ názvy, například „Poslední pomlčka“ nebo „Rytířský tah“.

Obvykle jsou z celé řady obchodních oblastí sestaveny dvě nebo tři alternativy obchodního portfolia společnosti, pro které je poté vytvořen podrobný finanční model, který zohledňuje sezónnost, nákladovou strukturu, změny hodnotové a kapitálové struktury a celou řadu faktorů popisujících každou obchodní oblast zvlášť. a obchodní portfolio jako celek.

Na základě výsledků finančního modelování a cílů strategického rozvoje společnosti je vybrána jedna ze dvou nebo tří dříve naznačených alternativ - cílová alternativa pro formování obchodního portfolia společnosti.

Osobní zkušenost

Alexander Byrikhin
V průběhu brainstormingu a analýzy možných alternativ byl identifikován hlavní směr rozvoje společnosti a trhů. Zde je výňatek z vize společnosti: „Předpokládáme stabilní růst na zemědělském trhu. Proto dodáme našim cílovým spotřebitelům široké portfolio služeb a produktů, včetně přípravků na ochranu rostlin, semen a minerálních hnojiv. Posílit naši pozici

na trhu provedeme reformu systému vztahů s dodavateli účinných látek. Našimi hlavními trhy v příštích pěti letech budou země bývalého SSSR, s výjimkou pobaltských států. Prioritou budou trhy v Rusku, na Ukrajině a v Bělorusku. Cílovými spotřebiteli našich produktů budou zemědělští výrobci a korporátní klienti. “

V průběhu diskuse byly zvažovány i další alternativy, například vývoj směru výroby prostředků ochrany lesa. Ale tyto možnosti, založené na znaleckých posudcích, byly vyloučeny jako neperspektivní ještě před finančním modelováním.

Vaše dobrá práce ve znalostní bázi je jednoduchá. Použijte formulář níže

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci využívající znalostní základnu při studiu a práci vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Prvky struktury podnikové kultury, její role a místo při utváření image organizace. Metodika formování podnikové kultury, její hlavní typy. Využití podnikové kultury jako nástroje pro správu v Bashkiria Airlines.

práce, přidáno 08/01/2012

Analýza teoretických a metodologických základů moderních metod rozvoje strategie organizace ve vztahu k LLC "Korund-F". Vypracování praktických doporučení pro zlepšení rozvojové strategie organizace na trhu stavebního zboží a služeb.

semestrální práce, přidáno 8. 3. 2010

Výzkum metod a metod analýzy vnějších a vnitřních faktorů ovlivňujících organizaci. Studium teoretických aspektů vývoje strategie pro obchodní jednotky. Popis strategických problémů vznikajících na podnikové úrovni.

semestrální práce přidaná 15. 10. 2015

Finanční výsledky podniku "Maskom". Posouzení organizační a podnikové kultury, identifikace silných a slabých stránek. Vypracování praktických doporučení pro zlepšení mechanismu podnikové kultury v organizaci.

praktická zpráva, přidáno 27/4/2016

Funkční přístupy k rozvoji podnikové strategie. Marketingová strategie produktu. Strategie využití potenciálu zaměstnanců podniku. Produkční, finanční, technologické a inovativní strategie rozvoje managementu.

semestrální práce, přidáno 2. 8. 2009

Pojem a podstata podnikové kultury podniku, jeho struktura a obsah, vznik a rozvoj. Vypracování doporučení pro zlepšení podnikové kultury ve společnosti LLC "Alatyr Paper Mill", hodnocení jejich ekonomické efektivity.

diplomová práce, přidáno 15. 10. 2014

Podstata, prvky a fáze formování podnikové kultury. Obecná charakteristika systému řízení LLC "Plyos", analýza finančních a ekonomických aktivit a podnikové kultury organizace. Vypracování podnikatelského plánu a doporučení pro jeho zlepšení.

diplomová práce, přidáno 27. 7. 2010

Obvykle se jedná o proces rozvoje podnikové strategie společnosti

-. Stanovení strategických cílů;
-. Přidělení obchodních oblastí;
-. Posouzení perspektiv obchodních oblastí;
-. Formování obchodního portfolia společnosti a vývoj alternativ rozvoje;
-. Určení pravomocí správcovské společnosti (corporate governance center);
-. Formalizace rozvinuté strategie.

Zvažme každou z etap podrobněji:

1. Stanovení strategických cílů. V první fázi jsou stanoveny cíle vlastníků a vrcholového vedení společnosti, stejně jako hranice trhů, na kterých bude těchto cílů dosaženo. Cíle společnosti mohou být zvýšení tržeb, aktiv, podílu na trhu atd. Celkovým cílem společnosti je však zvýšení její hodnoty (kapitalizace). Definice cíle závisí do značné míry na ambicích vedení a situaci, ve které se společnost nachází. Některé společnosti si stanovily cíl „udržet si podíl na trhu“, zatímco jiné jsou ambicióznější s 10násobným zvýšením hodnoty společnosti za pět let.

Nejlepším způsobem, jak implementovat první fázi, je brainstorming, kterého se společně účastní vlastníci společnosti a vrcholoví manažeři. Konzultanti třetích stran v této fázi mohou být zapojeni pouze jako koordinátoři prováděných prací. V této fázi není nutná hloubková analýza průmyslových odvětví a stávajících trhů. Hlavním úkolem je strukturovat znalosti o situaci na trhu a vyhlídkách na trhu, které mají vlastníci a vedení společnosti, a vyvinout jednotné řešení týkající se cílů společnosti a oblasti činnosti. Zároveň lze v průběhu dalších kroků vyjasnit a upravit časově i hodnotově předběžné cíle na základě výsledků provedené marketingové a finanční analýzy.

2. Přidělení obchodních oblastí. V této fázi je nutné vypracovat seznam prioritních druhů podnikání, které spadají do akceptované oblasti působnosti společnosti. Jinými slovy, pole činnosti je rozloženo na úroveň tržních segmentů, které by mohly být pro společnost zajímavé. Pokud je například jako oblast činnosti zvoleno hluboké zpracování dřeva, pak lze rozlišit mezi segmenty trhu (obchodní oblasti), jako je výroba deskových materiálů, překližky atd.

Každý z identifikovaných tržních segmentů by měl být charakterizován v následujících informačních sekcích:

- faktory, které určují chování trhu a mají významný dopad na objem nabídky. Mezi nimi mohou být jak rozšířené (kupní síla obyvatelstva, směnný kurz dolaru atd.), Tak specializovanější (dostupnost náhradního zboží);
- analýza úspěšné zkušenosti konkurence a identifikace klíčových faktorů úspěchu. Například společnost zaujala vedoucí postavení na trhu díky efektivnímu brandingu a skutečnosti, že konkurenti spoléhali na masu a byli nuceni část trhu postoupit. V tomto případě je dobře formovaná značka klíčovým faktorem úspěchu. V závislosti na trhu mohou klíčové faktory úspěchu zahrnovat také výrobní technologie, kvalitu produktu, aktivní reklamní kampaň a další. Taková analýza umožní zúžit počet uvažovaných tržních segmentů z několika stovek na tucet nejatraktivnějších obchodních oblastí. Hlavními zdroji informací potřebných pro výběr oborů podnikání a jejich analýzu jsou odborníci na společnosti, specialisté z oboru i analýza zkušeností mezinárodních společností a vývoje situace na podobných zahraničních trzích.
3. Posouzení vyhlídek na obchodní směry - směry. Během třetí etapy se pro každý z tržních segmentů vybraných v předchozí fázi analyzuje situace na trhu a sestavují se prognózy vývoje. U každého obchodního směru musíte odpovědět na následující otázky:
- - jaké jsou kapacity, průměrná míra růstu a hlavní hnací faktory trhu?
- - jaká je koncentrace hráčů na tomto trhu?
- - jaké mezery existují na trhu pro společnost?
- - jaká je průměrná ziskovost prodeje hlavních hráčů na tomto trhu?
- - jaké investice je třeba provést, aby bylo možné odejít a získat průměrný podíl na trhu?

jak se všechny výše uvedené parametry trhu v průběhu dvou až tří let změní.

Většina z uvedených čísel spadá do kompetence marketingového oddělení společnosti. Pokud to neexistuje, může být průzkum proveden konzultanty třetích stran.

4. Formování obchodního portfolia a vývoj alternativ rozvoje.

Cílem čtvrté etapy je vytvoření souboru potenciálně zajímavých oblastí budoucího obchodního portfolia společnosti. Za tímto účelem společnost v rámci souboru obchodních oblastí určuje své rozvojové priority zpravidla hodnocením vzájemné přitažlivosti každé z oblastí. V praxi se k tomu široce používá matice Boston Consulting Group (BCG) a podobné nástroje.

Podle matice jsou trhy Evropy a USA hodnoceny jako slibné. Jako hlavní kritéria pro analýzu trhů se používají následující charakteristiky: ziskovost prodeje na domácím trhu, fáze vývoje trhu, úroveň konkurence na trhu, konkurenceschopnost produktů společnosti, finanční a další omezení vyplývající z logistiky produktu. Pro každý trh jsou peněžní toky plánovány podrobně a na základě jejich analýzy je rozhodnuto o vhodnosti vstupu na něj. Kromě prioritních oblastí podnikání vybírají také několik dalších možností pro oblasti činnosti, mírně horší, pokud jde o míru růstu a podíl na trhu.

Obvykle se z celé řady obchodních oblastí sestavují dvě nebo tři alternativy obchodního portfolia společnosti, pro které se poté sestaví podrobný finanční model, který zohledňuje sezónnost, nákladovou strukturu, změny hodnotové a kapitálové struktury a řadu faktorů popisujících každou obchodní oblast zvlášť. a obchodní portfolio jako celek. Na základě výsledků finančního modelování a cílů strategického rozvoje společnosti je ze dvou nebo tří dříve naznačených alternativ vybrána jedna - cílová alternativa pro formování obchodního portfolia společnosti.

5. Určení pravomocí správcovské společnosti. Účelem páté etapy je zjistit roli podnikového centra a míru samostatnosti jednotlivých obchodních jednotek - strukturálních divizí společnosti odpovědných za rozvoj jedné z obchodních oblastí zahrnutých do portfolia společnosti.

V praxi rozhoduje o roli podnikového centra a míře nezávislosti obchodních jednotek vedení společnosti. Pokud tedy chce vrcholový management minimalizovat své vlastní zásahy do provozních činností obchodních jednotek a kontrolovat pouze finanční výsledek a zároveň jsou obchodní oblasti v portfoliu poměrně heterogenní, měla by společnost dodržovat model finančního holdingu. Tento model se vyznačuje úplnou autonomií obchodních jednotek a omezenou rolí podnikového centra, které spočívá v nákupu atraktivních a prodeji neatraktivních obchodních oblastí.

6. Formalizace strategie. Důležitým prvkem správy a řízení organizace je zavedení v interních dokumentech postupu pro vývoj, schvalování a v případě potřeby vyjasnění (přizpůsobení) rozvojové strategie jejích činností. Výsledky práce na vývoji strategie musí být shrnuty v příslušném dokumentu „Podniková strategie“. Zpravidla se vytvářejí dvě verze tohoto dokumentu: pro interní použití a pro investory třetích stran. Jejich rozdíly spočívají v míře detailu. Pro interní použití se připravuje nejpodrobnější dokument, ve kterém jsou definovány strategické úkoly, za které jsou odpovědní, pro klíčové zaměstnance společnosti (zpravidla vrcholoví manažeři). Dokument poskytnutý investorům obsahuje pouze hlavní ustanovení přijaté strategie (obchodní směry, cíle, fáze vývoje atd.). Kurlykova A.V. Strategické řízení podniku. - Saarbrücken: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011 - s. 215.