Sociálně psychologické aspekty řízení v současnosti. Přednáška: Sociálně psychologické aspekty personálního managementu. Metody motivace zaměstnanců

Na začátku 20. století vyvinul francouzský důlní inženýr Henri Fayolle principy řízení, které zůstávají relevantní v moderních podmínkách podniků.

Zahrnují následující:

) moc je neoddělitelná od odpovědnosti, což znamená potřebu spojit pravomoci s přiměřeným podílem odpovědnosti;

2) dělba práce - znamená dodržování určitého limitu ve specializaci práce, vyhýbání se duplicitě;

) disciplína je povinná pro všechny - stejně jako vedoucí, tak i tým. Počet nedostatků vůdce se vynásobí počtem podřízených;

4) jednota řádu - manažerský vliv musí pocházet od jedné osoby;

) podřízení individuálních zájmů zaměstnanců obecným zájmům firmy;

) spravedlivost odměňování - spravedlivost hodnocení práce zaměstnavatelem a zaměstnancem;

) stabilita zaměstnanců - stabilita zaměstnanců je známkou dobrého vedení.

) pořádek ve všem - materiál (každá věc na svém místě) a sociální (každý zaměstnanec na svém místě);

) jednota řízení - provádění účelné jednotné politiky v celém podniku;

) firemní duch - zaměření celého týmu na dosažení konkrétních výsledků atd.

Moderní literární zdroje, aniž by odmítly dříve formulované zásady, doplňují management jako vědu o následující principy:

2) zajištění cíle, výsledku a prostředků k jeho dosažení;

) složitost procesu řízení, včetně plánování, analýzy, regulace a kontroly;

) jednota dlouhodobého a současného plánování, zajištění jeho kontinuity;

) kontrola provádění rozhodnutí o řízení přijatých jako nejdůležitější faktor jejich účinnosti;

) mnohostranná stimulace tvůrčí činnosti, úspěchů a úspěchů celého týmu společnosti a každého z jejích členů;

) individuální přístup každému členovi týmu, což vám umožní maximalizovat jeho potenciál;

) zájem zaměstnance o zlepšení své kvalifikace, neustálého studia a osvojení nových znalostí a oblastí činnosti;

) orientace na zdravé psychologické klima v týmu;

10) flexibilita organizační struktury řízení, umožňující řešit funkční a manažerské úkoly.

V moderních podmínkách je zásadně důležitá zásada vědecké platnosti řízení. Vědecký přístup k řízení je nezbytný pro komplexní zúčtování objektivních faktorů hospodářské společnosti.

Požadavek vědeckého zdůvodnění rozhodnutí o řízení může být splněn, pokud jsou dodržovány takové zásady systematického přístupu k řízení, optimálnost a flexibilita řízení.

Pokud jde o nižší úrovně, nazývají se tyto zásady: určitá nezávislost nižších úrovní, aktivace iniciativy pracovníků a jejich zapojení do řízení, další vzdělávání, odpovědnost, disciplína a vědomí personálu.

Všechny zásady řízení by měly být brány v úvahu ve vzájemném vztahu a vzájemném propojení.

1. Úvod

2. Vznik manažerské vědy

3. Formulace principů a cílů managementu

4. Školy a přístupy v managementu vědy. Školy řízení

5. Vznik vědy o manažerských rozhodnutích a její vztah k jiným vědám o řízení

6. Závěr

ÚVOD

Vývoj manažerských rozhodnutí je důležitý proces, který spojuje hlavní funkce managementu: plánování, organizace, motivace a kontrola. Jsou to rozhodnutí vůdců jakékoli organizace, která určují nejen účinnost svých činností, ale také možnost udržitelného rozvoje, přežití v rychle se měnícím světě. Efektivní rozhodování je jednou z nejdůležitějších podmínek pro efektivní existenci a rozvoj organizace.
Význam rozhodovacího procesu si uvědomilo lidstvo současně se začátkem své vědomé kolektivní činnosti. Postupy řízení jsou staré jako organizace. Hliněné tablety pocházející ze třetího tisíciletí před naším letopočtem obsahují informace o obchodních transakcích a zákonech starověké Sumérie, což svědčí o existenci manažerských praktik. Starodávnější doklady o organizacích lze vysledovat až po archeologické vykopávky: dokonce i prehistoričtí lidé často žili v organizovaných skupinách.

Ačkoli správa věcí veřejných je stejně stará jako svět, věda o správě věcí veřejných je relativně nová. Management byl uznán jako samostatná oblast činnosti až ve 20. století. Pokud jde o teorii manažerského rozhodování, za začátek jejího intenzivního vývoje jako vědecké disciplíny lze považovat 40. léta. V 50. až 60. letech byl stávající a široce používaný systém metod rozhodování v oblasti řízení přezkoumán a formulován ve formě speciálně vznikajících vědeckých disciplín, jako je operační výzkum, analýza systémů, řízení. technické systémy a další. Moderní věda o řízení se etablovala jako zvláštní oblast znalostí, stala se předmětem vysokoškolského studia.

2. Vznik manažerské vědy

Řízení v lidské společnosti existuje od nepaměti. Jakákoli státní struktura, jakákoli organizovaná lidská činnost předpokládá, že existuje předmět kontroly (ten, který je kontrolován) a subjekt kontroly (ten, kdo řídí). Bez efektivně organizovaných řídících činností nebylo možné ani výstavbu egyptských pyramid, ani vytvoření závěsných zahrad Babylonu, vedení války, ani vznik a rozkvět měst států.

Praktické řízení nastalo, když se objevily organizace. Organizace starověku se však velmi lišily od těch dnešních. Hlavní rozdíly mezi starými a moderními organizacemi: malý počet velké organizace, relativně malý počet vůdců, praktická absence středních manažerů, obsazení vedoucích pozic narozením nebo násilím, důraz na příkaz a intuici, malý počet lidí, kterým bylo uděleno právo činit důležitá rozhodnutí pro organizaci. Od dávných dob však lidé věnovali více pozornosti tomu, jak získat více síly, jak vydělat peníze atd., A méně přemýšlet o tom, jak efektivně provádět proces řízení, který by je mohl nakonec spolehlivěji vést k cíli. Manažerská věda se začala intenzivně rozvíjet až od počátku XX. Století. Z dřívějších období lidské činnosti k nám přišly pouze fragmentární, rozptýlené informace obsahující analýzu a zobecnění zkušeností s řízením. Například kniha „Výuka Ptahhotepu“ (starověkého Egypta, 2000–1 500 př. Nl) obsahuje radu vedoucímu - téma řízení: „… buďte v klidu, když posloucháte slova žadatele, neodtlačujte ho dříve, než uvolní duši. z toho, co jsem ti chtěl říct. Člověk zasažený neštěstí chce vylít svou duši ještě víc, než dosáhnout příznivého řešení jeho otázky. ““

Ve starém Řecku hovořil Plato o potřebě specializovat výrobní procesy. Socrates, analyzující činnost manažerů v různých sférách činnosti, hovořil o obecném, což je základ práce: „Hlavním úkolem je stanovit správná osoba na správné místo a dosáhnout splnění jejich pokynů. “

Ve starém Římě Cato starší (234–149 př.nl) doporučil majiteli země, aby „viděl, jak daleko práce pokročila, co bylo provedeno a co zbývá udělat. Poté musí od manažera požadovat zprávu o provedené práci a vysvětlení, proč část nebylo to splněno. ““ Bylo také navrženo poskytnout manažerovi pracovní plán pro daný rok.

Manažerské know-how bylo předáno z generace na generaci v úzkých kruzích manažerské elity. Italský státník Machiavelli (1469–1527) významně přispěl k rozvoji myšlenek managementu. Zejména řekl: „Mysl mysli vládce je nejprve posuzována podle toho, jaký druh lidí k němu přiblíží; pokud jsou to lidé oddaní a schopní, můžete si být vždy jistí svou moudrostí, protože byl schopen rozpoznat jejich schopnosti a udržet si loajalitu ".

Rovněž prohlásil: „Existuje jeden jistý způsob, jak zjistit, co stojí za pomocníka. Pokud se asistent stará o sebe více než o stát a ve všech záležitostech usiluje o svůj vlastní prospěch, nikdy nebude dobrým služebníkem panovníka.“ Machiavelli také vlastní tuto brilantní manažerskou myšlenku: „Mnozí věří, že někteří z panovníků, kteří jsou pokládáni za moudré, dluží svou slávu sobě, ale dobré radě svého doprovodu, ale tento názor je chybný. kdo sám nemá moudrost, je zbytečné dávat dobrou radu. ““ V Rusku hrály významnou roli reformy státní správy Petra I., které ovlivnily různé oblasti řízení. Doporučení vedoucího výroby té doby jsou zajímavá: „Manažer na konci každého roku, konkrétně v prosinci, o zásobách a pracovnících, samozřejmě o dalších a proč, je nutné sestavit prohlášení nejpozději do 20., aby bylo možné nakupovat zásoby na veletrzích a další věci lze posoudit a odhodlání, aniž by došlo ke ztrátě času, učinit. A pokud nejsou uvedeny pro toto číslo, pak by za to měl hřivna odpočítat od tohoto správce od každého zpožděného dne. ““ Manažerské myšlení získalo další rozvoj po průmyslové revoluci, která se odehrála v Evropě v polovině 18. století. Rychlý rozvoj výroby, který následoval, vedl k zavedení montážního kombajnu a výměnných částí stroje, použití (E. Whitney) metod kontroly kvality, specializace výrobních pracovníků (C. Babbage) atd. V různých fázích vývoje lidské společnosti byly učiněny pokusy systematizovat řídící činnosti nebo jejich složky. Označme se podle hlavních milníků. První příspěvek k systematizaci řídících činností, jehož význam je obtížné podceňovat, byl učiněn ve starém Sumeru v 5. tisíciletí před naším letopočtem. je zavedení psaní.

Poprvé bylo možné přenášet a shromažďovat informace. To v té době sloužilo jako pobídka pro zintenzivnění řídících činností. Na jedné straně se objevila třída kněží-podnikatelů, kteří vlastnili psaný jazyk, a na druhé straně se účastnili obchodních operací a obchodních zpráv, vytváření a uspořádání systému řízení pro spontánní rozvoj obchodních vztahů ve starověké Sumeru.

Za vlády babylonského krále Hammurabiho (1792 - 1750 př.nl) byl vyvinut a uveden do platnosti zákoník státní správy. V souladu s tímto zákoníkem vláda ve státě přešla z náboženského na sekulární styl vlády. Byla posílena kontrola a odpovědnost za výkon práce. Za vlády Nebuchadnezarova II. (605–562 př. Nl) byly metody řízení státu kombinovány s řízením a především s jeho řídicími funkcemi v oblasti výroby a výstavby.

Fáze vývoje manažerského myšlení:

5000 - Sumerové - psaní, registrace skutečností

4000 - Egypťané - Uznání potřeby plánování, organizace a kontroly

2600 - Egypťané - decentralizace v organizaci řízení

1800 - Hammurabi - použití svědků a písemných dokladů ke kontrole, stanovení minimální mzdy, uznání nepřípustnosti převodu odpovědnosti

1491 - Židé - koncepce organizace, skalární princip

600 - Nebuchadnezzar - Řízení výroby a pobídky prostřednictvím mzdy

400 - Sokrates - Formulace principu univerzálnosti řízení

400 - Xenofon - Uznání managementu jako zvláštní umělecké formy

175 - Cat he - Použití popisů práce

20 - Ježíš Kristus - vedení jednoho člověka zlaté pravidlo Lidské vztahy

1100 - Ghazali - Požadavky na manažera 1835 - Marshall, Logman - Uznání a diskuse o relativním významu řízení

1881 - Joseph Wharton se vyvíjí pro kurz podnikového řízení na vysoké škole

1900 - Frederick W Taylor - vědecké řízení, systémový přístup, řízení lidských zdrojů, potřeba spolupráce mezi prací a řízením, funkční organizace, hodnocení

1916 - Henry Fayol - první úplná teorie řízení, její funkce, principy, uznání potřeby řízení výuky Alexander G Chern - funkční koncepce řízení

1919 - Morris L Cook - různá použití managementu

1927 - Elton Mayo - Sociologický koncept skupinových aspirací 1943 - Lindell Urvick - Sjednocení a úprava zásad řízení

1949 - Norbert Wiener - vývoj systémové analýzy v teorii informací

1976 - Romari Stewart Alternativa a omezení jednání manažera v různých situacích 1985 - Tom Petere - Zacházení se spotřebiteli jako s lidmi a zaměstnanci organizace jako důležitý zdroj rozvoj podnikání.

Taylorova manažerská věda.

Ale první skutečný průlom ve vývoji teorie řízení byl učiněn díky práci amerického inženýra Fredericka Winslowa Taylora (1856-1915). To bylo do značné míry usnadněno situací, která se vyvinula na začátku 20. století. v USA. USA tohoto období byly charakterizovány rychlým rozvojem průmyslu. Železniční síť změnila zemi na jeden obrovský pracovní trh, který potřeboval dobrá správa... Především vzkvétaly podniky, kde podnikatelé věnovali náležitou pozornost metodám řízení. Umění managementu však přicházelo pouze se zkušenostmi a školení probíhalo pouze na základě jejich vlastních chyb a zjištění podnikatelů. To vše vytvořilo nezbytné předpoklady pro vznik vědy o managementu. Moderní věda managementu začíná vydáním v roce 1911. Taylorova kniha Zásady vědecké správy. Taylor navrhl systém „vědeckého řízení“, který charakterizoval takto: „Věda namísto tradičních dovedností; harmonie namísto rozporů; spolupráce namísto individuální práce; maximální produktivita namísto omezování produktivity; rozvoj každého jednotlivého pracovníka na maximální produktivitu, kterou má k dispozici, a maximální prosperitu“.

Jeho hlavní ustanovení lze formulovat takto:

1. Vytvoření vědeckého základu, který nahrazuje staré, tradiční, prakticky zavedené metody práce, vědecký výzkum každého z jeho prvků.

2. Výběr pracovníků na základě vědeckých kritérií, jejich školení a vzdělávání.

3. Spolupráce mezi vedením a zaměstnanci při praktickém provádění vědecky vyvinutého systému organizace práce.

4. Rovné rozdělení práce a odpovědnosti mezi management a pracovníky. Zajímavé jsou jeho revoluční návrhy na organizaci výroby a práce obecně a zejména na mzdy: mzdy jsou účtovány osobě, nikoliv místu; stanovení cen by mělo být založeno na přesných znalostech a ne na odhadech; ceny založené na přesných znalostech by měly být konzistentní; v důsledku takto stanovených cen se zboží vyrábí levněji a pracovníci dostávají vyšší mzdy, než je obvyklé; mzdy založené na přesných znalostech vytvářejí lepší pracovníky, dávají jim příležitost vydělávat více, odstraňovat příčiny úmyslné zpomalení práce, vzbudit zájem pracovníků a podnikatelů o spolupráci. Z lineárního, armádního systému organizace, když pracovník obdržel rozkazy od jednoho šéfa, Taylor navrhl přechod na systém, ve kterém byla práce předáka a předáka rozdělena na osm částí a pracovník namísto jednoho šéfa komunikoval přímo s osmi „úzkými“ specialisty kteří znali svou oblast práce mnohem profesionálněji. Vedlo to k prudkému nárůstu administrativních a řídících pracovníků, ale obecně to byl nepochybný krok vpřed a poskytlo se výrazné zvýšení produktivity práce. Taylorova práce se setkala s nepřátelstvím. Odbory viděly v Taylorismu prostředek ke zvýšení vykořisťování pracovníků. Od použití velkých podniků došlo k negativní reakci nový systém organizace práce navržená Taylorem požadovala odmítnutí starých, tradičních, obvyklých metod a technologií řízení výroby, revizi vlastního chování a značné úsilí o zavedení nového systému. První zkušenosti s implementací systému Taylor v amerických podnicích byly docela působivé. Zásadní roli v uznání taylorského systému však hrál rozšířený veřejný rezonanční konflikt mezi železničními společnostmi, bývalou pýchou země a skupinou společností - přepravci zboží, ke které došlo v roce 1910. Železniční společnosti se pod záminkou vysokých mzdových nákladů snažily zvýšit sazby, s nimiž přepravci nesouhlasili. Pomocí Taylorova systému bylo možné prokázat, že náklady železničních společností lze denně snížit o 1 milion USD (v cenách 1910). Železniční společnosti byly v tomto sporu poraženy. To sloužilo jako podnět k pozornějšímu přístupu ze strany širokých obchodních kruhů k zásadně novým myšlenkám Taylora. Myšlenky vědeckého řízení jsou široce přijímány. Již v roce 1912. vědecké metody řízení byly zavedeny v 55 odvětvích podnikání, včetně dopravy a stavebnictví. Jednou z hlavních věd o řízení Taylorových pozic bylo to, že poprvé oddělil proces plánování práce od práce samotné. Taylor tak jako první vybrala jednu z hlavních řídících funkcí. Taylorovi následovníci významně přispěli k rozvoji metod vědeckého řízení. Například, Gilbreths vyvinul metodu pro analýzu micromovements pracovníka, který je založený na filmech pohybů pracovníka s následným určením jejich standardních sekvencí a sad. Identifikovali 17 základních pohybů rukou zvaných terbligas (Gilbreth v obráceném čtení). G. Gant zavedl do manažerské praxe lineární rozvrh, který umožnil plánování a kontrolu implementace poměrně složitých pracovních komplexů. Rozvrh, nebo, jak se jinak říká, Ganttův diagram, se stal předchůdcem síťových rozvrhů široce používaných dnes v plánovací praxi, protože byly jejich nedílnou součástí. Ganttovy diagramy jsou široce používány v moderním obchodním plánování.

Formulace principů a cílů řízení

Emersonova dvanáct principů. Hlavní směr Emersonovy práce je věnován zvyšování produktivity ne pracovníků, ale manažerů. Správně věřil, že hlavním důvodem, proč byly vyčerpány přírodní zdroje a lidské schopnosti, byla nesprávná organizace. Podle Emersona předák nepracuje v továrně, aby uvolnil stres od manažera, ale aby vedl pracovníky, existuje ředitel, který slouží manažerům atd. nejprve si uvědomil skutečné poslání a účel manažerské práce. Dvanáct cílů formulovaných Emersonem neztratilo svůj význam pro tento den. Připomeňme si je.

1. Jasně stanovené cíle. Správně orientované a dohodnuté cíle účastníků produkční proces vám umožní dosáhnout kolosálních výsledků. Neshoda cílů vede k velkým ztrátám.

2. Zdravý rozum. Organizace výroby by neměla být založena na výkonu tonáže, nikoliv na přání investovat více kapitálu do podnikání, ale na racionální organizaci výroby, řešení organizačních problémů na základě zdravého rozumu.

3. Příslušné konzultace. Emerson navrhl uspořádat oddělení v každém podniku, které by „vyvinulo doporučení pro zlepšení řízení ve všech odděleních“. Tato pozice společnosti Emerson je zcela v souladu s chápáním role managementu v moderním podniku.

4. Disciplína: Musí existovat pokyny, každý zaměstnanec je musí znát a řídit se nimi. Odchylka od nich je krokem k anarchii.

5. Spravedlivé zacházení se zaměstnanci. Zaměstnancům by měly být poskytovány zlepšené pracovní podmínky, vyšší mzdy a neustálý profesní rozvoj. Musí být zajištěny dobré výrobní vztahy. Pracovníci musí být pečlivě vybíráni s ohledem na vnitřní sklony a schopnosti jedince.

6. Rychlé, spolehlivé, úplné, přesné a konzistentní záznamy. Emerson věřil, že pouze někdo, kdo vezme v úvahu množství, cenu a efektivitu, může dosáhnout vysoké produktivity a dalších principů.

7. Expedice. Dispečink je součástí plánování. Praxe ukazuje, že je lepší odeslat i neplánovanou práci, než naplánovat práci, a nikoli ji odeslat.

8. Sazby a plány. Přidělení vám umožní určit výkonnostní rezervy a pracovat na snížení ztrát. Definice racionálních pracovních norem by měla být založena na načasování všech operací, účinném plánování, zapojení odborníků, jako jsou psychologové, fyziologové atd. Primární dílčí práce, mzdová část práce stimulují nepřiměřený stres na úsilí pracovníka a nakonec se neospravedlňují.

9. Normalizace podmínek. Normalizace podmínek je nezbytná jak pro přesné a úplné účetnictví, tak pro plánování. Poskytuje výpočet budoucnosti na základě znalostí současnosti.

10. Rozdělení operací. Standardizace operací přispívá na jedné straně ke standardizaci výroby, což umožňuje zavést automatizaci výroby, a na druhé straně ke standardizaci času pro provádění operací.

11. Písemné standardní pokyny. Podle Emersona je sbírka standardních písemných pokynů kodifikací podnikových zákonů a postupů. To je nezbytné, aby byly úspěchy v podniku konsolidovány písemně. Názor, že standardní pokyny zabíjejí iniciativu, je nesprávný. Naopak provádění rutinních operací nejrychlejším a nejsnadnějším způsobem uvolňuje mozek, aby vymýšlel a vyvíjel nové způsoby. Mnoho pozic Emersona dobře zapadá do byrokratické organizační struktury propagované německým sociologem Maxem Weberem.

12. Odměna za výkon. Nedostatek pobídek a zvýšení platů za lepší práce vede ke snížení výkonu. Kromě mezd je vhodné stimulovat pracovníky i jinými formami. Fayolovy principy řízení organizace.

Další průlom v oblasti manažerské vědy souvisí s prací Henriho Fayola (1841 - 1925). Po dobu 30 let byl Fayolle hlavou velké francouzské hutní a těžební společnosti. Vzal to na pokraj bankrotu a nechal jednu z nejsilnějších francouzských obav. Kombinace kreativního myšlení s rozsáhlými praktickými zkušenostmi a možnostmi experimentování v oblasti organizačního řízení se stala významným mezníkem ve vývoji manažerského myšlení. Fayol se ve svých dílech neomezoval pouze na výrobní rámec, ale své myšlenky rozšířil na jakoukoli organizaci, která je předmětem řízení. Jasně definoval pojem „management“: Spravovat - znamená vést podnik k jeho cíli a vytěžit maximum příležitostí ze všech zdrojů, které má k dispozici.

Identifikoval 6 oblastí podniku, které je třeba řídit:

1.technický (technologický);

2. komerční (nákup, prodej a výměna);

3. finanční (hledání kapitálu a jeho efektivní využití);

4. ochrana (ochrana majetku a osobnosti);

5.účet (inventář, rozvahy, náklady, statistika);

6. administrativní (týká se pouze personálu, aniž by přímo ovlivňovalo materiály nebo mechanismy).

Fayolle formuloval zásady řízení, které považoval za flexibilní, náročnou kreativitu, ne absolutní.

V oblasti výuky umění managementu Fayol věřil, že učení pouze složitosti technického školení nestačí k tomu. Je nutné se naučit profesionální schopnost řídit, nebo moderně, naučit se řídit.

Principy řízení organizace, formulované Fayolem.

1. Síla je neoddělitelná od odpovědnosti. Ti, kdo vydávají příkazy a příkazy, musí být odpovědni za následky, které následují.

2. Rozdělení práce se specializací. Všechny druhy práce, manažerské i technické, se vyznačují dělbou práce. To vám umožní produkovat více a lépe při zhruba stejném úsilí.

3. Jednota objednávky. Zaměstnanec by měl obdržet pokyny od jednoho vedoucího. Tento princip je v rozporu s Taylorovým principem multifunkčního podřízenosti. Ačkoli je pravděpodobné, že by se tyto zásady navzájem doplňovaly.

4. Disciplína. Podle kázně Fayol znamenal respekt k dohodám, jejichž cílem je zajistit poslušnost, pracovitost, energii a vnější projev úcty. Disciplína je povinná jak pro řadové, tak pro spisové a vedoucí pracovníky.

5. Jednota vedení. Fayol věřil, že „je zapotřebí jeden vůdce a jeden plán pro řadu operací se společným cílem“. Jinými slovy, v každém případě je nutná jedna hlava, odpovědná za dosažení stanoveného cíle. Pouze vypracování doporučení může být kolektivní.

6. Podřízení individuálních zájmů společným zájmům. Zájem zaměstnance nebo skupiny zaměstnanců nemůže převládnout nad zájmy podniku. Pokud jsou v týmu nesrovnalosti, musí vedoucí zajistit, aby bylo učiněno jediné rozhodnutí.

7. Odměna. Fayol věřil, že odměna by měla být spravedlivá a uspokojovat zaměstnance i zaměstnavatele.

8. Centralizace. Efektivní produkce je zajištěna kombinací dělby práce a centralizovaného řízení. Stupeň centralizace se může lišit v závislosti na velikosti organizace a specifikách oblasti činnosti. V malých společnostech je stupeň centralizace zpravidla vyšší; u větších poněkud oslabuje.

9. Hierarchie. Každá organizace musí mít dobře definovaný řetěz velení - od vyšších po nižší hodnosti. Nestojí to za zbytečné porušování. Pokud je to však škodlivé, je vhodné jej zkrátit.

10. Objednávka. Fayol věřil, že všechno by mělo mít své místo a všechno by mělo být na svém místě. Jinými slovy se předpokládá jasné sladění sil a jejich jasná interakce v procesu dosažení cíle.

11. Spravedlnost. Věrnost a obětavost běžných pracovníků

musí být zajištěno laskavým a spravedlivým přístupem vedení.

12. Udržitelnost personálu. Personální fluktuace zpravidla doprovází nedostatečně efektivní činnosti organizace. V efektivních organizacích je složení personálu obvykle stabilní.

13. Iniciativa. Iniciativa přispívá k plnější realizaci potenciálu zaměstnanců v činnostech organizace. Fayolle naléhá na vůdce, aby kompromitovali implementaci, kdykoli je to možné z vlastní iniciativy ve prospěch iniciativy zaměstnance s nižším hodnocením.

14. Firemní duch. Fayolle nedoporučuje při řízení organizace dodržovat princip rozdělení a dobytí. Za mnohem vhodnější považuje princip kolektivismu v činnostech organizace a zajišťuje snahu týmu dosáhnout jediného cíle.

1. Jasně stanovené cíle. Správně orientované a koordinované cíle účastníků výrobního procesu mohou dosáhnout ohromných výsledků. Neshoda cílů vede k velkým ztrátám.

4. Disciplína: Musí existovat pokyny, každý zaměstnanec je musí znát a řídit se nimi. Odchylka od nich je krokem k anarchii.

7. Expedice.

Dispečink je součástí plánování. Praxe ukazuje, že je lepší odeslat i neplánovanou práci, než naplánovat práci, a nikoli ji odeslat.

9. Normalizace podmínek. Normalizace podmínek je nezbytná jak pro přesné a úplné účetnictví, tak pro plánování. Poskytuje výpočet budoucnosti na základě znalostí současnosti.

12. Odměna za výkon. Nedostatek pobídek a vyšší mzdy pro lepší práci vedou k nižší produktivitě. Ke stimulaci pracovníků je vhodné používat kromě mezd i jiné formy. Fayolovy principy řízení organizace.

Identifikoval 6 oblastí podniku, které je třeba řídit:

technické (technologické);

2. komerční (nákup, prodej a výměna);

3. finanční (hledání kapitálu a jeho efektivní využití);

4. ochrana (ochrana majetku a osobnosti);

5. účetnictví (zásoby, rozvahy, náklady, statistika);

6. administrativní (týká se pouze personálu, aniž by přímo ovlivňovalo materiály nebo mechanismy).

Fayolle formuloval zásady řízení, které považoval za flexibilní, náročnou kreativitu, ne absolutní.

Principy řízení organizace, formulované Fayolem.

1. Síla je neoddělitelná od odpovědnosti. Ti, kdo vydávají příkazy a příkazy, musí být odpovědni za následky, které následují.

2. Rozdělení práce se specializací. Všechny druhy práce, manažerské i technické, se vyznačují dělbou práce. To vám umožní produkovat více a lépe při zhruba stejném úsilí.

6. Podřízení individuálních zájmů společným zájmům.

Zájem zaměstnance nebo skupiny zaměstnanců nemůže převládnout nad zájmy podniku. Pokud jsou v týmu rozdíly, vedoucí musí zajistit, aby bylo učiněno jediné rozhodnutí.

7. Odměna. Fayol věřil, že odměna by měla být spravedlivá a uspokojovat zaměstnance i zaměstnavatele.

11. Spravedlnost. Věrnost a obětavost běžných pracovníků

musí být zajištěno laskavým a spravedlivým přístupem vedení.

12. Udržitelnost personálu. Personální fluktuace zpravidla doprovází nedostatečně efektivní činnosti organizace. V efektivních organizacích je složení personálu obvykle stabilní.

13. Iniciativa. Iniciativa přispívá k plnější realizaci potenciálu zaměstnanců v činnostech organizace. Fayolle naléhá na manažery, kdykoli je to možné, aby ohrozili realizaci jejich vlastní iniciativy ve prospěch iniciativy zaměstnance stojícího pod hodností.

Autor, manažer velké výrobní jednotky General Motors, popisuje zkušenost s budováním soudržného týmu, který za 15 měsíců dokázal zdvojnásobit produktivitu a kvalitu produktu a snížit náklady. Závěry jsou podpořeny příklady z jeho činnosti jako trenéra hokejového týmu, který vedl k vítězům. Kniha pokračuje v tématu využití metod výuky sportovních týmů pro obchodní účely, popsané v knize J. Whitmoreové „Koučování - nový styl management a personal management "(Moskva: Finance a statistika, 2000). Pro vedoucí pracovníky firem. Doporučeno učitelům a studentům vysokých škol při studiu kurzů" Organizace managementu "a" Management ".

Nejstručnější a nejmodernější moderní základní výcvikový kurz, ve kterém jsou uvedeny základní pojmy studované oblasti, obsahuje podrobný úvod do předmětu, nastiňující základy teorie a praxe managementu. Celý komplex mechanismů a metod, prvků manažerských činností v podniku, v organizaci a obchodní aktivity... Je ukázáno, jak při činnosti podnikatelů používat principy a metody řízení, formovat strategii a taktiku, vytvářet organizaci a řídit operace, řešit problémy, které vznikají v práci manažerů, ekonomů a dalších odborníků organizací. Určeno pro studenty, učitele, vedoucí podniků, organizace, instituce a jejich katedry, podnikatele.

Sbírka článků „Majitel a manažer. Budování efektivního podnikání“, publikovaná v řadě „Praxe správa a řízení společnosti", má za cíl shrnout zkušenosti ruských podnikatelů, poskytnout odpovědi na otázky správy a řízení společnosti týkající se ruských podnikatelů. Na stránkách publikace majitelé a vrcholoví manažeři ruské společnosti prezentují své zkušenosti, odborníci odpovídají na otázky, které jsou důležité pro majitele a manažery středních a malých společností. První část je věnována posouzení trendů a perspektiv rozvoje správy a řízení společností v Rusku. Druhá část obsahuje články zabývající se organizací efektivní interakce mezi vlastníkem a najatým manažerem, rolí vlastníka při řízení společnosti, vytvořením systému kontroly vlastnictví a implementací postupů správy a řízení společnosti ve společnosti. Ve třetí části jsou shrnuty články na téma „od narození podnikatelského nápadu po rozvoj strategie a rozvoj podnikání“ a také ...

Podrobně je zvážen mechanismus protikrizového řízení a jsou stanoveny nezbytné podmínky pro jeho účinnost. Jsou uvedeny charakteristiky typů protikrizového řízení (včasné a pokročilé protikrizové řízení, protikrizové řízení v období platební neschopnosti a v období bankrotu organizace) a pro každý typ je uvedena kombinace funkcí pravidelného a protikrizového řízení. Teoretické otázky diagnostiky finančního stavu organizací jsou doprovázeny příklady výpočtu finanční ukazatele a komentáře k získaným výsledkům. Velká pozornost je věnována podrobné posouzení různé možnosti prevence možnosti krizové situace v organizaci. K textovému materiálu knihy jsou připojeny vysvětlující tabulky, obrázky a schémata. Pro vysokoškolské studenty zapsané do ekonomických oborů, postgraduální studenty a vysokoškolské učitele. Kniha bude užitečná pro podnikatele, vedoucí podniků všech organizačních a právních ...

Publikace obsahuje kapitolu 25 „Daň ze zisku organizací“ druhé části daňového řádu Ruské federace, aktualizovanou ke dni zveřejnění, pokyny o uplatňování kapitoly 25 „Daň z příjmů organizací“ druhé části daňového zákoníku Ruské federace, daňového účetního systému doporučeného ministerstvem daní a poplatků Ruska, klasifikaci dlouhodobého majetku zařazeného do odpisových skupin, jakož i formy prohlášení o dani z příjmu právnických osob a pokynů k jeho vyplnění. Vysvětlení ministerstva daní a výběru daní Ruska byla poskytnuta ohledně postupu výpočtu a vyplácení záloh do rozpočtu na daň ze zisku v prvním čtvrtletí 2002 a postupu přesunu v roce 2002 ke stanovení příjmů a nákladů pro hotovostní metoda... Pro manažery a účetní podniků bez ohledu na vlastnictví, zaměstnanci daňových úřadů, individuální podnikatelé, studenti ekonomických fakult vysokých škol.

Strach v práci manažerů zkoumá aktuální téma, což mnoho lidí znepokojuje, ale o kterých není obvyklé mluvit. Protože manažer musí být nebojácný. Tato kniha pojednává o tom, jak práce manažera vytváří obavy a obavy. A jak tyto obavy zase ovlivňují výběr konceptu, strategické cíle, kulturu, organizační strukturu, způsoby motivace personálu a chování v konfliktech. Proto je kniha jedinečná. Jelikož byl napsán konzultanty, jeho jazyk je interaktivní, bohatý na metafory a umožňuje vám nejen realizovat, ale také změnit svůj nápad. Kniha je určena především pro podnikatele a vedoucí pracovníky, jakož i pro profesionály v oblasti psychologie a manažerského poradenství.

Kniha je určena jednotlivým podnikatelům, drobným podnikatelům, vedoucím malých společností. Zvláštností knihy je, že její studie umožní podnikateli vést účetnictví samostatně, i bez speciálního školení, jednoduše řečeno - ušetřit peníze na účetním. První kapitola knihy je věnována teoretickým aspektům účetnictví v malém podnikání: zde, v srozumitelném jazyce pro „figurínu“, se zde hovoří o měřičích a účetních objektech, specifikách nastavení účetních procesů v malém podnikání atd. Dalších několik kapitol obsahuje popis softwarových nástrojů určených jednotlivým podnikatelům.

Jak víte, stravovací služby jsou jednou z typů obchodních činností souvisejících s uspokojováním potřeb spotřebitelů v potravinách a volnočasových aktivitách. V současné době v této oblasti působí velké množství organizací a jednotlivých podnikatelů. Tato kniha zkoumá základní požadavky na stravovací podniky, jakož i postup pro odrážení transakcí v této oblasti v účetnictví. Kromě toho jsou podrobně zvažovány všechny aspekty zdanění těchto organizací. Materiál je opatřen velkým počtem konkrétních příkladů, což značně usnadňuje jeho vnímání. Publikace byla revidována s ohledem na nejnovější změny v právních předpisech. Kniha je určena manažerům a hlavním účetním stravovacích organizací různé formy majetek, zaměstnanci daňových úřadů a studenti ekonomických a finančních specialit.

Specifičnost principů jako formy vědeckého poznání spočívá v jejich metodologické funkci, ve schopnosti být prostředkem organizace kognitivního procesu. V manažerské praxi umožňují principy kombinovat prvky socio-technického systému (podniku) do jednoho celku.

Zásady managementu, které řídící pracovníci používají při svých činnostech, mají zásadní význam pro realizaci cíle organizace. V zásadách řízení na jedné straně jsou známé zákony a vzorce zobecněny, na druhé straně jsou zkušenosti s řízením, které se ospravedlnily. Určují způsob činnosti, interakce a jednají jako pravidla, normy řídící činnosti. Zásady řízení jsou odvozeny od obecných zákonů a odrážejí vztahy, podle kterých by měl být systém řízení vytvořen, provozován a rozvíjen. Ignorování principů může vytvořit situaci v řízení, která může nakonec vést k selhání v řízení. Znalost a posuzování principů v praxi je proto základní podmínkou účinného řízení.

Zásady řízení - kontrolovaná pravidla, která definují základní požadavky na systémy, struktury a organizaci řízení. Stejně jako pravidelnosti jsou zásady řízení rozděleny na obecné a individuální.

Obecné zásady řízení by měly splňovat tyto požadavky: obecná ustanovenívlastní organizací různých typů a typů; dodržovat zákony rozvoje přírody, společnosti a podnikání; objektivně odrážejí podstatu jevů a skutečné procesy řízení organizace; být uznána společností. Základním principem řízení je zajistit ziskovost podniku, prosperitu podnikání a maximální pohodu zaměstnanců společnosti. Jak víte, zásady racionálního řízení byly poprvé formulovány zakladateli vědeckého řízení - F. Taylorem, G. Emersonem, A. Fayolem.

Středem učení F. Taylora byly čtyři principy individuálního řízení práce pracovníků: vědecký přístup k provádění každého prvku práce; vědecký přístup k výběru, vzdělávání a školení zaměstnance; spolupráce se zaměstnanci; rozdělení odpovědnosti za výsledky práce mezi manažery a zaměstnance.

V podnicích velkého amerického kapitalisty Henryho Forda byly použity následující principy organizačního a technického řízení.

1. Tvrdá, vertikální organizace řízení fúzí několika podniků, jejichž konečným cílem je výroba automobilu. Všechny části a fáze výroby byly kontrolovány z jednoho centra.

2. Hromadná výroba, která zajistila nejnižší možné náklady na výrobky, uspokojila masovou poptávku kupujících a nejvyšší zisk.

3. Vyvinutá standardizace, která umožnila rychle a levně přejít na nové úpravy vozidla pro stálost základního modelu.

4. Dopravník s hlubokým dělením práce, který je rozdělen na stovky a tisíce malých operací. To umožnilo, aby byla výroba nepřetržitá, hromadná a současně levná. Práce na takovém proudu nevyžadovala vysokou kvalifikaci.

5. Neustálé zlepšování řízení výroby.

Tyto představy o jednotě řízení výroby, velkém měřítku spolupráce, hromadné výrobě, standardizaci, dopravním systému pro dělbu práce a neustálém zlepšování řízení jsou pro nás dnes užitečné.

Významný příspěvek k teorii a praxi managementu provedl strojní inženýr Garrington Emerson (1853-1931), který byl vzdělaný v Německu a pracoval v USA, objevil nejdůležitější principy zvyšování produktivity práce. Dnes, s přechodem na ekonomické, demokratické metody řízení národního hospodářství, budou Emersonovy názory na organizaci systému řízení v podniku vhodné. Typ organizace, která dříve existovala, lze nazvat týmem, byrokratickým, protože byla vytvořena nikoli pro racionální výrobu, ale pro pohodlí řídícího aparátu. Emerson řekl, že je třeba zvrátit celý administrativní cyklus. Vycházíme-li po správním žebříčku, jsme přesvědčeni, že to není uspokojení těch, kteří pracují níže. Předák dělá v závodě nikoli proto, aby zbavil manažera odpovědnosti, ale aby řídil pracovníky, aby jim sloužili. Pouze dnes můžeme skutečně ocenit hloubku a racionalitu těchto slov: přechod k ekonomickým metodám řízení nás vede k pochopení jednoduché pravdy, že výroba by se neměla přizpůsobovat řízení, ale naopak by řízení mělo sloužit výrobě. To je jeho význam a výhoda.

Emerson formuloval 12 slavných principů produktivity práce.

O čem jsou všichni?

1. Jasně stanovené cíle.

2. Zdravý rozum. Zde naši výrobci musí odvážně připustit, že když výroba nefunguje, existuje pro to konkrétní důvod, včetně toho, který závisí na nás. A jaká škoda, ale situace, kterou Emerson popsal před více než sedmdesáti lety, je pro nás velmi blízká a pochopitelná.

Řekl, že „všude a všude vidíme stejné mánie pro tonáž as tím - systematické přetížení továren stroji, neustálé nafukování zaměstnanců a plýtvání materiálem. Neustále investujeme do více kapitálu, než je nutné. Nejsme ovlivněni organizací a dovednostmi, ale pouze zásobami. “

3. Příslušné konzultace. to je o potřebě neustálého zlepšování řízení, jeho účelnosti, výhodnosti přilákání odborníků a odborníků k tomuto obtížnému úkolu. Dnes už jsme dospěli, abychom pochopili tento princip.

4. Disciplína. Navzdory skutečnosti, že systém řízení a správy, který je nám známý, dával přednost sankcím za porušení pracovní a technologické disciplíny, možnosti tohoto důležitého principu nebyly v nás plně využity. A nejde vůbec o to, že je nutné tresty zpřísnit, více zastrašit pracovníka. Disciplína vyžaduje především jasnou regulaci činností, kdy každý přesně zná své povinnosti, každý si uvědomuje, za co, jak a kým může být potrestán nebo odměněn, když existuje rychlé, úplné a přesné účetnictví a kontrola, kdy je vyloučena svévolnost a všichni jsou si rovni před zákonem ... To vše je také úkolem dneška.

5. Spravedlivé zacházení se zaměstnanci. Toto je ten samý princip sociální spravedlnosti, který se dnes rodí: „Čím lépe pracujete, tím lépe žijete.“

6. Rychlé, spolehlivé, úplné, přesné a konzistentní záznamy. V moderním smyslu je to princip zpětná vazba... Nesprávné účetnictví, narušení zpětné vazby vede k poruchám v kontrolním systému. Zkuste jít pěšky 10 metrů se zavřenýma očima a budete o tom přesvědčeni.

7. Expedice. Je to ona, která umožňuje, aby se slova plánu proměnila ve skutečné výrobní skutky. Velmi zajímavým pozorováním společnosti Emerson je, že pro dispečera je lepší provozovat alespoň neplánovanou práci, než naplánovat práci bez jejího odeslání.

8. Ceny a harmonogram. Zde je myšlenka, že vysokých výsledků v práci není dosaženo zvýšením, ale snížením úsilí. Na první pohled to zní paradoxně. Maximální rychlost stroje zpravidla nedává konečný výsledek, práce osoby je na hranici svých schopností. Hlavní věcí je znát všechny rezervy produktivity, dovedně je implementovat a vyhnout se neopodstatněným výdajům na práci, materiál a energii.

9. Normalizace podmínek . Jde o to vytvořit takové pracovní podmínky, ve kterých budou lidské schopnosti odhaleny nejlepším způsobem. Hlavní věcí není přizpůsobit člověka stroji, výrobě, ale naopak vytvářet takové stroje a mechanismy, takové technologie, které by člověku umožnily vyrábět více a lépe ve stejnou dobu. Tato myšlenka odráží klíčovou myšlenku urychlení vědeckého a technologického pokroku jako hlavní páky pro zvýšení produktivity práce.

10. Rozdělení operací. Je třeba upozornit na potřebu standardizovat metody provádění operací a regulovat čas pro každou z těchto metod.

11. Písemné standardní pokyny ... Nemůžete to říct lépe než autor. Existuje názor, kázaný s velkým patosem, ale zcela negramotný, který údajně standardní instrukce zabíjejí iniciativu pracovníka, mění jej v automat. Pokud si vzpomenete, jak vrabec letí nebo veverka běží na stromě, zdá se, že schodiště zabije iniciativu i u člověka, který sestoupí ze šestého patra.

"Dávám přednost omezení, zdravému rozumu, pohodlí a bezpečnosti kroků." Práce nejrychlejším a nejjednodušším způsobem znamená snížení úsilí bez ohrožení výsledků a vypálení mozku pro vyšší iniciativu, vynalézání a vývoj ještě lepších způsobů. ““

12. Odměna za výkon. Emerson navrhl svůj vlastní systém odměňování, který zohledňuje jak čas strávený zaměstnancem, tak jeho dovednosti, což se projevuje v kvalitě práce.

Důležitým aspektem řízení výroby je řízení lidí, administrativní činnosti. Vynikající vedoucí výroby, francouzský inženýr Henri Fayol (1841-1925), věnoval této činnosti řadu prací, jejímu racionalizaci.

Fayolle věnovala hlavní pozornost personálnímu managementu, především administrativním zaměstnancům.

A. Fayol patří k rozvoji řady principů správa, které jsou podle jeho názoru univerzální pro jakoukoli organizaci. Tyto zásady v naší době neztratily svůj význam.

1. Síla je neoddělitelná od odpovědnosti. Jsme zvyklí to formulovat takto: „Mám práva - buďte zodpovědní.“ To je samozřejmě správné. Ale dnes je zpětná strana této zásady obzvláště důležitá: „Pokud ukládáte odpovědnost - dávejte práva.“

2. Rozdělení práce se specializací. Výhody specializace jsou dobře známy. Je však známo, že dělba práce s ním spojená má své meze, za nimiž je ztráta účinnosti.

3. Jednota objednávek. Pracovník by měl dostávat pokyny pouze od jednoho vedoucího.

4. Disciplína. Hlavní myšlenkou je, že disciplína je nutností pro každého. Ale protože vedení je vždy prováděno shora dolů, můžeme říci, že disciplína je stejná jako vedoucí. Fayolle spojená disciplína s respektem a vnějším vzhledem.

5. Jednota vedení. Toto je odhaleno následovně: „Jeden vůdce a jeden plán pro soubor operací, které mají společný cíl.“ Zde jsou položeny základy cíleného řízení.

6. Podřízení individuálních zájmů společným zájmům.

To znamená, že zájmy zaměstnance nebo skupiny zaměstnanců by neměly převládat nad zájmy podniku jako celku. Pokud se zájmy liší, musí je vůdce smířit.

7. Odměna. Fayol věří, že metody odměňování a plateb by měly být spravedlivé a co nejvíce uspokojovat jak zaměstnance, tak zaměstnavatele.

8. Centralizace. Nová myšlenka je taková, že centralizace má přiměřené opatření. Obecně platí, že čím větší je podnik, tím menší by měla být centralizace.

9. Hierarchie. Zde je zastáván současný názor na potřebu minimálních hierarchických úrovní a na výhody horizontálních vazeb v systému řízení.

10. Objednávka. Fayol rozděluje řád na „materiál“ - řád věcí a „sociální“ - řád člověka. Co se týče věcí, pořádek znamená: „Všechno má své místo a všechno je na svém místě“; ve vztahu k lidem: „Na každé jeho místo a na každé místo.“ Jedná se o potřebu přesných znalostí výroby a pracovníků se schopnostmi a potřebami.

11. Spravedlnost. Je to zajištěno loajalitou a obětavostí zaměstnanců na jedné straně a laskavostí a objektivitou správců na straně druhé.

12. Stabilita personálu. Fayolle považuje fluktuaci zaměstnanců za příčinu a zároveň za důsledek neúčinného vedení. Stabilita zaměstnanců je prvním znakem dobrého vedení.

13. Iniciativa. Správce by měl stimulovat iniciativu zdola. Velmi moderní princip.

14. Firemní duch. Jde o význam kolektivismu v práci podniku. Zásadu „rozdělení a dobytí“ v řízení výroby proto nelze použít. Lidé pracující ve výrobě by měli mít společné zájmy.