13. VÝBĚR A POSOUZENÍ STRATEGICKÉ POZICE SPOLEČNOSTI NA TRHU

Logická struktura sekce

13.1. Strategické ekonomické zóny (SZH)

SZH (Strategic business unit - SBU) je seskupení podnikatelských zón na základě alokace některých strategicky důležitých prvků společných pro všechny zóny. Takové prvky mohou zahrnovat překrývající se škálu konkurentů, relativně blízké strategické cíle, schopnost sdílet strategické plánování, společné klíčové faktory úspěchu a technologické možnosti. Průkopníkem v uplatňování koncepcí SZH v podnikání je General Electric, která seskupila své 190 směrů do 43 SZH a poté je agregovala do 6 sektorů.

Vedoucí význam koncepce SZH je v tom, že umožňuje diverzifikovaným společnostem racionalizovat organizaci různých obchodních oblastí. SBA také pomáhají snižovat složitost přípravy firemní strategie a interakce podnikových oblastí podnikání napříč průmyslovými odvětvími.

SZH lze považovat za samostatný segment tržního prostředí, ke kterému má společnost přístup nebo chce mít přístup. Hierarchie výběru SZH je znázorněna na Obr. 49.

Jakmile však hodnota původně navrhované technologie začne klesat, ukáže se, že „přední technologická síla“ replikuje pouze produkty, které již ztratily svou konkurenceschopnost na trhu. Proto musí vedení organizace v podmínkách nestabilní technologie rozpoznat první známky technologického zastarávání produktů a zajistit, aby funkce výzkumu a vývoje nebyla omezena na replikaci technicky zastaralých produktů.

Přidělení strategických ekonomických zón. Segmentace prostředí organizace při definování SBA je pro manažery obtížný úkol, za prvé, protože pro mnoho lidí je obtížné změnit jejich perspektivu: jsou zvyklí vidět vnější prostředí z pohledu tradičního souboru produktů vyráběných jejich organizací a musí se na životní prostředí dívat jako na oblast zrození nových potřeb, které mohou přilákat kteréhokoli konkurenta. Za druhé, SZH je popsána mnoha proměnnými; před přijetím této koncepce organizace vyhodnotila své prostředí podle míry růstu v odvětvích, ve kterých působí, zatímco SZH by měla být popsána pomocí dalších parametrů, které zahrnují následující.

1. Perspektivy růstu – vyjádřeno nejen tempem růstu, ale také charakteristikou životního cyklu poptávky.

2. Vyhlídky na ziskovost, není v souladu s vyhlídkami na zisk.

3. Očekávaná úroveň nestability ve kterých se vyhlídky stanou nejasnými a mohou se změnit.

4. Hlavní faktory úspěšné soutěže v budoucnosti, určující úspěch v SZH.

Aby bylo možné přijmout optimální variantu alokace zdrojů, aby byla zajištěna konkurenceschopnost a zachována strategie rozvoje, musí manažeři projít velkým množstvím kombinací faktorů (1–4), které se v procesu segmentace trhu od sebe výrazně liší. Zároveň je nutné nastínit poměrně úzký okruh SZH, jinak rozhodnutí o nich ztratí svou úplnost a proveditelnost.

V praxi najdete ve velkých organizacích 30 až 50 SZH. Samozřejmě, kolik malých SZH lze definovat v malých organizacích, pokud je jejich diverzifikace široká.

Postup přidělování SZH znázorněné na obr. 3.5.

Proces identifikace SZH začíná identifikací potřeb, následuje výběr technologií a analýza typů zákazníků. Různé kategorie klientů (koncoví uživatelé, průmyslníci, osoby svobodných povolání, státní instituce) jsou obvykle považovány za různé SZH. Dalším krokem je geografická klasifikace potřeb. Na pravé straně obrázku je seznam faktorů, které se mohou ve dvou zemích lišit. V rámci téže země jsou možné regionální rozdíly, které lze vzít v úvahu při další segmentaci trhu.

Pokud se ukáže, že parametry a vyhlídky ve dvou nebo více zemích jsou téměř stejné, lze je považovat za jeden SBA.

Přidělení zón strategických zdrojů. Systematický strategické plánování se narodil v prostředí hojných zdrojů. Plánovači se zabývali pouze výběrem nejatraktivnějších trhů, technologií, zeměpisných oblastí a produktových mixů, které se mají uspořádat. Pro realizaci strategie určili potřeby peněžních, lidských a materiálních zdrojů a doufali, že vedoucí finančních, lidských zdrojů a veřejných zakázek je bez problémů uspokojí.

Analýza současných trendů vyvolává pochybnosti o tom, že takové podmínky budou v budoucnu přetrvávat, protože nedostatek zdrojů a omezený přístup k nim jsou pravděpodobnější z důvodu fyzického nedostatku i politických důvodů.

Úkolem je proto rozšířit strategickou perspektivu organizace tak, aby bylo možné spolu s perspektivami trhu zvážit také možnosti přístupu ke zdrojům. Poskytování zdrojů stále více omezuje možnosti organizací na komoditních trzích. Proto je v organizacích, které mají tato omezení, plánování skutečně prováděno na základě nákladů a výstupů: nejprve je určeno, jaké zdroje může organizace mít, a na základě těchto údajů je stanovena strategie pro produktový trh.

Z hlediska postupu plánování tato vzájemná závislost strategie zdrojů a trhu produktů poněkud komplikuje práci, ale nepředstavuje nepřekonatelné překážky. Možná je pro manažery nejobtížnější přijmout nový postup. V průmyslové éře se obzory růstu nekonečně rozšiřovaly a měřítka byla stanovena pouze do té míry agresivity manažerů, jejich sklonu k podnikatelským dobrodružstvím. V moderní světKdyž jsou zdroje omezené, musí manažeři uvést do rovnováhy to, co chtějí dělat s tím, co mohou. Tento bod není vůbec omezen na pasivní přijímání omezení zdrojů. Při tvorbě strategií podnikatelských zdrojů existuje tolik prostoru pro kreativitu, jako je tomu ve vývoji produktových, tržních a technologických strategií.

Když organizace čelí výzvám při zajišťování strategických zdrojů, přidělení potřeb organizace potřebuje zdroje strategické zóny zdrojů - důležitý krok při formulaci strategie zdrojů organizace.

Přidělení skupin ovlivňujících tvorbu strategie. Kromě omezených zdrojů organizace stále více prožívá vliv právních rámců, sociálního tlaku, zasahování do rozhodování a jednání různých skupin, které nejsou zapojeny do procesu řízení, uvnitř i vně organizace.

V moderních podmínkách se zvýšil počet omezení činnosti organizace v té či oné podobě. Průměrný spotřebitel přestal existovat jako skromný a nejasný kupec a proměnil se v náročného, \u200b\u200bvybíravého kritika; vlády začaly přijímat politická rozhodnutí; široká veřejnost je od organizace stále více rozčarovaná. Výsledkem je, že vztahy se společností přestávají být sekundárním problémem a proměňují se v jeden z klíčových. Kromě tržních a zdrojových strategií se organizace musí stále více zabývat vývojem strategií pro vztahy se společností. Prvním krokem při formulaci takových strategií je rozdělit nesourodé sociopolitické vlivy a rozdělit je na oddělené, přesně definované skupiny strategického vlivu.

Životaschopnost a úspěšná činnost organizace v současné fázi a její úspěšné fungování v budoucnu jsou tedy určovány tím, do jaké míry je schopna opustit obvyklý „pohled dovnitř“, zaměřený na tradiční trhy a typy produktů, ve prospěch „pohledu do vnějšího světa“ budoucích trendů, nebezpečí a nové příležitosti. Při této změně orientace mohou být užitečné koncepce SBA, strategické zdroje a strategické pákové skupiny. protože pomáhají redukovat složité jevy na jednoduché.

3.3. Umístění v soutěži

Druhým krokem v procesu rozvoje strategie organizace je výběr pozice v soutěži (viz obrázek 3.1).

Jedním z nejdůležitějších pokroků ve vývoji strategického myšlení bylo zavedení dvourozměrných matic. Bostonská poradní skupina (BCG) významně přispěla k rozvoji koncepce analýzy náboru průmyslu v odvětví tím, že navrhla metodu nyní známou jako "BCG matrix" (viz obr. 3.6). Jiní vyvinuli původní koncept vývojem nových, větších matric.

Matice BCG je pohodlný způsob, jak porovnat různé SZH, ve kterých organizace působí. BCG navrhla použití jediného ukazatele pro stanovení vyhlídek (viz obr. 3.4) - růst poptávky, který určuje vertikální velikost matice; horizontální velikost je omezena poměrem podílu na trhu, který má organizace k podílu na trhu, který drží její hlavní konkurent. Podle vývoje BCG tento poměr určuje srovnávací konkurenční postavení organizace v budoucnosti.

U každého SZH se provádí hodnocení budoucích temp růstu, vypočítají se podíly na trhu a získaná data se vloží do příslušných buněk (viz obr. 3.6).

Pro větší pohodlí může být každý SZH zobrazen jako kruh, jehož průměr je úměrný očekávané poptávce. Stínovaný segment v kruhu označuje podíl na trhu, který má organizace v úmyslu zachytit. Dále můžete napsat další informace: očekávané specifická gravitace toto SZH v objemu tržeb a ve výši zisků organizace. Získáte rozptylový graf, který vám poskytne docela úplný obrázek o záležitostech organizace.

Diagram BCG nabízí následující sadu řešení pro budoucí aktivity organizace v příslušných ekonomických zónách:

Chraňte a posilujte „hvězdy“;

Pokud je to možné, zbavte se „psů“, pokud neexistuje žádný přesvědčivý důvod pro jejich zachování;

Zavést přísnou kontrolu nad kapitálovými investicemi a převod přebytečných peněžních výnosů na krávy;

Proveďte speciální studii „divokých koček“, abyste zjistili, zda budou moci, s určitými investicemi, jít do kategorie „hvězd“.

„Divoké kočky“ se mohou stát „hvězdami“ a „hvězdy“ s příchodem nevyhnutelné zralosti se změní na „psy“.

Matice BCG tedy pomáhá: rozhodovat o zamýšlených pozicích na trhu; alokace strategické peníze mezi SZH v budoucnosti. Tato matice je velmi užitečná při výběru ekonomických zón, při určování strategických pozic a při rozdělování strategických zdrojů v blízké budoucnosti. Je však použitelný pouze ve velmi specifických podmínkách.

1. Budoucí vyhlídky všech SZH, vyvinuté organizací, by měly být přiměřené pomocí ukazatele míry růstu. To platí pro ty případy, kdy lze očekávat, že daný SZH zůstane v dohledné budoucnosti ve stejné fázi životního cyklu a očekávaná úroveň nestability není vysoká, tj. proces růstu nebude zkreslen kvůli některým nepředvídaným okolnostem. V případě, že se v dohledné budoucnosti očekává změna fází životního cyklu a / nebo významná destabilizace podmínek, měření vyhlídek pomocí pouze ukazatele růstu dává nejen nepřesné, ale také nebezpečné výsledky.

2. V rámci daného SZH by vývoj hospodářské soutěže měl probíhat tak, aby ke stanovení síly postavení organizace jako konkurenta postačoval jeden ukazatel - relativní podíl na trhu. To platí pro fázi aktivního růstu (AR) za předpokladu, že technologie je stabilní, poptávka roste rychleji než nabídka a konkurence není příliš intenzivní. Pokud však takové podmínky neexistují a (nebo) je daná oblast činnosti ve fázích zpomalujícího růstu (WG) nebo zralosti (W), měla by být úspěšná hospodářská soutěž prováděna bez závislosti na podílu na trhu, ale na jiných faktorech.

Proto je před odkazem na matici BCG nutné zajistit, aby růst objemu podnikání mohl být spolehlivým měřítkem vyhlídek a aby relativní konkurenční postavení organizace mohlo být určeno jejím podílem na trhu. Když jsou tyto podmínky splněny, BCG matice je dobrá pro svou jednoduchost a je vhodná jako nástroj pro analýzu souboru činností, které organizace má. Pokud jsou vyhlídky a podmínky hospodářské soutěže složitější, měla by být dvourozměrná matice doplněna sofistikovanějšími nástroji hodnocení: tempo růstu by mělo být nahrazeno konceptem přitažlivosti SZH (viz 3.5.2) a místo relativního podílu na trhu bude muset být použita koncepce budoucího konkurenčního postavení organizace.

Posouzení atraktivity strategické ekonomické zónynezbytné, pokud jsou vyhlídky na růst a konkurenční podmínky komplikované. V nestabilních podmínkách, kdy je doba trvání fází životního cyklu poptávky a technologie kratší než časový horizont plánování v rámci organizace, by měly být vyhlídky na SBA měřeny podle několika kritérií.

1. Pro zohlednění potenciálních dopadů na životní cyklus jsou zapotřebí dva odhady růstu: jeden pro nezměněnou část současné fáze, druhý pro další fázi.

2. Vzhledem k možnosti změn ve vývoji hospodářské soutěže by člověk neměl předpokládat, že ziskovost spojená s daným SZH zůstane nezměněna nebo bude pozitivně závislá na dalším růstu. Proto potřebujeme dvě nezávislá hodnocení ziskovosti: krátkodobá a dlouhodobá.

3. V souvislosti s možnými změnami sociálních, politických, ekonomických a technologických podmínek je třeba při posuzování míry přitažlivosti brát v úvahu úroveň budoucí nestability.

Posouzení atraktivity SBA tedy místo jediné míry růstu objemu používané v Boston Matrix vyžaduje komplexní kombinaci faktorů.

Průmyslové organizace a organizace - poradci v oblasti řízení vyvinuli různé metody pro hodnocení atraktivity SBA. Uvažujme jednu z nich v průběhu praktické lekce 3.5.2. Principy této techniky jsou znázorněny na Obr. 3.7.

Posouzení atraktivity SZH se provádí postupně:

1. Globální předpověď ekonomických, sociálních, politických, technologických podmínek pro ty SZH, které jsou v zájmu organizace.

2. Analýza dopadu nejdůležitějších trendů a náhodných událostí na odpovídající SBA.

Při vypracování hodnocení je důležité vzít v úvahu, že nestabilita se projevuje jak příznivými trendy (T B), tak nepříznivými (T N), jejichž výskyt je v uvažovaném SZH možný.

3. Extrapolace minulého růstu a trendů ziskovosti.

4. Posouzení možných změn v převládajících trendech poptávky pomocí analýzy faktorů, které tuto poptávku určují (tabulka 3.1).

5. Hodnocení obecných posunů v růstovém trendu v krátkodobém a dlouhodobém horizontu je odvozeno pomocí bodů intenzity (viz spodní část tabulky 3.1).

6. Úprava extrapolace na základě posouzení obecných posunů v růstovém trendu, což umožňuje získat kvantitativní charakterizaci budoucího trendu.

7. Posouzení možných změn v trendech ziskovosti na základě analýzy konkurenčního tlaku (tabulka 3.2) a extrapolace údajů o ziskovosti.

8. Celkové skóre atraktivita tohoto SZH v budoucnosti (spodní část obrázku 3.7), získaná kombinací perspektiv růstu (Pr), ziskovosti (P) a možné úrovně nestability (T B / T N).

Posouzení budoucí přitažlivosti lze odvodit ze vzorce:

Atraktivita SZH \u003d αP P + β P + γ T B - δ T N, (3.1)

kde α, β, γ, δ jsou koeficienty, které jsou dány vedoucími pracovníky k označení relativního přínosu každého faktoru a sečtení 1,0 a ke srovnání srovnávací atraktivity referenčních hodnot pro organizaci.

V tomto případě je nutné vyvinout dva nezávislá hodnocení - krátkodobé a dlouhodobé: první - pro použití v BCG matici místo indikátoru růstu objemu; druhý je pro dlouhodobé řízení souboru činností.

Posouzení atraktivity SZH, která je složitější než jednoduché srovnání míry růstu podle Boston Matrix, slouží jako mnohem realističtější základ pro porovnání komplexních a vzájemně se prolínajících faktorů, které určují relativní přitažlivost SZH pro organizaci.

Fáze výběru pozice v soutěži, po posouzení atraktivity SZH, je posouzení budoucích konkurenčních pozic organizace.

Prvním krokem k posouzení budoucího konkurenčního postavení organizace v SZH je určení jejích relativních investičních pozic v budoucnosti, a to: posouzení strategických kapitálových investic, které organizace v současnosti vytváří a plánuje; odhad kritického bodu objemu a bodu optimálního objemu v budoucnosti; stanovení poměru investic organizace k optimálním investicím.

* Pokud předchozí vlastnosti zůstanou v budoucnu, je nutné nechat značku ve středu stupnice (0).

Konkurenční status organizace v SZH bude výsledkem interakce tří faktorů:

1) relativní úroveň strategické investice organizace v konkrétní oblasti řízení, která poskytuje konkurenční postavení založené na účinku rozsahu výstupu určité typy produkty, jakož i účinek rozsahu organizace jako celku;

2) konkurenční strategie, která vám umožní rozlišit pozice organizace a jejích konkurentů;

3) mobilizační kapacita organizace, pokud je strategie poskytována s účinnou podporou na úrovni plánování a provádění plánů, jakož i ve formě dobře zavedené operační práce po přijetí strategie.

Posouzení úrovně strategických investic. jak ekonomická teoriea zdravý rozum naznačuje, že ziskovost organizace v dané SZH bude úměrná investicím provedeným v této oblasti a graficky představuje křivku podobnou křivce znázorněné na Obr. 3.8, kde je celé množství prostředků vynaložených v daném SZH uloženo horizontálně: nejen investice do budov, struktur a zařízení, ale také náklady na vývoj produktů, zajištění pozice na trhu, stejně jako podpora - management, výroba, trh, prodej atd.

Jak je znázorněno na obr. 3.8 má každá SZH minimální úroveň kapitálových výdajů - kritický objemový bod na hranici zisků a ztrát. Bez ohledu na to, jak skvěle se vyvíjí strategie organizace, bez ohledu na to, jak vysoké jsou její možnosti mobilizace, strategické kapitálové investice pod kritickým objemem nevrátí návratnost.

Kritický objemový bod je obtížné posoudit a donedávna zůstal mimo pozornost manažerů. Výsledkem je, že pokusy o vstup do nových SBA, uskutečněné s nejlepšími úmysly, často selhaly, protože organizace obvykle opožděně zjistí, že není schopna přidělit prostředky na kapitálové výdaje nad kritický objemový bod.

Kromě toho z Obr. 3.8 je vidět, že existuje také bod optimálního objemu - úroveň kapitálových investic, při překročení kterých se návratnost snižuje, jako v souvislosti s pomalou reakcí velká organizacea kvůli jeho byrokracii.

Jako indikátor pro určení pozice organizace v soutěži používáme poměr mezi očekávanou ziskovostí organizace v SZH a optimální úrovní možné ziskovosti v budoucnosti. Můžeme tedy odhadnout budoucí konkurenční status organizace (CSR), pokud je podmíněna strategickými investicemi, podle vzorce:

(3.2)

kde K B je úroveň strategické investice organizace; К К - kritický objemový bod; K O - bod optimálního objemu; Р Б - očekávaná ziskovost; P O – optimální ziskovost; α je faktor konkurenceschopnosti strategií.

Volá se pravá strana rovnice úroveň strategické kapitálové investice. Z výše uvedeného výrazu je vidět, že s optimální strategií a přítomností optimálních mobilizačních schopností organizace bude její konkurenční stav určen poměrem jejích investic v daném SZH k úrovni, která je potřebná pro optimální ziskovost. Strategické a mobilizační schopnosti organizace však často nejsou optimální a při určování konkurenčního stavu je třeba provést úpravu faktoru α, o kterém se bude diskutovat níže.

Pochopení důležitosti úrovně strategických kapitálových investic se vyvinulo relativně nedávno a dosud neexistují uspokojivé metody pro hodnocení této úrovně. Jejich vývoj by však měl začít tím, že se určí, které kategorie nákladů jsou zahrnuty do kapitálové investice.

Při posuzování úrovně strategických investic v oblasti řízení, které organizace v současné době provádí, jakož i optimálního množství těchto investic je třeba vzít v úvahu následující kategorie nákladů.

1. Investice do kapacity – náklady na budovy a zařízení k zajištění požadované kapacity výrobních zařízení, prodejní sítě, marketingu, výzkumu a vývoje.

2. Investice do strategie, ty. náklady na strategické plánování, průzkum trhu, vývoj nových produktů, uvedení nových produktů do sériové výroby.

3. Investice do potenciálu organizace – nábor a školení personálu, získávání technologie, náklady na vytvoření funkčních služeb.

Faktor a je částečně určen konkurenční strategií, kterou si organizace vybrala pro daný SBA. Konkurenční strategie lze zhruba popsat pomocí charakteristik, jako je diferenciace produktů * (někdy nazývané „výklenek pro produkt“), který definuje vlastnosti produktů dané organizace, a tržní diferenciace (Dále jen „tržní výklenek“), který určuje charakteristiku postavení organizace na trhu.

* Diferenciace [<фр. differentiation < лат. differentia] – разделение, расчленение, расслоение целого на различные формы, части и ступени.

Hlavním znakem diferenciace produktů a trhu je vnímání organizace a jejích produktů, které spotřebitelé vyvíjejí. Další rys je určen technikami, kterými si organizace poskytuje výhody oproti konkurentům. Tyto znaky jsou uvedeny v tabulce. 3.3, který také uvádí čtyři hlavní dimenze diferenciace: přehled organizace, vlastnosti produktu, podíl na trhu a název značky.

Tabulka 3.3

řízení Výroba produktů (jakékoli konkrétní ... - značky, VIP klienti), strategický klienty společnosti. Skupina velkých západních ... IPU RAN, 2003. - 84 s. Vikhansky O.S. Strategický management: Učebnice. - 2. vydání, Rev. a...

Strategické řízení (5)

Výcvikový a metodologický komplex

Koncept a podstata strategickýřízení... Principy, výhody a výzvy strategickýřízení... Systém strategickýřízení... Druhy strategickýřízení... Analýza makroprostředí organizace ...

Strategické řízení

Disciplinární program

... řízení Esence a obsah strategickýřízení... Pozitivní a negativní vlastnosti strategickýřízení... Předmět a předmět strategickýřízení... Zásady strategickýřízení... Funkce strategickýřízení ...

V počátečních stádiích začal vývoj strategie definováním „odvětví, ve kterém firma působí“, a definováním „odvětví, ve kterém působíme“, a určením silných a slabých stránek firmy, se rovnalo definování hranic zaměření na tradiční obchodní oblasti.

Když strategické plánování začalo fungovat v 60. letech 20. století, stala se jeho hlavní náplní diverzifikace činností firmy. Začátkem 60. let se většina středních a všech velkých společností bez výjimky proměnila v komplexy, které spojují výrobu rozmanitých produktů a vstupují s ním na četné produktové trhy. Jako důsledek nestability technologie, změny v konkurenčním prostředí, zpomalení tempa růstu, vznik sociálně politických omezení atd. s rostoucím počtem úkolů strategické povahy bylo čím dál jasnější, že pouhým přidáním nových typů činností nebylo možné vyřešit všechny vzniklé problémy. A pokud v první polovině století většina těchto trhů rychle rostla a udržovala si svou atraktivitu, na začátku 60. let se vyhlídky na jejich vývoj velmi lišily - od boomu k poklesu. Tento nesoulad vznikl v důsledku rozdílů ve stupni nasycení poptávky, místních ekonomických, politických a sociálních podmínkách, konkurenci a míře obnovy technologií.

Proto se v 70. letech pozornost strategiků změnila z diverzifikace na manipulaci s celou řadou odvětví, typů činností, na které se firma specializuje. To bylo urychleno tím, že různé činnosti, které firma postupně zvládla, se začaly více a více lišit o ukazatele, jako jsou vyhlídky na další růst, ziskovost a strategická zranitelnost firmy.

Bylo stále více zřejmé, že postup do nových průmyslových odvětví by v žádném případě nepomohl firmě vyřešit všechny její strategické problémy nebo nevyužil všech příležitostí, protože nové úkoly vznikaly právě v oblasti jejích tradičních činností. Proto se strategická analýza stále více zaměřovala na perspektivy souboru průmyslových odvětví, do nichž se firma již zapojila. V důsledku toho prvním krokem v analýze již nebylo „vymezení odvětví, ve kterém firma působí“, ale rozvíjení myšlenek o souhrnu těch četných činností, ve kterých se zabývá.

To vyžadovalo, aby manažeři radikálně změnili svůj úhel pohledu: od pohledu perspektivy „zevnitř“ do „pohledu ven“, ke studiu prostředí firmy z hlediska jednotlivých trendů, nebezpečí, příležitostí, které vycházejí ze stavu tohoto prostředí.

Jednotkou této analýzy je strategická ekonomická zóna (SZH) - samostatný segment prostředí, do kterého má firma (nebo chce) přístup.

Prvním krokem v analýze strategie je identifikace vhodných oblastí, jejich prozkoumání mimo vztah se strukturou firmy nebo jejích současných produktů. Výsledkem takové analýzy je posouzení perspektivy, která se v této oblasti otevírá komukoli. Zkušený konkurent, pokud jde o růst, ziskové marže, stabilitu a technologii, v dalším kroku potřebuje tyto informace, aby se rozhodl, jak bude firma konkurovat ostatním firmám v příslušné oblasti.

V podnikatelském světě byla průkopníkem americká firma General Electric, která kromě této koncepce navrhla myšlenku strategické ekonomické centrum (SCHC) - vnitřní organizační jednotka odpovědná za rozvoj strategických pozic společnosti v jedné nebo více ekonomických zónách.

Vztah mezi koncepty strategické ekonomické zóny a strategickým ekonomickým centrem je znázorněn na obrázku 5.

Obrázek 5. Poměr SZH a SQH

Horní část obrázku ukazuje, že SZH je charakterizován jak určitým druhem poptávky (potřeby), tak určitou technologií. Například před rokem 1950 byla potřeba zesílit slabé elektrické signály uspokojena technologií vakuové trubice. Tranzistor, který byl vynalezen v roce 1948, se stal základem konkurence v polovodičové technologii.

Potřeba zesílit slabé signály společně s polovodičovou technologií je jednou SZH, jejíž vyhlídky začaly mizet po roce 1950. Stejná potřeba plus tranzistorová technologie je další oblastí, která byla v té době velmi slibná.

Jak ukazuje tento příklad, jakmile je jedna technologie nahrazena jinou, stává se problém jejich korelace pro společnost záležitostí nejdůležitější strategické volby: ponechat (a jak dlouho) tradiční technologii nebo přejít na novou, v důsledku čehož se určitá část produktů společnosti stane zastaralou. ... Existuje mnoho příkladů, jak si firmy, které nemají prospěch z vývoje SZH, uchovávají své staré výrobky i poté, co se staly zastaralými.

Jak ukazuje spodní část obrázku, musí firma po výběru SZH vyvinout vhodný sortiment výrobků. Odpovědnost za výběr oblasti činnosti, vývoj konkurenčních produktů a prodejních strategií nese SCC. Jakmile se vytvoří produktová řada, odpovědnost za realizaci zisku nese obchodní jednotka v současném podnikání.

Koncept SZH a SXC je nezbytným nástrojem, který firmě poskytuje jasnou představu o tom, co se její prostředí může v budoucnu stát, což je nesmírně důležité pro efektivní strategická rozhodnutí.

SZH by měl být popsán pomocí následujících parametrů:

1. Perspektivy růstu, což by mělo být vyjádřeno nejen tempem růstu, ale také charakteristikou životního cyklu poptávky.

2. Vyhlídky na ziskovostkteré se neshodují s vyhlídkami na zisk (obrovský růst trhu čipů 64 kB dal příklad prosperity bez zisku).

3. Očekávaná úroveň nestabilityve kterých se vyhlídky stanou nejasnými a mohou se změnit.

4. Hlavní faktory úspěšné soutěže v budoucnostikteré určují úspěch v SZH.

Aby bylo možné přijímat dostatečně racionální rozhodnutí o přidělování zdrojů, aby byla zajištěna konkurenceschopnost a aby byla zachována strategie rozvoje, musí manažeři v procesu segmentace trhu vyčíslit velké množství kombinací faktorů (1 - 4), které se od sebe výrazně liší. V tomto případě je nutné vybrat poměrně úzký rozsah SZH, jinak rozhodnutí o nich ztratí svou úplnost a proveditelnost.

V praxi najdete ve velkých firmách 30 až 50 SZH. Stejný počet lze samozřejmě nalézt v malých firmách, pokud je jejich diverzifikace široká

Postup přidělování SZH:

Stanovení potřeb, které je třeba splnit,

Přechod na technologii

Analýza typů zákazníků. Za různé SBA se obvykle považují různé kategorie zákazníků (koncoví uživatelé, průmyslníci, svobodná povolání, vládní agentury).

Analýza geografie potřeb. Ve stejné zemi jsou možné regionální rozdíly, které by se měly zohlednit při další segmentaci trhu. Současně, pokud se ukáže, že parametry a vyhlídky jsou ve dvou nebo více zemích téměř stejné, lze je považovat za jeden SBA.

Předchozí

Úvod

Je zcela zřejmé, že různí spotřebitelé chtějí koupit různé výrobky. Za účelem uspokojení těchto různých potřeb se výrobní a prodejní organizace snaží identifikovat skupiny spotřebitelů, které budou pravděpodobně reagovat kladně na navrhované výrobky a zaměřit své marketingové aktivity především na tyto skupiny.

Segmentace trhu je považována za jeden z hlavních prvků moderního strategického řízení. Jedná se o analytický proces, který staví zákazníka na první místo, pomáhá maximalizovat zdroje a zdůrazňuje silné stránky podnikání ve srovnání s konkurencí. Nejaktivnější zastánci segmentace tvrdí, že připravuje cestu pro efektivnější, cílenější marketingové programy, menší konkurenci mezi konkurenty na trhu a spokojenější zákazníky. Není divu, že tento přístup se stal tak populárním, pokrýval téměř všechny trhy, překročil hranice mezi průmyslem a zeměmi. Zde je vhodné připomenout zákon Paretto (80–20) na základě statistických údajů, podle nichž 20% spotřebitelů nakupuje 80% zboží určité značky, což představuje obecnou skupinu cílových spotřebitelů, z určitých důvodů zaměřených na tento produkt, zbývajících 80% spotřebitelů nakupuje 20% tohoto produktu. značky a nemají jasnou volbu. Výrobci mají tendenci zaměřovat své produkty a marketingové aktivity na těchto 20% spotřebitelů, nikoli na celý trh jako celek, taková marketingová strategie je efektivnější.

Spolu s potenciálně obrovskými výhodami však přináší i změny, které mohou být v reálné praxi obtížné implementovat. Zkušenosti autorů, které čelí mnoha podobným situacím na různých trzích a průmyslových odvětvích, naznačují, že v praxi je třeba najít kompromis mezi potenciálními přínosy segmentace a realitou dobře zavedené firemní struktury, distribučního systému a prodejní síly.

V současné době se s přechodem ekonomiky na tržní vztahy zvyšuje nezávislost podniků, jejich ekonomická a právní odpovědnost. Současně roste úloha hospodářské soutěže jako hlavního mechanismu regulace hospodářského procesu. Konkurenceschopnost každého podniku lze zajistit pouze racionálním řízením pohybu jeho finančních zdrojů a kapitálu. Jakékoli zdroje jsou omezené a maximálního účinku lze dosáhnout nejen regulací jejich objemu, ale především optimálním sladěním jejich různých typů. Funkce plánování zahrnuje formulaci cílů a výběr způsobů, jak jich dosáhnout, na základě vymezení odpovědností v organizačních strukturách managementu, alokace omezeného množství zdrojů v časovém aspektu na základě priorit a rozvojových cílů. Proto je důležité zdůraznit samostatný segment prostředí společnosti, ke kterému má nebo chce získat přístup. Parametry pro oddělení SZH od vnějšího prostředí společnosti jsou: určitá potřeba; technologie, pomocí které lze tuto potřebu uspokojit.

Relevance studie spočívá v tom, že v moderním světě je pro konkurenceschopnost podniku nezbytné provést segmentaci trhu a zdůraznit strategické hospodářské zóny.

Účelem této práce je prostudovat hlavní ustanovení takových konceptů, jako je segmentace trhu a strategické zóny řízení, a také posoudit tyto problémy ve vztahu ke společnosti „Čtyři pokoje“.

Chcete-li dosáhnout tohoto cíle, musíte dokončit:

V první kapitole si prostudujte teoretické základy segmentace trhu (pojem, vlastnosti, principy a kritéria), strategické oblasti řízení.

Ve druhé kapitole se zaměřte na praktický příklad činnosti podniku, uveďte obecný popis, analyzujte segmentaci trhu, hlavní spotřebitele, charakterizujte strategické zóny řízení a také vyvinout alternativy a výběr strategie pro každý SZH.

Kapitola 1. Teoretické základy segmentace trhu a strategických ekonomických zón

.1 Segmentace trhu. Základní pojmy, znaky, principy a kritéria

Tržním segmentem jsou spotřebitelé z větší části reagující stejným způsobem na opatření podniku k vytváření poptávky a stimulaci prodeje. Tito spotřebitelé jsou „počítáni“ jako osoby, které obecně mají stejnou potřebu těchto produktů a vyznačují se přibližně stejným věkem, pohlavím, úrovní pohody a dalšími charakteristikami. Přes možnost segmentace trhu podle různých objektů je hlavní pozornost věnována nalezení homogenních skupin spotřebitelů, kteří mají podobné preference a stejně reagují na nabídky.

Segmentace trhu je na jedné straně metodou pro nalezení částí trhu a určení předmětů, na které jsou směřovány marketingové aktivity podniků. Na druhé straně jde o manažerský přístup k procesu podnikového rozhodování na trhu, který je základem pro výběr správné kombinace strategických prvků. Segmentace se provádí s cílem maximalizovat uspokojení požadavků spotřebitelů na různé zboží a racionalizovat náklady výrobce za vývoj výrobního programu, uvolnění a prodej zboží.

Předmětem segmentace jsou především spotřebitelé. Hlavním cílem segmentace je zajistit zacílení na vyvíjený, vyráběný a prodávaný produkt.

Segmentace trhu umožňuje podniku, při zohlednění jeho silných a slabých stránek při výběru metod chování, vybrat ty, které zajistí koncentraci zdrojů v těch oblastech činnosti, kde má podnik maximální výhody nebo alespoň minimální nevýhody. Při určování segmentů a výběru cílového by se vždy mělo brát v úvahu měřítko trhu a nové trendy na něm.

Hlavním předpokladem pro potřebu segmentace trhu je následující - ne všichni kupující potřebují stejný produkt nebo službu. Proto je jen zřídka možné použít jediný prodejní program, který by přilákal všechny potenciální kupce. Stejně tak není možné přizpůsobit programy pro každého zákazníka individuálně.

Segmentace trhu vám umožní najít rovnováhu mezi heterogenitou kupujících a omezenými zdroji výrobce. To je možné, protože zákazníci s podobným nákupním chováním ohledně produktů nebo značek lze kombinovat nebo seskupit do jednoho tržního segmentu. Zákazníci v jednom segmentu mají tendenci mít jednotné vzorce spotřeby a postoje produktů, které se liší od postojů ostatních segmentů. Většina společností uznává existenci segmentů zákazníků s podobnými potřebami a propaguje více produktů, aby oslovila více než jednu skupinu zákazníků. Mnoho společností přisuzuje svůj úspěch identifikaci a uspokojení potřeb konkrétního typu zákazníka. Jen málo společností má však možnost nabízet různé produkty pro všechny segmenty trhu. Místo toho se zaměřují na nejatraktivnější nebo nejziskovější segmenty. Toto je podstata segmentace trhu: jsou identifikovány podskupiny kupujících s podobnými potřebami, některé z těchto skupin jsou vybrány pro další práci a jsou jim nabízeny pečlivě navržené marketingové programy, které zdůrazňují výrazný image produktu nebo pozici značky.

Segmentace trhu umožňuje zvýšit efektivitu reklamních prostředků a metod, cenové regulace, použitých forem a způsobů prodeje. Jeho význam také spočívá v tom, že se podnik nerozptýlí, ale soustředí své úsilí na „směr hlavního úderu“ (nejslibnější segment). Segmentace trhu je tedy na jedné straně metodou nalezení částí trhu a identifikace předmětů (především spotřebitelů), na které je směřována marketingová činnost podniku. Na druhé straně se jedná o manažerský přístup k podnikovému rozhodovacímu procesu na trhu, který je základem pro výběr správné kombinace prvků.

Praxe ukazuje, že segmentace trhu:

umožňuje maximálně uspokojit potřeby kupujících v různých druzích zboží;

zajišťuje racionalizaci a optimalizaci podnikových nákladů na vývoj, výrobu a prodej zboží;

pomáhá rozvíjet účinnou marketingovou strategii založenou na analýze a porozumění chování potenciálních kupujících;

přispívá k vytvoření realistických a dosažitelných cílů pro firmu;

umožňuje zvýšit úroveň přijatých rozhodnutí a poskytnout jejich odůvodnění informací o chování kupujících na trhu v současnosti a prognózách jejich chování v budoucnosti;

poskytuje zvýšení konkurenceschopnosti produktu i společnosti;

umožňuje vyhnout se nebo snížit stupeň konkurence přesunem do nerozvinutého segmentu trhu;

zahrnuje propojení vědecké a technické politiky společnosti s potřebami jasně určených konkrétních spotřebitelů.

Segmentace trhu vyžaduje podrobnou studii požadavků uložených spotřebitelem na produkt, jakož i znalost charakteristik nákupní motivace samotných spotřebitelů.

Segmentace je rozdělena do následujících typů v závislosti na jejich povaze a typu spotřebitele zboží (služeb). V závislosti na povaze segmentace:

) makro-segmentace - rozdělení trhů podle regionů, zemí, stupeň jejich industrializace;

) mikrosegmentace - vytváření skupin spotřebitelů jedné země (regionu) podle podrobnějších charakteristik (kritérií);

) hloubková segmentace - proces segmentace začíná u široké skupiny spotřebitelů a poté se postupně prohlubuje (zužuje) v závislosti na klasifikaci koncových spotřebitelů jakékoli skupiny zboží (služeb); například auta, auta, luxusní auta;

) segmentace v šíři - proces segmentace začíná u úzké skupiny spotřebitelů a postupně se rozšiřuje v závislosti na rozsahu a použití produktu (služby); například brusle pro profesionální sportovce, brusle pro amatéry, brusle pro mládež;

) předběžná segmentace - studium maximálních možných tržních segmentů;

) konečná segmentace - poslední fáze průzkumu trhu; zde jsou stanoveny nejoptimálnější segmenty trhu pro společnost, ve kterých bude pro práci výhodnější.

Pro segmentaci trhu spotřebního zboží jsou hlavní rysy:

zeměpisný;

demografický;

psychografický;

socioekonomický;

behaviorální.

Při segmentaci trhu podle zeměpisných rysů je vhodné zvážit skupiny kupujících se stejnými nebo podobnými spotřebitelskými preferencemi, které jsou určeny jejich bydlištěm na určitém území.

Geografické rysy představují hlavní rozlišovací charakteristiku měst, regionů a regionů. Podnik může pro segmentaci svého trhu použít jednu nebo více demografických charakteristik. Segmentační strategie se zaměřují na izolaci a využívání geografických rozdílů.

· Poloha regionu může odrážet rozdíly v příjmech, kultuře, sociálních hodnotách a dalších spotřebitelských faktorech. Například jedna oblast může být konzervativnější než druhá.

· Velikost a hustota obyvatelstva svědčí o tom, zda je v regionu dostatek lidí, aby poskytovali prodej a usnadnili marketingové aktivity.

· Dopravní síť regionu je kombinací hromadné veřejné dopravy a dálnic. Region s omezenou sítí hromadné dopravy pravděpodobně bude mít odlišné potřeby odlišné od regionu s dobře rozvinutým systémem dopravy a osobních automobilů.

· Klima může být také kritériem pro segmentaci trhu, například pro firmy specializující se na topení a klimatizace.

Za geografický segment lze považovat celou zemi nebo skupinu zemí, které mají nějaké historické, politické, etnické nebo náboženské společenství. Geografická segmentace je nejjednodušší. V praxi byl používán dříve než ostatní, protože bylo nutné určit prostorové hranice podniku. Jeho použití je obzvláště nezbytné, pokud trh má klimatické rozdíly mezi regiony nebo rysy kulturních, národních, historických tradic, jakož i spotřebitelské návyky a preference.

Demografické charakteristiky patří mezi nejčastěji používané. Důvodem je dostupnost charakteristik, jejich stabilita v čase, jakož i přítomnost velmi blízkého vztahu mezi nimi a poptávkou.

Demografické charakteristiky mohou být následující:

pohlaví je také důležitou proměnnou segmentace, zejména u výrobků, jako je textil, kosmetika, šperky, osobní služby, jako je kadeřnictví.

úroveň vzdělání lze také použít k identifikaci tržních segmentů. Nízko vzdělaní spotřebitelé tráví méně času nakupováním, méně čtou a preferují známé značky než spotřebitelé s vysokoškolským vzděláním. Posledně jmenovaní pravděpodobněji porovnávají obchody, čtou neziskové zdroje informací a nakupují to, co považují za nejlepší, ať už dobře známé nebo ne.

Mobilita popisuje, jak často spotřebitel mění své bydliště. Mobilní zákazníci se spoléhají na celonárodní značky a obchody a neosobní informace. Nemobilní spotřebitelé spoléhají na získané znalosti rozdílů mezi jednotlivými obchody a jejich vlastními informacemi. Diferenciace příjmů rozděluje spotřebitele do skupin s nízkými, středními a vysokými příjmy. Každá kategorie má různé zdroje pro nákup zboží a služeb. Cena, kterou společnost účtuje, pomáhá určit, na koho je cílení. Profese spotřebitele může ovlivnit nákupy. Například stavební dělník má jiné požadavky na oblečení a jídlo než výrobce počítačů. Bývalé nosí flanelové košile, džíny, pracovní boty a přinášejí jídlo. Ta nosí třídílné obleky, módní boty a odvádí zákazníky do restaurací. Po celý život mění jedna a tatáž osoba svůj vkus, touhy a hodnoty. Tyto změny se přirozeně projevují v nákupním chování. Vzhledem k tomu, že je osoba obklopena rodinou, je vhodné pro účely segmentace rozdělit celý svůj životní cyklus do etap, přičemž se zohlední změny v rodinném kruhu.

Lidé mění produkty, které kupují v průběhu svého života. Kompletní rodina v první fázi je tedy hlavním nákupcem praček, televizí, potravin pro malé děti a hraček. Zároveň je celá rodina ve třetí etapě spotřebitelem drahých elektronických zařízení a luxusního zboží. Potřeby lidí na jídlo, bytové zařízení a rekreační předměty jsou také určovány věkem. Na tomto základě firmy často definují segmenty trhu, na které jsou ve své činnosti vedeny.

Sociálně-ekonomické charakteristiky znamenají výběr skupin spotřebitelů na základě společné sociální a profesní příslušnosti, úrovně vzdělání a příjmu.

Sociokulturní sféra tak vytváří určité spektrum zájmů a preferencí ve vztahu ke spotřebnímu zboží. Patření do určité sociální vrstvy zavazuje člověka k tomu, aby hrál určitou roli ve společnosti, která svým způsobem ovlivní jeho nákupní chování. Mnoho podniků při zohlednění segmentace spotřebitelů příslušností k určité sociální skupině vytváří pomocí cílené reklamy poptávku a stimuluje prodej určitého zboží a služeb.

Druh činnosti (profese) je také faktorem ovlivňujícím poptávku kupujícího a jeho chování na trhu. Bude to jiné pro pracovníka a inženýra, pro pracovníky různé kvalifikace, ekonoma a filologa atd. Obchodníci proto musí pečlivě prozkoumat vztah mezi profesními skupinami lidí a jejich zájem o koupi konkrétního produktu. Firma však může orientovat výrobu svých produktů s ohledem na konkrétní profesní skupiny. Například vývoj výroby softwaru pro osobní počítače musí nutně doprovázet studie profesního složení potenciálních spotřebitelů.

Vzdělávání úzce souvisí s povoláním, ale zároveň to nejsou identické pojmy. V podstatě stejné vzdělání mohou mít lidé různá povolání. Můžete také zlepšit úroveň vzdělání beze změny profese. Ať už je to jakkoli, bylo zjištěno, že jak se mění úroveň vzdělání jednotlivce i sociálních skupin, regiony by měly očekávat přeorientování poptávky na trhu.

Úroveň příjmu osoby do značné míry určuje jeho spotřebu, a tedy i jeho chování na trhu. Spotřebitel s velkým hmotným majetkem má více možností vybrat si nabízené zboží. V příkladu nákupu automobilu je pravděpodobné, že ekonomická situace určuje částku, kterou může jednotlivý spotřebitel pro tento účel přidělit.

Společnost by měla předem předpokládat možnost vytvoření možností pro zboží pro bohaté lidi a ty, jejichž rozpočet (osobní nebo rodinný) je omezený. Dražší nebo dokonce dražší výrobky musí být nabízeny s ohledem na vkus a preference spotřebitelů s vysokými příjmy. Ale toto zboží by v žádném případě nemělo být velké množství. Pokud se organizace rozhodne pracovat pro segment bohatých kupujících, musí respektovat jejich elitářský přístup k výběru produktů a prestižní povahu nákupů bez ohledu na cenu. Na druhou stranu, se zaměřením na široký segment masového spotřebitelského trhu je nutné nabízet zboží, které je dostupné, ale poměrně atraktivní z hlediska módy a kvality. Kromě toho by sortiment měl zahrnovat zboží, které uspokojí potřeby „průměrného“ segmentu kupujících, kteří nechtějí používat hromadné, veřejně dostupné produkty, ale kteří si nemohou dovolit ty prestižní.

Ideálně by tedy rozsah nabízeného zboží měl být navržen pro „peněženku“ kupujícího v každém segmentu. Organizace nabízí zboží nejen pro bohaté, ale také pro lidi se středním a nízkým příjmem, „zabije“ dvě komerční zajíce najednou: zvyšuje zisky rozšiřováním segmentů trhu a posiluje jeho sociální image.

V závislosti na specifikách podnikatelské činnosti lze jednotlivé znaky sociálně-ekonomické a demografické segmentace určitým způsobem kombinovat, čímž se vytvoří kombinované parametry segmentů (například seskupení podle velikosti rodiny a úrovně příjmu na člena rodiny).

Geografické, demografické a socioekonomické charakteristiky jsou obecnými objektivními znaky segmentace. Segmenty, které jsou z těchto důvodů homogenní, se však často z hlediska chování spotřebitelů na trhu výrazně liší. Je zřejmé, že použití pouze objektivních znaků neumožňuje efektivní segmentaci. Faktory jako životní styl, typ osobnosti, osobní vlastnosti kupujících, jejich subjektivní hodnocení určitého zboží, zvyky spotřeby mnohem přesněji charakterizují možnou reakci kupujících na konkrétní produkt než přesné kvantitativní odhady tržních segmentů demografickými nebo socioekonomickými představoval.

Subjektivní specifické znaky segmentace jsou psychografické a behaviorální.

Psychografická segmentace spojuje celou řadu charakteristik zákazníka. Obecně se vyjadřuje pojmem „životní styl“. Ten je ve skutečnosti vzorem života člověka, který se projevuje koníčky, činy, zájmy, názory, hierarchií potřeb, dominantním typem vztahu s ostatními lidmi atd.

Behaviorální znaky segmentace jsou nejvíce obrazové a podle názoru mnoha odborníků jsou nejlogičtějším základem pro formování tržních segmentů.

Charakteristiky chování tedy zahrnují: míru spotřeby, nákupní motivy, míru potřeby produktu, hledání výhod, potřebu produktu, stupeň připravenosti na nákup.

Superinovační - lidé s averzí k riziku, kteří jako první zkusili nový produkt - tvoří velmi malý podíl na trhu. Právě na nich je však cílená reklama na zboží uvedené na trh poprvé (asi 2,5–3%).

„Raná většina“ a „opožděná většina“, „konzervativci“, z nichž každý tvoří 34%, přijímají novinku po dlouhém zvážení nebo poté, co společnost již uznala tento produkt za hodný. „Superkonzervativci“ tvoří asi 16% (včetně „absolutních konzervativců“ - asi 2,5%). Tvrdohlavě odolávají změnám a často přijímají produkt pouze tehdy, když je již z trhu vytlačován jiným novým produktem. Proto se ve fázi recese reklama začíná orientovat přesně od takových kupujících, přičemž zdůrazňuje časem testování tohoto produktu, jeho tradici. V závislosti na přístupu k produktu lze kupující rozdělit do následujících segmentů:

nevědomý, kdo o produktu nic neví, a proto necítí touhu jej koupit;

znalý - ví pouze, že produkt existuje, ale není obeznámen s jeho spotřebitelskými vlastnostmi;

porozumění - má představu o výhodách produktu, jeho funkcích a potřebách, které uspokojí, ale není si jistý, že je lepší než konkurenční produkty;

přesvědčen - uvědomil si výhody nabízeného produktu, ale z nějakého důvodu (finanční situace, sezónnost spotřeby atd.) jej dosud nezakoupil;

jedná - získává a používá produkt.

Každý trh se skládá z různých číselných kombinací těchto čtyř typů kupujících. A pokud na trzích s vytvořeným bezpodmínečným závazkem ke značce není prakticky co dělat, pak na jiných nabídkách vhodného produktu může společnost v budoucnu přilákat kupce na svou stranu.

Segmentace podle stupně připravenosti zákazníka na pozitivní vnímání nových produktů je velmi důležitá. Na tomto základě se vyvinula poměrně stabilní rozdělení spotřebitelů. V souladu s tím se segmentace rozlišuje: podle okolností aplikace, na základě výhod, na základě stavu uživatele, na základě intenzity spotřeby, na základě míry loajality, na základě stupně připravenosti kupujícího provést nákup. Segmentace podle aplikace - rozdělení trhu do skupin podle okolností, důvodů nápadu, nákupu nebo použití produktu. Například v zahraničí se pomerančová šťáva obvykle konzumuje při snídani. Pěstitelé pomerančů se však snaží rozšířit poptávku po pomerančích povzbuzením konzumace pomerančové šťávy jindy.

Segmentace na základě výhod - rozdělení trhu do skupin v závislosti na výhodách, výhodách, které spotřebitel hledá v produktu. Například kouření pro jednu kategorii spotřebitelů je jednou z hlavních životních potřeb, pro jiné je to pouze prvek určitého obrazu.

Stav uživatele charakterizuje stupeň pravidelnosti používání produktu jeho uživateli, kteří jsou rozděleni na neuživatele, bývalé uživatele, potenciální uživatele, začínající uživatele a pravidelné uživatele. Například můžete zaměřit své tržní aktivity na převod začínajících uživatelů na běžné uživatele. Různé společnosti zaměřují své činnosti na různé skupiny uživatelů, kteří navíc vyžadují různé způsoby propagace produktů.

Intenzita spotřeby je ukazatel, na jehož základě jsou trhy rozděleny do skupin slabých, umírněných a aktivních spotřebitelů určitých produktů. Je zřejmé, že je výhodnější obsluhovat jeden segment trhu, který se skládá z významného počtu aktivních zákazníků, než několik malých segmentů slabých zákazníků.

Stupeň loajality charakterizuje stupeň loajality, závazek spotřebitele ke konkrétní značce produktu, obvykle měřený počtem opakovaných nákupů produktu této značky.

Stupeň připravenosti kupujícího je charakteristický znak, podle kterého jsou kupující zařazeni do neinformovaných a dobře informovaných o produktech, do dobře informovaných o nich, mezi zájemce, zájemce, kteří jej chtějí koupit a ty, kteří jej nemají v úmyslu koupit. Marketingový plán je vyvíjen s ohledem na distribuci kupujících v různých stádiích jejich připravenosti nakupovat.

Neexistují žádné identické standardní přístupy k segmentaci trhu. Každý podnik v závislosti na úkolech a oblastech činnosti, vlastnostech zboží atd. vyvíjí a používá své vlastní funkce segmentace. Umění marketingu je přesně vybrat pro konkrétní podnik znaky, které vám umožní přesně určit, který segment trhu nejlépe vyhovuje specifikům činnosti tohoto podniku, kde můžete nejlépe využít jeho schopností a silných stránek. V tomto případě je vhodné použít kombinaci různých funkcí segmentace. Můžeme tedy hovořit o segmentu trhu s oděvy pro mladé lidi v konkrétním městě. Dalším příkladem je segment starších spotřebitelů, kteří nakupují potraviny v obchodech se zdravou výživou.

Úspěšná segmentace vede k dobrým obchodním výsledkům. Důvodem je skutečnost, že zpravidla jen malá část kupujících poskytuje podniku největší část jeho příjmů. Tento jev je často popisován jako Paretův efekt nebo pravidlo 80/20 (20% kupujících generuje 80% příjmu). Jinými slovy, je třeba mít na paměti skutečnost, že mezi těmito 80% tzv. Neefektivních kupujících, nebo dokonce mezi větší skupiny obyvatelstva, kteří nenakupují nabízené zboží v současnosti, mohou být (v dlouhodobém horizontu) nejziskovější kupci.

Zásady segmentace . Pro úspěšnou segmentaci trhu je vhodné použít pět zásad testovaných v praxi.

Zásada rozlišování mezi segmenty znamená, že v důsledku segmentace by měly být získány různé skupiny spotřebitelů.

Princip podobnosti spotřebitelů v segmentu zajišťuje homogenitu potenciálních kupujících z hlediska nákupního přístupu k určitému produktu. Propojení se zákazníky je nezbytné, aby bylo možné vytvořit vhodný plán pro celý cílový segment.

Požadavek na velkou velikost segmentu znamená, že cílové segmenty musí být dostatečně velké, aby podporovaly prodej a pokryly náklady podniku. Při posuzování velikosti segmentu je třeba vzít v úvahu povahu prodávaného produktu a velikost potenciálního trhu. Na spotřebitelském trhu tedy lze počet kupujících v jednom segmentu měřit v desítkách tisíc, zatímco na průmyslovém trhu může velký segment zahrnovat méně než sto potenciálních zákazníků (například pro celulární nebo satelitní komunikační systémy, pro spotřebitele energetických produktů atd.).

Měřitelnost spotřebitelských charakteristik je nezbytná pro cílený výzkum, v jehož důsledku je možné identifikovat potřeby potenciálních kupců a studovat reakci cílového trhu na akce podniku. Tato zásada je nesmírně důležitá, protože distribuce zboží „slepě“ bez zpětné vazby od spotřebitelů vede k rozptýlení finančních prostředků, práce a intelektuálních zdrojů prodávajícího.

Zásada dosažitelnosti pro zákazníka znamená požadavek na dostupnost komunikačních kanálů mezi prodejcem a potenciálními spotřebiteli. Takovými komunikačními kanály mohou být noviny, časopisy, rádio, televize, venkovní reklama atd. Dosažitelnost spotřebitelů je nezbytná pro organizování propagačních akcí, jinak informování potenciálních kupců o konkrétním produktu: jeho vlastnosti, náklady, hlavní výhody, možný prodej atd.

Nejběžnější kritéria segmentace jsou následující.

Segmentová kapacita, která určí počet potenciálních spotřebitelů a podle toho i požadovanou výrobní kapacitu;

Kanály pro distribuci a prodej produktů, které umožňují řešit problémy při vytváření prodejní sítě;

Stabilita trhu, která vám umožní zvolit si vhodnost načtení kapacity podniku;

Ziskovost, která ukazuje úroveň ziskovosti podniku v daném tržním segmentu;

Slučitelnost segmentu trhu s trhem hlavních konkurentů, umožňující posoudit sílu nebo slabost konkurentů a rozhodnout o proveditelnosti a připravenosti vynaložit dodatečné náklady při cílení na tento segment;

Posouzení pracovních zkušeností konkrétních zaměstnanců podniku (strojírenství, výroba nebo prodej) ve vybraném segmentu trhu a přijetí vhodných opatření;

Ochrana vybraného segmentu před konkurencí.

1.2 Strategické ekonomické zóny. Základní pojmy

Jakmile management spojí vnější hrozby a příležitosti s vnitřními silnými a slabými stránkami, může určit strategii, kterou bude následovat. V této fázi vedení již odpovědělo na otázku: „Jaký druh podnikání děláme?“ a nyní připraveni se vypořádat s otázkami: „Kam jdeme?“ a „Jak se dostaneme od bodu, kde jsme nyní, k bodu, kde chceme být?“

Proces výběru strategie se skládá z fáze vývoje, ladění a analýzy nebo hodnocení. V první fázi jsou vytvářeny strategie, které vám umožní dosáhnout vašich cílů. V této fázi je důležité vyvinout co nejvíce alternativních strategií. Ve druhé fázi jsou strategie upřesněny na úroveň přiměřenosti různorodým cílům rozvoje podniku. Vytváří se obecná strategie. Ve třetí etapě jsou alternativy analyzovány v rámci zvolené obecné strategie firmy a jsou hodnoceny podle stupně vhodnosti pro dosažení jejích hlavních cílů. Zde je obecná strategie naplněna konkrétním obsahem. Moderní koncepce strategického plánování umožňuje využití efektivní metodologické techniky při vývoji strategie organizace - strategické členění a alokaci strategických ekonomických zón.

Strategické ekonomické zóny (SZH) jsou samostatným segmentem prostředí společnosti, ke kterému má nebo chce získat přístup. Parametry pro oddělení SZH od vnějšího prostředí společnosti jsou: určitá potřeba (například potřeba jídla nebo oblečení); technologie, pomocí které lze tuto potřebu uspokojit. Potřeba potravin tedy může být uspokojena pomocí technologií v zemědělskoprůmyslovém a zpracovatelském průmyslu, jakož i pomocnými technologiemi pro výrobu papírových, skleněných a plastových obalů. Potřeba teplého oblečení lze uspokojit pomocí technologií z textilního, kožedělného a kožedělného průmyslu; typ klienta (například populace, sociální organizace, vládní organizace); geografie poptávky (z pohledu fáze životního cyklu poptávky a úrovně uspokojení poptávky).

Jedna a tatáž potřeba může být uspokojena různými výrobními technologiemi a jinou sadou. Umění definování souboru technologií při identifikaci SZH je zajistit, aby podnik dosáhl synergického účinku z jejich interakce. Když už mluvíme o správném výběru strategie, je třeba poznamenat, že důležitým úkolem strategického řízení je určit proporce a míry omezení jedné výroby a vývoje jiné výroby. Podnik se může přesunout z jedné ekonomické zóny do druhé.

Existuje několik modelů pro výběr strategické pozice. Všechny jsou založeny na posouzení budoucího stavu SZH pomocí dvou jednoduchých nebo složitých parametrů (Y, X) a určení pozic na SZH na základě rozdělení jejich parametrů v buňkách matice 2x2, 3x3 a 4x4. Nejběžnější jsou modely pro hodnocení volby strategické pozice, uvedené v tabulce 1.

Tabulka 1. Model pro posouzení volby strategické pozice

Ruské společnosti dosud nemají praxi strategické segmentace svého prostředí a rozvoje struktury trhu společnosti.

Podívejme se blíže na dvojrozměrnou matici BCG „Míra růstu - podíl na trhu“. V tomto modelu analýzy je pro každý SZH stanoveno odborné posouzení budoucích temp růstu a podílu na trhu ve srovnání s podílem předního konkurenta.

Předpokládá následující soubor strategických rozhodnutí. (Obrázek 1)

Obrázek 1

„Hvězdy“ - ochrana a posílení pozice; "Psi" - zbavit se strategických oblastí řízení, pokud neexistují přesvědčivé důvody pro jejich uchování; Hotovostní krávy - přísná kontrola kapitálových výdajů, převod přebytečných příjmů pod kontrolu vrcholového managementu; „Divoké kočky“ - další studium (mohou se údaje SZH s určitou investicí proměnit v „hvězdy“?). Měli byste si uvědomit, že v různých publikacích mohou být strategická rozhodnutí nazývána odlišně. Takže „psy“ lze nazvat „chromé kachny“, „divoké kočky“ - „otazníky“.

Na rozdíl od matice BCG se dvojrozměrná matice General Electric-McKinzy nazývá SZH Atraktivita - konkurenční pozice. Rozhodnutí učiněná na základě analýzy této matice jsou podobná rozhodnutím, která lze získat z analýzy matice BCG. Pravidla rozhodování jsou stejná jako pro analýzu matice BCG. „Divoké kočky“ - další studie (mohou se údaje ze SZH, se známými kapitálovými investicemi, proměnit v „hvězdy“?). Měli byste si uvědomit, že v různých publikacích mohou být strategická rozhodnutí nazývána odlišně. Takže „psy“ lze nazvat „chromé kachny“, „divoké kočky“ - „otazníky“. Na rozdíl od matice BCG se dvojrozměrná matice General Electric-McKinzy nazývá SZH Atraktivita - konkurenční pozice. Rozhodnutí učiněná na základě analýzy této matice jsou podobná rozhodnutím, která lze získat z analýzy matice BCG. Rozhodovací pravidla jsou stejná jako v analýze matice BCG.

tabulka 2

Takže „psy“ lze nazvat „chromé kachny“, „divoké kočky“ - „otazníky“. Na rozdíl od matice BCG se dvojrozměrná matice General Electric-McKinzy nazývá SZH Atraktivita - konkurenční pozice. Rozhodnutí učiněná na základě analýzy této matice jsou podobná rozhodnutím, která lze získat z analýzy matice BCG. Pravidla rozhodování jsou stejná jako pro analýzu matice BCG. Řízení implementace strategie . Řízení strategie je velmi složitý problém. Manažer odpovědný za strategii musí být schopen plnit mnoho vůdčích rolí a jednat jako podnikatel a stratég. Správce a vykonavatel strategie, asistent, mentor, řečník. Distributor zdrojů, poradce, politik, mentor a oblíbený vůdce.

Zkušenosti více než jednou prokázaly, že segmentace prostředí firmy při určování SZH. je pro manažery obtížný úkol. Důvodem problémů je zaprvé to, že pro mnoho lidí není snadné změnit jejich pohled: jsou zvyklí na to, že vidí vnější prostředí z pohledu tradičního souboru výrobků vyráběných jejich společností, a musí se na životní prostředí dívat jako na oblast zrození nových potřeb, které mohou přilákat jakéhokoli konkurenta. Ansoff považoval za užitečné z praktického hlediska radit manažerům, že při oddělování SZH nepoužívají tradiční názvy nebo vlastnosti produktů své firmy.

Druhým zdrojem obtížnosti je to, že SZH je popsána mnoha proměnnými. Před přijetím tohoto konceptu vyhodnotila firma své prostředí podle míry růstu odvětví, ve kterých působí. SZH by měl být popsán pomocí následujících parametrů.

Perspektivy růstu, které by měly být vyjádřeny nejen tempem růstu, ale také charakteristikou životního cyklu poptávky.

Vyhlídky na ziskovost, které se neshodují s vyhlídkami na zisk (obrovský růst na trhu čipů 64 kB byl příkladem prosperity bez zisku).

Očekávaná úroveň volatility, při níž je výhled nejasný a může se změnit.

Hlavní faktory úspěšné soutěže v budoucnosti, které určují úspěch v SZH.

Aby bylo možné přijímat dostatečně racionální rozhodnutí o přidělování zdrojů, aby byla zajištěna konkurenceschopnost a zachována strategie rozvoje, musí manažeři projít velkým množstvím kombinací faktorů (1-4), které se výrazně liší v procesu segmentace trhu. V tomto případě je nutné vybrat poměrně úzký rozsah SZH, jinak rozhodnutí o nich ztratí svou úplnost a proveditelnost. V praxi najdete ve velkých firmách 30 až 50 SZH. Stejný počet lze samozřejmě nalézt v malých firmách, pokud je jejich diverzifikace široká.

Parametry		Perspektivy		Určující faktory
Potřeba				Fáze vývoje poptávky; Velikost trhu; Kupní síla; Obchodní překážky
Technologie		Ziskovost
Typ klienta		Nestabilita		Hospodářský; Technologický; Sociálně politický
Zeměpisná oblast		Faktory úspěchu

Obrázek 2 - Postup pro identifikaci strategických ekonomických zón

Postup pro oddělení SZH je znázorněn na Obr. 2. Jak je patrné z levé strany obrázku, tento proces začíná identifikací potřeb, které je třeba splnit, a poté přejde k otázce technologie a analýze typů zákazníků. Za různé SBA se obvykle považují různé kategorie zákazníků (koncoví uživatelé, průmyslníci, svobodná povolání, vládní agentury). Další klasifikace je podle geografie potřeb. Na pravé straně obrázku je seznam faktorů, které se mohou ve dvou zemích úplně lišit. Ve stejné zemi jsou možné regionální rozdíly, které by se měly zohlednit při další segmentaci trhu. Současně, pokud se ukáže, že parametry a vyhlídky jsou ve dvou nebo více zemích téměř stejné, lze je považovat za jeden SBA.

Systematické strategické plánování se zrodilo v prostředí hojných zdrojů. Plánovači se zabývali pouze výběrem nejatraktivnějších trhů, technologií, geografických oblastí a produktových sad pro firmu. Při provádění strategie identifikovali potřeby peněz, lidských a materiálních zdrojů a doufali, že vůdci finančních, personálních a veřejných služeb tyto potřeby bez problémů uspokojí.

Události posledních let vyvolávají pochybnosti, že takové podmínky budou pokračovat i v budoucnu. Nejprve výzkum Římského klubu dal světu obecné pochopení toho, jak omezené přírodní zdroje jsou. Poté ropná krize ukázala, jak rychlý růst cen zdrojů může podkopat a zcela popřít produktovou a tržní strategii kterékoli firmy. A konečně, globální stagflace vedla k nedostatku peněžních zdrojů a zastavila růst mnoha firem. V budoucnu by měl člověk očekávat nedostatek a omezený přístup ke zdrojům z důvodu jejich fyzického nedostatku i z politických důvodů.

Novou výzvou je rozšířit strategickou perspektivu firmy tak, aby bylo možné zohlednit zdroje i tržní perspektivy. Omezení zdrojů ukládá každý. Přísnější limity toho, čeho může firma dosáhnout na komoditních trzích. V mnoha firmách, které se potýkají s těmito omezeními, je plánování skutečně prováděno pomocí metody náklady na výstup: nejprve je určeno, jaké zdroje může firma mít, a na základě těchto údajů pak firma stanoví svou strategii pro produktový trh.

Z pohledu postupu plánování toto obousměrné propojení mezi strategiemi zdrojů a trhu produktů poněkud komplikuje práci, ale nepředstavuje nepřekonatelné překážky. Snad nejobtížnější je přijmout nový postup pro manažery. V průmyslové éře se horizonty růstu nekonečně rozšiřovaly a měřítka byla stanovena pouze do té míry agresivity manažerů, jejich sklonu k podnikatelským dobrodružstvím. V postindustriálním světě s omezenými zdroji musí manažeři zvážit, co chtějí dělat s tím, co mohou dělat. To nutně neznamená pasivní přijetí omezení zdrojů. Při tvorbě strategií podnikatelských zdrojů existuje tolik prostoru pro kreativitu, jako je tomu ve vývoji produktových, tržních a technologických strategií. Pokud se firma potýká s problémy při poskytování strategických zdrojů, je přidělení strategických zdrojových zón v potřebách zdrojů společnosti důležitým krokem při formulaci podnikové strategie zdrojů.

Kromě omezených zdrojů se firma stále více potýká s vlivem právních rámců, sociálního tlaku, zasahování do rozhodování a jednání různých skupin uvnitř i vně firmy, které nejsou zapojeny do procesu řízení.

Již před 20 lety to bylo považováno za menší problém, mimo hlavní zájmy podnikových manažerů. Její řešení se zdálo jednoduché. Tlak na podnikání byl vysvětlen tím, že vláda a široká veřejnost „nechápou“, jaké výhody společnost přináší společnosti a jak důležité je pro společnost, aby tak učinila, aby tyto výhody přinesla. Řešením bylo vzdělávat veřejnost o duchu svobodného podnikání a usilovat o vládní podporu podnikání. Tyto pozice spočívaly v neustálém a pevném odporu vůči jakékoli formě omezení manažerské svobody. Za posledních 20 let se však počet omezení v té či oné podobě zvýšil. Průměrný spotřebitel přestal existovat jako skromný a neznámý zákazník - transformoval se, stal se náročným, vybíravým kritikem; vlády, zejména evropské, začaly přijímat politická rozhodnutí; široká veřejnost byla s firmou stále více rozčarovaná.

Vztahy se společností tak přestávají být sekundárním problémem a proměňují se v jeden z klíčových. Kromě tržních a zdrojových strategií budou firmy stále více muset rozvíjet strategie sociálních vztahů. Prvním krokem při formulaci takových strategií je rozdělit heterogenní sociopolitické vlivy a rozdělit je na oddělené, přesně definované skupiny strategického vlivu.

Kapitola 2. Segmentace trhu a strategické ekonomické zóny podniku LLC „Chetyre ROOMS“

.1 Obecná charakteristika podniku LLC „Čtyři pokoje“

Plné jméno Společnost s ručením omezeným „Chetyre Rooms“ je zkrácený název LLC „Chetyre Rooms“. Sídlo: Rusko, Ufa, st. Řemeslná výroba 18

Společnost s ručením omezeným LLC „Chetyre Rooms“ byla založena na začátku roku 2000 společností LLC „Chetyre Rooms“ - sítí obchodů s nábytkem, a to jak na území Ufa, tak i mimo ni. Nábytek se prodává jak vlastní výrobě, tak partnerům. Díky tomuto prodejnímu systému je možné nakupovat nábytek přímo z výroby, obcházet zprostředkovatele a tím šetřit rozpočet kupujících.

Pro zvýšení objemu prodeje pracují dvě hlavní divize společnosti:

marketingové oddělení

maloobchodní prodejní oddělení.

Marketingové oddělení je zodpovědné za efektivní vedení reklamních kampaní, dostupnost atraktivních letáků na maloobchodním místě, výzkum spotřebitelských preferencí a další činnosti spojené s marketingovým oddělením. Prodej nábytku prostřednictvím maloobchodní sítě se provádí částečně prostřednictvím vlastních showroomů na území Ufa, jakož i prostřednictvím showroomů na území republiky. Společnost pracuje především se segmentem středního trhu.

Je důležité, že segment nábytku na trhu neustále roste, zejména podíl nábytku průměrné hodnoty, který je způsoben:

stabilní kvalita nábytku;

rysy struktury spotřebitelského trhu;

dostupná cena.

Uvažovaná společnost LLC „Four Rooms“ zaujímá střední pozici na trhu, tzn. prodává výrobky za průměrné ceny a nemá ani největší, ani nejmenší objem prodeje.

Nábytek od LLC "Four Rooms" je dodáván do velkých nákupních center, vzdělávacích institucí, sociálních institucí, finančních a administrativních organizací. Hlavním zaměřením společnosti je prodej kvalitního nábytku za relativně nízké ceny.

Celkově je nábytkářský průmysl v dospělosti. Všechny firmy udržují průměrnou cenovou hladinu a soutěží o parametry jako reklama, služba, kvalita produktu, doplňkové služby atd. V nábytkářském průmyslu nelze konkurenci nazvat tvrdou, protože Poptávka po nábytkových výrobcích rychle roste. Současně konkurenti rychle kopírují metody dodatečných pobídek pro zákazníky a vyžaduje si velké úsilí, aby si udržel pozici v tomto odvětví.

Počet firem, které se snaží vstoupit do tohoto odvětví, od té doby stále roste toto odvětví je přitahováno vysokými zisky a rostoucí poptávkou po produktech. Nováčci v oboru nabízejí výrobky za nižší ceny. Tento trend může vést k nepřiměřenému růstu spotřebitelské poptávky a nabídky v tomto odvětví jako celku, což je pro společnost „Chetyre Khatny“ LLC nežádoucí. Předtím, než nabídne produkt zákazníkovi, pracují zaměstnanci organizace dlouho studovat poptávku, preference a preference zákazníků. Společnost pracuje s vysokou kvalitou a kulturou služeb. Individuální přístup ke každému klientovi pomáhá neustále rozšiřovat okruh partnerů a klientů

Mezi úspěchy společnosti patří zasloužená ocenění na evropských výstavách, diplom „Nejlepší podnik roku“, ceny za originální nápady, design a vysoce kvalitní výrobky. Podnik je vybaven vysoce výkonným vysoce kvalitním dováženým zařízením, které vyrábí známé zahraniční firmy v Itálii a Německu, a které má vysoce kvalifikované odborníky. Nábytek je certifikován a odpovídá současným státním standardům Ruské federace.

Organizační a právní forma. LLC „Čtyři pokoje“ funguje v souladu s občanským zákoníkem Ruské federace a federálním zákonem „o společnostech s ručením omezeným“ ze dne 8. února 1998 č. 8-FZ. Podnik založilo několik osob, jejichž základní kapitál se dělí na akcie o velikosti stanovené v zakládajících dokumentech. Členové společnosti neodpovídají za své závazky a nesou riziko ztrát spojených s činnostmi společnosti v mezích hodnoty jejich příspěvků. Zakládacími dokumenty společnosti jsou stanovy a stanovy společnosti.

Organizace existuje, aby dosáhla něčeho ve svém prostředí. Konkrétní účel nebo poslání organizace je obvykle jasné od samého začátku. Postupem času, jak organizace roste, však program může ztratit jasnost.

Dobře vyvinuté poslání umožňuje zaměstnancům společnosti cítit se jako účastníci společné příčiny ve vývoji otevíracích příležitostí, dává jim cíl, zdůrazňuje jejich význam a cíle.

Poslání organizace z hlediska tržní orientace definuje podnik z hlediska jeho činnosti tak, aby sloužil konkrétním skupinám spotřebitelů a / nebo splňoval specifické potřeby a požadavky.

Dotyčná společnost deklaruje následující filosofii: naše společnost je navržena tak, aby uspokojila stále rostoucí poptávku po nábytku na trhu Ufa. V budoucnu společnost Four Rooms LLC plánuje rozšířit svou působnost na sousední regiony, aby lépe vyhovovala potřebám obyvatelstva, poskytovala lidem další související produkty a zároveň vytvořila další pracovní místa, a to jak v samotném podniku, tak v podnicích vyrábějících nábytek, a dosáhla stejných cílů nejvíce, nakonec, získat větší zisk.

Poslání společnosti LLC „Čtyři pokoje“ lze tedy formulovat jako motto: „Každému poskytujeme nejlepší příležitost vybavit si svůj životní prostor.“

2.2 Charakteristika hlavních spotřebitelů nábytkářského podniku LLC Chetyre ROOMS

Společnost s nábytkem LLC "Four Rooms" se zabývá výrobou a prodejem nábytku na trhu Ufa, v maloobchodě a velkoobchodě, určeným pro střední segment trhu. Řetěz nábytkových salonů LLC "Čtyři pokoje" má mnoho prodejních míst, a to jak ve městě, tak i mimo něj.

Tato studie se provádí ve městě Ufa. Účel studie: identifikovat hlavní segmenty spotřebitelů, které by měla vést společnost „Čtyři pokoje“, a také zjistit postoj k nábytkovému salonu.

Hlavní charakteristiky vzorku. Studie se zúčastnilo celkem 70 lidí, ve věkových kategoriích od 20 let a vedoucích nejrůznější životní styl.

Ukázka: náhodná, souvislá. Metoda pozorování: dotazování (přiložený dotazník). Místo konání: nákupní centrum "Mega" na ulici. Rubizhnaya. Datum: od 1. do 8. srpna 2013

Analýza získaných dat: Pomocí průzkumu respondentů LLC "Čtyři pokoje" můžete identifikovat cílový segment, kterému by měla být věnována zvláštní pozornost.

Při analýze složení spotřebitelů z hlediska pohlaví se ukázalo, že hlavními kupujícími výrobků jsou ženy 64% (45 lidí); muži však tvoří pouze 36% (25 lidí) (viz obrázek 3).

Většina respondentů ve věku 31 až 40 let 38% (viz obrázek 4); na druhém místě jsou lidé ve věku 41 až 50 let, tvoří 26% respondentů.

Obrázek 3 - Pohlaví respondentů

Skupina spotřebitelů ve věku 21 až 30 let zabírá 16% z celkového počtu respondentů. Nejmenší skupiny kupujících nábytku jsou mladí lidé do 20 let, tvoří 9% a lidé nad 50 let, kteří tvoří 11%. Z toho vyplývá, že hlavní zájem společnosti musí být prokázán kategorii respondentů ve věku 31 až 50 let.

Obrázek 4 - Věk respondentů

Vzhledem k dosaženému výsledku lze analýzu dotazníků, respondentů podle úrovně příjmů, sloučit do následujících skupin: příjem přes 21 tisíc rublů. mezi 29% respondentů (viz obrázek 5); příjem od 16 do 20 tisíc rublů. 38% respondentů; příjem od 11 do 15 tisíc rublů. 26% a méně než 10 tisíc rublů. obdrží 7% respondentů, lze tedy učinit závěr, že příjem respondentů je ve věku 31 až 40 let, mají příjem 16 až 20 tisíc rublů, zatímco respondenti ve věku 41 až 50 let mají příjem, který se pohybuje od 11 do 15 t. rub.

Obrázek 5 - Příjem respondentů

Na otázku, co vás vede, při nákupu nábytku odpovědělo 36% respondentů, že kvalita a trvanlivost vyráběných výrobků hraje nejdůležitější roli. Patří sem také kategorie respondentů ve věku 31 až 40 let s příjmem asi 20 tun. třít. (viz obrázek 6); druhé místo zaujímá cena 27%, místo výroby a sláva společnosti zaujímají stejné pozice a každá činí 14%.

Na dotaz, jak často obnovujete nábytek, odpovědělo 43% respondentů, že jednou každých 10 let, jednou každých 15 let, 27% obnovuje nábytek, 14% spotřebitelů částečně obnovuje nábytek, každých 5 let a 20 let je obnovuje přibližně stejný počet respondentů, 9 % a 7% (viz obrázek 7). To potvrzuje, že nábytek lze klasifikovat jako předvýběrový a trvanlivý produkt.

Obrázek 6 - Důležité faktory při nákupu nábytku

Obrázek 7 - Frekvence nákupu nábytku

Na dotaz, zda je pro vás umístění obchodu důležité, 43% uvedlo, že ano, a 57% uvedlo, že to nebylo tak důležité (viz obrázek 8)

Obrázek 8 - Důležitost umístění obchodu

Po dotazu, zda je pro vás prodejna nábytku důležitá, odpověděla polovina respondentů, že je to důležité (viz obrázek 9); 30% odpovědělo, že na tom nezáleží, a 20% považovalo za obtížné odpovědět.

Obrázek 9 - Význam popularity obchodu s nábytkem

Při zodpovězení otázky týkající se hodnocení kvality služby byly názory respondentů rozděleny takto: 84% respondentů hodnotilo kvalitu služby jako „vynikající“, 14% ji vyhodnotilo jako „dobrou“, 2% ji vyhodnotilo jako „uspokojivou“, nebyla spokojena s kvalitou služby (viz viz. Obrázek 10), lze tedy dojít k závěru, že většina spotřebitelů výrobků je s kvalitou služeb spokojena.

Obrázek 10 - Posouzení kvality služeb

Na dotaz v dotazníku o zdroji obdržených informací o nábytkovém salonu „Čtyři pokoje“ odpovědělo 50% respondentů, že informace dostaly prostřednictvím televizní reklamy; 17% šlo na radu přátel; 22% poštou; 4% bylo v autě náhodně; 7% nabídlo svou vlastní odpověď (viz obrázek 11).

Na poslední otázku v dotazníku, o jejich přáních a návrzích, většina spotřebitelů odpověděla, že jsou plně spokojeni se vším v salonu Four Rooms. Na základě provedeného výzkumu je tedy možné identifikovat segment spotřebitelů podniku LLC "Chetyre ROOMS"

Obrázek 11 - Zdroje povědomí o showroomu nábytku „Čtyři pokoje“

Důležitost umístění obchodu a jeho pověst na trhu se týká asi poloviny respondentů; Kvalitu služby hodnotilo 84% respondentů jako „vynikající“, což ukazuje, že kupující jsou s nabízenou službou spokojeni. Zdrojem informací pro většinu je reklama v televizi a poštou a 17% šlo do obchodu na radu a doporučení.

Na základě práce obchodního salonu LLC "Čtyři pokoje" lze vyvodit následující závěry:

Studie ukazuje, že segmentace, která je jednoduchým procesem vzdáleného rozdělení trhu na části v závislosti na určitých faktorech, je jedním z nejdůležitějších úkolů pro podnik, který chce plně a plně uspokojit potřeby spotřebitelů s cílem maximalizovat zisk.

Dnes má společnost „Čtyři pokoje“ pevné postavení na trhu a místě. Vyhlídky na další rozvoj se samozřejmě zvýšily, ale zároveň se již nashromáždilo mnoho a skutečně skutečných úspěchů: zasloužená ocenění, diplomy a hlavně - uznání zákazníků a partnerů

Hlavním cílem společnosti LLC "Čtyři pokoje" je generovat zisk a rozdělit mezi majitele. Hlavním úkolem společnosti je najít nové klienty, vytvořit okruh zákazníků a spolupracovat se stálými partnery.

Souběžně s vývojem nových směrů ve výrobě nábytku došlo také ke zlepšení technické základny: zařízení používaná při výrobě byla neustále aktualizována, byly zakoupeny stroje italské, německé a nizozemské výroby, což zaručuje stálou kvalitu výrobků. Dlouholeté zkušenosti, vysoce kvalifikovaní odborníci, zavedení moderního průmyslového vybavení a technologií umožňují továrně cítit sebevědomí v současném extrémně konkurenčním prostředí.

Společnost se zabývá výrobou a prodejem čalouněného nábytku, který je v současné době perspektivním a výnosným obchodem. Výrobky se od konkurenčních produktů příznivě odlišují následujícími ukazateli: nízké ceny a vysoká kvalita, možnost výběru kompletní sady a čalounického materiálu, jakož i důležitý faktor je individuální přístup ke každému klientovi (tj. Pomoc zkušených designérů při výběru), s přihlédnutím ke zvláštnostem interiéru bytu zákazníka, doručení do cíle. Firma spolupracuje s renomovanými dodavateli. Všechny výrobky jsou vysoce kvalitní, což přitahuje širokou škálu kupujících. Kupující jsou také přitahováni různorodým sortimentem zboží. Zaujímá významné postavení na regionálním trhu s nábytkem. Zaměstnanci neustále zlepšují odborné dovednosti: napomáhají to pravidelná školení v oblasti efektivního prodeje a plánované činnosti ve výrobních odděleních zaměřené na zlepšování kvality výrobků.

LLC "Čtyři pokoje" vyrábí světlý, módní nábytek z ekologických materiálů, který najde svého vděčného a masového spotřebitele. Produkt je neustále aktualizován, probíhají aktivní inovativní činnosti. Společnost "Čtyři pokoje" je dnes výrobou vybavenou moderním technickým vybavením. Úspěch podniku je vždy úspěchem jeho týmu. Společnost má velmi dobré recenze od zákazníků, má pověst společnosti s vysoce kvalitním zbožím.

LLC "Chetyre Rooms" má velký potenciál, a protože trh s nábytkem v regionu Ufa se rychle rozvíjí a komerční podnik, je prostě nezbytné být vždy o krok napřed, aby se udržel rytmus a neztratila se konkurenceschopnost. Dnešní úspěch podniku není důvodem k odpočinku na vavřínech. Tyto úspěchy, potvrzení, že zvolila správnou cestu, jsou pobídkou pro další rozvoj.

2.3 Charakteristika strategických ekonomických zónLLC "Čtyři pokoje", jakož i vývoj alternativ a výběr strategie pro každý SZH

segmentace trhu strategické podnikání

Strategická oblast podnikání (SZH) je samostatným segmentem vnějšího prostředí, ve kterém organizace má nebo chce využívat. Výběr SZH pro LLC „Čtyři pokoje“ bude proveden z následujících alternativ:

· Výroba pohovek;

· Provedení projekčních prací;

· Montáž pro jednotlivé objednávky.

Výroba pohovek je hlavním zdrojem příjmu organizace. Investice do této SZH spočívají hlavně ve výrobních nákladech.

Poptávka po tomto typu produktu je vysoká a bude udržována na této úrovni, dokud bude poptávka po produktu. Dnes je poptávka stabilní. Úroveň konkurence pro tuto službu je průměrná. LLC "Four Rooms" má oproti konkurenčním organizacím následující výhody:

· Nejkratší dodací lhůty;

· Image a pověst organizace;

· Specializace na tento typ služby po dobu více než 15 let;

· Nejdelší záruční doba a kvalita.

Lze předpokládat, že pozice podniku se nezmění k horšímu, navíc existuje perspektiva určitého růstu.

Provádění projekčních prací. Společnost přijímá projektové zakázky, na žádost klienta jsou prováděny veškeré technické a umělecké potěšení. Tato služba poskytuje další konkurenční výhodu.

Montáž pro jednotlivé objednávky. Na žádost klienta provádí společnost individuální montáž za příplatek. Pro firemní klienty je poskytována sleva na montáž.

Z výše uvedených pěti strategických ekonomických zón pro další vytvoření rozvojové strategie LLC „Chetyre Rooms“ vyčleníme první a druhý zemědělský závod:

Je třeba zdůraznit první SZH, protože výroba počítačových stolů je hlavní činností organizace. Další postavení organizace na trhu a rozvoj dalších činností závisí na rozvoji této SZH.

Tyto dvě SZH jsou tedy strategicky nejvýznamnější:

Výroba počítačových stolů;

Pro vybrané SZH nabídneme alternativy rozvoje a na jejich základě vytvoříme obecnou strategii rozvoje organizace.

SZH 1. Výroba sedacích souprav

Současný stav je charakterizován vysokým podílem výroby pohovek na trhu a stabilní poptávkou po službách na tomto produktovém trhu.

Podle předložené matice BCG odpovídá pozice této SZH „Cash cow“ ve fázi „vývoje“ životního cyklu. Pro dlouhodobé udržení své pozice jsou nezbytná opatření na podporu tohoto SZH. Požadovaným stavem uvažovaného SZH je tedy posílení jeho pozice na trhu. K dosažení požadovaného stavu můžete použít jednu z následujících strategií:

1. Strategie omezeného růstu: předpokládá se použití velkého množství surovin. V tomto případě však není vhodný silný organizační růst. Pozice Wildcat již předpokládá, že obchodní firma má vedoucí postavení na trhu a že existuje tendence, že si ji bude udržovat po dlouhou dobu. Není proto nutné uchýlit se k vysokým organizačním nákladům.

2. Strategie rozvoje objemu výroby: Tato strategie je pro organizaci vhodnější, protože v tomto případě a obecně je spokojena se svou pozicí a nemá smysl ji riskovat. Kromě toho je tato trasa jednodušší a pohodlnější ve vyspělých odvětvích se statickou technologií. Omezeného růstu lze dosáhnout podporou reklamy. Pro realizaci této strategie musí organizace vytvořit marketingové oddělení, najmout dva obchodníky a poskytnout reklamní kampaň. Odhadované náklady na přidělení samostatné kanceláře, technického vybavení, najímání specialistů (odpovídající mzdy) a reklamní kampaně budou činit 1 milion rublů.

Postava: 12 Matrix BCG pro SZH 1

Současný stav je charakterizován rozsáhlou reklamní kampaní zaměřenou na přilákání nových zákazníků (protože u tohoto typu výroby převládá vysoká konkurence, je nutné neustále propagovat váš produkt) V matici BCG odpovídá pozici „Mléčná kráva“. Strategií v této pozici SZH je růst a dosažení pozice „Star“.

1. Strategie konvenční (základní) reklamy: zaměřená na průměrného spotřebitele. Dlouhodobým zvyšováním obratu by měl zisk dosáhnout významné úrovně. Výsledky této strategie plně neodrážejí požadovaný stav SZH, tj. tempo růstu nárůstu klientské základny nebude růst dostatečně rychle ve vztahu k objemu výroby. Odpovídá nařízení „Wildcat“.

2. Strategie běžné (základní reklamy) + agresivní reklamy: odpovídá pozici „Mléčná kráva“. S cílem zvýšit klientskou základnu bude provedena hlavní reklama a zavedení agresivní reklamy bude provedeno paralelně. Tato strategie co nejvíce odpovídá našim zájmům v tomto SZH. Pro vývoj tohoto SZH volíme alternativu 2.

K realizaci této strategie je nutné: provést marketingový průzkum trhu této SZH; analyzovat reakci trhu, konkurentů, spotřebitelů na změny, ke kterým došlo; určit, na jaké období používat agresivní reklamu; po dobytí trhu se rozhodněte, jakou intenzitu budete muset inzerovat. Zvýšení objemu výroby bude muset být doprovázeno reklamní kampaní. Náklady na organizaci této strategie budou zahrnovat náklady na marketingový výzkum a reklamní kampaň.

Na základě výše uvedeného je možné formulovat obecnou strategii pro firmu, která bude kombinovat dvě strategie pro různé SZH. Lze jej formulovat takto: „Podpora postavení na trhu služeb při výrobě a prodeji pohovek prostřednictvím agresivní reklamy.“

Navrhuji provádět strategie pro dva vybrané SZH paralelně, jak se to zdá možné. Implementace druhé strategie zabere více času než první. Celkový čas na implementaci celé strategie se tedy bude rovnat času na implementaci druhé strategie.

Závěr

Jednou z hlavních činností společnosti je segmentace trhu, která společnosti umožňuje akumulovat finanční prostředky v určité oblasti podnikání. Firma nemusí mít dostatek zdrojů, aby mohla působit na celém trhu, a proto hledá ziskový segment, který odpovídá jeho zdrojům a schopnostem. Segmentace trhu spočívá v rozdělení na relativně jasné skupiny spotřebitelů (segmenty trhu), které mohou být zaměřeny na různé produkty, a proto vyžadují odlišné marketingové úsilí.

Pak si prodávající musí vybrat jeden nebo více z nejziskovějších segmentů trhu pro sebe. Chcete-li to však provést, musíte se nejprve rozhodnout, kolik segmentů by mělo být pokryto. Volba konkrétního trhu určuje jak rozsah konkurentů-firem, tak možnosti jeho umístění. Po prozkoumání postavení konkurentů se firma rozhodne, zda se má nacházet v blízkosti pozice jednoho z konkurentů, nebo se pokusit zaplnit mezeru zjištěnou na trhu. Pokud firma zaujme pozici vedle jednoho z konkurentů, musí odlišit svou nabídku z důvodu produktu, jeho cenových a kvalitativních rozdílů. Přesné rozhodnutí o umístění umožní firmě přejít k dalšímu kroku, kterým je podrobné plánování marketingového mixu.

Segmentace může mít výhody a nevýhody, ale bez ní se nelze obejít, protože v moderní ekonomice lze každý produkt úspěšně prodat pouze určitým tržním segmentům, ale nikoli celému trhu.

Stručně řečeno, mělo by se říci, že životaschopnost a úspěšná výkonnost společnosti v budoucnu bude určována tím, do jaké míry je schopna opustit obvyklý „pohled dovnitř“, čelí tradičním trhům a druhům produktů, ve prospěch „nahlédnutí do vnějšího světa“ budoucích trendů, nebezpečí a nové příležitosti. V této reorientaci mohou být užitečné koncepce SBA, strategické zdroje a strategické pákové skupiny, protože pomáhají redukovat složité jevy na jednoduché.

Seznam doporučení

1. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Strategické řízení: učebnice. manuál. - M.: INFRA-M, 2012. - 285 s.

2. Vikhansky O.S. Strategické řízení. - M.: Gardariki, 2009. - 296 s.

3. Gurkov I.B. Strategické řízení organizace: Učebnice. - M.: Obchodní škola „Intel-syntéza“, 2008. - 208 s.

4. Dibb S., Simkin L. Praktický průvodce segmentací trhu / 2011

5. Zozulev A.V. Segmentace trhu: Uch. příspěvek. - Charkov: Student Center, 2008 .-- 232 s.

A.G. Kosterin Praxe na segmentaci trhu. - SPb: Peter, 2009. - 288 s.

Lapygin Yu.N. Strategické řízení: učebnice. manuál. - M.: INFRA-M, 2010. - 236 s.

McDonald M., Dunbar J. Segmentace trhu: Praktický průvodce / Per. 2. eng. ed. - M.: Delo and Service, 2011. - 288 s.

Markova V.D. Strategické řízení: přednáška - M.: INFRA-M, 2008 .-- 288 s.

10. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F., Základy managementu: abstract-digest. Moskva: 2008

11. Panov A.I. Strategické řízení: učebnice. manuál. - M.: UNITI-DANA, 2011 .-- 303 s.

12. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategické řízení. Učebnice pro vysoké školy. - M.: Banky a směnárny, UNITI, 2009.

13. Shamkhalov FI Americký management: teorie a praxe. M., 2011.

Jakmile management spojí vnější hrozby a příležitosti s vnitřními silnými a slabými stránkami, může určit strategii, kterou bude následovat. V této fázi vedení již odpovědělo na otázku: „Jaký druh podnikání děláme?“ a nyní připraveni se vypořádat s otázkami: „Kam jdeme?“ a „Jak se dostaneme od bodu, kde jsme nyní, k bodu, kde chceme být?“

Proces výběru strategie se skládá z fáze vývoje, ladění a analýzy nebo hodnocení. V první fázi jsou vytvářeny strategie, které vám umožní dosáhnout vašich cílů. V této fázi je důležité vyvinout co nejvíce alternativních strategií. Ve druhé fázi jsou strategie upřesněny na úroveň přiměřenosti různorodým cílům rozvoje podniku. Vytváří se obecná strategie. Ve třetí etapě jsou alternativy analyzovány v rámci zvolené obecné strategie firmy a jsou hodnoceny podle stupně vhodnosti pro dosažení jejích hlavních cílů. Zde je obecná strategie naplněna konkrétním obsahem. Moderní koncepce strategického plánování umožňuje využití efektivní metodologické techniky při vývoji strategie organizace - strategické členění a alokaci strategických ekonomických zón.

Strategické ekonomické zóny (SZH) jsou samostatným segmentem prostředí společnosti, ke kterému má nebo chce získat přístup. Parametry pro oddělení SZH od vnějšího prostředí společnosti jsou: určitá potřeba (například potřeba jídla nebo oblečení); technologie, pomocí které lze tuto potřebu uspokojit. Potřeba potravin tedy může být uspokojena pomocí technologií v zemědělskoprůmyslovém a zpracovatelském průmyslu, jakož i pomocnými technologiemi pro výrobu papírových, skleněných a plastových obalů. Potřeba teplého oblečení lze uspokojit pomocí technologií z textilního, kožedělného a kožedělného průmyslu; typ klienta (například populace, sociální organizace, vládní organizace); geografie poptávky (z pohledu fáze životního cyklu poptávky a úrovně uspokojení poptávky).

Jedna a tatáž potřeba může být uspokojena různými výrobními technologiemi a jinou sadou. Umění definování souboru technologií při identifikaci SZH je zajistit, aby podnik dosáhl synergického účinku z jejich interakce. Když už mluvíme o správném výběru strategie, je třeba poznamenat, že důležitým úkolem strategického řízení je určit proporce a míry omezení jedné výroby a vývoje jiné výroby. Podnik se může přesunout z jedné ekonomické zóny do druhé.

Existuje několik modelů pro výběr strategické pozice. Všechny jsou založeny na posouzení budoucího stavu SZH pomocí dvou jednoduchých nebo složitých parametrů (Y, X) a určení pozic na SZH na základě rozdělení jejich parametrů v buňkách matice 2x2, 3x3 a 4x4. Nejběžnější jsou modely pro hodnocení volby strategické pozice, uvedené v tabulce 1.

Tabulka 1. Model pro posouzení volby strategické pozice

Ruské společnosti dosud nemají praxi strategické segmentace svého prostředí a rozvoje struktury trhu společnosti.

Podívejme se blíže na dvojrozměrnou matici BCG „Míra růstu - podíl na trhu“. V tomto modelu analýzy je pro každý SZH stanoveno odborné posouzení budoucích temp růstu a podílu na trhu ve srovnání s podílem předního konkurenta.

Předpokládá následující soubor strategických rozhodnutí. (Obrázek 1)

Obrázek 1

„Hvězdy“ - ochrana a posílení pozice; "Psi" - zbavit se strategických oblastí řízení, pokud neexistují přesvědčivé důvody pro jejich uchování; Hotovostní krávy - přísná kontrola kapitálových výdajů, převod přebytečných příjmů pod kontrolu vrcholového managementu; „Divoké kočky“ - další studium (mohou se údaje SZH s určitou investicí proměnit v „hvězdy“?). Měli byste si uvědomit, že v různých publikacích mohou být strategická rozhodnutí nazývána odlišně. Takže „psy“ lze nazvat „chromé kachny“, „divoké kočky“ - „otazníky“.

Na rozdíl od matice BCG se dvojrozměrná matice General Electric-McKinzy nazývá SZH Atraktivita - konkurenční pozice. Rozhodnutí učiněná na základě analýzy této matice jsou podobná rozhodnutím, která lze získat z analýzy matice BCG. Pravidla rozhodování jsou stejná jako pro analýzu matice BCG. „Divoké kočky“ - další studie (mohou se údaje ze SZH, se známými kapitálovými investicemi, proměnit v „hvězdy“?). Měli byste si uvědomit, že v různých publikacích mohou být strategická rozhodnutí nazývána odlišně. Takže „psy“ lze nazvat „chromé kachny“, „divoké kočky“ - „otazníky“. Na rozdíl od matice BCG se dvojrozměrná matice General Electric-McKinzy nazývá SZH Atraktivita - konkurenční pozice. Rozhodnutí učiněná na základě analýzy této matice jsou podobná rozhodnutím, která lze získat z analýzy matice BCG. Pravidla rozhodování jsou stejná jako pro analýzu matice BCG.

tabulka 2

Takže „psy“ lze nazvat „chromé kachny“, „divoké kočky“ - „otazníky“. Na rozdíl od matice BCG se dvojrozměrná matice General Electric-McKinzy nazývá SZH Atraktivita - konkurenční pozice. Rozhodnutí učiněná na základě analýzy této matice jsou podobná rozhodnutím, která lze získat z analýzy matice BCG. Pravidla rozhodování jsou stejná jako pro analýzu matice BCG. Řízení implementace strategie . Řízení strategie je velmi složitý problém. Manažer odpovědný za strategii musí být schopen plnit mnoho vůdčích rolí a jednat jako podnikatel a stratég. Správce a vykonavatel strategie, asistent, mentor, řečník. Distributor zdrojů, poradce, politik, mentor a oblíbený vůdce.

Zkušenosti více než jednou prokázaly, že segmentace prostředí firmy při určování SZH. je pro manažery obtížný úkol. Důvodem problémů je zaprvé to, že pro mnoho lidí není snadné změnit jejich pohled: jsou zvyklí na to, že vidí vnější prostředí z pohledu tradičního souboru výrobků vyráběných jejich společností, a musí se na životní prostředí dívat jako na oblast zrození nových potřeb, které mohou přilákat jakéhokoli konkurenta. Ansoff považoval za užitečné z praktického hlediska radit manažerům, že při oddělování SZH nepoužívají tradiční názvy nebo vlastnosti produktů své firmy.

Druhým zdrojem obtížnosti je to, že SZH je popsána mnoha proměnnými. Před přijetím tohoto konceptu vyhodnotila firma své prostředí podle míry růstu odvětví, ve kterých působí. SZH by měl být popsán pomocí následujících parametrů.

1. Perspektivy růstu, které by měly být vyjádřeny nejen tempem růstu, ale také charakteristikou životního cyklu poptávky.

2. Vyhlídky na ziskovost, které se neshodují s vyhlídkou na zisk (obrovský růst trhu s 64k čipy dal příklad prosperity bez zisku).

3. Očekávaná úroveň volatility, při níž jsou perspektivy nejasné a mohou se změnit.

4. Hlavní faktory úspěšné soutěže v budoucnosti, které určují úspěch v SZH.

Aby bylo možné dostatečně racionálně rozhodovat o přidělování zdrojů, aby byla zajištěna konkurenceschopnost a aby byla zachována rozvojová strategie, musí manažeři v procesu segmentace trhu vyčíslit velké množství kombinací faktorů (1-4), které se od sebe výrazně liší. V tomto případě je nutné vybrat poměrně úzký rozsah SZH, jinak rozhodnutí o nich ztratí svou úplnost a proveditelnost. V praxi najdete ve velkých firmách 30 až 50 SZH. Stejný počet lze samozřejmě nalézt v malých firmách, pokud je jejich diverzifikace široká.

Obrázek 2 - Postup pro identifikaci strategických ekonomických zón

Postup pro oddělení SZH je znázorněn na Obr. 2. Jak je patrné z levé strany obrázku, tento proces začíná identifikací potřeb, které je třeba splnit, a poté přejde k otázce technologie a analýze typů zákazníků. Za různé SBA se obvykle považují různé kategorie zákazníků (koncoví uživatelé, průmyslníci, svobodná povolání, vládní agentury). Další klasifikace je podle geografie potřeb. Na pravé straně obrázku je seznam faktorů, které se mohou ve dvou zemích úplně lišit. Ve stejné zemi jsou možné regionální rozdíly, které by se měly zohlednit při další segmentaci trhu. Současně, pokud se ukáže, že parametry a vyhlídky jsou ve dvou nebo více zemích téměř stejné, lze je považovat za jeden SBA.

Systematické strategické plánování se zrodilo v prostředí hojných zdrojů. Plánovači se zabývali pouze výběrem nejatraktivnějších trhů, technologií, geografických oblastí a produktových sad pro firmu. Při provádění strategie identifikovali potřeby peněz, lidských a materiálních zdrojů a doufali, že vůdci finančních, personálních a veřejných služeb tyto potřeby bez problémů uspokojí.

Události posledních let vyvolávají pochybnosti, že takové podmínky budou pokračovat i v budoucnu. Nejprve výzkum Římského klubu dal světu obecné pochopení toho, jak omezené přírodní zdroje jsou. Poté ropná krize ukázala, jak rychlý růst cen zdrojů může podkopat a zcela popřít produktovou a tržní strategii kterékoli firmy. A konečně, globální stagflace vedla k nedostatku peněžních zdrojů a zastavila růst mnoha firem. V budoucnu by měl člověk očekávat nedostatek a omezený přístup ke zdrojům z důvodu jejich fyzického nedostatku i z politických důvodů.

Novou výzvou je rozšířit strategickou perspektivu firmy tak, aby bylo možné zohlednit zdroje i tržní perspektivy. Omezení zdrojů ukládá každý. Přísnější limity toho, čeho může firma dosáhnout na komoditních trzích. V mnoha firmách, které se potýkají s těmito omezeními, je plánování skutečně prováděno pomocí metody náklady na výstup: nejprve je určeno, jaké zdroje může firma mít, a na základě těchto údajů pak firma stanoví svou strategii pro produktový trh.

Z pohledu postupu plánování toto obousměrné propojení mezi strategiemi zdrojů a trhu produktů poněkud komplikuje práci, ale nepředstavuje nepřekonatelné překážky. Snad nejobtížnější je přijmout nový postup pro manažery. V průmyslové éře se horizonty růstu nekonečně rozšiřovaly a měřítka byla stanovena pouze do té míry agresivity manažerů, jejich sklonu k podnikatelským dobrodružstvím. V postindustriálním světě s omezenými zdroji musí manažeři zvážit, co chtějí dělat s tím, co mohou dělat. To nutně neznamená pasivní přijetí omezení zdrojů. Při tvorbě strategií podnikatelských zdrojů existuje tolik prostoru pro kreativitu, jako je tomu ve vývoji produktových, tržních a technologických strategií. Pokud se firma potýká s problémy při poskytování strategických zdrojů, je přidělení strategických zdrojových zón v potřebách zdrojů společnosti důležitým krokem při formulaci podnikové strategie zdrojů.

Kromě omezených zdrojů se firma stále více potýká s vlivem právních rámců, sociálního tlaku, zasahování do rozhodování a jednání různých skupin uvnitř i vně firmy, které nejsou zapojeny do procesu řízení.

Již před 20 lety to bylo považováno za menší problém, mimo hlavní zájmy podnikových manažerů. Její řešení se zdálo jednoduché. Tlak na podnikání byl vysvětlen tím, že vláda a široká veřejnost „nechápou“, jaké výhody společnost přináší společnosti a jak důležité je pro společnost, aby tak učinila, aby tyto výhody přinesla. Řešením bylo vzdělávat veřejnost o duchu svobodného podnikání a usilovat o vládní podporu podnikání. Tyto pozice spočívaly v neustálém a pevném odporu vůči jakékoli formě omezení manažerské svobody. Za posledních 20 let se však počet omezení v té či oné podobě zvýšil. Průměrný spotřebitel přestal existovat jako skromný a neznámý zákazník - transformoval se, stal se náročným, vybíravým kritikem; vlády, zejména evropské, začaly přijímat politická rozhodnutí; široká veřejnost byla s firmou stále více rozčarovaná.

Vztahy se společností tak přestávají být sekundárním problémem a proměňují se v jeden z klíčových. Kromě tržních a zdrojových strategií budou firmy stále více muset rozvíjet strategie sociálních vztahů. Prvním krokem při formulaci takových strategií je rozdělit heterogenní sociopolitické vlivy a rozdělit je na oddělené, přesně definované skupiny strategického vlivu.